PRMG 600 M8 Flip Book

Módulo 8: Planificación de Requerimientos de Materiales y ERP

Contenido 8.1 La demanda dependiente Para la demanda dependiente, la demanda de artículos depende de cuándo se puede determinar la relación entre los artículos. Para cualquier producto, todos los componentes de ese producto son artículos de demanda dependientes. La administración de inventario para la demanda dependiente utiliza un sistema llamado Planificación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés para “Material Requirements Planning”) que desarrolla los planes para ordenar y producir las piezas o productos terminados basados en el análisis de la demanda. La MRP también proporciona el programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada material, pieza y componente. Para completar la MRP en el modelo de inventario dependientes se requieren que el gerente de operaciones conozca lo siguiente: 1. Programa maestro de producción (MPS) 2. Especificaciones o lista de materiales (BOM, por sus siglas en inglés de “Bill of Materials”) 3. Disponibilidad de inventario 4. Órdenes de compra pendientes 5. Plazos de entrega Antes de entrar en el detalle de cada uno de estos elementos, analizaremos el trasfondo de la planificación que finalmente nos lleva a las fuentes que alimentan la MPR. 8.2 Desarrollar la estructura de MRP Para entender el trasfondo de los elementos que alimenta la MPR, debemos analizar un poco la planificación previa. El proceso de planificación comienza con el plan estratégico de negocios. El plan estratégico de negocios, con su enfoque a largo plazo, proporciona la dirección y los objetivos de su empresa para los próximos 2 a 10 años. El plan estratégico de negocios normalmente se actualiza y reevalúa anualmente. El plan estratégico de negocios es también el punto de partida para la planificación de ventas y operaciones. Establece los objetivos de la compañía para la rentabilidad, la tasa de crecimiento y el retorno de la inversión. La planificación de ventas y operaciones integra los planes funcionales de mediano alcance desarrollados por marketing, operaciones, ingeniería y finanzas.

La planificación de ventas y operaciones comienza con el plan de marketing desarrollado por el grupo de marketing basado en información compartida con operaciones, finanzas e ingeniería. El término planificación de ventas y operaciones o plan agregado se creó en las empresas para hacer referencia al proceso que ayuda a mantener un equilibrio entre oferta y demanda. En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planificación agregada. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. En la planificación de ventas y operaciones, marketing elabora un plan de ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades de grupos de productos agregados y a menudo está asociado a los programas de incentivos de ventas y otras actividades de marketing. El área de operaciones elabora un plan de operaciones como resultado del proceso. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y productos, las funciones de marketing y operaciones pueden diseñar planes para cubrir la demanda. Esta es una tarea muy complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo debidos a las tendencias del mercado u otros factores. En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes. Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes correspondientes se manejan con mayor facilidad como resultado del proceso de planificación de ventas y operaciones. Por lo regular, la planificación de ventas y operaciones ocurre por ciclos mensuales. Esta planificación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados. La planificación se hace largo, mediano y corto pazo. Por lo general, la planificación de largo plazo se lleva a cabo anualmente y se centra en un horizonte de más de un año. La planificación de mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. La planificación de corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con incrementos diarios o semanales. Las actividades de planificación de largo plazo se realizan en dos áreas principales. La primera es el diseño de los procesos de manufactura y servicios que producen los artículos de la empresa, y la segunda es el diseño de las actividades de logística que entregan los productos al cliente. La planificación de procesos se ocupa en determinar las tecnologías y procedimientos específicos requeridos para fabricar un producto o servicio. La planificación de la capacidad

estratégica se encarga de determinar las capacidades de largo plazo (como tamaño y alcance) de los sistemas de producción. De manera similar, desde el punto de vista de la logística, la planificación de la red de suministro determina cómo se va a distribuir el producto entre los clientes en forma externa, con decisiones relacionadas con la ubicación de los almacenes y el tipo de sistema de transporte. En lo interno, la planificación de la red de suministro comprende decisiones relacionadas con la subcontratación de producción, selección de proveedores de partes y componentes, y cuestiones similares. Las actividades de mediano plazo incluyen el pronóstico y manejo de la demanda, así como la planificación de ventas y operaciones. La determinación de la demanda esperada es el centro de atención del pronóstico y manejo de la demanda. A partir de estos datos se llevan a cabo los planes de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los planes de ventas proporcionan información a las actividades de manufactura, logística y planificación de servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen información para las actividades de la fuerza de ventas, tema central de marketing. El plan de operaciones da información a las actividades de manufactura, logística y planificación de servicios. La programación maestra (MPS) y la planificación de requerimientos de material (MRP) están diseñadas para generar programas detallados que indican el momento en que se necesitan las piezas para las actividades de manufactura. Los planes de logística necesarios para mover las piezas y los productos terminados por toda la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores. Los detalles de corto plazo se centran sobre todo en la programación de la producción y las órdenes de embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que transportan el material en toda la cadena de suministro. En el área de servicios, la programación de corto plazo de los empleados es necesaria para garantizar un servicio adecuado al cliente y mantener horarios justos para el trabajador. Para completar la MRP en el modelo de inventario dependientes se requieren que el gerente de operaciones conozca lo siguiente: 1. Programa maestro de producción (MPS) 2. Archivo con la lista y especificaciones de los materiales (BOM, por sus siglas en inglés de “Bill of Materials”) 3. Archivo con registro de inventarios o disponibilidad de inventario

El MRP es la pieza clave de lógica que enlaza las funciones de producción desde el punto de vista de control y de planificación de material. La MRP es ya casi universal en empresas de manufactura, incluso en las consideradas pequeñas. La razón es que la MRP es un método lógico, que se entiende fácilmente, para el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir todo artículo final. La MRP también da el programa que especifica cuándo debe pedirse o producirse cada uno de estos artículos. La MRP se basa en la demanda dependiente, resultado de la demanda de artículos de nivel superior. Por ejemplo, llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la demanda de automóviles. 8.3 Planeación de los recursos de la empresa (ERP) ERP (Enterprise Resource Planning; planeación de los recursos de la empresa) es un software que permite a las compañías (1) automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio; (2) compartir una base de datos común y las prácticas comerciales en toda la empresa, y (3) producir información en tiempo real. El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del proveedor hasta la facturación al cliente. Esto se logra mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de información entre las funciones empresariales. Algunas de las ventajas y desventajas del ERP son: Ventajas: 1. Proporciona integración entre la cadena de suministro, producción y el proceso administrativo. 2. Crea bases de datos compartidas. 3. Puede incorporar procesos mejorados, rediseñados, o los “mejores procesos”. 4. Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios. 5. Tiene una base de datos de software con código comercial. 6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores. Desventajas: 1. Su compra es muy costosa y su personalización aún más.

2. Su implementación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos. 3. Es tan complejo que muchas compañías no logran adaptarse a él. 4. Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine. 5. La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema constante.