CASOS DE ÉXITO (HIERRO DEL RAYO)

Casos de Éxito ¿Y tu empresa?



CECADI Centro de Capacitación Digital ¿Debería una PYME considerar utilizar herramientas digitales de marketing para su crecimiento, así como lo hace una empresa con grandes recursos humanos, materiales y, sobre todo, financieros? En un ambiente donde las restricciones en los costos abundan, la necesidad de resultados a corto plazo es prioridad, el enfoque en la venta dicta las acciones y cualquier esfuerzo en construcción de marca es desechado, pareciera una locura presentar una oferta de servicios basada en herramientas digitales de marketing. Pero donde algunos ven problemas, otros ven oportunidades. Fue en este ambiente, convulso para algunos, pero desafiante para otros que el Centro de Capacitación Digital -CECADI- surgió con el objetivo de ofrecer a PYMES y emprendedores, las herramientas digitales de marketing que utilizan las grandes marcas, pero a un costo accesible. El mercado objetivo de CECADI está formado por PYMES y emprendedores; un sector de alto crecimiento en la economía nacional que, como cualquier otra empresa, requiere asesoría en productos y servicios en publicidad, pero que, como característica propia, sus recursos son destinados para las operaciones del día-a-día. En este enfoque de operación a corto plazo los presupuestos de marketing, si es que existen, son reducidos, por lo que las empresas no pueden “enamorar” a sus clientes y su presencia en el mercado gira alrededor del precio, y no de valores agregados a la marca; situación que las condena a sobrevivir en una guerra de commodities, siempre al borde de la desaparición. Sobra decir que, la construcción de marca sin inversión en su reconocimiento, es casi imposi- ble. Para aquellas pocas PYMES y emprendedores que tienen presupuesto, el destino de su uso suele ser reservado puesto que es un común denominador encontrar proveedores de servicios publicitarios que, bajo promesas de “herramientas digitales”, diseñan anuncios sin apego a una solución estratégi- ca para sus clientes, evidenciando una falta de conocimiento del tema y, sobre todo, una falta de preocupación genuina en las necesidades de quienes los han contratado. CECADI nació para cubrir esta necesidad al ser una fuente confiable de conocimiento digital para apoyar el crecimiento de PYMES y emprendedores por lo que su propuesta de valor es lograr una gestión integral de estrategias de marketing que impacten en generación de flujo de efectivo a corto plazo. El modelo de negocios de CECADI es conocido como business-to-business y gracias a la atención personalizada se han desarrollado campañas estratégi- cas altamente exitosas que han ganado el reconocimiento y fidelidad en sus clientes, al punto de haber incrementado notablemente su cartera de clientes.

CECADI les ha demostrado a sus clientes que, el adecuado uso de las herramientas digitales de marketing, les ofrece la posibilidad de competir al mismo nivel que las grandes marcas. No es un secreto que cualquier empresa tiene acceso a herramientas digitales de marketing. El secreto está en saber utilizarlas para lograr el impacto desea- do y en ese aspecto, CECADI se ha convertido en el aliado perfecto para sus clientes ya que, antes de presentar cualquier propuesta, el equipo se repite una y otra vez: “estrategias efectivas de marketing, no anuncios sin estrategia.” Juan Pablo Rivera, socio fundador de CECADI, siempre les recuerda a sus colaboradores que “para construir marcas exitosas, las ideas son tan valiosas como los recursos financieros” y en sus cursos de capacitación enseña a los participantes que “herramientas digitales de marketing ayudan a las empresas a obtener mejores resultados con una menor inversión, que la utilizada con herramientas tradicionales, por lo que su ROI es superior.” La experiencia de CECADI ha demostrado que cuarenta por ciento (40%) de las empresas reconoce el ahorro que se obtiene al utilizar las técnicas digitales de marketing para promocionar sus productos y servicios; así como que treinta por ciento (30%) manifiesta intención de destinar parte de su presupuesto de actividades tradicionales a actividades digitales. Las características competitivas del mercado donde participa CECADI son muy particulares y bien pueden ser tipificadas por una combinación entre alto crecimiento demostrado y alta confianza depositada. Con relación al alto crecimiento demostrado, se sabe que noventa y uno por ciento (91%) de los adultos siempre lleva consigo un celular; situación que se ha interpretado como una extensión del ser humano y que posibilita, como no lo había permiti- do ningún otro medio anteriormente, llegarle al corazón. Y con relación a la alta confianza depositada, se ha demostrado que noventa por ciento (90%) de los usuarios confía más en la opinión de otros usuarios que en la comunicación de la empresa. Estas características requieren que las estrategias propuestas por el equipo de CECADI promuevan conversaciones positivas en los canales idóneos al perfil de la marca para mostrar su cercanía para con su grupo objetivo, al tiempo que se interesan genuinamente en conocer y valorar su opinión. Es una realidad que el ambiente digital ha transformado al consumidor en donde el uso de herramientas como inbound marketing, buzz marketing, marketing de contenidos, entre otros (que provocan conversaciones favora- bles alrededor de la marca), se han vuelto clave para el crecimiento de las organizaciones. Y es por esta razón que CECADI, que conoce estas herramientas y el perfil de este nuevo consumidor, está llamada a desempeñar una función de apoyo vital para PYMES y empresarios por lo que, sin duda alguna, será referente para las nuevas generaciones en este segmento y tiene en puerta, un futuro muy promisorio que, no está por demás decir, ya comenzó a construir. cecadi centro de capacitación digital

Clínica Médica Especializada en Gastroenterología Corría el año 2003 cuando un joven profesional de la medicina, que regresaba al país, después de haber estudiado una subespecialidad en el extranjero, decidió que quería hacer algo diferente con sus conocimientos médicos. ¿La subespecialidad? Gastroentero- logía. La Clínica Médica Especializada en Gastroenterología abrió sus puertas en mayo de 2003 en un prestigioso edificio de clínicas médicas en zona 10 y fue fundada por el Dr. Luis Enrique Jerez González, un Médico y Cirujano especialista en Medicina Interna subespe- cialista en Gastroenterología, quien, adicionalmente a ser profesor universitario, también es conferencista internacional y autor de artículos científicos que han aparecido en revistas de reconocido prestigio médico, tales como Acta Gastroenterológica Latinoameri- cana y Boletín Oficial de Asociación Guatemalteca de Gastroenterología. Como todo comienzo, la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología tuvo obstácu- los que superar; no bastaba con tener los conocimientos científicos necesarios para atender las enfermedades propias del tubo digestivo, del hígado o del páncreas; era necesario desarrollar un modelo de negocios diferente al que presentaban las casi cuarenta clínicas que en ese momento existían y que atendía dicho segmento de mercado. Debido a que el producto había sido desarrollado y perfeccionado por más de trece años de continuos estudios y el precio estaba establecido de cierta manera por el mercado, los elementos críticos del modelo de negocios de la Clínica Médica Especializa- da en Gastroenterología giraban alrededor de la plaza y la promoción. La alta gerencia de la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología sabía que la selección del lugar era muy importante porque influiría en la percepción que los pacientes tendrían de los servicios y que contribuiría a la imagen que se deseaba proyectar. Se contemplaron varias opciones y la decisión no fue fácil, pero finalmente se optó por abrir la clínica en el sexto nivel de un prestigioso edificio de clínicas médicas en zona 10. Sin embargo, lanzar un producto o comenzar un servicio en un mercado ya atendido y altamente competitivo, no era fácil, por lo que los primeros meses fueron complicados y la alta gerencia de la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología entendió que no era suficiente tener un buen producto (en este caso, tener los conocimientos médicos apropiados) para gozar de una participación importante del mercado, y que había algo más que hacer. Dadas las condiciones del mercado y la etapa del ciclo de vida de la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología, se comenzaron a desarrollar estrategias de rentabili- dad pertenecientes al grupo que busca crecer la participación en mercados existentes, por lo que se decidió invertir para aumentar las ventas en mercados ya atendidos (estrate- gias del primer grupo), comenzando con la estrategia ofensiva para crecer la cuota del mercado (OIA). Esta estrategia se viabilizó con acciones tales como viajes al interior del país para dar a conocer el portafolio de servicios, así como con alianzas estratégicas con empresas aseguradoras para llegar a un gran mercado potencial. Y el esfuerzo rindió los beneficios esperados y mucho más. Con el paso del tiempo, el espacio físico para atender con excelencia a los pacientes, que cada vez se hacían presentes en mayor cantidad, se hizo insuficiente por lo que la Clínica Médica Especializa- da en Gastroenterología tenía que trasladarse a otro lugar, situación que debía ser manejada con el mayor de los cuidados para no afectar a los pacientes que ya se habían adquirido. Fue así como en el 2011 y después de una favorable negociación, que la clínica se trasladó al tercer nivel del mismo edificio, con lo cual se ganó más espacio para la atención personalizada, así como se facilitó el acceso a todos los pacientes.

La Clínica Médica Especializada en Gastroenterología está enfocada al paciente adulto y aunque se atienden pacientes con todo tipo de problemas gastrointestinales, incluyendo hepáticos y de páncreas, se enfoca en aquellos pacientes que presentan problemas de reflujo gastroesofágico, dispepsias y síndrome de intestino irritable (más comúnmente conocido como síndrome de colon irritable). De acuerdo a sus estadísticas internas, la mayor cantidad de pacientes atendidos han sido mujeres y todo el personal está orientado a que el paciente se sienta bien, a través de escucharlo asertivamente y lograr empatizar con él. Hoy en día, la misión de la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología es “ayudar a que adultos con padecimientos gastrointestinales recuperen su capacidad de sentirse bien a través de una atención personalizada e integral que abarca aspectos médicos, nutricionales y psicológicos.” ¿Por qué aspectos nutricionales? Porque se orienta al paciente acerca de los alimentos que debe evitar consumir para alcanzar la restauración de su salud de manera más rápida. ¿Por qué aspectos psicológicos? Porque es importante establecer las enfermeda- des que están ligadas a factores emocionales que está viviendo el paciente para hacerles ver que necesitan cambiar, siempre en beneficio de su salud. Para las situaciones en que lo amerite, se procede a remitirlos a un especialista. Los padecimientos gastrointestinales pueden ser causa de ausentismo laboral y, aunque no hay estadísticas de su prevalencia en el país, la cantidad de casos de infecciones gástricas ha sido documentada por los medios de comunicación, debido a las condicio- nes insalubres en que muchas comunidades viven. La Clínica Médica Especializada en Gastroenterología, que comenzó como un sueño a principios de 2003 se ha convertido en una referencia a nivel nacional e internacional; pacientes de Alemania, Argentina, Colombia, Corea del Sur, Costa Rica, Estados Unidos de América, Israel, México, Nicaragua, Portugal y Suecia, por decir solo algunos países, pueden dar fe de ello al haber sido tratados aquí. Pero no ha sido casualidad, ha sido el trabajo de un profesional apasionado por lo que hace, ya sea como profesor universitario o como conferencista internacional, que se mantiene constantemente actualizado de las terapéuticas, avances y procedimientos propios de su área de conocimiento. En palabras del Dr. Luis Jerez, “la mejor experiencia que podemos tener en la clínica es saber que las personas que nos consultan son referidas de pacientes que hemos visto con anterioridad, quienes quedaron tan satisfechos con los resultados del tratamiento que, aunque ya no regresaron para consulta, nos mantienen en sus mentes y nos refieren; ellos son nuestra mejor carta de presentación; como dicen los mercadólogos, son nuestros embajadores de marca.” Aunque el historial de vida de la Clínica Médica Especializada en Gastroenterología ya cuenta con muchos logros alcanzados, todavía tiene muchos por alcanzar ya que su historia apenas se ha comenzado a escribir y el tiempo confirmará que, en la receta para el éxito profesional, el trabajo realizado con pasión es un elemento fundamental. Clínica Médica Especializada en GASTROENTEROLOGIA

Fábrica de Empacadoras Automáticas Asteguieta Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” es una empresa dedicada al diseño, fabricación, venta y mante- nimiento de máquinas que envasan productos alimenticios y farmacéuticos, las cuales son ofrecidas al mercado nacional e internacional. La empresa nació en 1974 en San Salvador, El Salvador, donde operó durante algunos años, pero, debido a los problemas de gobierno y guerrilla, hubo que trasladarla a Guatemala, país de donde es originario su fundador, don Mario Asteguieta Luna. En Guatemala tiene 40 años de llevar a cabo sus operacio- nes, donde la constante ha sido la adaptación a las exigencias del mercado, las cuales van cambiando cada lustro debido a que se trata de uno altamente vanguardista y por demás, exigente. Empresas multinacionales como Procter & Gamble o Colgate, entre otras, son parte de su clientela, pero también se encuentra un mercado de micro empre- sarios que desean prosperar y hacen un esfuerzo por adquirir una máquina empacadora para automatizar su planta y garantizarle al consumidor final que el producto sea más homogéneo y sobre todo, que pueda producir de forma eficiente y rápida, lo que brinda la oportunidad de ingresar a nuevos merca- dos, tanto nacionales como internacionales. Una empacadora es una máquina que está diseñada para formar una bolsa, sellarla, llenarla con el peso adecuado y cerrarla de forma automática obteniendo hasta 140 bolsas por minuto (8,400 bolsas por hora). Envasa diversos productos en polvo, granulados, viscosos o bien líquidos en pesos desde 1 gramo hasta 25 kilos. Debido a que Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” crea el diseño de bolsa para cada máquina, el cliente puede pedir innovaciones en el empaque final de su producto, por ejemplo, se diseñaron bolsas con forma de almohada y otras en forma de sobre. Luego surgieron las bolsas con asa para facilitar su manipulación, bolsas prisma por su forma triangular, bolsas con forma de ladrillo (extrayendo el aire dentro de la bolsa), bolsas en forma de dona, que contienen café para percoladora, bolsas para té, refrescos y agua pura, entre otras. Durante estos años, la Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” ha experimentado competencia de diversa índole. Desde las empacadoras construidas en Alemania, España, Italia, Argentina y México; hasta las construi- das en China. Las primeras con altos estándares de calidad, pero con precios también muy superiores a los que el mercado estaba acostumbrado, por lo que no tuvieron mayor aceptación y su participación en el mercado es reducida. Sin embargo, las máquinas construidas en China eran otra historia en términos de precio, por lo que un sector del mercado las ha adquirido, sin saber que, el aparente ahorro de inversión, sería pagado en breve y con creces debido a que estas máquinas no ofrecen ni mantenimiento técnico ni repuestos en plaza por lo que, al momento de requerirlos, deberán hacer una importación directa y esperar alrededor de un mes, tiempo durante el cual, el proceso de produc- ción se paraliza ocasionándole grandes pérdidas ocultas al productor.

Sin saber los riesgos a los que se enfrentarían y guiados únicamente por el precio de lista de estas máquinas, algunas empresas las adquirieron y cuando se vieron en la necesidad de tener un técnico, llamaron a la Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” para solicitar el servicio de manteni- miento o reparación; situación que no era posible debido a la política de calidad de la empresa que consiste en dar servicio exclusivamente a sus máquinas; por lo que comenzaron a surgir los técnicos empíricos para este tipo de máquinas. Y en cuanto a los repuestos, ya no se traían desde el país de origen, sino que eran fabricados por talleres de torno o mecánica en general que lograban arreglar el desperfecto; o por lo menos, así lo creían los produc- tores. Con los inconvenientes que rodeaban al modelo de negocios de las máquinas de China, solventados (o por lo menos, así lo querían creen los productores), estas máquinas finalmente se habían convirtieron en una verdadera amenaza pues a pesar que estos técnicos no tenían la preparación adecuada, ni contaban con los repuestos idóneos, las empresas conseguían el soporte que deseaban; aunque este soporte comprometiera la calidad del producto final ofrecido. Ante esta situación, la alta dirección de la Fábrica de Empacadoras Automáti- cas “Asteguieta” desarrolló una estrategia de caníbal para hacer frente a las máquinas de China y creó la máquina Empak. El propósito era ofrecer al sector interesado en precio bajo, una máquina guatemalteca con soporte, servicio y mantenimiento de primera inmediato. La máquina Empak poseía las mismas funciones que la máquina líder Asteguieta, solo que era un poco más lenta y la alta dirección de la Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” manejaba a discreción el precio de la máquina Empak, subiéndolo o bajándolo, según era el precio de las máquinas de China, con el fin que el mercado que buscaba precio, prefiriera esta máqui- na. El éxito de la estrategia caníbal, implementada por la alta dirección de la Fábrica de Empacadoras Automáticas “Asteguieta” le permitió recuperar la porción de mercado que estaba interesada en otros atributos que no corres- pondían a su marca líder y demuestra que hay que adaptar la oferta a las demandas del mercado; situación que, aunada a las decisiones estratégicas que se han tomado durante su existencia, le permiten decir con profunda satisfacción que posee clientes con máquinas con más de 40 años de trabajo y que seguirán trabajando en beneficio de sus clientes y del mercado. Asteguieta FÁBRICA DE EMPACADORAS AUTOMÁTICAS

Instituto Guatemalteco de Turismo INGUAT El Instituto Guatemalteco de Turismo -INGUAT- es una entidad estatal descentralizada cuyo principal objetivo es promocionar el país como destino turístico y generar movimiento económico a los diferentes lugares donde se benefician principal- mente las comunidades del interior del país. Guatemala cuenta con destinos turísticos importantes que son atractivos reconocidos a nivel mundial, que han sido adecuados y acondicionados para la visita frecuente de los turistas, pero también hay algunos otros destinos que los turistas internos pueden gozar y que han sido recientemente adecuados para su acceso y su conocimiento es poco debido a la poca difusión que se les había dado. Tomando en cuenta todos los aspectos que se tenían a favor y en contra en cuanto al mercado turístico, se decidió hacer un esfuerzo publicitario que diera a conocer todo el esfuerzo que el INGUAT ha realizado a favor de que Guate- mala tenga más destinos turísticos y se dé a conocer la belleza de nuestro país. La campaña publicitaria inició en octubre de 2016 bajo la estrategia que se basa en que Guatemala es un lugar muy bello, lleno de paisajes que habían sido guardados por muchos años, conservando una belleza inigualable y que junto a ellos existen pequeños relatos, anécdotas e incluso datos que cada sitio turístico guarda y que son muy interesantes e importantes de conocer. Por lo que se quiso hacer el esfuerzo publicitario, dando a conocer todos estos lugares y sus datos únicos para que las personas conozcan mejor a Guatema- la y que dio como resultado el lema de campaña sombrilla denominada Guate- mala es el secreto. Esta campaña se ha difundido tanto en medios tradiciona- les como en medios digitales y redes sociales además de tener exposición tanto en la Ciudad de Guatemala como en todos los departamentos del país. La estrategia de comunicación se trabajó en varias etapas secuenciales, dejando evolucionar de mejor manera el concepto y donde cada una ha tenido un tiempo debido de exposición. Cada una de estas etapas se detallan a continuación. Queremos contarte un secreto. Esta fue la primera etapa de la campaña y fue principalmente una campaña de expectativa que se transmitió con mensajes cortos y muy concisos que solo invitaban al espectador a que pronto se les contaría un secreto. La forma visual de esta campaña presentaba un güipil de manera completa donde solo se lograba ver un rostro al centro, quien era la persona que invita a conocer este secreto. Guatemala es el secreto, no se lo digas a nadie. Luego de la etapa de expecta- tiva, se realizó el lanzamiento de la campaña que se aunó a varios esfuerzos, así como una conferencia de prensa a todos los medios de comunicación. Esta etapa iniciaba de la misma manera como habíamos dejado al espectador, con ese rostro al medio de un güipil, pero en esta ocasión la persona se hacía a un lado y se descubrían varias tomas de diferentes destinos de Guatemala. Con una redacción un poco más poética se contaban aspectos de cada lugar y se hacían referencias de las características de cada lugar y luego al finalizar se cerraba con la frase “No se lo digas a nadie” aumentando así la curiosidad del espectador y apelando un poco a la psicología inversa ya que como humanos tendemos a dar a conocer todo aquello que es nuevo para nosotros.

Guatemala es el secreto, ahora que lo sabes, ¡cuéntalo! Luego de exponer masivamente y con mucho éxito el inicio de la campaña publicitaria, se dio paso a invitar a las personas a compartir esos secretos de los cuales se habían enterado. Esta es la fase que menos exposición tuvo, pero fue el eslabón perfecto para empezar con la siguiente fase que sería de una importante magnitud. Guatemala es el secreto, ¡disfrútala! Luego de ver que las personas recibieron de buena manera todas las fases anteriores a la campaña y con el preámbulo de compartir los secretos, se pasó de una campaña de conocimiento a una campaña más enfocada a tomar acción y adjuntar verbos de acción a la frase de campaña; además de esto, se cambió la redacción de los textos que acompañaban las piezas gráficas y audiovisuales, llevando a los espectadores mensajes enfocados en datos interesantes y menos poéticos que brindasen información relevante de los destinos expuestos. Bajo esta misma sombrilla se trabajaron esfuerzos en exponer algunas necesidades como campañas tácticas que cubrieran eventos, tales como los feriados extensos donde los turistas contaban con hasta 3 días de asueto, también campañas promocio- nando la gastronomía del país, otra enfocada a jóvenes con actividades extremas o deportes y experiencias, así como avisos que serían dirigidos a familias, solo por mencionar algunos. Guatemala es el secreto, ¡explórala! Esta fase de la campaña se enfoca en explorar más a fondo Guatemala y buscar esas experiencias únicas de manera vivencial, que, para poder transmitir este sentimiento, el diseño de las piezas se ha modificado incorporando el uso de dos fotografías, una que muestra la belleza del destino y la otra con elemento humano teniendo interac- ción con el sitio promocionado. A julio de 2018, esta campaña lleva dos años al aire y durante este tiempo, se ha podido ver el crecimiento de algunos destinos que se han vuelto importan- tes en algunas áreas del país, gracias a que las personas han podido enterar- se de la belleza de estos lugares que eran un secreto muy bien guardado en el pasado. El impacto de la campaña Guatemala es el secreto se puede dimensionar al saber que el promedio de visitas al interior del país aumentó en 1.3% así como la derrama económica que ha dejado, superó los 14 millones de dólares estadounidenses. También es satisfactorio que las personas han llegado a conocer, recordar y entender la esencia de esta campaña. Hoy los guatemaltecos conocen mejor su país gracias a que Guatemala ha tenido la oportunidad de darse a conocer un poco más con esta campaña que, más allá de ser una campaña publicitaria, es la recomendación que el INGUAT le hace a toda persona a vivir la experiencia de lo que es Guatemala.

Innovare ¿Qué se puede hacer cuando un proveedor presta un mal servicio, no se involucra en las necesidades del usuario, y termina siendo un problema más que una solución? Simple, descifre el mapa de inconvenientes del cliente y conviértase en el proveedor que hace el trabajo con excelencia; el mercado lo agradecerá y recompensará grandemente. Ese era el escenario que un par de jóvenes ingenieros en sistemas habían vivido en las grandes empresas de los sectores de consumo y telecomunica- ciones en que trabajaron. Sus proveedores de servicios de informática se habían convertido en verdaderas agencias de colocación de su respectivo personal, pero que en nada contribuían a solucionar los problemas para los cuales habían sido contratados. Incómodos con tal situación, decidieron terminar sus respectivas relaciones laborales en las grandes empresas para hacer trabajos de consultoría con estándares de excelencia. Sus primeros trabajos consistieron en desarrollo de sistemas para gestión administrativa, financiera y contable. Pero fue el desarro- llo de una aplicación la que los convenció de sus capacidades profesionales y los motivó a fundar una empresa a la que llegarían a nombrar Innovare. La aplicación consistía en darle a los usuarios de uno de los bancos más grandes del país una forma amigable de autoservicio desde un teléfono celular o dispositivo móvil con lo cual, el cuentahabiente no necesitaría ir a la agencia a realizar la mayoría de trámites convencionales. Los futuros fundadores de Innovare se encargaron de desarrollar el diseño y arquitectura de balanceo de carga para soportar la cantidad de los usuarios de la aplicación. En su momen- to, las altas autoridades del banco estaban reacias en apoyar este proyecto, porque creían que sus cuentahabientes no la iban a usar, pero al poco tiempo de ser lanzada al mercado, pasó a ser uno de los canales de transacciones más usados por los cuentahabientes de este banco. En ese momento vieron que a un futuro cercano podían llevar a las empresas la tecnología que actualmente es poco conocida para que les sirva en la generación y administración de la información para toma de decisiones rentables. Y no se tratataba solamente de aplicaciones, sino de inteligencia artificial (artificial intelligence -AI), cadena de bloques (blockchain) e interac- ción humano-máquina. Innovare nació en el año 2017, sus oficinas están estratégicamente ubicadas en una reconocida área de clúster tecnológico de Ciudad de Guatemala y su nombre responde al espíritu de sus fundadores, que deseaban acercar a las empresas la posibilidad de acceder a verdadera innovación tecnológica con resultados medibles. Boris Aguilar, socio fundador de Innovare, explica que “en la inteligencia artificial se capturan grandes volúmenes de datos (big data) de los usuarios y se aprovecha esa información para generar nuevos satisfactores con lo que se está aprendiendo. Por lo tanto, hay aprendizaje en los procesos y en la informa- ción que se genera (estacionalidad, ubicaciones, etc.) y permite predecir tendencias. En toda negociación se necesita de un tercero para que valide la transacción, por lo que el poder sobre esa negociación lo tiene el tercero. Con

la cadena de bloques se busca reducir la dependencia de un tercero para la validación de la transacción y el poder está distribuido en una serie de compu- tadoras que no se pueden alterar. Sobre esta tecnología se construyeron Bitcoin, Ethereum, Criptokitties, entre otros. La interacción humano-máquina busca facilitar la interacción ente el humano y la máquina, es el internet de las cosas (internet of things -IoT) llevada a una mayor expresión para conocimiento del mercado y toma de decisiones casi personalizadas.” Innovare dista mucho de ser una empresa de software como las que actual- mente hay en el mercado, que han sucumbido ante la tentación de ofrecer todo tipo de productos y soluciones a sus clientes, pero que se quedan incom- pletas en dicho esfuerzo. Tiene perfectamente definido su objetivo empresarial y su mercado objetivo está constituido por empresas con operaciones a nivel nacional y multinacional en industrias de telecomunicaciones, agroindustria y retail multi sucursal, para quienes ha desarrollado su portafolio de productos y servicios en función de los beneficios que le significarán a sus clientes ya que en su propuesta de negocios se contemplan no solamente los aspectos racionales, sino también los emocionales de su grupo objetivo. El primer cliente de Innovare fue una empresa chilena dedicada a realizar estudios de mercado a quien le desarrollaron el software para analizar la información que se capturaba de una red social orientada a conocer los hábitos de compra y de consumo de las madres en toda Latinoamérica. El modelo de negocios de Innovare es conocido como business-to-business y utiliza la red profesional LinkedIn y referencias profesionales para contactar a las empresas y hacerles la presentación de su portafolio de productos y servicios y, sobre todo, de los beneficios que la empresa podría obtener al hacer uso de ellos. Rubén Quintana, socio fundador de Innovare recuerda que “uno de los mayores retos que tuvimos al comenzar fue atrevernos a hacerlo, aunque tenemos amplios conocimientos en tecnología e informática, había otras áreas que no dominábamos por lo que rápidamente tuvimos que buscar apoyo en expertos, tales como asesorías en área comercial. Teníamos que prepararnos al cien por ciento ya que, en este negocio, lo que el cliente valora es el servicio proactivo.” La misión de Innovare es “ayudamos a los gerentes, directivos y propietarios de empresas a sentirse tranquilos y entusiasmados con las posibilidades de sus negocios, automatizando procesos importantes, que de otra forma pudieran ser muy caros y repetitivos provocando una mejor rentabilidad, control y flujo oportuno de información en las empresas a través del uso de la tecnología que proveemos” y, al haber descifrado el mapa de inconvenientes al que se enfrentaban los usuarios de proveedores de servicios de informática, creó una demanda basada en un portafolio irresistible para sus clientes. ¿El resultado? Una empresa con magnetismo que, con poco tiempo de existencia, ya ha atraído la atención del mercado, que logró encender una gran chispa y que dará muchas cosas positivas de qué hablar en la industria.

Pacific Fins Resort & Marina es un hotel boutique con villas y suites privadas localizado en el lugar de pesca más productivo del mundo que ofrece paquetes de pesca todo incluido con cenas a la carta de nivel cinco estrellas, barra libre y servicio totalmente personalizado. Guatemala es considerada a nivel mundial como el mejor destino para la pesca deportiva del pez vela. De acuerdo con investigaciones del equipo de la Facultad de Ciencias Marinas Rosenthal de la Universidad de Miami, la concentración de oxígeno en el Océano Pacífico del país se encuentra en un nivel poco profundo, lo que permite que las especies naden más cerca de la superficie, por lo que, en estas costas, se poseen los récords mundiales de pesca convencional y de mayor cantidad de peces vela liberados en un solo día; muy por encima de los registrados en otros lugares como Cabo San Lucas (México), Costa Rica y Panamá. El modelo de negocio de Pacific Fins Resort & Marina está comprendido en lo que se conoce como turismo de deportes, en su modalidad de pesca deporti- va y su grupo objetivo primario está compuesto por estadounidenses amantes de la pesca deportiva, de alto perfil educacional, social y económico, cuyo gasto promedio en un viaje de esta naturaleza es USD 1,000.00 al día, con una estadía promedio de cuatro noches y tres días en el país. Les gusta viajar en grupos entre tres a cuatro personas y en su mayoría (85%) hacen sus reservas de viaje de manera personal, por lo que son altamente conocedores del tema. Desafortunadamente, la imagen internacional del país no permite que el viaje sea de naturaleza familiar. Desde que inició operaciones, hace 10 años, la alta gerencia de Pacific Fins Resort & Marina se propuso como meta consentir al cliente en su viaje por lo que sus instalaciones, flota y marina están diseñadas para darle a sus huéspe- des una experiencia del más alto nivel. Tanto el personal de mar, como el personal de tierra, tienen amplia experiencia y están comprometidos con el mejor servicio. La temporada alta de ocupación está comprendida de noviembre a abril, puesto que está totalmente relacionada al pique del pez vela el cual, si bien es cierto es generoso durante todo el año, durante esos meses se incrementa de manera excepcional. Como indicado anteriormente, el mercado objetivo primario está localizado en los Estados Unidos de América y según la American Sportfishing Association (ASA), en el 2017 habían 48,000,000 de pescadores registrados en aquel país, de los cuales, 8,000,000 pescan fuera de sus fronteras por lo menos, una vez al año. Centroamérica recibe la visita de 400,000 de estos pescadores, pero no más de 5,000 visitan Guatemala en un año.

Por lo tanto, la estrategia comercial de Pacific Fins Resort & Marina está dirigida hacia ese país y su principal objetivo es generar confianza para que programen su viaje de pesca a Guatemala. Y para ello, su promoción gira alrededor de dos ejes igualmente importantes. El primero consiste en la recomendación, la cual queda plasmada en los testimoniales de expertos en pesca (escritores y líderes de opinión) y de clientes que son publicadas en revistas especializadas. El segundo consiste en la constante actualización de los resultados diarios de pesca en sus medios de comunicación social. Cobra vital importancia en la promoción una Website con presencia impecable, el manejo de SEO, la utilización inteligente de keywords y el uso racional de Google Ads. La alta gerencia de Pacific Fins Resort & Marina concluyó que las característi- cas de su grupo objetivo primario hacían que las ofertas de precios no le fueran atractivas, por lo que han desarrollado promociones en otras áreas, dentro de las que destacan el compromiso de repetir el viaje si no se cumplen las expec- tativas de piques ofrecidos; situación que, vale decir, nunca se ha dado. También abrió una oficina en aquel país con la que establece contacto directo con el mercado para orientarlo desde el inicio del viaje del cliente. Otro aspecto muy importante y que le ha valido reconocimiento a nivel interna- cional ha sido su compromiso con el turismo sostenible a través de su lideraz- go en la “Comisión Nacional para la Protección de Pez Vela”. Niels Erichsen, presidente de Pacific Fins Resort & Marina indica que “somos el destino y operador que se preocupa por la continuidad del recurso en el tiempo.” Como se puede apreciar, la oferta de servicios que puedan brindar otros destinos y operadores a nivel internacional no es motivo de competencia para Pacific Fins Resort & Marina. Su valladar está en la imagen internacional del país y en su infraestructura. Para el 2020, se tiene contemplado haber concretado alianzas estratégicas con personalidades de renombre internacional, así como con marcas de reconocimiento mundial en el ámbito de la pesca deportiva y con entidades que han desarrollado mecanismos de certificación internacional. El éxito de la estrategia de negocios delineada por la alta gerencia de Pacific Fins Restort & Marina se refleja en que 80% de sus clientes los frecuentan año con año, por lo que su gran desafío es atraer el segmento de pescadores estadounidenses que pescan fuera de sus fronteras pero que no ha venido a Guatemala, a pesar de la imagen internacional poco favorable del país.

PRODIPASA ¿Cómo puede una empresa nacional ingresar a un mercado altamente competiti- vo, donde hay participantes con presencia mundial, algunos, con más de cien años de existencia; y en menos de diez años convertirse en un referente para sus clientes? PRODIPASA fue fundada en 2009 como respuesta a la gran necesidad que tenían las empresas de las industrias de alimentos y farmacéuticas de contar con proveedores profesionales para asesorarlos en materia de fortificación de sus productos finales con vitaminas y minerales. En sus inicios, PRODIPASA se enfocó en el diseño personalizado y producción de premezclas para la fortificación de alimentos como leche, pan, galletas y pastas, entre otros. Las premezclas eran diseñadas en función de las expectativas de etiquetado nutricional de cada cliente, tomando como base, la matriz nutricional inicial del producto a fortificar. Pero su trabajo no terminaba ahí. También se le indicaba al cliente el momento que debería añadirse la premezcla en su ciclo de manufactura y la cantidad en función de su lote de producción. Las premezclas eran elaboradas con minerales aminoquelados los cuales, presentan grandes bondades sobre las fuentes tradicionales de minerales, pero las solicitudes de sus clientes los motivaron a ampliar su portafolio de minerales y hoy en día el compra- dor tiene la opción de decidir la fuente de mineral que desea en su premezcla. Desde la fundación de PRODIPASA, la alta gerencia estableció como valores de la empresa a la calidad, la lealtad, la honestidad, la responsabilidad y el trabajo en equipo; valores que fueron bien acogidos por sus colaboradores y que en poco tiempo dieron su fruto. Con apenas un par de años de existencia, las premezclas de PRODIPASA ya se estaban usando en varios productos con presencia en la región centroamericana. Aunque la alta gerencia se mostró muy satisfecha con los resultados alcanzados en ese lapso de tiempo, también, estaba consciente que había mucho camino por recorrer para consolidar a la empresa en el mercado; consolidación que sabía que giraría alrededor de poseer una marca o un producto propio. Fue así como, en su intención por desarrollar un producto con marca propia, la alta gerencia de PRODIPASA se encontró con los resultados de la Encuesta Nacional de Micronutrientes, ENMICRON 2009-2010, en donde se indicaba, entre otros aspectos, que la prevalencia de la deficiencia de zinc y de hierro es severa en todas las regiones del país, tanto en el área urbana (24.8% y 22.6%, respecti- vamente) como rural (41.8% y 54.3%, respectivamente), por lo que representa un problema severo de salud pública; lo que les llevó a concluir que la falta de alimentos ricos en nutrientes en la dieta de los niños y niñas, así como la gran cantidad de vitaminas y minerales que necesitan para hacer frente a su rápido crecimiento y desarrollo, representaba un mercado que necesitaba ser atendido. ¿Y qué mejor forma de hacerlo que a través de complementar la alimentación con un sobre de micronutrientes que contuviera una premezcla de vitaminas y minera- les en polvo para mezclarse fácilmente con la comida, fortificándola de una manera rápida e innovadora puesto que no requiere cambio en el régimen alimen- ticio habitual de lactante?

De esta manera surgió Prodipitas, que es un producto diseñado especialmente para niños de 6 meses en adelante que presenten baja talla, bajo peso, falta de apetito, anemia o que la dieta no esté cubriendo sus requerimientos nutricionales. Prodipitas contiene Vitamina A, Vitamina B1, Vitamina B2, Vitamina B3, Vitamina B6, Vitamina B9, Vitamina B12, Vitamina C, Vitamina D, Vitamina E5, Hierro, Cobre, Selenio, Yodo y Zinc que ayudan en el crecimiento físico y mental de los lactantes y niños. Dentro de las múltiples bondades de Prodipitas, está su forma de uso, puesto que solo requiere espolvorear el contenido de un sobre en una pequeña porción de comida blanda o semiblanda, justo antes de servirse. Lo único que los padres o adultos responsables deben observar, es que la comida esté lista para dársela al niño, o sea, hay que evitar calentar nuevamente la comida y tampoco agregarla en alimentos líquidos como sopas, jugos, refrescos o leche ya que se formarán grumos y no se disolverá adecuadamente. Prodipitas se comercializa en caja con 30 sobres de 1 gramo cada uno y se debe consumir un sobre a diario. Hoy en día, PRODIPASA opera integralmente un modelo de negocios business-to-business, cuya ventaja diferenciadora la ha construido gracias al excelente servicio, precios competitivos, productos premium y asistencia técnica que ofrece en cada momento a sus clientes, quienes los han sabido recompensar con su preferencia. En la actualidad, el portafolio de productos de PRODIPASA lo forman premezclas de vitaminas y minerales para la industria de alimentos (bebidas hidratantes y energizantes, bebidas nutricionales, productos cárnicos, harinas, productos lácteos, productos de panadería, bebidas funcionales, jugos y refrescos, alimen- tos infantiles, frijoles y otros productos alimenticios y complementos/suplementos nutricionales), vitaminas para la industria de alimentos, minerales para la industria de alimentos (aminoquelados y otras fuentes), sobres de micronutrientes y por supuesto, Prodipitas. Aunque el lanzamiento de Prodipitas ha sido un éxito desde la perspectiva comer- cial para PRODIPASA y le ha comenzado a trazar su camino hacia su consolida- ción empresarial; la gran satisfacción que la alta gerencia tiene es saber que están contribuyendo con la disminución de un problema de salud y que los padres o adultos responsables que incluyan a Prodipitas en la ingesta diaria de los niños y niñas, les estarán asegurando un crecimiento físico y mental, así como mejores opciones para su futuro integral. Esta doble satisfacción para PRODIPASA no es más que el resultado natural de tener muy clara su razón de ser, la cual está reflejada en su misión: “Brindar soluciones nutricionales confiables a la industria de alimentos de América Latina y el Caribe, a través de proveerles materias primas de excelente calidad, asistencia técnica oportuna y óptimos servicios, así como mejorar la nutrición de la población que consume nuestros complementos nutricionales.” Definitivamente, PRODIPASA es la mejor opción en fortificación de alimentos, por un futuro mejor.

PyC Papeles y Consumibles, S.A. Papeles y Consumibles, S.A. -PyC- es una empresa que participa en un merca- do de commodities, pero, para sus clientes, sus productos distan mucho de serlo y se refieren a ellos como “los quiero, los necesito.” ¿Cómo ha sido posible? ¿Cómo una empresa que participa en un mercado tan competitivo puede lograr diferenciarse? PyC es una empresa guatemalteca dedicada a proveer suministros al mercado corporativo de Ciudad de Guatemala y sus alrededores y que hoy en día atiende una cartera de más de 200 clientes con un amplio portafolio de productos que va desde cartuchos de tintas para impresoras y rollos de papel para punto de venta, hasta UPS y equipo de cómputo. Debido a que PyC opera en un modelo de negocios business-to-business, sus esfuerzos están orientados a proveer sus productos en tiempos exactos para que las operaciones de sus clientes no se detengan. PyC fue fundada en 1997, con el objetivo de suplir a las empresas de suminis- tros básicos como cartuchos de tinta, toners y resmas de papel. En sus inicios, sus operaciones eran realizadas desde una pequeña sala en la casa materna del fundador, quien se encargaba, con la ayuda de una hermana, de tomar pedidos, comprar suministros en empresas locales, facturarlos, entregarlos y cobrarlos; o sea, de toda la operación. Su mercado objetivo eran empresas pequeñas de Ciudad de Guatemala que tuvieran un promedio de diez empleados, debido a que presentaban requisi- ciones accesibles en términos de cantidad y de facturación. Los primeros años transcurrieron entre los vaivenes propios de una empresa que está conociendo al mercado y que está siendo conocida por él, por lo que sobra decir que PyC se sentía cómoda desarrollando su segmento de merca- do. Sin embargo, esta situación estaría a punto de cambiar. Empresas de mayor porte se vieron interesadas en adquirir sus suministros con PyC pero, para que esto fuera una realidad, sería necesario ampliar el portafo- lio de productos y mejorar los precios de venta. La alta gerencia de PyC estaba consciente que lo anterior implicaba tomar decisiones estratégicas. Si lo hacían correctamente, podrían atender a un nuevo segmento de mercado y también podrían trasladar esos beneficios al mercado actual. Pero si no lo hacían correctamente, habría grandes pérdidas, tal vez tan grandes que habría que cerrar el negocio. Estas decisiones estratégicas giraban alrededor de expandir su cartera de proveedores locales, pero, sobre todo, de buscar proveedores internacionales que les permitieran ampliar su portafolio de productos y mejorar sus márgenes para competir en el nuevo segmento de mercado. Analizados los puntos a favor y en contra de esta decisión, para la alta gerencia estaba claro lo que se tenía que hacer y fue así que PyC realizó sus primeras importaciones desde Miami. Ahora contaba con un inventario más amplio y con mejores condiciones en precio, por lo que podía presentar una oferta sin precedente a sus segmentos, tanto al actual como al nuevo.

Las ventas no se hicieron esperar y PyC se convirtió en referente a nivel nacional como proveedor de cartuchos de tinta, toners y resmas de papel. Pero todavía había mucho por hacer porque se reconocía que había una demanda insatisfecha, un espacio que iba más allá de sus actuales productos. Nuevamente, la alta gerencia de PyC se dio a la tarea de buscar nuevos proveedores en Estados Unidos y en México, pero esta vez, para introducir a su portafolio de productos rollos de papel para punto de venta. Y lo logró. PyC podía ofrecer un suministro considerado como de necesidad principal en todo negocio que genera venta en el mostrador por lo que su aceptación fue inmediata y la cantidad de clientes, así como el volumen de compra por cada cliente, aumentó debido a un portafolio de productos más amplio y competiti- vo. Lastimosamente las prácticas desleales de algunos competidores, reflejadas en precios de venta inauditos, hicieron que los márgenes de los cartuchos de tinta y toners se vieran seriamente afectados, al punto de dejar de mostrar rentabilidad, por lo que seguir importando ya no era una opción y se decidió por realizar compras locales más pequeñas para clientes específicos. El objetivo era claro, menor margen de ganancia, pero a un menor costo de operación. De nuevo, PyC necesitaba incrementar su cartera de productos y aunque en esta vez, la decisión tenía que ver con un producto que, de incluirlo en su portafolio, le podría significar a sus clientes un ahorro de hasta 60% en su compra, se trataba de un producto poco conocido en nuestro medio y que, para su comercialización, la alta gerencia estaba consciente que tendría que romper paradigmas. Este nuevo producto eran computadoras reformadas. Las computadoras serían reacondicionadas en las instalaciones de PyC, en donde las partes defectuosas serían cambiadas, las partes físicas retocadas y finalmente serían empacadas en cajas individuales para asegurar la experien- cia de compra de los clientes. El éxito de este producto permitió desarrollar con Microsoft una alianza estraté- gica sin precedente en América Central. Con la compra de esta computadora, los clientes puedan optar por una licencia de dicho proveedor por un cuarto de su precio en el mercado. Desde sus inicios, PyC ha demostrado tener una visión clara: “Ser una empre- sa líder a nivel nacional con presencia en el mercado centroamericano, comer- cializando soluciones únicas, enlazando a fabricantes con clientes con productos y marcas exclusivas, agradando a Dios con todos nuestros actos.” Y desde que fue elaborada, esta visión ha guiado a la alta gerencia en todas sus decisiones estratégicas. Pero definitivamente, el legado más importante para las nuevas generaciones administrativas de PyC es ver que las decisio- nes que la alta gerencia ha tomado, han sido siempre puestas en las manos de Dios. Al continuar de esta manera, PyC tendrá un futuro asegurado en las mejores manos.

SOLUSERSA Soluciones y Servicios, S.A. Soluciones y Servicios, S.A. -SOLUSERSA- es una empresa líder en el merca- do centroamericano en proveer servicios de outsourcing de personal con capital humano confiable y capacitado. En el año 1979 se estableció la empresa MIMSA con el objetivo de distribuir maquinaria y productos químicos para limpieza profesional. Aunque en sus inicios no se contemplaba la aplicación de estos productos ni el servicio de limpieza, las múltiples solicitudes de los clientes provocaron que, poco a poco, se fueran incluyendo en el portafolio comercial y a finales de la década de 1980, estos rubros ya se habían convertido en unidades estratégicas importan- tes para la empresa, motivando a la creación de una división con la que se atendían de manera exclusiva estos requerimientos. Tal fue el éxito alcanzado que, en el año 1993, dejó de ser una división de la empresa para constituirse en Solusersa, la empresa de la corporación especializada en el outsourcing de trabajos de mantenimiento y otras labores operativas. SOLUSERSA se ha convertido en un referente en el mercado centroamericano gracias también al soporte internacional de las mejores marcas extranjeras en equipos e insumos con los que brindan sus servicios con altos estándares de calidad y es un sinónimo de solidez financiera al honrar de manera puntual y exacta el pago a sus colaboradores y proveedores. En el año 2012 la alta gerencia de SOLUSERSA observó que, con el crecimien- to de las ventas y respectivo aumento en participación del mercado, también estaban aumentando las quejas y los reclamos de los clientes. Al analizar la situación se pudo establecer que las quejas estaban orientadas a dos áreas muy diferentes entre sí; una era la exigencia por mejoras en la supervisión de los proyectos y la otra era por obtener precios más bajos en los servicios adquiridos. La alta gerencia percibió que estaba atendiendo a dos segmentos de merca- do completamente diferentes y que, de seguir así, las quejas serían tantas que terminarían por abrumar las decisiones gerenciales y acabarían por asfixiar la operación comercial. ¿Qué había que hacer? ¿Competir a base de costos o competir a base de una singularidad percibida? Era claro para la alta gerencia que ese momento era clave y que la decisión que se tomara, repercutiría en todo el accionar de la empresa, tanto a corto, como a mediano y sobre todo a largo plazo puesto que implicaba concentrar los esfuerzos en un segmento de mercado; el problema era que, al hacerlo, automáticamente el otro segmento estaría fuera del accionar comercial de Solusersa, por lo que las ventas en el corto plazo se podrían ver reducidas dramáticamente, haciendo así, más compleja la situación. La decisión estratégica que la alta gerencia iba a tomar estaría en función de lo que se quería que SOLUSERSA fuera a largo plazo ya que todas las acciones que se harían, los esfuerzos y los recursos que se invertirían a partir de ese momento, estarían alineados a esa decisión. Después de un cuidadoso análisis, la alta gerencia de SOLUSERSA resolvió competir a base de una singularidad percibida y a partir de ese momento, su modelo de negocios fue estructurado para que dicha singularidad fuera, no solamente percibida, sino, sobre todo, relevante en el segmento de mercado

que, de manera intencional, se decidió satisfacer. Toda la empresa se organi- zó para dar un servicio que sobrepasase las expectativas, situación que fue notoria y bien recibida por los clientes. Contrariamente a lo que podría pensarse después de haberse enfrentado a una situación como esta y haber tomado dicha decisión, las ventas netas de Solusersa aumentaron considerablemente al año siguiente; en otras palabras, al reducir su universo, se obtuvieron más ventas rentables. Alineado con esa estrategia la alta gerencia decidió invertir para obtener la certificación ISO 9001:2015 en algunos de sus procesos clave, situación que posteriormente fue ampliada a los procedimientos de comercialización de servicios, en reclutamiento, selección, contratación y supervisión del servicio por lo que SOLUSERSA es reconocida en el mercado como una empresa con un nivel de eficiencia, profesionalismo y calidad muy superior a la de la compe- tencia. Gozando al día de hoy de un portafolio de clientes bastante sólido al ser líder en el mercado de outsourcing en Guatemala y con operaciones a nivel regional, la junta directiva de SOLUSERSA recuerda los puntos que fueron clave para conseguir este éxito empresarial. Todos coinciden en los siguien- tes: En primer lugar, la definición del segmento de mercado que se deseaba atender, dejando de lado el crecimiento acelerado genérico, enfocándose en un crecimiento fuerte pero ordenado, que permitiera ser fiel a su estrategia de posicionamiento, como una empresa distinta al resto, con capacidad de generar valor en sus clientes a través del mejoramiento de procesos de trabajo, con personal calificado y una fuerte estructura de supervisión y capacitación. Y, en segundo lugar, la creación y perfeccionamiento de una cultura de servicio, enfoque en estándares y servicios claramente definidos y alineados con una estrategia corporativa, que ha permitido llevar a los colaboradores a un nivel de desarrollo integral, tanto en técnicas operativas como en su comportamiento y conductas. Hoy en día, con 25 años de experiencia en el mercado, y gracias a la decisión estratégica que se tomó en el año 2012, SOLUSERSA es una empresa con presencia en toda la región centroamericana a través de oficinas propias donde trabajan más de 6,000 personas ofreciendo servicios de limpieza, personal para impulso, colocación y promoción de marcas y actividades BTL (por sus siglas en inglés para below the line), personal para procesos producti- vos reclutamiento y selección de capital humano (desde posiciones operativas hasta posiciones ejecutivas), servicio de jardinería, mensajería y administra- ción de planillas. No importa si el entorno socioeconómico es favorable o turbulento, las decisio- nes estratégicas marcan el destino de una empresa y el de SOLUSERSA está trazado para seguir siendo una empresa exitosa que crece apoyada en la satisfacción de sus clientes.

Sólo falta…