ยุคท่ี 4 ยุคของการจัดการเชิงปริมาณ (Quantitative Management) ระยะเวลาของยุคนเ้ีรมิ่ ต้นขน้ึ ในปี ค.ศ. 1950 เรอื่ ยมาจนถงึ ค.ศ. 1960
ยุคนไ้ีด้นาํ เอาแนวความคดิ หลายๆ ทางมารวมกนั เพอื่ พฒั นาและ แกไ้ ขขอ้ บกพร่องใหด้ ขี น้ึ และเกบ็ รกั ษาส่วนดไีวม้ าผสมกนั กลา่ วคอื ในการบรหิ ารงานแบบมกี ฎเกณฑ์ตามหลกั การบรหิ ารงาน แบบวทิ ยาศาสตร์ใหค้ วามสาํ คญั ต่องานมากเกนิ ไป (Production Oriented) ส่วนการบรหิ ารตามแนวมนุษย์สมั พนั ธ์ใหค้ วามสาํ คญั แก่คนงาน มากเกนิ ไป (People Oriented) ในยุคนก้ี ลา่ วว่านกั บรหิ ารทด่ี มี คี วามสามารถ ต้องไมใ่ หค้ วามสาํ คญั ต่องานและคนงาน มากจนเกนิ ขอบเขตของความพอดี
Herbert A. Simon The Father of Decision Making
Simon ได้เสนอทฤษฎกี ารตดั สนิ ใจใหมโ่ ดยมขี อ้ สมมตฐิ านว่า 1. ทุกคนต่างกม็ ขี อ้ จาํ กดั ทง้ั ในแง่ของความรู้ความเขา้ ใจเกยี่ วกบั ทางเลอื กและกฎเกณฑ์ต่างๆ 2. ทุกคนจะตดั สนิ ใจปฏบิ ตั ติ ามด้วยวธิ งี ่ายๆ ไมค่ ่อยมรี ะเบยี บ นกั โดยใชค้ วามนกึ คดิ ประกอบกบั การเดา 3. ทุกคนไมพ่ ยายามค้นหาหนทางทจี่ ะใหไ้ ด้ผลสูงสุด แต่จะเลอื ก เอาทางเลอื กทเี่ป็นทถ่ี ูกใจ ตามความชอบของตนเอง 4. ระดบั ความชอบของตนทใี่ชใ้ นการตดั สนิ ใจ มกั จะเปลย่ี นแปลง ขน้ึ ลงตามคุณค่าของทางเลอื กต่างๆ ทไ่ีด้พบเหน็ ใกลต้ วั ทส่ี ุด
ยุคที่ 5 ยุคของการจัดการสมยั ใหม่ (Modern Management)
แนวคดิ เรอื่ งการจดั การสมยั ใหมเ่ ป็นแนวความคดิ ทางการ จดั การทไ่ีด้รบั การเสนอแนะและถูกกลา่ วขานในช่วงเวลาทไ่ีม่ นานมาน้ี ซง่ึ ส่วนใหญ่จะตระหนกั ถงึ สภาพแวดลอ้ มและการ เปลยี่ นแปลงทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการจดั การ ซงึ่ จะประยุกต์และ ขยายขอบเขตจากแนวความคดิ เดมิ ทพี่ จิ ารณาปจั จยั ภายใน องค์การเท่านนั้
ทฤษฏีเชิงระบบ (System Theory) เสนอโดย Richard Johnson Fremont Kast และ James Rosenzweig
ทฤษฏีเชิงระบบ (System Theory) ปั จจัยนาํ เข้า กระบวนการแปรสภาพ ผลผลิต(outputs) (inputs)ทรพั ยากร (transformation) หน้าท่ีการจัดการ สนิ ค้าและบรกิ าร ทางกายภาพ กาํ ไรขาดทุน ทรพั ยากรทางการเงนิ การปฏิบตั ิด้านเทค พฤตกิ รรมพนกั งาน โนโลยี่ ทรพั ยากรมนุษย์ ทรพั ยากรขอ้ มูล กิจกรรมการผลิต
ทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ (Contingency Theory of Management)
การจดั การจะมคี วามเป็นสากลทสี่ ามารถประยุกต์กบั ทุก องค์การ แต่มไิด้หมายความว่าผูบ้ รหิ ารจะใชเ้ ทคนคิ การ จดั การของตนเองได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพในทุกเหตุการณ์ ผูบ้ รหิ ารทป่ี ระสบความสาํ เรจ็ ในองค์การหนง่ึ อาจจะเป็น ผูบ้ รหิ ารระดบั ธรรมดาเมอ่ื ต้องไปบรหิ ารธุรกจิ อนื่
William G. Ouichi ทาํ การศกึ ษาเปรยี บเทยี บการจดั การของธุรกจิ อเมรกิ นั และ ญป่ี ุ่น โดยสรุปเป็นทฤษฎี A ทฤษฎี J และทฤษฎี Z
ลักษณะขององค์การแบบอเมริกัน (A) 1. การจา้ งงานระยะสน้ั 2. การตดั สนิ ใจโดยบุคคลใดบุคคลหนง่ึ 3. ความรบั ผดิ ชอบเฉพาะบุคคล 4. การประเมนิ ผลและการเลอ่ื นตาํ แหนง่ อย่างรวดเรว็ 5. การควบคุมอย่างเป็นทางการ 6. เสน้ ทางอาชพี แบบเชย่ี วชาญเฉพาะด้าน 7. แยกเป็นส่วนๆ
ลักษณะขององค์การแบบญ่ีป่ ุน (J) 1. การจา้ งงานระยะยาว 2. การตดั สนิ ใจเป็นเอกฉนั ท์ 3. ความรบั ผดิ ชอบแบบกลุม่ 4. การประเมนิ ผลและการเลอื่ นตาํ แหน่ง แบบค่อยเป็นค่อยไป 5. การควบคุมในตวั เองไมเ่ ป็นทางการ 6. เสน้ ทางอาชพี ไมเ่ ชย่ี วชาญเฉพาะด้าน 7. มคี วามเกยี่ วขอ้ งกนั
ลักษณะขององค์การแบบ Z (อเมริกันแบบปรับปรงุ ) 1. การจา้ งงานตลอดชพี 2. การตดั สนิ ใจเป็นเอกฉนั ท์ 3. ความรบั ผดิ ชอบเฉพาะบุคคล 4. การประเมนิ ผลและการเลอื่ นตาํ แหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป 5. การควบคุมในตวั เองไม่เป็นทางการ โดยมกี าร วดั ผลอย่างชดั เจนและเป็นทางการ 6. เสน้ ทางอาชพี แบบเชย่ี วชาญเฉพาะด้านในระดบั ปานกลาง 7. มคี วามเกยี่ วขอ้ งกนั ในลกั ษณะครอบครวั
การค้นหาความเป็ นเลิศทางการบริหาร (In Search of Excellence) Thomas J. Peter และ Robert H. Waterman, Jr. ได้เขยี นหนงั สอื เกยี่ วกบั การบรหิ ารทม่ี ชี อื่ เสยี งมากในขณะนน้ั ชอื่ In Search of Excellence
คุณสมบตั ดิ เีด่นขององค์กรทปี่ ระสบความสาํ เรจ็ 8 ประการ ในหนงั สอื In Search of Excellence ได้แก่ 1. เน้นการปฏิบตั ิ (A bias for action) 2. การใกล้ชิดกับลกู ค้า (Close to customer)
3. มคี วามเป็ นอิสระและเป็ นผูป้ ระกอบการ (Autonomy and entrepreneurship) 4. เพม่ิ ประสิทธิภาพผา่ นบคุ คล (Productivity through people) 5. ถึงลกู ถึงคน สัมผสั งานอย่างใกล้ชิด ใช้คณุ ค่าเป็ นแรงผลักดัน (Hand-on and value driven)
6. ทาํ แต่ธรุ กิจที่มคี วามเช่ียวชาญ (Stick to the knitting) 7. รปู แบบเรียบง่าย และใช้พนักงานน้อย(Simple and lean staff) 8. เข้มงวดและผอ่ นปรน หรอื ยืดหยุ่นในการทาํ งาน (Simultaneous loose-tight properties)
การร้ือปรับระบบ (Re-engineering) Michael Hammer James Champy
James Champy และ Michael Hammer ท่านทง้ั 2 ได้เขยี นหนงั สอื ทโ่ีด่งดงั มากใน ยุคนช้ี อ่ื “Reengineering the Corporation” (1993)
“ถา้ องค์การจะอยู่รอดและสามารถแขง่ ขนั ได้ในอนาคต ผูบ้ รหิ ารจะต้องตดั สนิ ใจเปลยี่ นแปลงองค์การอยา่ งถอนราก ถอนโคน” (Radical Change) โดยปรบั การ ดาํ เนนิ งานจากการปฏบิ ตั งิ านตามหนา้ ทเ่ีป็นการบรหิ ารงาน ตามกระบวนการธุรกจิ (Business Process Management)
องค์การเรียนร้แู ละการจัดการความรู้ (Learning Organization and Knowledge Management)
เสนอโดย Peter M. Senge แห่ง M.I.T. ได้เขยี นหนงั สอื เรอื่ ง วนิ ยั ประการทหี่ า้ ขององค์การเรยี นรู้ (The Fifth Discipline of Learning Organization) เสนอแนวคดิ ใน การมองภาพรวมขององค์การ การบรหิ ารองค์ความรู้และการ พฒั นาภูมปิ ญั ญาขององค์การใหม้ คี วามก้าวหนา้ สามารถ ปรบั ตวั ใหส้ ูก้ บั แขง่ ขนั ได้
ผูจ้ ัดการและระดับช้ันของผูจ้ ัดการ ผู้บริหารระดบั สูง ประธ(าTนop, Mรaอnaงgปeรr)ะธาน ผู้บริหารระดบั กลาง งาน (Midผdู้จleดั Mกaาnaรger) บริหาร ผู้บริหารระดบั ต้น งาน (Fหirsัวt-หLinนe้าMแaผnนagกer) ปฏบิ ัติ คนงาน (Workers)
ผูบ้ ริหารระดับต้น (First-Line Manager) เป็นผูร้ บั ผดิ ชอบต่อการประสานงานและควบคุมของ ผูป้ ฏบิ ตั งิ าน ตลอดจนใหค้ าํ ปรกึ ษาแนะนาํ แก่พนกั งาน และ คนงานผูบ้ รหิ ารในระดบั นป้ี กตจิ ะไมท่ าํ งานทางด้านปฏบิ ตั ิ
ผูบ้ ริหารระดับกลาง (Middle Manager) เป็นผูร้ บั ผดิ ชอบในด้านการบรหิ ารงานและควบคุม ผูบ้ รหิ ารระดบั ต้นใหด้ าํ เนนิ งานตามนโยบาย และแผนงานทไ่ีด้ กาํ หนดไว้ รวมทง้ั รายงานต่อผูบ้ รหิ ารระดบั สูง
ผูบ้ ริหารระดับสงู (Top Manager) เป็นผูร้ บั ผดิ ชอบในการกาํ หนดนโยบายต่างๆ ของ กจิ การ มกั จะทาํ หนา้ ทใ่ีนการประสานการสง่ั การทง้ั หมดของ องค์การ ตลอดจนกจิ กรรมต่างๆ ทท่ี าํ ใหอ้ งค์การสามารถ บรรลุวตั ถุประสงค์
Robert L. Katz ได้ทาํ การศกึ ษาทกั ษะ (Skill) ของผูจ้ ดั การในแต่ละ ระดบั เขาแบ่งทกั ษะของผูจ้ ดั การออกเป็น 3 ชนดิ คอื (ก)Technical Skill (ข) Human Skill (ค) Conceptual Skill
ระดับช้ันของผูบ้ ริหารและทักษะในการบริหาร ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านมนษุ ย์ ทักษะด้านมนษุ ย์ ทักษะด้านเทคนิค ทักษะด้านมนษุ ย์ ทักษะด้านเทคนิค ทักษะด้านเทคนิค ผูบ้ ริหารระดับต้น ผูบ้ ริหารระดับกลาง ผูบ้ ริหารระดับสงู
ระดับของ เก่งคิด ผูบ้ ริหาร เก่งคน สูง เก่งงาน กลาง ความร้เู กี่ยวกับวิชาชีพ และเทคนิคการทาํ งาน ต้น เจ้าหน้าทปี่ ฏิบตั ิงาน
หน้าที่ในการจัดการ (The Functions of Management)
Luther Gulick และ Lyndall Urwick ได้กาํ หนดหนา้ ทข่ี อง ผูบ้ รหิ ารในการจดั การไว้ 7 ประการ คอื P = Planning หมายถงึ การวางแผน O = Organizing หมายถงึ การจดั องค์การ S = Staffing หมายถงึ การจดั คนเขา้ ทาํ งาน D = Directing หมายถงึ การอาํ นวยการ CO = Coordinating หมายถงึ การประสานงาน R = Reporting หมายถงึ การรายงาน B = Budgeting หมายถงึ การจดั ทาํ งบประมาณ ซงึ่ มกั นยิ มเรยี กกนั โดยทว่ั ไปว่า POSDCORB
Henri Fayol ได้กาํ หนดหนา้ ทไ่ีว้ 5 ประการ คอื P = Planning หมายถงึ การวางแผน O = Organizing หมายถงึ การจดั องค์การ C = Commanding หมายถงึ การบงั คบั บญั ชา C = Coordinating หมายถงึ การประสานงาน C = Controlling หมายถงึ การควบคุม
Harold D. Koontz ได้กาํ หนดหนา้ ทไี่ว้ 5 ประการ คอื P = Planning หมายถงึ การวางแผน O = Organizing หมายถงึ การจดั องค์การ S = Staffing หมายถงึ การจดั คนเขา้ ทาํ งาน D = Directing หมายถงึ การสงั่ การ C = Controlling หมายถงึ การควบคุม
ผูจ้ ัดการในระดับสงู การ การจัด การจัดคน การ การ วางแผน องค์การ เข้าทาํ งาน ส่ังการ ควบคุม ผูจ้ ัดการในระดับต่าํ
เวลาที่ใช้ไปในการทาํ งานของผูบ้ ริหาร การวางแผน การจดั องค์การ การสั่งการ การ ควบคุม ผูบ้ ริหารระดับสงู 28% 36% 22% 14% ผูบ้ ริหารระดับกลาง 18% 33% 36% 13% ผูบ้ ริหารระดับล่าง 15% 24% 51% 10%
ขอบเขตและหน้าที่ของการจัดการจะประกอบไปด้วย 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์การ (Organizing) 3. การจัดคนเข้าทาํ งาน (Staffing) 4. การสั่งการ (Directing) 5. การควบคมุ (Controlling)
สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจและการจัดการ (Organization Environment and Management)
องค์การธุรกจิ เป็นระบบเปิด (Open System) ทต่ี ้องดาํ เนนิ งานอยู่ภายใต้สภาพแวดลอ้ มต่างๆ ซงึ่ มที ง้ั สภาพแวดลอ้ มทค่ี วบคุมได้และควบคุมไมไ่ ด้ (Control and Uncontrol) หากจะแบง่ สภาพแวดลอ้ มออกจะได้เป็น 2 ชนดิ คอื • Internal Environment) • External Environment)
สภาพแวดล้อมทั่วไป สภาพแวดล้อมในการ ดาํ เนินงาน สภาพแวด ล้อมภายใน โครงสร้างสภาพแวดล้อมของธรุ กิจ
1. สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) เป็นปจั จยั ภายในองค์การทมี่ อี ทิ ธพิ ลต่อการทาํ งานของ องค์การ ประกอบไปด้วย • Owners and shareholders • Board of Directors • Employee • Organization culture
2. สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) เป็นปจั จยั ภายนอกทสี่ ่งผลมากระทบถงึ ศกั ยภาพในการ บรหิ ารงานขององค์การและความสามารถในการบรรลุ เป้าหมาย ประกอบด้วย 2.1 General Environment 2.2 Task Environment
2.1 สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสงิ่ แวดลอ้ มภายนอกทเ่ีกดิ ขน้ึ ทวั่ ๆไป ไมม่ ผี ลเจาะจงเฉพาะ กจิ การขององค์การเท่านนั้ แต่มผี ลกระทบกบั ทุกองค์การ • General Environment • Political and Legal • Economic • Technology • Socio-cultural • International
2.2 สภาพแวดล้อมในการดาํ เนินงาน (Task Environment) เป็นสภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การทม่ี ผี ลกระทบโดยตรงต่อ องค์การและการดาํ เนนิ งานขององค์การมากกว่าสภาพแวดลอ้ ม ทวั่ ไป ผูบ้ รหิ ารจะต้องศกึ ษาและทาํ ความเขา้ ใจสภาพแวดลอ้ มใน ระดบั นใ้ีหช้ ดั เจน เพอ่ื ทจ่ี ะนาํ โอกาสทเี่กดิ ขน้ึ จากสภาพแวดลอ้ มมาใช้ ใหเ้ กดิ ประโยชน์แก่องค์การ
สภาพภาพแวดลอ้ มในการดาํ เนนิ งานประกอบด้วย •Customers • Competitors • Labors • Suppliers • Partners
การจัดการและความรับผดิ ชอบ ต่อสังคมของธรุ กิจ (Management and Social Responsibility)
• Economic Responsibility • Legal Responsibility • Ethical Responsibility • Discretionary Responsibity
ระดับความรับผดิ ชอบต่อสังคมขององค์ธรุ กิจ ความรับผดิ ชอบ ความ ความรับผดิ ชอบ ทางเศรษฐกิจ รับผดิ ชอบต่อ โดยใช้ดลุ ยพนิ ิจ ความรับผดิ ชอบ สังคมทั้งหมด ความรับผดิ ชอบ ทางกฎหมาย ทางจริยธรรม
หลกั ของ“ธรรมมาภิบาล” “การบริหารกิจการบ้านเมอื งและสังคมที่ดีเป็ น แนวทางสาํ คัญในการจัดระเบียบให้สังคมท้ัง ภาครัฐ ภาคธรุ กิจเอกชนและภาคประชาชน ซ่ึงครอบคลมุ ถึงฝ่ ายวิชาการ ฝ่ ายปฏิบัติการ ฝ่ ายราชการและฝ่ ายธรุ กิจสามารถอยู่ร่วมกัน อย่างสงบสขุ ”
องค์ประกอบ “ธรรมมาภิบาล” คือ • Transparence • Rule of Law • Responsibility • Equity • Worthiness • Participation
Search
