Manual_CESO_STP_Versão Final

GOVERNO DE SÃO TOMÉ E PRÍNCIPE



No momento em que se publica o presente Manual de Gestão de Operações de Avaliação de Políticas, Programas e Projectos, São Tomé e Príncipe dispõe da Segunda Estratégia Nacional de Redução da Pobreza 2013-2016 a qual constitui o instrumento de planeamento de âmbito nacional de médio prazo - equivalente ao Plano Nacional de Desenvolvimento (PND). As orientações metodológicas e operacionais dele constantes, nomeadamente as relativas às operações de monitorização e avaliação, aplicam-se à Estratégia de Redução da Pobreza da mesma forma que se aplicam ao PND. São Tomé e Príncipe . Maio 2016

01. INTRODUÇÃO 06 1.1. Contexto 07 1.2. Âmbito do Manual 08 1.3. Estrutura do Manual 08 02. CICLO DAS OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO 09 2.1. Conceitos Fundamentais 10 2.1.1. Sistema Nacional de Planeamento 10 2.1.1.1. Arquitectura Geral 10 2.1.1.2. Horizonte Temporal e Responsabilidades Políticas e Técnicas 11 2.1.2. Ciclo de Políticas Públicas 13 2.1.3. Projecto 14 2.1.4. Ciclo de Projecto de Investimento Público 15 2.1.5. Articulação entre Ciclos de Política e de Projecto 17 de Investimento Público 2.1.6. Avaliação 18 2.2. Funções e Responsabilidades Institucionais da DNP 18 2.3. Funções e Responsabilidades dos Técnicos da DNP 20 2.4. Ciclo de Operações de Planeamento 21 2.4.1. Definição da Agenda 21 2.4.1.1. Descrição 21 2.4.1.2. Responsabilidades da DNP 21 2.4.2. Concepção de Políticas 22 2.4.2.1. Descrição 22 2.4.2.2. Responsabilidades da DNP 22 2.4.3. Programação 24 2.4.3.1. Descrição 24 2.4.3.2. Responsabilidades da DNP 24 2.4.4. Identificação 25 2.4.4.1. Descrição 25 2.4.4.2. Responsabilidades da DNP 30 2.4.5. Formulação 31 2.4.5.1. Descrição 31 2.4.5.2. Responsabilidades da DNP 39 2.4.6. Implementação 41 2.4.6.1. Descrição 41 2.4.6.1.1. Fase de arranque 42 2.4.6.1.2. Fase de Implementação Principal 42 2.4.6.1.3. Fase de encerramento 43 2.4.6.2. Responsabilidades da DNP 44 2.4.6.2. Relatórios de Implementação 46 2.4.7. Avaliação 49 2.4.7.1. Descrição 49 2.4.7.1.1. Tipos de Avaliação 49 2.4.7.1.2. Objecto de Avaliação 50 2.4.7.1.3. Critérios de Avaliação 50 2.4.7.1.4. Metodologia de Avaliação 52 2.4.7.1.5. Periodicidade das Avaliações 54 2.4.7.2. Responsabilidades da DNP 54

03. GESTÃO DE OPERAÇÕES DE AVALIAÇÃO 57 3.1. Avaliação Formativa 57 3.1.1. Conceitos Fundamentais 57 3.1.2. Avaliação Formativa Permanente 58 3.1.2.1. Objectivos e Responsabilidades 58 3.1.2.2. Metodologia de Avaliação Formativa Permanente 59 3.1.2.2.1. Pilares do Sistema 59 3.1.2.2.2. Plano de Monitoria 61 3.1.2.2.3. Recolha de Dados 62 3.1.2.2.4. Análise e Sistematização de Dados 65 3.1.3. Avaliação Formativa Periódica 70 3.1.3.1. Objectivos e Responsabilidades 70 3.1.2.2. Metodologia de Avaliação Formativa Periódica 71 3.1.4. Relatórios de Avaliação Formativa 75 3.2. Avaliação Sumativa 76 3.2.1. Conceitos Fundamentais 76 3.2.2. Objectivos e Responsabilidades 76 3.2.3. Avaliação Formativa Periódica 78 3.2.4. Relatórios de Avaliação Sumativa 80 04. GLOSSÁRIO 81 05. ANEXOS 90 5.1. Matriz SNP 91 5.2. Ficha Síntese de Projecto 94 5.3. Ficha Síntese de Programa 96 5.4. Folha de Conclusões 98 5.5. Relatório de Avaliação 102 ACB Análise Custo-Beneficío DMA Direcção de Monitoria e Avaliação DNP Direcção Nacional de Planeamento GCP Gestão do Ciclo do Projecto GOP Grandes Opções do Plano IOV Indicadores Objectivamente Verificáveis M&A Monitorização e Avaliação MEL Matriz de Enquadramento Lógico OGE Orçamento Geral do Estado PIP Programa de Investimentos Públicos PIP Programa de Investimentos Públicos PND Plano Nacional de Desenvolvimento SNP Sistema Nacional de Planeamento TIREP/TIRE Taxa Interna de Rendibilidade Económica do Projecto UGP Unidades de Gestão de Projecto VLE Valor Líquido Económico

01 1.1. CONTEXTO 1.2. ÂMBITO DO MANUAL 1.3. ESTRUTURA DO MANUAL

01. INTRODUÇÃO 1.1. CONTEXTO São Tomé e Principe dispõe de escassos recursos para financiar o seu processo de desenvolvimento, contando com o apoio da comunidade internacional para a realização de investimentos estruturantes. Num contexto de escassez de recursos financeiros, torna-se absolutamente fundamental melhorar a qualidade da despesa pública, seja de investimento ou corrente, promovendo a eficiência e eficácia na utilização dos recursos disponíveis. A promoção de uma cultura de avaliação da qualidade da despesa no seio da administração pública é, deste modo, um passo fundamental. A avaliação de políticas, programas e projectos públicos constitui uma actividade fundamental para a melhoria da qualidade da despesa. A Direcção Nacional de Planeamento (DNP) pretende assumir a vanguarda na dinamização desta cultura de avaliação através de: Avaliação formativa (monitorização) de programas e projectos de investimento público; Avaliação sumativa de políticas públicas. A Direcção de Monitoria e Avaliação de Políticas Públicas constitui a estrutura orgânica da DNP a quem compete dinamizar este processo, contemplando este a descrição dos processos e procedimentos a adoptar no cumprimento desta missão. INTRODUÇÃO - CONTEXTO | 7

1.2. ÂMBITO DO MANUAL Este manual visa apoiar as operações de monitorização e avaliação da responsabilidade da Direcção Nacional de Planeamento (DNP), no quadro das suas atribuições no âmbito do Sistema Nacional de Planeamento. Mais precisamente, o documento destina-se a apoiar os técnicos da Direcção de Monitoria e Avaliação (DMA) da DNP na realização das seguintes tarefas: Verificação da qualidade dos documentos a serem produzidos em cada uma das fases do Ciclo de Projecto de Investimento Público e preparação de informações internas; Controlo da execução dos projectos/programas, através de um sistema de monitorização e avaliação suportado em ferramentas que contribuirão para a organização padronizada das actividades do DMA e produção de relatórios adequados sobre o desempenho. A criação e utilização das ferramentas propostas permitirá aos Técnicos da DMA o acesso a métodos padronizados, permitindo-lhes ser um interveniente informado e capaz de tomar decisões apropriadas. Este Manual baseia-se em ferramentas de Gestão do Ciclo de Projecto (GCP) e pretende contribuir para o lançamento das bases do sistema de monitorização e avaliação da despesa pública de investimento. Poderá e deverá ser melhorado e desenvolvido, tendo por base a experiência decorrente da sua aplicação a programas e projectos. 1.3. ESTRUTURA DO MANUAL SECÇÃO DESCRIÇÃO Introdução Apresentação do âmbito e estrutura do manual. Esta secção descreve as funções e responsabilidades dos Técnicos da DNP nas diferentes fases do ciclo das operações de planeamento. Descreve cada uma das Ciclo de Operações de fases do ciclo e fornece ferramentas que permitem aos técnicos executarem as tarefas que lhe estão Planeamento atribuídosem cada fase. São também descritos os documentos essenciais a serem produzidos em cada fase do ciclo de projecto de investimento público Sistema de Esta secção explica os princípios e os principais Avaliação elementos de um sistema de monitorização de Políticas, de programas e projectos. São explicados Programas os métodos usados para recolher as informações e Projectos e a sua sistematização e analise a fim de produzir Públicos documentos internos normalizados. INTRODUÇÃO - ÂMBITO DO MANUAL - ESTRUTURA DO MANUAL | 06

02 CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO 2.1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 2.2. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS DA DNP 2.3. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS DOS TÉCNICOS DA DNP 2.4. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO

02. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO 2.1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 2.1.1. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMENTO 2.1.1.1. ARQUITECTURA GERAL O Sistema Nacional de Planeamento organiza-se em três tipos de ferramentas: Alicerces Políticos de Longo-Prazo: compreendendo a Agenda de Desenvolvimento a Longo-Prazo e Estratégias Sectoriais de Desenvolvimento a Longo-Prazo; Meios de Médio-Prazo: compreendendo o Plano Nacional de Desenvolvimento, Planos Sectoriais, Planos Regionais e Planos Distritais; Ferramentas de Curto Prazo: Grandes Opções do Plano (GOP), Programa de Investimentos Públicos (PIP) e Orçamento Geral do Estado (OGE). Estes instrumentos dispõem de natureza complementares: Prospectivos: Agenda de Desenvolvimento a Longo-Prazo; Referencial: Estratégias Sectoriais; Estratégicos e Operacionais: Plano Nacional de Desenvolvimento, Planos Sectoriais e Grandes Opções do Plano; Coordenação: Planos Regionais e Planos Distritais. MEIOS DE MEIOS DE MÉDIO-PRAZO MÉDIO-PRAZO . Plano Nacional . Planos Sectoriais de Desenvolvimento . Planos Sectoriais NOTAS . Planos Regionais . Planos Regionais . Planos Distritais . Plano Nacional de Desenvolvimento . Planos Distritais ARQUITECTURA ALICERCES ALICERCES FERRAMENTAS FERRAMENTAS GERAL POLÍTICOS DE POLÍTICOS DE CURTO-PRAZO CURTO-PRAZO LONGO-PRAZO LONGO-PRAZO . PIP . Agenda de Desenvolvimento . PIP . Agenda de Desenvolvimento . OGE . OGE a Longo-Prazo a Longo-Prazo . Grandes Opções do Plano . Grandes Opções do Plano . Estratégias Sectoriais . Estratégias Sectoriais CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 10

02. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO 2.1.1.2. HORIZONTE TEMPORAL E RESPONSABILIDADES POLÍTICAS E TÉCNICAS O Horizonte temporal e as responsabilidades políticas pelos diferentes instrumentos que compõem o SNP encontram-se descritas no diagrama seguinte: 2.1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS HORIZONTE TEMPORAL E RESPONSABILIDADES POLÍTICAS 2.1.1. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMENTO opções do Plano Assembleia Grandes 2.1.1.1. ARQUITECTURA GERAL Planos Regionais Governos Regionais e Câmaras e Distritais Planos Ministérios Sectoriais Plano Nacional de Assembleia Desenvolvimento Estratégias Ministérios Sectoriais Agenda de Desenv. Governo a Longo-Prazo 1 Ano 4 Anos 12 Anos 20 Anos CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 11

A responsabilidade técnica pela produção dos diferentes instrumentos bem como os correspondentes calendários de aprovação são apresentados nos diagramas seguintes: HORIZONTE TEMPORAL E RESPONSABILIDADES TÉCNICAS Grandes Serviço que Opções do Plano coordena SNP/DNP Planos Regionais Un. Regionais e Distritais e Distritais de Planeamento Planos Un. Sectoriais Sectoriais de Planeamento Plano Nacional de Serviço que Desenvolvimento coordena SNP/DNP Estratégias Unidades Sectoriais Sectoriais de Planeamento Agenda de Desenv. Serviço que a Longo-Prazo coordena SNP/DNP 1 Ano 4 Anos 12 Anos 20 Anos CALENDÁRIOS APROVAÇÃO Grandes opções do Plano Proposta até 30/09 Planos Regionais 3 Meses após aprovação e Distritais Prog. Governo + Variável Planos 3 Meses após aprovação Sectoriais Programa Governo Plano Nacional de 3 Meses após aprovação Desenvolvimento Programa Governo Estratégias Variável Sectoriais Agenda de Desenv. Variável a Longo-Prazo 1 Ano 4 Anos 12 Anos 20 Anos Uma tabela sistematizando a arquitectura do SNP encontra-se no Anexo 1. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 12

2.1.2. CICLO DE POLÍTICAS PÚBLICAS O SNP assenta no conceito de ciclo de políticas públicas o qual fornece o enquadramento estratégico à realização do investimento público. O ciclo de políticas públicas envolve cinco etapas: Agenda: o conjunto de temas ou problemas para os quais os decisores políticos, e as pessoas com eles relacionadas, prestam maior atenção a cada momento; Concepção/Decisão: Durante estas fases do ciclo das políticas públicas, os problemas e as propostas são transformados em programas de governo; Implementação: A implementação corresponde a uma fase crucial que medeia a decisão de intervir num determinado domínio e a realização de impactos no mundo real. Os impactos são gerados através de Despesa e Investimentos; Avaliação: A avaliação tem lugar ao longo de todo o ciclo. A avaliação permite tirar lições para a fixação de futuras agendas e melhorar a sua implementação. DEFINIÇÃO Agenda Nacional DE AGENDA de Desenvolvimento ACT PLAN Formativa e Sumativa AVALIAÇÃO CONCEPÇÃO Plano Nacional DE POLÍTICAS de Desenvolvimento CHECK Programa de IMPLEMENTAÇÃO TOMADA Grandes Opções Investimentos Públicos do Plano DO DE DECISÃO A DNP intervém nos seguintes momentos do ciclo de políticas públicas: Na concepção de políticas: produzindo orientações metodológicas para a preparação da Agenda de Desenvolvimento a Longo-Prazo e Plano Nacional de Desenvolvimento e coordenando, tecnicamente, a preparação das mesmas; Na tomada de decisão, através da definição das Grandes Opções do Plano que definem os princípios para alocação dos recursos orçamentais necessários à concretização das realizações que permitirão atingir os resultados previstos no Plano Nacional de Desenvolvimento; Na avaliação, em todos os seus momentos: prospectiva, formativa, sumativa. Cabe à DNP assegurar a avaliação de políticas, programas e projectos de investimento público. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 13

2.1.3. PROJECTO O projecto de investimento público, unidade base do SNP, estrutura-se como um modelo lógico composto por: Meios - recursos (técnicos, materiais, humanos, financeiros, etc) que traduzem o investimento a realizar; Actividades - acções realizadas através da mobilização dos meios-recursos alocados; Outputs - produtos, bens de capital ou serviços que expressam os resultados imediatos do investimento realizado; Objectivos Específicos (ou Finalidades) - benefícios para o cidadão ou comunidade, traduzindo os efeitos de médio-prazo decorrentes da utilização dos outputs; Objectivos Globais (ou Impactos) - mudanças induzidas pela sustentabilidade dos benefícios produzidos pelo investimento, traduzindo os efeitos de longo- prazo, de natureza financeira, institucional, social ou ambiental. INPUTS Recursos ACTIVIDADES Ações OUTPUTS Produtos, Bens de Capital Expressam os resultados imediatos ou Serviços da intervenção FINALIDADES Benefícios Efeitos de médio-prazo decorrentes da utilização dos outputs e observáveis através de mudanças junto dos grupo-alvo IMPACTOS Mudanças Os efeitos de longo-prazo, de natureza financeira, institucional, social ou ambiental gerados junto da sociedade, comunidade ou grupo de cidadãos e decorrentes da intervenção. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 14

2.1.4. CICLO DE PROJECTO DE INVESTIMENTO PÚBLICO A Gestão do Ciclo de Projeto (GCP) é um termo utilizado para descrever as atividades de gestão e os processos de tomada de decisão usados durante o ciclo de vida de um projeto de investimento público. Subjacente à ideia de ciclo de projecto está a abordagem PDCA à melhoria contínua. Os Sistemas de Gestão da Qualidade Total são baseados no conceito da melhoria contínua através de uma abordagem baseada em Planear (Plan, em inglês), Fazer (Do, em inglês), Verificar (Check, em inglês) e Agir (Act em Inglês). O ciclo de operações segue esta mesma abordagem: a implementação de projetos como um processo que gera lições que podem ser incorporadas no ciclo de planeamento seguinte. O Ciclo de Projecto de Investimento Público compreende cinco fases: programação (etapa política, por excelência), identificação (dos problemas a serem resolvidos e das necessidades a serem satisfeitas), formulação (das soluções para resolver os problemas e necessidades identificadas), implementação (das atividades, produção dos outputs e obtenção dos objetivos), monitorização e avaliação (da implementação, melhorando continuamente o planeamento do projecto e extraindo lições úteis para a definição de projectos no futuro). PROGRAMAÇÃO ACT PLAN AVALIAÇÃO E AUDITORIA IDENTIFICAÇÃO CHECK IMPLEMENTAÇÃO E MONITORIZAÇÃO FORMULAÇÃO DO Cada uma das fases envolve a produção de documentos de qualidade que mais tarde servirão como base a processos de tomada de decisão. É importante ter sempre presente que os decisores não têm tempo para ler centenas de páginas de documentos confusos e mal escritos. “Documentos de Qualidade” pressupõem capacidade de síntese e de transmissão do fundamental, eliminando o acessório e desprovido de relevância para o processo de tomada de decisão. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 15

O Ciclo de Projecto de Investimento Público é, assim, também um ciclo documental: No final da fase de programação é produzido o Plano Nacional de Desenvolvimento; No final da fase de identificação, as unidades sectoriais e territoriais de planeamento deverão preparar uma Ficha de Identificação de Projecto, complementada por uma Matriz de Enquadramento Lógico, constituindo ambos os documentos critério de elegibilidade para integração na carteira nacional de projectos de investimento público; No final da fase de formulação é produzida uma Ficha de PLANO NACIONAL DE Caracterização do Projecto, DESENVOLVIMENTO à qual deverá ser anexada o estudo de viabilidade realizado, Programação a apresentação desta ficha de caracterização é critério de elegibilidade para integração RELATÓRIOS no Orçamento Geral do Estado; FICHA DE Monitoria IDENTIFICAÇÃO + MEL A fase de implementação inicia- & Avaliação se com a emissão de uma nota Relatórios Identificação de cabimentação orçamental do FIP investimento a realizar, emitida pelo Ministério das Finanças, sendo produzidos relatórios NOTA CABIMENTAÇÃO FICHA DE CARACTERIZAÇÃO de progresso ao longo do período DE PROJ. + ESTUDOS VIABILIDADE de vigência do projecto; + CONTRATOS Formulação A monitorização e avaliação Implementação geram relatórios que serão apresentados junto dos decisores. Um projecto de investimento público constroi-se ao longo destas diferentes etapas: Os Objectivos Globais (ou Impactos) traduzindo o contributo do projecto de investimento público PROGRAMAÇÃO para a produção de efeitos de longo-prazo alinhados com de Objectivos Globais a estratégia de desenvolvimento do país, são pré-definidos na etapa de programação; A Cadeia de Resultados, expressando a articulação AVALIAÇÃO lógica entre outputs, objectivos específicos e objectivos IDENTIFICAÇÃO globais, é definida na etapa de IMPLEMENTAÇÃO de uma Cadeia identificação, partindo de uma de Resultados análise criteriosa de problemas e necessidades politicamente relevantes; FORMULAÇÃO A Lógica de Intervenção, que acrescenta à cadeia de resultados de uma Lógica as actividades e recursos de Intervenção necessários, é estabilizada na fase de formulação. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 16

2.1.5. ARTICULAÇÃO ENTRE CICLOS DE POLÍTICA E DE PROJECTO DE INVESTIMENTO PÚBLICO Os dois ciclos encontram-se intimamente interligados, retro-agindo entre si: 01. A concepção de políticas, sistematizadas em torno do Plano Nacional de Desenvolvimento (PND), fornecem o enquadramento para a identificação de problemas e necessidades; 02. A formulação de soluções para os problemas e necessidades politicamente alinhados com o PND, fornecem a informação necessária ao processo de tomada de decisão política no que toca à alocação de recursos para concretização de realizações; 03. Uma vez concluído o processo de tomada de decisão são alocados os recursos que permitem a concretização dos projectos de investimento público; 04. A implementação dos projectos de investimento público, através da utilização dos recursos alocados, permite alcançar as realizações previstas; 05. A avaliação de projectos de investimento público cria uma base de conhecimento para a avaliação das políticas públicas. POLÍTICA PROJECTO DEFINIÇÃO 05. Avaliar Realizações PROGRAMAÇÃO DE AGENDA e Contribuir para Avaliação de Políticas AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO CONCEPÇÃO E AUDITORIA IDENTIFICAÇÃO DE POLÍTICAS 01. Identificar Problemas e Necessidades Relevantes 03. Decidir TOMADA Investimentos CHECK ACT PLAN IMPLEMENTAÇÃO e Alocar Recursos IMPLEMENTAÇÃO FORMULAÇÃO DO DE DECISÃO E MONITORIZAÇÃO DO CHECK ACT PLAN 02. Formular 04. Utilizar Recursos Realizações e Quantificar e Alcançar Realizações Recursos CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS | 17

2.1.6. AVALIAÇÃO A DNP, através da DMA, tem a seu cargo as tarefas de avaliação de políticas, programas e projectos de investimento público: As tarefas de monitorização incidem sobre programas e projectos de investimento público; As tarefas de avaliação incidem sobre as políticas públicas, com especial destaque para o Plano Nacional de Desenvolvimento. Para que as funções de monitorização e avaliação de programas e projectos possam ser realizadas de forma eficiente é fundamental que os projectos de investimento público sejam apresentados de forma normalizada, através de modelos de fichas utilizados pelas unidades sectoriais de planeamento. 2.2. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS DA DNP A DNP tem responsabilidades especificas em diferentes fases do ciclo das políticas e dos projectos de investimento público. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO Ciclo Políticas Ciclo Projecto Emitir orientações Definição metodológicas para da Agenda a elaboração da Agenda Nacional de Desenvolvimento. Concepção de Políticas Coordenar técnica e metodológicamente a elaboração do PND Programação Propor Fichas de Identificação de Identificação Projecto normalizadas, contendo informação relevante Propor fichas de caracterização Formulação de projecto, normalizadas, contendo informação relevante Tomada Elaborar as Grandes de Decisão Opções do Plano Implementação e Monitorização Avaliar as Políticas Públicas, Avaliação nomeadamente da implementação do PND CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CONCEITOS FUNDAMENTAIS - FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS DA DNP | 18

A DNP concretiza estas responsabilidades através dos seguintes serviços executivos: DIRECÇÃO DIREÇÃO DIREÇÃO DE DE POLÍTICAS DE MONITORIA PLANEAMENTO MACRO- E AVALIAÇÃO E PROSPECTIVA DE POLÍTICAS -ECONÓMICAS PÚBLICAS Definição da Agenda Concepção de Políticas Programação Identificação Formulação Tomada de Decisão Implementação e Monitorização Avaliação CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS DA DNP | 19

2.3. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DOS TÉCNICOS DA DNP Conforme descrito no capítulo anterior, as responsabilidades da DNP na gestão de operações de planeamento encontram-se divididas por Direcções. Uma divisão genérica permite agrupar as Direcções e suas responsabilidades da seguinte forma: Avaliação Prospectiva: Direcção de Planeamento e Prospectiva e Direcção de Políticas Macro-Económicas; Avaliação Formativa e Sumativa: Direcção de Monitoria e Avaliação. As actividades de avaliação formativa (ou monitorização) têm lugar ao longo da etapa de implementação das políticas, programas e projectos de investimento público, ao passo que a avaliação prospectiva tem lugar nas etapas de definição de políticas (ciclo de políticas), assim como nas etapas de identificação e formulação (ciclo de projectos). Com relação à etapa de implementação e às actividades de monitorização e avaliação (objecto deste manual), os Técnicos da DMA são responsáveis pelo acompanhamento da execução de programas e projectos de investimento público e pela avaliação de políticas públicas. Estas responsabilidades podem ser sistematizadas da seguinte forma: Afirmar-se enquanto centro de coordenação para a a obtenção de informações sobre programas e projectos de investimento público. Para ser um parceiro informado sobre o estado do projecto, o Técnico da DMA reunirá todas as informações apropriadas, participará nos mecanismos de coordenação e, sempre que possível, realizará visitas no terreno, analisará as informações e avaliará os relatórios de progresso produzidos no quadro de programas e projectos de investimento público; Garantir a boa qualidade da execução de projectos de investimento público formulando recomendações metodológicas sobre os sistemas de monitorização interna a serem adoptados pelas unidades sectoriais de planeamento; Comunicar e compartilhar as informações; redigir comentários sobre a implementação dos programas e dos projectos, as boas práticas e as lições aprendidas; Estabelecer relações fluidas com os outros parceiros, instituições e agências que participam na gestão dos programas e projectos de investimento público. As unidades sectoriais de planeamento e os decisores necessitam de informação qualificada e apresentada de forma normalizada sobre os progressos e sobre as lições aprendidas através da implementação de politicas, programas e projectos. Através dos exercícios de avaliação, nas suas diferentes modalidades, construir-se-á uma base de conhecimento que permitirá melhorar o planeamento nacional e sectorial do desenvolvimento As unidades sectoriais de planeamento necessitam de informação que lhes permita construir uma visão global sobre a implementação de políticas, programas e projectos públicos. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DOS TÉCNICOS DA DNP | 20

2.4. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO O ciclo das operações de planeamento concilia ciclos de política e de projecto, contemplando as seguintes etapas: 1. Definição da Agenda 2. Concepção de Políticas 3. Programação 4. Identificação 5. Formulação 6. Tomada de Decisão 7. Implementação e Monitorização 8. Avaliação. 2.4.1. DEFINIÇÃO DA AGENDA 2.4.1.1. DESCRIÇÃO As políticas públicas são determinadas por uma agenda política a qual contempla o conjunto de temas ou problemas para os quais os decisores políticos e as pessoas com eles relacionadas, prestam maior atenção a cada momento. A agenda política é influenciada por um conjunto de actores: Decisores políticos que procuram, naturalmente, apoio social; Grupos de interesse que possuem capacidade de influenciar os decisores; Actores sociais que obtêm apoio público; Situações particulares que forçam a agenda. A definição da agenda encontra-se a cargo do poder político, não interferindo a administração pública na construção da mesma. A agenda política estabelece o enquadramento estratégico para a definição das políticas públicas. 2.4.1.2. RESPONSABILIDADES DA DNP Esta etapa encontra-se a montante das responsabilidades da DNP, seus departamentos e técnicos a eles afectos, os quais deverão acompanhar as tendências de evolução da agenda. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 21

2.4.2. CONCEPÇÃO DE POLÍTICAS 2.4.2.1. DESCRIÇÃO A agenda política é traduzida em Programa de Governo que é objecto de escrutínio popular. O Governo democraticamente eleito tem como mandato implementar o seu programa através de um instrumento de planeamento de Médio-Prazo: o Plano Nacional de Desenvolvimento (PND). O PND contempla as políticas nacionais e sectoriais que permitirão implementar, ao longo da legislatura, o Programa de Governo estabelecido de acordo com uma agenda previamente definida. 2.4.2.2. RESPONSABILIDADES DA DNP A DNP participa, através das suas Direcções, activamente na produção do PND: 1) Introdução; 2) Desempenho Sócio-Económico de São Tomé e Principe no período relativo ao PND precedente; 3) Evolução da Economia Internacional no período relativo ao PND precedente; 4) Quadro Macro-económico para o período do PND; 5) Objectivos Nacionais de Médio e Longo-Prazo; 6) Políticas Nacionais de Desenvolvimento; 7) Políticas Sectoriais de Desenvolvimento; 8) Despesa Pública de Desenvolvimento de Médio-Prazo; 9) Financiamento do Desenvolvimento Nacional; 10) Sistema de Monitorização e Avaliação. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 05 TYPE HERE | 22

DIREÇÃO DIREÇÃO DE DIREÇÃO PLANEAMENTO DE POLÍTICAS DE MONITORIA E PROSPECTIVA MACRO- E AVALIAÇÃO -ECONÓMICAS Elaborar proposta Introdução de Mensagem do Sr. Ministro Elaborar análise Desempenho da evolução da Sócio-Económico conjuntura interna no período anterior Evolução da Elaborar análise da evolução da Economia conjuntura externa Internacional no período anterior Elaborar análise Quadro prospectiva Macro-Económico da evolução no período a ser planeado Obj. Nacionais Formular proposta de Médio tendo por base o Programa e Longo Prazo do Governo Elaborar proposta de Políticas Nacionais políticas nacionais partindo Desenvolvimento do Programa de Governo Políticas Elaborar proposta de estrutura a ser Sectoriais seguida por Sectores Produzir estimativa dos recursos Despesa Pública necessários ao Desenvolvimento financiamento do PND Definir arquitectura do financiamento Financiamento do PND (recursos Desenvolvimento internos e de parceiros multi e bi-laterais) Propor Sistema, Sistema de M&A contemplando descrição de indicadores CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 23

2.4.3. PROGRAMAÇÃO 2.4.3.1. DESCRIÇÃO Ao longo desta etapa é definida a arquitectura do financiamento do PND, com especial destaque para a programação das contribuições dos parceiros multi e bilaterais do desenvolvimento de São Tomé e Principe. O PND contemplará uma secção especifica sobre o Financiamento do Desenvolvimento, contendo orientações para a definição de prioridades para a cooperação de São Tomé e Princípe com agências multi e bilaterais. Esta etapa é de enorme importância na exacta medida em que São Tomé e Príncipe depende do financiamento internacional para implementar projectos de investimento. Com efeito, as receitas captadas pelo Estado são consumidas com despesa corrente, escasseando os recursos a canalizar para despesa de investimento. Por outro lado, esta etapa é fundamental para garantir a aderência da cooperação e da ajuda ao desenvolvimento aos objectivos de médio e longo-prazo definidos pelo Governo. As agencias multilaterais e bilaterais de apoio ao desenvolvimento preparam documentos de estratégia, invariavelmente, com a duração de 3 a 5 anos, os quais assumem o seguinte conteúdo geral: 1) Descrição dos objectivos da cooperação com São Tomé e Principe; 2) Análise da situação política, económica e social, incluindo a sustentabilidade das políticas atuais e os desafios a médio prazo; 3) Revisão da cooperação atual e passada (lições e experiência); 4) Estratégia de resposta, identificando um número limitado de áreas (Sectores Focais) de concentração da cooperação; 5) Os objectivos de política do País; 6) Uma vez definida a Estratégia de resposta, esta deve ser traduzida em um Programas Indicativos, contemplando os investimentos a serem financiados pelo parceiro em causa. 2.4.3.2. RESPONSABILIDADES DA DNP A DNP participa, através de todos os seus Departamentos, activamente na programação da cooperação do país com os parceiros do seu desenvolvimento. Ao longo desta etapa serão realizadas as seguintes actividades: Análise critica dos resultados obtidos em anteriores ciclos de programação com os diferentes parceiros de desenvolvimento Proposta de Sectores Focais da Investimento por Parceiro de Desenvolvimento; Proposta de objectivos nacionais de médio e longo-prazo que serão apoiados pelos diferentes parceiros; Indicação de Programas e Projectos de Investimento susceptíveis de financiamento por parceiros de desenvolvimento; Proposta de sistema de monitorização e avaliação da cooperação com os diferentes parceiros. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 24

DIRECÇÃO DIREÇÃO DE DE POLÍTICAS DIREÇÃO PLANEAMENTO MACRO- DE MONITORIA E PROSPECTIVA E AVALIAÇÃO -ECONÓMICAS Preparar uma Síntese Análise das Avaliações de Crítica de anteriores estratégias de Resultados cooperação do mesmo doador Proposta de Participar na definição de estratégias Sectores de relacionamento com Focais parceiros da cooperação Propor articulação Proposta entre Objectivos de Obj. do PND e estratégias Nacionais de relacionamento com parceiros de cooperação Propor as fontes de Indicação financiamento externo de de Prog. projectos de investimento e Projectos público enquadrados em sectores focais Proposta Propor Sistema de M&A da cooperação de Sistema com identificação de M&A indicadores 2.4.4. IDENTIFICAÇÃO 2.4.4.1. DESCRIÇÃO As políticas públicas: Perseguem resultados, traduzíveis em benefícios para o cidadão; Estes benefícios são conseguidos através de realizações; As realizações requerem investimentos. Os objectivos das políticas públicas são, portanto, prosseguidos, através de projectos de investimento público. A identificação de um projeto de investimento público deve ser um exercício analítico abrangente: Dos agentes ou partes interessadas; Dos problemas que pretendemos resolver; De uma cadeia de resultados esperados. ANÁLISE DOS AGENTES Um agente (por vezes designado pela expressão inglesa Stakeholder) é qualquer indivíduo ou grupo de indivíduos, instituições ou empresas que pode(m) ter um interesse significativo no sucesso ou insucesso de um projeto. AGENTES BENEFICIÁRIOS GRUPO-ALVO CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 25

Isto significa que uma análise dos agentes inclui não apenas aqueles que irão beneficiar da solução criada pelo projeto mas também aqueles que beneficiam do problema. A análise dos agentes compreende quatro níveis complementares de informação: As características básicas da parte interessada; A forma como os interesses dos agentes serão afetados pelo projeto: um projeto envolve a resolução de problemas e a satisfação de necessidades; onde houver um problema ou uma necessidade, há alguém que retira beneficio da situação; A capacidade e a motivação para trazer a mudança: se um agente estiver a tirar partido do problema que o projeto pretende resolver, a sua motivação será extremamente baixa e não se poderá contar muito com a sua cooperação; As ações possíveis para lidar com os interesses dos agentes: De que forma podemos acolher os interesses das partes envolvidas? De que forma podemos controlar e evitar a resistência à mudança daqueles que estão a tirar partido do problema que o projeto pretende resolver? A análise dos agentes é uma ferramenta chave para promover a participação e envolvimento na concepção do projeto. É através da promoção da participação que se promove a apropriação, sendo esta a chave para garantir a sustentabilidade. Tornar os interesses dos intervenientes parte da equação é uma forma de transferir os seus pontos de vista para os conceitos do projeto. Por outro lado, esta ferramenta também facilita a identificação dos agentes que devem estar envolvidos na análise da problemática a ser abordada pelo projeto. Isto significa que a análise das partes interessadas é um instrumento para ser usado no terreno, não devendo ser efetuada como um exercício burocrático, nos gabinetes, longe do cidadão e da comunidade. Interesses e de Motivação para Acções para Agente Acomodar Forma Serão a Mudança e Principais Afectados pelo a ser Introduzida os Interesses Características Projecto pelo Projecto dos Agentes Através de um processo sistemático, asseguramos a definição do grupo-alvo do projecto de investimento: Agentes são todos os indivíduos ou grupos de indivíduos, interesses ou grupos de interesse que são de alguma forma (positiva ou negativamente) afectados pelo projecto de investimento; Beneficiários são os agentes que são positivamente afectados pelos benefícios decorrentes do projecto de investimento, podendo estes benefícios ser directos ou indiretos; Grupo-alvo integra os beneficiários directos do projecto de investimento. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 26

ANÁLISE DOS PROBLEMAS A Análise dos Problemas identifica os aspetos negativos da situação existente e estabelece relações de causa e efeito entre os problemas identificados. No diagrama que se segue, os problemas a serem resolvidos ocupam o lugar central enquanto as suas causas (raiz) são identificadas no nível abaixo. Os efeitos resultantes do próprio problema central estão representados no nível superior. Tal como uma árvore, os efeitos são naturalmente muito mais visíveis do que as causas. Um erro comum é confundir um efeito como o problema central. A utilização de uma árvore de problemas é uma ferramenta valiosa que nos ajuda a identificar as causas de situações problemáticas. Se focarmos a nossa atenção nas causas, estaremos a trabalhar no sentido de soluções sustentáveis. EFEITOS Debilidade Ausência Info Ausência de Info das Políticas para Agentes para Investidores Comerciais Económicos Fraca Qualidade Reduzida Estatísticas Disseminação Comércio das Estatísticas Plataformas Enquadramento Debilidade Inexistência Inexistência de TI Institucional Competências de Estratégia de Plataforma Desaquadas Disfuncional em Estatíscas de Disseminação Web CAUSAS A preparação de uma árvore de problemas ajuda-nos a descrever claramente a situação problemática que o projeto pretende resolver, estabelecendo relações de causa-efeito. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 27

CADEIA DE RESULTADOS A construção de uma cadeia de resultados é prosseguida através da análise de objetivos, ferramenta usada para descrever a situação uma vez identificados os problemas, verificar os objetivos e ilustrar as relações entre os meios e os fins. Neste processo, as causas são transformadas em meios. Onde existia uma necessidade, o projeto irá proporcionar os produtos ou serviços para satisfazer essa necessidade. Os efeitos são transformados em fins a serem alcançados. Onde existiam impactos negativos decorrentes do problema central, teremos agora os fins que serão alcançados pelo nosso projeto. A hierarquia de objetivos descreve a situação, uma vez resolvido o problema central, através do fornecimento de produtos e serviços que permitirão alcançar os fins desejados. A lógica de intervenção resulta da hierarquia de objetivos: Os meios são de facto os resultados a serem alcançados pelo projeto; A resolução do problema central é o propósito da nossa intervenção; E se o conseguirmos, iremos contribuir para alcançar os objetivos políticos, que são os nossos objetivos globais (não esquecer que um projecto de desenvolvimento deve ser alinhado com a agenda política e contribuir ativamente para os seus objetivos). A cadeia de resultados deriva de um exercício analítico que começa com uma caraterização cuidada da problemática. É impossível ter um projeto de investimento sólido sem uma análise profunda do problema a ser resolvido pelo mesmo. A cadeia de resultados é a base do projeto de investimento. O ponto de chegada do processo analítico constituirá ponto de partida para a etapa de formulação. FINS UE/GOV GOV OBJECTIVO GLOBAL A OBJETIVO GLOBAL B OBJETIVO GLOBAL C Melhor Informação Melhores Políticas Informação Disponível p/ Agentes Económicos Comerciais p/ Investigadores PROBLEMAS RESOLVIDOS Qualidade Estatísticas Objectivo das Estatísticas de de Comércio Objectivo Específico 1 Comércio Melhorada Disseminadas Específico 2 Plataformas Enquadramento Competências Estratégia de Plataforma de TI Institucional Técnicas Disseminação Web Adequadas Clarificado Reforçadas Aprovada Operacionalizada Output 1.1. Output 1.2. Output 1.3. Output 2.1. Output 2.2. MEIOS CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 28

No final da etapa de identificação deverá ser produzida uma ficha (normalizada) de identificação de projecto contendo as seguintes informações: 1) Resumo do Projecto 2) Base Lógica 2.1) Relevância face aos objectivos nacionais e sectoriais do PND 2.2) Análise dos problemas 2.3) Lições aprendidas 2.4) Iniciativas complementares 2.5) Análise dos Agentes 2.6.) Análise dos riscos e pressupostos 3) Descrição preliminar do projecto 3.1) Cadeia de resultados 3.2) Análise de diferentes alternativas para resolução do mesmo problema 3.3) Análise preliminar da sustentabilidade 3.4) Modelo de Governança do Projecto 3.5) Estimativa de custos e recursos 4) Plano para a fase de formulação A produção dos conteúdos da ficha poderá ser baseada nas conclusões de um estudo de pré-viabilidade. O atributo fundamental a ter em conta no final desta etapa é o da relevância, o qual se desdobra nos seguintes critérios específicos de avaliação: Consistência do projecto com os instrumentos de planeamento: O projecto é relevante face aos objectivos do PND? O projecto está alinhado com as respectivas estratégias sectoriais? Análise clara dos problemas e definição exacta do grupo-alvo: Os problemas e necessidades a serem atendidos pelo projecto foram adequadamente analisados? Foram analisados os agentes, beneficiários e estabelecido com clareza o grupo-alvo a ser servido pelo investimento? Os benefícios para o grupo-alvo decorrentes do investimento foram claramente identificados? Benchmarking de melhores práticas e identificação de lições extraídas através da implementação de outros projectos de investimento. São elegíveis para integração na carteira nacional os projectos: que satisfaçam todos estes critérios; suportados em ficha de identificação devidamente preenchida (não ultrapassando 7 págs.); complementada pelos estudos de pré-viabilidade (caso tenham sido realizados). Somente os projectos de investimento público integrados na carteira nacional são elegíveis para financiamento de um estudo de viabilidade. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 29

2.4.4.2. RESPONSABILIDADES DA DNP Ao longo desta etapa serão realizadas, pela DNP, as seguintes actividades: 1) Produção de uma ficha normalizada de identificação de projecto, anualmente revista de acordo a experiência decorrente da sua utilização por parte de unidades sectoriais de planeamento. 2) Produção anual de orientações metodológicas para a apresentação normalizada de projectos de investimento público, sob a forma de ficha normalizada. 3) Verificação da elegibilidade à carteira nacional dos projectos submetidos anualmente pelas unidades sectoriais de planeamento, sob a forma de ficha normalizada 4) Negociação com os sectores envolvidos em projectos não elegíveis por razoes de ordem técnica e metodológica 5) Desenvolvimento e manutenção de uma base dados de gestão da carteira nacional de projectos de investimento público, contendo todos os projectos elegíveis. 6) Registo dos projectos de investimento público elegíveis à carteira nacional na respectiva base de dados. DIRECÇÃO DIREÇÃO DE DIREÇÃO PLANEAMENTO DE POLÍTICAS DE MONITORIA E PROSPECTIVA MACRO- E AVALIAÇÃO -ECONÓMICAS Colaborar no Produção Liderar o processo processo, formulando de Ficha de definição recomendações sobre a forma da ficha Normalizada e actualização da ficha contribuir p/ adequada monitorização Produzir Produz recomendações Orientações as recomendações tendo por base as Metodológicas a serem enviadas conclusões das p/ preenchimento anualmente avaliações realizadas de Ficha aos sectores, em a projectos de preparação para o PIP investimento público Propor articulação entre Objectivos do Verificação PND e estratégias de de Eligibilidade relacionamento com parceiros de cooperação Na ausência de fichas normalizadas Negociação ou incorrecto com Sectores preenchimento das mesmas, contactar o sector Desenvolvimento Coordenar e Manutenção o desenvolvimento da Base de Dados de Base de Dados e sua manutenção Registo Registar todos de Projectos os projectos elegíveis para integração na Base de Dados na carteira nacional CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 30

2.4.5. FORMULAÇÃO 2.4.5.1. DESCRIÇÃO Durante esta etapa e tendo como base os conteúdos da Ficha de Identificação, serão confirmadas a relevância, a viabilidade e a sustentabilidade do investimento e será elaborado um projecto detalhado contendo: 1) Actividades a realizar; 2) Estimativa de Recursos, 3) Análise Custo-Beneficio; 4) Sistema de Monitorização e Avaliação; 5) Plano de Gestão de Riscos. DEFINIÇÃO DAS ACTIVIDADES Uma vez estabelecida a cadeia de resultados deverão ser definidas as actividades necessárias à disponibilização de cada um dos outputs previstos, determinando a sua sequência, dependência e duração. Os projetos devem ser realistas. Isto significa manipular corretamente os conceitos de tempo e dinheiro. No que diz respeito ao tempo, o horizonte temporal deve ser realista. Um erro comum durante o planeamento é ser demasiado otimista em relação aos prazos para obtenção dos resultados previstos e a consecução dos objetivos definidos. Um decisor experiente identifica, imediatamente, abordagens demasiado otimistas e terá sérias dúvidas quanto à viabilidade do calendário de atividades proposto. Para evitar estes erros e manter o projeto viável, deve seguir-se um processo sistemático: 1) Decompor cada atividade principal em tarefas: é mais fácil definir a duração Listar as de tarefas mais pequenas, tornando Principais Desdobrar o calendário muito mais preciso; Atividades as Atividades 2) Olhar para as diversas atividades em Tarefas e definir a sua sequência lógica; Geríveis 3) Uma vez estabelecida a sequência lógica das atividades, procede-se ao Clarificar despiste de dependências entre elas: Definir Data Sequências e quais as atividades que só podem Dependências começar após a conclusão de uma Início,Duração determinada atividade; e Conclusão 4) Definir a duração das diferentes Atividades atividades através da combinação da duração das tarefas correspondentes; Definir 5) Analisar as diferentes tarefas Milestones e atividades correspondentes e definir Definir o tipo de recursos necessários para Competências Distribuir a realização de cada uma das tarefas. Necessárias Tarifas por Esta abordagem sistemática permitirá Competências uma definição precisa da duração temporal do projecto. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 31

ESTIMATIVA DE RECURSOS As estimativas de custo dos projectos de investimento devem ser baseadas numa orçamentação detalhada e rigorosa, na exacta medida em que este exercício terá uma influência significativa sobre o processo de tomada de decisão de financiamento. Um projeto realista deve ser preciso quanto à definição dos prazos de entrega dos outputs e da consecução dos objetivos. Mas deve também ser rigoroso relativamente ao custo. A mesma abordagem passo-a-passo utilizada na definição de atividades será aplicada ao cálculo dos recursos necessários: O ponto de partida são as actividades necessárias à produção dos outputs esperados; Deverão posteriormente ser identificados, de forma clara, os recursos necessários para desenvolver cada atividade: financeiros, materiais, técnicos, humanos, etc; Agregar os diferentes recursos em categorias de custo, de acordo com os classificadores orçamentais em utilização e emanados do Ministério das Finanças; Garantir que todas as atividades dispõem dos recursos necessários para serem corretamente executadas; É também importante definir o custo por cada fase do projeto; E, finalmente, soma-se o custo das diferentes fases do projeto de modo a obter o custo final. Agregar Especificar os custos em os Recursos Agregar Copiar a Lista Necessários a os custos em Categorias de Atividades p/ cada Atividade Categorias (salários, despesas, equipamentos, um Cronograma (salários, despesas, etc) de Recursos equipamentos, etc) Copiar a Lista de Atividades p/ Definir um Cronograma o Custo de Recursos Total Tanto o calendário de atividades como o plano de recursos devem ser apresentados em Gráficos de Gantt, que facilitam a interpretação pelos decisores e servem como base para os processos de tomada de decisão. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 32

CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 33

CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 34

ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO Uma vez estabilizada a estimativa dos recursos necessários à implementação do projecto de investimento, dispomos dos instrumentos necessários para conduzir uma análise custo-beneficio, fundamental quando estamos perante intervenções financiadas pelo Estado e que não são, exclusivamente, determinadas por critérios de viabilidade económico-financeira. Os designados métodos ACB podem ser divididos em três grupos: 01. 02. 03. AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO CUSTO-EFICÁCIA CUSTO-BENEFÍCIO CUSTO-EFECTIVIDADE Projectos públicos Projectos públicos desde Utiliza-se em em que não é possível que seja possível avaliar situações em que os ou não se considera o benefício em termos benefícios qualitativos razoável estimar monetários. Critério de não são possíveis benefícios. decisão: valor líquido actual de ser medidos Existem aspectos positivo e comparam a taxa pelo que se mede qualitativos não interna de rendibilidade o grau de realização. traduzíveis em económica do projecto rendimento. (TIREP) com a TIRE de referência para a economia. Os métodos ACB desenvolvem-se em 8 etapas: FASE 2 FASE 4 FASE 1 Identificação FASE 3 Valorização Definição das Quantificação Monetária do Programa/ Externalidades das Projecto Externalidades FASE 5 Desconto FASE 7 dos Fluxos FASE 8 Análise do Efeito FASE 6 do Programa/ Análise de Repartição do Determinação Projecto de Sensibilidade Rendimento VLE e TIRE do VLE CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 35

SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO O projecto de investimento público deverá contemplar um sistema de monitorização e avaliação, apresentado normalizadamente, sob a forma de uma Matriz de Enquadramento Lógico. A Matriz de Enquadramento Lógico resulta do processo analítico, que começa com a caraterização da problemática a ser abordada pelo projeto e a definição de uma hierarquia de objetivos. Isto significa que a matriz do quadro lógico não deve ser vista como um formulário a ser preenchido para satisfazer alguma exigência burocrática. Matriz de Enquadramento Lógico é o resultado de um processo que faz a ligação entre as escolhas dos decisores com as necessidades reais do público que os projetos pretendem servir. Por outro lado, a Matriz de Enquadramento Lógico é uma ferramenta para auxiliar a reflexão, para ajudar a organizar as ideias e transformá-las em documentos de qualidade que mais tarde servirão para facilitar o processo de tomada de decisões. Por fim, Matriz de Enquadramento Lógico é também um instrumento de gestão de projetos que oferece uma visão rápida e intuitiva da estrutura lógica de um projeto. A Matriz de Enquadramento Lógico é a ferramenta-chave para a monitorização e avaliação. A Matriz de Enquadramento Lógico é apresentada numa tabela de 4x4 que compreende os seguintes elementos: 1) Lógica de intervenção: correspondendo à cadeia de resultados (objectivos globais, objectivos específicos e outputs), acrescidos de uma síntese das principais actividades e recursos necessários, proporcionando uma visão rápida e intuitiva da estrutura lógica do projeto pelos decisores, gestores de projeto e avaliadores; 2) Indicadores: quantidades, qualidades, prazos que irão medir o progresso em direção produção dos otuputs e à consecução dos objetivos; 3) Linha de Base: qual o valor registado do indicador em causa antes do inicio da implementação do projecto; 4) Meta: qual o valor desejado, a ser registado no indicador em causa após implementação do projecto; 5) Fontes de Verificação: onde poderemos encontrar a informação que alimenta o nosso sistema de indicadores; 6) Pressupostos: fatores externos que têm o potencial de influenciar (ou mesmo determinar) a mobilização dos recursos, a realização das actividades, a produção dos resultados e a obtenção dos objectivos. A Matriz de Enquadramento Lógico deverá seguir o modelo constante da figura seguinte. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 36

PRESSUPOSTOS Factores que escapam ao controlo do gestor de projecto com impacto na articulação outcome-impacto Factores que escapam ao controlo do gestor de projecto com impacto na articulação output-outcome Factores que escapam ao controlo do gestor de projecto com impacto na articulação actividades-outputs FONTES Deverá, preferencialmente, ser retirada de documentos de estratégia do parceiro Fontes de informação, métodos de recolha e de reporting METAS O valor desejado no final da intervenção VALOR ACTUAL IMPLEMENTAÇÃO Valor evidenciado pelo indicador no momento de medicação MEIOS: Quais os meios necessários para realizar as actividades? ex. staff, equipamento, formação, estudos, fornecimentos, etc. CUSTOS: Quais os custos decorrentes da mobilização dos meios? LINHA DE BASE Deverá, preferencialmente, ser retirada de documentos de estratégia do parceiro Ponto de partida ou valor actual do indicador INDICADORES Medem as alterações de longo-prazo provocadas pelo projecto Medem as alterações induzidas pelos objectivos específicos Medem o grau de disponibilização dos outputs LÓGICA DE INTERVENÇÃO As mudanças a serem geradas no longo-prazo e decorrentes do projecto e de intervenções de outros parceiros Os efeitos directos que serão obtidos a médio-prazo e que tendem a reflectir mudanças de atitude que resultam do projecto Os resultados directos e tangíveis (infraestruturas, bens e serviços) disponibilizados pelo projecto ACTIVIDADES OBJECTIVOS GLOBAIS IMPACTOS OBJECTIVOS ESPECÍFICOS OUTCOME OUTPUTS CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 37

PLANO DE GESTÃO DE RISCOS O risco é a probabilidade de um evento ou ação afetar de forma adversa a consecução dos objetivos ou resultados do projeto. Os riscos são compostos por fatores internos e externos ao projeto, embora seja dada maior importância aos fatores que estão fora do controlo direto da gestão de projeto. Assim, um risco é sempre formulado como uma declaração negativa enquanto os pressupostos são formulados como declarações positivas. A redução de riscos e o seu controlo devem ser uma das principais preocupações durante a fase de formulação do projecto. Um Plano de Gestão dos Riscos deve incluir os seguintes aspetos: 1) A natureza do risco; 2) O impacto adverso potencial na produção dos outputs e na consecução dos objetivos; 3) O nível do impacto do risco, (reduzido, médio, elevado); 4) A estratégia de gestão do risco; 5) A pessoa responsável pela sua implementação. IMPACTO ESTRATÉGIA RISCO ADVERSO NÍVEL DE GESTÃO RESPONSÁVEL POTENCIAL DE RISCO No final da etapa de formulação deverá ser produzida uma ficha (normalizada) de acção contendo as seguintes informações: 1) Identificação do Projecto 3.4) Questões transversais (título e dados administrativos) 3.5) Descrição dos Agentes 2) Contexto 4) Implementação 2.1) Contexto do sector 4.1) Métodos de implementação 2.2) Lições aprendidas 4.2) Procedimentos contratuais 2.3) Acções complementares 4.3) Calendário de Actividades 2.4) Coordenação dos doadores 4.4) Orçamento 3) Descrição do projecto 4.5) Sistema de Monitorização 3.1) Objectivos e Avaliação 3.2) Outputs esperados e principais actividades 4.6) Comunicação e visibilidade 3.3) Riscos e pressupostos CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 38

A sistematização destas informações poderá ser suportada na realização de um estudo de viabilidade, o qual deverá tomar por base Termos de Referência normalizados. A afectação de recursos públicos à realização de estudos de viabilidade é limitada aos projectos elegíveis para integração na carteira nacional. O projecto é avaliado, no final desta etapa, de acordo com os seguintes atributos: Os critérios para avaliar a relevância são coincidentes com os seguidos na fase de identificação. A viabilidade é avaliada de maneira mais detalhada para determinar: Uma clara lógica da intervenção (objectivos, outputs e actividades) que visa dar resposta às necessidades ou problemas identificados; A viabilidade financeira do projecto, apresentando uma valor económico liquido positivo (decorrente de uma análise custo-beneficio); A coordenação, a gestão e as modalidades de financiamento que suportam a implementação do projecto; As modalidades de monitoria, avaliação e auditorias; A estratégia de gestão de risco. A sustentabilidade do projecto (ambiental, técnica e social). São elegíveis para cabimentação orçamental os projectos: que satisfaçam todos estes critérios; suportados em ficha de acção devidamente preenchida; complementada pelos estudos de viabilidade realizados. 2.4.5.2. RESPONSABILIDADES DA DNP Ao longo desta etapa serão realizadas, pela DNP, as seguintes actividades: 1) Produção e actualização de Termos de Referência normalizados para realização de estudos de viabilidade de projectos de investimento público; 2) Definição e actualização de uma Ficha de Acção normalizada, sintetizando informação critica recolhida através dos estudos de viabilidade; 3) Proposta de critérios de avaliação detalhados dos projectos de investimento público, transmitidos anualmente aos sectores, em preparação do PIP; 4) Proposta de Hierarquização dos projectos de investimento público, por carteira sectorial, de acordo com os critérios de avaliação estabelecidos; 5) Negociação com os sectores envolvidos tendo em vista a hierarquização final de projectos no seio da respectiva carteira sectorial; 6) Elaboração da Proposta de Programa de Investimentos Públicos, integrando os projectos hierarquizados na respectiva carteira sectorial; 7) Actualização da base de dados de projectos de investimento público, identificando, quais os projectos da carteira que foram propostos para cabimentação orçamental; 8) Produção de uma nota de conjuntura, com uma avaliação prospectiva do impacto macro-económico do PIP anual; 9) Integração dos indicadores dos projectos cabimentados orçamentalmente, no sistema de monitorização e avaliação de projectos de investimento público. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 39

DIREÇÃO DE DIREÇÃO DIREÇÃO PLANEAMENTO DE POLÍTICAS DE MONITORIA MACRO- E PROSPECTIVA -ECONÓMICAS E AVALIAÇÃO Colaborar no Produção TDR processo, formulando Normalizados recomendações Estudos sobre a forma da ficha contribuir Viabilidade para adequada monitorização Produzir Produzir Definição as recomendações recomendações tendo e Actualização a serem enviadas por base as conclusões das Ficha de Acção anualmente avaliações realizadas aos sectores, em a projectos de Normalizada preparação para o PIP investimento público Propor articulação Propor articulação Proposta entre Objectivos entre Objectivos de Critérios do PND e estratégias do PND e estratégias de relacionamento de relacionamento de Avaliação com parceiros com parceiros de cooperação de cooperação Tendo por base os requisitos legais e os Proposta de critérios de avaliação Hierarquização definidos, estabelecer uma proposta de de Projectos hierarquização dos investimentos Negociação com Sectores visando Negociar Hierarquização com os sectores a hierarquização final Final das das carteiras sectoriais Carteiras de investimento Sectoriais Assegurar a preparação da proposta de PIP Elaboração a partir do resultado Proposta PIP do processo de negociação com os sectores Actualização Base Actualizar, na Base de Dados PIP, de o estado dos projectos propostos para Dados PIP inclusão no OGE Produzir uma nota Produção Nota de conjuntura de Conjuntura sobre o impacto sobre Impacto macro- Macro-económico -económico esperado do PIP Manter actualizada a Integração bateria de indicadores Indicadores de avaliação do no Sistema PIP, partindo das de M&A de PIP informações incluídas nas Fichas de Acção. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 40

2.4.6. IMPLEMENTAÇÃO 2.4.6.1. DESCRIÇÃO Ao longo desta etapa são produzidos os outputs, criadas as condições para obtenção dos objectivos, devendo os progressos registados ser regularmente monitorizados segundo os princípios de boa gestão de recursos públicos. Como é evidente, daqui decorre a necessidade da DNP definir e implementar um sistema adequado de monitorização do investimento público. Geralmente, o principal e mais direto responsável pela execução dos projectos/programas de investimento público são as Unidades de Gestão de Projecto (UGP) integradas em Ministérios Sectoriais. Compete à DNP desenvolver um sistema de monitorização e avaliação que, a partir dos projectos/programas individuais possa garantir o acompanhamento consolidado de todas as intervenções em curso. As tarefas dos técnicos da DNP e das UGPs Sectoriais variam de acordo com as três principais etapas da fase de execução: fase de arranque, de implementação e de encerramento, cada uma com as suas particularidades e características. A Tabela abaixo mostra as tarefas-chave associadas a cada uma dessas etapas e os principais documentos que devem ser produzidos. TÉCNICOS ARRANQUE IMPLEMENTAÇÃO ENCERRAMENTO 1. Estabelecer com a 1. Verificar se a 1. Verificar o Plano UGP as modalidades concepção e a de encerramento do sobre a regularidade implementação do projecto e a Estratégia e o conteúdo projecto são adequadas de saída submetida dos relatórios de 2. Recolher e analisar pela UGP progresso. as informações 2. Lançar a Avaliação 2. Apoiar a 3. Assegurar o bom final e a Auditoria final implementação do funcionamento TÉCNICOS Sistema de monitoria e a regularidade DA DNP da UGP (Plano dos mecanismos de Monitoria) de coordenação 4. Analisar os dados e elaborar Fichas de Execução 5. Atualizar o Tableau de bord dos projectos ou eventualmente da dase de dados A. Relatório inicial A. Acompanhamento A. Relatório final B. Plano e a monitorização B. Participar regular do Programa de Monitorização e dos projectos nele na identificação TÉCNICOS C. Eventualmente abrangido e documentação das DA UGP modificar o desenho B. Programas boas práticas e lições aprendidas do projecto de trabalho, Relatórios C. Garantir a de progresso, sustentabilidade Relatórios anuais do projecto CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 41

2.4.6.1.1. FASE DE ARRANQUE Esta fase corresponde ao início de implementação do projecto, culminando com a apresentação e aprovação do Relatório de Arranque. Deverá prolongar-se por um máximo de 3 meses. Durante a fase de arranque, os Técnicos da UGP devem criar as condições para uma implementação bem-sucedida. Conforme descrito nas etapas anteriores do ciclo de projecto de investimento público, todas as intervenções financiadas com recursos públicos deverão contemplar um Plano de Monitorização e Avaliação que descreva os elementos do sistema de acompanhamento a ser adoptado pelos Parceiros de implementação e pela UGP. Os técnicos da DNP deverão apoiar/acompanhar a elaboração dos Planos de Monitorização e Avaliação a serem implementados pelas UGP Sectoriais. As principais actividades previstas durante esta fase são: 1) UGP: Revisão dos documentos do projecto, adaptando-os a alterações de contexto que possam ter sido produzidas entre o momento de formulação do projecto e o inicio da sua implementação. Esta actividade desdobra-se nas seguintes tarefas: i) rever a Matriz de Enquadramento Lógico, ii) Avaliar a necessidade de actualização da linha de base, iii) Actualizar o primeiro Plano Anual de Trabalho. 2) DNP: De acordo com a UGP definir a regularidade e o conteúdo dos Relatórios de Progresso e Anuais. As informações fornecidas pela UGP nos Relatórios alimentarão o sistema de monitoria. Portanto, devem ser claramente indicadas, nesta fase, as informações necessárias ao nível do programa e dos projectos. Durante esta fase serão, também, estabilizados os indicadores- chave que permitirão medir o progresso na disponibilização dos outputs (indicadores de output), obtenção das finalidades (indicadores de resultado) e impactos (indicadores de impacto). Esta fase termina com a apresentação do Relatório de Arranque e a sua aprovação pela UGP que deverá disponibilizar um exemplar à DNP. 2.4.6.1.2. FASE DE IMPLEMENTAÇÃO PRINCIPAL Durante esta fase, são lançados concursos para o recrutamento de fornecedores de serviços, equipamentos, bens e obras que implementarão os investimentos públicos. A UGP deve monitorar o progresso do programa e correspondente carteira de projectos, o que consiste essencialmente na análise de Relatórios de Progresso produzidos pelos fornecedores de serviços, equipamentos, bens e obras, sendo as visitas de terreno muito importantes para complementar as informações recebidas e identificar possíveis problemas de implementação. Durante a fase de implementação principal, os Técnicos DNP desempenham as tarefas sistematizadas na tabela seguinte. Assegurar que os projectos sob responsabilidade das UGP contemplam indicadores de output, resultado e impacto VALIDAÇÃO que satisfaçam os seguintes critérios: específicos (adequados DE INDICADORES ao objecto a ser medido), mesuráveis (em termos de quantidade e qualidade), disponíveis (em tempo oportuno), relevantes (para a obtenção de informação de valor acrescentado) PARTICIPAÇÃO A DNP deverá organizar, anualmente, reuniões de coordenação ÀS REUNIÕES DE com cada uma das UGP com carteiras activas de projectos COORDENAÇÃO de investimento público, tendo como objectivo obter informações DAS UGPs sobre o andamento dos investimentos. ANÁLISE Analisar os dados sistematizados em relatórios de progresso e recolhidos através de visitas ao terreno, junto de projectos DOS DADOS em curso, envolvendo os responsáveis da UGP. REVISÃO Anualmente a UGP deverá actualizar a Matriz de Enquadramento DO PROJECTO Lógico. Esta actualização deverá ser discutidas nas reuniões de coordenação com as UGPs. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 42

2.4.6.1.3. FASE DE ENCERRAMENTO O período de encerramento ocupa os últimos seis meses de execução do projecto. A fase final de implementação das actividades centra-se, fundamentalmente, na consolidação dos ouputs disponibilizados pelo projecto e na percepção da reacção do grupo-alvo aos mesmos. Normalmente, a UGP deve definir uma estratégia de saída, avaliando a sustentabilidade potencial e identificando boas práticas e lições aprendidas. Estratégia de saída: a UGP deve acompanhar o processo de disponibilização progressiva dos outputs. Sustentabilidade: as perspectivas de sustentabilidade de cada projecto devem ser avaliadas antes do seu encerramento. Esta avaliação deverá identificar claramente os outputs do projecto e a perenidade de os benefícios decorrentes da sua utilização. A avaliação da sustentabilidade deverá envolver os seguintes aspectos: Viabilidade financeira: disponibilidade de fundos para operar os outputs gerados pelo projecto, assegurando a perenidade dos benefícios produzidos junto do grupo-alvo; Sustentabilidade institucional: instituição que acolheu o projecto tem condições para assegurar a perenidade dos benefícios decorrentes dos outputs disponibilizados e se os mesmos se encontram devidamente enquadrados pelos objectivos estratégicos da instituição em causa; Sustentabilidade social: se o projecto foi de encontro à percepção local das necessidades e de que forma foram tomadas em consideração as questões de género; Viabilidade técnica: a adequação das tecnologias introduzidas pelo projecto e a capacidade da instituição-alvo para assegurar a sua operacionalidade; Sustentabilidade ambiental: como os aspectos ambientais foram tidos em consideração na formulação e implementação do projecto, se os impactos foram detectados ou se são possíveis futuros impactos (positivos ou negativos) sobre o meio ambiente foram considerados e quais as medidas para mitigar potenciais efeitos negativos. O papel da UGP termina com a apresentação do Relatório final. Boas práticas e lições aprendidas: as boas práticas devem reflectir o processo pelo qual foram produzidos os outputs, as ações inovadoras da intervenção e que poderão ser replicadas em outros projectos. As boas práticas são identificadas pela UGP em coordenação com os Parceiros da implementação dos projectos. Os Comités de Coordenação podem ser úteis na identificação das boas práticas entre as diferentes experiências das UGP. A DNP deverá registar sistematicamente as boas práticas identificadas por UGPs, devendo sugerir sessões de intercâmbio de boas práticas e de lições aprendidas nos Comités de coordenação. Anualmente, a DNP deverá publicar um relatório de boas práticas em investimento público. As boas práticas e as lições aprendidas deverão ser sistematizadas da seguinte forma: 1) Descrição do projecto: Descrição geral do projecto (título, política nacional, programa, lógica de intervenção, duração de execução, orçamento) e descrição dos aspectos específicos identificados como boas práticas em relação a: Contexto nacional/regional, Parceiros da implementação e suas funções, Beneficiários, ou Como o projecto foi implementado, outros. 2) Resultados: Descrição dos objectivos atingidos e os motivos porque a boa prática é considerada um sucesso (em termos de elementos inovadores, benefícios nacionais ou regionais e universo de beneficiários. 3) Desafios: Descrição dos principais desafios que o projecto teve que enfrentar e como foram ultrapassados 4) Lições aprendidas: Descrição das principais lições aprendidas com a experiência e como podem ser utilizadas para melhorar a formulação e implementação de projectos semelhantes no futuro. 5) Potencial de replicação das boas práticas: explicar como as boas práticas poderão ser aplicadas em um contexto diferente. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 43

2.4.6.2. RESPONSABILIDADES DA DNP Ao longo desta etapa serão realizadas, pela DNP, as seguintes actividades: 1) Definir, com as UGPs, a regularidade e o conteúdo dos Relatórios de Progresso e Anuais que disponibilizarão informação para alimentar o sistema de monitorização de programas e projectos de investimento público e avaliar o impacto de políticas públicas; 2) Assegurar que os projectos sob responsabilidade das UGP contemplam indicadores de output, resultado e impacto que satisfaçam os seguintes critérios: específicos (adequados ao objecto a ser medido), mesuráveis (em termos de quantidade e qualidade), disponíveis (em tempo oportuno), relevantes (para a obtenção de informação de valor acrescentado); 3) Preservar, de forma organizada e sistemática, todos os relatórios de projecto disponibilizados pelas UGPs; 4) Organizar, anualmente, reuniões de coordenação com cada uma das UGP com carteiras activas de projectos de investimento público, tendo como objectivo obter informações sobre o andamento dos investimentos. Negociação com os sectores envolvidos tendo em vista a hierarquização final de projectos no seio da respectiva carteira sectorial; 5) Analisar os dados sistematizados em relatórios de progresso e recolhidos através de visitas ao terreno, junto de projectos em curso, envolvendo os responsáveis da UGP; 6) Registar sistematicamente as boas práticas identificadas por UGPs; 7) Sugerir sessões de intercâmbio de boas práticas e de lições aprendidas nos Comités de Coordenação. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 44

DIRECÇÃO DIRECÇÃO DE DE POLÍTICAS DIRECÇÃO PLANEAMENTO MACRO- DE MONITORIA E PROSPECTIVA -ECONÓMICAS E AVALIAÇÃO DEFINIR A REGULARIDADE Colaborar no E O CONTEÚDO DOS processo, formulando RELATÓRIOS DE recomendações junto PROGRESSO E ANUAIS das UGPs ASSEGURAR QUE Rever a OS PROJECTOS SOB adequação RESPONSABILIDADE dos indicadores Rever a adequação DAS UGP CONTEMPLAM de impacto com dos indicadores INDICADORES os indicadores de resultado e de output ADEQUADOS contemplados no PND PRESERVAR, Organizar uma base DE FORMA ORGANIZADA de dados com todos os E SISTEMÁTICA, relatórios e mantém uma TODOS OS RELATÓRIOS biblioteca com exemplares DE PROJECTO dos mesmos. Propor as datas, enviar ORGANIZAR, convites e elaborar ordem de trabalhos, assegurando ANUALMENTE, articulação com os REUNIÕES órgãos responsáveis pela DE COORDENAÇÃO organização logística do evento Assegurar que foram registados ANALISAR OS DADOS na correspondente base SISTEMATIZADOS de dados os indicadores EM RELATÓRIOS quantitativos e organizar DE PROGRESSO missões ao terreno E RECOLHIDOS ATRAVÉS de acordo com os DE VISITAS AO TERRENO procedimentos específicos descritos noutra secção deste manual REGISTAR Analisar as boas SISTEMATICAMENTE práticas Manter um registo AS BOAS PRÁTICAS e assegurar que sistematizado IDENTIFICADAS as mesmas são de boas práticas POR UGPs consideradas em futuros PND SUGERIR SESSÕES Propor as datas, enviar DE INTERCÂMBIO DE convites e elaborar ordem BOAS PRÁTICAS E DE de trabalhos, assegurando LIÇÕES APRENDIDAS articulação com os NOS COMITÉS DE órgãos responsáveis pela COORDENAÇÃO organização logística do evento Colaborar na redacção do relatório, PUBLICAR UM identificando Definir a estrutura RELATÓRIO DE o contributo das do relatório e assegurar BOAS PRÁTICAS EM boas práticas a produção de conteúdos INVESTIMENTO PÚBLICO para futuros e a edição dos mesmos exercícios de planeamento prospectivo. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 45

2.4.6.3. RELATÓRIOS DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação é geralmente organizada em três períodos consecutivos: 1) A fase de instalação; 2) A implementação propriamente dita; 3) Um período de conclusão progressiva. Durante a fase de instalação, os gestores de projeto procedem à actualização do plano original de trabalho, tomando em consideração eventuais alterações que podem ter ocorrido no contexto de desenvolvimento do projeto. O ciclo de vida dos projetos de investimento público é particularmente lento, o que significa que, por vezes, podem passar vários anos entre o momento de identificação do problema e o arranque da implementação da solução desenhada. A fase de instalação é o momento adequado para revisão do plano original de trabalho e sua adaptação ao ambiente externo em evolução, particularmente no que diz respeito à confirmação (ou não) dos pressupostos definidos. 01. 02. 03. INSTALAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO CONCLUSÃO 1. Finalizar procedimentos 1. Contratar e mobilizar 1. Transferir resposabilidades de contratação recursos, incluindo técnicos para beneficiários 2. Mobilizar recursos 2. Implementar atividades 2. Garantir conclusão de 3. Estabilizar relações e produzir resultados planos de manutenção de trabalho com 3. Monitorar e rever 3. Garantir transferência stakeholders o progresso na de competências-chave 4. Organizar workshop implementação 4. Assegurar disponibilidade de Instalação 4. Rever planos operacionais de financiamento para 5. Rever o plano 5. Elaborar Relatórios custos recorrentes de trabalho 6. Estabelecer sistema de M&A Uma vez revisto o plano de trabalho, é altura de implementar as atividades previstas de modo a produzir os outputs e atingir os objetivos. Finalmente, depois de concluídas todas as atividades previstas, produzidos os outputs previstos e atingidos os objectivos definidos, é o momento de criar as condições necessárias para iniciar a fase de conclusão, durante a qual é fundamental aferir a sustentabilidade dos benefícios produzidos através do investimento. A conclusão de um projeto é uma fase crítica que, infelizmente e na maioria das vezes, não é conduzida com a devida diligência. Para concluir corretamente um projeto, devem ser observados diversos procedimentos: Devem ser cumpridos os procedimentos administrativos de encerramento previstos na legislação nacional e, caso o projecto seja financiado com recursos externos, nos procedimentos da instituição financiadora; Devem ser entregues os outputs aos beneficiários do investimento; Devem ser entregues ao beneficiário os ativos organizacionais produzidos durante a vida do projecto, tais como a documentação de aceitação formal (os outputs concretos), os dossiers de projeto, os documentos de encerramento do projeto, processos e procedimentos criados, manuais produzidos, etc. Infelizmente, a maioria dos ficheiros do projeto não é corretamente organizada, perdendo-se a informação correspondente e impedindo que sejam extraídas lições para futuras acções. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 46

É durante a fase de conclusão que toda a informação relevante sobre as lições aprendidas deve ser reunida e sistematizada de modo a transformá-la em conhecimento apropriável. Os principais produtos das actividades de avaliação são, efectivamente, os relatórios. O sistema foi programado para fornecer às diferentes partes envolvidas (Entidades Governamentais, Entidades Financiadoras, beneficiários e os mesmos gestores dos programas), uma visão clara sobre o desempenho das intervenções e seus progressos face aos objectivos programados. Com esta finalidade e com base nos dados recolhidos, os gestores dos programas e os parceiros de implementação elaboram Relatórios regulares, a fim de: Informar sobre o andamento do programa/projecto (face ao programado), sobre as dificuldades encontradas e acções necessárias para a sua eventual mitigação; Disponibilizar um documento formal sobre o que foi realizado durante o período analisado e assim facilitar futuras avaliações; Documentar todas as alterações registadas face ao programado. Ao nível dos projectos (abrangidos por um Programa), cada um deles deve elaborar os seus próprios relatórios que devem ser enviados aos Gestores do Programa (UGP) que, após consolidação de todos os dados (com comentários e observações, quando necessário) devem transmitir um exemplar para registo e preservação centralizada na DNP. Ao nível dos Programas, os Relatórios, além de conterem os dados consolidados dos projectos sob a sua coordenação, sintetizando as principais informações sobre a implementação real, devem proceder a uma avaliação dos riscos que os projectos enfrentaram, identificando as ações a serem tomadas. Três tipos de relatórios deverão ser produzidos, de acordo com a etapa de implementação do projecto ou programa: 1) Relatório de Instalação, organizado em duas secções principais, uma dedicada à revisão da formulação inicial do projeto e outra que descreve o plano de trabalho para o período subsequente. REVER A FORMULAÇÃO RELATÓRIO PLANO DE TRABALHO DO PROJECTO INSTALAÇÃO PARA PRÓXIMO PERÍODO 1. Contexto político e programático 1. Resultados a serem produzidos 2.Objectivos a serem atingidos 2. Cronograma de actividades 3. Actividades 3. Cronograma de recursos 4. Recursos e orçamento e orçamento 5. Pressupostos e riscos 4. Actualização do plano 6. Dispositivo de gestão de gestão de risco e coordenação 5. Actividades específica para 7. Procedimentos financeiros reforçar sustentabilidade 8. Sistema de M&A 9. Questões-chave em matéria de sustentabilidade CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 47

2) Relatórios de Progresso, organizados em duas secções, uma dedicada à avaliação do progresso e desempenho do projeto e outra que descreve o plano de trabalho para o período subsequente de reporting. AVALIAR EVOLUÇÃO RELATÓRIO PLANO DE TRABALHO E PERFORMANCE PROGRESSO PARA PRÓXIMO PERÍODO 1. Contexto político e programático 1. Resultados a serem produzidos 2. Evolução na obtenção dos 2. Cronograma de actividades objectivos 3. Cronograma de recursos 3. Actividades realizadas e orçamento 4. Recursos e orçamento utilizado 4. Actualização do plano 5. Pressupostos e riscos - status/ de gestão de risco Actualização 5. Actividades específica para 6. Dispositivo de gestão reforçar sustentabilidade e coordenação 7. Procedimentos financeiros 8. Questões-chave de sustent 3) Relatórios Final, uma vez mais organizados em duas secções, uma dedicada à avaliação do progresso verificado na produção dos resultados e da obtenção dos objetivos, e outra sobre as lições aprendidas ao longo da implementação do projeto. AVALIAR EXECUÇÃO RELATÓRIO LIÇÕES E PERFORMANCE FINAL 1. Contexto político e programático 1. Contexto político e programático 2. Evolução na obtenção dos 2. Processo de formulação objectivos e planeamento do projecto 3. Actividades realizadas 3. Lógica do projecto (objectivos, 4. Recursos e orçamento utilizado resultados, actividades) 5. Pressupostos e riscos - status/ 4. Pressupostos e riscos Actualização 5. Dispositivo de gestão 6. Dispositivo de gestão do projecto e participação e coordenação de stakeholders 7. Procedimentos financeiros 6. Dispositivo de financiamento 8. Questões-chave de sustent 7. Sustentabilidade Os relatórios periódicos devem ser elaborados com cadência semestral e devem ser apresentados o mais tardar um mês após o final do período considerado. Esses relatórios, por meio dos indicadores de desempenho, apresentarão a evolução da execução das actividades, a produção dos outputs e potencial para obtenção dos objectivos definidos. Serão claros e sucintos e devem fornecer uma visão dosrecursos utilizados, dos problemas encontrados e das medidas previstas para ultrapassa-los, assim como a programação do semestre seguinte. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 48

2.4.7. AVALIAÇÃO 2.4.7.1. DESCRIÇÃO O objectivo desta fase é de avaliar, de forma sistemática e objetiva, a identificação implementação de políticas, programas e projectos e os resultados produzidos pelas mesmas. Deve fornecer informações credíveis e úteis, permitindo incorporar as lições aprendidas no processo de tomada de decisão inerente ao planeamento prospectivo. 2.4.7.1.1. TIPOS DE AVALIAÇÃO Existem três tipos de avaliação: SUMATIVA FORMATIVA PROSPECTIVA A avaliação prospectiva destina-se a apoiar a identificação e formulação de políticas, programas e projectos. Neste sentido e no que toca a programas e projectos, os estudos de pré-viabilidade e de viabilidade realizados, respectivamente, nas etapas de identificação e formulação constituem exercício de avaliação prospectiva; A avaliação formativa, commumente designada por “Monitorização”, corresponde ao acompanhamento permanente da implementação das actividades e disponibilização de outputs, tem como objectivo a melhoria contínua do planeamento de programas e projectos, centrando-se nos critérios de eficiência e eficácia potencial; A avaliação sumativa destina-se a avaliar os efeitos de médio e longo-prazo gerados pelo projecto, podendo ser exercícios de avaliação final, tendo lugar imediatamente após a conclusão das actividades, ou avaliação de impacto, tendo lugar um período razoável de tempo após conclusão de todas as acções previstas. CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 49

2.4.7.1.2. OBJECTIVO DE AVALIAÇÃO A DNP realiza actividades de avaliação: 1) Prospectiva, quando produz orientações metodológicas para a identificação e formulação de programas e projectos; 2) Formativa, quando acompanha a implementação de programas e projectos de investimento público; 3) Sumativa, quando avalia o impacto das políticas públicas, tendo como base: Informação recolhida através da avaliação formativa de programas e projectos; Critérios de avaliação de políticas públicas. TIPOS DE AVALIAÇÃO FORMATIVA SUMATIVA programas e projectos políticas 2.4.7.1.3. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO De acordo com o tipo de avaliação, a DNP utiliza critérios distintos: PROSPECTIVA FORMATIVA SUMATIVA PROGRAMAS E PROJECTOS POLÍTICAS Relevância Relevância Impacto Viabilidade Eficiência Relevância Eficácia Eficiência Potencial Coerência Eficiência Sinergia Equidade Utilidade Eficácia Sustentabilidade CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO - CICLO DE OPERAÇÕES DE PLANEAMENTO | 50