การบุรณาการตามหลักโยนิโสมนสิการ

Saruthipong BhuwatvaranonDoctoral Program in Educational Leadership and Innovation : 5120130105 แนวคดิ หลักการ ทฤษฎี ภาวะผูน้ า (Principles and Theories in Education Leadership) Saruthipong Bhuwatvaranon Doctoral Program in Educational Leadership and Innovation : 5120130105

แนวคิด หลักการ ทฤษฎี ภาวะผนู้ า (Principles and Theories in Education Leadership) Saruthipong Bhuwatvaranon Doctoral Program in Educational Leadership and Innovation : 5120130105 จากการศกึ ษาในเร่ืองของแนวคดิ หลักการและทฤษฎภี าวะผนู้ า พบวา่ ภาวะผ้นู าเป็นคาทมี่ ีผู้ใหน้ ิยามความหมายที่แตกต่างกนั ออกไปมากคาหน่ึง ท้ังนจ้ี ากผลการสารวจนยิ ามของภาวะผู้นาเทา่ ทปี่ รากฏในเอกสารต่าง ๆ เบนนสิ และนานสั (Bennis&Nanus,1985) พบวา่ มบี ุคคลต่าง ๆ ให้ไว้กวา่ 350 นิยาม ซึง่ สอดคล้องกับท่ีสต๊อกดิลล์ (Stogdill,1974) เคยกล่าววา่ นิยามของคาว่า leadershipมมี ากพอ ๆ กบั จานวนบคุ คลทใี่ ห้นิยามน้ัน ผ้นู า (leader) กับภาวะผู้นา (leadership) มีความหมายแตกตา่ งกนั เพ่อื ให้ผู้อา่ นมพี ้ืนฐานเกีย่ วกับผู้นาและภาวะผูน้ า จึงขอนาเสนอคานิยามที่ควรทราบเกยี่ วกบั “ผู้นา (Leader)” และ ภาวะผ้นู า (Leadership)” ดงั นี้ (เสริมศกั ด์ิ วิศาลาภรณ์,2540)ความหมายของคาวา่ ผ้นู า (Leader) ผู้นา คือบคุ คลที่มีลักษณะอยา่ งใดอย่างหนง่ึ ใน 5 อยา่ งตอ่ ไปนี้ 1.) มีบทบาทหรืออิทธิพลตอ่ คนในหนว่ ยงานมากกว่าผู้อ่ืน 2.) มีบทบาทเหนือบคุ คลอ่ืน ๆ 3.) มีบทบาทสาคัญท่สี ุดท่ีทาใหห้ น่วยงานบรรลเุ ป้าหมาย 4.)ไดร้ ับเลือกจากผู้อ่ืนให้เป็นผูน้ า 5.) เป็นหัวหน้าของกลุ่ม ผูน้ า คือ บุคคลในกลมุ่ ซงึ่ ไดร้ บั มอบหมายหนา้ ท่ใี หค้ วบคุมหรือประสานงานกจิ กรรมตา่ ง ๆ ที่เกยี่ วกบั ภารกจิ ของกล่มุ (Fieder,1967) ผนู้ า คือ บุคคลทีถ่ ูกเลอื กหรือได้รับการแต่งตงั้ ให้นากลุ่มและมอี ิทธพิ ลต่อกจิ กรรมตา่ ง ๆของกลุ่มเพ่อื การบรรลเุ ป้าหมายของกลมุ่ และเพอ่ื ทาหน้าทีห่ ัวหนา้ ของกลมุ่ (Dejnozka,1983) กลา่ วโดยสรุป “ผนู้ า” คอื บุคคลท่ไี ด้รับมอบหมาย หรือเลือกตงั้ หรือแตง่ ต้งั และเป็นท่ียอมรับของสมาชิกให้มีอิทธพิ ลและบทบาทเหนอื กล่มุ สามารถท่ีจะจงู ใจ ชกั นา หรือช้ีนาให้สมาชิกของกล่มุ รวมพลังเพื่อปฏบิ ัติภารกิจต่าง ๆ ของกลมุ่ ใหป้ ระสบความสาเร็จ

Principles and Theories in Education Leadership 2ความหมายของคาว่าภาวะผนู้ า (Leadership) สาหรบั “ภาวะผ้นู า” นั้นได้มีผใู้ หน้ ยิ ามไวด้ ังนี้ ภาวะผนู้ า คือ พฤติกรรมของบคุ คลในการกากับกจิ กรรมของกลมุ่ ไปสู่เป้าหมายรว่ มกัน(Hemphill & Coons, 1957 ; เสรมิ ศักด์ิ วศิ าลาภรณ์, 2540) ภาวะผู้นา คอื การใช้อทิ ธพิ ลเพ่ิมท่ีสงู กวา่ และมากกว่ากลไกการทางานปกติที่ใช้กากับงานประจาองคก์ าร (Katz & Kahn, 1978) ภาวะผู้นา หมายถงึ การจดุ ประกายวสิ ัยทศั น์ให้ผู้อ่นื มองเห็น พร้อมท้ังปลูกฝงั เป็นค่านยิ มและสรา้ งสภาวะแวดล้อมท่ีเอื้ออานวยใหส้ ามารถปฏิบัติได้สาเร็จ (Richards & Engle, 1986) ภาวะผนู้ า เป็นกระบวนการใหจ้ ดุ มุ่งหมาย (ทิศทางที่มคี วามหมาย) เพอ่ื ให้เกิดการรวมพลังความพยายาม และความเตม็ ใจท่จี ะใช้ความพยายามนัน้ เพอ่ื ให้บรรลุเปา้ หมาย (Jacobs &Jaques, 1990) แบส (Bass, 1990) ได้สรุปรวบรวมความหมายของภาวะผู้นาตามทม่ี ีให้ไวแ้ ละได้จาแนกความหมายของภาวะผู้นาออกเปน็ 12 กลุม่ ดงั นี้ (สเุ ทพ พงศศ์ รวี ฒั น์,2548) 1.) ภาวะผนู้ าท่เี น้นกระบวนการของกลมุ่ (leadership as a focus of group processes) 2.) ภาวะผูน้ าในฐานะทีเ่ ปน็ บุคลกิ ภาพและผลของบคุ ลิกภาพ (leadership as a personality and its effects) 3.) ภาวะผู้นาในฐานะเป็นการกระทาหรือพฤตกิ รรม (leadership as an act or behavior) 4.) ภาวะผู้นาในฐานะทเ่ี ป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย (leadership as an instrument of goal achievement) 5.) ภาวะผนู้ าในฐานะเปน็ ผลที่เกิดขน้ึ จากการปฏิสมั พนั ธ์ (leadership as an emerging effect of interaction) 6.) ภาวะผ้นู าในฐานะท่เี ปน็ ความแตกตา่ งของบทบาท (leadership as a differentiated role) 7.) ภาวะผู้นาในฐานะท่ีมุ่งด้านโครงสร้าง (leadership as the intiation structure)

Principles and Theories in Education Leadership 3 8.) ภาวะผนู้ าในฐานะเปน็ ศิลปะทกี่ อ่ ใหเ้ กิดการยินยอมตาม (leadership as the art of inducing compliance) 9.) ภาวะผู้นาในฐานะเปน็ การใชอ้ ทิ ธิพล (leadership as the exercise of influence) 10.) ภาวะผนู้ าในฐานะท่เี ป็นรูปแบบของการจูงใจ (leadership as a from of persuasion) 11.) ภาวะผนู้ าในฐานะความสัมพันธ์ของอานาจ (leadership as a power relationship) 12.) ภาวะผู้นาในฐานะเปน็ การผสมผสานขององคป์ ระกอบตา่ ง ๆ (leadership as a combination of elements) กล่าวโดยสรปุ “ภาวะผนู้ า” เป็นกระบวนการอิทธพิ ลทางสังคมที่บคุ คลหนง่ึ ตั้งใจใช้อิทธพิ ลตอ่ ผู้อื่นให้ปฏบิ ัติกิจกรรมตา่ ง ๆ ตามทีก่ าหนด รวมทง้ั การสร้างสัมพนั ธ์ระหว่างบุคคลขององคก์ าร ดงั น้ันภาวะผู้นาจึงเป็นกระบวนการอิทธพิ ลทชี่ ว่ ยให้กลุม่ บคุ คลสามารถบรรลุเป้าหมายที่กาหนด จากคานยิ ามทกี่ ลา่ วมานี้ยงั มคี วามแตกต่างกนั ในประเด็นต่าง ๆ เชน่ ใครเป็นผู้ใชอ้ ิทธิพลวัตถุประสงค์ของการใช้อิทธพิ ลคืออะไร ลักษณะ วิธกี ารใช้อิทธพิ ลเป็นอย่างไร และผลลพั ธข์ องการใช้อิทธพิ ลคืออะไรเปน็ ต้น ไมม่ ีคานิยามใดผิดหรอื ถูกเพียงนิยามเดียว แต่ขึน้ อยู่กับการเลอื กคานยิ ามนั้นไปใชอ้ ธิบายเพอ่ื สร้างความเขา้ ใจเก่ยี วกบั ภาวะผู้นาในแตล่ ะกรณี ซงึ่ จะสังเกตไดว้ า่ ภาวะผ้นู าเปน็ กระบวนการ ไมใ่ ช่ตวั บคุ คลกระบวนการภาวะผนู้ า (The Leadership Process) ภาวะผู้นาเปน็ กระบวนการของการแลกเปลยี่ นของการปฏิสัมพันธท์ ี่มีความสลับซบั ซอ้ นและมีพลวัตอยตู่ ลอดเวลา มีองค์ประกอบ 4 ประการ ทเี่ ก่ียวขอ้ งในกระบวนการภาวะผู้นา ได้แก่ผ้นู า (Leader) ผ้ตู าม (Follower) บรบิ ทสถานการณ์ (Context) และผลลัพธท์ ่ีเกิดข้นึ (by-products)องคป์ ระกอบเหล่าน้ตี า่ งมคี วามสมั พันธ์ เก่ยี วขอ้ งกันและส่งผลกระทบซึ่งกนั และกันเสมอ

Principles and Theories in Education Leadership 4ความมปี ระสทิ ธภิ าพของภาวะผ้นู า (Leadership Effectiveness) ในการประเมินความมปี ระสิทธิภาพของภาวะผูน้ าน้ัน ได้มีผ้ใู ห้ความหมายและหลักเกณฑ์ทใี่ ช้ในการประเมินความมีประสิทธิผลของภาวะผู้นาทแ่ี ตกตา่ งกนั ไปตามคานิยามของคาวา่“ภาวะผู้นา” อยา่ งไรก็ตามภายใต้การเปล่ียแปลงบริบทอยา่ งรวดเรว็ ของโลกปจั จบุ ันมีองค์ประกอบสาคัญ 3 ประการท่ีใชเ้ ป็นเกณฑ์ ไดแ้ ก่ ความสามารถในการบรรลุเปา้ หมาย การมีกระบวนการดาเนินการภายในองคก์ ารทรี่ าบรื่น และการสรา้ งองค์การใหม้ ีความยืดหยนุ่ พร้อมต่อการปรบั ตัวให้สอดคล้องต่อการเปล่ียนแปลงภายนอกได้ดีแนวคิดอ่นื ๆ เกี่ยวกับภาวะผ้นู า ในเรื่องของแนวคิดที่เกี่ยวกับภาวะผูน้ า ยังมีแนวคิดอื่น ๆ ทน่ี า่ สนใจ เชน่ ภาวะผู้นาตนเอง (Self-Leadership) แนวคิดภาวะผนู้ าตนเองมีพ้นื ฐานอา้ งองิ มาจากแนวคิด “ตนเป็นผู้นาตนเอง” (Self leading the self) (Manz,1986) การนาตนเองของบคุ คลประกอบดว้ ย 1.1) การเรมิ่ ต้นดว้ ยตนเอง (Self-starter) 1.2) การกาหนดทศิ ทางและการจงู ใจดว้ ยตนเอง (Self-direction and motivation) 1.3) การใหร้ างวัลผลความสาเรจ็ ส่วนตน (rewarding personal accomplishment) 1.4) การติดตามตรวจสอบหาสาเหตุของความลม้ เหลว (chastising personal failure) จากแนวคดิ ดงั กล่าว มานซ์ และซมิ ส์ (Manz and Sims,1991) ไดเ้ สนอบทบาทผู้นาในศตวรรษท่ี 21 ภายใต้แนวคิดท่เี รียกวา่ “ภาวะผูน้ าช้นั ยอด” (Super Leadership) โดยให้นยิ ามของผ้นู าแบบดงั กลา่ วว่า “ผนู้ าสุดยอด คอื ผู้นาคนอ่ืนเพอ่ื ให้เขาสามารถนาตนเอง” (Leading others to lead themselve) นอกจากนี้ยงั มแี นวคดิ ทเ่ี ป็นมโนทศั น์เกี่ยวกับภาวะผนู้ าที่ควรแก่การสนใจเพิ่มเตมิ จากที่กล่าวมาแลว้ ไดแ้ ก่ ภาวะผ้นู าแบบทมี งาน (Team Leadership) ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ (StrategicLeadership ) และภาวะผูน้ าเชิงสัญลกั ษณ์ (Symbolic Leadership) เปน็ ตน้

ววิ ฒั นาการของภาวะผู้นา (The Evolution of Leadership)ยุคที่ 1 ภาวะผู้นาแบบผยู้ ิง่ ใหญ่ (Great Man Leadership) ทฤษฎีผูน้ าโดยคณุ ลักษณะ (Trait Theories) สิ่งทีเ่ กิดขึ้น 1.) หลักการบริหาร 2.) องคก์ ารก่อนเริม่ เป็นราชการยคุ ที่ 2 ยคุ การบริหารงานเชงิ เหตผุ ล (Rational Management) ทฤษฎเี ชิงพฤติกรรม ทฤษฎผี ู้นาตามสถานการณ์ สิ่งท่เี กดิ ขึ้น 1.) สายงานแบบแนวตั้ง 2.) ความเป็นราชการยคุ ท่ี 3 ภาวะผนู้ าแบบทมี งาน (Team Leadership) * เนน้ การมอบอานาจ การกระจายอานาจความรบั ผิดชอบ * เนน้ ดา้ นคณุ ภาพ สง่ิ ทเ่ี กิดขึ้น 1.) องค์การแบบแนวนอน 2.) ทีมงานแบบไขวส้ ลบั ภาระหน้าท่ี 3.) การลดขนาดองคก์ ารยุคที่ 4 ภาวะผู้นาแบบอานวยความสะดวก (Team Leadership) * วิสัยทัศน์รว่ ม การร่วมของคน การมสี ัมพนั ธภาพ * ไมส่ กัดก้ันความสามารถของคน ส่งิ ที่เกดิ ขึ้น 1.) องค์การแหง่ การเรยี นรู้ 2.) การเปลีย่ นแปลงและการปรับตัวอย่างต่อเนื่ององค์การแหง่ การเรียนรู้ : เปน็ การสร้างองค์การตามแนวคดิ ใหม่ของโลกปัจจุบัน

แนวโน้มภาวะผู้นาในอนาคต (Leadership : Looking toward the Future) ภายใตบ้ รบิ ทของโลกท่เี ปลี่ยนแปลงในปจั จบุ ันย่อมมผี ลกระทบตอ่ องค์การและผู้นาท่ีจะตอ้ งปรับเปลย่ี นแนวคิดเชิงกระบวนทศั น์ขึ้นใหม่ เพอ่ื ให้สามารถเผชิญตอ่ ภาวะแนวโน้มทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ ต่อไปในอนาคตได้อย่างมีประสทิ ธิภาพมากยง่ิ ข้ึน จึงคาดวา่ ผนู้ าในอนาคตต้อง 1.) ยอมรบั แนวคดิ ท่ีตอ้ งให้บริการ 2.) มมี มุ มองทีก่ ว้างไกลระดับโลก 3.) เขา้ ใจองค์การรปู แบบใหมจ่ ากมมุ มองท่ีเป็นองค์รวมเป็นลักษณะบรู ณาการ 4.) มีความยดื หย่นุ สูง ต้องมีความสามารถในการบริหารการเปลยี่ นแปลง ผนู้ า ในทศวรรษท่ี 21 ต้องชอบต่อความทา้ ทายและการทดลองใหม่ ๆ 5.) จะตอ้ งผกู พนั ต่อการเรียนรู้อย่างตอ่ เนือ่ ง ดังนน้ั การเปลีย่ นแปลงกับภาวะผู้นาจะต้องคู่ กันตลอดไป 6.) ตอ้ งมคี วามสามารถในการสรา้ งความสมดุลได้ดีระหว่างงานในตาแหนง่ หน้าทีผ่ ู้นา กบั ด้านชีวิตสว่ นตัว รวมทงั้ การสรา้ งความงอกงามด้านความรสู้ มยั ใหม่ที่เกย่ี วกับ วชิ าชพี ของตน Immprovement is imposiblewithout a change in leadership Maxwell การพฒั นาปรบั ปรงุ ใด ๆ จะเปน็ ไปไมไ่ ดโ้ ดยปราศจากการ เปลย่ี นแปลงดา้ นภาวะผนู้ า

ในการประเมินความมีประสิทธภิ าพของภาวะผู้นาน้ัน ได้มผี ใู้ ห้ความหมายและหลกั เกณฑ์ทใี่ ช้ในการประเมินความมีประสทิ ธิผลของภาวะผนู้ าทีแ่ ตกต่างกันไปตามคานยิ ามของคาวา่“ภาวะผนู้ า” อย่างไรก็ตามภายใต้การเปลี่ยแปลงบรบิ ทอยา่ งรวดเรว็ ของโลกปจั จบุ ันมีองคป์ ระกอบสาคัญ 3 ประการท่ีใชเ้ ป็นเกณฑ์ ไดแ้ ก่ ความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย การมีกระบวนการดาเนนิ การภายในองค์การทรี่ าบรืน่ และการสร้างองคก์ ารใหม้ ีความยดื หยุ่นพร้อมต่อการปรับตัวให้สอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกไดด้ ี

Principles and Theories in Education Leadership 5 วิวัฒนาการของภาวะผู้นา (The Evolution of Leadership) ในการประเมินความมีประสิทธิภาพของภาวะผู้นานั้น ได้มีผใู้ ห้ความหมายและหลักเกณฑ์ทใ่ี ช้ในการประเมินความมีประสทิ ธิผลของภาวะผู้นาท่แี ตกตา่ งกนั ไปตามคานยิ ามของคาวา่“ภาวะผู้นา” อย่างไรก็ตามภายใตก้ ารเปล่ยี แปลงบริบทอยา่ งรวดเรว็ ของโลกปจั จบุ ันมีองค์ประกอบสาคัญ 3 ประการทใ่ี ช้เป็นเกณฑ์ ได้แก่ ความสามารถในการบรรลเุ ปา้ หมาย การมีกระบวนการดาเนินการภายในองค์การท่รี าบรนื่ และการสร้างองคก์ ารให้มีความยืดหย่นุ พร้อมต่อการปรบั ตวั ให้สอดคล้องต่อการเปล่ยี นแปลงภายนอกได้ดีหฤทยั ปุตระเศรณี, ม.ป.ป.6-7 อา้ งถงึ ใน ธวชั บุณยมณี, 2550 ได้ตง้ั ขอ้ สงั เกตเกี่ยวกับภาวะผ้นู าไดด้ งั น้ี 1. ภาวะผู้นาเปน็ กระบวนการ ไม่ใช่ตัวบคุ คล 2. ภาวะผู้นาแสดงให้เห็นถึงระดับอานาจของผู้นาดว้ ย 3. ภาวะผู้นาเปน็ เรื่องของการนาไปสู่จดุ มงุ่ หมายของกลุ่มแหล่งของอานาจ (The Source of Power) แหล่งของอานาจโดยท่ัวไปแบ่งออกเปน็ 2 ประเภท (Daft, 2002 อา้ งถึงใน ชยั เสฏฐ์พรหมศรี, 2549) อนั ได้แก่  อานาจโดยตาแหน่ง (position power) ซ่งึ แบง่ ออกเปน็ 3 ประเภท ได้แก่ อานาจโดยชอบ ธรรม (Legitimate power) คืออานาจที่มาจากตาแหน่งท่ีเป็นทางการ อานาจในการให้ รางวัล (Reward power) คอื อานาจในการให้คณุ แกพ่ นักงานในองค์กรในขอบเขตที่ตน สามารถกระทาได้ และ อานาจในการข่บู งั คับ (Coercive power) คืออานาจในการให้โทษ หรอื ลงโทษพนกั งาน  อานาจส่วนบุคคล (personal power) แบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ อานาจทางความ เชี่ยวชาญ (Expert power) คืออานาจท่ีได้จากความรู้ความสามารถพิเศษของ ผู้นา และ อานาจอา้ งองิ (Referent power) คืออานาจท่ไี ด้มาจากคุณลักษณะทาง บุคลกิ ภาพ

การแบง่ ระดับของผู้นา (Classifying Leaders) มผี เู้ สนอวธิ กี ารในการจดั ลาดับ หรือแบง่ ระดบั ของผู้นาไวม้ ากมายหลายวธิ ี แต่ท่ีนยิ มโดยทวั่ ไปแบ่งออกเป็น 2 วธิ ดี ว้ ยกนั (Mosley, Pietri และ Megginson, 1995 อา้ งถงึ ใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศร,ี 2549) ได้แก่ 1. ตามวิธที ีผ่ ู้นาใชห้ รือแสดงออก (approach used) โดยทว่ั ไปแล้วสามารถแบง่ ออกได้ 3 ประเภท ได้แก่ o ผนู้ าแบบเผด็จการ (Autocratic or Authoritarian) คอื ผ้นู าที่ตัดสนิ เรื่องต่าง ๆ ท้งั หมดเองเพยี งผู้เดียว o ผูน้ าแบบประชาธิปไตย (Democratic or Participative) คือผู้นาทใี่ ห้ความเอาใจใส่ กบั ความรู้สกึ ของผ้ใู ต้บงั คบั บัญชา และเปดิ โอกาสให้เขาเหล่านั้นได้มีสว่ นรว่ มใน การตดั สินใจ o ผู้นาแบบตามสบาย (Laissez-faire or Free-rein leader) คอื ผนู้ าท่ไี มเ่ ขม้ งวดและ ปล่อยใหล้ ูกน้องทาตามทเ่ี ขาต้องการ 2. ตามการมุ่งเนน้ ต่อการทางานให้สาเรจ็ ลุล่วง (orientation toward job) เปน็ การแบ่งโดยใช้ ทัศนคตขิ องผนู้ าท่มี ตี ่อการทางานใหล้ ุลว่ ง สามารถแบง่ ไดเ้ ปน็ 2 ประเภท ไดแ้ ก่ o ผู้นาทีม่ งุ่ เน้นงาน (Task-oriented or Production-oriented Leaders) คือผูน้ าที่ มุ่งเน้นไปในการทางานใหส้ าเรจ็ ลลุ ่วง มงุ่ เนน้ ที่การวางแผน และกระบวนการ ทางาน พยายามทจี่ ะควบคุมอยา่ งใกล้ชิด o ผู้นาที่มงุ่ เนน้ คน (People-oriented or Employee-centered Leaders) คอื ผู้นาที่ คานงึ ถึงสวัสดกิ าร และความรู้สึกของผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา