หัวข้อที่ 2-องค์ประกอบของการบริหารจัดการ

บทท่ี 2 องคป์ ระกอบของการบรหิ ารจดั การความหมายของการจดั การ การจัดการ (Management) ตามพจนานุกรมฉบบั พระราชบัณฑิตสถาน พ.ศ.2542 ใหค้ วามหมายกาจดั การ หมายถึง การส่ังงาน ควบคมุ งาน ดาเนินงาน เดรค เฟรช และ ฮที เตอร์ สวารด์ (Derak French and Heather Saward) ไดใ้ หค้ วามหมายการจัดการ หมายถึง “กระบวนการ กิจกรรมหรือการศกึ ษาเกี่ยวกับการปฏบิ ัตหิ นา้ ท่ีในอนั ท่จี ะเชอ่ื ม่นั ได้วา่กจิ กรรมตา่ ง ๆ ดาเนนิ ไปในแนวทางทจี่ ะบรรลุผลสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงคท์ ่ีกาหนดไว้ อองรี ฟาโยล์ (Fayol, 1949) ไดก้ ลา่ วถึงการจดั การวา่ เปน็ กระบวนการท่ีประกอบด้วยขน้ั ตอนท่ีสาคัญ 5 ข้นั ตอน คือ การวางแผน การจัดองค์กร การบังคบั บญั ชา การประสานงาน และการควบคมุ วาร์เรน บี. บราวน์ (Warren B.Brown) ให้ความหมาย การบริหาร คอื งานของผู้นาทใี่ ช้ทรัพยากรบริหารทั้งปวงทม่ี ีอยู่ในหน่วยงาน เพอ่ื ให้เป้าหมายที่กาหนดไวบ้ รรลผุ ล พมิ ลจรรย์ นามวัฒน์ ใหค้ วามหมาย การบริหารคือ การประสมประสานทรพั ยากรต่าง ๆ เพ่อื ให้การดาเนินงานเปน็ ไปอยา่ งมีประสิทธผิ ล และบรรลุผลสาเร็จตามวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้ ชุบ กาญจนประการ ให้ความหมาย การบรหิ าร หมายถึง การทางานของคณะบคุ คลต้งั แต่ 2 คนข้ึนไป ร่วมกนั ปฏบิ ตั กิ ารให้บรรลเุ ป้าหมายร่วมกัน พยอม วงศส์ ารศรี ได้ใหค้ าจากัดความ “การจัดการเป็นศิลปะของการใชบ้ ุคคลอืน่ ทางานให้แก่องค์การ โดยการตอบสนองความต้องการ ความคาดหวัง และจัดโอกาสให้เขาเหล่านัน้ มีความเจรญิ ก้าวหน้าในการทางาน” ความหมายของ “การจดั การ” หมายถงึ กระบวนการ กิจกรรมหรือการศกึ ษาเก่ียวกับการปฏิบตั ิหนา้ ที่ในอันท่จี ะเช่ือมัน่ ไดว้ ่า กจิ กรรมตา่ ง ๆ ดาเนนิ ไปในแนวทางท่จี ะบรรลุผลสาเรจ็ ตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงหนา้ ท่ีอันท่จี ะสร้างและรักษาไวซ้ ึ่งสภาวะทจ่ี ะเอื้ออานวยตอ่ การบรรลุวตั ถุประสงค์ ด้วยความพยายามรว่ มกนั ของกลุ่มบุคคล การจดั การเปน็ ท้งั ศาสตรแ์ ละศิลป์ เนอื่ งจากการจดั การเป็นความรู้ท่สี ามารถถา่ ยทอด มีหลักเกณฑ์สามารถพสิ ูจน์ความจริงได้ ตลอดจนได้รับการศึกษาคน้ คว้ากนั อย่างต่อเนอื่ ง ส่วนในแง่ของการเปน็ ศลิ ป์ ซึ่งหมายถึงการประยกุ ตเ์ อาความรมู้ าใช้ให้เกดิ ประโยชน์ เพราะการจัดการในองค์กรแตล่ ะองค์กรมีปัจจัยที่แตกต่างกัน ดงั นั้นศาสตร์หรอื ความรูใ้ นด้านการจัดการเพยี งอยา่ งเดียวจึงไมส่ ามารถจะนามาใชใ้ หเ้ กดิประโยชน์กบั องคก์ รได้ จาเปน็ ต้องประยุกตค์ วามรูใ้ หเ้ หมาะสมและสอดคล้องกบั องค์กรแตล่ ะองค์กร

แนวคิดทางการบริหารการจัดการ ในอดีตทีผ่ ่านมาระบบการจัดการของการผลติ และกิจกรรมต่าง ๆ กด็ ี ทางเศรษฐกิจทางการ ตลาด มไิ ด้มีความสลับซบั ซอ้ นมากนัก และไม่ต้องอาศยั ระบบของการจัดการเช่นในปัจจุบนั นี้ กระท่ัง เม่อื มีการปฏิวัติอุตสาหกรรมเกิดขึน้ ในโลก (ประมาณ ปี ค.ศ 1880 เปน็ ต้นมา) ซง่ึ เป็นการเปลีย่ นแปลง อย่างมาก อนั มีผลทาให้เศรษฐกจิ สังคม การเมือง มกี ารเปลี่ยนแปลงไปจากเดมิ มาก ตลอดจนมี การเจรญิ เติบโตทางเศรษฐกจิ อย่างรวดเรว็ และแนวคดิ เกยี่ วกับการจดั การเร่ิมเปน็ ทยี่ อมรบั และ ขยายตวั มากขึ้น มีการพัฒนามากขึ้นเปน็ ลาดับขอบเขต และความหมายของการบริหารการจัดการ บรบิ ทท่ีสาคัญประการหนึง่ ของนักบริหาร คือการจดั การ หรือการบริหารองค์การ ใหส้ ามารถ อยู่ได้อย่างมีเสถยี รภาพ ภายใต้สภาพแวดล้อมท่เี ปลยี่ นแปลง โดยรวบรวมเอากลมุ่ กจิ กรรมตา่ ง ๆ ขององค์การ นาไปสู่การปฏิบัติเพ่ือความสาเรจ็ ในเป้าหมาย โดยคานึงถึงความมปี ระสิทธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และความประหยัดความหมายขององคก์ าร Chester I. Barnard กล่าวว่า องค์การคือ ระบบท่ีบคุ คลสองคนหรอื มากกวา่ รว่ มแรงรว่ มใจกันทางานอย่างมีจติ สานึก Herbert G. Hicks กล่าวว่า องค์การคือ กระบวนการจดั โครงสร้างใหบ้ คุ คลเกดิ ปฏสิ มั พนั ธ์ ในการทางานให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การองค์การคือ กลมุ่ บคุ คลตัง้ แต่ 2 คนขึ้นไป รวมกันขน้ึ เพอื่ ที่จะดาเนนิ การให้บรรลเุ ป้าหมาย ที่กาหนดไว้ โดยที่บุคคลคนเดยี วไมส่ ามารถดาเนนิ การใหส้ าเร็จได้โดยลาพัง ซง่ึ เราจะพบวา่ องค์การจะ เกิดขน้ึ และมีอยู่ในสงั คมมนษุ ยท์ ุกหนทุกแห่ง และองค์การกเ็ ปน็ เคร่ืองมอื สาหรับการดาเนินการใหเ้ ป็น ไปตามเป้าหมายและความสาเร็จ ดงั นนั้ การจดั การ (Management) หรือการบรหิ าร (Administration) 2 คานจี้ งึ เป็นคาที่ คนสว่ นใหญ่คุ้นเคยและใช้กันอย่เู สมออยา่ งกว้างขวาง จงึ มคี วามหมายคลา้ ยคลงึ กันและใชท้ ดแทน กันอยเู่ สมอ เพราะฉะนั้นการจดั การ (Management) คือ การจัดการภารกิจภายในองค์การใหบ้ รรลุ วตั ถุประสงค์และเปน็ ไปตามนโยบายแผนงานที่ได้กาหนดไวห้ รอื การจัดการหมายถึง ภารกจิ ของบุคคล หนึ่งบุคคลใด หรอื หลายคนทีเ่ ขา้ มาทาหนา้ ท่ีประสานใหก้ ารทางานของแต่ ละบคุ คลทต่ี ่างฝ่ายตา่ ง ทาไม่สามารถบรรลุผลสาเร็จได้ ส่วนการบรหิ าร (Administration) หมายถงึ การบริหารทเี่ กย่ี วข้องกับ การดาเนนิ การในระดับและแผนงาน ซงึ่ ส่วนใหญ่ใช้กบั การบริหารในภาครฐั หรอื องคก์ ารขนาดใหญ่ จากความเห็นของนักวิชาการต่อคาทง้ั 2 จะเหน็ ได้วา่ มีความแตกต่างกนั ขน้ึ อยู่กบั เจตนารมณ์ ของผู้ใชว้ า่ จะมีความเหมาะสมไปในทางใด ซ่งึ อาจใชค้ าท้ัง 2 แทนกันได้องคป์ ระกอบขององค์การ (Elements of Organization ) ท่ีสาคญั 5 ประการ

1. คน องค์การจะประกอบด้วยคนตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป ซ่ึงสว่ นใหญ่ องคก์ ารจะมีคนเป็นจานวนมากปฏบิ ัตงิ านรว่ มกัน หรือแบ่งงานกันทา เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายท่ีกาหนด โดยทีค่ นจะปฏิบตั ิงานรว่ มกนั ได้จาเปน็ ตอ้ งอาศยั “ ความรูท้ างพฤติกรรมศาสตร์ ” เพ่อื ทาความเขา้ ใจซึ่งกนั และกัน 2. เทคนคิ การบรหิ ารองค์การต้องอาศยั เทคนิควิทยาการ หรอื ท่เี รียกวา่ เทคโนโลยีเพอื่ การแก้ไข ปญั หาหรอื ติดสินใจ หรืออาจกล่าวได้วา่ ในปจั จุบันน้ีองค์การไม่สามารถจะบรหิ ารงาน ได้โดยอาศัย แตเ่ ฉพาะประสบการณ์ ความเฉลยี วฉลาดของนักบรหิ ารเท่านนั้ ในหลายกรณผี ู้บรหิ ารตอ้ งอาศัย เทคนคิ ทางการบรหิ ารเพือ่ การแก้ไขปญั หาหรือการตดั สนิ ใจ และในขณะเดยี วกนั ก็เป็นการลดความ เสี่ยงอีกด้วย 3. ความรู้ ข้อมูล ข่าวสาร หรือทีเ่ รียกว่า สารสนเทศ ในการปฏบิ ตั งิ านและการแก้ไขปญั หา การอาศัยเทคนิคทางการบรหิ าร ยงั ไม่เพียงพอสาหรับการบริหารองคก์ าร นกั บริหารยงั ตอ้ งอาศยั ความรู้ขอ้ มลู ข่าวสาร เพ่ือความเข้าใจ เพือ่ การวิเคราะห์ ตลอดจนการคาดคะเนแนวโน้มในอนาคตอีกด้วย ดังนัน้เทคนคิ เพอื่ การบรหิ ารจึงควบค่ไู ปกับ ความรู้ ข้อมลู ขา่ วสาร 4. โครงสร้าง เปน็ องค์ประกอบที่ สาคัญไม่นอ้ ยขององค์การ ซึง่ นักบรหิ ารจะต้องจัดโครงสรา้ งให้สอดคลอ้ งกบั งานเพ่ือกาหนดอานาจหนา้ ท่ี และความรบั ผิดชอบท่ี เหมาะสม เพ่ือใหง้ านขององค์การ บรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ 5. เป้าหมาย หรอื วตั ถปุ ระสงค์ มนุษยจ์ ดั ต้งั องค์การขึน้ มาก็เพือ่ บรรลเุ ปา้ หมาย หรือวตั ถุประสงค์ท่ีมนษุ ยต์ ้อง ดงั นั้น องค์การจึงต้องมเี ป้าหมาย หรือวตั ถุประสงค์ที่ชัดเจน ทฤษฎีองค์การสาหรับสถานศกึ ษา ทฤษฎอี งค์การเชงิ รูปแบบ 5 รูปแบบ ของ Richard H. Hall รูปแบบทจี่ ะนามาประยุกต์ใช้พัฒนาสถานศกึ ษาได้ดี รปู แบบทฤษฎอี งคก์ าร 2 รูปแบบใหญ่ ประกอบด้วย 5 รปู แบบย่อย ได้แก่ 1. รูปแบบทรพั ยากรเชงิ ระบบ มี 2 รปู แบบย่อย คือ 1.1 รปู แบบนเิ วศวทิ ยาประชากร (population ecology) เปน็ รูปแบบขององค์การที่มคี วามพยายาม หาขอบเขตของความตอ้ งการและทรัพยากรเฉพาะตามสภาพแวดลอ้ มเพื่อทาให้องค์การอยรู่ อด รปู แบบนี้มอี งคป์ ระกอบ คือ เทคโนโลยโี ครงสร้าง ผลติ ผล และเจ้าหน้าท่ี โดยไม่ใหค้ วามสาคัญกับอานาจ ความขัดแย้งและชนชั้นทางสงั คม นกั ทฤษฎกี ลมุ่ นิเวศวิทยาประชากร น้ี ให้ความสาคญั กบั รูปแบบ ขององค์การมากกว่าความเปน็ องค์กร

1.2 รปู แบบการพงึ่ พาทรัพยากร (resource dependence) เป็นรปู แบบองค์การเชิงเศรษฐกิจการเมือง อานาจการตดั สินใจข้นึ อยกู่ ับปัจจยั ภายในขององค์การ ซ่งึ จะมีมากหรือน้อยขน้ึ อยกู่ บั ทรัพยากร นนั้ มีความ ตอ้ งการจาเป็นมากน้อยเพียงใดและทรัพยากรนน้ั อยู่ในลกั ษณะอานาจผกู ขาดหรือไม่ เช่น วตั ถดุ บิ เงินบุคลากร หรือบริการ การพงึ่ พาเปน็ การกระทาเพอื่ การอยู่ รอดเพื่อการเติบโตโดยอาศัยสภาพแวดล้อม 2. รูปแบบที่มุ่งเน้นเปา้ หมายการกระทา (The goal model) มี 3 รปู แบบคอื 2.1 รูปแบบเชงิ สถานการณ์และเหตุผล (rational contingency model) รูปแบบน้จี ะยึดเป้าหมาย ขององคก์ ารเป็นฐาน เพราะเป้าหมายคือพื้นฐานของเหตุผลที่มคี วามสาคญั ในการนาองคก์ ารไปสู่ทิศทาง ท่ีกาหนด มีความคาดหวงั ต่อองคก์ ารทแี่ ตกต่างกนั โดยมีความสอดคลอ้ งกนั ระหวา่ ง ประสิทธภิ าพขององค์การ หรอื ระหวา่ งสมาชิกของ องค์การดว้ ยกนั เป็นระหวา่ งส่วนแบง่ การตลาด กับความพึงพอใจของลกู ค้าการวจิ ยั กบั การพัฒนาการสอนกับการวิจยั หรือ การดูแลคนไข้กบั การ วิจยั ดา้ นการแพทย์ ทฤษฎเี ชิงสถานการณ์พัฒนามาจากความคิดทวี่ า่ องคก์ ารเหมาะสมทีส่ ุด ควรจะเปน็ องค์การท่ีมโี ครงสรา้ งและระบบทีส่ อดคล้องกบัสิ่งแวดลอ้ ม และสภาพความเปน็ จรงิ ขององค์การ ตั้งอยู่บนพ้ืนฐานการศึกษาสภาพแวดล้อมทแ่ี ตกต่างกันของมนุษย์ (Humanistic Enveronment) โดยมธี รรมชาติ (Natural) เปน็ ตวั แปรและเปน็ ปจั จยั สาคัญในการกาหนดรูปแบบ กฎเกณฑ์ และระเบยี บแบบแผน ซง่ึ Longston ใหค้ วามเห็นวา่ การอาศัยสถานการณเ์ ปน็ กลยุทธ์หน่งึของการควบคุมคนตามแนวคิดของ Marxist 2.2 รูปแบบแลกเปลย่ี นต้นทนุ (transaction-cost model) เปน็ การใช้แนวคดิ เชงิ เศรษฐศาสตร์โดย มีฐานคดิ ในเรอ่ื งของเหตุผลและการแสวงหาโอกาสขององค์การ หาวิธีลดตน้ ทนุ ในการเปลีย่ นแปลงสินค้นและบริการ รวมท้ังทรัพยากร แรงงาน ตอ้ งมกี ารควบคมุ ตรวจสอบ 2.3 รปู แบบสถาบัน (institution model) องคก์ ารต้องได้รับการยอมรบั ทางสังคม นาเทคนิคการบรหิ ารมา ใช้เนอื่ งจากมีการวจิ ารณ์ว่าทฤษฎสี ถาบนั เนน้ เฉพาะการสรา้ งความเปน็ สถาบัน (institutionalization)เปน็ อนุรกั ษน์ ิยมต่อต้านการเปล่ยี นแปลงการบรหิ าร ดร.สาโรช บวั ศรี เคยกล่าววว่า การบรหิ ารน้ันเป็นกระบวนการท่ีเกดิ จากการมีมนุษยสัมพันธ์ โดยถือวา่ ในสังคมหน่งึ ๆ ทุกคนมีความต้องการทางานเพื่อสังคมน้นั ๆ จึงจาเป็นจะต้องกาหนดงานกันว่า ใครจะทาอะไร จะทาอยา่ งไร โดยตกลงกันว่าควรจะอยู่ในวงงานท่ีกาหนดไว้ และควรจะใชว้ ธิ กี ารใดดร.พนัส หสั นาคินทร์ ไดเ้ ขยี นคาจากดั ความไว้ในหนงั สือ “หลกั การบรหิ ารโรงเรียน” วา่ “การบรหิ ารน้นั หมายถึงการที่ผูบ้ ริหารใช้อานาจทมี่ ีอยู่ จัดการดาเนินงานให้งานของสถาบันนน้ั ๆ ดาเนนิ ไปส่จู ุดหมายทีต่ ้องการ” ดงั น้นัการบริหารจะต้องประกอบด้วย แผนงาน ผู้บรหิ าร และอานาจของผู้บรหิ าร เพ่ือจัดการให้งานดาเนนิ ไปตามแผนงานทีว่ างไว้

ทฤษฎีการบริหาร ทฤษฎี หมายถึง แนวความคดิ หรือความเชื่อทีเ่ กิดข้ึนอยา่ งมหี ลกั เกณฑ์ มีการทดสอบและการสังเกตจนเปน็ทีแ่ น่ใจ ทฤษฎีเปน็ ข้อสรุปอย่างกว้างที่อธบิ ายพฤตกิ รรมการบรหิ ารองค์กร อย่างเปน็ ระบบ ถา้ ทฤษฎีไดร้ ับการพิสจู น์บอ่ ย ๆ กจ็ ะกลายเป็นกฎเกณฑ์ ทฤษฎีเปน็ แนวความคดิ ทม่ี ีเหตผุ ลและสามารถนาไปประยกุ ต์ และปฏิบัติได้ทฤษฎอี งค์กรด้งั เดมิทฤษฎีองคก์ รดั้งเดิม แบง่ ออกไดเ้ ปน็ 2 ด้าน คอื การจดั การตามหลักวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)และการจดั การทางบรหิ าร (Administrative Management)1. การจดั การตามหลักวทิ ยาศาสตร์ ซึง่ เปน็ แนวคดิ ของเทเลอร์ สรุปออกมาเปน็ หลกั การสาคญั และเกี่ยวข้องได้ 4ประการ ดังนี้ 1.1 หลักการวเิ คราะหง์ านตามหลักวทิ ยาศาสตร์ (Scientific of Analysis) จากการสังเกต การเก็บรวบรวมขอ้ มลู และการวดั อย่างรอบคอบ ฝา่ ยจดั การจะกาหนดวิธีท่ีดีทส่ี ุด (On Best Way) ของการปฏบิ ตั ใิ นแต่ละงานไว้แล้วฝกึ ผทู้ างานให้ทาได้ตามน้ัน การวิเคราะห์เชน่ น้แี ทนวิธีการแบบลองผิดลองถกู 1.2 หลักการคัดเลือกบุคลากร (Selection of Personnel) เม่ือวิเคราะห์แตล่ ะงานแลว้ หลักตอ่ ไปจะต้องคดั เลอื กผู้มาปฏิบัติงานหรือผู้ทางาน แล้วฝึกอบรม สอน และพฒั นาผูท้ างานเหล่าน้นั 1.3 หลักการความรว่ มมือของฝ่ายจดั การ (Management Cooperation) ฝ่ายการผูจ้ ดั การควรรว่ มมือกับผู้ทางาน เพ่อื ให้มั่นใจว่างานทง้ั หมดที่กาลงั ทาอยู่เปน็ ไปตามหลักวทิ ยาศาสตรท์ ่ีพฒั นาข้ึนมาแลว้ และมีมาตรฐานและวธิ ีการตามที่กาหนดไว้ของฝา่ ยการจัดการ 1.4 หลักการแบ่งงานกนั ทาระหวา่ งผจู้ ดั การกับผ้ทู างาน (Division of Work Between Managers andWorkers) เทเลอรย์ อมรบั ในการแบ่งงานกันทา (Division of Work) โดยมีการแบง่ งานระหว่างผู้จัดการและผู้ทางาน เพ่อื ใหผ้ จู้ ดั การรับผิดชอบการวางแผน (Planning) และการเตรียมงาน (Perparing Work) และรับผดิ ชอบการควบคุมดแู ล (Supervising) ส่วนผูท้ างานมีหน้าที่ปฏบิ ัตงิ านของตน2. การจัดการทางการบริหาร การจัดการทางการบริหารเน้นการจดั การทว่ั ทงั้ องคก์ าร ผู้บกุ เบิกสาคัญของทฤษฎีการจัดการทางการบรหิ ารคือ อองรี ฟาโยล ซงึ่ ได้รับการยกยอ่ งวา่ เปน็ “ บดิ าแหง่ ทฤษฎอี งค์การ ” ฟาโยล ได้ให้หลักการเก่ยี วกับหน้าท่ขี องผู้จดั การ และหลกั การของการจดั องค์การ ไว้ดังน้ี 1. การแบง่ งานกนั ทา (division of work) คอื การแบ่งแยกงานกันทาตามความถนดั ความมุ่งหมายของการแบง่ งานกันทา เพ่ือปรับปรงุ ประสิทธผิ ลของงานโดยลดการสูญเปลา่ เพิ่มผลผลิต และทาให้การฝกึ อบรมงา่ ยขึ้น

2. อานาจหน้าท่ีและความรับผดิ ชอบ (authority & responsibility) อานาจหนา้ ท่ี คอื สทิ ธใิ นการออกคาสั่ง และอานาจในการทาให้ผ้อู ืน่ เชอ่ื ฟัง สว่ นความรบั ผดิ ชอบ ซง่ึ เปน็ ไปตามอานาจหนา้ ทเี่ ปน็ ความจาเป็นท่ีต้องทางานตามหนา้ ที่ซึ่งได้รับมอบหมายใหส้ าเร็จ 3. วนิ ยั (discipline) หมายถงึ การเคารพในกฎระเบียบทีค่ วบคมุ องคก์ าร ขอ้ ตกลงระกว่างองค์การกับผู้ทางานต้องมีความชดั เจน และสภาวะของวินัยในกลมุ่ ใดในองค์การข้ึนอยูก่ ับคุณภาพของภาวะผู้นา 4. เอกภาพของการบังคบั บัญชา (unity of command) ผทู้ างานควรไดร้ บั คาส่ังจากผบู้ ังคับบญั ชาแตเ่ พยี งผ้เู ดยี วเท่านัน้ ถา้ ยดึ หลกั การข้อนีจ้ ะเลย่ี งปญั หาเกี่ยวกับอานาจหน้าท่แี ละวินัย 5. เอกภาพของทิศทาง (unity of direction) กจิ กรรมของกลมุ่ ที่มีเปา้ หมายอนั เดียวกนั ควรจะตอ้ งดาเนนิไปในทิศทางเดียวกนั และสอดคล้องกัน ควรจัดกลมุ่ ให้อยูภ่ ายใต้ผจู้ ดั การคนเดียว 6. ความสนใจสว่ นตัวเปน็ รอง (subordination of individual interest) เพือ่ ที่จะใหส้ าเร็จผลตามเป้าหมายขององค์การ ความสนใจของแตล่ ะคนและกลุ่มคนภายในองค์การควรมาทีหลังความสนใจขององคก์ ารโดยรวม 7. หลักของการให้ผลประโยชน์ตอบแทน (remuneration) การใหค้ ่าตอบแทนเป็นตวั เงินหรอื คา่ ชดใช้ต่างๆ ควรยุติธรรมและเป็นท่ีพอใจของทั้งสองฝา่ ยคือ ฝ่ายผทู้ างาน และฝา่ ยองค์การ 8. การรวมอานาจ (centralization) หมายถงึ วา่ ในการบริหารจะมีการรวมอานาจไวท้ ีจ่ ดุ ศนู ย์กลาง เพ่ือให้ควบคมุ สว่ นตา่ ง ๆ ขององค์การไวไ้ ด้เสมอ และการกระจายอานาจจะมากน้อยเพยี งใดก็ย่อมแลว้ แต่กรณี 9. สายบงั คับบัญชา (scalar chain) สายการบังคบั บัญชา คือสายของหวั หนา้ นบั ตั้งแต่ตาแหนง่ ผู้มีอานาจสูงสดุ จนถึงตาแหน่งลา่ งสดุ สายการบงั คบั บัญชาจะต้องชดั เจนและถือเป็นแนวปฏิบตั ติ ลอดเวลา 10. ระเบียบ (order) ทกุ สิง่ ทุกอย่างไมว่ า่ ส่งิ ของหรือคน ต่างตอ้ งมีระเบียบและรู้ว่าตนอยู่ในท่ใี ด อยูถ่ ูกกาลเทศะหรืออยู่ถูกทใ่ี นเวลาทเี่ หมาะสม 11. ความยุติธรรม (equity) ผู้บรหิ ารต้องยึดถือความเอ้ืออารีและความยตุ ธิ รรมเปน็ หลกั ปฏิบตั ิต่อผอู้ ยู่ใต้บังคบั บัญชา ท้ังนเ้ี พอื่ ให้ได้มาซึ่งความจงรกั ภักดี และการอุทศิ ตนเพื่องาน 12. ความมั่นคงของบุคลากร (stability of personnel) องคก์ ารทป่ี ระสบความสาเร็จตอ้ งมีกองปฏบิ ตั งิ านท่ีมนั่ คง การปฏิบตั ขิ องฝา่ ยการจัดการควรสง่ เสริมปณิธานการทางานระยะยาวให้กับองค์กร 13. การริเริม่ (initiative) ผบู้ งั คบั บัญชาควรจะเปิดโอกาสให้ผ้นู ้อยได้ใชค้ วามริเรมิ่ ของตนบ้าง สง่ เสริมให้ผูท้ างานพัฒนาและดาเนินแผนการปรับปรุงงานให้ดีข้นึ 14. ความสามัคคี (esprit de corps) ผู้จัดการควรสง่ เสรมิ และรักษาทีมงาน นา้ ใจหมพู่ วก และความรสู้ ึกเป็นน้าหน่ึงใจเดียวกันระหวา่ งผู้ทางานท้ังหมด

ทฤษฎมี นุษยส์ ัมพนั ธ์ ทฤษฎมี นษุ ยส์ ัมพนั ธ์ มีสมมุตฐิ านซึ่งประกอบดว้ ยแนวคิดดงั นี้1. ผู้ทางานไดร้ ับแรงจงู ใจจากความต้องการดา้ นสังคมและด้านจติ วิทยาและสิง่ ตอบแทนทางเศรษฐกิจ2. ความต้องการเหลา่ น้ี ไดแ้ ก่ การยอมรับนับถือการเป็นเจ้าของ และความปลอดภยั มีความสาคญั ต่อการกาหนดขวัญในการทางานและการผลติ ของผูท้ างานได้มากกว่าสภาพทางกายภาพของสงิ่ แวดลอ้ มในการทางาน3. ความคิดเห็น ความเชอ่ื แรงจงู ใจ สตปิ ญั ญา การตอบสนองต่อความไม่สบายใจ คา่ นิยม และองคป์ ระกอบในทานองนี้ของแตล่ ะบุคคล อาจมผี ลกระทบต่อพฤติกรรมในสภาพการทางาน4. ผูท้ างานมีขวัญในการทางานสงู ขึ้น และทางานหนกั ขึน้ ภายใตก้ ารบรหิ ารจดั การแบบเกอ้ื หนุน (supportivemanagement) นกั ทฤษฎมี นุษยสัมพนั ธ์เชื่อว่าขวัญในการทางานเพิ่มขึ้นทาใหผ้ ลผลติ เพิ่มขึน้ ด้วย5. การส่ือสาร อานาจ อิทธิพล อานาจหน้าท่ี การจงู ใจ และการจัดแจง มีความสมั พนั ธ์กันทีส่ าคญั ยิ่งภายในองค์การ โดยเฉพาะระหว่างผ้บู งั คบั บญั ชากบั ผู้ใตบ้ งั คับบัญชา ชอ่ งการสือ่ สารท่ีมปี ระสิทธผิ ลควรได้รบั การพัฒนาข้นึ มาระหว่างระดับต่างๆ ในสายการบังคบั บญั ชาตามลาดบั ข้นั มนษุ ยสัมพนั ธ์เนน้ ภาวะผู้นาแบบประชาธิปไตยมากกว่าผ้นู าแบบอตั ตาธิปไตยทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์มีแนวคิด หลักการท่หี ลายๆคนไดแ้ สดงไวด้ ังนี้ เชสเตอร์ ไอ บารน์ าร์ด มีแนวคิดคือ ระบบความร่วมมือ ซ่ึงเปน้ ความพยายามท่ีจะบรู ณาการหลกั การมนุษย์สัมพนั ธก์ ับการบริหารแบบเกา่ เขา้ ดว้ ยกัน ใหเ้ ป็นกรอบแนวคดิ เดียวกนั บารน์ ารด์ เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้จัดการต้องมเี งื่อนไขอยู่สองประการ ถ้าตอ้ งการให้ได้ท้ังความรว่ มมือและความสาเร็จทางการเงินขององค์การ เง่ือนไขทง้ั สองประการคอื ประสิทธิผล ผู้บริหารหรือผจู้ ัดการต้องเนน้ ความสาคัญของประสิทธผิ ล ซง่ึหมายถึงระดบั ของการบรรลเุ ปา้ หมายทัว่ ไปขององค์การ และ ประสทิ ธิภาพ ผบู้ รหิ ารหรอื ผู้จดั การต้องเข้าใจเก่ียวกบั ประสิทธิผล ซ่ึงหมายถึงความพงึ พอใจของแรงขบั แตล่ ะบคุ คล ของพนกั งานในองค์การนน้ั ๆ

ประเดน็ ทสี่ าคัญของทฤษฎีความรว่ มมือของบาร์นารด์ มีอย่วู ่า องค์การจะทางานและอยรู่ อดได้ตอ่ ไป กต็ ่อเมื่อเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายของแต่ละบคุ คลมคี วามสมดลุ กนั เท่านนั้ ดงั น้นั ผู้บรหิ ารหรอื ผจู้ ดั การจงึจาเป็นตอ้ งมีทง้ั ทักษะด้านมนุษย์และทักษะดา้ นเทคนิควชิ าการ มาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับขน้ั ของความตอ้ งการของมนุษย์ เป็นเรอื่ งแรงจงู ใจแบ่งความต้องการของมนษุ ยต์ งั้ แตค่ วามต้องการดา้ นกายภาพ ความต้องการดา้ นความปลอดภยั ความตอ้ งการด้านสังคม ความตอ้ งการด้านการเคารพนับถือ และประการสุดทา้ ย คือ การบรรลศุ ักยภาพของตนเอง คือมโี อกาสไดพ้ ัฒนาตนเองถึงข้นั สูงสุดจากการทางาน ผบู้ ริหารจะต้องจัดหาหนทางสนองความต้องการของผูท้ างานซึ่งสง่ เสริมเปา้ หมายขององค์การด้วย และเพื่อขจดั สงิ่ ทีม่ าขัดขวางการสนองความต้องการและทาใหเ้ กดิ ความไม่สบายใจ เจตคตใิ นทางลบหรอื พฤติกรรมที่ไมพ่ งึ ปฏิบตั ิทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y Douglas McGregor ได้เสนอทฤษฎนี ใ้ี น ค.ศ. 1957 ทฤษฎี X กค็ ือ ภาพพจนข์ องคน ในแนวมนษุ ย์สัมพันธ์ ซ่งึ เชอ่ื วา่ โดยธรรมชาติมนุษย์เป็นคนดี ดงั นัน้คนจึงควรควบคมุ ตนเองได้ การควบคุมตนเองหมายถงึ การปรบั ปรุงองค์การในเร่ืองต่างๆ เชน่ การกระจายอานาจการมอบหมายอานาจ หน้าท่ี การขยายงาน การมีส่วนร่วม และการบรหิ ารงาน โดยยดึ เป้าหมาย จึงเหน็ ไดว้ ่าข้อเสนอการปรบั ปรงุ งานของ McGragor เปน็ การย้าให้เห็นความสาคญั ของคน และช่วยใหค้ นหลดุ พ้นจากการควบคมุ ขององค์การ ซึ่งเป็นค่านยิ มหลักของมนุษย์ นิยมท่ีจะเหน็ วา่ คนมาก่อนองค์การ มนุษย์นิยมต้องการหาจดุที่พบกันได้ แต่ต้องการรักษาความมีเสรีภาพไว้ การมองคนว่าเป็นประเภท X หรือ Y นัน้ เป็นการช่วยให้เราแยกแยะคนได้ ทาใหร้ ู้ว่าใครเป็นเพื่อนท่ีดี หรือนายที่ดี ซึ่งเรียกการมองแบบนีว้ ่า Polarization ทฤษฎีการจูงใจ - สขุ อนามัยของเฮอรเ์ บอร์ก (Herzberg's Motivation Hygiene Theory) ทฤษฎีเกยี่ วกบั การจูงใจของ เฮอร์เบอรก์ ทฤษฎนี ้ีไดต้ ้ังสมมติฐานเก่ยี วกับองค์ประกอบทจ่ี ะ สนับสนุนความพอใจในการทางาน (Job Satisfaction) และองค์ประกอบที่สนับสนุนความ ไม่พอใจในการทางาน (Jobdissatisfaction) ดังน้ีพวกท่ี 1 ตวั กระตุ้น (Motivator) คือ องค์ประกอบที่ทาให้เกดิ ความพอใจ - งานที่ปฏิบัติ ความรสู้ ึกเกยี่ วกบั ความสาเรจ็ ของงาน - ความรับผิดชอบ - โอกาสกา้ วหน้าในหน้าทกี่ ารงานพวกที่ 2 ปจั จยั สุขอนามยั (Hygiene) หรอื องคป์ ระกอบท่ีสนับสนุนความ ไม่พอใจในการทางาน ไดแ้ ก่ - แบบการบังคบั บัญชา

- ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งบุคคล - เงินเดือนค่าตอบแทน - นโยบายของการบริหารทฤษฎรี ะบบสังคม (Social System Theory) ทฤษฎีนี้ Getzels และ Guba ไดส้ ร้างข้ึนเพื่อวเิ คราะห์พฤตกิ รรมในองค์การต่าง ๆ ท่ีจดั ข้นึ เปน็ ระบบสงั คมแบ่งออกเป็น 2 ดา้ น คอื ด้านสถาบันมิติ (Nomothetic Dimension) และดา้ นบคุ ลามติ ิ (IdiographicDimension) ในดา้ นสถาบันมติ ิน้ันจะยดึ ถือเร่ืองสถาบนั ซงึ่ มีบทบาทต่างๆ เปน็ สาคญั บทบาทที่สถาบนั ได้คดิ หรือกาหนดไว้จะต้องช้แี จงใหบ้ คุ ลากรในสถาบันได้ทราบอย่างชัดเจน เพอื่ จะได้กาหนดการคาดหวงั ท่ี สถาบันได้กาหนดไว้ในบทบาทของตนออกมา ตรงกับความตอ้ งการของผลผลติ ของสถาบันนั้น ส่วนในดา้ น บคุ ลามติ ิ ประกอบด้วย ตวับุคคลทป่ี ฏิบัติงานอยใู่ นสถาบันนน้ั ซ่งึ บคุ คลท่ีปฏบิ ตั ิงานอยู่ก็มบี ุคลิกภาพ ทเ่ี ป็นตวั เองที่ไม่เหมือนกนั ในแต่ละคนตา่ งก็มีความต้องการในตาแหน่งหนา้ ท่กี ารงานทแี่ ตกตา่ งกันออกไป ท้งั สองมิตินร้ี ะบบสงั คมเปน็ สงิ่ ที่มีอทิ ธิพลตอ่การบริหารงานเปน็ อนั มาก ถ้าหากว่าทุกสิง่ ทกุ อย่างราบรื่นดี การบริหารงานนน้ั สามารถทีจ่ ะสังเกตพฤตกิ รรมได้ การจดั การธรุ กิจขนาดย่อม หมายถึง กระบวนการวางแผนการจดั องคก์ าร การบรหิ ารงานดา้ นตา่ ง ๆ ของธรุ กิจขนาดย่อมท่ดี าเนินการ อันประกอบไปด้วยขั้นตอนแรกในการนาวัตถุดบิ เขา้ มา ผ่านขบวนการผลิตหรือข้นั ตอนการบริการต่าง ๆ ออกมาเป็นสนิ ค้าทีม่ ีคุณภาพไดม้ าตรฐาน เป็นทีถ่ กู ใจและประทบั ใจลูกค้า การบริหารความเสีย่ งระดบั องค์กร (Enterprise Risk Management) หมายถึง กระบวนการท่บี คุ ลากรทวั่ ท้งั องคก์ รไดม้ สี ่วนรว่ มในการคดิ วเิ คราะห์ และคาดการณถ์ ึงเหตุการณ์ หรอื ความเสยี่ งทอ่ี าจจะเกิดขนึ้ รวมทง้ัการระบแุ นวทางในการจดั การกบั ความเสย่ี งดงั กลา่ ว ใหอ้ ยู่ในระดบั ทเ่ี หมาะสมหรือยอมรบั ได้ เพื่อช่วยใหอ้ งคก์ รบรรลุในวัตถปุ ระสงค์ท่ตี ้องการ ตามกรอบวิสยั ทัศน์ และพันธกิจขององค์กร กรอบการบรหิ ารความเสย่ี งองค์กรน้ัน สามารถสะท้อนใหเ้ หน็ ถึงนโยบายการบริหารจัดการ และการกากบั ดูแลกจิ การของแต่ละองคก์ ร โดยหากองค์กรมีการบรหิ ารความเสย่ี งอย่างมีประสิทธภิ าพ จะส่งผลให้สามารถบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์องคก์ ร ทั้งในเชงิ ประสิทธิภาพและประสิทธผิ ลของงาน การบรหิ ารความเส่ียงตามมาตรฐาน COSO ประกอบด้วยองคป์ ระกอบ 8 ประการ ซึ่งครอบคลมุ แนวทางการกาหนดนโยบายการบริหารงาน การดาเนินงาน และการบริหารความเสยี่ ง ดงั น้ี1) สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment)

สภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นองคป์ ระกอบท่ีสาคัญ ในการกาหนดกรอบบรหิ ารความเสี่ยง ประกอบด้วยปัจจยัหลายประการ เชน่ วัฒนธรรมองคก์ ร นโยบายของผูบ้ ริหาร แนวทางการปฏิบัติงานบุคลากร กระบวนการทางานระบบสารสนเทศ ระเบียบ เป็นต้น สภาพแวดล้อมภายในองคก์ รประกอบเป็นพื้นฐานสาคญั ในการกาหนดทิศทางของกรอบการบรหิ ารความเสี่ยงขององค์กร2) การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ (Objective Setting)องค์กรตอ้ งพิจารณากาหนดวัตถุประสงค์ในการบริหารความเสี่ยง ให้มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์และความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ เพือ่ วางเป้าหมายในการบรหิ ารความเสีย่ งขององคก์ รได้อย่างชดั เจน และเหมาะสม3) การบง่ ชี้เหตกุ ารณ์ (Event Identification)เป็นการรวบรวมเหตกุ ารณ์ทอี่ าจเกดิ ขึ้นกบั หนว่ ยงาน ท้งั ในสว่ นของปจั จยั เสยี่ งทเี่ กิดจากภายในและภายนอกองค์กร เชน่ นโยบายบริหารงาน บุคลากร การปฏบิ ตั งิ าน การเงิน ระบบสารสนเทศ ระเบียบ กฎหมาย ระบบบัญชี ภาษีอากร ท้ังน้ีเพ่ือทาความเข้าใจต่อเหตุการณ์และสถานการณน์ น้ั เพื่อใหผ้ บู้ ริหารสามารถพจิ ารณากาหนดแนวทางและนโยบายในการจัดการกับความเส่ียงที่อาจจะเกิดขน้ึ ไดเ้ ป็นอย่างดี4) การประเมินความเส่ียง (Risk Assessment)การประเมินความเสี่ยงเปน็ การจาแนกและพิจารณาจัดลาดับความสาคญั ของความเส่ยี งที่มีอยู่ โดยการประเมนิจากโอกาสท่ีจะเกดิ (Likelihood) และผลกระทบ (Impact) โดยสามารถประเมนิ ความเส่ียงไดท้ ง้ั จากปัจจยั ความเสย่ี งภายนอกและปัจจยั ความเสีย่ งภายในองค์กร5) การตอบสนองความเสีย่ ง (Risk Response)เปน็ การดาเนนิ การหลงั จากที่องค์กรสามารถบ่งชค้ี วามเส่ยี งขององคก์ ร และประเมนิ ความสาคญั ของความเส่ียงแลว้ โดยจะต้องนาความเส่ียงไปดาเนนิ การตอบสนองดว้ ยวิธกี ารท่เี หมาะสม เพื่อลดความสญู เสียหรอื โอกาสทจี่ ะเกิดผลกระทบให้อยู่ในระดับท่อี งค์กรยอมรบั ได้6) กิจกรรมการควบคุม (Control Activities)การกาหนดกิจกรรมและการปฏบิ ตั ติ า่ งๆ ที่กระทาเพ่ือลดความเส่ยี ง และทาใหก้ ารดาเนนิ งานบรรลตุ ามวัตถุประสงคแ์ ละเป้าหมายขององค์กร เชน่ การกาหนดกระบวนการปฏิบัติงานทเี่ กย่ี วขอ้ งกับการจัดการความเสยี่ งใหก้ บั บุคลากรภายในองคก์ ร เพ่ือเป็นการสร้างความมน่ั ใจว่าจะสามารถจัดการกับความเสี่ยงนั้นได้อยา่ งถกู ต้องและเปน็ ไปตามเปา้ หมายที่กาหนด7) สารสนเทศและการสอ่ื สาร (Information and Communication)

องค์กรจะต้องมีระบบสารสนเทศและการตดิ ต่อสือ่ สารท่ีมีประสิทธิภาพ เพราะเปน็ พื้นฐานสาคญั ท่ีจะนาไปพิจารณาดาเนนิ การบรหิ ารความเสย่ี งให้เป็นไปตามกรอบ และข้นั ตอนการปฏบิ ตั ทิ ี่องคก์ รกาหนด8) การตดิ ตามประเมินผล (Monitoring)องค์กรจะต้องมีการตดิ ตามผล เพื่อให้ทราบถึงผลการดาเนินการว่ามคี วามเหมาะสมและสามารถจัดการความเส่ยี งไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพหรือไม่