e.gd.ru 51 № 9, сентябрь 2021 3 Сверяйте ответы 4 Панибратство поможет узнать на вопросы правду Задавайте вопросы, ответы на которые можно све- Задавайте «дружеские» вопросы. «В конце собе- рить, чтобы оценить правдивость информации. седования, когда кандидат уже расслабился, могу Наталья Венерова (Сторожева) советует спраши- спросить по-свойски: “Как вы терпели такое вать как бы невзначай, «размазывая» вопросы от прошлого работодателя: и планы высокие, по собеседованию. Спросите: «Каков был уровень и работать заставлял?”», — делится опытом Ольга выполнения плана?», «Сколько было клиентов?», Попова, руководитель отдела персонала компании «Каковы средние отгрузки по клиенту?» Ответы «Сигналэлектроникс». записывайте. «Если средняя отгрузка, умноженная на число клиентов, не совпадает с планом продаж, Однажды выяснилось, что кандидат не стал тер- соискатель лжет», — уверена Наталья. петь. Работодатель не разрешил ему уйти в отпуск. Соискатель пожаловался в трудинспекцию и раз- «Каков был месячный план продаж?» местил негативный отклик на сайтах отзывов. «Выполняли ли вы свой личный план продаж?» «Какие у вас были отношения «Какой у вас был план продаж в месяц в деньгах?» с руководством?» «Сколько у вас было клиентов?» «Каковы средние отгрузки по клиенту?» «Как получилось, что босс не повысил такого золо- того сотрудника?» Урок 3. На какие слова и фразы надо обращать внимание В речи человека часто проскальзывают сло- Слова, ситуации и фразы, ва и конструкции, которые могут говорить которые говорят о нечестности о его нечестности. Ниже вы видите две колон- ки: в левой — ситуации, фразы и слова; «Всегда» Отсутствие конкретики в правой — возможные трактовки. Попробуйте Слишком частое Попытка убедить в своем соединить их линиями так, чтобы они соответ- использование лидерстве ствовали друг другу. местоимения «я» «Я постараюсь» Неуверенность в себе Важно! «Откровенно говоря...» Маскировка под честность «Да, но...» Игнорирование собственной В разном контексте слова могут означать разные значимости или значимости вещи. «Подозрительные» слова не всегда сигна- Слишком частое проделанной работы лизируют о попытке обмана. Так, если сотрудник использование Уход от ответственности говорит о работодателе, используя слова «надо» местоимения «мы» или «должен», это может быть тревожным призна- «Надо» Позиция превосходства ком. А если о себе, то совсем необязательно. Об эксперте Наталья Венерова (Сторожева) Возглавляла коммерческий депар- тамент в компаниях «Окна Роста», «Вимм Билль Данн». В 2007 году основала Центр развития бизнеса и карьеры «Перспектива». Ве- дет курсы по управлению персоналом, маркетингу найма, рекрутингу и т. д. Стаж преподавания — более 15 лет.
52 Инструменты бизнеса Проверка соискателя Памятка. Жесткие вопросы для собеседования 123 «Клиент хочет «Чему вы сможете «Вы столкнулись встретиться нас научить?» с несправедливыми с вами в то же время, «Кто для вас упреками руководства что и руководитель. авторитет?» в ваш адрес. На какую встречу Как отреагируете?» пойдете?» Открытый вопрос позволит кан- дидату показать себя. Послушав По ответу на данный вопрос вы Кандидат, который выберет ответы соискателя, вы поймете, сможете понять, насколько соис- встречу с клиентом, нацелен как он размышляет и формули- катель честен с вами во время на результат. Человек, который рует свои мысли. беседы. предпочтет встречу с руководи- телем, — прежде всего хороший исполнитель. 456 «Подчиненный «Подчиненный нагрубил «Вы сможете объяснить не выполнил задание вам. Как поступите?» в трех предложениях в срок. Ваши восьмилетнему действия?» Не стоит нанимать кандида- племяннику, что такое та, который ответит, что будет база данных?» Кандидата, который готов разговаривать с подчиненным, сделать работу сам, брать попытается разобраться в ситу- Такие вопросы помогут оце- не стоит. Он будет распылять- ации. Либерализм с сотрудника- нить профессионализм канди- ся между своими и чужими ми в таких случаях недопустим. дата. Настоящий специалист обязанностями. способен просто и понятно объяснить суть своей работы непосвященному. Источник: журнал «Коммерческий директор«
e.gd.ru 53 № 9, сентябрь 2021 Урок 4. Это должно насторожить в кандидате Что должно насторожить О чем говорит Долгие перерывы в работе Возможно, кандидат пытался создать свой бизнес, имеет допдоходы, отбывал срок Много незаконченных дел, напри- Кандидату все время «что-то мешает» мер неоконченное высшее образо- вание или курсы Перекладывает ответственность Во время собеседования кандидат обвиняет руководство, правительство и пр. Так же на других точно он будет винить других и в своих рабочих ошибках Частая смена номера телефона Иногда это указывает на проблемы кандидата с долгами и коллекторами Небрежно составленное резюме «Неструктурированное, с множеством ошибок резюме говорит об общей безответ- ственности человека, не заботящегося о нормах», — считает Наталья Литвинова, руко- водитель службы персонала АО «НЕОЛАНТ» Обязанности указаны в общем, «Перечисление обязанностей напоминает должностную инструкцию, не расставлены без конкретики приоритеты, скорее всего, кандидат знаком с профессией поверхностно», — гово- рит Наталья Литвинова. Когда знающий кандидат пишет в резюме о своих обязанно- стях — он пишет о вещах, которые уже делал Социально желательные ответы Соискатель говорит то, что, по его мнению, хочет услышать работодатель. Например, кандидат на вопрос «Почему выбрали именно нас?» отвечает: «Я хочу принести пользу вашей компании». Честный соискатель расскажет о том, чего ждет от работы в компа- нии, что его привлекло в предложенных условиях Слишком хорошо себя презентует «Часто саботажники — это уверенные люди с хорошо поставленной речью, похожей на спич. Они готовы посулить вам любую выгоду, лишь бы их взяли, — рассказывает психолог Вячеслав Коськин. — Если видите такого сияющего кандидата, стоит насто- рожиться». Волнение и нервы, в свою очередь, могут говорить о чистоте намерений соискателя
54 Инструменты бизнеса Проверка соискателя Тест для самопроверки Теперь вам предстоит пройти тест, чтобы закрепить полученные знания. Он состоит из десяти вопросов и заданий. Под последним вопросом расположен ключ к тесту, из которого вы узнаете свои результаты. Удачи! № Утверждения 1 Выберите две фразы кандидата, которому можно доверять. А. «В прошлом году я перевыполнял свой личный план продаж на 5–7 процентов» B. «Никогда не уходил с работы вовремя, до девяти всегда на рабочем месте — процесс затягивает!» C. «Мы всегда перевыполняли план нашего отдела по продаже кредитов физлицам» D. «Ушел с предыдущего места работы, потому что перестал устраивать раз- мер зарплаты. Подумал, что настало время сделать шаг вперед» 2 Какое количество слов или фраз из приведенных ниже должно вызвать у вас подозрение на собеседовании? Впишите цифру. А. «Да, но...» B. «Откровенно говоря...» C. «Всегда» D. «Я постараюсь» 3 Выберите лучшую формулировку вопроса об образовании кандидата. А. «Как вы учились в университете? Наверное, на одни пятерки?» B. «По какой специальности вы окончили университет?» C. «В каком году окончили учебное заведение?» D. «В каком месяце у вас была защита диплома?» 4 Ваш собеседник начинает рассказ о достижениях со слова «мы». Какие вопросы следует задать в этом случае? Выберите два верных варианта. А. Какие обязанности вы выполняли на предыдущей работе? B. Каков был ваш личный план на предыдущей работе? C. Как вы выполняли свой личный план на предыдущей работе? D. Как складывались отношения в коллективе на предыдущей работе? 5 Выберите два примера обязанностей из резюме, которые говорят о профессионализме кандидата. А. «Координирование работы проектных групп» B. «Согласование плана работ» C. «Анализ целевой аудитории посредством опроса фокус-групп не менее одного раза в полгода» D. «Разработка и контроль выполнения KPI для команды разработки» E. «Составление технических заданий»
e.gd.ru 55 № 9, сентябрь 2021 № Утверждения 6 Какой ответ на вопрос «Почему вы выбрали именно нас?» является наибо- лее неправоподобным и лживым? А. «Всегда мечтал работать в вашей компании» B. «Устроили уровень заработной платы и форма трудоустройства» C. «Понравились условия, офис неподалеку от дома» D. «Посмотрел, что подхожу по требованиям, а зарплата в вакансии указана выше, чем моя нынешняя. Решил попробовать» 7 Перед вами пять характерных черт кандидата. Опре- Честный Подозри- делите, какие из них относятся к честному канди- кандидат тельный дату, а какие — к подозрительному. кандидат А. Волнуется на собеседовании B. Дает ответы, которые вы хотели бы услышать C. Спокоен и собран D. Рассказывает о показателях и цифрах E. Говорит о своих амбициях и высокой мотивации 8 Кандидат на вопрос «Клиент хочет встретиться с вами в то же время, что и руководитель. На какую встречу пойдете?» отвечает, что встретится с руководителем. Что это значит? Найдите один верный ответ. А. Кандидат не заинтересован в совершении сделки B. Кандидат прежде всего хороший исполнитель C. Кандидат пытается выслужиться перед потенциальным начальником D. Кандидат нацелен на результат 9 Когда лучше задавать кандидату фамильярные, «панибратские» вопросы? Найдите один верный ответ. А. В начале собеседования B. На протяжении всего собеседования C. В конце собеседования D. Лучше вообще не задавать таких вопросов 10 «Мы очень быстро выполняли план по продажам, но начальство сделало все, чтобы разрушить нашу синергию. Меня такое отношение очень рас- страивало». Что не так с репликой кандидата? Выберите один пункт. А. Использует «мы» в рассказе о достижениях B. Говорит об эмоциях и чувствах C. Объясняет проблемы причинами, которые от него не зависели D. Все вышеперечисленное Ключ к тесту. 1: A, D; 2: 4; 3: D; 4: B, C; 5: C, D; 6: A; 7: «честный» — A, D, «подозрительный» — B, C, E; 8: B; 9: C; 10: D
Инструменты бизнеса 56 Работа с дебиторкой Как вычислить проблемных дебиторов и общаться с ними Чем поможет статья: научит отличать клиентов, которые испытывают временные трудности, от злостных должников. Мы провели опрос среди подписчиков журнала Когда вы сталкиваетесь с задержкой оплаты, нет «Генеральный Директор». Все ответившие хотя смысла сразу паниковать. Возможно, заказчик бы раз в жизни сталкивались с проблемами про- быстро решит проблему, а вы к тому времени уже сроченной дебиторки. успеете испортить с ним отношения. Всех должни- ков можно условно поделить на три типа. С помощью этой статьи вы научитесь отличать злостных должников от контрагентов, испыты- «Хорошие» — те, на которых можно положиться. вающих временные трудности, а также потре- Трудности с оплатой временные. нируетесь вести с ними конструктивный диалог. Это поможет не испортить отношения с платеже- «Нейтральные» — те, с которыми пока нет оче- способными клиентами. В конце статьи вас ждет видных причин ссориться, но к которым стоит разбор документа, который пригодится, если вер- присмотреться. нуть деньги мирным путем не удалось. «Плохие» — те, против которых нужно действо- вать срочно, иначе останетесь без денег. Как отличить «плохого» дебитора от «хорошего» 1 Все нормально «Пока нет всей суммы, «У нас кассовый разрыв, но мы готовы оплатить оплатим до конца «Помним про вас. частями» недели» Завтра оплатим» Такой клиент не похож на злост- Причина неточная, но если Обычно такие клиенты всег- ного неплательщика. Он готов заказчик называет конкретные да отвечают на звонки, ста- договариваться и платить. даты погашения платежа, это вят точные сроки оплаты долга. хороший признак. «Как правило, они гасят задол- женность, как только у них появляются деньги на счете», — говорит Степан Тарасов, гене- ральный директор компании «Финансовый альянс».
e.gd.ru 57 № 9, сентябрь 2021 2 Сомнительно «Нам нужен дисконт» «Не продали товар, «Бухгалтерия забыла ждем когда продажи оплатить счет» Это означает, что сейчас есть восстановятся» средства, но их недостаточно Чтобы оттянуть срок оплаты, для полной оплаты. Если у вас Такое действительно случает- многие оправдываются ошиб- нет опасений насчет контраген- ся. «Если наш товар не удалось ками бухгалтерии. Повода пред- та и вы готовы сделать скидку, продать, рассматриваем вари- принимать активные действия вариант приемлемый. анты возврата или обмена. Мы пока нет, но лучше держать кли- наверняка продадим эти укра- ента на контроле. шения другим партнерам. Воз- врат уменьшает сумму долга, а обмен дает возможность пред- ложить потребителям новые товары и “растолкать” торгов- лю», — говорит Дмитрий Сизов, генеральный директор компа- нии Selena. 3 Опасно! «Простите часть долга «Все равно все пропало», или весь долг, а я вам «У меня ничего нет «По другому договору дам новые заказы» и не будет», у вас долг перед нами — «Ничего не получилось» оплатите вы, тогда и мы Это уже не отговорка, а шантаж. вам оплатим» Пессимистичные дебиторы — опасная категория. В большин- Отговорка может быть при- стве случаев поднять утонувший знаком манипуляции. Позиция корабль дороже, чем построить зачета встречных обязательств новый. урегулирована статьей 410 ГК. «Нет правовых «Не отдадим, «Мы все равно оснований для возврата и вы ничего не сможете банкроты — идите долга» сделать. Если в реестр требований что, подадим заявление кредиторов» Скорее всего, речь идет о муни- о вымогательстве» ципальных заказчиках. Бюджет- Идти на мировую поздно. Спа- ный кодекс не предусматривает В этом случае нет смысла сайте деньги. добровольного погашения пытаться сохранить хорошие задолженности. А местным отношения. Надо действовать администрациям, чтобы вер- правовыми методами. нуть долг, нередко нужно внести изменения в бюджет. Обычно это занимает достаточно много времени: не меньше года.
58 Инструменты бизнеса Работа с дебиторкой Это слишком резкий во- прос, который может Разбор диалога между директором вызвать напряжение и клиентом с просроченной дебиторской и испортить отношения с контрагентом. Луч- задолженностью ше сначала разобраться в ситуации, узнать, какие Директор: Добрый день, Остап, вижу, у вас не оплачен счет. трудности возникли у за- Клиент: Да, у нас временные трудности. Скоро оплатим. казчика. Возможно, они Д.: Когда? связаны с вашим товаром. К.: Когда продадим ваш товар, тогда и расплатимся. Клиент начинает злить- Д.: Я все понимаю, но это уже ваши проблемы. Мы свои обя- ся. Это плохо: задача пе- зательства выполнили в срок. реговорщика на первом этапе общения с должни- Д.: А что у вас случилось? ком — быть дружелюбным К.: Мы сейчас меняем банк, деньги еще не успели поступить и сохранять хорошие отно- на счет. шения с клиентом. Д.: Понимаю, мы тоже через это проходили. Директор проявил эмпа- Д.: Я уверен, что это не испортит наши отношения. Мы всег- тию и начал разбираться да находили взаимовыгодное решение в самых сложных в ситуации дебитора. Он ситуациях. Думаю, и в этот раз вы сможете уладить вопрос. показывает, что не хочет портить отношения. К.: Я очень постараюсь. Спасибо за понимание. Мы бы хоте- ли и дальше работать с вами. Вы отгрузите нам еще одну Директор не стал запуги- партию? Думаю, до конца месяца мы сможем погасить долг. вать дебитора, зато на- Д.: Да. чал формировать у него желание оплатить долг Д.: Только в этом случае предлагаю возвращать долг частя- в ближайшее время. Та- ми. Допустим, мы поставляем вам партию на 40 тыс. руб., кие должники в дальней- а вы оплачиваете нам 60 тыс. руб. шем повторно обращаются К.: Хорошо, мы согласны, отгружайте. в компанию и становятся Д.: Мне важно, чтобы вы рассчитались до конца меся- постоянными клиентами. ца. Иначе я не смогу оплатить работу своим подрядчикам. Давайте согласуем точные сроки. Плохое решение. Смысл К.: Давайте. До 30 сентября оплатим. сохранить отношения с контрагентом, разумеет- <….> ся, есть, но во всем нуж- но знать меру. Поставлять продукцию компании, ко- торая и так уже должна, — опасно. А ждать активных действий от должни- ка — наивно. Поэтому предложите взаимовыгод- ный вариант. Например, возврат долга частями при оплате следующих заказов.
e.gd.ru 59 № 9, сентябрь 2021 Д.: Остап, здравствуйте, сегодня 1 октября, вы обеща- Правильное решение: де- ли оплатить счет 30 сентября. Возможно, вы это сдела- битор уже дважды на- ли, но мы еще не получили деньги, вероятно, у банка все рушил обязательства. еще проблемы… Нет смысла рисковать сво- К.: Да, прошу прощения, мы оплатим на этой неделе. Сейчас ими деньгами дальше. слишком много счетов на оплату. Д.: Понимаю. Давайте мы поставим отгрузку товара Если есть сомнения в бла- на недельную паузу. Как только деньги упадут на счет — мы гонадежности дебитора, вернемся к сотрудничеству. то нет причины проявлять эмпатию. Так что можно К.: Очень жаль. Вы же давно нас знаете. Могли бы простить сообщить, что из-за не- часть долга. Вам же нужны новые заказы. оплаты счетов у должника Д.: Я пока не готов принять ваше предложение. Уверен, могут появиться проблемы что вы сможете решить вопрос без нашей скидки. в бизнесе. К.: Я вас понял. Д.: Но я должен вас предупредить, что если ситуация не изменится, мы будем вынуждены обратиться в суд с просьбой заблокировать ваш счет для обеспечения гаран- тии платежа по нашим счетам. Д.: Надеюсь на скорое решение нашего вопроса. До свидания! К.: До свидания! Разбор документа Если переговоры с должником затянулись, пора Постарайтесь подробно, соблюдая четкую хроно- переходить к юридическим мерам. логию и приводя точные цифры, изложить суть ваших правоотношений. Для начала нужно составить претензию об опла- те дебиторской задолженности. Если переговоры с должником затянулись, Ее можно отправлять уже через три дня после пора переходить просрочки платежа. Но штрафные санкции насту- к юридическим мерам пают, если с момента просрочки прошло 20 дней. Мы подготовили образец досудебной претен- зии. Ключевые моменты в документе сопрово- ждаются сносками. У претензии свободная форма.
60 Инструменты бизнеса Работа с дебиторкой Этот образец мож- но использовать, чтобы Претензия об оплате дебиторской составить претензию неза- задолженности висимо от основания. Общество с ограниченной ответственностью «Альфа» В качестве адресата пре- Адрес: 187015, г. Москва, Б. Садовая ул., д. 18 тензии укажите того, ко- го считаете нарушителем Генеральному директору своих прав. ООО «Гамма» Это примерный образец Лиходееву С.Б. претензии. Обязательных Адрес: 115404, г. Ялта, форм для этого документа нет, претензию составляют ул. Портовая, д. 16; в свободной форме. ИНН: 8824477129 В первой части претензии Исх. № 21 нужно указать обстоятель- «22» августа 2021 г. ства, из которых возник- ло правоотношение между ПРЕТЕНЗИЯ заявителем претензии об уплате задолженности по договору и адресатом. В соответствии с условиями договора поставки В следующей части пре- от 20.06.2020 № 2 Ваша организация (покупатель) обязана тензии нужно перечислить оплатить нам отгруженную партию шифера волнового кро- документы, обстоятель- вельного типа СВ-40 в количестве 10 000 листов в течение ства, которые подтверж- семи календарных дней с даты ее получения. Товар должен дают ваши требования. быть оплачен единовременно. Подкрепите их норма- Партия продукции, указанной в договоре, доставлена тивно-правовыми актами по Вашему адресу по накладной от 02.08.2021 № 198. Цена и положениями договора, за 1 лист шифера волнового кровельного типа, постав- которые обосновывают ва- ленного по данной накладной, составляет 200,00 (двести) ши требования. рублей. Стоимость поставленной партии, согласно счету на оплату от 02.08.2021 № 29, включая 18% НДС, составляет 2 000 000,00 (два миллиона) рублей. Поставленная партия шифера волнового кровельного типа не оплачена покупателем до настоящего времени. Таким образом, покупатель не исполнил свои обязатель- ства по оплате поставленной продукции, предусмотренные договором (п. 2.4), и в соответствии с пунктами 4.4 и 4.5
e.gd.ru 61 № 9, сентябрь 2021 договора поставки обязан уплатить нам стоимость постав- Укажите обстоятельства, ленной продукции, а также неустойку в виде пеней в раз- которые свидетельствуют мере 0,1% от стоимости неоплаченной партии продукции о том, что ваши права бы- за каждый день просрочки. ли нарушены, либо о том, Расчет суммы долга: что есть такая угроза. стоимость партии неоплаченной продукции: 2 000 000,00 рублей; В этой части претензии неустойка за 20 календарных дней просрочки платежа: нужно указать ваши требо- 2 000 000,00 рублей × 0,001 × 20 дней = 40 000 рублей. вания, срок их исполнения, Общая сумма претензии составляет 2 000 040,00 рублей. если это было предусмо- Договором поставки от 15.04.2019 № 5 предусмотрен обя- трено договором, и по- зательный претензионный порядок урегулирования споров следствия неисполнения. (п. 6.3). Срок для ответа на претензию — 20 календарных дней со дня ее отправления. К претензии приложи- На основании изложенного, руководствуясь пунктами 4.4 те заверенные копии и 4.5 договора поставки от 20.06.2020 № 2, статьей 486 документов и других до- ГК РФ, прошу в срок, установленный договором для отве- казательств, на кото- та на претензию, добровольно погасить задолженность рых вы основываете свои по реквизитам, указанным в договоре. В случае полного требования. или частичного отказа в удовлетворении претензии в ука- занный срок наша организация будет вынуждена обратить- ся с иском в арбитражный суд в установленном порядке. Приложения: 1. Копия договора поставки от 20.06.2020 № 2 — на 2 стр. 2. Копия накладной от 02.08.2021 № 198 — на 6 стр. 3. Копия счета на оплату от 02.08.2021 № 29 — на 1 стр. 22 августа 2021 г. Генеральный директор общества с ограниченной ответ- ственностью «Альфа» Римский Г. Д.
62 Инструменты бизнеса Работа с дебиторкой Тест для самопроверки № Утверждения 1. Кто во время переговоров должен озвучивать сроки возврата задолженности? А. Сторона, которая просит погасить долг В. Сторона, которая задолжала C. Юрист D. Обоюдное решение 2. Клиент впервые задолжал деньги. Чтобы увеличить шансы на возврат долга, самым правильным решением будет… (выберите один верный ответ). А. Пообещать менеджеру заказчика процент от сделки за погашение долга В. Запугать клиента, это ускорит работу с дебиторкой C. Узнать причины неуплаты. Возможно, ситуация станет понятней D. Простить. Первый долг — это не повод портить отношения с контрагентом E. Не отгружать товар, это будет подстраховкой на случай банкротства компании 3. Какие из отговорок дебитора должны заставить директора перейти от перегово- ров к решению вопроса юридическими методами? Выберите два верных варианта. А. «Оплатите сначала долг перед нами, тогда и мы свой погасим» В. «Мы еще не продали ваш товар» C. «Нет правовых оснований для возврата долга» D. «У нас кассовый разрыв» E. «Ситуация сложная, дадите нам скидку?» 4. Надо ли предупреждать дебитора о решении прекратить отгрузку товара? А. Не надо, узнает сам В. На усмотрение директора C. Надо 5. Чтобы общение с задолжавшей стороной шло продуктивно, переговорщику нужно держать фокус на… (выберите один верный ответ). А. Компании-должнике В. Сотруднике, с которым он решает вопрос возврата дебиторки C. Представителе финансовой службы компании-должника D. Руководителе компании-должника 6. Когда можно требовать долг и угрожать штрафом за нарушение графика? А. Еще до составления претензии о взыскании дебиторской задолженности В. Через три дня после наступления просрочки C. Через 20 дней после нарушения графика погашения задолженности D. Через 20 дней после наступления просрочки Ключ к тесту: 1 — В; 2 — С; 3 — А,С; 4 — С; 5 — В; 6 — С
Инструменты бизнеса 64 Продажи Приемы мотивации для взрывного роста продаж Вы узнаете: как создать систему мотивации, которая заставит вкалывать менеджеров по продажам. Почему в одних компаниях менеджеры горят, в самой системе мотивации, а именно в ее ошиб- а в других еле-еле выполняют планы. Почему где- ках. Если точно знать, почему менеджеры плохо то руководство вроде бы ничего не делает, а прода- продают, исправить проблему несложно. Глав- жи растут, а где-то, наоборот, владельцы из кожи ное — правильно подобрать систему мотивации вон лезут, однако продажи все равно стоят. Руко- и безболезненно ее внедрить. В этом поможет водители грешат на продавцов. Но зачастую дело наша статья. Четыре частые проблемы, которые тормозят продажи компании 1 Менеджеры не приводят новых клиентами компании, другие общаются с уже клиентов постоянными, третьи привлекают потенциальных заказчиков. Частая проблема: менеджеры набрали базу посто- янных клиентов, получают комфортный доход «Когда наши менеджеры набрали постоянных и не стремятся привлекать новых клиентов. клиентов и расслабились, мы реорганизовали структуру компании. Разбили продажников на три Что делать: отстранить от работы отдела. Один отдел занимается только продажами. с постоянными клиентами. «Через несколь- Второй помогает франчайзи открыться, подби- рает помещения, оборудование. Третий отвечает ко месяцев, когда клиент становится постоян- за поддержку и развитие», — рассказывает Антон ным, программное обеспечение убирает клиента Василенко, основатель франчайзинговой сети из списка, по которому начисляется бонус менед- барбершопов Borodach. жера. Однако он продолжает вести заказчика за оклад. Чтобы получать бонусы, сотрудникам Такое разделение помогает компании привле- приходится приводить новых клиентов», — гово- кать новых клиентов и не оставлять без внимания рит Сергий Сербин, директор по развитию почто- постоянных. во-логистической компании Meest China. Не надо делать: вводить небольшие При таком способе у менеджера просто нет воз- премии за привлечение новых клиентов. можности нарастить базу. Он ориентирован имен- но на привлечение новых клиентов. «Когда менеджеры расслабились и перестали нара- щивать базу, мы ввели новые KPI для привлече- Что делать: создать трехстадий- ния клиентов. Все оказалось впустую. Продажники ный отдел продаж. В таком отделе одни наработали базу постоянных клиентов и получали сотрудники отвечают за работу с первичными
e.gd.ru 65 № 9, сентябрь 2021 за счет нее хороший доход», — говорит Сергий Старые менеджеры так и будут «сидеть» на посто- Сербин, директор по развитию почтово-логистиче- янных клиентах, не уделяя внимания и времени ской компании Meest China. новым заказчикам. Не надо делать: давать рекламу, Не надо делать: вводить в KPI чис- поскольку проблема не в менеджерах. ло холодных звонков. «В компании по про- Реклама — побочный инструмент, он сработа- изводству брусчатки директор платил продавцам ет, если правильно выстроены продажи, когда 30 тыс. руб. оклада, 10 руб. с каждого звонка. у менеджеров есть стимул привлекать клиентов. Плюс 100 руб. с каждого результативного звонка. Менеджер мог обеспечить себе премию на звон- Игорь Журавлев ках, даже если они не заканчивались сделками. Коммерческий директор компании Бывало, что директор продавал на 6 млн руб., «АннМакс-Консалтинг», Санкт-Петербург а его менеджеры — на 1,3 млн», — рассказывает бизнес-тренер Владимир Якуба. «Проверьте, сколько времени ваши продавцы уделяют поиску новых клиентов. Предупредите Владимир Якуба сотрудников, что планируете съемку. Посмотрите, Бизнес-тренер, Москва сколько времени они тратят на новые продажи». Шесть и более показателей в KPI делают систему 2 Менеджеры недостаточно активно мотивации сложной и путают продавцов. Проста привлекают новых клиентов и прозрачна классическая модель: оклад и про- цент от продаж. Но есть минус: менеджер может Иногда новых клиентов привлекают скорее застрять на месте с текущими клиентами. Опти- для видимости. А выручка компании не растет. мальное число показателей в системе KPI — пять, в числе которых существенный процент занимает Что делать: ввести крупные премии показатель за привлечение новых клиентов. за привлечение новых клиентов. Если 3 Продавцы предоставляют не хотите менять отдел продаж, попробуйте вшить большие скидки, но не оценивают в KPI продавцов равные бонусы за привлечение рентабельность клиентов новых клиентов и сопровождение текущих. Чтобы привлечь клиентов, менеджеры дают боль- Не надо делать: создавать комплекс- шие скидки, не оценивая будущий объем их ные KPI по новым клиентам. Если пре- заказов. мия за привлечение новых клиентов не занимает Что делать: ограничить размеры скид- существенной доли в доходе продавца, он сосредо- ки. Самое простое — менеджер не может скинуть точится на других KPI, тем более если их много. больше заранее определенного процента. Не надо делать: набирать новых сотрудников. Вы таким образом толь- ко раздуете штат, а проблема не исчезнет. Об Игорь Журавлев Владимир Якуба экспертах Партнер, коммерческий директор Бизнес-тренер. Автор восьми книг, и управляющий проектами компа- две из которых вошли в топ-5 книг нии «АннМакс-Консалтинг». Окон- в рейтинге «Деловая книга го- чил Поволжский государственный да» за 2018–2019 годы. В 2004 году университет сервиса, филиал Мо- окончил экономический факультет сковского технологического инсти- Нижегородского госуниверситета, тута в Тольятти по специальности в 2005-м — юридический, в 2007 го- «инженер-экономист». ду — ВШЭ.
66 Инструменты бизнеса Продажи Что делать: внедрить процедуры оцен- мы начали собирать с менеджеров отчеты о работе ки надежности клиента. Если клиент просит старых точек, — говорит Иван Шахин, директор по продажам бренда S.Oliver Shoes. — Сотрудник скидку, сумма договора большая, а клиент новый, должен знать, какая у магазина скорость продаж, воспользуйтесь системами мониторинга, напри- какой ассортимент в наличии. Он должен вовремя мер: gd.1cont.ru, kad.arbitr.ru, fssprus.ru/iss/ip. предотвратить проблемы». Что делать: внедрить в KPI показатели Не надо делать: вводить бонусы по рентабельности и проблемной деби- за выполнение сезонного плана. «В 2012– торке. «Мы ввели в KPI работу с дебиторкой. 2014 годах наши менеджеры получали оклад плюс Если доля невозврата превышает 10 процентов, процент от продаж плюс бонус за выполнение действует понижающий коэффициент. Премия плана. Система мотивировала продавцов рабо- менеджера уменьшается на долю проблемной тать на краткосрочную перспективу. Менеджеры дебиторки в общей массе задолженности», — рас- не оценивали партнеров по критериям надежно- сказывает Евгений Васильев, коммерческий сти, не стремились выстроить долгосрочные отно- директор ЗАО «Игристые вина». шения», — рассказывает Иван Шахин. Не надо делать: запрещать давать Не надо делать: вводить KPI, которые скидки новым клиентам. Это приводит оценивают удовлетворенность клиен- тов. «Мы отказались от показателя KPI, который к тому, что перестает расти база новых клиентов. касался уровня удовлетворенности клиен- 4 Менеджеры не выстраивают тов. Почти все отвечали формально, полезной долгосрочных отношений с клиентами информации не было», — говорит Антон Васи- ленко. Сейчас в компании собирают обратную Вся работа с клиентами построена по принци- связь от клиентов, но для расчета KPI эти данные пу «продай сейчас». Дальнейшие отношения не используют. не выстраиваются, и, кака правило, клиенты не возвращаются. Не надо делать: вводить в систему KPI показатели, которые зависят от контра- Что делать: ввести отчетность по рабо- гента. Менеджеры потеряют стимул. те со старыми клиентами. «Когда у наших старых магазинов-клиентах стала падать прибыль, Алгоритм изменения системы мотивации менеджеров Что делаю Зачем Что получаю Обсуждаю с сотрудниками пла- Все нововведения воспринимаются негативно, Сотрудники сами предлагают изменения, записывают идеи нируемые изменения даже если есть очевидные плюсы и предложения, ответственность коллективная Сопоставляю версию новой Модель на базе домыслов и предположений может Перехожу к следующему этапу модели KPI с результатами быть нежизнеспособной. Проверяю, чтобы она или дорабатываю модель, подгоняю шести прошедших месяцев хотя бы приблизительно совпадала с результатами к реалиям работы за прошедшие шесть месяцев Представляю новую модель Сотрудники должны быть уверены, что не будут Сотрудники не увольняются, испы- сотрудникам и объясняю усло- получать меньше, поэтому на время испытания тание модели проходит легко вия ее испытания новой модели система расчетов заработной платы не меняется Испытываем новую модель Директор отдела встает на место сотрудника, рабо- Берем в работу или дорабатываем тает «в поле», примеряет показатели KPI на себе либо отказываемся от схемы Принимаю окончательное Получаю протестированную рабо- решение чую схему KPI Источник: по материалам Сергия Сербина, директора по развитию почтово-логистической компании Meest China (Гуанчжоу, КНР)
e.gd.ru 67 № 9, сентябрь 2021 Тест для самопроверки Теперь вам предстоит пройти тест, чтобы закрепить полученные знания. Он состоит из десяти вопросов и утверждений. Удачи! 1 Верно ли утверждение: «Новые пока- Верно Неверно Мера затели в KPI обязательно смоти- окажется вируют менеджеров искать новых Утверждение Утверждение временной клиентов»? верно неверно Шести 2 Оцените формулировку: «Нужно Да, стоит Нет, не стоит месяцев усложнить KPI, чтобы менед- работы жеры активнее привлекали новых Нет, это пагуб- Да, отличный клиентов». ное решение ход 3 Если продавцы не привлекают новых Верное Неверное клиентов, следует набрать маркетоло- гов, которые будут этим заниматься. К обратному К успеху Стоит ли директору так поступать? результату Решение 4 Чтобы менеджеры перестали давать Это поможет не поможет клиентам большие скидки, нужно жестко запретить им это делать. Да, это пра- Нет, решение Согласны? вильное неправильное решение Пяти месяцев 5 Чтобы отношения с клиентами были Двух месяцев работы долгосрочными, директор зашил в KPI работы Оперативно менеджеров показатель удовлетво- Оставлять менять ренности клиентов. Оцените решение прежним коллеги. 6 В компании S.Oliver Shoes ввели бонус за выполнение сезонного плана, чтобы менеджеры выстраивали долго- срочные отношения с клиентами. К чему это привело? 7 Увидев, что менеджеры перестали наращивать базу клиентов, руководи- тель заменил их на более амбициоз- ных. Как вы оцениваете такую меру? 8 Чтобы повысить продажи, в KPI про- давцов нужно внести показатель по прибыли компании. Согласны? 9 При изменении KPI новую модель мотивации нужно сопоставлять с результатами последних: 10 На время испытания новой модели системы мотивации доход менедже- ров нужно: Ключ к тесту: 1 — 2; 2 — 2; 3 — 2; 4 — 1; 5 — 2; 6 — 1; 7 — 3; 8 — 2; 9 — 3; 10 — 1
Инструменты бизнеса 68 Автоматизация Скрытые резервы: компания перестала терять выручку из-за неотвеченных обращений Ситуация: с ростом бизнеса компания «ЭкоТек» перестала справляться с потоком обращений клиентов. Автоматизация помогла увеличить скорость обработки заявок в разы. Елена Туранова В 2018 году мы стали региональным операто- Управляющий директор компании ром Кемеровской области и начали обслуживать «ЭкоТек», Новокузнецк 11 южных округов региона. Поток клиентов крат- но увеличился. Мы перестали оперативно справ- В силу специфики бизнеса мы много общаемся ляться с таким количеством обращений. с клиентами. Каждое обращение нужно рассмо- треть, в большинстве случаев передать в работу Увеличивать число сотрудников — неперспек- профильному специалисту и проконтролировать тивно. При найме дополнительного персонала выполнение. вырастут затраты в краткосрочном периоде, плюс нет гарантий решения проблемы в перспекти- Три года назад бизнес разросся так, что мы пере- ве. Мы решили найти продукт, который позволит стали справляться с этим потоком заявок. Нуж- получать все виды обращений и обрабатывать их но было или увеличивать число сотрудников в срок. департамента обработки обращений, или искать технологическое решение. Мы выбрали второе. Решение: выбрали систему В этой статье я расскажу, что именно мы сделали и с какими сложностями столкнулись. Мы рассматривали несколько вариантов системы работы с обращениями. Одно из предложений — Проблема: кратно увеличилось число своя разработка с нуля — работа ресурсозатратная заявок по времени. Его-то как раз и не было. «ЭкоТек» занимается вывозом мусора — из тех Рассматривали предложение компании из «боль- самых контейнеров, которые стоят в каждом дво- шой тройки» операторов. Но у них не было тако- ре. К нам обращаются граждане и юридические го инструмента, который бы полностью закрывал лица по вопросам, которые касаются обращения наши потребности. Лучшим вариантом показа- с твердыми коммунальными отходами (ТКО). лась программа «1С:Документооборот». Мы нача- ли работать с ней почти сразу.
e.gd.ru 69 № 9, сентябрь 2021 Партнером по внедрению стала компания «АйТи- Как изменилось число обращений Сервис». Далеко не ходили: они внедряли и помо- в «ЭкоТек» гали с доработками «1С:Бухгалтерия». Было в 2019 году Стало в 2020 году Реализация 13 тыс. обращений в месяц 22 тыс. обращений в месяц Специалисты настроили синхронизацию с про- 3,5 тыс. заявок на вывоз 6 тыс. заявок на вывоз граммой, в которой хранятся все договоры, 7 офисов обслуживания 7 офисов обслуживания заключенные с нашими клиентами, а также с вир- 8 операторов 9 операторов туальной АТС. Затем продумали алгоритм опреде- ления клиента. тоже кричали: «Сейчас посмотрим». И начина- ли искать в своей системе. После этого человеку Сложность была одна: наша повседневная дея- сообщали, почему не вывезли мусор. тельность продолжалась во время работ, и процесс не должен был «простаивать». Мы обучали сотруд- Сейчас все данные оператор сразу смотрит ников прямо на рабочем месте, все возникающие в базе. Средняя продолжительность разговора вопросы разбирали на ежедневных планерках. уменьшилась с десяти до двух минут. Позже они стали еженедельными. До автоматизации каждый подобный звонок Сотрудники восприняли изменения с энтузиаз- оператор регистрировал вручную в таблице Excel. мом. Хотя сначала цели, которые мы поставили, Ежедневно в пять часов вечера брали срез посту- казались им нереальными. пивших заявок и отправляли в другой департа- мент, который уже занимался их обработкой. Марина Дерябина: продолжительность разговора уменьшилась с десяти Теперь заявка сразу уходит на работу к специа- до двух минут листу, который занимается ее обработкой. Начальник департамента обработки обращений компании «ЭкоТек», Как устроен процесс Новокузнецк Звонок — открывается карточка обращения, где Операторы находятся в одном помещении с дис- указаны номер телефона, Ф. И. О., адрес, номер петчерами — сотрудниками, которые контролиру- договора. Заявку исполняет оператор, либо она ют перевозчиков и отслеживают вывоз. направляется ответственному менеджеру. Раньше оператор принимал звонок, клиент Письмо — делопроизводитель регистриру- говорил: «На улице Ленина, 15, вчера не вывез- ет заявку в системе, потом она направляется ли мусор». Оператор отвечал: «Оставайтесь для исполнения ответственному менеджеру. на линии», ставил звонок на паузу и кричал: «Девочки, на Ленина, 15, вчера вывезли?» В ответ Личный визит — администратор регистрирует заявку в системе. Клиент проходит к сотруднику, задача направляется для исполнения ответствен- ному менеджеру. Об авторе Елена Туранова ООО «Экологические Технологии» Работает в сфере управления от- Региональный оператор по обра- Довела до нуля число ходами с 2011 года. В 2021 году щению с твердыми коммунальными неотвеченных звонков стала управляющим директором отходами. Занимается сбором, транс- ООО «ЭкоТек». Перед тем как воз- портировкой и утилизацией ТКО, в том главить «ЭкоТек», руководила числе крупногабаритных. компанией-перевозчиком. Работает с 2014 года. Численность персонала: 150 человек.
70 Инструменты бизнеса Автоматизация Как выглядит процесс работы Контроль выполнения с обращением Система автоматически распределяет обра- 1. Регистрация обращения щения по исполнителям, которые указаны в «1С:Документооборот» как пользователи. Рань- 2. Направление в работу ответственному ше для распределения задач мы отправляли Excel- менеджеру таблицу в соответствующий отдел. Отследить выполнение было невозможно. Например, заявку 3. Работа с обращением (сбор информации, на вывоз забыли внести в систему для перевозчи- анализ, выводы) ка, соответственно, вывоз не был осуществлен. 4. Подготовка и отправка ответа клиенту Сейчас смотреть за сроками обработки обра- щений очень легко. Они могут быть выполнены 5. Контроль исполнения постановщиком без нарушений, с нарушениями, не выполнены задачи вообще на момент даты формирования отчета. Мы формируем отчет и видим, сколько было про- Контроль работы дважды в год — счетов. А потом анализируем. оценка удовлетворенности клиентов Например, менеджер в каком-то офисе обслужи- вания не справляется с потоком обращений, еже- недельный отчет показывает много просроченных задач. На основании этого отчета задачи пере- правляются другому специалисту, так как клиент не должен остаться без ответа. Потерянные звонки Результат Раньше случалось, что мы теряли обращения. С помощью того же количества сотрудников мы Или не успевали на них ответить. Для отслежи- обрабатываем больше обращений. Нам не при- вания пропущенных звонков необходимо было шлось расширять штат, цикл ответа сократился на следующий день выгружать список таких звон- в разы, количество ошибок сведено к минимуму. ков и перезванивать. Программа позволяет фиксировать каждое обра- Во время переходного периода мы также смени- щение и контролировать его исполнение, а так- ли виртуальную АТС. Сейчас эти услуги нам ока- же моментально находить информацию среди зывает компания Mango Office. всех данных, которые мы накопили за годы рабо- ты. Мы обрабатываем абсолютно все обращения. Марина Дерябина: ни один звонок Люди обращаются к нам письменно, устно, прихо- не остается без ответа дят в офис — все это принято и зарегистрировано. Одна из приоритетных задач колл-центра — Все данные находятся в одном месте — в про- не допускать пропущенных звонков. Если грамме. Если нам приходит внешний запрос, мы по каким-то причинам входящий звонок не обра- поднимаем историю работы с заказчиком. ботали сразу, номер у нас сохраняется. Мы его все равно отработаем. Обычно перезваниваем В ходе внедрения мы узнали, что программу в тот же день. Если было очень много обращений можно использовать для информирования. Если или произошли неполадки в сети, обзваниваем что-то произошло, можно разослать клиентам всех, кому не смогли ответить сразу, максимум СМС или обзвонить их. в течение недели. В 2021 году автоматизировали рассылку досу- дебных претензий. Теперь мы вносим данные в программу, и претензия отправляется по адресу.
«Когда в офисе Приемы, которые заставят перестала работать саботажников делать свою локальная сеть, работу Научитесь выявлять опасных сотрудники работников демонстративно отказались что- 72 либо делать без заявки Как справляться с сотрудниками- в системе, хотя звездами, чьи амбиции в тот момент зашкаливают Реагируем воспользоваться на манипуляции подчиненных системой было и направляем их претензии невозможно» в конструктивное русло Илья Рубцов 82 Руководитель по развитию цифрового бизнеса ПАО «Промсвязьбанк», Москва Лидерство
Лидерство 72 Эффективность Приемы, которые заставят саботажников делать свою работу Зачем читать статью: чтобы научиться выявлять опасных саботажников среди своих работников. Саботаж — распространенная практика среди не пойдет на пользу компании. Как минимум он сотрудников. Порой он происходит по причине может привести к тому, что на нормальных работ- некомпетентности работника. А иногда чело- ников ляжет дополнительная нагрузка. В худшем век ставит прямую цель навредить организации случае вы можете лишиться компании. Поэтому или лично вам. В любом случае саботаж никогда важно научиться оперативно выявлять саботаж. Урок 1. Как вести себя с коллективом, который саботирует работу В этом практикуме вы потренируетесь выявлять выполнять задания. В промежуточных отче- сотрудников, от которых можно ждать беды. Узна- тах указывали, что задачи в работе, и обещали ете приемы для разрешения конфликтных ситу- все исполнить к дате. Но к дедлайну результа- аций. И научитесь делать так, чтобы ни один та не было. Сотрудники не могли составить даже сотрудник не игнорировал ваши поручения. личные планы развития на месяц, хотя их форма не менялась. Перед вами реальные истории руководите- лей, которым пришлось столкнуться с саботажем. Затем я столкнулась с провокациями на проме- Перед тем как прочитать решение, подумайте, как жуточных этапах. В подразделении задачи были бы вы поступили в такой ситуации. разделены на методологию и продвижение. Если нет методологии, то нет возможности составить Яна Губина план развития и продвижения. Сотрудник, отве- Руководитель инвестиционных проектов чавший за методологию, то заболевал в день строительной компании, Екатеринбург отчетности, то забывал документы, а иногда странным образом выходил из строя компьютер. В начале 2017 года меня пригласили возгла- вить ипотечное подразделение в уральском бан- Решение: жесткий подход ке. Я сразу столкнулась с проблемой: сотрудники были против увольнения бывшего руководителя, Яна Губина открыто сказала, что руководитель сей- который не справился с задачами, и отказывались час она, планы у всех работников есть и их нуж- но выполнять. А кто не готов принять изменения
e.gd.ru 73 № 9, сентябрь 2021 в компании, тот может отправляться в самостоя- Руководитель департамента покрывал начальни- тельное плавание. Таким сотрудникам она пообе- ка отдела, потому что последний также отвечал щала рекомендацию. Уволился один человек. за бесперебойную работу клиентских сервисов. Глава департамента боялся потерять экспертизу Можно было попробовать подружиться с частью подчиненного в этом вопросе. сотрудников и постепенно переманить на свою сторону остальных. Для этого требовалось вычис- Решение: разделяй и властвуй лить неформальных лидеров протеста. Узнать, чего им не хватает в текущей работе, чем они были Руководитель сначала хотел уволить начальни- недовольны при прежнем руководителе. И внести ка отдела системного администрирования. Он соответствующие коррективы. уже поручил отделу персонала найти подходя- щую замену. А потом понял, что проблему можно Илья Рубцов решить по-другому. Отдел разделили на три под- Руководитель по развитию цифрового разделения: прикладного администрирования, бизнеса ПАО «Промсвязьбанк», системного администрирования и службу вну- Москва тренних сервисов. Когда я пришел на место директора в предыдущей Для начальника отдела системного админи- компании, то был неприятно удивлен отделом стрирования это была сильная демотивация, системного администрирования. руководитель департамента также был недово- лен. Через некоторое время ситуация стабили- Вся работа была выстроена через систему зировалась. Пока руководитель работал в этой helpdesk по заявкам. Моему заместителю потре- компании, ни с начальником отдела системного бовалось установить рабочий телефон. Для это- администрирования, ни с другими сотрудниками го он создал заявку в системе. На следующий день поддержки проблем больше не возникало. Отно- у него на рабочем столе стоял неподключенный шения в коллективе нормализовались. телефон без кабеля. Ольга Гриценко При этом заявка в системе значилась как выпол- Бизнес-тренер, Москва ненная на 100 процентов. В ответ на претен- зию сотрудник поддержки ответил, что в заявке Это был первый в моей жизни день в должности ничего не сказано о том, что телефон нужно еще руководителя в сети магазинов чая и кофе. Я при- и подключить. шла знакомиться с коллективом. Продавцы нача- ли жаловаться на маленькую зарплату и плохие Когда у нас в офисе перестала работать локаль- условия труда. Я попыталась объяснить, в чем они ная сеть, сотрудники демонстративно отказа- ошибаются. Сотрудники заявили, что работать со лись что-либо делать без заявки в системе, хотя мной не будут. в тот момент воспользоваться этой системой было невозможно физически. Компании, упомянутые ПАО «Промсвязьбанк» ЗАО «Альта Виа» (Alta Via) в статье Сфера деятельности: банковские Сфера деятельности: юриди- услуги. ческий консалтинг — основная область, кадровый и бухгалтер- Банк основан в 1995 году. ский — дополнительные. Территория: головной офис — в Мо- Основана в 2008 году в Москве. Есть скве; около 290 офисов — в регионах дополнительный офис в Омске. России. Численность персонала: более Численность персонала: более 90 человек. 10 тыс. человек.
74 Лидерство Эффективность Они сдержали свое слово. В магазине есть «мерт- и сдавать их в бухгалтерию одним нажатием кноп- вые часы» по утрам — вся смена накануне вече- ки. Это сократило временные затраты и число ром сообщила, что «утром нужно срочно идти ошибок. к врачу, поэтому они не смогут выйти на рабо- ту». Я отработала утреннюю смену сама. Начались Руководители структурных подразделений отка- новые сюрпризы: «Покупатель пришел за мину- зались работать по новой системе. Они приводили ту до закрытия, на собрание не успели». «Отчет аргументы: «Мы привыкли работать по старинке», о продажах вчера отправляли, ой, остался висеть «Больше доверяем бумаге, чем компьютеру». в “исходящих”, сейчас отправим». Некоторые сотрудники ссылались на загружен- Дело было в высокий сезон, собственники ность, из-за которой не могли выделить время бы не позволили кого-нибудь уволить. Люди поль- на обучение, и требовали оставить все, как было. зовались безнаказанностью и добавили к сабота- В течение месяца работники присылали докумен- жу шантаж увольнением. ты в бумажном виде, игнорируя программу. Решение: не поддаваться Решение: терпение на провокации Преодолеть сопротивление саботажников удалось Ольга Гриценко сначала перестала вестись на шан- по следующей схеме. таж с увольнением. Были сотрудники, готовые под- чиняться просто потому, что она руководитель. Шаг 1. Написали подробную инструкцию Они могли бы закрыть смены в магазинах в случае, по работе с новой программой. Она была понятна если бунтующая часть коллектива разом уволится. даже тем, кто «не дружит» с компьютером. Эти сотрудники стали ее опорой. Шаг 2. Ввели показатель премирования. Премию Продавцы, которые до этого не присоединились работника урезали в случае обнаружения у него ни к лояльным, ни к бунтарям, тоже стали сотруд- ошибок в документах о премировании сотрудников ничать. В итоге бунтарей осталось трое. Одно- или в табеле учета рабочего времени. го Ольга уволила в конце сезона, остальным дала возможность выйти из амплуа саботажников, Шаг 3. Провели обучение для сотрудников сохранив лицо. Они тоже стали сотрудничать. в рабочее время. Татьяна Галаган Шаг 4. Внедрили постоянную онлайн-поддержку Руководитель кадровой службы компании для пользователей программы. Alta Via, Москва Шаг 5. Руководитель встретился с коллективом Программисты написали программу, благода- и объяснил, зачем нужен электронный документо- ря которой руководители могли вводить дан- оборот, привел цифры, показывающие, насколь- ные в табели, отправлять документы на подпись ко быстрее стала распространяться информация в компании. В итоге за полтора месяца сотрудники освоили программу. Компания отказалась от услуг курьер- ской службы, а руководители получили возмож- ность отслеживать путь каждого документа. Об эксперте Ольга Гриценко Бизнес-консультант, персональный трекер по управлению. Руководитель проекта managenarium. ru. До запуска собственного проек- та руководила рекламным агентством и розничной сетью магазинов чая и кофе.
e.gd.ru 75 № 9, сентябрь 2021 Урок 2. Четыре портрета саботажников Можно выделить четыре основных типа сотруд- 3. Составление отчетов о нагрузке и списков одно- ников-саботажников: «самозванец», «трус», «сдав- типных дел вместо достижения значимых для биз- шийся» («уставший») и «хитрец». За такими неса показателей. людьми стоит особенно тщательно присматривать. Ниже приведен список характерных черт (все- Три основных признака саботажа го 16) сотрудников-саботажников. Попробуйте угадать, какие черты к какому типу саботажников 1. Многократный перенос сроков выполнения относятся (по четыре на каждый тип). Прочитай- задач. те реальные кейсы: возможно, они натолкнут вас на правильный ответ. 2. Попытки манипулировать отчетами о работе. Игра: закончите портреты сотрудников-саботажников «Самозванец» 1. Хороший исполнитель 2. Умеет умело оправдываться Ситуация: сотрудник не выполнил поручение. Его молодой 3. Будет пытаться делать все за всех руководитель не отреагировал: боялся, что работник обидит- 4. Недостаточно квалифицирован ся на критику и уйдет. Он замял ситуацию. В результате другие для выполнения своих задач сотрудники тоже стали игнорировать поручения начальника. 5. Перегорел за пять-шесть месяцев работы «Трус» 6. Жертва неэффективного руководства 7. Зависит от мнения коллег Ситуация: толкового секретаря перевели на должность про- 8. Боится признаться в своей джект-менеджера. Сотрудница еще при выполнении первого некомпетентности проекта начала тянуть со сдачей отчета о проделанной работе. 9. Пытается подстроиться под ситуацию, Через два месяца стало понятно, что по нему накопилась кри- увиливая от выполнения важных задач тическая масса невыполненной работы. 10. Немотивированный 11. Плохой руководитель «Сдавшийся» («Уставший») 12. Не может выполнить конкретную работу из-за нехватки нужных личных Ситуация: рабочие на стройке срывали сроки и поздно начи- и профессиональных качеств нали работу. Оказалось, что их предыдущий руководитель 13. Зрелый или начинающий сотрудник лично контролировал процесс и постоянно вносил измене- 14. Получает невыполнимые задачи, ния в проекты. Если что-то шло не так, как он хотел, строи- а потом нагоняй за плохое исполнение тели получали нагоняй. В итоге они решили вообще ничего 15. Любит строить неформальные отно- не делать, пока директор не распорядится. шения с руководством 16. Перекладывает задачи на других «Хитрец» и затягивают сроки, не признавая своей вины в происходящем Ситуация: программист 10 лет назад написал программу, кото- рая позволила компании выйти в лидеры рынка. Когда пона- добилось обновить продукт, он отказался. Эти годы сотрудник провел в статусе неприкасаемого: затягивал или не выпол- нял задачи, приходил на работу, когда хотел. Он знал, что его не уволят, потому что код программы был только у него. Ключ к тесту: «самозванец» (1, 3, 11, 12), «трус» (4, 7, 8, 13), «сдавшийся» («уставший») (5, 6, 9, 14), «хитрец» (2, 10, 15, 16)
76 Лидерство Эффективность Урок 3. Как поставить задачу, чтобы сотрудник не смог ее проигнорировать Задачи для сотрудников можно разделить на два 3. Разложите работнику сложную типа: задача-приказ и задача-проблема. Оба вари- задачу на несколько понятных и про- анта имеют право на существование. стых шагов, дайте понятные и исчер- пывающие инструкции. Например: «Надо Например, задача-приказ: «Срочно разработай- те проект перезапуска сайта компании». Задача- будет составить список необходимых измене- приказ — это точная инструкция для бездумных ний, потом — список работ. Распределить между действий. сотрудниками задания, которые они могут выпол- нить самостоятельно. Найти и нанять подрядчи- Теперь сравните с задачей-проблемой: «Согласно ков, поставить для всех дедлайны». отчетам, конверсия нашего сайта упала на 40 про- центов за последние семь месяцев. Это много. 4. Определите сроки выполнения зада- Надо разобраться, в чем дело». Задачи-проблемы чи. Например: «Даю вам на выполнение задачи дают сотруднику свободу действий и конкретное понимание того, почему ему нужно выполнить эту три месяца. Насколько я понимаю, этого времени работу. Благодаря этому сотрудник чувствует свою более чем достаточно, но если у вас есть возраже- значимость для коллектива и ответственность. ния, можем обсудить сроки». Здесь руководи- тель дает понять, что готов к диалогу, но уверен Чтобы задачу не проигнорировали, можно в поставленных сроках. использовать следующий алгоритм. 5. Убедитесь, что у сотрудника есть 1. Корректно и недвусмысленно сфор- материальная или нематериальная мулируйте задачу. Например: «Десять лет уже мотивация выполнить распоряжение. не меняли сайт. Недавно зашел — страницы мед- Например: «Выполнение этой задачи учитывается ленно загружаются, нормального описания услуг как 30 процентов от квартального KPI отдела. Если нет, форма для обратной связи где-то внизу. Ниче- вы сделаете хороший продающий сайт, вам само- го удивительного, что конверсия с сайта у нас поч- му потом меньше работы будет». Здесь работает ти нулевая. Задача следующая — перезапустить и материальная, и нематериальная мотивация. сайт, чтобы он стал полноценным маркетинговым инструментом». 6. Донесите до сотрудника, что если он не выполнит поручение, последу- 2. Выберите исполнителя. Задача должна ют штрафные санкции. Например: «Я очень либо входить в зону ответственности сотрудника, надеюсь на вашу ответственность. Задание важ- либо служить инструментом для его личностно- ное, и выполнить его надо в срок. Если этого го роста. Исполнитель должен обладать личными не произойдет, вынужден буду лишить вас квар- и профессиональными качествами, необходимы- тальной премии». ми для выполнения этой работы. 7. Попросите сотрудника своими сло- Например: ответственный за выполнение зада- вами проговорить поручение и кон- чи — руководитель отдела интернет-маркетинга. кретные действия по его выполнения. Задачи для сотрудников Сотрудник должен понимать, как решить задачу. можно разделить на два Например: «Если есть какие-то вопросы, задавай- типа: задача-приказ те, все обсудим. Раз в две недели отчитывайтесь, и задача-проблема пожалуйста, о ходе работ в письменном виде». У исполнителя появляется возможность полу- чить дополнительные инструкции, а у руководите- ля — увидеть, как сотрудник понимает поручение.
e.gd.ru 77 № 9, сентябрь 2021 Тест для самопроверки № Утверждения 1 Выберите две характеристики, которые присущи саботажнику-трусу. А. Зависит от мнения коллег B. Жертва неэффективного руководства C. Недостаточно квалифицирован для выполнения своих задач D. Плохой руководитель 2 Какой тип постановки задачи наиболее эффективен? Выберите один верный ответ. А. Задача-приказ B. Задача-проблема C. Задача-предложение 3 Из-за чего сотрудник становится саботажником, которого можно отнести к типу «сдавшийся»? Выберите одну верную причину. А. Собственная лень B. Недостаточная квалификация для выполнения работы C. Неэффективное руководство D. Слишком раннее повышение 4 Выберите три главных признака саботажа. А. Многократный перенос сроков выполнения задач B. Бесконечная череда оправданий перед руководителями C. Попытки манипулировать отчетами о работе D. Составление отчетов о нагрузке и списков однотипных дел вместо дости- жения значимых для бизнеса показателей D. Попытки подружиться с начальством 5 Выберите два пункта, которые НЕ входят в чек-лист по эффективной постановке задачи. А. Попросить сотрудника проговорить поручение своими словами B. Поставить задачу широко, чтобы у сотрудника был простор для творчества C. Разложить сложную задачу на несколько понятных и простых шагов D. Предупредить сотрудника о штрафных санкциях в случае невыполнения задачи E. Поставить сроки выполнения задачи «как можно быстрее» Ключ к тесту: 1 — A; 2 — B; 3 — C; 4 — A, C, D; 5 — B, E
Лидерство 78 Работа с негативом Как гендиры снижали зарплату, не угробив при этом мотивацию Вы узнаете: как сократить расходы на ФОТ, а потом сообщить об этом так, чтобы у сотрудников не опустились руки. Кризис, вызванный пандемией коронавируса, Предложить альтернативный график заставил гендиров научиться затягивать ремень работы потуже. Экономить приходилось на фонде оплаты труда. Мы собрали для вас четыре схемы, которые Риелторская компания «Метро» из Ярославля использовали ваши коллеги. С одной стороны, эти провела эксперимент с альтернативным графи- методы позволили пережить кризис, с другой — ком работы. Одну неделю сотрудник находится не угробили мотивацию коллектива. в офисе с 9.00 до 14.00, а следующую — с 14.00 до 19.00. Это оказалось удобным и для работников, Снизить зарплату до прожиточного и для компании. порога Во-первых, половину дня на рабочем месте Столкнувшись с падением продаж, Михаил Его- отсутствующего сотрудника трудится другой спе- ров, генеральный директор и совладелец юве- циалист. Во-вторых, половину дня сотрудники лирной компании Ring Studio, решил снизить могут заниматься своими делами, не отчитываясь всем сотрудникам зарплату на 50 процентов — перед руководством. при условии, что их доход не опустится ниже 40 тыс. руб. Выплатить деньги позже при выполнении KPI «Так мы порезали большие зарплаты, но не оста- вили без средств тех, у кого доход был маленький. Генеральный директор центра поддержки и раз- Для сотрудника с зарплатой 30 тыс. руб. вообще вития предпринимательства Like Василий Алек- ничего не изменилось», — говорит Егоров. сеев предложил своим сотрудникам рокировку. Всем работникам компании на время уменьшают Об Антон Утехин Оксана Нараленкова экспертах Был директором по маркетингу «Like Центра», руководителем службы про- Окончила Московский институт даж в электронных каналах ВТБ. психоанализа («Психологическое С 2018 года — генеральный директо- консультирование»). Специализиру- ром сети коворкингов Names. ется на внутриличностном разви- тии, социометрии, межличностных коммуникациях.
e.gd.ru 79 № 9, сентябрь 2021 зарплату, но компенсируют это снижение поз- Риелторская компания же, если они будут работать так же результативно, «Метро» из Ярославля провела то есть при условии выполнения штатного KPI. эксперимент с графиком работы. Это оказалось удобным «Мы на несколько месяца сократили зар- и для работников, и для компании плату сотрудникам на 20 процентов, а топ- менеджерам на 30, — рассказывает Василий Антон Утехин Алексеев. — Выплату разницы перенесли на пери- Генеральный директор сети коворкингов од, когда закончится кризис». Names, Москва Подробнее о том, как работает эта механика, В нашей управляющей компании в Екатеринбур- директор рассказал в письме, которое он разослал ге работает 15 сотрудников. В кризис — на три всей команде. Образец этого обращения вы може- месяца — мы снизили им заработную пла- те скачать на нашем сайте e.gd.ru и использовать ту до 30–45 процентов от прежнего размера в работе. оплаты труда. Раздать акции компании С людьми договорились на словах, что половина от снижения уходит в качестве премии по оконча- В сети ресторанов «Додо Пицца» 90 работников нии года при условии выполнения плана. Вторую управляющей компании согласились на уменьше- половину выплатим сотрудникам в виде акций ние зарплаты в течение трех месяцев. Взамен они управляющей компании также в конце года. получили акции компании на сумму снижения выплаты. За счет сокращения ФОТ сети удалось экономить почти 7 млн руб. в месяц.
80 Лидерство Работа с негативом Оксана Нараленкова, практикующий психолог: Мотивационное письмо с новостью «В обращении к сотруд- о снижении зарплаты никам директор дает понять: “я готов справ- Уважаемые коллеги! ляться с трудностями”. Прежде всего хочу поблагодарить каждого из вас за то, Эта тональность проходит что вы в столь непростой ситуации проявили осознанность красной нитью через все и продемонстрировали командных дух, сплотились вокруг обращение: “я с вами, решения наших с вами общих задач. я честен, я — капитан на- шего корабля”». Я благодарю всех менеджеров за то, что вы продемонстри- ровали проактивность и смогли в столь непростой период «Руководитель восхищен, проявить свой потенциал. В результате наших слаженных что в столь непростой си- совместных действий нам удалось выполнить план по про- туации сотрудники не сни- дажам. Это было непросто, но у нас получилось! Получится зили активности». и дальше. «Такое обращение привле- Я обращаюсь сегодня к каждому сотруднику компании. Сей- кает внимание и настраи- час важна роль каждого в общем деле. Непростая экономи- вает на серьезный лад». ческая ситуация, в которую все больше погружается наша страна, диктует свои условия. «Гендир демонстрирует осведомленность. Прояв- Государство пытается принимать некоторые меры по под- ляются его озадаченность держке бизнеса, но большинство из них формальны. Госу- и растерянность». дарство не возместит убытки, как и не отменит налоги в этот сложный период. Поэтому можно констатировать, что под- «Директор переходит держки ждать неоткуда. Помочь мы сможем себе только сами. к конструктиву: четко объ- ясняет, что вместе с ко- В ближайшие дни правление внесет коррективы в страте- мандой намерен делать, гию компании. Я приложу все усилия, чтобы сохранить кол- чтобы компания справи- лектив, сохранить рабочие места. Но это будет невозможно лась с этими трудностя- сделать без вашей поддержки. Поэтому прошу вас, уважа- ми. Он честен. Объясняет, емые коллеги, прошу каждого из вас лично проявить соли- как пострадают сотрудни- дарность и сплотиться для продолжения работы. А работать ки и как он смягчит удар». предстоит усиленно. «Ясно, что от чего-то при- Нам также придется на какое-то время умерить ожидания дется отказаться, но пер- в части бонусных выплат и премий — компания вынуждена спективы есть». направлять все средства на покрытие убытков. «Поднять мотивацию по- Но не бывает ситуаций, из которых нельзя извлечь полезные могли бы примеры, когда уроки. Наша сплоченность, наша готовность продолжать и каким образом компа- работу и продолжать совершенствовать свои навыки всегда ния выходила из сложных были отличительными чертами и конкурентным преимуще- ситуаций. Конкретизация ством компании. Так будет и сейчас. дает уверенность: если раньше получалось, вый- Мы станем еще сильнее, мы научимся действовать дет и теперь». в еще более непредсказуемой и постоянно меняющейся обстановке. Эти навыки станут и личным преимуществом «Заключение звучит в ду- каждого из вас в вашей жизни вне работы. Ведь сила духа хе послания “мы с тобой закаляется именно в таких ситуациях. одной крови”, это дает со- трудникам почувствовать: Руководитель компании они важны, с ними обща- по производству продуктов питания ются честно и открыто, на них и дальше рассчиты- вают в профессиональном плане».
e.gd.ru 81 № 9, сентябрь 2021 Тест для самопроверки № Утверждения 1 О каких эффективных методах снижения зарплаты и сохранения мотивации мы только что рассказали? Выберите четыре ответа. A. Снизить зарплату до прожиточного порога B. Снизить зарплату до прожиточного минимума C. Временно лишить зарплаты работающих пенсионеров D. Предложить альтернативный график работы E. Лишить премий заместителей и помощников гендира F. Выплатить деньги позже G. Раздать акции компании 2 В центре поддержки и развития предпринимательства Like решили платить сотрудникам на 20–30 процентов меньше. А разницу пообещали вернуть: A. после кризиса B. после кризиса, но при выполнении KPI C. при выполнении KPI D. «когда-нибудь потом» 3 На сколько процентов в компании Ring Studio снизили зарплату всем сотрудни- кам, за исключением тех, кто получает меньше 40 тыс. руб.? A. На 50 процентов B. На 20 процентов C. На 80 процентов 4 Как работает офисный сотрудник в ярославской компании «Метро»? A. У сотдрудников единый график нахождения в офисе — с 9.00 до 19.00 B. Одну неделю менеджер трудится с 9.00 до 14.00, следующую — с 14.00 до 19.00 C. Менеджер каждый день сам выбирает, как работать: с утра до обеда или с обеда до вечера D. Один месяц менеджер работает с 9.00 до 14.00, следующий — с 14.00 до 19.00 5 Какова должна быть тональность мотивационного письма, сообщающего о сни- жении зарплаты? В обращении к сотрудникам гендир должен: A. дать понять, что готов справляться с трудностями и вести людей за собой B. честно признаться, что ситуация вышла из-под контроля и судьба компании теперь всецело зависит от терпения и альтруизма работников 6 Может ли директор поднять мотивацию команды позитивными примерами из прошлого? A. Да, может B. Нет, не может Ключ к тесту: 1 — A, D, F, G; 2 — B; 3 — A; 4 — B; 5 — A; 6 — A
Лидерство 82 Построение команды Как справляться с сотрудниками- звездами, чьи амбиции зашкаливают Чем поможет статья: научит верно реагировать на манипуляции подчиненных и направлять их претензии в конструктивное русло. Предприниматель Сет Годин в книге «Незамени- человеком — удача, но у нее своя цена. Часто мый. Можно ли без вас обойтись?» утверждает, звездные специалисты начинают бунтовать, что бизнес строится на незаменимых и уникаль- диктовать свои условия, разлагать атмосферу ных сотрудниках. Пополнить команду таким в коллективе. Урок 1. Признаки сотрудника-звезды Как понять, что сотрудник зазвездился? Ниже при- систематически опаздывать, не ставит об этом ведены признаки, которые свидетельствуют о том, в известность руководителя и даже не пытает- что сотрудник превышает полномочия. ся придумать оправдание своему «вольному» поведению. Опаздывает и не предупреждает. Один Указывает на недостатки компании. из явных признаков звездной болезни — систе- матические нарушения трудовой дисциплины. Сотрудник позволяет себе обесценивать работода- Обычно гендиры сами выращивают талантли- теля. У владельца сети кафе «Рецептор» Алексан- вого специалиста, который потом начинает дра Брайловского появился менеджер, который демонстративно указывал на минусы компании, 56% сравнивая ее с предыдущим местом работы. россиян недовольны своим ра- Придает сверхзначимость работе, ботодателем и не готовы реко- которую выполняет. Это признак сниже- мендовать его ния лояльности сотрудника. В московской про- изводственной компании руководитель отдела становился все более бесполезным. Объем задач в пандемию снизился на две трети, но сотрудник требовал выплаты полной зарплаты и настаивал на уникальности своей работы.
e.gd.ru 83 № 9, сентябрь 2021 Признаки обычного сотрудника, который косячит Действие Интерпретация Сыплет терминами, которые вы Это говорит либо о том, что сотрудник слишком погружен в свою работу, не понимаете либо о том, что он хочет пустить пыль в глаза Занимается посторонними делами Распространенное нарушение трудовой дисциплины, которое вовсе не ука- на работе зывает на звездные амбиции сотрудника Затягивает сроки выполнения задач Сотрудник-звезда тоже может делать это, но демонстративно, без отговорок, предупреждений и сожалений Много болтает с коллегами на нерабо- чие темы Звездный сотрудник будет не просто болтать, но и манипулировать колле- гами, порой даже настраивать коллектив против вас Не задерживается на работе даже в случае форс-мажора Этого можно ожидать от любого сотрудника. Возможно, человек не задержи- вается на работе по семейным обстоятельствам, а не из-за завышенных тре- Настаивает на получении полного бований к работодателю соцпакета Так может вести себя любой сотрудник. Это вопрос из сферы трудовых отно- шений, а не профессиональных и личных амбиций Избегает конкуренции и не погружает В компании IT Brick работал программист, кото- коллег в тонкости своей работы. Сотруд- рые написал уникальную для своего времени программу. Когда ее понадобилось обновить, он ник тем самым нарушает правила командной начал тянуть с решением. Не давал коллегам работы. Возможно, он хочет сохранить в неприкос- доступ к коду, всячески оберегал данные от посто- новенности свой статус талантливого специалиста, ронних глаз. а может, желает создать ореол уникальности. Урок 2. Что было дальше Зазвездившиеся сотрудники очень не любят регла- сотруднику отдельный кабинет. Тот обрадовался, менты, правила и режим. Если дорожите таким но продолжил выходить в общую зону и разлагать членом команды, придется подбирать к нему атмосферу в коллективе. индивидуальные ключи. Придерживайтесь прави- ла: чем сложнее человек, тем сложнее решение. Что было дальше. Гендир обратился Мы проанализировали опыт гендиров и под- за помощью к консультанту. Тот предложил удов- готовили кейсы. В каждом описан реальный слу- летворить лидерские амбиции сотрудника-звезды чай из практики работы с сотрудником-звездой. и вовлечь его в рабочий процесс. Менеджеру пору- А как вы бы поступили на месте коллеги? чили вести личный мини-курс по продажам. При- ем сработал, сотрудник начал приходить вовремя Спрятать в кабинете и уходить позже из-за того, что готовился к оче- редной лекции. За полгода он вырос в ведущего В подразделении компании «Системэнерго» поя- обучающего лидера. А затем стал руководителем вился преуспевающий sales-менеджер. По пока- отдела по обучению персонала. зателям он превосходил коллег. Но при этом опаздывал на работу и критиковал компанию. Звездная конкуренция Генеральный директор Сергей Брагин увольнять Под руководством Александра Сагуна, испол- талантливого подстрекателя не хотел. Ведь его нительного директора сообщества «Бизнес могли тут же прибрать конкуренты. Он выделил Молодость», работал продажник, который был
84 Лидерство Построение команды Общение с сотрудником-звездой Сейчас этот специалист успешно ведет перего- может быть изматывающим. воры с клиентами и занимается инженерными Придется парировать его проектами. выпады Страх потери значительно успешнее коллег. Он чувствовал, что занимает сильную позицию, поэтому мог В торговой компаний работали двое талантливых манипулировать и руководить процессами, навя- менеджеров-оптовиков. Каждый продавал в месяц зывать свое мнение. на десятки миллионов рублей. Что было дальше. Сагун начал выявлять Когда в компании начали менять стратегию, они сопротивлялись изменениям: нарушали сотрудников со схожим функционалом, но менее бизнес-процессы, настраивали коллег против. продвинутых. Он поднимал уровень их квалифи- Оказалось, что менеджеры боялись потерять кации до уровня звездного специалиста. Брал под- при новом формате работы свой статус, полномо- ходящих людей с рынка, обучал новичков. чия и доход. Потом ввел систему рейтингов — ежедневных, Что было дальше. Директор переподчинил еженедельных, ежемесячных. Среда стала кон- курентной. Продажники прокачивали компетен- звездных сотрудников. Он повысил менеджеров ции. Уникальность сотрудника-звезды померкла. до руководителей групп, выделил им помощников Лидеров стало пятеро, они боролись между собой. и вывел в подчинение одному из собственников В итоге менеджер покинул компанию, но бизнес компании. Этот лидер имел на них влияние и мог от этого не пострадал. пресечь недовольство изменениями. Так директор удовлетворил потребность сотруд- ников в признании и одновременно получил воз- можность управлять ими на высоком уровне. Сопротивление со стажем Без доступа к коду В инжиниринговой компании на должности тех- Программист написал уникальную программу нического директора работал возрастной специ- для компании, получал большой оклад и рабо- алист. Он был авторитетным профессионалом, тал так, как считал нужным. Когда понадобилось пользовался популярностью у коллег, но был обновить ПО, звездный сотрудник откладывал настроен против нововведений. Сотрудник не мог задачу и не давал доступ к коду программы. адаптироваться к ним и всячески настраивал свое окружение против происходящих изменений. Руководители просили и даже угрожали полто- При этом продолжал требовать почета и уважения ра года. Уволить сотрудника они не могли. Он бы от руководства. Руководитель не считал, что цен- унес с собой программу и знания. ность сотрудника преувеличена. Однако много- численные беседы результата не принесли. Что было дальше. В помощники програм- Что было дальше. Ваш коллега вывел тех- мисту наняли безобидного на первый взгляд сотрудника. Он казался тихим, нудным и не слиш- нического директора из состава подразделения ком амбициозным. Но руководители поставили и убрал у него из подчинения персонал. У сотруд- ему задачу — получить доступ к коду. ника-звезды стало меньше общих задач и лич- ных контактов с коллегами, соответственно, Звездный программист не воспринял ново- меньше возможностей влиять на коллектив. Вза- го работника всерьез и потерял бдительность. мен техническому директору предложили высоко- Через восемь месяцев новичок получил доступ оплачиваемую должность технического эксперта. к коду и отправил его руководителям. Звезду уво- лили, а программу обновили своими силами. О «спецоперации» знали всего три человека.
e.gd.ru 85 № 9, сентябрь 2021 Урок 3. Диалоги: отработка навыков общения с сотрудниками-звездами Общение с сотрудником-звездой может быть изма- Однажды на общем собрании директор компании тывающим. Приходится парировать его выпады, Сергей Иванов поручил коллективу важную зада- приводить аргументы и объяснять свои решения. чу и отметил, что от ее решения зависит премия Посмотрите, как ваши коллеги отвечали на пре- всей команды. Затем порекомендовал оптималь- тензии звезды так, чтобы сотрудник не ушел. ный путь выполнения этой задачи. Проблем- ный руководитель в ответ выступил с критикой: 1 Давить на авторитет «По-моему, ваше предложение неэффективно. Можно сделать иначе». В компании IT Brick работал незаменимый про- граммист. Он регулярно опаздывал на работу Хороший ответ: «Раз у тебя есть свой план, и ни с кем это не согласовывал. В очередной раз сотрудник появился в офисе на час позже всех. пусть команда его и придерживается». Тем самым На резонное замечание гендира ответил: «Да, директор умело возложил ответственность задержался, а что такого? Могу попозже уйти». на менеджера. В итоге сотрудник не справился с задачей. Коллектив премию не получил. Хороший ответ: «Твой авторитет среди кол- Сергей Иванов повторно собрал всех, в том чис- лег падает». Адель Ямашев, гендиректор компа- ле проштрафившегося руководителя, отметил, нии IT Brick, объяснил сотруднику, что опоздания что нужно сделать выводы и не повторять ошибок, могут уронить его авторитет среди коллег. и взял всю ответственность за результат на себя. С тех пор сотрудник перестал критиковать дирек- Хороший ответ: «Ты работаешь в коман- тора, стал исполнительным и вежливым. де, а не один». Звездный специалист любит ком- Хороший ответ: «Это неразумное предло- фортные условия и уважение коллег. Ямашев убедил сотрудника, что, соблюдая рабочий гра- жение, но я могу сделать вам одолжение и пой- фик, он облегчает жизнь и себе, и другим: «Утром ти на него. Согласны быть мне обязанным?» могут возникнуть вопросы, решить которые нуж- Это результативная тактика противодействия но немедленно, но из-за твоего отсутствия их при- манипуляторам. дется отложить». Аналогичная проблема может возникнуть у самого сотрудника вечером. Про- Марк Гоулстон, психиатр, специалист по пере- граммист согласился с аргументом и больше говорам, предлагает выслушать критикующего не опаздывал. человека, а затем сделать паузу. Вы сразу замети- те, как оппонент начнет нервничать. После произ- Плохой ответ: «Ты получаешь тут зарплату». несите фразу и посмотрите на реакцию человека. Как правило, даже самые сложные оппоненты Большинство звезд — нарциссы. Критика в лоб в этот момент делают шаг назад. на них не действует. Максим Батырев в книге «Сложные подчиненные» предлагает найти повод 29% для похвалы таких сотрудников. Иначе нарцисс не услышит вас и затаится, чтобы отомстить. россиян не считают свое- го начальника компетентным 2 Перекладывать ответственность профессионалом В компании «Элвис» работал руководитель среднего звена, который высказывал недовольство директором: обсуждал распоряжения, затягивал трудовой процесс. Разговоры по душам на него не действовали.
86 Лидерство Построение команды Плохой ответ: «Тут я главный, и я решаю, как выполнения задачи и проверять, как он справ- ляется. Коуч Алексей Жаворонков рекомендует и куда нам двигаться». Попытки осадить сотруд- задавать сотруднику вопросы такого рода: «Про- ника-звезду могут встретить еще большее сопро- шла половина намеченного периода. Какова веро- тивление. Агрессивным поведением он пытается ятность, что вы успеете к сроку?» Если получится вызвать у вас эмоциональную реакцию. продемонстрировать звездному сотруднику недо- статочное количество продаж, заключенных дого- «Прифронтальная кора вашего головного мозга, воров, то причины его саботажа будут очевидны. отвечающая за эмоциональное состояние, акти- вируется. Кровь приливает к нижней части моз- Плохой ответ: «У тебя не самая сложная зада- га, которая отвечает за физическую активность. В таком режиме мысли блокируются, нормаль- ча. И не самая маленькая зарплата». Вряд ли это но думать вы уже не можете», — объясняет Марк весомый аргумент. Звезда не любит сравнений Гоулстон. и критики. Вы рискуете начать конфликт, который ничем продуктивным не закончится. 3 Показывать динамику 4 Узнавать мотивы Руководитель PR-отдела московской производ- ственной компании чувствовал себя звездой. Руководитель торгового предприятия решил Но со временем его лояльность к организации изменить стратегию компании. Он заметил, стала снижаться. Он начал грамотно уклоняться что один из приближенных сотрудников от поручений. На очередное замечание руководи- с трудом включается в новую задачу. В личном теля он заявил: «Я один всем занимаюсь, а задача диалоге он заявил гендиру: «Зачем нам опять сложная. Мне нужно время». менять стратегию? С этой бы научились работать». Хороший ответ: «Если все так сложно, соз- Хороший ответ: «За что ты переживаешь?» дайте в компании свой проект и решите проб- лему». Если звезда способна действовать, Вы ведете разговор тет-а-тет, поэтому уместно а не просто отсвечивать, то это предложение удов- спросить сотрудника о его личных переживаниях. летворит амбиции сотрудника. Он может собрать Это поможет узнать мотивы, которыми руковод- команду под конкретную задачу или действовать ствуется человек. В описанном случае сотрудник в одиночку. Главное — без вашего участия. беспокоился, что при новой модели он лишится части полномочий. Если это нытик, то вы направите его мышление в конструктивное русло. Не будет результата — Хороший ответ: «С такими настроениями сможете принять радикальное решение. мне тяжело создавать рабочий настрой в коман- Хороший ответ: «У тебя не слишком хоро- де». Звезда любит возможность быть на короткой ноге с руководителем. Максим Батырев в книге шие результаты. Насколько ты сам удовлетворен «Сложные подчиненные» рекомендует приоткрыть своей работой?» Звезды часто имитируют дея- перед таким сотрудником карты и рассказать, тельность. Чтобы уличить их, важно показать как вам непросто создавать нужную атмосферу. сотруднику динамику его работы. Для этого лучше Объясните, что вы делаете общее дело, а зарплата сразу озвучивать сложному подчиненному сроки звезды зависит от стратегии компании. Объясните, что вы делаете Плохой ответ: «Найди себе компанию, в кото- общее дело, а зарплата звезды зависит рой умеют работать. Может, и сам научишься». от стратегии компании Эмоциональное высказывание. Если это попыт- ка припугнуть сотрудника потерей места, реакция звезды может быть неожиданной. Есть вероят- ность потерять ценного сотрудника.
88 Лидерство Построение команды Тест для самопроверки № Утверждения 1 Сотрудник-звезда в очередной раз высказывает претензии. Какая ваша фраза только раскалит диалог и выведет его из конструктивного русла? Выберите один ответ. А. «Я понимаю, как много ты делаешь для компании» В. «Ты получаешь за это зарплату» С. «Это не моя прихоть, а наша общая задача» 2 Являются ли опоздания признаком звездной болезни сотрудника? Выберите один вариант. А. Да, если он опаздывает без предупреждения и систематически В. Это зависит от должности и функционала сотрудника С. Нет. Главное, чтобы он выполнял свою работу в полном объеме 3 Какие из перечисленных ниже симптомов говорят о том, что у вас работает звезда? Найдите три верные формулировки. А. Сотрудник много болтает на работе В. Сотрудник указывает на недостатки компании С. Сотрудник в разговоре с вами намеренно использует неизвестные вам термины D. Сотрудник придает сверхзначимость своей работе E. Сотрудник избегает конкуренции среди коллектива 4 Как правильно продемонстрировать сотруднику-звезде, что он затягивает решение задач? Выберите один вариант. А. Показать динамику выполнения задачи В. Сравнить его результаты с результатами коллег С. Сравнить прошлые показатели сотрудника с актуальными данными 5 Как вести себя, если сотрудник-звезда сопротивляется изменениям в ком- пании? Найдите три верных варианта. A. Минимизировать его влияние на коллектив B. Прислушаться к его доводам C. Пригрозить ему санкциями D. Попросить его не ронять ваш авторитет перед сотрудниками E. Выяснить причины его сопротивления F. Объяснить зависимость его зарплаты от успеха компании Ключ к тесту: 1 — В; 2 — А; 3 — B, D, E; 4 — A; 5 — A, E, F
«Не ленитесь Какие приемы помогут создать перед встречей авторитетный образ Как произвести собрать данные правильное первое впечатление о человеке. Если есть 90 видео, обратите внимание, как он Как построить работу, чтобы все общается, каковы успевать Получите инструменты его фирменные и шаблоны, которые помогут приемы. Изучите объективно оценить продуктивность помещение, где и увидеть зоны роста будет проходить беседа» 94 Андрей Няньчук Режиссер ТВ и театра, преподаватель актерского мастерства, Красноярск Личные стратегии
Личные стратегии 90 Искусство убеждения Какие приемы помогут создать авторитетный образ Чем поможет статья: вы научитесь выглядеть уверенно и спокойно даже на самых напряженных встречах. Сложно заключить контракт на своих условиях Из нее вы узнаете, как произвести хорошее первое или пробить скидку, если вы производите впечат- впечатление. Изучите способы создания автори- ление неуверенного, закрытого и вялого челове- тетного образа, и тогда вы поймете, как излучать ка. Эта статья посвящена созданию авторитетного уверенность в любой ситуации. В конце вас ждет образа на деловых встречах. тест для закрепления знаний. Урок 1. Как произвести правильное первое впечатление По статистике большинству людей достаточно что можете предложить взамен и на какие ком- пяти секунд, чтобы составить первое впечатле- промиссы готовы пойти. Используйте информа- ние о человеке. Важно знать, как заставить эти цию, которую вы получили при подготовке. План моменты работать в свою пользу. Ниже несколько может включать: советов о том, что делать до встречи и в ее первые минуты. цели и задачи; 1. Готовьтесь к встрече. Тщательная под- степень компромисса; готовка поможет обрести уверенность и создать тактику проведения; стратегию, чтобы встреча прошла максимально успешно. работу с возражениями; «Не ленитесь собрать информацию и подгото- специфику вопроса и варианты решений. виться к встрече. Попросите помощника составить досье на вашего собеседника. Если есть видео, 3. Отработайте походку. Заходите в поме- обратите внимание, как человек общается, како- вы его фирменные приемы. Изучите помещение, щение быстро и легко — собеседник подумает, где будет проходить встреча. Такая информация что вы уверены в себе и находитесь в отличном никогда не бывает лишней», — говорит Андрей расположении духа.Тяжелая походка сигнали- Няньчук, режиссер ТВ и театра, преподаватель зирует о гневе. Вялая указывает на угнетенное актерского мастерства. состояние. 2. Разработайте план. Стоит разработать 4. Не прячьте руки в карманы. Не сто- предварительный план переговоров и включить ит держать руки в карманах — так вы будете в него цели, задачи и тактику их проведения. Это производить впечатление скрытного челове- поможет четко осознать, чего вы хотите добиться, ка. Упирать руки в бока тоже не надо: вы можете показаться нахальным человеком или склонным к конфронтации.
e.gd.ru 91 № 9, сентябрь 2021 Урок 2. Как сформировать авторитетный образ с помощью невербальных коммуникаций Авторитетный образ формируется из множества Скрещивают руки. Скрещенные руки воспри- мелких деталей. Как вы здороваетесь, сидите, где находятся ваши руки. Из этого урока вы узнае- нимаются как преграда между собеседниками, те, как с помощью невербальных знаков создать этот жест подает сигнал о закрытости. образ уверенного и уважительного собеседника. Вот наиболее частые ошибки, которые допускают Прижимаются к столу. Не стоит прижи- люди на встречах. маться телом к столу. Это сковывает при общении. Подходят слишком близко. Или даже Не остается возможности для маневра корпу- сом и руками. Человек, который сидит напротив, наклоняются вперед, чтобы сократить дистанцию. может чувствовать, что вы на него наваливаетесь, Не стоит подходить близко к собеседнику, осо- давите. бенно при первой встрече, так вы нарушаете зону комфорта собеседника.Комфортная дистанция Хватают мелкие предметы. Ручка должна составлять 0,5–1,5 м. Зона делового обще- ния может быть даже больше — до 3 м. в руках может выдавать нервозность. При вол- нении человеку свойственно постукивать ею Расслабленно сидят. Люди часто разва- или крутить. ливаются на стуле, откинувшись на спинку. Так Как нужно садиться? На треть стула с прямой делать не стоит. В этом положении позвоночник спиной, немного подавшись вперед. Руки лежат расслабляется, человек перестает быть активным на столе, одна ладонь на другой. Это удачная слушателем, начинает думать о других вещах. поза. Если сесть на одну треть стула, будет про- А собеседнику кажется, что к нему относятся ще работать корпусом, наклоняться, опираться. пренебрежительно. А выбранное положение рук позволит активно жестикулировать, но при этом не выдаст волне- ния. Все остальные варианты — неудачные. Урок 3. Невербальные коммуникации во время встречи На этом уроке мы расскажем о невербальных ком- «Не стоит жать руку издалека. Когда вы заставляе- муникациях во время встречи — от момента при- те людей тянуться к себе, они подсознательно счи- ветствия до окончания разговора. тают это признаком агрессии», — говорит Андрей Няньчук. Ситуация 1. Вы заходите в кабинет Совет перед встречей. Вы запыхались, так как быстро шли, боясь опоздать, теперь стараетесь идти мед- Когда человек жмет руку, как Дональд Трамп, под- леннее, чтобы не было видно, что вы спешили. тягивая к себе собеседника на дистанцию менее полуметра, значит, он пытается войти в вашу «Уже по тому, как вы войдете в помещение, интимную зону. Если вы хотите прекратить это, люди сделают выводы, — говорит Андрей Нянь- чук. — Тяжелая походка ассоциируется с гневом. Когда вы заставляете Легкая и быстрая — с радостью. Вялая поход- людей тянуться к себе, ка наводит на мысль об угнетенном состоянии они подсознательно считают входящего». это признаком агрессии Ситуация 2. Вы видите своего собеседника и приветствуете его. Вы максимально вытягиваете руку для рукопожатия — расстояние между вами довольно большое.
92 Личные стратегии Искусство убеждения 76% Ситуация 4. Два человека разговаривают. Один профессионалов предпочита- из собеседников держит руки на столе, но вре- ют проводить встречи лицом менами активно жестикулирует открытыми к лицу ладонями. то резко шагните к нему — уже в его личное про- Активная жестикуляция — ваш секрет для заво- странство. Он не будет знать, что с этим делать, евания доверия собеседника. «Жесты нуж- и выпустит вас. ны для усиления эмоционального воздействия на собеседника. Не надо сдерживать жестикуля- Ситуация 3. Двое собеседников садятся за стол цию. Она должна быть широкой, но не суетливой. Лучший способ добиться взаимопонимания с собе- переговоров. Один из них присел на треть сиде- седником — скопировать его жесты», — поясняет нья, слегка наклонился вперед и положил руки Андрей Няньчук. на стол, сцепив их в замок перед собой. Эксперт также советует рисовать на столе рука- «Не складывайте руки в замки, особенно ми воображаемые предметы, чтобы усилить в домик. Это будет выдавать ваше волнение жестикуляцию. и неуверенность», — советует Андрей Няньчук. Ситуация 5. Один из собеседников слушает, Подписывайтесь на Telegram-канал наклонив голову вперед, и смотрит на говоряще- журнала «Генеральный го исподлобья. Но не всегда — периодически он Директор» — @egdru отводит взгляд в сторону. Там вы найдете: «Всегда смотрите прямо — не исподлобья и не снизу вверх, — говорит Андрей Няньчук. — анонсы главных материалов Отводите взгляд, только если появляется причина. свежего номера Например, когда вам надо что-то записать в блок- нот или когда вы входите в помещение. Но не тог- выдержки из лучших статей прошлых лет да, когда вы начинаете размышлять. Взгляд в глаза означает доверительное отношение, людям это новости законодательства приятно. Не опускайте нос ниже линии горизонта, но и сильно высоко не задирайте — это восприни- короткие кейсы и бизнесхаки мается как наглость или презрение к собеседни- ку. Нос вниз — как будто вы что-то заподозрили. опросы, голосования и даже чат А когда вы выставляете челюсть вперед — оппо- генеральных директоров, в котором нент чувствует себя мишенью». реально найти партнеров, задать вопросы другим гендирам, предложить тему, а также Ситуация 6. Представьте: вы говорите и пони- обсудить насущные проблемы маете, что после вашей реплики встречу пора Скоро все ваши коллеги будут там! завершать. Все важные моменты обсуждены, затя- гивать разговор нет смысла. Как лучше закончить беседу? Андрей Няньчук перед финалом переговоров советует дать человеку почувствовать, что вы заканчиваете: «Завершите мысль. Отстранитесь от беседы: поменяйте позу, аккуратно сложите бумаги. Вставайте, благодарите и прощайтесь. После этого уверенно уходите. Не прощайтесь вто- рой раз в дверях и не оборачивайтесь».
e.gd.ru 93 № 9, сентябрь 2021 Тест для самопроверки № Утверждения 1 Какие пункты НЕ должен включать в себя план переговоров? Найдите два варианта. A. Примерное время продолжения переговоров B. Цели и задачи переговоров C. Приблизительный сценарий беседы D. Работа с возражениями 2 Какой из жестов руками сигнализирует об уверенности собеседника? Най- дите один правильный ответ. A. «Руки в боки» B. Руки в карманах C. Руки скрещены на груди D. Ни один из вышеупомянутых 3 Какой должна быть жестикуляция во время деловой встречи? Подберите один верный ответ. A. Сдержанной B. Широкой C. Суетливой D. Наигранной 4 Какой должна быть комфортная дистанция между людьми во время при- ветствия? Укажите один правильный вариант. A. 0–0,5 м B. 1–2 м C. Не менее 1,5 м D. 0,5–1,5 м 5 Когда можно отвести взгляд от собеседника во время беседы? Укажите один правильный ответ. A. Когда надо собраться с мыслями B. Когда надо записать что-то в блокноте C. Когда вам пришло сообщение в мессенджере D. Когда надо отвлечься от происходящего Ключ к тесту: 1 — A, C; 2 — D; 3 — B; 4 — D; 5 — B
Личные стратегии 94 Саморазвитие Как построить работу, чтобы все успевать Чем поможет статья: даст инструменты и шаблоны, которые помогут объективно оценить свою продуктивность и увидеть зоны роста Как генеральному директору, вам наверняка С помощью этой статьи вы научитесь соблю- знакомы ситуации, когда на ваши плечи нава- дать баланс между работой, семьей, профес- ливается огромное количество масштабных сиональными целями и старыми друзьями. задач. Справиться с ними не помогают ни опыт, Скачивайте шаблоны и используйте инструмен- ни 12-часовой рабочий день, и руководители гасят ты сразу же. Это поможет быстро повысить вашу авралы за счет личного времени. продуктивность. Урок 1. Самодиагностика: колесо жизненного баланса для руководителя Одна из самых доступных техник, которая помо- на треугольник: очевидный перекос в пользу гает наглядно увидеть причины, из-за которых работы, примерно равные показатели по здоро- не получается успеть все и везде, это колесо жиз- вью и спорту, остальное — на уровне трех баллов ненного баланса. из десяти. Алексей Баранов: решил взяться сразу Как построить колесо баланса за все сферы своей жизни Собственник и директор компании 1. Определите основные сферы своей жизни Constructor, Москва (в идеале — 8–10 сфер). Я начал использовать колесо баланса 11 лет назад. 2. Начертите круг и разделите его на равные сек- Тогда всерьез задумался, как отследить, куда ухо- тора в соответствии с количеством сфер. дят силы и энергия. Когда оценил сферы свой жиз- ни, колесо едва ли могло катиться. Оно походило 3. Выставите оценку по каждой сфере от 1 до 10, основываясь на субъективных ощущениях в насто- Скачайте шаблон, ящий момент. чтобы построить собственное колесо баланса: 4. Соедините точки. e.gd.ru/917033 5. Проанализируйте колесо и составьте план, который поможет исправить полученную фигуру. Вот что сделал Алексей Баранов, чтобы поменять свое колесо жизненного баланса. Хобби: записался в художественную студию и начал раз в неделю учиться рисовать.
e.gd.ru 95 № 9, сентябрь 2021 Выравнивание колеса жизненного баланса Сравните результат работы Алексея Баранова по выравниванию колеса баланса. Разница между версиями — два года. Сейчас Алексей продолжает пользоваться этим инструментом, но уже не для кардинальных измене- ний в жизни, а для того, чтоы сверяться с выбранным курсом. Первая версия колеса баланса Колесо баланса через два года Спорт Спорт 10 10 Хобби 10 10 Отдых Хобби 10 10 Отдых Окружение Окружение (знакомство 10 10 Работа (знакомство 10 10 Работа с новыми с новыми людьми) людьми) 10 10 10 10 Семья Деньги Семья Деньги 10 10 Здоровье Здоровье Работа: изучил все открытые мероприятия, Спорт: решил, что будет ходить с друзьями которые связаны с профессиональной деятель- на тренировки по прыжкам на батуте. ностью (семинары, выступления, тренинги, мастер-классы). Алексей Баранов: мотивации никогда не терял Окружение: составил расписание нетворкин- Изменения происходили плавно и органично. га на год вперед. Стал посещать минимум одно Я не менял жизнь резко, поэтому снижения моти- мероприятие в месяц. вации за это время не случилось. Раньше рисовал колесо ежемесячно. Сейчас раз в квартал, ино- Отдых: пробует новые форматы отпуска. гда раз в полгода делаю замеры, но подход к рабо- те не поменял. Если вижу сферу, которая просела, Например, серф-лагерь, где спартанский режим составляю комфортный план гармонизации. и много физической активности. Здоровье: записался на диспансериза- цию, чтобы пройти комплексную диагностику организма. Об эксперте Алексей Баранов Constructor (ИП Баранов А.А.) Окончил Московский банковский Сфера деятельности: обучение персо- институт. В 2016 году прошел курс нала, командообразование. MBA в РАНХиГС. Работал бренд- менеджером компаний Nike и Swatch Численность персонала: 10 человек. Group Rus. С 2011 года трудится в сфере корпоративного обучения, за- Годовой оборот: 30 млн руб. пускает обучающие бизнес-проекты.
96 Личные стратегии Саморазвитие Колесо баланса Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Сфера жизни Примеры сфер жизни Личное Отношения Спорт Работа Дети развитие Творчество Здоровье Семья Досуг Финансы
e.gd.ru 97 № 9, сентябрь 2021 Урок 2. Колесо профессиональных компетенций для генерального директора Колесо баланса — универсальный инструмент. Его 7. Делегирование. Умение снимать с себя опе- можно применять для диагностики работы коман- рационку не в состоянии паники, а заранее ды или ваших управленческих компетенций. и планомерно. Павел Ключников: действуйте 8. Контроль. Способность создать адекватную по алгоритму систему мониторинга текущих задач без сверх- Директор агентства Persona Colta, контроля сотрудников. Кемерово Оцените компетенции. Для этого по шкале «Руководителю полезно построить колесо профес- сиональных компетенций. Оно покажет, в какой от 1 до 10 поставьте оценку себе в каждом сек- сфере есть провалы. Не надо ждать идеально торе. Руководствуйтесь вопросами: «Насколь- ровного колеса. Создайте объективную картину ко я эффективен в этой сфере сейчас?» и «Где и приготовьтесь к системной работе». я нахожусь относительно своего идеального уровня?» Чтобы построить собственное колесо професси- ональных компетенций, действуйте по алгоритму. Соедините точки между собой. Не пере- Определите основные управленческие живайте из-за того, что колесо получилось неров- компетенции. В классическом варианте это ным. Это нормально. Не надо сразу хвататься за сферу, которая проседает больше всего. Все восемь навыков, которые влияют на эффектив- постепенно. ность руководителя. Установите сроки работы по увеличе- 1. Лидерство. Умение вести за собой команду, нию эффективности. Рекомендуемый диа- вдохновлять, мотивировать нематериальными ценностями. пазон: от трех месяцев до года. Укажите на колесе срок окончания работы. Это будет мотивиро- 2. Работа в команде. Способность формировать вать вас каждый раз, когда будете с ним сверяться. и эффективно управлять командой. Решите, как будете укреплять каж- 3. Клиентоориентированность. Выстраивание дую компетенцию. Для этого задайте себе два долгосрочных отношений с клиентами. вопроса: «Что именно я хотел бы укрепить в ком- 4. Саморазвитие. Гибкость и готовность петенции?» и «Что мне надо сделать с каждой к изменениям. компетенцией, чтобы ее уровень вырос?» Ори- ентируйтесь на свой максимум, от которого вы 5. Планирование. Умение распоряжаться своим отталкивались, когда выставляли оценки. временем на коротком и длинном горизонте. Двигайтесь маленькими шагами. 6. Постановка задач. Навык понятной коммуни- кации при общении с подчиненными. Не пытайтесь сразу превратить условную «трой- ку» в «десятку». Достаточно сначала довести ее до «четверки». Об эксперте Павел Ключников Директор кадрового агентства Persona Colta. Окончил физический факультет КемГУ. Профессиональный коуч ICF. Преподаватель Президентской про- граммы подготовки управленческих кадров.
98 Личные стратегии Саморазвитие Пример колеса баланса команды задайте себе вопрос: “Как изменится ситуа- ция, если я научусь эффективно ставить задачи Работа в команде подчиненным?” 10 Представьте, сколько времени у вас освободится, Лидерство 10 10 Клиентоориен- насколько легче будет проходить коммуникация. тированность Если прогнозируемый результат вас воодуше- вит, действуйте. Если нет, уберите компетенцию Контроль 10 10 Само- из колеса. развитие А теперь постройте свое колесо управленческих 10 10 компетенций. Укажите свои показатели, и диа- Делегирование Планирование грамма автоматически изменит вид. Чем более плавная окружность у вас получилась, тем луч- 10 ше. Самые короткие лучи — это навыки, которые Постановка задач желательно улучшить. Сверяйтесь с колесом раз в месяц. Дер- Не обязательно сразу бросать все силы на самый проседающий сектор. Нужно выявить компетен- жите колесо в зоне своей видимости. Сверяйтесь цию, которая является первопричиной дисбалан- с намеченным планом. Если прокачать компетен- са. Это как с запутавшимся клубком: важно найти цию, например, по постановке задач не удается, нитку, потянув за которую, вы распутаете весь клубок. Возможно, следом за основной выровня- ются и другие компетенции. Урок 3. Отработка приемов повышения управленческой эффективности В этом уроке мы собрали ситуации, которые ста- Решение директора. Мартыненко начал ли для гендиров проверкой на управленческую эффективность. Посмотрите, как действовали прививать сотрудникам мышление собственни- ваши коллеги и какие выводы они сделали. ка: ввел общие стратегические собрания, сделал общий чат в WhatsApp, убрал штрафы и премии. Лидерство Работа в команде Алексей Мартыненко, управляющий партнер Гендир строительной компании нанял ценно- Unagrande Company, возглавил крупное производ- го сотрудника на новый проект, который вскоре ство в провинциальном городе Севск. Сотрудники пришлось заморозить.Специалисту предложили не выходили на работу, пьянствовали. Мотивация новую должность, она поработала в новом каче- была на нуле. Как он исправил эту ситуацию? стве пару недель и ушла. Какие выводы он сделал? Следует контролировать Решение директора. Стал регулярно встре- результат, а не процесс. Важно обозначить точки чаться с сотрудниками. Потому что основной контроля в момент инструмент для выстраивания отношений с пер- постановки задачи соналом — встречи с командой. Достаточно общаться с подчиненными тет-а-тет раз в месяц по 30 минут. С командой важно проводить сове- щания. Два главных признака таких совещаний: регулярность и вовлеченность руководителя.
e.gd.ru 99 № 9, сентябрь 2021 Клиентоориентированность 10 секторов — это максимум, Сотрудник компании Extyl затянул согласова- который предполагает ко- ние техзадания с крупным клиентом. Тот был лесо баланса в шаге от разрыва договора. Как гендир удержал клиента? Решение директора. Нужно контролировать Решение директора. Олег Громов, гене- результат, а не процесс. Важно обозначить точки контроля в момент постановки задачи. А также ральный директор Extyl, лично подключился установить критерии оценки результата. к переговорам и предложил клиенту работать короткими спринтами, чтобы он ежемесячно видел результат. «Я вынес для себя урок: если рас- считываю на длительные отношения, то надо с начала проекта вести диалог с клиентом, соби- рать обратную связь и оперативно реагировать на замечания и предложения», — говорит Громов. Постановка задач Делегирование Анжела Янковская, основатель швейного про- Юлия Денеко, экс-владелец НИИ экологии изводства «Мастерская Ангел», долго боролась и рационального использования природных с прокрастинацией сотрудников, пока не поняла, ресурсов, развивала бизнес во время беременно- что неточно ставит им задачи. Она начала помо- сти. Она была вынуждена быстро научиться деле- гать им прояснять смысл работы. Какие вопросы гировать и составила список сфер, которые можно она задавала при постановке задач? отдать в руки сотрудников. Какие вопросы помог- ли ей определить список таких сфер? Решение директора. Если сотрудник может Решение директора. Юлия задала себе сформулировать смысл задачи, значит, вы поста- вили ее верно. Прояснить содержание работы вопрос: “Может ли это сделать кто-то, кроме помогают два вопроса: «С чего вы начнете рабо- меня?” Главный индикатор для делегирования — ту?» и «Сколько времени она у вас займет?» положительный ответ на вопрос: «Справится ли с этим кто-то из команды?» Развитие компании Планирование Бизнес Екатерины Крайвановой, сооснователя сервиса аренды вещей Next2U, в пандемию сильно Гендир пару недель откладывает доработку дого- просел. Как гендир быстро исправила ситуацию? вора. Как посоветуете оперативно решить задачу? Решение директора. Крайванова объеди- Решение директора. Отложить все нилась с фитнес-центрами и стала сдавать в арен- дела и доработать договор. «Вовремя отвечай- ду их велотренажеры. Они пользовались спросом те на поступающие к вам запросы. Управленцы по время самоизоляции. любят копить дела, пока положение не станет кри- тическим, а потом в панике решают проблемы. Контроль Таким менеджерам нужно уяснить: они сами Наталия Серафимова, генеральный директор создают проблемы вокруг себя. Решение простое: сети фитнес-клубов «ДОН-Cпорт», уволила менед- отвечайте на письма день в день, и вам не придет- жера по клинингу после жалоб клиентов. Наня- ся дополнительно пользоваться лайфхаками и тех- ла нового управленца и начала ходить за ним никами продуктивности», — говорит Дмитрий по пятам. Сотрудник едва не уволился. Что бы вы Потапенко, управляющий партнер ГК Management предложили гендиру? Development Group Inc.
100 Личные стратегии Саморазвитие Тест для самопроверки № Утверждения 1 Сколько сфер жизни лучше включать в колесо баланса? А. 6–8 В. 8–10 С. 10–12 D. Столько, сколько считаете нужным 2 На что ориентироваться, когда выставляете оценки по секторам на колесе баланса? Выберите один вариант. А. На реальные возможности В. На свой максимум С. На мнение компетентного окружения D. На интуицию 3 Какие компетенции не относятся к управленческим согласно классической схеме? Отметьте две лишние. А. Лидерство F. Планирование В. Исполнительность G. Постановка задач С. Работа в команде H. Делегирование D. Клиентоориентированность I. Мотивация E. Саморазвитие J. Контроль 4 Назовите главные признаки эффективных совещаний. Выберите один вер- ный пункт. A. Регулярность и вовлеченность руководителя B. Регулярность и краткость C. Вовлеченность руководителя и возможность высказаться для каждого участника D. Постановка задач и контроль сделанного 5 Вы составили колесо управленческих компетенций, один сектор проседает намного больше других. Ваши действия? A. Составлю план по наиболее проседающему сектору и начну прокачивать навыки с него B. Составлю план действий по всему колесу и начну с самого малоэффек- тивного сектора C. Проанализирую колесо и найду ключевую компетенцию, которая поможет его сбалансировать Ключ к тесту: 1 — В; 2 — В; 3 — B, I; 4 — А; 5 — С
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
