หน่วยที่ 3 การเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติ (Action Learning)

การเรียนรจู ากการปฏิบตั ิ (Action Learning) วิธีการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในองคการในปจจุบันมีการพัฒนาไปอยางตอเนื่องและมีวิธีการรูปแบบใหมๆเกิดขึ้นอยูเสมอทั้งน้ีก็เพื่อสรางการเรียนรูใหเกิดขึ้นกับบุคลากรท่ีมีความสําคัญย่ิงตอความสําเร็จขององคกร โดยรูปแบบของการเรียนรูที่ไดรับการยอมรับวาสามารถสรางใหผูเรียนรูเกิดกระบวนการเรียนรูอยางมีประสิทธิผลวิธีการหน่ึงคือการเรียนรูท่ีเรยี กวา “การเรียนรจู ากการปฏบิ ัติ (Action Learning)” การเรยี นรู (Learning) หมายถึง กระบวนการเปล่ยี นแปลงพฤตกิ รรมอยางตอถาวรอันเนื่องมาจากการฝกหัดหรือประสบการณของแตละบุคคล ซ่ึงอาจเกิดขึ้นไดทั้งอยางที่เปนทางการและไมเปนทางการ โดยการเรียนรูน้ันมีหลายประเภท ซ่ึงการเรียนรูประเภทหน่ึงที่มีความสําคัญและเปนประโยชนตอการพัฒนาคน และองคกรอยางมาก คือ การเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning) ซึ่งเปนการเรียนรูในลักษณะกลุมยอยทีมีการนําปญหาที่กลุมสนใจและมีผลกระทบตอทั้งกลุมและองคกรมาเขาสูกระบวนการแกปญหาและการพัฒนาแนวทางแกป ญหา และนําไปลงมือปฏิบัติการแกไขปญหาจริง โดยลักษณะเฉพาะของการเรียนรูจากการปฏิบตั ิ (Action Learning) มดี ังนี้ 1. เปนการเรียนรูจากประสบการณจริงในการทํางาน คือการเรียนรูท่ีมีการนําปญหาในการทํางานมาเปนโจทยในการเรียนรู อีกทั้งตองมีการคิดหาวิธีในการแกปญหาหรือพัฒนางานซ่งึ จะเปนประโยชนตอ ทงั้ ผูเรยี นรเู องและองคก รดวย 2. เปนการเรียนรูโดยการแลกเปลี่ยนประสบการณกับผูอ่ืน คือ การเรียนที่ตองมีการประชุมระดมสมองเพ่ือหาวิธีการที่ดีและเหมาะสมในการดําเนินการเน่ืองจากเปนการเรียนรูในลกั ษณะทีมงานยอ ยที่มีสมาชกิ จํานวนหน่งึ ท่ตี อ งมีการทาํ งานรวมกัน 3. เปนการเรียนรูโดยใหผูรวมงานวิจารณและแนะนํา คือ การเรียนรูที่ตองมีการเสนอแนะและใหขอคิดเห็นเมื่อมีการดําเนินการปฏิบัติ และอาจมีการปรับปรุงการปฏิบัติเพื่อความสําเรจ็ ของดําเนนิ การ การเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning - AL) เปนวิธีการท่ีนิยมใชในการทําOD (การพัฒนาองคการ) วิธีการน้ีอยูภายใตแนวคิดท่ีวา “การกระทํากับการเรียนรู ตองเกิดควบคูกันไป” เปนการเรียนรูท่ีจากการปฏิบัติท่ีอาศัยประสบการณ ความรู มุมมองที่กลุมหรือบุคคลมี จากการซักถาม แลกเปล่ียนความเห็น นําไปสูทางออกใหมๆที่แตกตาง นําความรูมาคิดใครครวญแลวแลกเปลี่ยนถายทอดแกกัน สรางประโยชนใหกับตน ทีม และองคการ การเรียนรูน้ีเกิดจากความสมัครใจขับเคล่ือนโดยผูเรียนและกลุม โดยมีกระบวนการเรียนรูจากการปฏบิ ตั ิ (Action Learning Process) ดังน้ี

1. ปญหา ตองเปนเรื่องที่เปนประโยชนตอองคการ คุมคากับเวลา เงิน ทรัพยากรท่ีลงทนุ โดยมีประเดน็ หรือปญหาจริง เพราะรูปแบบการเรียนรูจะวางบนพื้นฐานประเด็นปญหาที่มีความสําคัญตอบุคคล ตอกลุม หรือตอ องคกร ปญหานั้นจะตองมีประเด็นท่ีตองการการแกไขปรับปรงุ เรง ดวน และเปน โอกาสที่กลมุ จะไดเรยี นรูรวมกนั และสรา งองคความรใู หมใหเ กดิ ขน้ึ “Action Learning สรางขึ้นจากปญหา (โครงการ ความทาทาย ประเด็นปญหา หรืองาน) ทางแก ซ่งึ เปนความสําคัญอยา งสูงตอเอกัตบคุ คล ทีม และหรือองคการ ปญหาควรเดนชัดอยูในความรับผิดชอบของทีม และใหโอกาสแหงการเรียนรู การเลือกปญหาเปนหลักเบ้ืองตนของ Action Learning เนื่องจากเราเรียนรูเม่ือแบกรับการกระทําบางอยาง ซึ่งสามารถสะทอนความคิดในการกระทํานั้นๆ ปญหาใหกลุมไดเนนบางอยางที่เปนจริงและสําคัญ น่ันก็คือตรงประเด็นและมีความหมายตอกลุม ปญหาสรางโอกาสใหเกิดการเรียนรู สราง “ตะขอ” ใหเกี่ยวความรขู ้ึนมา” 2. มีกลุมเรียนรู กลุมน้ีควรมีสมาชิกประมาณ 4-8 คน ที่มีความแตกตางทางความรูและประสบการณบาง โดยมาจากคนละสวนงาน/ หนวยงานภายในองคการ ซึ่งควรมีทักษะฝมือที่เสริมกัน เปนผูรู ผูสนใจ มีอํานาจเก่ียวของ ในประเด็นปญหาท่ีกลุมสนใจเปนหลักเพ่ือทําใหมีแนวคดิ ทีห่ ลากหลาย กลมุ จะไดรบั มอบหมายใหศ กึ ษาประเดน็ ปญหาทยี่ งั ไมมคี ําตอบทแ่ี นช ดั “หลัก ของ Action Learning คือ กลุมการเรียนรู กลุมประกอบดวยคนส่ีถึงแปดคนท่ีมารว มกันสาํ รวจปญ หาขององคก าร ทมี ไมอ าจหาทางแกไดง ายนกั ในทางอดุ มคติ การประกอบกันเขา ของกลมุ หลากหลายมากแตขอใหม ีทางใหเกิดมมุ มองแตกตางและ ไดรับจุดมองใหมสุด ท้ังน้ีขึ้นอยูกับปญหาของ Action Learning กลุมอาจประกอบดวยคนท่ีมาจากตางองคการหรืออาชีพเชน ผสู งมอบหรอื ลูกคาของบรษิ ทั กไ็ ด” 3. มีกระบวนการที่กระตุนใหเ กดิ การศึกษาปญ หาอยางลึกซ้ึง มีการซักถามและสะทอนมุมมอง ตองคิดกอนทํา ทําแลวใครครวญ วิเคราะหหาความเปนเหตุเปนผล แนวทางแกไขกระบวนการ Action learning จะเนนการศกึ ษาและการใครครวญทีล่ กึ ซึ้งกวา การถามตอบทั่วไปโดยเนน การถามคําถามท่ีถูกตองมากกวาการแสวงหาคําตอบท่ีถูกตอง จะตองกระตุนใหเกิดการสะทอนแงมุมท่ีไมเคยทราบ ไมเคยคิดมากอนมากกวาจะเนนการแสวงหาคําตอบท่ีรูอยูเดิมแลว คําถามจะเปนเคร่ืองมือในการนําไปสูการพูดคุยกัน การกระตุนการคิดและแสวงหาทางเลือกที่เปนนวัตกรรมและเปนระบบ และสงผลตอการเรียนรู ตอเม่ือผูมีสวนรวมไดเขาใจในประเด็นปญหา ไดแสวงหาทางเลือกท่ีหลากหลาย ไดไตรตรองอยางรอบคอบ แลวจึงลงมือปฏบิ ัติ “กระบวนการตั้งคําถามและการไตรตรอง (สะทอนความคิดและการฟง) Reflectivequestioning and Listening) โดยการเนนท่ีคําถามท่ีถูกตองมากกวาคําตอบท่ีถูกตอง Action 2

4. แนวทางแกไข นําเอาคําแนะนําที่ไดรับไปปฏิบัติ ซ่ึงแนวทางนั้นตอง ถูกตองประหยัด คุมคา ดีกวา เร็วกวา โดยจะตองมีความจําเปนท่ีตองมีการปฏิบัติการ กลุมจะตองมีความสามารถและมีความรูท่ีจะดําเนินการอยางใดอยางหนึ่ง ซ่ึงจะเร่ิมจากการวิเคราะหปญหาการกําหนดเปาหมาย การศึกษาทางเลือก และการปฏิบัติการ การเรียนรูจะเกิดข้ึน เม่ือกลุมไดใครครวญไตรตรองประสบการณท เี่ กดิ ขึ้น “พัฒนายุทธศาสตรของทางแกสูการกระทํา (Developing strategies and takingaction) สําหรับผูทุมเทใหกับ Action Learning การเรียนรูท่ีแทจริงจะไมเกิดเลยหากไมไดกระทําการ เน่ืองจากไมม่ันใจวาความคิดหรือแผนการจะทรงประสิทธิผลจนกระท่ังลงมือดําเนินการ ดังน้ัน สมาชิกกลุม Action Learning ตองมีอํานาจในการลงมือกระทําการหรือม่ันใจวาขอเสนอแนะของตนจะไดรับการดําเนินการ ฝาฟนกับการเปล่ียนแปลงสําคัญใดใดในสภาพแวดลอม หรือฝาฟนกับการขาดสารสนเทศที่สําคัญของกลุม การกระทําจะเพ่ิมพูนการเรยี นรูเนือ่ งจากใหพนื้ ฐาน” 5. การเรียนรูอยางตอเน่ือง การเรียนรู คิดใครครวญ ในการปฏิบัติตองทําอยางตอเน่ือง จริงจัง ในทุกโอกาสท่ีเปนไปได จะตองมีความมุงม่ันที่จะเรียนรู Action learning ไมไดเนนการแกปญหาระยะส้ันเทานั้น แตใหความสําคัญแกการเรียนรูที่เกิดขึ้นในระดับบุคล กลุมและองคกร ยิ่งกลุมไดพัฒนาความรูความสามารถมากข้ึนเพียงใด คุณภาพของการปฏิบัติการเพื่อปญ หาจะเพิ่มขนึ้ ตามตวั “ใน Action Learning การเรียนรูสําคัญเทาการปฏิบัติวางตําแหนงใน Action Learningในการเนน ทก่ี ารบรรลผุ ลงานเสมอกบั การเรียนรู การพัฒนาเอกัตบุคคลเสมอการพัฒนาองคการAction Learning จะใหทั้งการแกปญหาและการเรียนรู ใหการพัฒนาตนเองเทากับการพัฒนาองคการ” 6. ผูเอื้อประโยชนหรือผูอํานวยการกลุม ทําหนาท่ีเปน learning Coach คอยกระตุนวางแผน ควบคุม จัดการกับการแลกเปล่ียนความคิด ผลักดันการปฏิบัติ แกไขความขัดแยง หาขอ สรปุ ของกลุม “การ อํานวยความสะดวกมีความสําคัญในการชวยสมาชิกกลุมเดินขบวนการของตนชาลง จะไดมีเวลาเพียงพอในการสะทอนความคิดส่ิงที่กําลังเรียนรู ผูอํานวยความสะดวก (บางทีอาจเรียกวาที่ปรึกษาเซท หรือ ผูสอนงาน) หรืออาจเปนสมาชิกกลุมทํางาน (มีความคุนเคยกับ 3

ทม่ี า : ปรบั ปรงุ จาก http://www.oknation.net/blog/print.php?id=402835 วิธีการดาํ เนินการของ Action Learningกรอบท่ี 1 ขัน้ ตอนของ Action Learning 1. คํานึงถึงสถานการณท่ีเหมาะสมกับ Action Learning ตอเมื่อ ความจําเปน แทจ ริงทางองคก ารหรอื ธุรกิจเกิดข้ึน 2. เลอื กและจดั ตงั้ ทมี Action Learning ใหเหมาะสมจงึ จะไดร บั ความสาํ เรจ็ 3. สรปุ ยอ ใหทมี และกาํ หนดขอ จาํ กัด 4. อาํ นวยความสะดวกแกป ฏิสมั พันธของทีม 5. ใหสทิ ธอิ ํานาจแกทมี ท่ีจะระบแุ ละทดสอบดวยทางแก 6. ประเมนิ ผลลัพธ 7. กาํ หนดทิศทางในอนาคตกรอบที่ 2 องคป ระกอบของ Action Learning ประกอบดว ย 1. ผูสนบั สนุน จากผบู รหิ ารระดบั สงู 2. การบังคับเชิงยุทธศาสตร ใหโอกาสแกคนทดลองความคิดใหม ๆ พฤติกรรมและ ความเช่อื ใหม ๆ 3. กระบวนการเรยี นรู 4. การเลอื กผูเ ขารวม เลือกผทู ี่มีความรูหรือคุนเคยกบั เรือ่ งนนั้ ๆ 5. การกอรางทีมรวมเรียนรู ควรมีการสอนงานในเรื่องทักษะการสรางทีม และความ เขา ใจวา กระบวนการจะไมไดผ ลประโยชน หากขาดการมสี วนรวม 6. การสอนงาน 7. การปฐมนิเทศประเดน็ ปญหา 8. การรวบรวมขอ มลู 9. การวิเคราะหขอมลู 10. การรา งส่งิ ทจ่ี ะนาํ เสนอ 11. การนําเสนอ 12. การสะทอ นความคิด (การไตรต รอง) 4

กรอบที่ 3 องคป ระกอบหลกั ของเซทรวมเรยี นรูมี 5 ประการ คือ 1. ปญ หา 2. เซ็ท หรือ เซ็ทรวมเรียนรู ควรมาจากคนหลากหลายสายงาน เพื่อรวมกันในการ แกไ ขปญ หา 3. ลูกคา เนนคนท่ีเปนเจาของปญหา อาจเปนสมาชิกเซ็ท หรือเปนองคการท่ีใหการ สนบั สนุนเซทกไ็ ด 4. ที่ปรึกษาเซท ทําการเปนผูอํานวยความสะดวกแกเซท มีบทบาทสําคัญมากท่ีสุด ในตอนแรกเริ่มกระบวนการ 5. กระบวนการ เปนเรื่องของการสังเกตปญหา การสะทอนความคิดและการตั้ง สมมุตฐิ านรวมถงึ การกระทาํ การโดยมกี ารรวบรวมขอเท็จจริงไปตลอด กรอบท่ี 4 Marguardt กลาวถึงองคประกอบของโปรแกรม Action Learning ไดรับอํานาจและผลประโยชนจากองคป ระกอบท่ีพง่ึ พาอาศัยและมปี ฏิสัมพนั ธก นั 6 อยา ง ดังนี้ 1. ปญหา Action Learning สรางข้ึนจากปญหา ทางแกเปนความสําคัญอยางสูงตอ เอกัตบุคคล ทีม และหรือองคการ ปญหาสรางโอกาสใหเกิดการเรียนรู สราง \"ตะขอ\" ใหเก่ียวความรขู น้ึ มา 2. กลุม องคหลักใน Action Learning คือกลุม ประกอบดวยคน 4-9 คนรวมกัน สํารวจปญหาขององคการท่ีไมอาจหาทางแกไดงายนักในทางอุดมคติกลุมอาจ ประกอบจากคนที่มาจากตางหนา ท่ี ตางองคการ อาชีพ ก็ได 3. กระบวนการตั้งคําถามและการไตรตรอง Action Learning เนนคําถามท่ีถูกตอง มากกวาคําตอบท่ีถูกตอง เนนส่ิงท่ีคนไมรูเทากับสิ่งท่ีคนรู กระบวนการแกปญหา ดวยการถามคําถามเปนส่ิงแรก เพื่อใหเห็นลักษณะอยางชัดเจนของปญหา แลว จึงสะทอนความคิดหรือคิดไตรตรองและระบุทางแกท่ีเปนไปไดกอนที่จะลงมือ กระทาํ การ 4. ทางแกสูการกระทําสําหรับผูที่ทุมเทใหกับ Action Learning การเรียนรูท่ีแทจริง จะไมเกิดเลยหากไมไดกระทําการ ตองมีอํานาจในการลงมือกระทําการ การ กระทําจะเพิ่มพูนการเรียนรู เนื่องจากใหพ้ืนฐานและสมอสําหรับมุมมองที่สําคัญ ยิ่งของการไตรต รอง 5. มุงมั่นสูการเรียนรู ใน Action Learning การเรียนรูสําคัญเทากับการปฏิบัติวาง ตําแหนง Action Learning ในการเนนที่การบรรลุผลงานเสมอกับการเรียนรู การ พัฒนาเอกัตบุคคลเสมอการพัฒนาองคการ Action Learning จะใหท้ังการ แกป ญ หาและการเรยี นรูใ หการพัฒนาตนเองเทา กบั การพัฒนาองคก าร 5

6. ผูอาํ นวยความสะดวก หรือทป่ี รึกษา หรอื ผูส อนงาน อาจมาจากสมาชิก กลุม หรือ มาจากภายนอก มีความสําคัญในการชวยผูเขารวมใหสะทอนความคิดท้ังส่ิงที่ กาํ ลงั เรียนและวธิ กี ารแกปญ หาปจจยั ที่เอ้อื ตอ ความสาํ เร็จของ Action Learning 1. ตอ งไดรบั การสนับสนนุ จากฝายบรหิ าร 2. ความสามารถในการคิดใครค รวญ 3. การมีทมี งานทดี่ ี 4. วัฒนธรรมองคก ารทีเ่ กอื้ กูล 5. ผูบริหารองคก ารทแ่ี สดงไดห ลายบทบาท (ครู ผูนําทางอุดมการณ)ประโยชนข อง Action Learning 1. พนักงานสามารถเรยี นรูแ ละจดั การกบั สถานการณในการทํางานจริงได 2. สงเสริมใหเ กิดการแลกเปลย่ี น ความคดิ เห็นและการสื่อสารในทมี 3. เกิดการเรยี นรรู ว มกนั ถายโอนทกั ษะและประสบการณที่เปน ประโยชน 4. สรางประโยชนแ กท ุกฝายทเ่ี ก่ยี วของ 5. เอือ้ ตอ การบริหารการเปลี่ยนแปลง 6. เปน เครื่องมือพฒั นาบุคคล ทีมงานขอ ควรระวังในการทาํ Action Learning 1. วฒั นธรรมการเรียนรูแบบไทย (รอรบั -ชอบฟง แลว วจิ ารณ/ ทําอะไรสัง่ มาอยาให คดิ ) 2. นาํ เวลาการทาํ AL ไปพดู เรอ่ื งอน่ื 3. มงุ ผลงานมากไปไมสนใจกระบวนการเรยี นรู 4. อา งภาระมากเลิก AL กลางคัน 6

ก า ร เ รี ย น รู จ า ก ก า ร ป ฏิ บั ติ (Action Learning) กับการประยุกตใช มารควารท ไดเสนอแนวคิดเก่ียวกับการพัฒนาองคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) โดยตองมีการสรางพลวัตการเรียนรู (Learning dynamics) ใหเกิดขึ้นซึ่งตองมีการเรียนรูอยางตอเน่ืองเรียนรูรวมกันเปนทีม บุคลากรมีความกระตือรือรน สนใจ ใฝรูและพัฒนาตนเองอยูเสมอบุคลากรมีการคิดอยางเปนระบบ บุคลากรมีแบบแผนทางความคิด ไมยึดติดกับความเชื่อทัศนคติเดมิ มองโลกอนาคต บุคลากรมสี ว นรว มในการแลกเปลีย่ นความคดิ เหน็ มีการสนทนาท่ีเปนเปดเผย มีรูปแบบการเรียนรูหลายรูปแบบ เชน เรียนรูจากการปรับตัว การเรียนรูจากการคาดการณ และท่ีสาํ คัญตองมกี ารเรียนรจู ากการปฏบิ ตั จิ รงิ (Action learning) อกี ดว ย ภาคราชการไทยไดกําหนดยุทธศาสตร การปรับเปล่ียนกระบวนทัศน วัฒนธรรม และคานิยมของขาราชการรองรับราชการยุคใหม ท่ียึดประชาชนเปนศูนยกลาง โดยอาศัยการเรียนรูจากการปฏิบัติเพื่อสรางกระบวนการเรียนรูดวยตนเองจากประสบการณจริง(Action Learning) ดวยการสรางวิสัยทัศนรวม ความรูสึกผูกพันตอภารกิจ และการทํางานรวมกันเปน ทมี อกี ทงั้ ในโครงการการพัฒนาผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Leader)ไดใชวิธีการเรียนรูจากการปฏิบัติการ (Action Learning) มาใชเพื่อสรางใหมีกระบวนทัศนใหมในการพัฒนาระบบราชการ และสามารถบริหารการเปล่ียนแปลง (Change Management) ในหนวยงานไดอยางมีประสิทธิภาพ โดยมุงเนนการเขาใจบทบาทของตนเอง และสามารถพัฒนาแนวคิดเพ่ือสราง นวัตกรรมใหม (innovation) ใหแกองคกร และกระตุนใหเกิดการพัฒนาศักยภาพ.ท้ังของทัง้ ตนเอง และทมี งาน ในภาคธุรกิจตัวอยางเชนบรษิ ัท Motorola ในสหรัฐอเมริกา ก็เปนองคการภาคเอกชนชั้นนําท่ีประยุกตแนวคิดของการเรียนรูจากการปฏิบัติไปใชการพัฒนาคน ทีม และองคการประสบความสําเร็จจนเปนท่ียอมรับ ผานกระบวนการที่เรียกวา The Motorola GOLD Pressดวยเปาหมายเพื่อการสราง ชิง และรักษา ความไดเปรียบในการแขงขันธุรกิจการส่ือสารโทรคมนาคม จุดเร่ิมตนของการนํา Action Learning มาใชเพ่ือการพัฒนาผูนํารุนใหมของบริษัท ที่จะนําพาบริษัทฝาคล่ืนของการแขงขันอยูรอดและรุงเร่ืองธุรกิจยุคศตวรรษท่ี 21 ใหไดบริษัทจึงจัดใหมีหลักสูตรการพัฒนาภาวะผูนําในหนวยงานข้ึนเรียกวา The GlobalOrganization Leadership Program (GOLD) เปนหลักสูตรระยะเวลา 21 วัน แบงเปน 3 ชวงในระยะเวลา 3 เดือนข้ึน แนวคิดการเรียนรูจากการปฏิบัติ (Action Learning) สามารถนําไปใชในการพัฒนาการเรียนรูในองคกรไดอยางมีประสิทธิผลอยางมาก เพราะเหตุวามิไดมีการเรียนรูเฉพาะในสวน 7

ทีม่ า : http://learners.in.th/blog/aumnad2009/234337 (อาํ นาจ วัดจนิ ดา) ไคเซน็ (Kaizen) การปรบั ปรุงทลี ะเลก็ ละนอ ยท่ไี มม ีทส่ี ้นิ สุด เรยี บเรยี งโดย บัญญัติ บญุ ญา สุรัส ตงั้ ไพฑรู ย ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุนเปนคําแพรท่ีหลายและนิยมนํามาใชเปนวิธีการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทํางานท่ีดีข้ึน ในลักษณะของการปรับปรุงแบบตอเนื่องไมมีที่ส้ินสุด ประเด็นสําคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนําเสนอ เพื่อดูที่มาของการแกปญหาแตละเร่ืองการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนําเสนอดังกลาวไดน้ัน เราตองไมติดอยูกับกรอบความคิดเดิมๆไมยึดติดอยูกับวิธีการมองวิธีการคิดหรือการกระทําในแบบเกาๆ อีกตอไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพ่ือการแกปญหา แตวิธีการเหลาน้ันตางมีขอจํากัดวาผูใชตองมีทักษะความรูในวิธีการน้ันๆ ณระดับหนึ่งจึงจะยังผลสําเร็จได ซึ่งตรงขามกับนวัตกรรม(Innovation) เปนส่ิงท่ีเรากลาวถึงการเปล่ียนแปลงท่ีมีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอยางกาวกระโดดเพ่ือใหกรรมวิธีการทํางานหรือผลิตภัณฑใหมีความทันสมัย มีคุณคาโดยใชเทคโนโลยีในการขับเคล่ือน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเรว็ แตอาจไมย าวนาน Kaizen คอื อะไร? คําวา “Kaizen” เปนศัพทภาษาญ่ีปุน แปลวา “การปรับปรุง (improvement)” ซ่ึงหากแยกความหมายตามพยางคแลวจะแยกได 2 คํา คือ “Kai” แปลวา “การเปลี่ยนแปลง (change)”และ “Zen” แปลวา “ดี (good)” ดงั น้นั การเปลีย่ นแปลงในทางท่ดี กี ็คือการปรับปรุงนน่ั เอง 8

Kaizen เปนแนวคิดธรรมดาและเปนสวนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุน ซ่ึงโดยธรรมชาติหรือดวยการฝกฝนนั้นทําใหคนญ่ีปุนมีความรูสึกรับผิดชอบในการที่จะทําใหทุกอยางดาํ เนนิ ไปโดยราบรน่ื เทา ท่จี ะสามารถทาํ ไดด ว ยการปรับปรงุ ส่ิงตางๆใหด ีขน้ึ ไมวาจะเปนเร่ืองในชีวิตประจําวันหรือการทํางาน น่ีเปนจุดแข็งที่ทําให Kaizen ดําเนินไปไดอยางดีในประเทศญ่ีปุนเพราะโดยหลักการแลว Kaizen ไมใชเพียงการปรับปรุงเทาน้ัน แตหมายความรวมไปถึงการปรบั ปรุงอยา งตอเน่ือง ไมมที ส่ี ิ้นสุดดว ย (continuous improvement) ทําไมตอง Kaizen? ตามหลักการของ Kaizen แลวสาเหตุเพียงเล็กนอยก็สามารถกอใหเกิดความเสียหายอยา งรายแรงได ดังนั้น Kaizen จึงเปนเหมือนสิ่งที่เตือนใหเราตระหนักถึงปญหาอยางน้ีอยูเสมอนอกจากน้ันยังตองหาทางแกไขปญหา หรือปรับปรุงพัฒนาส่ิงตางๆ ใหดีขึ้นอยูเปนนิจ โดยหลักการน้ีจะทําใหเราผลิตสินคาและบริการที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกคาได นอกจากนั้นยังเปน การใชความคิดความสามารถรวมกันปรับปรุงสภาพแวดลอมในการทํางานใหด ขี น้ึ ซงึ่ หมายถึงคุณภาพชวี ิตที่ดขี ้ึนของผปู ฏิบตั ิงานทุกคนนั่นเอง นาํ Kaizen มาใชอ ยางไร? การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสําเร็จไมไดหากขาดความรวมมือจากผูที่เก่ียวของ ในทางกลับกัน สิ่งตางไมวาจะเปน โครงการ แผนงาน หรืองานท่ีไดรับมอบหมาย ยอมจะทําสําเร็จไดโดยงายถาไดรับความรวมมือ การมีสวนรวม การจูงใจ และการพัฒนาอยางตอเนื่องของสมาชิกแตละคนในองคการ คํากลาวที่วา “การใหพนักงานมีสวนรวม” นั้นดูเปนส่ิงที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือสิ่งท่ียากที่สุด อยางไรก็ตามการผลักดันใหสมาชิกในองคการเขามามีสวนรวมไดนั้น สําคัญอยูที่ความมุงมั่นและความตั้งใจจริงของผูบริหารระดับสูง (Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานท่ีชัดเจนท้ังน้ีเนื่องจากการทํางานที่ดีไดอยางตอเนื่องน้ันจําเปนตองมีระบบที่ดีมารองรบั จงึ จะสรางสรรคใหเกดิ ผลอยางท่ีตอ งการได จดุ เร่มิ ตน ท่ีดคี อื การมุงเนน ใหเกิดบรรยากาศของการมีความคิดสรางสรรคจากพนักงานทกุ คนอยา งกวางขวางทั่วท้ังองคการ โดยมแี นวคดิ ของ Kaizen เปนพ้ืนฐาน เชื่อมโยงถงึ คานยิ มและบรรทัดฐานทุกอยางในองคการ ไมใชเพียงใชเครื่องมือใดเครื่องมือหน่ึง เชน 5ส, QCC,TQM, เทานั้น เพราะ Kaizen เปนแนวคิดรวบยอด (Total Concept) ไมใชส่ิงที่จะเลือกมาใชบางสว น แลว หวังวาจะไดผลประโยชนตอบแทนอยา งทีต่ องการ 9

ขอแตกตางระหวางการบริหารในแนวทางของประเทศทางตะวันตกนั้นมีอยูหลายประการ ประการหนึ่งคือการบริหารของประเทศทางตะวันตกมักจะนําเอาเคร่ืองมือทางการบริหารและเทคนิคใหมๆ (New Management Tools and Techniques) ที่มีคําตอบสําเร็จรูปมาใชและเอาจริงเอาจังกบั การใชส ง่ิ เหลานัน้ ซึง่ จะกอใหเกิดผลดีในระยะเวลาอันส้ัน แตลืมคิดถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในระยะยาว สวนการบริหารของประเทศทางตะวันออกนั้น เปนท่ีทราบกันวาไมใ ชเรือ่ งงา ยท่จี ะไดค ําตอบท่แี นชัดและใหผลอยางรวดเร็ว (quick – fix answers) ดงั น้นั สง่ิ ท่ีจะสามารถประกันความเปนเลิศก็คือ การกาวไปอยางชาๆ แตใหผลท่ีแนนอน โดยความเช่ือที่วาการสูความเปนเลิศน้ันเปนการเดินทางที่ไมมีท่ีสิ้นสุด สิ่งสําคัญที่จะตองระลึกอยูเสมอคือ เปนธรรมดาท่ียอมจะมีการตอตานในตอนเร่ิมตน แตตอมากระบวนการตางๆ จะสามารถสรางความสมดุลขึ้นมาได ทั้งน้ีผูบริหารจะตองมีความเชื่อม่ันและสรางเสรีภาพใหกับทรัพยากรบุคคลขององคการ ซึ่งผูบริหารและฝายบุคคลจะตองรวมกันหาทางท่ีงายและเหมาะสมที่จะสงเสริมใหคนสวนมากหันมารวมกันขจัดปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ขวางหนาอยู ถือเปนการเปดเสรีภาพและเช่ือมั่นในคุณคาและความสามารถของคน ซ่ึงเปนส่ิงที่ทํายากที่สุดในกระบวนการบริหารของฝายบริหาร การประสานวัตถุประสงคขององคการและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเขากับหลกั การของ Kaizenโดยปกติในประเทศทางตะวันตกฝายบุคคลจะเปนผูกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยโดยไมไดมีการพิจารณาแผนงานดานอื่นๆ รวม และในบางกรณีกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะไดรับความสนใจนอยมากจากผูบริหาร การที่บริษัทใหความสนใจในเร่ืองการวางแผนกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยอยางจริงจัง ยอมถือวาเปนบริษัทท่ีมีพ้ืนฐานของ Kaizen บริษัทเชนนี้ผูบริหารจะแสดงออกถึงความมุงม่ันโดยเขาไปมีสวนรวมในการวางแผน รวมท้ังรวมอภิปรายและใหความคิดเห็นเพ่ือกําหนดกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยดวย และจะมีคณะทํางานจากสายตางๆ เพ่ือรวมกันแสดงความคิดเห็นใหแนใจวากลยุทธดานทรัพยากรมนุษยท่ีกําหนดขึ้นจะครอบคลุมและสามารถตอบสนองความตองการของบริษัทในระยะยาวหลังจากท่ีมีกลยุทธและแผนงานแลว ขั้นตอไปคือการส่ือสารใหรับรูท่ัวทั้งองคการ และพยายามปลูกฝงใหสมาชิกทุกคนมีทัศนคติแบบ Kaizen นอกจากนั้นการกําหนดภารกิจ (mission) ขององคก าร นอกจากจะอธบิ ายใหเ ห็นวาพนักงานเปนสวนสําคัญของภารกิจดังกลาวแลว ควรจะสอดแทรกแนวคิด Kaizen ไวดวย และมีการทบทวนเปนประจําเพือ่ ใหมีความเหมาะสมกบั สถานการณแ ละคดิ เสมอวาทุกสง่ิ ทกุ อยางเปนสง่ิ ทปี่ รบั ปรุงไดเสมอ 10

มาตรการหลากหลายวธิ ี การคิดแบบอิสระและมีความยืดหยุนนั้นจะนํามาซ่ึงมาตรการแกไขปญหาท่ีมีความหลากหลาย แตท ง้ั นี้เราตองไมลืมวา ในระหวา งการคิด เราอาจจะพบจุดตีบตนั คอื ไมสามารถนําส่ิงที่คิดไปปฏิบัติใหเปนรูปธรรมได อันเนื่องมาจากขอจํากัดทางดานขอเท็จจริงบางอยาง การที่ผคู ิดตองกลายมาอยใู นสภาพ “หมดหวงั ” หรอื “หยุดความ พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งท่ีดีทั้งสองกรณี หรือแมกระท่ังเม่ือไดมีการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงแกไขปญหาไปแลว ก็ไมไดหมายความวาจะมีความสมบูรณเสมอไป เพราะสิ่งทั้งหลายตางมีแนวโนมวาจะเกิดมาจากปจจัยหรือตัวแปรมากกวาหนึ่งเสมอ ปญหาหลายๆอยาง ก็เชนกัน มีผลมาจากสาเหตุหลายๆประการดวยกัน มาตรการแกไขปญหาจึงตองมีความหลากหลายตามสาเหตุเหลาน้ัน “เราสามารถเขาใจส่ิงหนึ่งสิ่งใดไดเปนอยางดี ถาเราแยกแยะประเด็นยอยๆออกมาได” ในเรื่องของการแกปญหา ก็เชนกัน “เราจะรูวิธีการแกไขปญหาไดดีถาเราแยกแยะปญหาเหลาน้ันออกเปนประเด็นตางๆท่ีชัดเจน” ดวยเหตุน้ีจึงขอแนะนําใหใช 7QC Tools ตัวใดตัวหนึ่ง เปนตนวาการใชผังกางปลา (Cause and Effect Diagram)เพื่อทําการวิเคราะหปญหา เพราะเครื่องมือน้ีจะทําใหเห็นภาพไดชัดเจนวา เมื่อปญหาเกิดข้ึนจากหลากหลายสาเหตุ ก็ตองมีมาตรการแกไขไวหลากหลายเชนกันรวมทั้งยังมีผลดีในแงของการเชือ่ มโยงเขากับประเดน็ ทีเ่ กีย่ วของซึ่งสามารถทาํ ความเขา ใจไดงายอกี ดว ยการเปลีย่ นแปลง การปรับปรุงโดยพ้ืนฐานไมวาจะเปนเร่ืองของวิธีการ แนวทางการปฏิบัติหรือสภาพการณต า งถือวา เปน การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนในองคการ เมื่อเราตองพิจารณาวามีตัวแปรหรือปจจัยอะไรบางที่จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลง ขอใหมองยอนกลับไปท่ีเรื่องของ 4M ซ่ึงในแผนผังกางปลาจะหมายถึง Man (คน) Methods (วิธีการ) Material (วัสดุ) และ Machine(เคร่ืองจักร) โดยทีป่ จจยั หลายๆ ปจจัยควรจะมีการเปล่ียนแปลง ซงึ่ ก็รวมถงึตําแหนง ที่ตงั้ การตดิ ตงั้ ---- ตัวแปรดา นพน้ื ที่ลําดับ ข้นั ตอนการทํางาน ---- ตัวแปรดานเวลารูปรา ง สี ---- ตัวแปรดา นกายภาพขนาด ความยาว ความกวาง ---- ตวั แปรดา นขนาดเร็วกวา ชา กวา ---- ตัวแปรดา นความเร็วเพ่ิมขึน้ ลดลง ---- ตัวแปรดา นปรมิ าณ แนนอนวาการเปล่ียนแปลงหลายส่ิงหลายอยางจะเปนส่ิงที่ดีเสมอไปเพราะในความเปนจริงแลว มีอยูบางท่ีไมควรจะทําการเปล่ียนแปลง และมีอยูบางท่ีมีความเปนไปไดท่ีจะตองเปล่ียนแปลง ดวยเหตุนี้ การปรับปรุงจึงไมไดหมายความวาใหเปลี่ยนแปลงในส่ิงท่ีไมควรจะ 11

รปู ที่ 1 : การลําดับความสําคัญทางดานความคดิ หยุด การยกเลกิ การกําจัด ลดการเปล่ยี นแปลง การทําใหง า ย การรวมไวแหง เดียว การไปดวยกนั การทําใหส อดคลอง การทาํ ใหเปนมาตรฐาน การทําใหข นาดเหมือนกัน การปฏิบตั ติ อ ขอ ยกเวน การรวมเปน หนง่ึ เดยี ว การทาํ ใหแ นบแนน การเปลย่ี นแปลง การแทนที่ การเปลีย่ นรูป การเปลีย่ นสภาพ การแยก การเปลี่ยนปจ จยั ตางๆ ที่สามารถกระทาํ ไดน น้ั การหยดุ หรือการลด เปน ส่งิ ทใี่ หผลมากทส่ี ุด อาจกลา วอกี นัยหน่ึงไดวา การปรับปรงุ ท่ยี ิ่งใหญทสี่ ุดจะหมายถงึ • หยดุ การทาํ งานท่ไี มจาํ เปนท้ังหลาย • หยุดการทํางานทไ่ี มมปี ระโยชน • หยุดการทาํ งานที่ไมมคี วามสาํ คญั ท้งั หลาย แตอยางไรก็ตาม มีบางส่ิงบางอยางในโลกนี้ที่ไมสามารถทําให “หยุด” ไดถาเชนน้ันเราจะทําอยางไรไดกับกรณีดังกลาว จุดนี้คงตองมุงประเด็นไปท่ีเร่ืองการลด ซ่ึงเปนการเปล่ียนแปลงท่ีมีพลังเปนท่ีสองรองลงมา จงพยายามท่ีจะลดงานที่ไมมีประโยชน งานที่กอความ 12

เร่มิ ตนจากการเปลี่ยนแปลงส่งิ ทเ่ี ปลี่ยนแปลงได ความสามารถหรือความชํานาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานน้ัน จะขึ้นอยูกับการหาวธิ ีการทีเ่ ปลยี่ นแปลงไดงายแทนที่จะพยายามเปลย่ี นแปลงงานทเี่ ปลี่ยนแปลงไมไ ดเลย หรืองานที่ตอ งใชพ ละกาํ ลงั ในการเปลย่ี นแปลงมาก เปลีย่ นแปลงบางสวนของงานทส่ี ามารถเปลีย่ นแปลงได เราไมสามารถจะเปล่ียนแปลงงานอะไรก็ตามที่เกี่ยวเน่ืองดวย กฎหมายขอกําหนดหรือมาตรฐานตางๆ ไดโดยงาย และการปรับปรุงบางอยางก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุมเทานั้นดังนั้นจึงไมเปนการฉลาดเลยที่เราจะพยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไมควรเปลี่ยนแปลงเม่ือไมสามารถเปลี่ยนแปลงได สําหรับการเปล่ียนแปลงส่ิงที่เก่ียวเน่ืองดวยกฎหมายหรือขอกําหนดจะเปนอีกปญหาหนึ่งที่แตกตางไปจากการปรับปรุงในเร่ืองงาน ดังนั้นจะเปนการดีกวา หากจะทําการปรับปรุงดวยวิธีการอ่ืนท่ีแตกตางไป การดําเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดําเนินการเปล่ียนแปลงท้ังหลายท่ีเราสามารถทําไดดวยตัวของเราเองกอนจากน้ันจึงทําการเปลี่ยนแปลงกับส่ิงที่งายตอการเปล่ียนแปลง และไมควรลืมวา การเปล่ียนแปลงตนเองก็งายกวาการเปล่ียนแปลงคนอน่ื ปญ หาและสง่ิ ทค่ี วรระวัง อยางไรก็ตามการสราง Kaizen ท่ีเหนือช้ันดวยคน (winning through people) ในระยะแรกๆยอ มจะทําใหเกิดปญหาตางๆ ขนึ้ ในองคก าร ปญหาทมี่ ักพบ เชน • การตอตานจากผูบริหารระดับกลาง ถาการบริหารแบบเดิมบางงานท่ีรับผิดชอบโดยผูบริหารระดับกลางถูกโอนใหผูนํากลุม (team leader) เปนผูรับผิดชอบแทน ผูบริหารระดับกลางยอมจะรูสึกวาถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แตส่ิงนี้จะไมเปนปญหาถาบทบาทของผูบริหารระดับกลางไดรับการยกระดับใหดูแลดานการบริหารกลยุทธมากขึ้น และรับผดิ ชอบในการผลกั ดนั ใหเกิดแนวทาง Kaizen ขึน้ ในหนว ยงาน • ความทอแทและผิดหวังที่ไมเคยประสบความสําเร็จอยางแทจริง โดยธรรมชาติของKaizen นั้น เมื่อมาตรฐานที่กําหนดไวบรรลุผลแลว มาตรฐานใหมท่ีสูงกวาจะตองถูกกําหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนาจึงดําเนินตอไปเรื่อยๆ ไมมีท่ีสิ้นสุดการประสบความสําเร็จในการทํางานใหบรรลุผลที่กําหนดไวใน วันนี้จึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังน้ันหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน และการทุมเทความพยายามของพนักงานไมมีผลท่ีพนักงานจะ 13

• เวลาท่ีมีอยูจํากัด เวลาเปนทรัพยากรสําคัญที่ตองใชเพ่ือปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทํางานใหมๆ ของพนักงาน รวมท้ังปรับปรุงการติดตอสื่อสารใหมีประสิทธิภาพ ทุกคนในองคการไมวาจะเปนระดับบริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะตองรวมกันตรวจสอบและวางแผนการบริหารเวลาใหเกิดประสิทธิผล จะไดรวมกันทุมเทความรูความสามารถ และความพยายามเพ่ือการเปลย่ี นแปลงท่ดี แี ละสง เสรมิ ใหเ กิด Kaizen ขึน้ ในองคก าร • การรักษา Kaizenใหดําเนินอยูตอไป หากการนํา Kaizen มาใชไมสามารถประสานใหเปนสวนหนึ่งในชีวิตประจําวันของทุกคนในองคการได ก็เปนการยากท่ีจะรักษา Kaizen ใหดําเนินไปไดอยางตอเน่ือง สําหรับ Kaizen นั้น ส่ิงที่สําคัญคือตองทําให Kaizen เปนสวนหน่ึงของวัฒนธรรมองคการอยางแทจริง ผูบริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรูจักกระตุนและใหรางวัลรูจักสงเสริมการมีสวนรวมและมีความคิดริเริ่มสรางสรรคท้ังน้ีโดยการสรางลักษณะทางการบริหารท่ีดี เปนตนวาการติดตอส่ือสารที่มีประสิทธิภาพ การมีสวนรวม การฝกอบรมและพัฒนาการวดั ผล (measurement) การสรา งวฒั นธรรมทีไ่ มก ลา วโทษ การใหค วามสําคัญและรางวลั นอกจากปญหาตางๆท่ีผูบริหารจะตองเผชิญแลว การนํา Kaizen มาใชน้ันมีขอควรทราบ 2 ประการคอื ประการแรก หลายองคพยายามบังคับใหมี Kaizen รูปแบบญี่ปุนเกิดขึ้นในองคการของตน แตกลับพบวาผลท่ีไดไมเปนที่นาพอใจ และยากที่จะรักษาให Kaizen ดําเนินตอไปไดทั้งนี้เพราะการนํา Kaizen มาใชนั้นจะตองคํานึงถึงวัฒนธรรมของชาติท่ีมีอยูแลวปรับรูปแบบKaizen ใหเขากับสภาพการณ จึงจะสามารถนํา Kaizen ไปใชไดอยางมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกวามี Kaizen อยางแทจริง น้ัน ทุกคนจะไมรูสึกวามี Kaizen ไมคิดวากําลังทําKaizen เพราะ Kaizen ไดกลายเปน สวนหนึ่งของพฤติกรรมแลว ประการที่สอง สิ่งหนึ่งทญี่ ่ีปุน มักจะอจิ ฉาความโชคดขี องประเทศทางตะวันตกคือการมีความคิดสรางสรรคและนวัตกรรม ซ่ึงเปนผลมาจากวัฒนธรรมของการเปนปจเจกบุคคล(Culture of individuality) ของคนตะวันตก ดังนนั้ ความทา ทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนํา Kaizen ของญ่ีปุนไปปรับใชไดอยางเหมาะสม และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสรา งนวัตกรรมใหมพ รอมกันไป ท้ังนีเ้ พอ่ื รวมจุดเดน ของประเทศทางตะวันตกและทางตะวนั ออกเขาดวยกัน จากประสบการณของบริษัทหุนสวนระหวางญ่ีปุนกับประเทศทางตะวันตกสามารถนําไปสูขอสรุปท่ีวาไมมีความขัดแยงระหวางหลักการท้ังสอง หรืออีกนัยหนึ่งคือความขัดแยงสามารถนาํ มาซง่ึ การสรา งสรรคได 14

Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยูบนความเชื่อท่ีวาผูท่ีปฏิบัติงานจะทราบปญหาหรือขอขัดแยงของงานน้ันดีกวาผูอื่น ดังน้ันจึงรูวางานน้ันควรจะปรับปรุงอยางไร ดังน้ันการเขามามีสวนรวมของพนักงานทุกคนในองคการท่ีรวมกันปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละนอยไดจึงเปนสิ่งสําคัญท่ีกอใหเกิดการปรับปรุงวิธีการทํางานใหมีประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองคก ารไปสูความเปน เลิศได ท่ีมา : http://www.freewebs.com/mpa1tru/Education/MPA603/kasidech/kaizen.pdf นวตั กรรม (Innovation) คืออะไร ปจจุบันนวัตกรรมไดมีบทบาทท้ังในการดํารงชีวิตและการทํางานดานตางๆมากข้ึน คําวา \"นวัตกรรม (Innovation)\" มีรากศัพทมาจากคําวา \"innovare\" ในภาษาละตินซึ่งแปลวา \"ทําส่ิงใหมขึ้นมา\" (สํานักงานนวัตกรรมแหงชาติ, 2547) ซ่ึงโทมัส ฮิวส (Hughes, 1987) ไดใหความหมายของนวัตกรรมวา เปน การนําเอาวิธกี ารใหมๆ มาปฏิบัติหลังจากที่ไดผานการทดลองและไดรับการพัฒนามาเปนลําดับแลว โดยเร่ิมมาจากการคิดคนและพัฒนา ซ่ึงอาจมีการทดลองปฏิบัติกอน และถาจะนําไปปฏิบัติจริงจะมีความแตกตางไปจากการปฏิบัติเดิมที่เคยปฏิบัติมาและ \"นวัตกรรม\" ยังหมายความรวมไปถึงการทําใหมข้ึนอีกครั้ง โดยการปรับปรุงสิ่งเกาใหใหมข้ึนมาและมีการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร หนวยงาน ตลอดจนองคการน้ันๆ ซึ่งนวัตกรรมไมใชการขจัดหรือลมลางสิ่งเกาใหหมดไปแตจะเปนการปรับปรุงเสริมแตงและพัฒนาเพ่ือความอยูรอดของระบบ (Morton, 1971) การสรา งนวัตกรรมในองคการสามารถแบงได 3 ประเภท ไดแก นวัตกรรมผลิตภัณฑ (Product innovation) นวัตกรรมกระบวนการ (processinnovation) และนวตั กรรมการจัดการ (management innovation) 1) นวัตกรรมผลิตภัณฑ (product innovation) การสรางนวัตกรรมผลิตภัณฑ/โครงการ/งานในภารกิจ จําเปนตองมีการคิดคนและพัฒนางานอยางตอเน่ืองเพื่อเสนอคุณคาใหแกประชาชน/ผูรับบริการ ซ่ึงตองอาศัยองคประกอบที่สําคัญคือ การพัฒนาคุณสมบัติและลักษณะของโครงการ/งานในภารกิจ โดยการออกแบบตองคํานึงถึงประโยชนที่ประชาชน/ผูรับบริการ/หนวยงาน/ลูกคา จะไดรับ ซึ่งลูกคาสามารถมีสวนรวมในการสรางนวัตกรรม ตั้งแตกระบวนการออกแบบการสราง การทดสอบ ทง้ั นต้ี อ งคาํ นึงถงึ กระบวนการจดั การหว งโซค ุณคา (value chainmanagement) ทเี่ กดิ ขนึ้ กบั ทกุ หนวยงานท่ีจะทําใหเกิดผลในงานราชการไดอยา งมีประสทิ ธิภาพ 15

2) นวัตกรรมกระบวนการ (process innovation) ในการพัฒนาสรางสรรคกระบวนการใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นนั้น ตองอาศัยความรูทางเทคโนโลยี ซ่ึงเปนความรูในเรื่องของสวนประกอบและสวนเชื่อมตอระหวางสวนประกอบเหลาน้ัน ตลอดจนความรู กระบวนการและเทคนิคตางๆ ท่ีเก่ียวของ รวมถึงการประยุกตใชแนวคิด วิธีการหรือกระบวนการใหมๆ ท่ีสงผลใหกระบวนการทํางานโดยรวมมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงข้ึน เพื่อคุณภาพของสินคาท่ีสูงขึ้น การทําใหตนทุนการผลิตลดลงโดยการพัฒนาระบบการวางแผนวัสดุคงคลัง (MaterialRequirement Planning I: MRP I) และการวางแผนและบริหารจัดการทรัพยากรในโรงงาน(Manufacturing Resource Planning II: MRP II) หรือการเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขันใหก ับลกู คาและหว งโซคุณคาโดยรวมดว ยการใชระบบทนั เวลาพอดี (Just in Time: JIT) เปน ตน 3) นวตั กรรมการจัดการ (management innovation) การสรางนวตั กรรมทางการจัดการน้ันองคการจะตองใชความรูทางดานการบริหารจัดการมาปรับปรุงระบบโครงสรางเดิมขององคการ ซึ่งรูปแบบการบริหารจะเปนไปในลักษณะการมีสวนรวมของบุคลากร ซ่ึงจะทําใหเกิดความคิดเห็นใหมๆ เกิดความคิดสรางสรรค สามารถตอบสนองความตองการของหนวยงาน/ผูรับบริการ/ผูที่เกี่ยวของในภารกิจงาน ได เชน การใชดุลยดัชนี (Balanced Scorecard) ในการวัด และประเมนิ ผลการดําเนินงานขององคก าร เปนตน ท่ีมา : Phichit Thepphawan, Faculty of Business Administration, North-ChiangMai University, Chiang Mai 50230, Thailand. Corresponding author. E-mail address:[email protected] (P. Thepphawan)Received 18 March 2004; accepted 2 November 2005 รายช่ือทมี งาน KM 16

กรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนรุ กั ษพ ลงั งาน ชือ่ -สกลุ นายธรรมยศ ศรชี ว ย ตําแหนง รองอธิบดี โทรศพั ท 0-2223-1148 ชื่อ-สกลุ น.ส.ศิริวรรณ เหลาวานิช ตําแหนง นกั ทรพั ยากรบุคคล ชาํ นาญการพเิ ศษ หนวยงาน สํานกั พฒั นาทรพั ยากรบคุ คลดา นพลังงาน โทรศพั ท 0-2577-7035-41 ตอ 220 ช่ือ-สกลุ นางพรพรรณ บูรร ัชฏะ ตําแหนง นกั ทรพั ยากรบุคคล ชํานาญการพิเศษ หนว ยงาน สํานักพฒั นาทรัพยากรบุคคลดานพลังงาน โทรศัพท 0-2577-7035-41 ตอ 225 ชอ่ื -สกลุ นางณัฐฐา ขวัญสวุ รรณ ตาํ แหนง นกั จดั การงานทวั่ ไป ชํานาญการ หนวยงาน สาํ นกั บริหารกลาง โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1362 ชื่อ-สกุล นางณารณุ ี ฉายอรณุ ตําแหนง นักวเิ คราะหน โยบายและแผน ชํานาญการพเิ ศษ หนว ยงาน กองแผนงาน โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1459 17

รายชอ่ื ทีมงาน KMกรมพฒั นาพลังงานทดแทนและอนรุ ักษพ ลงั งาน ชอ่ื -สกุล นายนราพันธ ยามาลี ตาํ แหนง นักวิชาการคอมพิวเตอร ชาํ นาญการพเิ ศษ หนวยงาน ศูนยส ารสนเทศขอ มูลพลงั งานทดแทนและอนรุ กั ษ พลงั งาน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1378 ชอ่ื -สกุล นายสารร ฐั ประกอบชาติ ตาํ แหนง วิศวกร ชํานาญการ หนว ยงาน สาํ นกั กํากบั และอนุรกั ษพลงั งาน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1488 ชอื่ -สกุล นายวิรชั มณีขาว ตาํ แหนง นักวิทยาศาสตร ชํานาญการ หนว ยงาน สาํ นกั ถายทอดและเผยแพรเ ทคโนโลยีพลงั งาน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1268 ช่อื -สกลุ นางรงุ อรุณ ปน ประเสรฐิ ตาํ แหนง นายชางเทคนคิ ชํานาญงาน หนว ยงาน สํานกั พัฒนาเชอ้ื เพลงิ ชีวภาพ โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1354 ช่ือ-สกุล นายทวศี กั ด์ิ ธูปพนม ตําแหนง นกั ทรพั ยากรบุคคล ชํานาญการพเิ ศษ หนว ยงาน สํานักพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลดา นพลงั งาน โทรศัพท 0-2577-7035-41 ตอ 117 18

รายช่อื ทีมงาน KMกรมพัฒนาพลงั งานทดแทนและอนรุ กั ษพ ลงั งาน ช่ือ-สกลุ นางศิริลักษณ นจิ สนุ กิจ ตําแหนง เศรษฐกรชาํ นาญการพเิ ศษ หนวยงาน สาํ นักพฒั นาพลงั งานทดแทน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1338 ช่อื -สกลุ นางสุรยี  บรู ณสจั จะ ตาํ แหนง นักวทิ ยาศาสตร ชํานาญการพเิ ศษ หนวยงาน สํานกั พฒั นาพลงั งานแสงอาทิตย โทรศัพท 0-2223-0021-9 ตอ 1290 ชอื่ -สกลุ นางมยรุ พนั ธุ สัจจกลุ นุกิจ ตําแหนง วิศวกร ชาํ นาญการพิเศษ หนวยงาน สาํ นักวจิ ัยคนควา พลังงาน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1546 ชอ่ื -สกุล นายประเสรฐิ วีระพงศ ตําแหนง นักวทิ ยาศาสตร ชํานาญการพิเศษ หนวยงาน สาํ นกั สงเสรมิ การอนรุ ักษพ ลงั งาน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1048 19

รายชือ่ ทีมงาน KMกรมพัฒนาพลงั งานทดแทนและอนุรกั ษพลังงาน ชอ่ื -สกลุ นางสาวสวุ รรณา สริ กิ าญจนากุล ตาํ แหนง นักวเิ คราะหนโยบายและแผน ชํานาญการพเิ ศษ หนว ยงาน กลมุ พฒั นาระบบบริหาร โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1416 ช่ือ-สกลุ นางสุปราณี อนุศาสตร ตาํ แหนง นกั วชิ าการตรวจสอบภายใน ชํานาญการพิเศษ หนว ยงาน กลุมตรวจสอบภายใน โทรศพั ท 0-2223-0021-9 ตอ 1221 20