การจัดตารางการทางาน (Scheduling) (ตอ่ ) การวิเคราะห์ข่ายงาน PERT/CPM มี ➢ การแยกแยะงาน (Job Breakdown) เป็นข้ันตอนการแจกแจง วตั ถุประสงคเ์ พื่อหาวิถีวิกฤตของโครงการ ของกิจกรรมต่างๆ ที่จาเป็นต้องทาในโครงการทั้งหมดว่า มี ขั้ น ต อ น ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ข่ า ย ง า น กิจกรรมอะไรบ้างที่ต้องทา กิจกรรมต่างๆ มีความสัมพันธ์กัน ประกอบดว้ ย อยา่ งไร กิจกรรมใดต้องทากอ่ น กิจกรรมใดตอ้ งทาหลัง ➢ การประมาณการเวลาของกิจกรรม (Activity Time Estimation) เป็นการประมาณการเวลาทีต่ ้องใชท้ าแตล่ ะกิจกรรมโดยอาศยั ผู้ ชานาญงานในแต่ละกิจกรรม สาหรับข่ายงาน CPMการ ประมาณการจะทาโดยประมาณการเพียงค่าเดียว โดยถือว่าค่า นี้มีความเป็นไปได้มากที่สุด มีโอกาสน้อยมากที่จะเกิดความ คลาดเคลอ่ื น
การวิเคราะหจ์ ุดค้มุ ทุน (Breakeven Analysis) จุดคุ้มทุน หมายถึง จุด ณ ระดับ การ ดาเนินงานของธุรกิจที่ปริมาณการผลิต และขายมีผลท่าให้ธุรกิจมีรายได้เท่ากับ ค่าใช้จ่ายรวม หรือหมายถึงจุด ณ ระดับ การดาเนินงานของธุรกิจที่ไม่กาไรหรือ ขาดทุน การวิเคราะหจ์ ดุ คุ้มทุน
อุปสรรคของการวางแผน มาจากสาเหตุหลายประการ ➢ ผวู้ างแผนขาดความรู้ในการวางแผน ➢ ผวู้ างแผนขาดข้อมูลที่ใช้ประกอบการวางแผน ➢ ผู้วางแผนอาศัยประสบการณม์ ากกวา่ หลักวิชาการ ➢ วัตถุประสงค์ นโยบาย และการวางแผนไม่ สอดคล้องกัน ➢ มีการนาประโยชน์ส่วนตัวมาเกี่ยวข้องกับการ วางแผน ➢ ส ภ า ว ะ แ ว ด ล้ อ ม แ ล ะ วั ฒ น ธ ร ร ม อ ง ค์ ก า ร ไ ม่ เอื้ออานวยตอ่ การดาเนินงานตามแผน ➢ ขาดปจั จยั ในการดาเนินงานตามแผน
THANK YOU
การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผชู้ ่วยศาสตราจารย์ ดร.นทั นิชา หาสนุ ทรี
PUB 2207 #9 การนากลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ตั ิ 02การประเมินก่อนนากลยทุ ธไ์ ปปฏิบตั ิ การเตรียมความพรอ้ มกอ่ นนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ องคป์ ระกอบของการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ 04กระบวนการนากลยทุ ธล์ งสกู่ ารปฏิบัติ
การนาแผนกลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ (Strategic Implementation) ➢ เมอ่ื กาหนดกลยุทธ์แต่ละระดับแล้วจะต้องมีการประเมินทางเลือกที่ เหมาะสมกับองค์กรเพ่ือจะนาไปปฏิบตั ิธรรมให้องค์กรบรรลุภารกิจ ทีว่ างไว้ ➢ การปฏิบตั ิตามกลยุทธ์เปน็ กระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้เป็น การปฏบิ ตั ิและผลลพั ธ์ ➢ กลยุทธ์ที่เกิดจากความคิดที่รอบคอบสามารถนาไปเป็นแนวทางใน การปฏิบัติ ซึ่งต้องพิจารณาปัจจัยสาคัญต่างๆเช่น การจัดสรร ทรัพยากรค่าใช้จ่าย โครงสร้างขององค์การ และระยะเวลาในการ คุ้มค่าเงินลงทุน ตลอดจนปัจจัยที่มีผลต่อความสาเร็จหรือล้มเหลว ของกลยุทธ์ทงั้ ทางตรงและทางออ้ ม ➢ ผู้นากลยุทธ์ไปปฏิบัติจะต้องมีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์การ และเป้าหมายของกลยุทธ์เพ่ือให้การปฏิบัติงานและประสานงาน สอดคล้องกัน
แผนปฏิบัติการประจาปี ➢ จากกลยุทธ์ที่กาหนดไว้จะแปลงออกเป็นแผนปฏิบัติการ ประจาปี ซึ่งโดยทั่วไปจะประกอบด้วยกิจกรรมที่ต้องทา เวลาดาเนินการ ผู้ปฏิบัติและรับผิดชอบ งบประมาณ ดาเนินงาน ตัวชี้วัด โดยมีโครงสร้างองค์กร ระบบงาน เทคโนโลยีต่างๆรองรับ ซึ่งการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติจะ ประกอบด้วยกระบวนการย่อย 2 สว่ นได้แก่ ➢1. การจดั ทาแผนปฏิบตั ิ (Action Plan) ➢2. การปฏิบัติการ ( Take Action)
การจดั ทาแผนปฏิบตั ิ (Action Plan) ➢ แผนปฏิบัติการจะเป็นแผนที่ถูกกาหนดขึ้นโดยระบุ รายละเอียดเกี่ยวกับแผนงานและโครงการต่างๆ ที่มี เป้าหมายผลงานสอดคล้องกับเป้าประสงค์และเป้าหมาย ของแผนกลยุทธ์ที่กาหนดไว้ โดยทั่วไปจะกาหนด แผนปฏิบัติการเป็นแผนรายปี โดยหน่วยปฏิบัติจะต้อง แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของผลงานที่จะเกิดขึ้นอย่าง นอ้ ย 2 ระดบั ได้แก่ ➢1. ผลผลิต (Output) ➢2. ผลลพั ธ์ (Outcome)
การปฏิบตั ิการ (Take Action) เปน็ กระบวนการดาเนนิ การตามแผนงาน ➢ 1.การปฏิบัติตามแผนงาน โครงการ ตามกลยุทธ์ขององค์กร โครงการ และกิจกรรมที่กาหนดไว้ซึ่งมี 2 เพ่ือดาเนินการจัดทาผลผลิตหรือให้บริการแก่ลูกค้าหรือ ส่วนคือ ผ้รู ับบรกิ าร ➢ 2. การปฏิบัติตามแผนงาน โครงการ ที่เป็นพันธกิจสนับสนุน ได้แก่ การจัดการความรู้ (Knowledge Management) ใน องค์กรหรือการพัฒนาองค์กรและการจัดการ (Management Development) เพ่ือช่วยเสริมสร้างขีดสมรรถนะการเรียนรู้ให้ องค์กรมีความพร้อมที่จะปรับปรุงตนเอง ซึ่งจะช่วยสนับสนุน การปฏิบัติงานตามแผนงานหลักให้เกิดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล โดยสิ่งที่ต้องดาเนินการได้แก่ การปรับปรุง โครงสร้างองค์กร การปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงาน การ พัฒนาบุคลากร การจัดการระบบสารสนเทศ และการบริหาร คุณภาพเพ่อื เพ่มิ ผลผลิต
การจดั ทาแผนปฏิบตั ิ หรือ การปฏิบตั ิตามแผน (Action Plan) 1. การเตรียมแผนปฏิบัติงาน ➢ เป็นการเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ ก่อนที่จะ ดาเนินการตามแผนที่วางไว้ ซึ่งผู้ปฏิบัติงานตามแผนต้อง ทาความเข้าใจส่วนต่างๆ ของแผน ท้ังด้านวิชาการเฉพาะ ด้านหรือเทคนิคของแผน รวมถึงด้านมนุษยสัมพันธ์และ ปฏกิ ิรยิ าของผู้ปฏบิ ตั ทิ ี่มีต่อแผน การกาหนดบทบาทของผู้ ปฏบิ ตั ติ ามแผน การจดั เตรียมบคุ คลผู้ปฏิบตั ิตามแผนและ การกาหนดขอบเขตความรับผิดชอบ และการเตรียมแผน ดาเนินการหรือแผนปฏบิ ัตงิ าน
การจัดทาแผนปฏิบตั ิ หรือ การปฏิบัติตามแผน (Action Plan) 2. การปฏิบัติงานตามแผน ➢ เป็นการดาเนินการตามแผนที่ได้วางไว้ โดยเริ่มจากการ แจ้งให้ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงานทราบถึงแผนที่จะลงมือ ปฏิบัติการแปลความหมายของแผนและการชี้แจงให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงความรับผิดชอบเกี่ยวกับ ขอบเขตการดานินงาน ภาระความรับผิดชอบและการ ควบคุมงาน การรวบรวมข้อมูลและตัวเลขที่เกี่ยวข้องกับ ความกา้ วหน้าของแผน
การจดั ทาแผนปฏิบตั ิ หรือ การปฏิบตั ิตามแผน (Action Plan) 3. การปรับปรงุ แผนใหเ้ หมาะสม เปน็ การปรับแผนปฏบิ ัตกิ ารตามความเปลี่ยนแปลง ของทรัพยากรหรือสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป จากเดิม การปรับแผนปฏิบัติการ สามารถแบ่งการปรับ ออกเปน็ 2 ระดบั ได้แก่ • การปรับแผนปฏิบัติการในระดับกิจกรรมของโครงการ เป็นการ ปรับปรุงเพ่ิมเติมหรือยกเลิกกิจกรรมต่างๆ แต่วัตถุประสงค์และ เป้าหมายของโครงการไม่มีการเปล่ยี นแปลง • การปรับแผนปฏิบัติการในระดับโครงการ เป็นการยกเลิกหรือ ปรับปรุงโครงการที่มีผลท่าให้วัตถุประสงค์เป้าหมาย หรือ งบประมาณการด่าเนนิ งานเปล่ยี นแปลงไปจากเดิม
การจัดทาแผนปฏิบตั ิ หรือ การปฏิบัติตามแผน (Action Plan) 4. การรายงานผลการปฏิบัติงาน เป็นการรายงานผลการปฏิบัติงานตามแผนตั้งแต่ต้นจนถึง การสิ้นสุดของแผน ต้องมีการรายงานผลการปฏิบัติงานว่า ได้ผลผลิต (Output) และ ผลลัพธ์ (Outcome) อย่างไรบา้ ง เพื่อนาผลที่ได้ไปวิเคราะห์และปรับปรุงเพื่อให้เกิดการ พัฒนาที่ดีขึ้น
การสรา้ งและนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ กลยทุ ธ์ประกอบด้วยกระบวนการสองกระบวนการ คือ 1.การสร้างกลยทุ ธ์ (formulation) เกี่ยวข้องกบั ➢ การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ ➢ การวินจิ ฉยั ➢ การพฒั นานโยบายหลักโดยใช้การวางแผนกลยุทธ์และการคดิ เชิงกลยุทธ์ 2. การนากลยุทธไ์ ปปฏบิ ัติ (implementation) เกีย่ วข้องกบั ➢ การทาแผนปฏบิ ัตกิ ารเพือ่ ให้บรรลเุ ปา้ หมายทีก่ าหนดไว้ใน นโยบายหลัก
การสรา้ งกลยทุ ธม์ ีปจั จยั สาคญั 3 ประการ กลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความสามารถในการมองไปในอนาคตให้เห็นถึง ผลที่เกิดขึ้นจากการกระทาในปัจจุบัน การสร้างกลยุทธ์จะต้อง อาศัยปจั จัยสาคญั สามประการ ได้แก่ ➢ 1) ความรู้จรงิ เก่ยี วกบั สภาพแวดลอ้ มทางการตลาดและคู่แขง่ ➢ 2) ความสามารถในการนาความรู้ไปปรับใช้อย่างเป็นระบบ ต้องให้คุณค่าและความสาคัญกับการสร้างและใช้กลยุทธ์ เนื่องจากเรามีทรัพยากรจากัดและเมื่อตัดสินใจใช้แล้วก็ไม่ สามารถจะทวงคืนกลับมาได้ นอกจากน้ันยังมีความไม่แน่นอน ในหลายๆ เรื่อง เช่น ความสามารถเจตนาหรือการรวมหัวกัน ของค่แู ข่ง และการควบคมุ การปฏิบตั ิ ➢ 3) จนิ ตนาการและตรรกะในการเลือกใช้ทางเลือกที่มอี ยู่
Henry Mintzberg (1998) ใหค้ วามหมายกลยุทธไ์ ว้ 5 ประการ 1. กลยทุ ธ์คือแผนงาน (Plan) ว่าจะทาอะไรเพ่อื ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายที่ ตง้ั ใจไว้ 2.กลยทุ ธค์ ือรปู แบบการดาเนินงาน (Pattern)เป็นพฤติกรรมที่กระทา ต่อเนือ่ งมาอย่างสมา่ เสมอด้วยกลยุทธ์ที่รตู้ วั อยู่ตลอดว่ากาลังทาอะไร อยู่ เมื่อไรก็ตามที่รูปแบบการดาเนินการได้เปลี่ยนไปจากเดิม น่ันคือ รูปแบบหนึ่งของกลยุทธ์ที่ไดถ้ ูกนามาใช้ 3.กลยุทธ์คือสถานะทีเ่ ป็นอยู่ (Position) ของตราสนิ คา้ ของสินคา้ หรือขององค์กรในตลาดตามความคิดเหน็ หรือมมุ มองของลูกค้าหรือผู้ มีประโยชนไ์ ด้เสยี กลยุทธโ์ ดยพื้นฐานแล้วจะถูกกาหนดโดยปัจจัย ภายนอกองค์กร 4.กลยทุ ธ์คือกลอุบาย (Ploy) เปน็ การจดั การอยา่ งใดอยา่ งหนึ่งหรือ หลายอยา่ งเพือ่ เอาชนะค่แู ขง่ ขนั 5.กลยุทธค์ ือท่าที (Perspective) การดาเนินกลยทุ ธจ์ ะเป็นไปตามทฤษฎี ธรุ กจิ หรือตามความเหน็ ชอบขององคก์ ร
แผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) ➢ คือการอธิบายว่ากลยุทธ์หรือทิศทางการดาเนินการจะเป็น อย่างไร จะจัดสรรทรัพยากรเพื่อนามาใช้กับกลยุทธ์อย่างไร และอาจรวมไปถึงการควบคุมกลไกในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มใช้กันแพร่หลายในองค์กรต่างๆ นบั ตัง้ แต่ทศวรรษที่ 1960 ในฐานะเป็นส่วนหน่ึงของการจัดการ เชิงกลยุทธ์ (strategic management) นักวางแผนกลยุทธจ์ ะ ทางานกันเป็นทีมเพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหลายที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ อ ง ค์ ก ร แ ล ะ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ที่ อ ง ค์ ก ร เ ข้ า ไ ป เกีย่ วขอ้ ง
แผนเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) ➢ เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการ จึงมี input, activities และ output ปกติแล้วจะเป็นการกระทาซ้าๆ โดยมี ขอ้ มลู ป้อนกลับเข้าสู่กระบวนการเป็นระยะๆ องค์ประกอบบางตัว ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นการกระทาที่ทาไป อยา่ งต่อเน่อื ง แต่บางตัวจะเป็นเหมือนการกระทาที่แยกเป็นอิสระ ที่มีเวลาเริ่มและสิ้นสุดที่แน่นอน การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะทา หน้าที่ป้อนข้อมูลให้แก่อีกกระบวนการหน่ึงที่เรียกว่า ความคิด เชิงกลยุทธ์ (strategic thinking)เพื่อพัฒนาให้เป็นกลยุทธ์ของ องค์กร ในกระบวนการดังกล่าวจะประกอบด้วยการวินิจฉัย สภาพแวดล้อมและสถานะคู่แข่งขององค์กร นโยบายหลักที่ องค์กรต้ังใจจะทาให้สาเร็จ และการริเริ่มดาเนินการหรือ แผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลผุ ลตามนโยบายหลัก
การสร้างกลยุทธท์ ี่มีประสิทธิผล Michael Porter (1980) กล่าวว่า ในการสร้างกลยุทธท์ ่มี ีประสิทธผิ ลจะต้องพิจารณาในองคป์ ระกอบ 4 ประการ ประการที่ 1 ประการที่ 2 ประการที่ 3 ประการที่ 4 จุ ด อ่ อ น แ ล ะ จุ ด แ ข็ ง คุณค่าส่วนบุคคลของ โอกาสและภัยคุกคาม ค ว า ม ค า ด ห วั ง ท า ง ขององค์กร ผู้ เ ป็ น ห ลั ก ใ น ก า ร ขององคก์ ร สงั คมโดยรวม ดาเนินกลยุทธ์ เช่น ฝ่ า ย บ ริ ห า ร ห รื อ กรรมการบริหาร
การเตรียมความพร้อมกอ่ นนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ สร้างความรูค้ วามเข้าใจ จัดทาแผนปฏิบตั ิการในระดับ สรา้ งระบบการติดตาม ในแผน ต่างๆ ให้เชือ่ มโยงกนั ประเมินผล • ประชุมชี้แจงทาความเข้าใจ • จัดทาแผนแม่บทหรือแผนงานหลัก • กาหนดกลไกการติดตามประเมินผลให้ ในกระบวนการ ในการพัฒนาที่มีความสาคัญและ เปน็ ระบบและมเี อกภาพ เกี่ยวพนั กันหลายหน่วยงาน • สร้างองค์ความรู้ในการ • พัฒนาระบบการติดตามประเมินผลให้ บริหารให้กับผู้เก่ยี วขอ้ ง • จั ด ท า แ ผ น ง า น ที่ ส อ ด ค ล้ อ ง เชื่อมโยงกนั เชื่อมโยงไปในทิศทางเดียวกันทุก ระดบั • สรปุ รายงาน ประชาสัมพันธ์ให้บุคลากร ทราบ
สิง่ ทีค่ วรคานึงเมือ่ ตอ้ งแปลงแผนสู่การปฏิบตั ิ 1.การแปลงแผนสกู่ ารปฏิบัติโครงการ 3.การคดั เลือกและจัดลาดับความสาคัญ ของโครงการ ➢ พิจารณาปัจจัยต่างๆท่ีต้องคานึงในการแปลง ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ อาทิ บุคลากร ระบบ ➢ เพื่อคัดเลือกโครงการท่ีส่งผลกระทบต่อ ข้อมูล วฒั นธรรม ยุทธศาสตรโ์ ดยตรง 2.การจดั ทาขอ้ เสนอโครงการ 4.การติดตามโครงการ ➢ สร้างความเชื่อม่ันว่ายุทธศาสตร์จะสัมฤทธ์ิผล ➢ เพื่อติดตามความคืบหน้าในการดาเนินงาน ด้วยโครงการเชื่อมโยงกับยุทธศาสตรท์ เ่ี สนอ และสามารถปรับตัวและแก้ปัญหาได้ทันต่อ เหตุการณ์ 5.การประเมินผลโครงการ ➢ เพื่อประเมินว่าโครงการนาไปสู่ Output/Outcome ท่ตี ้องการบรรลตุ ามยทุ ธศาสตรห์ รือไม่
ขัน้ ตอนการนาแผนไปปฏิบัติ ➢ ขั้นตอนนับต้ังแต่การจัดทาแผนเสร็จสิ้นจนถึงขั้นตอนการนาแผน ไปใช้ในการปฏิบตั ิงานจาเปน็ อย่างยิ่งที่หน่วยงานฝึกอบรมจะต้อง ร่วมมือกันอย่างใกล้ชิดเพื่อถ่ายทอดความรู้ความเข้าใจในแผน ยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการแก่บุคลากรที่เกี่ยวข้องทุกฝ่าย ได้แก่ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบ จัดทาโครงการต่างๆ ผู้ที่มีหน้าที่ ตรวจสอบและประเมินผล ผู้ที่มีหน้าที่ปรับปรุงมาตรฐานของ องค์กร บุคคลเหล่านี้จะต้องเข้าใจเรื่องแผนยุทธศาสตร์และ แผนปฏิบัติการอย่างถ่องแท้เพราะคุณภาพ ประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของงานยอ่ มขึ้นอยู่กับระดับของความรู้ความเข้าใจใน แผน
➢ ขั้นตอนการนาแผนไปปฏิบัติน้ี ปัจจุบันคณะรัฐมนตรีได้มีมติให้ใช้แนวทางการ บริหารม่งุ ผลสัมฤทธิ์ และพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยการบริหารกิจการบ้านเมือง ที่ดี 2546 ในความเป็นจริงการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์สามารถใช้หลักการและ วิธีการควบคู่ไปกับหลักการและวิธีการบริหารเชิงกลยุทธ์ได้โดยไม่ต้องแยก จัดทาแผนต่างหาก ปัญหาอยู่ที่ว่าแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการที่จัดทา ไว้สอดรับแนวทางการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ หรือไม่ เช่นมีการกาหนด จุดม่งุ หมายในแต่ละระดับไว้ชัดเจน (Goals at All Levels) กาหนดปัจจัยหลัก แห่งความสาเรจ็ (Critical Success Factors – CSFs) ทั้งในระดับภาพรวมของ องค์กรตามมิติดัชนีวัดความสาเร็จแบบสมดุลทุกด้าน เช่น ด้าน ประสิทธิผล ด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ ด้านคุณภาพการให้บริการ ด้านการ พฒั นาองค์กร รวมทั้งในระดับแผนงาน (Program Level) และระดับโครงการ (Project Level) ตลอดจนกาหนดตัวช้ีวัดผลการดาเนินงาน (KPIs) โดย เฉพาะตัวช้ีในระดับผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome) ซึ่งเป็นตัวช้ีวัด หลักของงานและโครงการ นอกจากน้ี ควรมีการกาหนดแหล่งตรวจสอบความ น่าเช่ือถือของตัวช้ีวัด และผู้รับผิดชอบด้านการติดตามและประเมินผล (Monitoring and Evaluation)
➢ การระบุจุดมุ่งหมาย ปัจจัยแห่งความสาเร็จ ตัวชี้วัด และแหล่ง ตรวจสอบข้อมูลได้ชัดเจนแล้ว ข้ันตอนการบริหารจัดการก็จะมี ความสะดวกยิ่งขึ้นและมีแนวโน้มที่จะสามารถบริหารจัดการให้ เกิดคุณภาพ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุดได้ ส่วน ผลสาเร็จจากการบริหารจัดการจะออกมาสูงมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละหน่วยงานในการนาองค์ ความรู้ทางด้านการบริหารจัดการมาใช้ได้อย่างถูกต้องเข้าใจ เพียงใด ถ้ารู้จักประยุกต์ใช้องค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการ อย่างเหมาะสม ก็จะสามารถบริหารให้บรรลุผลสาเร็จ มี คุณภาพ ประสิทธภิ าพ และประสิทธิผลสงู สุดได้
THANK YOU
Search
