PRMG 602 M1 Flip Book

Módulo 1: Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

Contenido 1.1 ¿Qué es la gerencia de proyectos? Un proyecto es un evento único y único de cierta duración (semanas, meses o incluso años) que consume recursos (capacidad humana, de capital, materiales y equipos) y está diseñado para lograr un objetivo en un período de tiempo determinado. En los negocios, los proyectos pueden ser el diseño de nuevos productos, la instalación de nuevos sistemas, la construcción de nuevas instalaciones, el montaje de campañas publicitarias, el diseño de sistemas de información y el desarrollo de páginas web de la empresa. En política, un proyecto puede ser diseñar una campaña política. La gerencia de proyectos es la combinación de planificación, dirección y control de recursos (personas, equipos, información, material) en un proyecto para cumplir objetivos técnicos dentro de las limitaciones de presupuesto y cronograma. Los gerentes de proyectos no sólo tienen un alto perfil en la empresa, sino que también enfrentan decisiones éticas de manera cotidiana. La manera en que actúan establece un código de conducta para todas las personas involucradas en su proyecto. 1.2 Rol del gerente de proyectos. El gerente de proyectos tiene un rol altamente visible. En los negocios, los proyectos pueden ser el diseño de nuevos productos, la instalación de nuevos sistemas, la construcción de nuevas instalaciones, el montaje de campañas publicitarias, el diseño de sistemas de información y el desarrollo de páginas web de la empresa. En política, un proyecto puede ser diseñar una campaña política. Normalmente, el gerente de proyectos tiene a su cargo un equipo de trabajo. Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente y rinden informes al gerente del proyecto. El gerente que encabeza el proyecto coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la alta gerencia. Los gerentes de proyecto tienen alto perfil en la empresa. Los gerentes de proyecto deben ser buenos instructores y comunicadores, y capaces de organizar actividades de una variedad de disciplinas. Los gerentes de proyectos deben tener habilidades técnicas y sociales. Los buenos gerentes de proyecto generalmente tienen muchos de los siguientes rasgos: • Un líder, un influyente entusiasta de las personas. • Un comunicador claro ya veces contundente.

• Un buen gerente de tiempo con motivación propia. • Una alta tolerancia a la ambigüedad y el estrés. • Políticamente astuto y bien conectado con el cliente y con personas importantes de la organización. • Capaz de comprender los detalles técnicos críticos del proyecto, incluidos los temas de diferentes disciplinas y áreas funcionales. • Tiene altos estándares éticos. Un gerente de proyecto debe ser tanto generalista como especialista. Los buenos gerentes de proyecto pueden identificar el cronograma más importante, los detalles técnicos y relacionados con los recursos sin perder de vista los objetivos generales del proyecto y cómo encajan en la estrategia comercial general. Pueden hablar los distintos \"idiomas\" de ejecutivos, personal técnico y clientes. Los gerentes de proyectos no sólo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan decisiones éticas de manera cotidiana. La manera en que actúan establece un código de conducta para todas las personas involucradas en su proyecto. A nivel personal, es común que los gerentes de proyectos se enfrenten a (1) ofrecimientos de obsequios por parte de los contratistas; (2) presión para alterar los informes de avance y disfrazar la realidad de los retrasos; (3) informes falsos sobre cargas de tiempo y gastos, y (4) presiones para sacrificar la calidad en busca de bonos o para evitar penalizaciones relativas al programa. Otros problemas importantes en los proyectos grandes y pequeños son: • Ofertas amañadas —divulgación de información confidencial a ciertos oferentes para darles una ventaja injusta. • Contratistas con “ofertas bajas” —quienes tratan de “comprar” el proyecto haciendo una oferta baja con la esperanza de recuperar costos después mediante renegociaciones de contrato o simplemente buscando atajos. • Sobornos —particularmente en proyectos internacionales. • Holgura en las cuentas de gastos, uso de materiales por debajo de la norma, sacrificio de las normas de salud y seguridad, retención de información necesaria. • No admisión del fracaso del proyecto cuando éste se cancela.

El Project Management Institute (Instituto para la Administración de Proyectos) ha establecido estándares de códigos de ética para la gerencia de proyectos en su sitio web que es www.pmi.org. 1.3 Fases de la Gerencia de Proyectos Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de producción. Las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo las desmantelan después de su conclusión. En otras ocasiones, los proyectos son parte del trabajo del gerente. La gerencia de proyectos involucra tres fases: 1. Planeación: Esta fase incluye el establecimiento de metas, la definición del proyecto, y la organización del equipo. 2. Programación: En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y se establece la relación de las actividades entre sí. 3. Control: Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. Comenzaremos con una visión general de estas funciones. También se describen las tres técnicas más populares que permiten al gerente planear, programar y controlar el proyecto — gráficas de Gantt, PERT y CPM. Un proyecto \"exitoso\" cumple los siguientes objetivos: 1. Completado dentro del presupuesto. 2. Completado a tiempo. 3. Las entregas cumplen con las expectativas de los clientes, los miembros del equipo del proyecto y otras partes interesadas. La consecución de objetivos de \"entregables\" incluye la finalización de los resultados de trabajo específicos del proyecto, así como el logro de objetivos tales como aprender nuevas lecciones del proyecto, ejecutar actividades con un impacto ambiental mínimo y otras

consideraciones. Estos resultados, generalmente entran en conflicto entre sí. Generalmente, en la gestión de proyectos se busca ser \"más rápido, mejor o más barato; puedes tener dos, pero no tres \". Esto significa que una vez que se ha planificado un proyecto y se han asignado recursos, los cambios en el presupuesto, el cronograma y los entregables requieren alteraciones en el balance previsto de los tres. Por ejemplo, si la gerencia desea reducir el presupuesto del proyecto y acelerar el cronograma, debe reducir la calidad o el alcance de los resultados del proyecto. Por otro lado, al cambiar las tecnologías utilizadas para ejecutar el proyecto, o al cambiar la forma en que se definen las actividades del proyecto, los gerentes de proyecto a veces pueden lograr mejoras en las tres áreas. 1.4 Gerencia de Costos del Proyecto La gestión de costos es el proceso utilizado para minimizar el costo del proyecto mientras se mantienen niveles aceptables de calidad, así como el alcance de los entregables durante la duración del proyecto. La información del proyecto que forma la base de un sistema de monitoreo de progreso y gestión de costos incluye una descripción detallada de los objetivos del cliente, los requisitos del proyecto, las expectativas de calidad, las limitaciones de recursos, la estructura de financiamiento, los detalles de las pruebas de aceptación, los hitos administrativos y la fecha de entrega anticipada. El proceso de administración de costos es más efectivo cuando se formaliza e integra con las políticas y procedimientos de administración de proyectos de la empresa. Un proceso de gestión de costos formalizado asegura que todo el personal del proyecto en todos los proyectos siga un conjunto específico de procedimientos establecidos. Una estructura de gestión formal tiene la ventaja adicional de mantener a todas las partes interesadas del proyecto involucradas, o al menos informadas, sobre el estado de desempeño del proyecto, contribuyendo así al espíritu de equipo y la buena moral. Los objetivos del proceso de gestión de costos son rastrear el progreso, comparar los valores reales con los valores planificados, analizar el impacto de las variaciones y hacer ajustes a la luz de estas variaciones. Los datos de progreso del proyecto actual se interpretan a la luz de los datos históricos de proyectos anteriores y / o datos de evaluación comparativa de otros proyectos dentro de la misma industria. Estas interpretaciones deben repetirse o actualizarse regularmente, particularmente como parte de los cambios inevitables a lo largo de la vida del proyecto. El

impacto de cada cambio debe evaluarse en términos de alcance, costo, cronograma y demanda de recursos. El sistema de gestión de costos más efectivo es aquel que garantiza la consulta con los interesados en todas las decisiones de compensación, y uno que facilita una difusión completa y rápida de la disposición posterior de cada solicitud de cambio al personal del proyecto. Además, la determinación de las variaciones entre los valores planificados y los reales no debe centrarse estrechamente en el proyecto total; en su lugar, debe abarcar todos los elementos del cronograma de trabajo desglosado (WBS). Como tal, la variación actual y / o el gasto de los recursos de los componentes individuales y los costos, así como los del proyecto total, siempre deben estar a disposición de los interesados en el proyecto.