KULIAH 6 - EVALUASI KINERJA KARYAWAN

EVALUASI KINERJA KARYAWAN Performance Appraisal MENUJU Performance Management Kuliah 6 Semester Genap 2014/2015

“Kesesuaian JOB di sepanjang waktu” DESCRIPTION JOB SPECIFICATION

KINERJA • “PERFORMANCE” • “Unjuk kerja” • fungsi personil yang vital dan sangat penting bagi organisasi (Riggio, 2003) • Perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (Rivai, 2009) • Perilaku nyata “THE RIGHT MAN IN THE RIGHT PLACE”JOB SPECIFICATION ketika sudah bekerja? • Peran dalam Perlu evaluasi kinerja setiap karyawan JOB DESCRIPTION organisasi

“PERFORMANCE APPRAISAL adalah EVALUASI KINERJA”

Pengertian PERFORMANCE APPRAISAL Adalah suatu cara yang sudah terformalisasi (=dibakukan) guna mengukur kinerja karyawan, dengan menbandingkannya terhadap standar- standar yang dimiliki suatu organisasi. (Riggio, 2009)

KUNCI UTAMA PENGENALAN KINERJA (TERMASUK PENGUKURANNYA) • GOAL SETTING yg menjamin tercapainya makna “sukses” dalam proses peningkatan kinerja. (spesifik, menantang, sesuai harapan, terfokus pd tkt kinerja = SMARTER) 1. PENGUKURAN (Measurement), tuntutan kemampuan untuk mengukur kinerja yang sejalan dengan tercapainya kesuksesan kinerja. 2. ASSESSMENT (Menilai), pemantauan secara rutin atas tahapan pencapaian tujuan harus difokuskan pd perhatian & usaha yang dilakukan individu/tim

Dua Komponen Kunci Performance Appraisal Aspek Penilaian Kinerja Results Karyawan Aspek (Performance Kompetensi Appraisal)

Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja Aspek Mengambarkan aspek hasil kerja Results (results) karyawan. Pengukuran hasil kerja dilakukan melalui penyusunan Key Performance Indicators karyawan. Aspek Mengambarkan aspek kompetensi Kompetensi (kecakapan) yang perlu dimiliki oleh karyawan agar mampu menghasilkan kinerja (results) yang optimal.

KPI (Key Performance Indicators) • Job Area Kinerja “KPI adalah ukuran atau Utama Indikator yang akan Description memberikan informasi • Work Flow (Rangkuman TDRs) sejauh mana seorang • Expected karyawan telah berhasil Key Performance mewujudkan sasaran Results Indicators strategis yang telah ditetapkan pada masing- (Ukuran Pencapaian masing Tasks, Duties, & TDRs) responsibilities-nya”. PENGELOLAAN KPI: Hasil kerja karyawan Identifying dapat diukur secara lebih Defining Measuring obyektif Monitoring Reporting

Sample Komponen KPI untuk HR Manager

Komponen 2: Nilai dengan skala 1 – 5, KOMPETENSI dimana : 5 = Outstanding (KSAs) 4 = Good performance 3 = Standard performance 2 = Need Improvements 1 = Unacceptable Angka 72 didapat dari total skor = 18 / 5 (jumlah kompetensi) x 20. Dikalikan 20, supaya hasil nilai sebanding dengan skala nilai KPI (maks 100)

TUJUAN UTAMA PERFORMANCE APPRAISAL TUJUAN UMUM TUJUAN KHUSUS • Untuk meningkatkan kinerja • Menyediakan kebijakan yang legal dan karyawan, membantu mereka formal bagi organisasi untuk melakukan menyadari dan menggunakan kebijakan terhadap karyawan. potensinya dalam menyelesaikan tugasnya. • Digunakan sebagai masukan bagi kriteria validitas tes untuk rekrutmen • Untuk menyediakan informasi kepada karyawan dan manajer, • Menyediakan feedback untuk karyawan. sehingga dapat dipergunakan • Dapat membantu untuk menentukan dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan kebutuhan pelatihan pekerjaannya. • Dapat membantu untuk menganalisa permasalahan yang terjadi dalam organisasi.

TUJUAN KHUSUS PERFORMANCE APPRAISAL Employee Decisions Diagnosis of PURPOSE OF Employee Organizational PERFORMANCE APPRAISAL Feedback Problems SYSTEMS Objectives for Training Criteria in Test Programs Validation

SYARAT PERFORMANCE APPRAISAL YANG EFEKTIF & EFISIEN  RELEVANCE, berhubungan secara jelas (1) antara standar kinerja pada tugas-tugas pokok dan tujuan organisasi; (2) antara “critical jobs” dan dimensi yang diukur pada PA.  Result (=KPI) dan Kompetensi  SENSITIVITY, mampu untuk membedakan kinerja yang baik, agak baik, dan kinerja yang jelek.  RELIABILITY, mampu memberikan acuan untuk membuat keputusan yang konsisten  ACCEPTABILITY, mampu diterima oleh karyawan, sehingga karyawan mendukung dan menggunakannya  PRACTICALITY, PA harus mudah dipahami dan digunakan baik oleh manajer maupu karyawan.

HUBUNGAN ANTARA PERFORMANCE APPRAISAL dengan JOB ANALYSIS Job Analysis Performance Performance Standards Appraisal Menjelaskan pekerjaan dan Mengartikan persyaratan Menjelaskan kekuatan dan persyaratan personal atas kerja menuju pembacaan kelemahan pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu tentang level kinerja, terkait tingkat kinerja yang dapat suatu pekerjaan oleh masing- TDRs & KSAs diterima atau tidak dapat masing individu diterima Result & Competency

SIAPA YANG MENILAI KINERJA?

PIHAK YANG TERLIBAT Performance Appraisal? • Atasan karyawan langsung • Karyawan itu sendiri (self-appraisal) • Teman sekerja (peer appraisal) • Bawahan (subordinate appraisal) • Pelanggan (customer appraisal)

• penilaian Kinerja yang melibatkan Atasan Karyawan Langsung , Karyawan sendiri, Teman kerja, Bawahan, & Pelanggan. • Sisi (+) • Perspektif (sudut pandang) penilaian kinerja terhadap seorang karyawan lebih beragam  harapannya penilaian kinerja semakin objektif • Sisi (-) • Mahal

APA MANFAAT PENILAIAN KINERJA?

….Penilaian Kinerja & Manfaatnya… Aspek Results Skor • Bonus (Key Performance Indicators) Total = • Kenaikan Bobot : 60% 84 Gaji • Promosi Aspek Kompetensi • Training Bobot : 40 % Plan

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA… BAGI KARYAWAN… BAGI ATASAN…  Dasar pemberian reward (gaji, • dasar keputusan usulan kenaikan bonus) posisi bagi karyawan (promosi, mutasi, demosi, terminasi).  Penanda & arah perluasan karir (promosi, tambahan • Landasan memahami tangung jawab) pencapaian kerja karyawan  Informasi tingkat pencapaian • Landasan memberikan umpan kerja balik konstruktif bagi karyawan  Sumber umpan balik

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA… BAGBAIGOI ORRGGAANNISIASSAI SI… • Ukuran produktivitas individu & unit kerja • Landasan Validasi (memastikan) proses rekrutmen & seleksi karyawan secara internal • Cara mengenali & memotivasi karyawan • Sumber informasi bagi proses training & development: • memperkaya materi training • sebagai penanda apakah karyawan butuh training / tidak. • Bahan evaluasi efektivitas intervensi karyawan oleh organisasi (misalnya; program training, perubahan sistem kerja, dll).

SEPERTI APA KRITERIA PENILAIAN KINERJA?

EMPLOYEE SELECTION (& RECUITMENT) MODEL (Riggio, 2009) PREDICTOR A Criterion Job-Related Knowledge 3 PREDICTOR B Criterion Expertise 2 PREDICTOR C Criterion 1 Education Bacground PREDICTOR D Skills PREDICTOR E Physical Determinants

KRITERIA PENGUKURAN KINERJA KRITERIA KINERJA OBJEKTIF KRITERIA KINERJA SUBJEKTIF • hard performance criteria • soft performance criteria • Menggunakan acuan pengukuran yang • pengukuran kinerja menggunakan mudah diketahui rating / peringkat kinerja jumlahnya/kuantifikasinya. (judgment of performance). • Contoh: • Untuk mengetahui kinerja karyawan yg produktivitasnya tidak • Penjahit = Jumlah Baju yang Dijahit/shift dapat dikuantifikasi • Tukang Sapu = Luas wilayah disapu/shift • Service excellence • loyality • Customer Service = Jumlah komplain/shift • Pegawai Asuransi = Jumlah polis/shift

KRITERIA KINERJA OBJEKTIF SISI (+) SISI (-) • Merupakan pengukuran kinerja • Tidak bisa untuk mengukur semua yg distorsi penilaiannya rendah jenis karyawan • Merupakan penilaian yg sangat • Jabatan dengan tugas-tugas yang tidak mendasar tentang kemajuan bisa dikuantifikasikan organisasi • cara ukur kinerja disainer seni? konselor? • Tingkat kemajuan organisasi Guru? diukur dari akumulasi kinerja karyawan (secara kuantitas) • Banyak menghabiskan • menghitung frekuensi keterlambatan karyawan • Kemungkinan mengancam privasi karyawan (CCTV) • Kemungkinan mengganggu kreativitas karyawan

KRITERIA KINERJA SUBJEKTIF SISI (+) SISI (-) • Memberi keleluasaan • Subjektivitas pengukur (rater) atas mengungkapkan aspek & yang diukur (ratee) sangat dimensi kerja yang tidak terukur mempengaruhi hasil PA secara kuantitas. • Kalo hubungan rater dengan ratee • Memberi penilaian multi- sedang tidak baik? perspektif bagi karyawan • Perbedaan ukuran atas aspek & dimensi kerja bagi satu organisasi dengan organisasi yang lain. • Standarisasi – Rekrutmen&Seleksi

METODE PERFORMANCE APPRAISAL

METODE PERFORMANCE APPRAISAL PERBANDINGAN INDIVIDUAL • Membuat penilaian kinerja • Membuat penilaian kinerja berdasarkan pembandingan berdasarkan kondisi kinerja kinerja antar-karyawan. seorang karyawan secara individual; ukuran personal. • Teknik: • Teknik: • Ranking • Paired Comparisons • Graphic Rating Scale • Forced Distribution • Behavior Anchored Rating Scale • Checklist • Narratives

PERBANDINGAN RANKING PAIRED COMPARISON • Supervisor membuat ranking antar- • ranking para karyawan karyawan dalam satu kelompok • paling buruk – paling bagus. • Misal kelompok ABCDE • Kelebihan • A-A, A-B, A-C, A-D, A-E, B-C, B-D, B-E, C-D, C-E, D-E • Mudah dikelola • Siapa yang terbaik • Tidak butuh banyak waktu • Kelebihan • Kekurangan • Mudah dikelola • Social desirable tinggi • Relatif sederhana • Bisa diterapkan untuk berbagai posisi • Like - dislike • Kekurangan • Tidak baku • Seringkali tidak memperhatikan ukuran • Bisa berbeda-beda, tergantung cara baku kinerja, yang penting hanya mana pandang masing-masing yang terbaik saja. supervisor/atasan

PERBANDINGAN… FORCED DISTRIBUTION • Distribusi Kurva Normal • Norma 5-6 wilayah simpangan baku • Mean, SD, Z score • Kelebihan • Distribusi penilaian dibakukan • Kekurangan • Banyak yang baik/banyak yang buruk  “memaksakan” supaya bisa terdistribusi normal • “the best from the worst”

INDIVIDUAL GRAPHIC RATING SCALE ASPEK KERJA RENTANG PENILAIAN • Mengukur aspek kerja dalam suatu Kualitas kerja 5432 1 rangkaian kontinum ukur ordinal 5432 1 Jumlah kesalahan yang • nilai skala bisa 1-5, 1-7, 1-12, dst dilakukan • Aspek kerja = TDRs Leadership 5432 1 • Kelebihan Kepatuhan pada instruksi 5432 1 • Mudah dikelola, Relatif sederhana atasan • Kekurangan Ketepatan waktu tiba di lokasi 5 4 3 2 1 kerja • Cenderung menjadi “resep generik” untuk berbagai posisi. • Cenderung menilai di tengah. • “Main aman” • Relasi vs Proporsional

INDIVIDUAL… BARS • Behavioral Anchored Rating Scales • Teknik pengukuran kinerja dengan menempatkan serangkaian perilaku kerja tertentu terkait suatu aspek kerja, yang mencerminkan perilaku kerja terbaik sampai dengan yang terburuk. • Dilatarbelakangi upaya menutup kekurangan Graphic Rating Scale, yaitu kelemahan “resep generik” untuk berbagai posisi • Diharapkan penilaian lebih proporsional

INDIVIDUAL… CHECKLIST • Sdeernagnagnkamiaennapnedrnayi aptialihanantejanwtaanbgasnuyaatnugkotenldaihsidkisineedrijaakasuna(tcuhepcoksilsisi,t)y.ang direspon • Kondisi kinerja suatu posisi = TDRs • Yang Harus Diperhatikan • Bteurtlierw-bauttiir respon dalam check list harus teliti, sehingga tidak ada tugas/tanggung jawab yang • Jawabannya bervariasi • ya / tidak • sedang dilakukan / belum selesai • selesai berapa % • selesai tgl / bulan / th • Kelebihan • Mudah dilakukan, bisa untuk berbagai posisi • Kelemahan • ukuran baku masih diperdebatkan, • Individu cenderung menilai dirinya positif, • pembuatan butir-butir pernyataan butuh waktu lama, • Muncul butir-butir yg bisa dijawab, ada pula yang tidak bisa dijawab



INDIVIDUAL… NARATIVES • Serangkaian pertanyaan yang jawabannya tidak terstruktur (open ended). • Kelebihan • Karyawan punya kebebasan untuk memperlihatkan keunggulannya dengan leluasa • Kelemahan • seringkali tidak ada ukuran tentang jumlah yang akurat • karyawan menggunakan ukuran-ukuran kualitas (‘fair’, ‘adequate’, ‘good’), karena tidak ada ukuran kuantitas yg pasti.

APAKAH PERMASALAHAN YANG MUNGKIN MUNCUL DALAM PENILAIAN KINERJA?

PERMASALAHAN DALAM PERFORMANCE APPRAISAL Severity error “pada umumnya…” sehingga cenderung menilai negatif, menilai di tengah, menilai buruk. “Semua orang pada umumnya pasti malas ketika siang hari”. halo effect penilaian seseorang berdasarkan pendapat pribadi secara sepintas/singkat, yang dipengaruhi oleh kesan pertama yang melekat pada orang yang dinilai. “Baju kurang rapi, kerjanya pasti tidak beres”

PERMASALAHAN DALAM PERFORMANCE APPRAISAL recency effect kesan belakangan lebih bagus daripada yang pertama penilai mendasarkan penilaiannya pada perilaku kerja yang paling akhir terjadi. causal attribution error cenderung memberi penilaian secara ekstrim bila hal yang dinilai adalah sifat dasar (bakat) bukan ability Bila seorang karyawan diketahui memiliki bakat seni, meski karyawan tersebut ditempatkan pada bidang Keuangan (yang telah dilandasi hasil assessment), Atasan (yang tentunya tahu peta kompetensi karyawannya) akan memperlakukannya seolah-olah karyawan tersebut tidak mampu bekerja dengan baik karena ketidaksesuaian bakatnya.

PERMASALAHAN DALAM PERFORMANCE APPRAISAL The Actor-Observer Bias  The Actor = sisi karyawan yang dinilai; melihat kegagalan disebabkan situasi  “Saya gagal karena memang kondisi kerja tidak mendukung diri saya untuk berhasil”  The Observer = sisi rater; melihat kegagalan yang dinilai karena personal factor yang bersangkutan.  “Saya rasa si X gagal karena memang dirinya tidak mampu bekerja di posisi yang dia sekarang ampu” Stereotype  Supervisor yg kekuasaannya besar, cenderung menilai karyawannya sangat negatif (Ia percaya karyawannya kemampuannya di bawah dirinya).  Perempuan, hamil, etnis minoritas, lansia, dan orang cacat lebih sering menerima stereotipe negatif. Si rater percaya mereka kaum Lemah, tidak mampu bekerja, membebani dll

HAL APA SAJA YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM PENILAIAN KINERJA?

EMPLOYEE SELECTION (& RECUITMENT) MODEL (Riggio, 2009) PREDICTOR A Criterion Job-Related Knowledge 3 PREDICTOR B Criterion Expertise 2 PREDICTOR C Criterion 1 Education Bacground PREDICTOR D Skills PREDICTOR E Physical Determinants

PERHATIKAN 4 HAL INI DALAM PA! 1. Criterion Relevance 2. Criterion Contamination 3. Criterion Deficiency 4. Criterion Usefulness

PERHATIKAN: CRITERION RELEVANCE! • pengukuran kinerja harus relevan dengan output kerja (sebagai salah satu aspek kerja yang diukur) • Perhatikan hasil analisis jabatan • tingkat perbedaan antara yang dikehendaki dari suatu posisi (TDRsideal) dengan yang dijalankan oleh pemegang jabatan (TDRsriil) • Contoh: • Kasir – kinerja berdasarkan pengetahuan tentang akuntasi, pengetahuan matematika, teliti, rapi, BUKAN tentang penampilan dalam berbusana • Public relation officer – kinerja berdasar kejelasan informasi yang disampaikan kepada customer, penampilan berbusana, BUKAN pengetahuan matematika.

PERHATIKAN : CRITERION CONTAMINATION! • Perhatikan hal-hal yang akan “meracuni”/mengganggu proses penilaian kerja • Bias penilaian • Bias Penilaian • Over estimate – Under estimate • Contoh: • karyawan diberi penilaian yang terlalu positif (baik sekali) oleh supervisor karena ia alumni universitas terkemuka (dianggap sangat pandai) (over estimate). • Manajer pemasaran kinerjanya diangap rendah karena tenaga sales yang dipimpin ternyata terlalu muda & kurang pengalaman (under estimate).

PERHATIKAN : CRITERION DEFICIENCY! • penilaian kinerja hendaknya menyeluruh, jangan hanya sepenggal- sepenggal saja. • Ingat kembali: JOB REQUIREMENTnya! • Contoh: • Kasir – kinerja diukur berdasarkan ketelitian & kerapian laporan saja, sedang pengetahuan akuntasi tidak diukur  Job requirement-nya menunjukkan adanya tugas untuk mengelola pembukuan/akuntansi secara sederhana.

PERHATIKAN : CRITERION USEFULLNESS! • penilaian kerja harus mudah dilakukan (efektif), tidak mahal (efisien), relevan terhadap Job Requirement-nya • Relevansi terhadap Job Requirement dapat diuji melalui: • penilai • karyawan yg sedang dinilai • manajemen organisasi