รายงานเรื่อง แนวคิดและเทคนิคการจัดการสมัยใหม่

รายงานเรอ่ื ง แนวคดิ และเทคนคิ การจัดการสมัยใหม่ จัดทำโดย นางสาวนภสร พงศก์ ติ ติธร รหัสนกั ศึกษา 64302040019 นางสาวสรุ ีรัตน์ จันทร์ศรี รหัสนักศึกษา 64302040057 เสนอ อาจารยธ์ มกร จันทรโยธา รายงานนเ้ี ปน็ สว่ นหนึ่งของการศึกษาหลักสตู ร ปวส. ปีที่ ๑ ภาคเรยี นท่ี ๒ ปกี ารศกึ ษา ๒๕๖๔ วทิ ยาลัยอาชวี ศึกษาพิษณโุ ลก

ก คำนำ รายงานเล่มนี้จัดทำขึ้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของวิชา องค์การและการจัดการสมัยใหม่ ปวส 1.3 เพื่อให้ได้ศึกษาหาความรู้ในเรื่องแนวคิดและเทคนิคการจัดการสมัยใหม่ สาระการเรียนรู้มีดังน้ี 1.วิวัฒนาการของการจัดการองค์การ 2.การพัฒนาการของการจัดการองค์การ 3.องค์การสมัยใหม่ 4.แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ 5.เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ เป็นต้น และได้ศึกษาอย่างเข้าใจ เพื่อเป็นประโยชน์กับการเรียน ผู้จัดทำหวังว่า รายงานเล่มนี้จะเป็นประโยชน์กับผู้อ่านหรือนักศึกษาที่ กำลังหาข้อมูลเรื่องนี้อยู่ หากมีข้อเเนะนำหรือข้อผิดพลาดประการใด ผู้จัดทำขอน้อมรบั ไว้และขออภยั มา ณ ท่ีนี้ด้วย ผูจ้ ดั ทำ นางสาวนภสร พงศ์กิตตธิ ร นางสาวสุรีรตั น์ จนั ทรศ์ รี

สารบัญ ข เร่ือง หน้า คำนำ ก สำรบญั ข 1 1.ววิ ฒั นำกำรของกำรจดั กำรองคก์ ำร 2-4 2.กำรพฒั นำกำรของกำรจดั กำรองคก์ ำร 4-9 3. องคก์ ำรสมยั ใหม่ 10-12 4.แนวคิดเกีย่ วกับการจดั การสมัยใหม่ 13-19 5.เทคนิคการจัดการสมัยใหม่

1 1 ววิ ฒั นาการของการจดั การองค์การ การจัดการอาจจะกล่าวได้ว่าเป็นเร่ืองที่แทบจะเกิดขึ้นพร้อมกบั อารยธรรมของมนุษย์ ไม่ว่าจะสืบสาวเรื่องราว ที่เก่าแก่ในอดีตเพียงใด จะพบว่าเมื่อมีกลุ่มกจ็ ะต้องมีผู้นำ มีหัวหน้า ซึ่งจะต้องดำเนินบทบาทเปน็ แกนนำของกลุ่ม เพื่อให้กลมุ่ ของตนดำรงอยู่ได้ด้วยความเป็นระเบียบเรียบร้อย สามารถดำรง ฐานะความเป็นกลุ่มให้คงอยู่เอาไว้อย่างเหนียวแน่น แต่ การศึกษาเป็นทฤษฎีและหลักเกณฑ์ทางการจัดการ ที่มีรูปแบบเพิ่งจะเริ่มขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ คือ ราวศตวรรษที่ 18 ภายหลัง กกกกกกกกกกการปฏิวัตอิ ุตสาหกรรม การปฏวิ ัตอิ ุตสาหกรรม (Industrial Re volution) เปน็ การเปลยี่ นแปลงที่เกิดข้ึนอย่าง รวดเร็ว ในการผลิตสินค้าอุตสาหกรรม โดยเปลี่ยนจากการผลิตในระบบช่างฝีมือมาเป็นการผลิตด้วยเครื่องจักร อันเป็นผลที่ เกิดจากการที่มนุษย์สามารถคิดค้นพัฒนาเครื่องจักรต่าง 1 ขึ้นใช้แทนแรงงานคนและแรงงาน ทำให้สามารถพิ่มประสิทธิภาพ ในการเพิ่มผลผลิตได้อย่างมหาศาล การปฏิวัติอุตส รมเกิดขึ้น ครั้งแรกในยุโรปตะวันตกประมาณ ค.ศ. 1760-1830 มีการ ดัดแปลงเครื่องจักรมาใช้ในอุตสาหกรรมหลาย ประเภท เช่น อุตสาหกรรมทอผ้า โดยใน ค.ศ. 1733 จอห์น เคย์ (John Kay) ได้ประดิษฐ์กระสวยบนิ (Flying Shuttle) เป็นกระสวยท่ีผกู ติดไว้กบั เชือกแล้วใชว้ ิธีกระตุกเชอื กให้กระสวยพงุ่ ไปมาแทนการใช้ คน ซึ่งทำให้การทอผ้ารวดเร็วข้ึน ได้ผ้าหน้ากว้างขึ้น ต่อมามีการพัฒนาประดิษฐ์เครื่องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ ในการทอผ้า เช่น เสวิส พอล (Lewis Paul) และจอห์น ยัตต์ John Watt) ได้ประดิษฐ์เครื่องปิ่นด้าย (Roll Spinning) ริชาร์ด อาร์กไรต์ (Richard Arkwright! ได้ประดิษฐ์เครื่องปิ่นด้ายโดยใช้พลังงานน้ำตก (Water Frame) เอ็ดมันด์ คาร์ตไรต์ (Edmund Cartwright) ประดิษฐ์เครื่องทอผ้าที่ใช้พลังงานไอน้ำ (Power Loom) โดยเป็นการนำเอาเครื่องจักรไอน้ำเข้ามาประกอบกับ เครื่องทอผ้า จากการที่ได้มีการคิดค้น เครื่องจักรไอน้ำได้ก่อนหน้านั้นราวใน ค.ศ. 1765 โดย เจมส์ วัตต์ (James Watt) ซาว สกอตแสนด์ ซ่งึ เครอ่ื งจกั รไอนำ้ ของเจมส์ วัตต์ ก็ถูกนำมาดดั แปลงใช้ในอุตสาหกรรมอกี หลายด้าน ไดแ้ ก่ อุดสาหกรรม ถา่ นหิน อุตสาหกรรมเหล็กและเหล็กกล้า อุดสาหกรรมยานยนต์ ส่วนอดัม สมิธ (Adam Smith) ได้นำแนวคิดไปสู่การปฏิวัติทาง เศรษฐกิจ ใช้หลักการแบ่งงานกันทำ (Division of labor) เพื่อก่อให้เกิด ความชำนาญเฉพาะทาง (Specialization) กรแบ่ง งานกันทำได้เปลี่ยนสภาพการผลิต จากการผลิตโดย ช่างฝีมือที่มีความเชี่ยวชาญหลายด้านไปเป็นการผลิตโดยคนงานท่ี เชี่ยวชาญในด้านใดด้านหนึ่ง โดยอาศัย การทำงานซ้ำ ๆ ซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ ราคาสินค้าต่ำ และตลาด ขยายตวั กวา้ งขึน้ จงึ เปน็ จุดเริม่ ตน้ ท่ีทำใหโ้ ลกเปล่ยี นแปลง วธิ ีการผลติ จากครวั เรือนเขา้ สยู่ ุดโรงงานและกอ่ ให้เกิดความจำเปน็ ในด้านการจัดการ ทั้งการสั่งงานและการประสานงาน การปฏิวัติอุตสาหกรรมได้ทำลายอาชีพของช่างฝีมือ เป็นจำนวนมาก และกอ่ ให้เกดิ กลุ่มแรงงานใหมค่ อื คนงานทใี่ ช้แรงกายในภาคอตุ สาหกรรม (Blue-Collar Industrial Worker)

2 2 การพัฒนาการของการจัดการองคก์ าร นับตั้งแต่ครสิ ตศ์ ตวรรษที่ 19 เป็นต้นมา พัฒนาการของการจัดการไดเ้ ปลี่ยนแปลงไปอย่างมา เพราะ สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงจึงทำให้เกิดทฤษฎีทางการบริหารจัดการตามยุคตามสมัย ดังน้ั ผู้บริหารจัดการ องค์การจึงต้องสามารถประยุกต์ใช้ทฤษฎีทางการบริหารจัดการให้เหมาะสมกับลักษณะ ขององค์การ เพื่อให้การ ดำเนินงานประสบความสำเร็จ การพัฒนาการของการบริหารจัดการได้เริ่มต้น ตั้งแต่คริสต์ศตวรรษที่ 19 เป็นต้น มา โดยแบ่งยุคสมัยออกเปน็ 4 ยุค ตามชว่ งระยะเวลาโดยประมาณ (นพิ นธ์ กนิ าวงศ์, 2554) ดังน้ี 2.1 ยคุ การจัดการเชงิ วิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ระหว่าง ค. ศ. 1910-1935 มีลักษณะการบริหารแบบดั้งเดิมหรือแบบเก่า (Traditional Model เป็นยุค ของเฟรเดอริก เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor, 1998) ผู้ที่ถือว่าเป็น \"บิดาแห่งการบริหาร เชิงวิทยาศาสตร์\" เทย์ เลอร์ได้เสนอแนวความคิดทางการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ว่าในการทำงานใดก็ตาม จะสามารถใช้หลักทาง วิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยในการศึกษาและวิเคราะห์เกี่ยวกับงานนั้น ๆ ได้เสมอ โดยเฉพาะคนงานในระดับปฏิบัติ ซึ่ง เทย์เลอร์เชื่อว่าการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากสถานที่ปฏิบัติการ จะทำให้สามารถค้นหาวิธีการทำงานที่ดีที่สุดเพียงวิธี เดยี วได้ นอกจากน้ีเทยเ์ ลอรย์ ังไดเ้ สนอหลกั การสำคญั ที่จะทำใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านเกิดประสิทธิภาพ ดังน้ี 1) หาวธิ ีที่ดที ีส่ ุด (One Best Way) 2) จัดคนให้เหมาะกับงาน (Put the Right Man to the Right Job) 3) งานเทา่ กัน เงินเทา่ กนั (Equal Work, Equal Pay) 4) เน้นความชำนาญและการแบ่งงานกันทำ (Specification การเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพของ การทำงาน ไม่คำนึงถึงคนที่ปฏิบัติงาน and Division of Work) โดยเน้นการเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงประสิทธิภา ของการทำงาน ไมค่ ำนงึ ถึงคนทปี่ ฏิบัติงาน นอกจากนีก้ ารจดั การเชิงวิทยาศาสตร์ ยังมีส่วนประกอบสำคัญอีก 3 ลกั ษณะ คือ 1) มแี นวคดิ ทชี่ ดั เจน (Clear Concept) แนวความคิด ตอ้ งชัดเจนแน่นอนในสิง่ ทจี่ ะวิเคราะห์ 2) วิธีทางวทิ ยาศาสตร์ (Scientific) สามารถพิจารณา ขอ้ เท็จจริงไดท้ างวทิ ยาศาสตรห์ รอื สงั เกตได้ แล้วนำข้อมูล ดงั กลา่ วมาทำการทดสอบความถูกต้อง ถ้าเปน็ จรงิ ก็คอื หลักเกณฑ์ (Principles) 3) ทฤษฎี (Theory) หมายถงึ การจัดระบบความคดิ และหลักเกณฑ์มารวมกนั เพ่ือไดค้ วามร้เู ร่อื งใดเร่อื งหนงึ่

3 2.2 ยุคการจัดการเชงิ มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) ระหว่าง ค.ศ. 1930-1950 เป็นยุคแห่งการวิจัยที่มี ชื่อเสียง เรียกว่า Hawthorne Experiment โดยเอลตัน เมโย ได้ทำการทดลองร (Elton Mayo) และ หว่าง ค.ศ. 1927-1932โดยได้วิจัยความสัมพันธ์ระหว่างสภาวะ จิตใจ และร่างกายของคนทำงาน สภาพแวดล้อม ตลอดจนสถานท่ี ทำงานที่มี ผลต่อผลผลิตและคุณภาพการผลิต โดยออกแบบ การวิจัยให้มีทั้งการสังเกต สัมภาษณ์ ทดลอง และการกำหนด ตัวแปร ยุคนี้ให้ความสำคัญกับคนปฏิ บัติ งาน เพราะคนเป็น ผู้มีชีวิตจิตใจ มีความคิด ต้องการการยอมรับและต้องการ กำลงั ใจ 2.3 ยุคการจดั การเชิงพฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral Science) ระหว่าง ค.ศ. 1950-1970 เป็นการขยายแนวคิดการ บริหารเชิง มนุษยสัมพันธ์ โดยเน้นพฤติกรรมการทำงานใน องค์การมีโครงสร้างแบบ ทางการและมีลักษณะเป็นพลวัต เน้นธรรมชาติของแต่ละคนและกลุ่มคน เป็นแนวคิดท่ี ผสมผสานการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์กับการบริหาร เชิง มนุษยสมั พันธ์ไวด้ ้วยกนั ยุคนีม้ ีผ้คู ดิ คน้ ทฤษฎหี ลายท่าน ได้แก่ เชสเตอร์ ไอ. บาร์นาร์ด (Chester . Barnard) ทฤษฎี ลำดับขัน้ ความต้องการของมาสโลว์ (Maslow-Hierarchy of Needs), ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) 2.4 ยุคการจดั การเชงิ ระบบ (Systems Approach) ระหว่าง ค.ศ. 1970-ปัจจุบัน การนำแนวคิดเชิงระบบมาใช้ในการบริหารงาน เนื่องจากในปัจจุบัน องค์การ ขยายตัวอย่างรวดเร็ว สังคมสลับชับข้อนมากยิง่ ขึ้น เป็นการยากลำบากในการพิจารณาพฤติกรรม องค์การทกุ แง่ ทุกมุม นักทฤษฎีองค์การสมัยใหม่จึงสนใจที่จะศึกษาพฤติกรรมองค์การในแง่องค์การ เป็นส่วนหนึ่งของระบบ สังคม จึงจำเป็นต้องศึกษาความสัมพันธ์ระบบย่อยกับระบบใหญ่ มีนักทฤษฎีท่ี นวคิดนี้ ได้แก่ ลุดวิก เบอร์ทา ลนั ฬฟี (Ludwig Bertalanffy),ทัลคอตต์ พาร์สันส์ (Talc Parsons), เกตเซลและกูบ Cacob Getzel and Egon Guba) นอกจากแนวคิดและทฤษฎีดังกล่าวแล้ว ยังมีหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เกิดขึ้นมากมาย สามารถ ประยุกต์ใช้ได้ทั้งภาครัฐและภาคธุรกิจ เพียงแต่ต้องคำนึงถึงความแตกต่างทางด้านปรัชญา การบริหารงาน กล่าวคือ การบริหารงานภาคธุรกิจมีความมุ่งหมายด้านผลประโยชน์ส่วนบุคคล ขณะที่ภาครัฐ อยู่ที่ประโยชน์ สาธารณะของประชาชนที่จะได้รับ ทำนองเดียวกันมีภาคธุรกิจไม่น้อยที่หยิบยืมคุณค่า การบริหารงานภาครัฐไป ใช้ในการบริหารงาน โดยเฉพาะทางดา้ นความรับผิดชอบตอ่ สังคมท่มี เี พิม่ มากขึ้น

4 สรปุ พัฒนาการของการจัดการองค์การจะสัมพันธ์กับทฤษฎีต่าง ๆ ที่มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลง ไปตามยุค ตามสมัยตง้ั แตส่ มยั โบราณ โดยแบ่งเป็นยุคการจดั การเชิงวิทยาศาสตร์ ยคุ การจดั การ เชงิ มนษุ ยส์ ัมพนั ธ์ ยุคการ จัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ และยุคการจัดการเชิงระบบ ตลอดจนถึงยุค การจัดการปัจจุบัน ซึ่งอาศัยทฤษฎี องค์การสมัยใหม่ที่มีการปรับปรุง พัฒนาและสังเคราะห์แนวความคิด เกี่ยวกับการจัดการอย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น แต่ถึงอย่างไรการจัดการองค์การสมัยใหม่นี้จะมุ่งเน้นทั้ง คน งาน และผลผลิต จึงต้องผสมผสานแนวคิดต่าง ๆ ของทกุ ยคุ ทกุ สมัย เพื่อนำมาประยกุ ต์ใช้ ให้เหมาะสมกับสภาพการณแ์ ละสิ่งแวดลอ้ มทีเ่ ปน็ จรงิ ในปัจจบุ ัน 3 องค์การสมยั ใหม่ สังคมแห่งยุคสมัยใหม่เป็นสังคมของการสร้างสรรค์และการเรียนรู้ปัญหาต่าง ๆ มีความชับซ้อน และสร้าง ผลกระทบมากขึ้น องค์การต้องมีบุคลากรที่มีความสามารถ ในการจัดการกับความไม่แน่นอน สามารถปรับตัวได้ทันต่อ สถานการณท์ ่ีเปลี่ยนไป รวมทั้งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเพื่อการประสบ ความสำเร็จตามเปา้ หมาย ภาวการณ์นำ องค์การสมัยใหม่ก็ต้องมีความแตกต่างจากยุคสมัยก่อนโดยการ เพิ่มศักยภาพของบุคลากรเพื่อการเรียนรู้และสามารถ ทำงานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน เน้นการปรับตัว ให้เข้ากับสถานการณ์อย่างรวดเร็ว มีแนวทางที่ทันสมัยเปน็ พลวัตเพือ่ รับมือ กับความเปลี่ยนแปลง องค์การสมัยใหมแ่ ละองค์การสมัยเก่ามีลักษณะเหมือนกันท่ีผู้บริหารองค์การส่วนใหญ่ทั้งในค เอกชนต่างมีภารกจิ มาก บุคลากรเสื่อนตำแหน่งสับเปลี่ยนตัวตามวาระตลอดจนมีการ ความเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้น บุคลากรทำงานเชิงรับ เพราะไม่ต้องรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว งานแบบรวมศูนย์อำนาจ มีโครงสร้างองคก์ ารที่ขับข้อน บริหารจัดการ แบบเคร่งครัดไม่ยื งวดต่อกฎระเบียบ ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนรับผิดชอบงานเฉพาะด้าน ไม่ค่อยมีการสับเปลี่ยน การให้ ค่าตอบแทนขน้ึ อยู่กบั งานท่ีรับผดิ ชอบ ปฏบิ ตั งิ านโดยยึดตดิ กับเวลาและสถานที่ ส่วนองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization) ต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมภายในและ ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดเวลา เป็นผลมาจากการพัฒนาทางเทคโนโลยีและทำให้มีข้อมูลข่ ย ไม่ชับข้อน ผู้ปฏิบัติงานมีการสับเปลี่ยนตำแหน่ง หน้าที่อยูเ่ สมอ การใหค้ า่ ตอบแทน วียนอยตู่ ลอด องคก์ ารสมัยใหม่จึงมีการบรหิ ารแบบกระจายอำนาจมากขึ้น มีโครงสร้าง การปฏิบัติงาน ทำงนดยไม่ยึดติดกับเวลาและสถานที่เพราะใช้ทคโนโลยีเป็ ในการทำงานได้ ในยุคสมัยเช่นนี้บุคลากรต้อง ทำงานเชิงรุก จะปฏิบัตงิ านเชงิ รับเหมอื นในอดีตไมไ่ ด้ การแกป้ ญั หาหรือการปรบั ตัวทลี่ ่าขา้ อาจทำใหอ้ งคก์ ารไมส่ ามารถอยู่ รอด การปฏิบัติงานในยุคสมัยใหม่ ตอ้ งมีการวางแผนโดยอาศัยขอ้ มลู ทถี่ ูกตอ้ งเพียงพอซ่ึงจะนำไปส่กู ารคาดการณ์ที่แม่นยำ และถกู ตอ้ ง

5 ดังนั้นองค์การทุกองค์การจำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี การจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดำเนินงาน ขององค์การ การ เติบโตและการดำรงอยู่ตอ่ ไปขององค์การ โดยเฉพาะอย่างย่ิงองค์การในยุคศตวรรษที่ 21 ซึ่งต้องเผชญิ กับปจั จัยแวดลอ้ มที่ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นต้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์และเทคโนโลยี ทำให้องค์การต้องมีแนวทาง ในการจัดการที่ทันสมัยเพ่ือรับมือกับ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ โดยทั่วไปองค์การทุกองค์การจะมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ คอื 1) ทกุ องค์การต้องมีวัตถุประสงคห์ รอื เปา้ หมายของตนเอง 2) ทุกองคก์ ารตอ้ งมีคนรว่ มกันทำงาน 3) องคก์ ารตอ้ งมีการจดั โครงสรา้ งงาน แบ่งงานหน้าทร่ี ับผิดชอบของคนในองค์การ 3.1 ลักษณะทัว่ ไปขององค์การ ลักษณะขององค์การจะแสดงให้เห็นภาพรวมขององค์การ ซึ่งจะบ่งบอกถึงสภาพแวดล้อม ด้านการปฏิบัติการ หน้าที่ของการจัดการ โครงสร้างองค์การ ความสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งเป็นการชี้ให้เห็นถึงระบบของ องค์การที่เกิดจากการรวมตัวกันของกลุ่มบุคคลเพื่อจัดตั้งเป็นองค์การ ตั้งแต่จุดกำเนิดของการรวมตัวกันเพื่อให้เป็น องค์การ ลักษณะขององค์การจึงเป็นพื้นฐานของพฤติกรรม ของบุคคลโดยรวม ดังนั้นในภาพรวมองค์การจึงมีลักษณะ ท่ัวไปดังนี้ (ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี, 2556) 1 เปน็ โครงสรา้ งของความสัมพันธ์ แนวคดิ นีม้ ององค์การโดยพจิ ารณาในรปู กรอบ(Framework) ของความรับผิดขอบระหว่างหนว่ ยงานตา่ ง ๆ ท่ีมี ความสัมพันธ์กัน มีการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานย่อยภายในองค์การในรูปของโครงสร้าง โดยมีลักษณะทส่ี ำคญั คือ 1) กำหนดงานชัดเจน มีการแบ่งงานกันทำ สมาชิกในองค์การจะได้รับมอบหมายงานให้ทำงาน ตามความรู้ ความสามารถและความถนดั ของแตล่ ะบุคคล 2) มสี ายบังคบั บญั ชาเปน็ ชั้น ๆ ลดหลนั่ กนั ลงมา ตง้ั แต่ระดบั สูงสดุ ลงมาถึงระดบั ล่างสดุ ขององคก์ าร 3) มีวตั ถปุ ระสงค์ องค์การต้องมีวัตถปุ ระสงคท์ ่แี นน่ อน เพอ่ื สมาชิกขององค์การจะได้ยดึ ถือ เป็นแนวทางในการ ทำงาน 2 เปน็ กลุ่มบุคคล แนวคิดนี้มององค์การว่าเป็นกลุ่มของบุคคลที่มีเป้าหมายร่วมกัน โดยมีรากฐาน ความเชื่อว่าบุคคลลำพังคน เดียวไม่สามารถที่จะทำสิ่งต่าง ๆ ให้ตอบสนองความต้องการของตนได้ ทั้งน้ี เพราะการดำเนินการบุคคลเพียงคนเดียว จะขาดพลัง (Strength) ความสามารถ (Ability) เวลา (Time) และศักยภาพ (Potentials) ที่จะลงมือปฏิบัติให้ กิจกรรมนั้นสำเร็จลุล่วงไป ดังนั้นบุคคลจึงมุ่งแสวงหา ความร่วมมือร่วมใจเพื่อให้เป้าหมายที่วางไว้สัมฤทธิผลด้วยกลุ่ม บุคคลเกิดจากการรวมกลุ่มที่ถาวรเพื่อทำ กิจกรรมต่าง ๆ ให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ขนาดของกลุ่มเท่าใดขึ้นอยู่กับ ลักษณะของกิจการทท่ี ำ

6 3 เป็นส่วนหนึง่ ของการจัดการ แนวคิดนี้มององค์การเป็นหน้าที่สำคัญอย่างหนึ่งของการจัดการ ที่ผู้บริหารต้องจัดทำเพื่อนำปัจจัยต่าง ๆ ขององค์การมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะก่อให้เกิดประสิทธิผล สูงสุด เช่น เงิน วัสดุอุปกรณ์ และบุคคล ดังนั้น เพือ่ ใหม้ ีการใชป้ ัจจัยตา่ ง ๆ ดังกลา่ วให้มีประสิทธิภาพ จึงต้องมคี วามชัดเจนในการจัดองค์การ 4 เปน็ กระบวนการ การจัดองค์การเป็นกระบวนการของกิจกรรมต่าง ๆ เกี่ยวกับการป ในการทำให้องค์การประสบความ สำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนินไปในแนวทางที่บรรลุผลสำเร็จ ตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ ซ่ึง ประกอบดว้ ยขั้นตอน 5 ขั้นตอน (ตลุ า มหาพสธุ านนท์, 2557) ดังน้ี 1) การวางแผน (Planning) การวางแผนเป็นงานที่สำคัญและจำเป็นต่อการบริหารขององค์การ เป็นภารกิจ ที่ผ้บู รหิ ารตอ้ งกระทำเปน็ ลำดับแรกของกระบวนการบรหิ าร การดำเนนิ การใด ๆ ถ้ามกี าร วางแผนท่ดี ี มีข้ันตอนการ ปฏิบัติที่ชัดเจน ก็เชื่อได้ว่างานนั้นย่อมประสบผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการวางแผน เพื่อให้กระบวนการปฏิบัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผน จึงเป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการอย่าง ตอ่ เนื่องและสามารถปรับปรุงแก้ไขไดอ้ ยูเ่ สมอ 2) การจัดการองค์การ (Organizing) เป็นกระบวนการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร และกิจกรรม ต่าง ๆ ขององค์การ เพื่อก่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลสูงสุด เป็นการ จัดระเบียบกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การและมอบหมายให้คนปฏิบัติงานเพื่อให้ บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมาย ธุรกจิ ทมี่ กี ารจดั องคก์ ารท่ีดีจะสามารถประสบความสำเร็จในการแขง่ ขันและสามารถเอาชนะคแู่ ข่งขันได้ 3) การนำหรอื การสงั่ การ (Leoding/Directing) เปน็ การใชอ้ ิทธพิ ลเพื่อจูงใจพนักงานให้ ปฏบิ ัตงิ านตามและ นำไปสู่ความสำเร็จหรือเป็นกระบวนการจัดการให้สมาชิกในองค์การทำงานร่วมกันได้ ด้วยวิธีการต่าง ๆ เพราะ ทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่ชับซ้อนและเข้าใจถ่องแท้ได้ยาก การนำหรือการสั่งการ จึงต้องใช้ความสามารถท่ี หลากหลายควบคู่กันไป อาทิ ภาวะความเป็นผู้นำของผู้บริหาร การจูงใจ การติดต่อสื่อสารในองค์การ และการ ทำงานเป็นทมี 4) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการเชื่อมโยงงานของทุกฝ่ายให้เข้ากันได้และ กำกับให้ไปสู่ จุดมุ่งหมายเดียวกัน หรือเป็นการที่บุคคลหรือหน่วยงานในองค์การทำงานร่วมกับบุคคลและ หน่วยงานอื่นเพื่อให้ บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน มีลักษณะเป็นกระบวนการที่ต้องกระทำต่อเนื่องสอดคล้อง กันไปเพื่อให้งานสำเร็จอย่างมี ประสิทธภิ าพ 5) การควบคุม (Controlling) เป็นการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ท่ี กำหนดไว้หรือไม่ และการปฏิบัติงานนั้นมีมาตรฐานในการทำงานหรือไม่ การควบคุม จึงเป็นการตรวจสอบผลการ ปฏิบัติงานโดยเปรยี บเทียบกับเปา้ หมายและดำเนินการเพอ่ื ใหม้ ัน่ ใจว่าจะ บรรลุผลลัพธ์ตามต้องการ 5 เปน็ ระบบ แนวคิดนี้มององค์การเป็นระบบ ประกอบด้วย ระบบย่อย ๆ โดยการพิจารณา ลำดับการทำงานในองค์การ ในลักษณะเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ประกอบด้วย ปัจจัยนำเข้า ( Input) กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Transformation Process) และผลผลิต (Output) รวมถึงข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) และสิ่งแวดล้อม (Environ ment) จะเห็นได้ว่า ระบบเป็นการรวมสิ่งต่าง ๆ ในองค์การที่มี ลักษณะชับซ้อนให้เข้าลำดับ ประสานกัน เป็นอนั เดียว

7 สรปุ องค์การเปน็ การรวมตวั กนั เข้าเป็นอนั หนงึ่ อนั เดียวกัน และรว่ มกันทำงานในลกั ษณะกลมุ่ ทรี่ วบรวมทรัพยากร และความพยายามของทุกฝา่ ยมาดำเนนิ การร่วมกนั เพอ่ื ใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย รว่ มกัน ลกั ษณะขององคก์ ารโดยทวั่ ไปจะแสดงให้เหน็ ภาพรวมขององค์การ ซ่งึ จะบ่งบอกถึง สภาพแวดล้อม หน้าทข่ี องการจดั การ โครงสร้างองคก์ าร และความสัมพนั ธ์ภายในและภายนอก องค์การ ดงั น้ันในภาพรวมองคก์ ารจงึ มลี ักษณะทว่ั ไป ไดแ้ ก่ 1) เปน็ โครงสร้างของความสมั พนั ธ์ 2) เป็นกลมุ่ บคุ คล 3) เป็นส่วนหนึ่งของการจดั การ 4) เปน็ กระบวนการ และ 5) เปน็ ระบบ 3.2 ลักษณะขององค์การสมยั ใหม่ องค์การถือเป็นสิ่งที่มีความเกี่ยวข้องและมีความสำคัญต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์ทุกคน ไม่ว่าจะเป็นองค์การ ขนาดเล็กหรือองค์การขนาดใหญ่ ย่อมต้องการให้องค์การดำเนินกิจกรรมบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล การออกแบบองค์การ จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบุคคลทุกคนในองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลในระดับบริหาร ซึ่งหากมีความความเข้าใจถึงลักษณะองค์การสมัยใหม่แล้ว เชื่อว่าจะสามารถบริหารและจัดการให้องค์การ สมัยใหม่ มีผลการดำเนินงานตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นองค์การสมัยใหม่ควรมี ลักษณะดงั นี้

8 1 มีโครงสร้างองคก์ ารท่ียืดหยนุ่ องค์การสมัยใหม่ต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา บุคลากรต้องทำงานเชิงรับ เพราะต้อง เตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านเศรษฐกิจ การตลาดความต้องการของลูกค้า วิถีชีวิตของ บุคคล (Life Style) เป็นต้น จึงทำให้องค์การต้องมีการปรับตัวตามสถานการณ์หรือสิ่งแวดล้อม โดยจัดโครงสร้าง องคก์ ารแบบยืดหย่นุ เรยี บงา่ ยไม่ซบั ซอ้ น และมกี ารบรหิ ารงานแบบกระจายอำนาจ 2 ขอ้ มลู สารสนเทศและเทคโนโลยีทันสมัย สมัยใหม่ต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ซึ่งเป็นผลมา จากการพัฒนาทางทคโนโลยีและทำให้มีข้อมูลข่าวสารไหลเวียนอยู่ตลอดเวลาองค์การสมัยใหม่จึงมีการบริหารแบบ กระจายอำนาจมากขึ้น ผู้ปฏิบัติงานมีการสับเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่อยู่เสมอ การให้ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับทักษะในการ ปฏิบัติงาน ทำงานโดยไม่ยึดติดกับเวลาและสถานที่เพราะสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องช่วยในการทำงานได้ มีการ ทำงานเชิงรุกซ่ึงตอ้ งวางแผนโดยอาศัยข้อมลู ท่ีถูกตอ้ งเพยี งพออันจะนำไปสกู่ ารคาดการณ์ท่ีแม่นยำ 3 พฒั นาศกั ยภาพของบคุ ลากรอยา่ งต่อเนื่อง สังคมแห่งยุคสยใหม่เป็นสังคมของกสร้างสรรค์และการเรียนรู้ปัญหาต่างชับช้อนและสร้างผลกระ ทบมากขึ้น องคก์ ารตอ้ งมบี คุ ลากรท่มี ีความสามารถในการจดั การกับความแนน่ อน สามารถปรับตวั ไดท้ ันตอ่ สถานการณ์ท่ีเปล่ียนไป รวมทั้งสร้างความได้เปรียบให้ประสบควมสำเร็จตามเป้าหมาย ภาวการณ์นำงค์กสมัยใหม่ก็ต้องมีความแตกต่างจากยุค สมัยก่อนโดยการเพิ่มศักยภาพของบุคลากรเพื่อการเรียนรู้และสามารถทำงานที่เกี่ยวข้องได้อย่างรอบตัวให้เข้ากับ สถานการณอ์ ยา่ งรวดเรว็ มีแนวทางทท่ี นั สมยั เปน็ พลวัตเพอื่ รบั มือกับความเปล่ยี นแปลงซงึ่ วธิ ีการหนึง่ ที่องค์การสามารถ ทำได้คือ การพัฒนาบุคลากรที่มีภาวะผู้นำให้มีจำนวนมากขึ้น ซึ่งจะเป็นการเพิ่มสมรรถนะของบุคลากรเพื่อให้รับมือได้ ทกุ สถานการณ์ 4 มบี คุ ลากรที่มภี าวะผู้นำจำนวนมาก องค์การที่มีบุคลากรที่มีภาวะผู้นำจำนวนมากเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยสร้างและรักษาประสิทธิผลขององค์การ ผู้ ตามท่ีมภี าวะผนู้ ำจะมีความคดิ เชิงระบบ ทำงานแบบป้องกันเชงิ รกุ ไม่ใช่การแกป้ ัญหาเชงิ รบั ตลอดจนมีความสามารถใน การทำงานเป็นเครอื ข่าย ผู้บริหารองค์การต้องพยายามใช้กระบวนการตา่ ง ๆ ที่จะสามารถกระตุ้นภาวะผู้นำในตัวผู้ตาม ให้นำออกมาใช้เพื่อให้ผู้ตามมีภาวะผู้นำที่หลากหลาย บุคคลใดแม้จะไม่ได้เป็นผู้นำ แต่หากบุคคลนั้นมีภาวะผู้นำย่อม เป็นบุคคลทปี่ ระสบความสำเร็จในการทำงานและสามารถประสานงานกบั บุคคลรอบขา้ งได้ดี 5 เปิดโอกาสใหม้ ีความคดิ เหน็ อย่างอสิ ระ แนวคิดสมยั ใหมม่ องว่าองค์การเปน็ ส่งิ มีชีวิตสามารถพัฒนาและมคี วามคดิ ของตัวเอง การท่อี งคก์ ารจะคิดได้เอง เกิดจากการมีกระบวนการที่ทำให้บุคคลทุกคนได้คิดอย่างอิสระ มีการสื่อสารที่นำไปสู่การเรียนรู้จนกลายเป็นองค์การ แห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) องค์การแต่ละแห่งมีความแตกต่างกัน การบริหารองค์การที่ดีจึงเป็นเรื่องที่ ต้องทำให้องค์การมีความยืดหยุ่น คล่องตัว ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้มากที่สุด การปรับเปลี่ยนองค์การให้ เหมาะสมจะทำใหอ้ งคก์ ารสร้างประสทิ ธผิ ลท่สี ูงขึ้น

9 6 ผ้บู ริหารองคก์ ารมีภาวะผ้นู ำสูง ผู้บริหารองค์การควรพัฒนาตนเองให้มีศักยภาพและพัฒนาคุณลักษณะที่สอดคล้องกับบทบาทตลอดจนเรียนรู้ ที่จะสลับบทบาทการเป็นผู้นำและผู้ตาม ควรเป็นผู้ใช้การนำควบคู่ไปกับการจัดการอย่างหมาะสมตามสภาพการณ์ แม้ ผู้นำกับผู้ตามในยุคสมัยใหม่จะมีความแตกต่างกันในบทบาทหน้าที่แต่คุ ณลักษณะที่พึงประสงค์ของผู้นำที่ดีที่จะทำให้ เกิดประสิทธิผลองค์การกลับเป็นคุณลักษณะเดียวกันกับที่พบในผู้ตามที่มีประสิทธิผล ( Effective Follower) เช่น คุณลักษณะด้านการริเริ่ม ความสามารถในการพึ่งพาตนเอง ความผูกพันต่อเป้าหมายร่วม ความกล้าตัดสินใจ ความมี นำ้ ใจ ความสามารถในการสร้างความเจริญก้าวหนา้ ให้กบั องค์การ เป็นต้น

10 4 แนวคดิ เก่ยี วกับการจัดการสมยั ใหม่ เมื่อโลกย่างก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 กระแสโลกาภิวัตน์และเทคโนโลยีต่าง ๆก่อให้เกิดความเปลื่ยนแปลง อย่างมหาศาลในทุก ด้านเป็นผลให้องค์การทั้งภาครัฐและเอกชนต่างต้องปฏิรูปตนเองเพื่อความอยู่รอดกันอย่าง เต็มที่ องค์การที่มีความเฉลียวฉลาด สามารถเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วเท่าน้นั ที่ จะสามารถดำรงอยู่ได้ การพัฒนาองค์การ (Organization Development)ให้เป็นองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization) ในปัจจุบันจึงได้รับความสนใจอย่างยิ่งจากนักบริหารและนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้น ผู้บริหารองค์การจึงได้มีการนำแนวความคิดทางการจัดการสมัยใหม่มาใช้กันอย่างหลากหลาย ซึ่งพอจะสรุปได้ 3 แนวความคดิ (Boydell, T., 1985) ดังน้ี 4.1 แนวความคดิ การจดั การเชิงปริมาณ แนวคิดการจัดการเชิงปริมาณมีจุดกำเนิดในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ได้นำนักวิทยาศาสตร์ของ สหรัฐอเมริกาและอังกฤษมาให้ทำงานร่วมกันเป็นทีมเรียกว่า (Operation Research Group) เพื่อให้คำปรึกษา แกป้ ัญหาในการรบ ทีมนักวทิ ยาศาสตร์ดังกลา่ วไดร้ ับปญั หา เชน่ จะวางปีนใหญ่ตำแหน่งใดทจี่ ะดีท่ีสุด จึงไดม้ ีการ ใช้ประสบการณ์และความรู้ในการแก้สมการของปัญหาโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ คือ การสังเกตอย่างเป็น ระบบของพฤติกรรมที่ทำการศึกษา การสร้างตัวแบบจำลองโดยนำข้อเสนอที่จะได้รับมาสร้างตัวแบบจำลอง เพื่อ ประโยชนข์ องการพยากรณ์การเปลี่ยนแปลง จากนน้ั จงึ ทำการอนมุ านจากตัวแบบจำลองวา่ จะมีพฤตกิ รรมอย่างไร และทำการทดสอบตวั แบบจำลองเพอ่ื ศึกษาพฤตกิ รรมที่เปลย่ี นแปลงไปตามการพยากรณใ์ นตัวแบบจำลองหรือไม่ หลังจากนั้นแนวคิดการจัดการเชิงปริมาณจึงได้มีการนำมาใช้กันในบริษัทต่าง ๆ จนได้รับความนิยมมาก และได้มีการนำมาใช้ในการแก้ปัญหาของระบบการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมมากขึ้น โดยมีการนำมาใช้ในการ แก้ปัญหาและการตัดสินใจด้านต่าง ๆ ขององค์การ เช่น การแก้ปัญหาเกี่ยวกับตารางการปฏิบัติงาน การกำหนด ตำแหนง่ ทำเลท่ตี ง้ั ตวั แบบการขนสง่ ตัวแบบการควบคุมสนิ ค้าคงเหลือ ตัวแบบโครงขา่ ยปฏบิ ตั ิงาน (PERT/CPM) ตัวแบบการจดั ลำดบั งาน และตัวแบบความนา่ จะเปน็ 4.2 แนวความคิดการจดั การเชิงระบบ แนวความคิดการจัดการเชิงระบบเป็นการวิเคราะห์ถึงส่วนประกอบต่าง ๆ ในระบบหรือองค์การที่มี ความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน จากนั้นจึงวิเคราะห์ส่วนต่าง ๆ ในลักษณะองค์รวมขององค์การ ผลที่1จากการ วิเคราะห์ปัญหาถึงส่วนประกอบของระบบในลักษณะองค์รวม จะให้ผลดีมากกว่าการวิเคราะปัญหาในระบบโดย การแยกสว่ น นอกจากนยี้ ังพบว่าระบบเปิดจะมีความสมั พันธก์ บั สภาวะแวดล้อมส่วนองคก์ ารในระบบปิดนั้นจะไม่ เปิดรับสิ่งใด ๆ นำเข้ามาในระบบ ดังนั้นองค์การคือระบบที่ประกอบไปด้วยส่วนต่าง ๆ ขององค์การซึ่งมี ความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน แนวคิดเชิงระบบนี้จำเป็นจะต้องพิจารณาสภาวะแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในของ องค์การ มีใช่จะพิจารณาแต่เฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่งในระบบขององค์การ หรือจะพิจารณาแต่เฉพาะระบบของ องคก์ ารโดยไมพ่ จิ ารณาสภาวะแวดลอ้ มภายนอกขององคก์ ารดว้ ย

11 จากแนวความคิดการจดั การเชิงระบบสามารถสรปุ หลักการทีส่ ำคญั ได้ดงั นี้ 1.ระบบทุกระบบประกอบไปด้วยระบบย่อย ในทุกระบบจะมีระบบย่อยหรือส่วนประกอบอย่างน้อยสอง ส่วนข้นึ ไป และส่วนต่าง ๆ จะมีความสัมพนั ธ์ซ่งึ กันและกนั 2.เน้นที่องค์รวมของทุกระบบ การเน้นที่องค์รวมของทุกระบบจะให้ผลรวมที่มากกว่าการเน้นที่แต่ละ ส่วนประกอบของระบบแล้วนำมารวมกัน 3.การเป็นทั้งระบบปิดและระบบเปิด การมององค์การว่าเป็นระบบเปิดเป็นสิ่งสำคัญ เพราะจะทำให้ องคก์ ารสามารถทีจ่ ะสนองตอบให้สอดคล้องกบั สภาวะแวดลอ้ ม ส่วนระบบปดี ซง่ี โดยทวั่ ไปจะเป็นระบบที่ทำหน้าท่ี ดา้ นใดด้านหนงึ่ และไมเ่ ก่ยี วข้องกับสภาวะแวดล้อมโดยตรง 4.ขอบเขตสิ้นสุดของระบบ ระบบทุกระบบจะสามารถแบ่งแยกประเภทของระบบว่าเป็นระบบเปิดหรือ ระบบปิด เส้นก้นั แบ่งขอบเขตของระบบน้ีถ้าเป็นของระบบเปดิ จะเปิดรบั ปจั จยั จากสภาวะแวดล้อมภายนอกได้ 5.ความล้มเหลวของระบบปิด การเป็นระบบปีดนั้นมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวได้ง่ายกว่าระบบเปิดเนื่องจาก ปิดตัวเองจากสภาวะแวดล้อมภายนอก สำหรับระบบเปดิ น้ันมีแนวโน้มท่ีจะอยู่รอดได้ดกี ว่าเน่ืองจากการปรับตัวให้ เขา้ กบั สภาวะแวดล้อมอยูต่ ลอดเวลา 6.การใช้ข้อมูลป้อนกลับ ระบบเปิดนั้นต้องการข้อมูลป้อนกลับเข้าสู่ระบบเพื่อนำข้อมูลนั้นมาใช้เพื่อ ปรับตัวให้ดำเนินยู่ต่อไปได้ การส่งข้อมูสป้อนกลับเข้าสู่ระบบ เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการต่าง ๆของระบบ หรอื ข้อมลู ทเ่ี กีย่ วกับปัจจยั ท่ีนำออกจากระบบ 7.มีการจัดลำดับขั้นของระบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบใดก็ตามจะมีลำดับขั้นที่ประกอบไปด้วยระบบย่อย ๆ ซึ่ง มีความสัมพันธ์ต่อกัน ในขณะที่องค์การจะประกอบไปด้วยระบบย่อยนั้น ๆ ก็จะเป็นระบบย่อยของระบบที่ใหญ่ กว่าด้วย เช่น หน่วยงานต่าง ๆ เป็นระบบย่อยขององค์การนั่นเอง ตัวอย่างเช่น แผนกโฆษณาเป็นหน่วยงานย่อย ของฝ่ายการตลาด ฝ่ายการตลาดเป็นหนว่ ยงานยอ่ ยของบรษิ ทั ซงึ่ เป็นองคก์ ารเป็นตน้ จากหลักการตามแนวความคิดเชิงระบบดังกล่าวข้างต้นนี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์ถึง ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์ถึงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆภายใน ระบบที่มีปฏิสัมพันธ์กันและกันได้อย่างทั่วถึงและมีความชัดเจน นอกจากนี้แนวความคิดเชิงระบบยังช่วยให้ ผู้บริหารไม่ต้องมองหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะนำมาใช้ในการจัดองค์การเสมอไป เนื่องจากหลักการของแนวความคิดนี้จะ เน้นการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะแวดล้อม ดังนั้นในด้านของโครงสร้างองค์การก็จะมีลักษณะที่เป็นเพียงปัจจัยใน การมุ่งเน้นเพื่อการแสวงหาโครงสร้างองค์การที่มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมเท่านั้น จาก การศึกษาและวิเคราะห์องค์การแบบแยกส่วนซึ่งเป็นแนวความคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์มาเป็นการวิเคราะห์ เชิงระบบ นักทฤษฎีเชงิ ระบบอาจไม่เหน็ ด้วยกับแนวความคิดการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตรท์ มี่ ุ่งเนันการวเิ คราะห์และ ทำความเข้าใจกับส่วนย่อยในระบบกอ่ น แลว้ จึงจะสามารถเขา้ ใจในสว่ นรวมได้

12 4.3 แนวความคดิ การจดั การเชิงสถานการณ์ ความสำคัญของสภาวะแวดล้อมในฐานะที่เป็นปัจจัยนำเข้า ที่ผู้บริหารจะต้องพิจารณาในการแก้ปัญหา ของความชับซ้อน ซึ่งตัวแปรเกี่ยวกับปัจจัยของสภาวะแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อองค์การในปัจจุบันทำให้เกิด แนวความคิดเชิงสถานการณ์ขึ้นมา โดยแนวความคิดเชิงสถานการณ์นั้น จะยึดปรัชญาขอแนวความคิดเชิงระบบ มาเป็นพื้นฐาน แต่จะมีความก้าวหน้ากว่าแนวความคิดเชิงระบบอีกขั้นหนึ่ง คือแนวความคิดเชิงสถานการณ์ พยายามที่จะทำให้เกิดความสอดคล้องเข้ากันได้ระหว่างสภาวะแวดล้อมกับโครงสร้างขององค์การ นักทฤษฎีตาม แนวความคิดเชิงสถานการณ์กล่าวว่าโครงสร้างขององค์การที่ดีที่สุดจะขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมขององค์การ กลา่ วคอื จะไม่มโี ครงสรา้ งองคก์ ารใดจะสามารถนำมาใช้ได้กับองคก์ ารในทกุ สถานการณ์ ตามแนวความคดิ น้เี หน็ ว่ ในบางกรณโี ครงสร้างองคก์ ารในลกั ษณะทเ่ี ป็นระบบเปิด หรอื โครงสร้างองค์การท่ไี ม่เปน็ พธิ ีการจะมีความยึดหยุ่น ก็อาจใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ได้แต่ในบางกรณีโครงสร้างองค์การที่เป็นระบบปิดหรือโครงสร้างองค์การที่เป็น พิธีการและไม่ยืดหยุ่นก็สามารถนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้เช่นกัน นอกจากนี้ในองค์การหนึ่งองค์การใด อาจจะกำหนดโครงสรา้ งองคก์ ารแบบหน่งึ มาใชก้ ับหน่วยงานหนึ่งหน่วยงานใด และกำหนดโครงสรา้ งอีกแบบหนึ่ง มาใช้กับหน่วยงานอื่น ๆ ในองค์การเดียวกันนั้นก็ได้ เช่น อาจกำหนดโครงสร้างองค์การแบบเป็นพิธีการมาใช้กับ หน่วยการผลิต และโครงสร้างองค์การแบบไม่เป็นพิธีการมาใช้กับหน่วยงานที่ทั้งหน้าที่ด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นจะเห็นได้ว่าประสิทธิผลขององค์การตามแนวความคิดของนักทฤษเชิงสถานการณ์นั้น จะขึ้นอยู่กับความ สอดคลอ้ งและความเข้ากนั ไดร้ ะหวา่ งโครงสรา้ งองค์การกับสภาวะแวดล้อมภายนอกองคก์ ารนั่นเอง

13 5 เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ การจัดการสมัยใหม่หรือการจัดการยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization Management) เป็นการจัดการท่ี องค์การตอ้ งเผชิญกบั สภาวะแวดล้อมการแขง่ ขนั ทีร่ นุ แรง เช่น การเปลยี่ นแปลงความก้าวหนา้ ทางเทคโนโลยี การ เปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงแนวทางการดำเนินธุรกิจผู้บริหารขององค์การ จำเป็นต้องให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนอย่างรวดเร็วโดยมุ่งพยายามในการกำหนดกลยุทธ์ให้กับ องค์การเพื่อให้ดำรงอยู่ได้ และให้มีความได้เปรียบในเชิงการแข่งชั่น รวมทั้งสามารถสร้างผลกำไรและความ เจรญิ เติบโตอย่างย่งั ยนื จากแนวความคิดการจัดการสมัยใหม่หรือการจัดการยุโลกาภิวัตน์นี้มุ่งให้ความสำคัญกับการดำเนิ นงาน และปฏิบัติที่ถูกต้อง เพื่อนำไปสู่ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันจากการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าและการเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์ ในขณะที่สามารถลดต้นทุนการผลิตและราคาลงได้อย่าง ต่อเน่อื ง และทสี่ ำคญั คือ การพฒั นาความสามารถในการแข่งขนั ท่เี หนือกวา่ คูแ่ ข่งขัน จงึ เปน็ เปา้ หมายที่สำคัญของ แนวความคิดการจัดการยุคนี้ แนวความคิดการจัดการยุคโลกาภิวัตน์จะสามารถสร้างความได้เปรียบทางการ แข่งขันโดยมีวิธีการต่าง 1 หลายวิธี ได้แก่ Strategic Management, Balanced Scorecard, Six Sigma, Competency, knowledge Management และ Learning Organization ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งท่ี ผู้บริหารองค์การและผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์การจะต้องเลือกใช้เครื่องมือต่าง 1 เหล่านี้อย่างเหมาะสม โดยต้องมีการศึกษาเรียนรู้เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจอย่างแท้จริงในแนวคิดและปรัชญาของ ทฤษฎีองค์การ พฤติกรรมองค์การและเครื่องมือทางด้านการบริหารและการพัฒนาองค์การนั้น ๆ ว่าเครื่องมือใดเหมาะสมกับ องค์การของตนเองและสามารถนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างแท้จริงต่อ องค์การ 5.1 การควบคุมคณุ ภาพโดยรวม (Total Quality Management ) ตามแนวความคิดของการควบคุมคุณภาพโดยรวมเป็นการดำเนินงานที่เน้นการควบคุมคุณภาพทั่วทั้ง องค์การ เพื่อให้บุคลากรทุกระดับ เกิดการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทำงานทุกด้านอย่างต่อเนื่องและ สม่ำเสมอ รวมท้ังสามารถตอบสนองความตอ้ งกรของลูกค้ดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ โดยการเช่ือการปฏิบัติการตา่ ง ๆ ที่เป็นกระบวนการที่ขนานกันไว้ จะทำให้สามารถทราบปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ก่อนท่ีจะสายเกินแก้ไข (วิฑูรย์ สิมะ โชคดี, 2550) 5.2 การรื้อปรับระบบ (Re-Engineering) ผลจากการปรับปรุงคุณภาพหรือวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยวิธีการควบคุมคุณภาพโดยรวม(Total Quality Management ตามวิธีการของญี่ปุ่นเป็นการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปทีละขั้นตอน อย่างไรก็ตาม แนวความคิดการจัดการรื้อปรับระบบจะเป็นการปรับปรุงคุณภาพแบบทำทั้งระบบในครั้งเดียวดังนั้นการปรบั ปรงุ ที่เห็นผลสำร็จได้องค์การจะต้องดึงแนวคิดและวิธีปฏิบัติออกมาจากกฎเกณฑ์และข้อสมมติฐานที่เก่าแก่และ ล้าสมัย รวมทั้งทำการกำหนดแนวคิดใหม่ทุกกระบวนการและทั้งระบบการแสวงหาข้อมูล การวางแผน การ พฒั นาบคุ ลากร การควบคุม การประเมนิ ผลงาน เป็นตน้

14 5.3 การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ (SWOT Analysis) เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือสิ่งที่อาจเป็น สภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกสำคัญ ในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือ การวิเคราะห์สถานการณ์ (Situation Analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวเิ คราะหโ์ อกาสและอปุ สรรค (Albert Humphery,2005) การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์การ จะช่วยให้ผู้บริหารขององค์การทราบถึงการ เปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์การ ทั้งสิงที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาศต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์การ ทั้งจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ท่ี องค์การมีอยู่ ซ่ึงข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำทนดวิสัยทัศน์กำหนดกลยุทธ์และการดำเนิน ตามกลยทุ ธ์ขององคก์ ารนน้ั 5.4 การจัดการความรู้ (Knowledge Management) หรือที่เรียกย่อๆ ว่า KM คือ เครื่องมือเพื่อใช้ในการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 3 ประการไปพร้อม ๆ กัน ได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน เป้าหมายการพฒั นาคน และเปา้ หมายการพัฒนาองค์การไปสู่การเปน็ องค์การแห่ง การเรียนรู้โดยการจัดการให้มีการค้นพบความรู้ ความชำนาญที่แฝงเร้นในตัวคน หาทางนำออกมาแลกเปลี่ ยน เรียนรู้ ตกแต่งให้ง่ายตอ่ การใช้สอยและมปี ระโยชน์เพ่ิมขึน้ มีการต่อยอดพัฒนาและใช้ไดเ้ หมาะสมกบั สภาพความ เป็นจริงและกาลเทศะยิ่งขึ้น มีความรู้ใหม่หรือนวัตกรรมเกิดขึ้นจากการเอาความรู้ที่ไม่เหมือนกันมาเจอกัน หลัก สำคญั ของการจัดการความรู้ คือ กระบวนการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคนในการดำเนินการจัดการความรู้โดย มีบุคคลสำคัญในหลากหลายบทบาทหลากหลายรูปแบบที่ต่างคนต่างทำหน้าที่ในบทบาทของตนเองให้ดีที่สุด แต่ ต้องมีการทำงานร่วมกัน มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อพัฒนาการทำงานที่ดีและเหมาะสมที่สุด เพื่อให้องค์การ สามารถชับเคลื่อนไปได้อย่างสวยงามกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้และสังคมแห่งการเรียนรู้ในที่สุด (วิจารณ์ พานิช, 2555) โดยมีเป้าหมายการจัดการความรู้เพื่อพัฒนา 3 ประเด็น คือ พัฒนางาน พัฒนาคน และเป็น องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการ ของความรู้ หรอื การจดั การความรทู้ จี่ ะเกิดขน้ึ ภายในองคก์ าร มที ้ังหมด 7 ขนั้ ตอน คอื

15 5.5 องค์การแห่งการเรยี นรู้ (learning Organization : LO ) เป็นองค์การที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลาก รควบคู่ ไปกับการรับความรู้จากภายนอก เป้าประสงค์สำคัญคือ เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนวปฏิบัติที่สุด ( Best Practices) เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็ง (Core Competence)ขององค์การ เพื่อให้ ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา (Peter Senge, 1990น ค.ศ. 1990 ปีเตอร์ เซงกี้ (Peter M. Senge Ph.D.) ศาสตราจารย์แห่ง MIT Sloan School Management ได้เขียน \" The Fifth Discipline: The Art and The Learning Organization'หรือ \"วินัย 5 ประการ\" เป็นแนวคิดเพื่อนำองค์การไปสู่ การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learnings Organization: LO) ได้รับความนิยมและปฏิบัติกันอย่างแพร่หลาย ในเวลาต่อมาจนถึงปัจจุบันมีองค์การที่ได้นำเอาแนวคิดเรื่ององค์การแห่งการเรียนรู้มาปฏิบัติในต่างประเทศและ ได้รับความสำเร็จในการเป็นบริษัทระดับโลก ได้แก่ บริษัทโมโตโรล่า, วอลล์มาร์ท , บริติชปิโตรเลียม, รอกซ์ เจเนอรัลอิเล็กทริกซ์,ฟอร์ดมอเตอร์, ฮาเลย์เดวิดสัน, โกดัก, ฮิวเล็ตแพคการ์ต, ไอบีเอ็ม, ฮอนดา, โซนี่ และสาม เอ็ม เปน็ ตน้ จะเหน็ ได้ว่า แนวคดิ ในการสรา้ งเปน็ องค์การแหง่ การเรยี นร้เู ร่มิ แผ่ขยายไปทวั่ ทุกมมุ โลก

16 1.องค์ประกอบขององค์การแหง่ การเรียนรู้ ประกอบดว้ ย 5 องค์ประกอบ ดังน้ี 1.การเรียนรู้ (Learning) หรือพลวัตการเรียนรู้ (Learning Dynamics) ประกอบด้วย3 องค์ประกอบยอ่ ย ไดแ้ ก่ 1.1) ระดับการเรยี นรไู้ ด้แก่ การเรยี นร้รู ะดับบุคคล การเรยี นรูร้ ะดับกล่มุ และการเรียนรู้ ระดบั องคก์ าร 1.2) ประเภทของการเรียนรู้ ได้แก่ การเรยี นรูจ้ ากการปรับตวั การเรียนรูจ้ าก การคาดการณ์ การเรยี นร้เู พือ่ เรยี นรู้ และการเรียนรู้จากการปฏบิ ตั ิ 1.3) ทกั ษะการเรียนรู้ ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ 1) บุคคลรอบรู้ (Personal Mastery) 2) แบบแผนทางความคิด (Mental Model) 3) การมีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) 4) การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) 5) การคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) และ 6) การสนทนาแบบมีแบบแผน (Dialogue) 2) องค์การ (Organization) หรือการปรบั เปลี่ยนองคก์ าร (Organization Transfomation) ประกอบด้วย 4 องคป์ ระกอบยอ่ ย ได้แก่ 1) วิสยั ทศั น์ 2) วัฒนธรรมองค์การ 3) กลยทุ ธ์ 4) โครงสร้าง 3) สมาชกิ ในองค์การ (People) หรือการเสริมความรูแ้ ก่บคุ คล (People Empowerment) ประกอบดว้ ย 6 องค์ประกอบยอ่ ย ไดแ้ ก่ 1) บุคลากร 2) ผ้บู รหิ าร/ผนู้ ำ 3) ลูกค้า/ผูร้ ับบรกิ าร 4) คคู่ า้ 5) พนั ธมิตร/หุน้ สว่ น และ 6) ชุมชน 4)ความรู้ (Knowledge) หรอื การจัดการความรู้ (knowledge Management) ประกอบ ด้วย 4 ขั้นตอนได้แก่ 1) การแสวงหาความรู้ 2) การสร้างความรู้ 3) การจัดเก็บความรู้ และ 4) การ ถา่ ยโอนความรูแ้ ละการใช้ประโยชน์ 5) เทคโนโลยี (Technology) หรือการนำเทคโนโลยีไปใช้ (Technology Application) ประกอบด้วย 3 องคป์ ระกอบย่อย ได้แก่ 1 เทคโนโลยสี ารสนเทศ 2) เทคโนโลยีพื้นฐานของการเรียนรู้ 3) ระบบอเิ ล็กทรอนกิ สท์ ส่ี นบั สนนุ การปฏบิ ตั งิ าน 2.แนวทางในการสรา้ งองค์การแห่งการเรยี นรู้ 1) บุคคลรอบรู้ (Personal Mastey) หมายถงึ การเรียนรขู้ องบคุ ลากรจะเปน็ จดุ เรมิ่ ต้น บุคคลในองค์การจะต้องให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไปตลอด ชวี ติ เพอ่ื เพิม่ ศักยภาพของตนเองอยูเ่ สมอ 2) แบบแผนทางความคดิ (Mental Model) หมายถงึ แบบแผนทางความคดิ ความเช่อื ทัศนคติ แสดงถึงวฒุ ิภาวะ (Emotional Quotient: EQ) ที่ได้จากการสั่งสมประสบการณจ์ นกลายเป็น กรอบความคิดที่ทำใหบ้ ุคคลนั้น ๆ มีความสามารถในการทำความเข้าใจตัดสินใจในเรือ่ งต่าง ๆได้อย่าง เหมาะสม

17 3) การมีวิสยั ทศั น์รว่ ม (shared vision ) หมายถงึ ให้สามารถมองเห็นภาพและมคี วามต้องการ ทจ่ี ะมุ่งไปในทศิ ทางเดยี วกัน 4) การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกใน ลักษณะกลุ่มหรือทีมงานเป็นเป้าหมายสำคัญที่จะต้องทำให้เกิดขึ้นเพื่อให้มีการถ่ายทอ ดประสบการณ์ ร่วมกนั อย่างสม่ำเสมอ 5)การคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) หมายถึง การที่บุคคลในองค์การมี ความสามารถที่จะเชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบโดยรวม ( Total System)ได้อย่างเข้าใจ แล้วสามารถมองเห็นระบบย่อย (Subsystem) ที่จะนำไปวางแผนและ ดำเนินการทำส่วนยอ่ ย ๆ นน้ั ใหเ้ สรจ็ ทีละสว่ น 5.6 การวดั เปรียบเทยี บสมรรถนะ (Benchmarking) การวดั เปรยี บเทยี บสมรรถนะเป็นการทำงานอย่างเปน็ ระบบ เปน็ กระบวนการในการดำเนินธุรกิจท่ีทำให้ เรารู้จักตัวของเราเอง พิจารณาวิเคราะห์ว่าตัวของเราเป็นอยา่ งไร อยู่ที่ใด เมื่อเปรยี บเทียบกับคนที่ดที ี่สุดในธรุ กจิ หรืออุตสาหกรรมหรือในโลกว่าเรากับเขาต่างกันตรงไหน แล้วจึงนำมากำหนดวิธีที่จะปรับสภาพกระบวนการต่าง ๆ ทางธุรกิจ เพื่อที่จะไปให้ถึงดีเทียบเท่า หรือดีกว่าเขาที่เคยเก่งที่สุดในปัจจุบันวิธีการคิดของ Benchmarking นั้นคือ ศึกษาดูงานของผู้อื่น แล้วนำวิธีการมาเปรียบเทียบเพื่อหาวิธีการปฏิบัติต่าง ๆ ที่ดีที่สุด ( Best Practices) และนำมาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการและวิธกี ารปฏิบัติต่าง ๆ ในองค์การ ให้เทียบเท่าหรอื ดีกว่าคูแ่ ขง่ ขัน โดย Benchmarking ได้แบง่ การเปรยี บเทียบเป็น 2 ประเภท ไดแ้ ก่ การเปรียบเทียบในด้านอะไร และการเปรยี บเทียบ กบั ใคร 5.7 การวัดผลงานเชิงดลุ ยภาพ (balanced Scorecard) เป็นเครื่องมือทางการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ใช้สำหรับการบริหารผลการปฏิบัติงาน( Performance Management) ซึ่งองค์การที่มีการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน นิยมนำมาใช้ในการควบคุมและประเมินผล การดำเนินงานเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายต่อความสำเร็จขององค์การBalanced Scorecard เป็นผลงานของ เคปแลนและนอร์ตัน (Kaplan and Norton, 2001) ซึ่งได้นำเสนอแนวคิดนี้ครั้งแรกในวารสาร Harvard Business Review เม่ือ ค.ศ. 1992 โดยมีแนวคดิ วา่ ความสำเรจ็ ด้านการเงนิ เพียงอย่างเดียวไมน่ ่าจะทำให้องค์การ ธุรกิจที่หวังผลกำไรประสบผลสำเร็จได้อย่างยั่งยืน การที่องค์การจะประสบผลสำเร็จได้อย่างยั่งยืนจะต้องประสบ ผลสำเร็จในปัจจัยหลัก 4 ด้านคือ 1) ด้านการเงิน 2) ด้านลูกค้า 3) ด้านกระบวนการภายใน และ 4) ด้ านการ เรียนรู้และการพัฒนาปัจจัยหลักทั้ง 4 ด้านจะต้องสัมพันธ์กันคือ ถ้าคนขององค์การเก่งคิด เก่งงาน มีการเรียนรู้ และมีความคิดสร้างสรรค์ จะส่งผลให้มีการพัฒนากระบวนการทำงานสร้างผลงานที่เป็นเลิศทำให้ลูกค้าพึงพอใจ และมลี กู ค้าใหม่เพิม่ ขนึ้ ทำให้ไดก้ ำไรเพ่มิ ขนึ้

18 5.8 การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์การเป็น ส่วนประกอบและอาศัยการ วางแผนอย่างมีขั้นตอน เนื่องจากการบริหารกลยุทธ์เป็นการบริหารองค์รวม ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องอาศัย กลยุทธ์ในการจัดการองค์การที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับองค์การ และสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงไม่ล้มเหลว เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีแต่ล้มเหลวจะไม่สามารถนำความสำเร็จมาสู่องค์การได้ ดังนั้นทั้งกลยทุ ธ์และนักบริหารที่เป็น ผตู้ ัดสนิ ใจเลือกใชก้ ลยทุ ธแ์ ละนำกลยทุ ธ์ไปปฏิบัติจึงมคี วามสำคัญเทา่ เทยี มกนั หลกั การสำคัญของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไร นน้ั มีหลักสำคัญ (ประดษิ ฐ์ ภญิ โญภาสกุล, 2552) ดังนี้ 1.การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจ อย่างเป็นระบบ ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การและช่วยให้นักบริหารปรับตัว ตอ่ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม 2.การจัดการเชิงกลยุทธ์นำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เนื่องจากมีการเตรียมรับกับ สถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว ทำให้องค์การค้นหาแนวทางท่ีเหมาะสมที่สุดต่อองค์การ ท่ามกลางการ เปล่ยี นแปลงของปัจจยั ตา่ ง ๆ ทีเ่ ขา้ มาเกี่ยวข้อง 3.การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้นและนำมา ประยุกต์ใชเ้ พ่ือใหบ้ รรลุเปา้ หมาย ดงั นนั้ ความคดิ สรา้ งสรรคจ์ งึ เป็นสงิ่ จำเป็นสำหรับนกั บริหาร 4.การวางแผนกลยทุ ธ์เป็นหนา้ ทีห่ ลกั ของนกั บรหิ าร เนอ่ื งจากตอ้ งวางแผนประยุกต์ใช้และกำหนดทิศทาง ในการดำเนินงานขององค์การ การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะใน ระยะยาว ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหารและความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติ เป็นไปตามกลยทุ ธ์ทว่ี างไวไ้ ด้ จะเป็นสง่ิ สะท้อนศกั ยภาพของผบู้ รหิ ารไดเ้ ปน็ อยา่ งดี 5.การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพ ในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร รวมทั้งช่วย เตรียมความพรอ้ มและพฒั นาบุคลากรทอ่ี ยู่ภายในองค์การ 6.การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าท่ี เน่ืองจากมีการกำหนด กลยุทธ์ การประยุกตใช้ และการตรวจสอบควบคมุ อยา่ งชัดเจน ทำให้เกดิ ความเขา้ ใจตรงกนั และเกดิ ความร่วมมือ โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ อีกทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมี ประสทิ ธิภาพสอดคลอ้ งกับการบริหารองค์การในส่วนตา่ ง ๆ

19 5.9 การปฏบิ ตั ิเพ่อื มุ่งสคู่ วามเปน็ เลศิ (Best Practices) การนำแนวคิดของการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ หรือ Best Practices มาใช้มิได้จำกัดขอบเขตอยู่ เฉพาะในภาคธุรกิจเอกชนเท่านั้น ในส่วนของภาครัฐก็มีการนำมาใช้เช่นเดียวกัน ซึ่งทำให้เกิดการจัดการภาครัฐ สมัยใหม่ เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศหรือ Best Practices ขึ้นการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Best Practice) หมายถึง วิธีปฏิบัติหรือขั้นตอนการปฏิบัติที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จหรือนำไปสู่ความเป็นเลิศตาม เป้าหมาย เป็นที่ยอมรับในวงวิชาการหรือวิชาชีพนั้น ๆ และมีหลักฐานความสำเร็จปรากฎชัดเจน โดยมีการสรุป วิธีปฏิบัติหรือขั้นตอนการปฏิบัติ ตลอดจนความรู้และประสบการณ์ ที่ได้บันทึกเป็นเอกสารและเผยแพร่ให้ หน่วยงานภายในหรือภายนอกสามารถนำไปใชป้ ระโยชนไ์ ด้

20