ວິຊາອົງກອນແລະການຈັດການແນວຍຸດທະສາດ

31 หน้าท่ขี องผู้บริหาร/ผู้จัดการในแต่ละระดบั ผ้บู ริหาร/ผ้จู ดั การในแต่ละองค์การนนั้ มีอานาจและความรับผิดชอบท่ีแตกตา่ งกนั ไป ซ่ึง Certo, S.C. and Certo, S.T. ได้แบง่ ระดบั ของผ้บู ริหาร/ผ้จู ดั การออกเป็ น 3 ระดบั ดงั นี ้ รูปภาพท่ี 1-12 แสดงเวลาท่ีใช้ไปในการปฏิบัตหิ น้าท่กี ารจัดการของผู้บริหารแต่ละ ระดบั ท่มี า (Heinz Weihrich & Harold Koontz, 1993: 6) 1. ผ้บู ริหารระดบั สงู เป็ นผ้ทู ี่รับผิดชอบตอ่ งานในองค์การทงั้ หมด เช่น การตดั สินใจ การ กาหนดนโยบายและกลยทุ ธ์ การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ พนั ธกิจ และการแก้ไขปัญหาข้อขดั แย้งตา่ งๆ ในองค์การ ซง่ึ ผ้บู ริหารสงู สดุ ขององค์การภาครัฐ เชน่ ปลดั กระทรวง อธิบดี และรองอธิบดี เป็นต้น 2. ผ้บู ริหารระดบั กลางเป็นผ้ทู าหน้าท่ีในการประสานงานระหวา่ งผ้บู ริหารระดบั สงู กบั ผ้บู ริหาร ระดบั ต้น เพ่ือการนาแผนไปส่กู ารปฏิบตั ิ นอกจากนี ้ยงั รับผิดชอบตอ่ การกาหนดนโยบายของแต่ ละฝ่ าย การวางแผนในระยะกลาง การมอบหมายงาน ประสานงานและการตรวจสอบหรือควบคมุ ให้ การปฏิบตั ิงาน เป็ นไปตามแผนท่ีได้วางไว้ ซ่ึงตาแหน่งผ้บู ริหารระดบั กลางขององค์การของรัฐ เช่น ผ้อู านวยการกองงานตา่ งๆ 3. ผ้บู ริหารระดบั ต้นหรือระดบั ปฏิบตั กิ าร เป็ นผ้ทู ่ีมีหน้าท่ีมอบหมายงาน ควบคมุ ดแู ลการ ปฏิบตั งิ านในแผนกที่รับผดิ ชอบ เชน่ หวั หน้าแผนก จากการอธิบายถงึ หน้าท่ีของผ้บู ริหารในระดบั ตา่ งๆ นี ้สามารถกล่าวโดยสรุปได้วา่ ผ้บู ริหารใน แตล่ ะระดบั มีหน้าที่และความรับผิดชอบท่ีแตกต่างกนั ไป กลา่ วคือ ผ้บู ริหารระดบั สงู จะมีหน้าที่หลกั ใน การกาหนดนโยบายและการวางแผน สว่ นผ้บู ริหารระดบั กลางจะรับผิดชอบในการตดิ ตอ่ ประสานงาน

32 และผ้บู ริหารระดบั ต้น จะรับผดิ ชอบเกี่ยวกบั การมอบหมายงาน การควบคมุ และการตรวจสอบการ ทางานของบคุ ลากร ท่ีอยใู่ นแผนกเทา่ นนั้ ทกั ษะของผู้บริหารแต่ละระดับขององค์การ เน่ืองจากหน้าที่และความรับผดิ ชอบของผ้บู ริหารในแตล่ ะระดบั มีความแตกตา่ งกนั ดงั นนั้ ทกั ษะหรือความสามารถของผ้บู ริหารแต่ละระดบั ก็ควรแตกตา่ งกนั ด้วย ซ่งึ Robert L. Katz ได้ จาแนกทกั ษะของผ้บู ริหารในเริ่มแรกออกเป็ น 3 อย่าง ส่วนภายหลงั ได้เพิ่มเติมอีก 1 อย่างดงั นี ้ (Heinz Weihrich and Harold Koontz, 1993: 6-7) ผ้บู ริหารระดบั สงู ทกั ษะ ทกั ษะใน ด้านมนษุ ย การคิด ผ้บู ริหาร สมั พนั ธ์ รวบยอด ระดบั กลาง ทกั ษะ และการ ด้าน วางแผน เทคนคิ ผ้บู ริหารระดบั ลา่ ง รูปภาพท่ี 1-13 แสดงทกั ษะและการจดั การในระดบั ตา่ งๆ ท่มี า (Heinz Weihrich & Harold Koonntz) 1. ทักษะด้านเทคนิค (Technical Skills) คือ ความรู้ ความเชี่ยวชาญ ในกิจกรรมที่ เก่ียวกบั วิธีการ กระบวนการ การดาเนินงาน (Procedures) ดงั นนั้ จึงเป็ นการทางานท่ีเกี่ยวข้อง กับเครื่องมือ (Tools) และเทคนิคเฉพาะ (Specific techniques) เช่น ความสามรถทางด้าน วิศวกรรมคอมพิวเตอร์และระบบบญั ชีซึ่งทกั ษะทางด้านนีจ้ าเป็ นมากในการจดั การของผ้บู ริหารใน ระดบั ต้น (Supervisory level) ซง่ึ เน้นการปฏิบตั งิ านท่ีได้รับมอบหมายให้สาเร็จ

33 2. ทกั ษะด้านมนุษยสมั พนั ธ์ (Human Skills) เป็ นความสามารถในการทางานร่วมกบั บุคคล เป็ นความพยายามในความร่วมมือ ทีมเวิร์ค (Team work) ซึ่งทกั ษะเหล่านีจ้ ะเป็ นทักษะ ทางด้านการสื่อสารกับบุคคลในองค์การดงั นัน้ จึงมีความจาเป็ นมากต่อการจัดการในระดบั กลาง (Middle management) 3. ทกั ษะด้านความคิด (Conceptual skill) คือ ความสามารถในการมองภาพรวม (Big picture) เพื่อท่ีจะเข้าใจองค์ประกอบตา่ งๆ ในสภาพแวดล้อม รวมถึงการเปลี่ยนแปลงตา่ งๆ ที่ส่งผล กระทบตอ่ องค์การซงึ่ เป็ นทกั ษะที่ผ้บู ริหารระดบั สงู (Top management) จาเป็นต้องมี 4. ทกั ษะด้านการออกแบบ (Design skills) คือ ความสามารถในการแก้ปัญหา ใน วถิ ีทางที่จะเป็นประโยชน์ตอ่ องค์การ โดยเฉพาะในระดบั สงู ขององค์การ

34 สรุป คาว่าองค์การเป็ นคาที่มีความสาคญั ต่อคนเราทุกคนเน่ืองจากทกุ คนเกิดมาต้องมีความ เก่ียวพนั ธ์กบั องค์การอยา่ งหลีกเล่ียงไม่พ้น ดงั นนั้ จึงมีความจาเป็ นอยา่ งย่ิงท่ีเราต้องทาการศกึ ษา เรียนรู้ เกี่ยวกบั องค์การ ทงั้ องค์การของเอกชนและองคก์ ารภาครัฐ ซ่ึงความหมายขององค์การนัน้ สามารถกล่าวสรุปสนั้ ๆได้ว่าเป็ นท่ีรวมของคนตงั้ แต่ 2 คน ขึน้ ไห ร่วมกันทางานเพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์อย่างเดียวกัน นอกจากนี ้ การทางานเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์การนนั้ จาเป็ นอย่างย่ิงที่ผู้บริหารจะต้องใช้ความสามารถท่ีเป็ นทงั้ ศาสตร์ (Science) และศลิ ปะ (Art) แต่อย่างไรก็ตาม หน้ าที่ทางการบริหารสามารถสรุปได้ 4 อย่างคือ การวางแผน (Planning) การจดั องค์การ (Organizing) การนา (Leading) และการควบคมุ (Controlling) สว่ น การจดั การเพ่ือเพิ่มความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั นนั้ องค์การจะต้องสร้างความได้เปรียบในด้าน ต่างๆ ดังนี ้ เช่น ความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Competitiveness) คุณภาพ (Quality) นวตั กรรมใหม่ (Innovation) และ ความเร็ว (Speed) เป็นต้น

35 คาถามท้ายบท 1. องคก์ ารหมายความวา่ อยา่ งไร 2. องคก์ ารมีความสาคญั ตอ่ บคุ คลอยา่ งไร 3. จงอธิบายความแตกตา่ งระหวา่ งองคก์ ารของรัฐและเอกชน 4. องคก์ ารแบบแนวราบ และ แบบแนวนอน แตกตา่ งกนั อยา่ งไร 5. เหตใุ ดจงึ กล่าววา่ “การจดั การ” เป็นทงั้ ศาสตร์และศลิ ป์ 6. การจดั การเพื่อเพ่ิมความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั นนั้ สามารถทาได้ด้วยวิธีใดบ้าง 7. ผ้จู ดั การ/บริหาร สามารถแบง่ ออกเป็นกี่ระดบั และ แตล่ ะระดบั รับผดิ ชอบเร่ืองใดบ้าง

36 เอกสารอ้างองิ เนตร์พณั ณา ยาวริ าช. (2556). การจัดการสมัยใหม่ (Modern Management). พิมพ์ครัง้ ท่ี 8. กรุงเทพมหานคร: บริษัท ทริปเพิล้ กรุ๊ป จากดั . พชั สิรี ชมพคู า. (2552). องค์การและการจัดการ (Organization and Management). กรุงเทพมหานคร : สานกั พมิ พ์แมคกรอ-ฮิล. พทิ ยา บวรวฒั นา. (2544). ทฤษฏีองค์การสาธารณะ. พมิ พ์ครัง้ ที่ 4. กรุงเทพมหานคร: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . พาณิชย์อิเลคโทรนิกส์. (E-commerce)(2557). แอมะซอน.คอม (Amazon.com). [Online], Available:http://www.amazon.com/ ระบบสารสนเทศ (2557). ระบบเทคโนโลยี การส่ือสารอเิ ล็กโทรนิกส์ (Electronic Communication System).[Online],Available:https://www.google.co.th/ search?q=electronic+communica-tion&tbm. ร้านอาหารดว่ น (2557). SONIC. [Online], Available:https://www.google.co.th/search?q= sonic+ food&tbm. วนั ชยั มีชาต.ิ (2555). การบริหารองค์การ. กรุงเทพมหานคร : จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . วีณา พงึ ววิ ฒั น์นิกลุ . (2555). สัมมนาการบริหารองค์การในภาครัฐ (Seminar on Organization Administration). กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลยั รามคาแหง. วริ ัช วริ ัชนิภาวรรณ. (2550). การบริหารจัดการและการบริหารการพัฒนาของหน่วยงาน ภาครัฐ.กรุงเทพมหานคร : บ. เอ็กซเปอร์เนท็ จากดั . วรัชยา ศริ ิวฒั น์. (2554). การบริหารร่วมสมัย (Contemporary Administration). กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. สนธ์ิ บางย่ีขนั . (2544). การวเิ คราะห์องค์การ:องค์การและการจัดการ (Organization Analysis : Organizational and Management). กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. นสพ.กรุงเทพธุรกิจ (ประจาวนั ท่ี19 พ.ค. 2557). การเงนิ -ธนาคาร:สายการบนิ แอร์ เอเชีย. [Online], Available:http://money.th.msn.com/Stock/stock.aspx?cp-documentid =256165017

37 นสพ. ขา่ วสด (ประจาวนั ท่ี 17 พ.ค. 2557). ข่าวการเงนิ -เศรษฐกจิ : ผลประกอบการของ บริษัท การบินไทย. [Online], Available:http://money.kapook.com/view83190.html. นสพ.ผ้จู ดั การรายวนั (ประจาวนั ท่ี 27 ก.พ. 2557). การค้า-อุตสาหกรรม-คมนาคม : ผล ประกอบการของบริษัทไทยแอร์เอเชีย. [Online], Available:http:// www.manager.co.th/ iBizchannel/ viewNews.aspx?NewsID=9570000023147. บริษทั แอปเปิล ประเทศไทย จากดั (2557). Apple store. [Online], Availablehttp://store. apple.com/th?afid=p219% 7CGOTH&cid =AOS-TH-KWG. Chuck Williams. (2007). Management. 4th ed. Mason, OH: Thomson Higher Education. Heinz Weihrich and Harold Koontz. (1994). Management : A Global perspective. Singapore : McGraw-Hill.

38

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 2 ทฤษฎอี งค์การและแนวคดิ ก่อนยุคดงั้ เดมิ หวั ข้อเนือ้ หา 1. ความหมายของทฤษฎีองคก์ าร 2. แนวคดิ และทฤษฎีองค์การในสมยั ก่อนยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสิค 3. อดมั สมิท 4. โรเบริ ์ต โอเวน 5. ชาร์ลส์ แบบเบจ 6. เฮนรี ทาวน์ วัตถปุ ระสงค์เชิงพฤตกิ รรม เพ่ือให้ผ้เู รียนมีความรู้ ความสามารถ ดงั นี ้ 1. อธิบายความหมายของทฤษฎีองคก์ ารได้ 2. อธิบายหลกั การของทฤษฎีองคก์ ารในสมยั กอ่ นยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสคิ ได้ 3. อธิบายแนวคดิ ของนกั ทฤษฎีที่สาคญั ในยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสคิ ได้ วิธีการสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใช้โปรแกรมนาเสนอพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint) 2. ผ้เู รียนตอบคาถามท้ายบท 3. ผ้เู รียนและผ้สู อนช่วยกนั สรุปเนือ้ หาในบทที่ 2 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าองคก์ ารและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ บทที่ 2 2. คอมพิวเตอร์และโปรแกรมพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint)

40 3. ใบคาถาม การวัดผลและประเมนิ ผล 1. สงั เกตจากการเข้าร่วมกิจกรรมกลมุ่ 2. พิจารณาจากการตอบคาถามท้ายบท

บทท่ี 2 ทฤษฏีองค์การและแนวคดิ ก่อนยุคดงั้ เดมิ ทฤษฏีองคก์ าร เป็นองค์ความรู้ท่ีถกู คดิ ค้นขนึ ้ เพ่ือนามาใช้กบั การจดั การในภาคเอกชน โดย เร่ิมขนึ ้ จากแนวคดิ หลกั การ หรือข้อสมมติฐานของนกั คดิ และนกั วิชาการท่ีได้พฒั นาขนึ ้ และเป็ นที่ ยอมรับกนั ทว่ั ไป ซงึ่ ตอ่ มาจงึ ได้มีการนามาใช้ในการจดั การภาครัฐ หรือบริหารรัฐกิจ และได้ถกู พฒั นา มาอยา่ งตอ่ เน่ืองหลายทศวรรษ การจดั องค์การท่ีมีประสิทธิภาพจาเป็ นอยา่ งย่ิงที่นกั บริหาร จะต้องทาการศกึ ษาแนวคิดและ ทฤษฏีตา่ งๆ ในแต่ละยุคสมยั เพื่อที่ได้นาเอาทฤษฏีต่างๆ เหล่านนั้ มาปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อ องค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความประหยดั ซึ่งสามารถกล่าวสรุปว่าทฤษฏีองค์การมี ความสาคญั ตอ่ นกั บริหารอยา่ งน้อย 3 ประการดงั นี ้(อ้างจาก สนธ์ิ บางยี่ขนั , 2544: 37) 1. ช่วยอธิบายถึงพฤติกรรมและปรากฏการณ์ตา่ งๆ ที่ปรากฏขนึ ้ ในองค์การ ซ่ึงจะทาให้ ผ้บู ริหาร ได้รู้ถึงแงม่ มุ ตา่ งๆ ของเหตกุ ารณ์ ท่ีอาจเกิดขนึ ้ ได้ในอนาคต 2. ช่วยในการพยากรณ์พฤติกรรมขององค์การในอนาคต ซ่ึงจะเป็ นประโยชน์ในการทดสอบ ความคิดเห็นเก่ียวกับองค์การ และทาการปรับปรุงทฤษฏีองค์การท่ีนามาใช้ นอกจากนีย้ งั ใช้เป็ น เคร่ืองนาทาง เพ่ือชว่ ยในการปฏิบตั ใิ นอนาคต 3. ทฤษฏีองค์การจะมีอทิ ธิพลเหนือพฤตกิ รรมองค์การ ซง่ึ จะเป็ นประโยชน์แก่นกั บริหาร ใน การคดิ ริเริ่มปรับปรุงและนาหลกั เกณฑ์ใหมๆ่ มาใช้ในองค์การ 4. เม่ือความรู้เก่ียวกบั ทฤษฏีองค์การมีความสาคญั ตามท่ีกล่าวมานี ้ดงั นนั้ ผ้นู าบริหาร ซง่ึ เป็ นผ้ทู ่ีมีบทบาทสาคญั ในการเปลี่ยนแปลง จะต้องทาการศกึ ษาทฤษฏีองค์การ เพื่อท่ีจะได้นาหลกั วชิ าการและแนวคดิ ตา่ งๆ มาใช้ในการออกแบบ แก้ไข หรือปรับปรุงองค์การอยเู่ สมอ เพ่ือให้องค์การได้ อยรู่ อดตอ่ ไป ความหมายของทฤษฏีองค์การ (Organizational Theory) สาหรับความหมายของทฤษฏีองคก์ ารนนั้ ได้มีผ้ใู ห้คานิยามไว้มากมายหลายทา่ น ดงั นี ้(อ้าง จาก สมั ฤทธ์ิ ยศสมศกั ด,์ิ 2549: 205-208) ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ ได้กล่าวถึงความหมายของ ทฤษฏีองค์การ ว่ามีความหมายท่ี สมั พนั ธ์ใกล้ชดิ กบั ทฤษฏีการบริหารจดั การ ดงั นี ้

42 1. เป็ นการศกึ ษาเกี่ยวกบั วธิ ีการที่องค์การตา่ งๆ ดาเนินการวา่ เป็ นอยา่ งไร ตลอดจนการ ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมขององค์การ 2. เป็ นแขนงวิชาท่ีเกี่ยวข้องกบั การศกึ ษาโครงสร้าง กระบวนการ และพฤตกิ รรม ซงึ่ เป็ น ปรากฏการณ์ตา่ งๆ ของบคุ คลและองคก์ าร 3. เป็นทฤษฏีสาหรับองคก์ ารที่ชว่ ยในการวิเคราะห์องค์การโดยรวม 4. เป็ นชดุ ของความสมั พนั ธ์ในด้าน แนวคิด (Concepts) หลกั การ (Principles) สมมติ- ฐาน (Hypothesis) เกี่ยวกบั องค์การทงั้ หลาย ซ่ึงได้อธิบายสว่ นประกอบขององค์การ และแสดงวิธีการ ที่มีความสมั พนั ธ์กบั ส่วนอ่ืนๆ โดยอาจประกอบด้วยทฤษฏีท่ีเป็ นเชิงพรรณนา (Descriptive Theory) และทฤษฏีท่ีเป็นเชงิ กาหนด (Prescriptive Theory) 5. เป็ นการศึกษาถึงวิธีการกาหนดหน้าท่ีขององค์การว่า ได้ส่งผลกระทบต่อบุคลากรท่ี ทางานในองค์การอยา่ งไร และได้สง่ ผลกระทบตอ่ สงั คมอยา่ งไร ในระหวา่ งการดาเนินงาน ทิพวรรณ หล่อสวุ รรณรัตน์ ได้ให้การอธิบายเก่ียวกบั ทฤษฏีองค์การว่า แท้จริงแล้วองค์ความรู้ ที่เก่ียวกบั องค์การนนั้ สามารถแบง่ ออกได้เป็ น 2 สาขา คือ ทฤษฏีองค์การ (Organization Theory) และ พฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior) โดยทฤษฏีองค์การเป็ นการศึกษาแนวคิดที่เก่ียวกับ องค์การ หรือการศึกษา วิเคราะห์องค์การอย่างถูกต้องและลึกซึง้ โดยมีพืน้ ฐานจากรูปแบบและ กฎเกณฑ์ของพฤตกิ รรมองคก์ าร โดยมีระดบั วิเคราะห์อยู่ในระดบั องค์การ ซึง่ หากพิจารณาจากเนือ้ หา ของทฤษฏีองค์การในปัจจบุ นั สามารถจาแนกลกั ษณะท่ีสาคญั ได้ ดงั นี ้ 1. ทฤษฏีองค์การเป็ นการศกึ ษาพฤติกรรมขององค์การในลกั ษณะภาพรวม ซ่ึงครอบคลุม ถงึ การออกแบบโครงสร้างองคก์ าร หรือระบบภายในองคก์ ารเชน่ เทคโนโลยี 2. เป็ นการศึกษาความสัมพนั ธ์ขององค์การกับส่ิงแวดล้อมภายนอก เช่น ทฤษฏีสถาบนั และทฤษฏีโครงสร้ างตามสถานการณ์ 3. เป็ นการศึกษาความสัมพนั ธ์ขององค์การหน่ึงกับองค์การอ่ืนๆ เช่น ทฤษฏีการพึ่งพา ทรัพยากร นอกจากนี ้ ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์ ยังได้กล่าวเพ่ิมเติมอีกว่า ในส่วนของพฤติกรรม องค์การนนั้ เป็ นการศึกษา ในระดบั จุลภาคขององค์การ โดยมีระดบั การวิเคราะห์อย่ทู ี่ปัจเจกบคุ คล และกลุ่มบุคคล ดังนัน้ เนือ้ หาวิชาพฤติกรรมองค์การ จึงปะกอบด้วย เรื่องแรงจูงใจ ลักษณะผู้นา บคุ ลิกภาพ ความพงึ พอใจตอ่ งานและความเครียด เป็นต้น

43 ติน ปรัชญพฤทธ์ิ ได้กล่าวถึงความหมายของ “ทฤษฏี” และ “องค์การ” อย่างคอ่ นข้างเป็ น ระบบว่า ทฤษฏีคือ ชดุ ตา่ งๆ ของถ้อยแถลงท่ีมีลกั ษณะที่เป็ นจริงโดยทวั่ ไป ที่มีความเก่ียวเนื่องซ่ึง กนั และกนั หรือกลา่ วอีกนยั หนงึ่ วา่ ทฤษฏีหมายถึง ชดุ ของหลกั การและคานิยามที่เกี่ยวเน่ืองซ่ึงกนั และกนั โดยจะทาการรวบรวมเอาแนวคิดจากส่วนตา่ งๆ ของโลกท่ีเป็ นความจริงเชิงประจกั ษ์ และ ได้รับการเลือกสรรแล้ว มาทาการประมวลเข้าด้วยกนั อยา่ งเป็ นระบบ ซึ่งสามารถกลา่ วโดยสรุปแนวความคดิ ของ ติน ได้ว่า ทฤษฏี ก็คือ เค้าโครงความสมั พนั ธ์ ระหว่างถ้อยแถลง ซง่ึ มีลกั ษณะเป็ นความจริงโดยทว่ั ๆ ไป ซ่ึงนกั วิชาการได้ใช้เป็ นสญั ลกั ษณ์แทน ปรากฏการณ์ หรือพฤตกิ รรมท่ีเกิดขนึ ้ ในโลกแหง่ ความเป็ นจริง ทงั้ นีร้ วมทงั้ กรอบ แนวคิด และแนวทาง ในการศึกษาปรากฏการณ์และพฤติกรรมนนั้ ๆ ด้วย ความสมั พนั ธ์ระหว่างถ้อยแถลงที่มีลกั ษณะ เป็ นจริงโดยทั่วๆ ไปนี ้ หากสมมติฐานยังไม่ได้รับการทดสอบด้วยวิธีการเชิงประจกั ษ์จะเรียกว่า แบบจาลอง (Model) แตถ่ ้าหากสมมติฐานของแบบจาลองดงั กล่าว ได้รับการทดสอบด้วยข้อมลู เชิงประจกั ษ์แล้ว จะเรียกว่าเป็ นข้อเสนอ (Propositions) และหากมีการทดสอบข้อเสนอหลายๆ ครัง้ โดยผลที่ได้เหมือนกนั ทกุ ๆ ครัง้ หรือเป็ นส่วนใหญ่ ก็จะเรียกผลการศกึ ษานนั้ วา่ ถ้อยแถลงท่ีมีลกั ษณะ ที่เป็นจริงโดยทว่ั ๆ ไป ซงึ่ สามารถท่ีจะนาไปตงั้ เป็ นทฤษฏีได้ในภายหลงั สว่ นความหมายขององค์การ ในทศั นะของ ติน ปรัชญพฤทธ์ิ นนั้ มองว่า เป็ นเสมือนส่ิงมีชีวิต หรืออาจมององค์การในแง่สถาบนั โดยได้มององค์การทงั้ ในแง่โครงสร้าง กระบวนการและพฤตกิ รรม สว่ นความหมายในทศั นะของนกั วิชาการตา่ งประเทศ เชน่ Join Business Dictionary.com (2014) ได้ให้คาจากดั ความวา่ เป็ นการศกึ ษาถึงการออกแบบโครงสร้างองค์การ ความสมั พนั ธ์ของ องค์การกบั ส่ิงแวดล้อมภายนอก พฤตกิ รรมของผ้บู ริหาร และเทคโนโลยีภายในองค์การ ซงึ่ จะทาให้ องค์การสามารถจดั การกบั การเปล่ียนแปลงได้ โดยทฤษฎีองคก์ ารสามารถแบง่ ออกได้ ดงั นี ้คอื 1. ทฤษฎีองค์การก่อนยคุ ดงั้ เดมิ 2. ทฤษฎีองค์การยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสิค 3. ทฤษฎีองค์การยคุ นีโอคลาสสิค 4. ทฤษฎีพฤตกิ รรมองค์การ 5. ทฤษฎีองค์การยคุ ใหม่

44 แนวคิดและทฤษฏีองค์การในสมัยก่อนยุคดงั้ เดมิ หรือคาสสคิ (Pre-classical) แนวคิดและทฤษฏีองค์การในสมัยก่อนยุคดงั้ เดิมหรือคาสสิค (Pre-classical) นี ้ได้เริ่มต้น ประมาณทศวรรษที่ 1770 ซ่ึงเป็ นช่วงในการเปล่ียนผ่านจากสังคมเกษตรกรรมมาเป็ นสังคม อตุ สาหกรรม หรือชว่ งแห่งการปฏิวตั ิอตุ สาหกรรม (Industrial Revolution) ส่วนระบบการผลิตก็ได้ เปล่ียนจากการผลิตเพื่อใช้ในครัวเรือน กลายเป็ นการผลิตเพื่อการจาหนา่ ยในท้องตลาด ประกอบกบั การพฒั นาระบบขนสง่ ซงึ่ เป็ นผลมาจากความสาเร็จในการนาเทคโนโลยีของเครื่องจกั รไอนา้ และการ เพิ่มปริมาณขึน้ ของโรงงานอุตสาหกรรมในยุโรป ดงั นนั้ จงึ ได้มีการศึกษาค้นคว้าเกี่ยวกบั แนวทาง ในการจดั การและการนาเทคนิคทางการบริหารตา่ งๆ มาใช้ ซง่ึ ในชว่ งเวลาดงั กลา่ ว ก็ได้มีนกั ทฤษฏีองค์การหลายทา่ นเกิดขนึ ้ ดงั นี ้ อดัม สมทิ (Adam Smith) รูปภาพท่ี 2-1 อดมั สมิท ท่มี า (http://www.google.com-adam-smith) แนวความคิดหรือทฤษฎีในยุคก่อนยุคดงั้ เดิม/คลาสสิก (Pre-classical perspective) นี ้ ได้รับอทิ ธิพลจากแนวความคิดของ อดมั สมิท นกั เศรษฐศาสตร์ชาวสก๊อตแลนด์ ซงึ่ ในปี 1751 เขา ได้รับหน้าที่เป็ นศาสตราจารย์ในมหาวิทยาลยั กลาสโกว์ โดยได้รับผิดชอบในการบรรยายเรื่อง ปรัชญาธรรมชาติหรือปรัชญาสงั คม ซ่ึงมีเนือ้ หาท่ีเกี่ยวข้องกับนโยบายของรัฐ ท่ีเน้นทางด้านการ เพ่ิมพนู อานาจและการแสวงหารายได้แก่รัฐ และจากการบรรยายวิชานีจ้ ึงทาให้อดมั สมิท เกิดความ สนใจตอ่ ระบบเศรษฐกิจและสงั คม โดยเฉพาะในยโุ รปที่ในขณะนนั้ อย่ใู นช่วงของการเปลี่ยนแปลง และ ได้เกิดแนวความคดิ หลากหลายสานกั ทงั้ มีแนวความคดิ ท่ีตรงกนั และที่ตา่ งกนั

45 ในปี ค.ศ. 1759 อดมั สมิท ได้ตีพิมพ์ผลงานชื่อ “The Theory of Moral Sentiments” ซ่ึง เนือ้ หาในหนงั สือเล่มนี ้อดมั สมิท ได้กลา่ วถึงหลกั ปัจจยั พืน้ ฐานในการอยรู่ ่วมกนั ในสงั คมของมนษุ ย์ เช่น ความรับผิดชอบต่อสงั คม ข้อประพฤติปฏิบตั ิตอ่ กันในสงั คม มาตรฐานในการวดั การกระทา ของบคุ คลในสงั คม และกฎเกณฑ์ของธรรมชาติ ซึง่ เนือ้ หาของหนงั สือเลม่ นีจ้ งึ ไม่เกี่ยวข้องกบั เศรษฐกิจ และการจดั การมากนกั ตอ่ มาในปี ค.ศ. 1776 อดมั สมิท ก็ได้ออกผลงานเล่มท่ี 2 ชื่อ “The Wealth of Nations” และได้รับการถ่ายทอดอีกครัง้ โดย เจ.บี.เซย์ ผ่านผลงานช่ือ “A Treatise on Political Economy” ซง่ึ แนวความคดิ และเนือ้ หาสว่ นใหญ่ในผลงานนี ้ได้มาจากการแลกเปล่ียนสนทนากนั กบั นกั คิดของ สานกั ฟิ ซิโอแครท (Physiocracy) เช่น ฟรองซวั ส์ เกสเนย์ และ โรแบร์ตจาคส์ ตรีโก ซ่ึงสานกั นีม้ ี ความเช่ือเกี่ยวกบั หลกั เสรีภาพของปัจเจกบคุ คล ท่ีมีอย่ตู ามธรรมชาติ และเชื่อวา่ ทรัพย์สินกาเนิดมา จากการมีกรรมสิทธ์ิในท่ีดิน ดงั นนั้ จึงได้ส่งผลต่อแนวความคิดของอดมั สมิทท่ีเชื่อถือตอ่ กฎแห่ง ธรรมชาติ และเช่ือว่าระบบเศรษฐกิจท่ีดีจะต้องปราศจากการแทรกแซงท่ีไมจ่ าเป็ นจากอานาจใดๆ แตส่ ิ่งที่เห็นแตกตา่ งจากสานกั นีก้ ็คือ อดมั สมิท เชื่อวา่ แหล่งท่ีมาของทรัพย์สิน ไม่เพียงแตม่ าจาก ผลผลิตทางการเกษตรเทา่ นนั้ แตย่ งั มาจากพาณิชยกรรมและอตุ สาหกรรมอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่า อดมั สมิท จะมีแนวคิดที่สนบั สนนุ ระบบเศรษฐกิจแบบเสรี (laisser- faire) โดยปล่อยให้ตลาดได้ทางานผ่านกลไกอตั โนมัติ หรือที่เรียกว่า “มือท่ีมองไม่เห็น” (The invisible hand) ซ่ึงระบบการค้าแบบเสรีนี ้อดมั สมิท กล่าวว่า การตงั้ ราสินค้าจะสอดคล้องกับ ต้นทนุ การผลิตด้วย และต้นทนุ การผลิตก็จะเน้นที่คา่ จ้างแรงงานเป็ นสาคญั ซงึ่ ตอ่ มาได้กลายเป็ น ทฤษฏี ต้นทนุ แรงงาน (Labor theory of value) ท่ีโด่งดงั ไปทว่ั โลก นอกจากนี ้อดัม สมิท ยงั มี ความเห็นเก่ียวกบั หลกั การแบง่ งานกนั ทาของแรงงาน (Division of labor) และการทางานตาม ความถนดั (Specialization) ซ่งึ เม่ือบคุ คลได้ทางานตามท่ีตนถนดั ก็จะทาให้ “ผลิตภาพของแรงงาน” (Labor Productivity) เพ่ิมปริมาณมากขนึ ้ เพราะคนงานมีความชานาญมากขนึ ้ ซง่ึ “ผลิตภาพของ แรงงาน” นี ้อดมั สมิท เห็นว่าเป็ นปัจจยั สาคญั ท่ีทาให้เกิดการขยายตวั ทางเศรษฐกิจและการเจริญ เตบิ โตของระบบเศรษฐกิจโดยรวม (Economic Growth) ดงั เนือ้ หาบางตอนในหนงั สือ “The Wealth of Nations” วา่ The greatest improvement in the productive power of labour, and the greater part of the skill, dexterity, and judgment with which it is anywhere directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labour. และ The great increase of quantity of works which, in consequence of the division of labour. (อ้างจาก วิชิตวงศ์ ณ ป้ อมเพชร, 2552: 21-23)

46 ตวั อย่างของการเพิ่มผลผลิตจากการแบง่ งานกันทานี ้อดมั สมิท ได้ใช้ตวั อย่างจากการผลิต เข็มหมดุ ประกอบการอธิบาย โดยกลา่ วว่า หากคน 10 คน แบ่งงานกนั ทาในส่วนที่ตนเองมีความ เชี่ยวชาญแล้ว ใน 1 วนั จะสามารถผลิตเข็มหมดุ ได้มากถึง 48,000 เลม่ แตถ่ ้าหากแตล่ ะคน ตา่ ง คนตา่ งทาทกุ ขนั้ ตอนในการผลิต จะได้ผลผลิตเพียงแค่ 10 เลม่ ตอ่ วนั ซึ่ง อดมั สมิท ได้ให้ข้อสรุปวา่ การแบง่ งานกนั ทาจะทาให้เกิดความชานาญและความรวดเร็วในการผลติ (อ้างจาก พชั สิรี ชมพคู า, 2009: 22) นอกจาก อดมั สมิท แล้วยงั มีนกั ทฤษฏีองค์การอีกหลายท่านที่อย่ใู นช่วงก่อนยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสกิ ดงั นี ้ โรเบริ ์ต โอเวน (Robert Owen) รูปภาพท่ี 2-2 โรเบริ ์ต โอเวน ท่มี า (http://www.google.com Robert Owen) โรเบิร์ต โอเวน (Robert Owen) เป็ นนกั เศรษฐศาสตร์และนกั ปฏิรูปชาวองั กฤษ ซ่ึงมี ช่ือเสียงมากผ้หู น่ึงในฐานะที่เป็ น “บิดาแห่งสหกรณ์” และยงั ได้รับการขนานนามในด้านอื่นๆ อีก เช่น “นกั ประกอบการหตั ถอตุ สาหกรรม” “นกั สงั คมวิทยา” “นกั อุดมการณ์” และ “ผ้ใู จบญุ ” (อ้างจาก เศรษฐสาร ห้องสมดุ มหาวิทยาลยั เชียงใหม,่ 2549 : 5) ซึ่งการได้รับฉายา “บิดาแห่งสหกรณ์” นนั้ เนื่องจากโอเวน ได้เสนอให้มีการจัดตงั้ ชมรม สหกรณ์ขึน้ ในช่วงท่ีเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่าโดยเสนอให้ทรัพย์สินต่างๆ ของชมรมกลายเป็ นของ สว่ นรวม เพื่อป้ องกันไม่ให้เกิดนายทนุ ครอบงาในสหกรณ์ และยึดถือหลกั การในการช่วยเหลือซ่ึงกนั และกันในชมุ ชน มีการผลิตในปริมาณท่ีพอเพียงตอ่ การบริโภคในชมุ ขน และมีปริมาณท่ีเหลือขายเพ่ือ เป็ นค่าใช้จ่ายในการเสียภาษีให้แก่รัฐบาลกลางด้วย แตแ่ นวความคิดของโอเวนกลับไม่ได้รับการ ยอมรับเทา่ ท่ีควร โอเวนจงึ ได้ทดลองจดั ตงั้ ชมรมสหกรณ์ขนึ ้ จริง ช่ือ นิวฮาโมน่ี (New Harmony) ท่ี

47 มลรัฐอินเดียนา่ ประเทศสหรัฐอเมริกา เม่ือ ค.ศ. 1825 แตก่ ็ไมป่ ระสบผลสาเร็จและถกู ล้มเลิกไปใน ที่สดุ เพราะไมม่ ีกิจกรรมท่ีทาให้เกิดรายได้ที่เพียงพอกบั คา่ ใช้จา่ ย สว่ นหลกั การทางานของโอเวนนนั้ จะเน้นความสาคญั ตอ่ ทรัพยากรมนษุ ย์ ซ่งึ ในช่วงเวลานัน้ มกั ถกู มองวา่ เป็ นเสมือนเคร่ืองจกั รชนิดหนง่ึ เพ่ือช่วยในการปฏิบตั งิ าน แตส่ าหรับโอเวนแล้วพนกั งาน ทกุ คนควรได้รับเกียติ และการเอาใจใส่ ดงั นนั้ โอเวนจึงได้จดั สภาพแวดล้อมท่ีดีให้กบั คนงาน และยงั ได้เพิ่มเกณฑ์อายุขนั้ ต่าของเดก็ ท่ีรับเข้าทางาน ได้จดั สวสั ดิการอาหารให้แก่พนกั งาน และทาการ ลดเวลาในการทางานลง ซ่ึงโอเวนมีความเช่ือว่า หากมีการจดั การด้านสวสั ดิการท่ีดีให้แก่คนงาน แล้ว ก็จะทาให้คนงานมีผลการทางานท่ีดขี นึ ้ นอกจากนี ้โอเวนยงั เช่ือวา่ ผลการทางานของคนงานแตล่ ะคน เป็ นผลมาจากลกั ษณะ นิสยั ของแตล่ ะคน ซงึ่ ถกู กาหนดโดยอิทธิพลของส่ิงแวดล้อม ดงั นนั้ โอเวนจงึ เชื่อวา่ การศกึ ษาเป็ นหวั ใจ สาคัญในการสร้ างความมีเหตุผล และเห็นว่าการมีสิ่งแวดล้อมท่ีดีจะทาให้เกิดการพัฒนาทัง้ ทางด้านร่างกายและจติ ใจของคนงานได้ ชาร์ลส์ แบบเบจ (Charles Babbage) รูปภาพท่ี 2-3 ชาร์ลส์ แบบเบจ ท่มี า (http://www.google.com-Charles_Babbage) แบบเบจ เป็ นนักคณิตศาสตร์ชาวอังกฤษ ซ่ึงมีความเชี่ยวชาญมากเก่ียวกับแคลคูลัส (Calculus) นอกจากนี ้เขายงั ให้ความสนใจในสาขาอ่ืนๆ อีก เช่น ความรู้เกี่ยวกบั ดาราศาสตร์ โดย แบบเบจ ได้ร่วมกบั เพื่อนในมหาวิทยาลยั ทาการก่อตงั้ ชมรมดาราศาสตร์ขนึ ้ ในระหว่างท่ีศกึ ษาอยใู่ น มหาวิทยาลัย และแบบเบจยงั ได้เริ่มสนใจในการทาวิจัยเกี่ยวกับความแตกต่างของเครื่องจักร (Difference Engine) โดยได้นาวิธีการของนิวตนั มาใช้ (Newton’s method of successive

48 difference) จนกระทง่ั ปี ค.ศ. 1821 แบบเบจ ก็ได้รับการแต่งตงั้ ให้เป็ น “Lucasian Chair of Mathematic at Cambridge” ซง่ึ เป็นตาแหนง่ เดยี วกนั กบั เซอร์ ไอแซค นวิ ตนั ต่อมา แบบเบจได้ทาการศึกษาเคร่ืองวิเคราะห์ (Analytical Engine) เพื่อสร้ างเป็ น เคร่ืองจกั รท่ีสามารถรองรับการคานวณทุกชนิด (ซ่ึงได้รับการยอมรับว่าเป็ นต้นแบบของเคร่ือง คอมพิวเตอร์) แตก่ ็เป็ นเพียงทฤษฎีเทา่ นนั้ เพราะเขาไมส่ ามารถสร้างออกมาในช่วงท่ีเขามีชีวิตอยู่ เนื่องจากมีคนไม่เห็นด้วยมากมาย เพราะความคิดของเขาทนั สมยั เกินกว่าเทคโนโลยีในยคุ นนั้ จน ทกุ ๆ คนคิดว่ามันเป็ นไปไม่ได้ จึงโดนตดั งบวิจยั ในปี ค.ศ. 1832 แตแ่ บบเบจก็ฝื นทาต่อแบบไม่มี งบประมาณ จนทาไม่ไหว และต้องยกเลิกโครงการนีไ้ ปในปี ค.ศ. 1842 ต่อมาในปี ค.ศ. 1856 แบบเบจก็เร่ิมมีฐานะขนึ ้ มาจากงานอ่ืนๆ จนกระทง่ั ได้กลายเป็ นนกั เศรษฐศาสตร์การเมืองที่มีชื่อเสียง (A Celebrated Policial Economist) แห่งยคุ เพราะนอกจากเป็ นนกั คณิตศาสตร์แล้ว แบบเบจก็ยงั เป็นผ้เู ชี่ยวชาญด้านการเมือง และเศรษฐกิจ อีกด้วย ส่วนหลักการในการทางานนัน้ แบบเบจได้ให้ความสนใจต่อประสิทธิภาพการผลิต มากกว่าในส่วนอ่ืนๆ และมีความเชื่อเก่ียวกับหลักการแบง่ งานกันทา นอกจากนี ้แบบเบจยังได้ใช้ หลักการทางคณิตศาสตร์มาใช้ในการจัดการโรงแรมและการจัดการสินค้าคงคลัง ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ โดยได้ถ่ายทอดหลกั การของเขาลงงานเขียนช่ือ “On the Economy of Machinery and Manufactories” แตอ่ ยา่ งไรก็ตาม แบบเบจก็ไม่ได้ละเลยในการให้ความสาคญั ตอ่ ทรัพยากร มนษุ ย์ โดยเขาให้ความสาคญั ตอ่ ความสามคั คีในการทางานร่วมกนั ระหวา่ งผ้บู ริหารและคนงาน และ ได้นาเคร่ืองมือช่วยในการจดั การด้านผลตอบแทนมาใช้ จนกระทงั่ พฒั นามาเป็ นเคร่ืองมือท่ีทนั สมยั ขึน้ ในปัจจุบนั ท่ีรู้จักกันดีในช่ือการจดั สรรผลกาไร (Profit-Sharing Plan) ซึ่งนับได้ว่าแบบเบจได้ วางรากฐานตอ่ การจดั การในสมยั ใหมเ่ ป็ นอยา่ งมาก เฮนรี ทาวน์ (Henry Towne) รูปภาพท่ี 2-4 เฮนรี่ ทาวน์ ท่มี า (http://www.stamfordhistory.org/towne1905.htm)

49 เฮนรี ทาวน์ เป็ นนกั บริหารท่ีมีพืน้ ฐานความรู้ทางวิศวกรรม โดยได้เร่ิมต้นการทางานเป็ น คนออกแบบ (Draftsman) ในบริษัท Port Richmond Iron Works. ในปี ค.ศ. 1863 ทาวด์ ได้ทา การปรับปรุงสหภาพแรงงาน “Gunboat” ในมลรัฐแมสซาชเู ซตส์ และในชว่ งระหว่างปี ค.ศ. 1864- 1866 ทาวน์ก็ได้รับหน้าที่ในการควบคมุ กองเรือรบของสหรัฐอเมริกา (The United States Navy) พอสงครามสงบลงเขาก็ได้เดินทางไปยังประเทศฝร่ังเศส เพ่ือทาการศึกษาในสาขาฟิ สิกส์ และ หลงั จากท่ีจบการศกึ ษาก็ได้เดนิ ทางกลบั ยงั สหรัฐอเมริกาอีกครัง้ และได้เข้าทางานท่ีบริษัท William Sellers ในมลรัฐฟิ ลาเดลเฟี ย ในปี ค.ศ.1868 ทาวน์ได้ร่วมกบั ลีนสั เยล (Linus Yale, Jr.) ในการ ก่อตงั้ บริษัทชื่อ เยลล็อค เมนเู ฟคเจอริ่ง (Yale Lock Manufacturing Company) ซึง่ ตงั้ อยทู่ ่ีเมือง สแตมฟอร์ด ในมลรัฐคอนเนตทิคัต โดยในระหว่างท่ีดาเนินธุรกิจอยู่นนั้ ทาวน์ได้ระดมทุนจาก แหล่งใหม่ๆ และได้นาหลกั การบริหารมาใช้กับธุรกิจ จนกระทง่ั ในปี ค.ศ. 1915 ทาวน์ก็ได้รับ ตาแหนง่ ประธานบริษัทภายหลงั ที่ เยลได้เสียชีวิต ในระหว่างที่ดารงตาแหน่งประธานบริษัท ทาวน์ได้ทาการพัฒนาโปรแกรมช่ือ The Towne-Halsey plan มาใช้ ซ่ึงหลกั การนีต้ ่อมาภายหลังได้ถูกอ้างถึงในผลงานช่ือ Scientific Management ของ เฟรดเดอริค ดบั บลิว เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) โดยเนือ้ หาของหลกั การ นีเ้ป็นการเน้นการออกแบบวธิ ีการทางานท่ีเป็ นมาตรฐาน ลดขนั้ ตอนการทางาน และยงั ลดเวลาที่ใช้ ในการทางานให้น้อยที่สุด ส่วนการจ่ายค่าตอบแทนนนั้ ทาวน์ใช้วิธีการจา่ ยแบบรายชว่ั โมงและจ่าย เพ่ิมเติมจาก 1/4 เป็ น 1/2 ของค่าจ้างสาหรับคนงานท่ีทางานเร็วขึน้ (Consisting of from one- quarter to one-half the difference between the wages earned and the wages originally paid when the job was done in standard time) ทาวน์นบั ได้ว่าเป็ นวิศวกรคนแรกที่ได้นาหลกั การจดั การมาใช้ประกอบกบั หลกั วิศวกรรม และ ได้พฒั นาหลกั การจดั การสาหรับวิศวกรขนึ ้ ช่ือว่า “The Engineer as Economist” ตอ่ มาในปี ค.ศ. 1888 ทาวน์ ก็ได้รับตาแหน่งประธานของ ASME (American Society of Mechanical Engineers) และในฐานะที่ดารงตาแหน่งประธาน ทาวน์ได้ประกาศวา่ จะพฒั นาระบบการทางาน และจะทาการเพิ่มศกั ยภาพของพนกั งานตอ่ ไป (Charles M. Merrick, 1984: 69-75) แนวความคิดในช่วงก่อนยุคดงั้ เดิมนี ้ จะมีแนวความคิดเห็นที่แตกต่างกนั ไปอย่างกระจดั กระจาย แต่อย่างไรก็ตาม หลายๆ แนวความคิดก็ได้รับการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องจนกระทั่ง ปัจจบุ นั เช่น การจดั การทางด้านทรัพยากรมนุษย์ การจูงใจด้วยวิธีการจ่ายค่าตอบแทนท่ีเพ่ิมขึน้ การออกแบบงานให้มีลกั ษณะความเป็ นมาตรฐาน และการลดเวลาในการทางานลงเพ่ือให้ผลผลิต มีปริมาณที่เพ่ิมขนึ ้

50 สรุป ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory) เป็ นองค์ความรู้ท่ีถูกพฒั นาขึน้ ใช้ครัง้ แรกใน องค์การเอกชนและตอ่ มาจงึ ได้ขยายมาสอู่ งค์การของรัฐ ซ่ึงผ้บู ริหารต้องทาการศกึ ษาเรียนรู้ทฤษฎี องค์การตา่ งๆเพ่ือนาเอาความรู้ แนวคิด และ แนวทางในการปฏิบตั ิมาประยกุ ต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ ตอ่ องคก์ ารทงั้ ในปัจจบุ นั และในอนาคต ส่วนความหมายของทฤษฎีองค์การนนั้ เป็ นการศกึ ษาถึงภาพรวมขององค์การตลอดจน ระบบภายในขององค์การ เช่น โครงสร้ างองค์การ กระบวนการและทรัพยากรขององค์การ และ ระบบส่ิงแวดล้อมภายนอก โดยการศกึ ษาทฤษฎีองค์การ สามารถแบง่ ออกได้เป็ น 5 ยคุ ดงั นี ้คือ ทฤษฎีองค์การก่อนยุคดงั้ เดิม ทฤษฎีองค์การยุคดงั้ เดิมหรือยุคคลาสสิค ทฤษฎีองค์การยุคนีโอ คลาสสคิ ทฤษฎีพฤตกิ รรมองคก์ าร และทฤษฎีองคก์ ารยคุ ใหม่ เป็นต้น

51 คาถามท้ายบท 1. ทฤษฎีองค์การ มีความสาคญั ตอ่ นกั บริหารอยา่ งไรบ้าง 2. จงอธิบายความหมายของทฤษฎีองค์การมาให้เข้าใจ 3. จงอธิบายแนวคดิ และทฤษฎีองค์การก่อนยคุ ดงั้ เดมิ หรือคลาสสิคว่ามีแนวคดิ อยา่ งไร 4. จงอธิบายถงึ หลกั การของนกั ทฤษฎีตอ่ ไปนี ้ 4.1 อดมั สมทิ 4.2 โรเบริ ์ต โอเวน 4.3 ชาร์ลส์ แบบเบจ 4.4 เฮนรี่ ทาวน์

52 เอกสารอ้างองิ ทพิ วรรณ หล่อสวุ รรณรัตน์. (2546). ทฤษฏีองค์การสมัยใหม่. พิมพ์ครัง้ ที่ 2. กรุงเทพมหานคร : บริษทั พมิ พ์อกั ษร. พชั สิรี ชมพคู า. (2009). องค์การและการจัดการ (Organization and Management. กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์ แมคกรอ-ฮลิ . วชิ ติ วงศ์ ณ ป้ อมเพชร. (2552). เบือ้ งแรกของเศรษฐศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : บริษทั วศริ ะ จากดั . สนธ์ิ บางย่ีขนั . (2544). การวเิ คราะห์องค์การ : องค์การและการจัดการ (Organization Analysis: Organization and Management. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลยั รามคาแหง. สมั ฤทธ์ิ ยศสมศกั ด.์ิ (2549). รัฐประศาสนศาสตร์ : แนวคิดและทฤษฏี. กรุงเทพมหานคร : บริษัท เอ็กซเปอร์เน็ท จากดั . ศริ ิวรรณ เสรีรัตน์, สมชาย หิรัญกิตติ และสมศกั ด์ิ วานชิ ยาภรณ์. (2545). ทฤษฏีองค์การ. กรุงเทพมหานคร : ธรรมสาร. เศรษฐสาร ห้องสมดุ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลยั เชียงใหม่. (2549). “นักเศรษฐศาสตร์ท่ี ควรรู้จัก : โรเบิร์ต โอเวน (Robert Owen). [Online], Available:http:// library.cmu.ac.th/ faculty/econ/ index.php?option=com_content&task= view&id=129&Itemid=522. Charles M. Merrick. (1984). The American society of mechanical engineer: ASME, Management division history. N.Y., USA. [Online], Available:http:// www.bengin.net/ permalink/ ASME_Management_Division_History_1887_- _1980_16838.pdf. Join BusinessDictionary.com. (2014). Organization theory definition. [Online], Available:http:// www.businessdictionary.com/definition/organization-theory.html.

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 3 นักทฤษฎีองค์การท่สี าคญั ในยุคดงั้ เดมิ หรือยุคคลาสสิค หวั ข้อเนือ้ หา 1. เฟรดเดอริค ดบั บลิว เทย์เลอร์ 2. แฟรงค์และลลิ เล่ียน กิลเบริ ์ธ 3. เฮนร่ี แกนทท์ 4. เฮนรี่ ฟาโยล 5. เจมส์ มนู เนย์ และ อลนั ไรเลย์ 6. ลนิ คอบ เออร์วิค และลเู ธอร์ กลู ิค 7. แมรี่ ปาร์คเกอร์ ฟอลเลตต์ 8. แม๊ก เวบเบอร์ วัตถปุ ระสงค์เชงิ พฤตกิ รรม เพื่อให้ผ้เู รียนมีความรู้ ความสามารถ ดงั นี ้ 1. อธิบายลกั ษณะแนวคดิ ของนกั ทฤษฎีในกลมุ่ ยคุ คลาสสิคได้ 2. อธิบายหลกั การของนกั ทฤษฎี ในยคุ คลาสสิคได้ วธิ ีการสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใช้โปรแกรมนาเสนอพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint) 2. ผ้เู รียนตอบคาถามท้ายบท 3. ผ้เู รียนและผ้สู อนชว่ ยกนั สรุปเนือ้ หาในบทท่ี 3

54 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าองค์การและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ บทท่ี 3 2. คอมพวิ เตอร์และโปรแกรมพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวัดผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเข้าร่วมกิจกรรมกลมุ่ 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามท้ายบท

บทท่ี 3 นักทฤษฏีองค์การท่สี าคัญในยุคดงั้ เดมิ หรือยุคคลาสสิก การเปลี่ยนแปลงตา่ งๆ ของสถานการณ์ในแตย่ คุ สมยั ทาให้แนวความคดิ และทฤษฏีทางการ จดั การที่เคยใช้ในสมยั ใดสมยั หนง่ึ เกิดความล้าสมยั และไม่สามารถนามาใช้ได้อีกตอ่ ไป จึงทาให้มี การคิดค้นแนวความคิดและทฤษฏีขึน้ ใหม่ ซึ่งเรียกว่า แนวความคิดและทฤษฏียคุ ดงั้ เดิมหรือยคุ คลาสสิก (Classical Organization Theory) โดยเกิดขนึ ้ เมื่อประมาณ ปี ค.ศ. 1900 ซ่ึงเป็ นชว่ งที่มี แนวความคิดทางการบริหารเกิดขนึ ้ มากมายและแตกตา่ งกนั ไปตามแตล่ ะแนวทางของแตล่ ะนกั ทฤษฏี เชน่ เฟรดเดอริค ดบั บลิว เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) ท่ีมีแนวคดิ เกี่ยวกบั วิทยาศาสตร์การจดั การ (Scientific Management) แม็ค เวเบอร์ (Max Weber) มีแนวคิดทางด้านระบบราชการ (Bureaucracy) ลินดอล เออร์วิค (Lyndall Urwick) และ ลเู ธอร์ กลู ิค (Luther Gulick) ท่ีมีแนวคดิ ทางด้านหลกั การบริหารและ ลิลเล่ียน และ แฟรงค์ กิลเบิร์ท (Lillian & Frank Gillbreth) มีแนวคิด เกี่ยวกบั การออกแบบงาน การเคล่ือนไหวและเวลาในการทางาน (Time and Motion Studies)เป็ น ต้น (Daft, Richard L., and Ann Armstrong, 2009: 56) ความคดิ แบบคลาสสกิ มงุ่ เน้นกาเรพิ่มประสทิ ธิภาพ การจดั การตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ การจดั การตามหลกั บริหาร การจดั การแบบราชการ เฟรดเดอริค เทย์เลอร์ เชสเอตอองรร์ เี บฟอารโย์นาร์ด แมกซ์ เวบเบอร์ แฟรงค์ และลลิ เลย่ี น กิลเบิร์ธ เฮนร่ี แกทน์ รูปภาพท่ี 3-1 มมุ มองการจดั การในความคิดแบบคลาสสกิ ท่มี า (พชั สิรี ชมพคู า, 2009 : 24)

56 อยา่ งไรก็ตาม นกั ทฤษฏีในยคุ นีม้ ีความเห็นสอดคล้องกนั วา่ องค์การเป็ นเสมือนเคร่ืองจกั ร ขนาดใหญ่ซึ่งมีลักษณะของการทางานท่ีไม่ต่างกัน จึงเน้นหลักการจัดการท่ีมีความเป็ นสากล (Universal Principle of Management) การคานึงถึงหลกั การทางานท่ีดีท่ีสดุ (One best way) โดย การค้นหากระบวนการในการทางานที่ดีท่ีสุดหรือเรียกว่า การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) เพ่ือให้การจดั การองค์การมีประสิทธิภาพ (Efficiency) ประสิทธิผล (Effectiveness) และประหยดั (Economy) มากท่ีสดุ หรือ 3E’s นอกจากนี ้แนวความคดิ ในยคุ นี ้ยงั เปรียบเทียบ “คน” ว่าเป็ นเสมือนห่นุ ยนต์ท่ีทาหน้าที่ในการผลิต และต้องปฏิบตั ิตามหลกั เกณฑ์ในการทางาน อยา่ งเคร่งครัดโดยไมต่ ้องให้ความใส่ใจตอ่ ความรู้สึกของคนงานมากนกั ซง่ึ รายละเอียดของนกั คดิ และทฤษฏีในยคุ ดงั้ เดมิ มีดงั นี ้ เฟรดเดอริค ดับบริว เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) รูปภาพท่ี 3-2 เฟรดเดอริค ดบั บลิว เทย์เลอร์ ท่มี า (https://www.google.co.th/searchFrederick W. Taylor) เทย์เลอร์ เป็ นผ้รู ิเริ่มนาหลกั การบริหารสมยั ใหมม่ าใช้ โดยเขาได้ทาการศกึ ษาศาสตร์ทางด้าน การบริหารอยา่ งจริงจงั จนได้รับฉายาว่าเป็ นบดิ าแห่งวิทยาศาสตร์การจดั การ (Scientific Manage- ment) ซงึ่ หมายถึง การจดั การตามมาตรฐาน การดาเนินงานท่ีถกู สร้างขนึ ้ จากข้อเท็จจริงที่ได้จากการ

57 สงั เกตอย่างมีแบบแผน การทดลอง หรือการใช้เหตผุ ล ซึ่งจะเห็นวา่ วิธีการนีค้ ล้ายกบั หลกั การทาง วทิ ยาศาสตร์ ดงั นนั้ จงึ ถกู เรียกวา่ วิทยาศาสตร์การจดั การ ซ่ึงการนาหลกั การทางวิทยาศาสตร์มาช่วยในการศกึ ษานนั้ เทย์เลอร์ได้ทาการศกึ ษาการ ทางานของคนงานในบริษัท Midvale Steel ซ่ึงเทย์เลอร์ สงั เกตว่า คนงานแตล่ ะคนทางานแบบวิธี เดมิ ๆ (Rule of Thumb) โดยขาดความกระตือรือร้นและทางานอยา่ งไมเ่ ตม็ ศกั ยภาพ ซง่ึ เทย์เลอร์ เรียกพฤตกิ รรมนีว้ า่ “Soldiering” และได้ตงั้ สมมตฐิ านเก่ียวกบั ปัญหานีว้ ่าเป็ นผลมาจาก 3 ประเดน็ คือ (อ้างจาก พชั สิริ ชมพคู า, 2009: 24) 1. คนงานกลวั วา่ หากทกุ คนทางานอย่างเต็มความสามารถแล้ว จะทาให้ได้ผลผลิตเป็ น จานวนมาก และจะทาให้นายจ้างลดจานวนพนกั งานลง ดงั นนั้ คนงานจึงพร้อมใจกนั อ้งู านเพ่ือไม่ ต้องถกู เลกิ จ้าง 2. เกิดจากวธิ ีการจา่ ยคา่ จ้างท่ีไมจ่ งู ใจ 3. เกิดจากระบบการทางานที่ไมม่ ีประสิทธิภาพ ดงั นนั้ เทย์เลอร์ จึงได้เสนอ หลักการบริหารตามแนวทางของวิทยาศาสตร์ ซ่ึงเทย์เลอร์ กลา่ วว่า ต้องใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ ร้อยละ 75 และใช้สามญั สานกึ (Commonsense) อีก ร้อย ละ 25 และต้องใช้การศกึ ษาท่ีเป็ นระบบเพ่ือค้นหาวิธีการที่ดีที่สดุ “The one best way” ในการทางาน แตล่ ะชนิด ซ่ึง เทย์เลอร์ ได้เสนอหลกั การ 4 ข้อ (Taylor’s Four Principles of Scientific Management) ดงั นี ้(อ้างจาก Chuck Williams, 2007: 39-41) 1. ใช้วิทยาศาสตร์ “Develop a science” สาหรับองค์ประกอบของงานแตล่ ะอย่าง โดย ทาการศกึ ษา วิเคราะห์ และตดั สินใจวิธีการท่ีดีที่สดุ “One best way” ในการทางาน ยกตวั อย่าง เช่น เทย์เลอร์ได้เสนอให้คนงานได้หยดุ พกั ในระหวา่ งการทางาน (Breaks) ในตอนเช้า เที่ยง และ ตอนเย็น โดยเทย์เลอร์กลา่ วว่า จะทาให้คนงานสามารถผลิตผลงานได้มากขนึ ้ ซึง่ คนสว่ นใหญ่ตา่ ง ไม่เห็นด้วยกับแนวคิดนี ้แตเ่ ทย์เลอร์ก็สามารถแสดงให้เห็นว่าแนวความคิดของเขาเป็ นจริง เพราะ หลงั จากที่คนงานได้หยดุ พกั ก็ทาให้เขามีกาลงั ในการผลติ ผลงานได้มากยงิ่ ขนึ ้ 2. ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการ เลือก อบรม สอน และพฒั นาคนงาน เพื่อช่วยเหลือ พวกเขาในการเพ่ิมศกั ยภาพในการทางาน ซึ่งก่อนหน้านนั้ การจ้างงานมกั อยบู่ นพืน้ ฐานของความรัก ชอบสว่ นตวั ของหวั หน้างาน (Supervisors) และการเล่นพรรคเล่นพวก (Nepotism) เน้นความสนิท สนมมากกวา่ ผลการทางาน ต่อมา เทย์เลอร์ ได้เสนอให้จ้างคนงานโดยการพิจาราจาก ความรู้ ความสามารถ และสติ ปัญญาหรือท่ีเทย์เลอร์เรียกวา่ “First class worker” โดยการจ้างงานตามแนวความคิดของเทย์เลอร์ก็

58 ได้ถกู นามาใช้ครัง้ แรกจากการทดสอบการผลิตล้อจกั รยาน (Bicycle ball) ซึ่งแทบจะไมมีใครเลยท่ี ผา่ นเกณฑ์ เทย์เลอร์จงึ เสนอให้ทาการอบรมพนกั งานท่ีมีผลการผลิตต่ากวา่ มาตรฐาน 3. การร่วมมือกนั กบั คนงานเพ่ือให้บรรลคุ วามสาเร็จ โดยระหวา่ งปี 1893-1904 ได้เกิดการ ประท้วงหยุดงานของคนงานครัง้ ใหญ่ ซ่ึงมีสาเหตมุ าจากความไม่พอใจในคา่ จ้างแรงงานของคนงาน เพราะความเห็นท่ีไมต่ รงกนั กลา่ วคือ ในขณะท่ีคนงานต้องการคา่ จ้างมากขนึ ้ แตน่ ายจ้างกลบั ต้องการ ลดค่าจ้างให้ต่าลง จึงทาให้ต่างฝ่ ายต่างมีเป้ าหมายที่ต่างกัน ซ่ึงเทย์เลอร์กล่าวว่า แท้จริงแล้ว เป้ าหมายทงั้ 2 นนั้ เป็นสง่ิ เดียวกนั เพราะถ้าองค์การประสบผลสาเร็จก็ทาให้คนงานประสบผลสาเร็จ ด้วยเชน่ กนั ถ้าองค์การมีผลกาไรมากขนึ ้ คนงานก็จะได้รับคา่ จ้างที่มากขนึ ้ ด้วยเชน่ กนั 4. หลกั การข้อสดุ ท้ายของเทย์เลอร์ คือ การแบง่ ความรับผิดชอบระหวา่ งคนงานกบั ผ้บู ริหาร ซึ่งเดมิ ทีคนงานจะเป็ นผ้รู ับผิดชอบทงั้ การผลิตและการประเมินผล แตเ่ ทย์เลอร์ได้เสนอให้ผ้บู ริหาร คอยให้คาแนะนาและควบคุมการผลิต และผ้บู ริหารยงั ทาหน้าท่ีในการจูงใจและการลงโทษด้วย (Drivenand coerced) นอกจากนี ้เทย์เลอร์ ยังมีแนวคิดเกี่ยวกับการกาหนดมาตรฐานเกี่ยวกับปริมาณสินค้าที่ ผลิตได้ในแตล่ ะวนั ซง่ึ เรียกวา่ “fair day’s work” และนายจ้างก็ต้องจ่ายคา่ จ้างอยา่ งเป็ นธรรม โดย เรียกว่า “fair day’s pay” ซ่ึงเป้ าหมายเพ่ือเป็ นการเช่ือมระหว่างผ้บู ริหารและคนงานเข้าด้วยกนั เพ่ือลดความขดั แย้ง เทย์เลอร์จึงเสนอให้ใช้ระบบการจงู ใจ (Incentive) เพ่ือกระต้นุ (Motivate) คนงาน โดยเนือ้ หาบางตอนในหนงั สือของ เทย์เลอร์เขียนว่า In order to have any hope of obtaining the initiative of his workmen the manager must give some special incentive (higher wages, premium, or bonus) to his men beyond that which is given to the average of the trade. อย่างไรก็ตาม ถึงแม้วิธีการจดั การตามหลกั วิทยาศาสตร์ จะส่งผลดีต่อการเพ่ิมผลผลิต (Productivity) และการมีประสิทธิภาพ (Efficiency) ต่อองค์การก็ตาม แต่ก็ได้เกิดการวิพากษ์ วิจารณ์ และการตอ่ ต้านจากบคุ คลบางกล่มุ โดยเฉพาะจากสหภาพแรงงานท่ีมองว่าหลกั การจดั การ ตามหลักวิทยาศาสตร์ จะให้ความสาคญั เฉพาะเป้ าหมายและผลประโยชน์ขององค์การ โดยใช้ เงื่อนไขทางเศรษฐกิจมาเป็นเคร่ืองจงู ใจในการทางาน แตก่ บั มองข้ามความสาคญั ของผ้ปู ฏิบตั งิ าน เพียงมองวา่ คนงานเป็นสว่ นหนงึ่ ของระบบการผลิตเท่านนั้ (วีณา พงึ ววิ ฒั น์นิกลุ , 2555: 44)

59 แฟรงค์และลิลเล่ียน กลิ เบริ ์ธ (Frank and Lillian Gilberth) รูปภาพท่ี 3-3 แฟรงค์และลิลเล่ียน กิลเบิร์ธ ท่มี า (https://www.google.co.th/searchFrankandLillianGilbreth) แฟรงคแ์ ละลิลเล่ียน กิลเบริ ์ธ เป็นคสู่ ามี-ภรรยากนั โดยทงั้ สองได้สนบั สนนุ แนวคดิ การจดั การ ตามหลกั วิทยาศาสตร์เชน่ เดียวกบั เทย์เลอร์ โดยมีเป้ าหมายในการเพิ่มประสิทธิภาพของการทางาน ซง่ึ ทงั้ 2 ได้ทาการศกึ ษาการเคล่ือนไหว (Motion studies) ในระหวา่ งการทางานเพื่อให้สามารถทางาน ได้เร็วขนึ ้ อีกทงั้ ยงั ชว่ ยให้ผ้พู ิการสามารถทางานได้เหมือนคนปกติอีกด้วย แม้วา่ แฟรงค์ กิลเบริ ์ท จะถกู รับให้เข้าศกึ ษาท่ีมหาวิทยาลยั MIT ของสหรัฐอเมริกา แตเ่ ขา กบั เลือกท่ีจะทาหน้าที่เป็ นช่างก่ออิฐ เนื่องจากในสมยั นนั้ ถือเป็ นงานที่มีความสาคญั โดยเขาได้ เริ่มต้นการศกึ ษาจากการสงั เกตคนงานก่ออิฐ ซึ่งเขาสงั เกตเห็นวา่ ช่างก่ออิฐมีลกั ษณะ ท่าทางในการ เคลื่อนไหวท่ีแตกต่างกัน 2 ลกั ษณะคือ ลกั ษณะแรก เป็ นการเคลื่อนไหวอย่างช้า ลกั ษณะท่ีสอง เป็นการเคล่ือนไหวอยา่ งรวดเร็ว ซงึ่ เขาสงสยั วา่ การเคลื่อนไหวแบบไหนดีกว่ากนั (Richard L. Daft, 2010: 33-35) ทงั้ สองคนได้เร่ิมต้นศกึ ษาจากหลายๆ วิธี และทาการตดั วิธีการเคล่ือนไหวที่ไม่จาเป็ นออกไป โดยสามารถลดทา่ ทางในการเคล่ือนไหว จาก 18 ท่า ให้เหลือเพียง 5 ทา่ นอกจากนี ้ยงั ทาการศกึ ษา การวางเครื่องมือที่เหมาะสม และทาการออกแบบเครื่องมือเพื่อช่วยให้ทางานได้สะดวกขึน้ วิธีการ ดงั กลา่ ว ทาให้คนงานสามารถก่ออิฐได้จานวนเพิ่มขนึ ้ ถึงเกือบ 3 เทา่ กล่าวคือ สามารถเพิ่มขนึ ้ จาก 120 ก้อน เป็ น 350 ก้อน ต่อชวั่ โมง โดยวิธีการของ กิลเบิร์ธ นีเ้รียกวา่ THERBLIGS โดยการนา

60 นามสกลุ ของทงั้ สองคนมาเขียนกลบั กลายเป็ นช่ือเรียกการศึกษา การเคลื่อนไหวร่างกายในการ ทางานของคนงาน (วนั ชยั มีชาต,ิ 2555: 34) เฮนร่ี แกนทท์ (Henry Gantt) รูปภาพท่ี 3-4 เฮนรี่ แกนทท์ ท่มี า (https://www.google.co.thHenry+Gantt) เฮนรี่ แกนทท์ เป็นนกั ทฤษฏีองค์การอีกคนหนง่ึ ที่เน้นการศกึ ษาการจดั การเชิงวิทยาศาสตร์ โดยแกนทท์สนใจการเพมิ่ ประสทิ ธิภาพการทางานโดยการจงู ใจ ซง่ึ หากพนกั งานคนไหนทางานเสร็จ ตามกาหนดก็จะได้รับรางวลั ตอบแทน หรือที่เรียกวา่ “Task-scheduling innovation and the rewarding of innovation” โดย “Task-scheduling innovation” นนั้ แกนทท์ ได้กาหนดตารางเวลา ท่ี เรียกว่า “Gantt chart” ซงึ่ เป็นการกาหนดเวลาเสร็จสิน้ ของการทางานแตล่ ะประเภท สว่ น “The rewarding of innovation” เป็นการให้รางวลั ตอบแทนสาหรับคนงานท่ีทางานเสร็จทนั ตามเวลาที่ กาหนด (เนตร์พณั ณา ยาวิราช, 2556: 13) ซึง่ วิธีการของแกนทท์ช่วยให้การจดั การและการควบคมุ ของผ้บู ริหารทาได้ง่ายย่ิงขึน้ และ ปัจจุบันก็ได้มีการใช้กันอย่างกว้างขวางในเกือบทุกโครงการ นอกจากนี ้ การพัฒนาทางด้าน คอมพิวเตอร์ก็สามารถสร้างแกรนชาร์ตหรือแผนภูมิได้อย่างง่ายดาย ส่วนเครื่องนาเสนอ (Visual

61 display) ก็สามารถนาเสนอได้ง่ายเชน่ กนั ซงึ่ ตวั อยา่ งของตารางการทางานแบบแกรนชาร์ตสามารถ อธิบายได้ตามรูปภาพข้างลา่ งนี ้ ตารางท่ี 4 แสดงตวั อยา่ ง Gantt Chart ของ Henry Gantt Current Week  Weeks 30 7 14 21 28 4 Nov 11 18 23 Nov Task Oct Oct Oct Oct to Nov to Sep 25 Interview and Select Sep to to to to to 11 to Nov architectural firm Hold weekly planning to 14 21 28 4 Nov 18 Start meeting with architects 30 buildi Obtain permits and Oct Oct Oct Nov Nov ng approval from city 7 Begin preparing site for Sep Weekly planning with architects by 18 construction November 4 Nov Finalize loans and Oct to financing Architect by Permit & approval by 25 October 7 November 11 Nov Begin construction 30 Site construction done by Tasks 23 November 18 Weeks Sep Financing Current Week Sep to finalized by November 18 to 30 7 14 21 28 4 11 7 Sep Oct Oct Oct Oct Nov Nov to Oct to to to to to 18 14 21 28 4 11 Nov Oct Oct Oct Nov Nov  ท่มี า (Huck Williams, 2007: p. 43)

62 เฮนร่ี ฟาโยล (Henry Fayol) รูปภาพท่ี 3-5 เฮนร่ี ฟาโยล ท่มี า (https://www.google.co.th/searchHenriFayol) เฮนรี่ ฟาโยล เป็ นนกั บริหารอตุ สาหกรรมชาวฝร่ังเศส ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็ นบิดาแห่งทฤษฏี การจัดการยุคใหม่ตัวจริง แต่อย่างไรก็ตาม นักวิชาการด้านการจัดการทัง้ ในอังกฤษและ สหรัฐอเมริกา กลบั ให้ความสนใจตอ่ ผลงานของฟาโยลในระยะแรกน้อยมาก จนกระทง่ั ทศวรรษท่ี 1920 ก็ได้ปรากฏผลงานทางด้าน การจดั การทวั่ ไปขนึ ้ ซ่ึงถกู ตีพิมพ์ตงั้ แตป่ ี ค.ศ. 1916 ในฝรั่งเศส ภายใต้ช่ือผลงานวา่ “Administration Industrielle et Generale” ซง่ึ ถกู ตีพิมพ์หลายครัง้ แตก่ ็ไมไ่ ด้ รับการแปลเป็ นภาษาอังกฤษจนกระทงั่ ปี ค.ศ.1929 และแม้กระนนั้ ก็ตาม ผลงานนีก้ ็ถกู ตีพิมพ์ เฉพาะในสวิสเซอร์แลนด์ โดย สถาบนั การจดั การสากลแหง่ เจนีวา (The International Institute of Management at Geneva) และมีบางส่วนที่สาหรับวางขายนอกสหราชอาณาจกั ร จนกระทง่ั ปี ค.ศ.1923 ผลงานของฟาโยลก็ถกู ซือ้ และแปลโดย ซาร่า กรีเออร์ (Sarah Greer) และตอ่ มาก็ถกู รวบรวมและอ้างถึงในผลงานของลินดอล เออร์วิคและลเู ธอร์ กลู ิค แนวความคิดของฟาโยลเกี่ยวกับการจดั การอตุ สาหกรรมนนั้ ฟาโยลได้แบง่ กล่มุ งานออกได้ เป็น 6 กลมุ่ คือ (Heinz Weihrich and Harold Koontz, 1994: 37) 1. การผลติ (Technical) รับผดิ ชอบในการผลิตสนิ ค้า (Production) 2. การพาณิชย์ (Commercial) รับผิดชอบทางด้าน การซือ้ (Buying) การขาย (Selling) และการแลกเปลี่ยน (Exchanging)

63 3. การเงิน (Financial) รับผิดชอบทางด้านการแสวงหาแหลง่ เงินทุน (Search for capital) การใช้จา่ ยที่จะทาให้รับประโยชน์สงู สดุ (Optimum use of capital) 4. ความม่ันคงปลอดภัย (Security) รับผิดชอบด้านการปกป้ องคุ้มครองบุคคลและ ทรัพย์สิน (Protection of property and persons) 5. การบญั ชี (Accounting) รับผิดชอบด้านงบดลุ รวมทงั้ ตวั เลขทางสถิตติ า่ งๆ 6. การจดั การ (Managerial) รับผิดชอบด้านการจดั การตา่ งๆ เช่น การวางแผน (Planning) การจดั องค์การ (Organization) การสง่ั การ (Command) การติดตอ่ ประสานงาน (Coordination) และการควบคมุ (Control) หรือ POCCC ฟาโยลได้กลา่ ววา่ กิจกรรมทงั้ 6 ประเภทนีจ้ ะปรากฏในธุรกิจทกุ ขนาด โดยกิจกรรมที่ 1-5 จะ เป็นที่รู้จกั โดยทวั่ ไป เขาจงึ ได้ทมุ่ เทเวลาและความพยายามของเขาในการวิเคราะห์งานในลาดบั ที่ 6 สภาพแวดล้อมท่วั ไป นอาิทนธาิพปกลรฎจะรเาะทกเศบหีย้นุ บสว่ ในวนฒั อนงคธสร์กรสภกามรภาารพาภดพแาาแวเยดวนใดลินน้ลอง้อามนมใเนจ้ผา้ขถู อืองหแ้นุ ลละกู ค้าคแู่ ของ่ กทิขาธนั กริพเามลรทือปงากแงคลระอง คณะ อิทธิพลทาง ลกู จ้าง กรรมกการ อิทธิพลทาง สงั คมและ เศรษฐกิจ แรงงาน ผ้ขู ายวตั ถดุ ิบ วฒั นธรรม สภาพแวดล้อมภายนอก อิทธิพลทางเทคโนโลยีี สภาพแวดล้อมภายใน รูปภาพท่ี 3-6 สภาพแวดล้อมขององค์การธุรกิจ นอกจากนี ้ฟาโยล ยงั ได้เสนอหลกั การจดั การอีก 14 ประการ ดงั นี ้(อ้างจาก วรัชยา ศิริวฒั น์, 2554: 23)

64 1. การแบง่ งานกันทา (Division of Work) หมายถึง การแบง่ แยกงานออกเป็ นสว่ นๆ และ มอบหมายให้พนกั งานรับผิดชอบ ตามความรู้ความสามารถของแตล่ ะคน 2. อานาจและความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) หมายถึง การมอบหมาย ความรับผิดชอบให้พนกั งานแตล่ ะคน ซึง่ จะต้องทาการมอบหมายอานาจให้ด้วย เนื่องจากอานาจ จะชว่ ยให้การทางานในหน้าที่ความรับผิดชอบ ประสบผลสาเร็จงา่ ยขนึ ้ 3. ระเบียบ ข้อบงั คบั (Discipline) หมายถึง ข้อตกลงในการทางานท่ีทกุ คนจะต้องปฏิบตั ิ ตาม หรือละเว้นการกระทาในส่ิงท่ีเป็นข้อห้าม 4. เอกภาพในการบงั คบั บญั ชา (Unity of Command) หมายถึง การท่ีพนกั งานปฏิบตั ิ ตามคาสง่ั ของผ้บู งั คบั บญั ชาเพียงคนเดยี ว เพ่ือป้ องกนั ความสบั สนในการสงั่ การ 5. เอกภาพของทิศทาง (Unity of Direction) หมายถึง การทางานทกุ หน้าท่ีในองค์การ จะมีเป้ าหมายหรือทศิ ทางเดียวกนั 6. ผลประโยชน์ส่วนรวมเหนือกวา่ ผลประโยชน์สว่ นตวั (General Interest) หมายถึง การ ทางานในองคก์ ารจะคานงึ ถึงผลประโยชน์สว่ นรวมมากกวา่ ผลประโยชน์สว่ นตน 7. การให้ค่าตอบแทนแก่พนกั งาน (Remuneration) หมายถึง การให้ค่าจ้างและรางวลั ตอบแทนที่เป็นธรรมแก่พนกั งาน 8. การรวมอานาจ (Centralization) หมายถึง การมีศนู ย์รวมอานาจท่ีชดั เจนในการสง่ั การ 9. สายการบงั คบั บญั ชา (Hierarchy) หมายถึง การมีสายการบงั คบั บญั ชาที่ลดหลนั่ กัน ไปจากบนสดุ จนกระทง่ั ลา่ งสดุ อยา่ งชดั เจน 10. การจดั ระเบยี บ (Order) หมายถึง การกาหนดระเบียบวินยั ขององค์การ เพื่อให้พนกั งาน ได้ยดึ ถือปฏิบตั เิ ป็นแบบอยา่ งเดียวกนั 11. หลกั ความยตุ ิธรรม (Equity) หมายถึง การยึดถือความถกู ต้องยตุ ธิ รรมในการปฏิบตั ิ ภายในองค์การ เชน่ การเล่ือนขนั้ เลื่อนตาแหนง่ หรือการลงโทษ เป็นต้น 12. ความมน่ั คงของคนงาน (Stability of Tenure of Personnel) หมายถึง ระบบการจ้าง งานที่มีความมน่ั คงและมีโอกาสในการเจริญก้าวหน้าในอาชีพ 13. ความคิดริเริ่ม (Initiative) หมายถึง การสร้างบรรยากาศในองค์การในการส่งเสริม สนบั สนนุ ให้เกิดความริเริ่ม สร้างสรรคผ์ ลงาน 14. ความรักและสามคั คีในหมคู่ ณะ (Esprit de Corps) หมายถึง การร่วมมือ ร่วมใจกนั ของสมาชิกในองคก์ าร เพ่ือให้เกิดพลงั ผลกั ดนั ให้การทางานบรรลตุ ามวตั ถปุ ระสงคท์ ่ีได้กาหนดไว้

65 จากหลกั การจดั การทงั้ 14 ข้อนี ้จะเห็นว่ามีความเหมาะสมกบั การจดั การที่เน้นใน 3 ประเดน็ (The three general themes) ดงั นี ้(เนตร์พณั ณา ยาวริ าช, 2556: 16) 1. ความมีประสทิ ธิภาพในองค์การ (Organizational efficiency) 2. การให้ความสาคญั ตอ่ พนกั งาน (The handing of people) 3. การกระทาที่เหมาะสมทางด้านการจดั การ (Appropriate management action) นอกจากนี ้หลกั การทงั้ 14 ยงั มีความเหมาะสมตอ่ การบริหารในองค์การตา่ งๆ ท่ีมีลกั ษณะ เป็นสากลได้เป็นอยา่ งดี เจมส์ มูนเนย์ และ อลนั ไรเลย์ (James Mooney and Alan Reiley) มนู เนย์ และ ไรเลย์ เป็นผ้บู ริหารระดบั สงู ของบริษทั GM (General Motor) ซง่ึ ทงั้ 2 ได้ ร่วมกนั เขียนผลงาน ชื่อ “Onward Industry” ขนึ ้ ในปี ค.ศ. 1930 และในปี ค.ศ. 1939 ก็ได้ออก ผลงานช่ือ “Principles of Organization” ซง่ึ เนือ้ หาของผลงานทงั้ 2 เลม่ นี ้ สามารถสรุปได้ดงั นี ้ (อ้างจาก ประมวลสาระชดุ วิชาของมหาวิยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช หนว่ ย 1-7, 2549 : 104-105) 1. ผ้เู ขียนเชื่อวา่ การรวมตวั ของมนษุ ย์ไมว่ า่ จะเป็ นรูปแบบใดก็ตาม จะต้องประกอบด้วย หลกั การทางการบริหารขนั้ พืน้ ฐาน ส่วนประสิทธิภาพขององค์การนนั้ จะเกิดจากความสามารถใน การประสานหลกั การบริหารตา่ งๆ อยา่ งเหมาะสม 2. มนู เนย์ และไรเลย์ ได้อาศยั ข้อมลู จากการศกึ ษาองค์การในสมยั โบราณ ยคุ กลาง องค์การทางศาสนาและทางทหาร มาเป็ นข้อมูลพืน้ ฐานเพ่ือใช้ในการเขียนและการสรุปเก่ียวกับ หลกั การบริหาร 3. มนู เนย์ และ ไรเลย์ ได้เสนอหลกั การบริหารตา่ งๆ ซงึ่ มีลกั ษณะท่ีเป็นสากล เชน่ 3.1 หลกั การประสานงาน (Coordinative Principle) ซ่ึงเป็ นหลกั การท่ีสาคญั ท่ีสดุ หรือบางครัง้ เรียกว่า “หลักเอกภาพของสายการบงั คบั บญั ชา” นอกจากนีท้ งั้ 2 ยังเห็นว่าหลกั การ ประสานงานเป็ นปัจจยั สาคญั ในการกาหนดความสาเร็จของหลกั การอ่ืนๆ โดยหลกั การประสานงานนี ้ จะตัง้ อยู่บนพืน้ ฐานของความจาเป็ น ในการประสานกิจกรรมทัง้ หลายภายในองค์การ ด้วยการ มอบหมายอานาจโดยชอบธรรม ให้แก่บุคคลในระดบั ต่างๆ ของลาดบั ชนั้ ในสดั ส่วนที่มากขึน้ ตาม ความสงู ของระดบั 3.2 หลกั ลาดบั ชนั้ ของสายการบงั คบั บญั ชา (Scalar Principle) หมายถึง หลกั การ บริหารที่ครอบคลุมถึงกระบวนการ ในการประสานอานาจของเจ้าหน้าท่ีระดับสูงสุดถึงต่าสุดของ องค์การซง่ึ บางครัง้ หลกั การบริหารนีถ้ กู เรียกวา่ “ลาดบั ชนั้ ”

66 3.3 หลกั การแบง่ งานตามหน้าที่ (Functional Process) ซ่งึ หมายถึง หลกั การ บริหารท่ีคานงึ ถึงความแตกตา่ งในอานาจโดยชอบธรรม ของสมาชิกในองค์การในระดบั ต่างๆ ตาม ตาแหน่งหน้าท่ี และความรับผิดชอบของแตล่ ะคน เช่น นกั บญั ชีและวิศวกร เป็ นต้น ซ่ึงหลักการ บริหารนีบ้ างครัง้ เรียกวา่ “หลกั ความเช่ียวชาญเฉพาะเรื่อง” (Specialization) 3.4 หลกั การแบง่ แยกหนว่ ยงานหลกั และหน่วยงานสนบั สนนุ (Line and Staff Functional) ซ่งึ หมายถึง การแบง่ แยกสมาชิกในองค์การออกเป็ น 2 ฝ่ าย โดยฝ่ ายงานหลกั (Line) จะทางานให้กบั หนว่ ยงานที่มีอานาจและหน้าท่ีปฏิบตั ิการ สว่ นฝ่ ายท่ี 2 จะทางานในสว่ นของการให้ คาแนะนา ปรึกษา (Staff) ลินดอล เออร์วคิ และ ลูเธอร์ กูลิค (Lyndall Urwick &Luthe Gulick) รูปภาพท่ี 3-7 ลินดอล เออร์วิค ท่มี า (http://www.google.com Lyndall Urwick) นกั วิชาการทางการบริหารท่ีโดดเดน่ อีก 2 ท่านหนงึ่ คือ ลเู ธอร์ กลู ิค และ ลินดอลล์ เออร์ วิค ซึ่งทัง้ 2 ได้เสนอแนวคิดทางการบริหารว่าเป็ นเรื่องของการประสานงานภายในองค์การ นอกจากนี ้ยงั ได้เสนอหลกั การประสานงานและการทางานในองค์การไว้ดงั นี ้ (วนั ชยั มีชาติ, 2555: 39-40)

67 1. เมื่อมีการจดั ตงั้ องค์การเกิดขนึ ้ จะต้องมีการแบง่ งานกนั ทาเกิดขนึ ้ ด้วย เพราะคนแต่ ละคน มีความแตกต่างกัน ทงั้ ในด้านของความถนดั ความรู้ ความสามารถ และความชานาญ ดงั นนั้ การแบง่ งานกนั ทาจงึ เป็ นสิง่ จาเป็ นในองค์การ 2. เม่ือมีการแบง่ งานกนั ทาเกิดขนึ ้ องคก์ ารจาเป็นจะต้องมีระบบการประสานงานกนั เพ่ือเชื่อมโยงงานทกุ ส่วนขององค์การเข้าด้วยกนั ซึ่งการปะสานงานภายในองค์การสามารถทาได้ 2 วิธีคอื การประสานโดยใช้โครงสร้างองคก์ าร และการประสานงานโดยใช้การประสานทางความคดิ หรือการมีเจตนารมณ์ร่วมกนั 2.1 การประสานโดยใช้โครงสร้างองค์การ ซงึ่ สามารถกระทาได้หลายวธิ ี เชน่ 2.1.1 การจัดโครงสร้ างอานาจภายในองค์การ หมายถึง การประสานงานโดย ยดึ หลกั ขอบขา่ ยในการควบคมุ หลกั เอกภาพในการควบคมุ และการจดั หน่วยงานย่อยในองค์การ ให้มีความกลมกลืนกนั 2.1.2 การประสานงานผ่านหน้าท่ีของฝ่ ายบริหาร หมายถึง องค์การจะใช้ หน้าที่ของหวั หน้าในการประสานงานในองค์การ โดยหน้าที่ของหวั หน้าจะประกอบด้วย 7 ประการ คือ การวางแผน (Planning) การจดั องค์การ (Organization) การบริหารงานบคุ คล (Staffing) การ อานวยการ (Directing) การประสานงาน (Co-coordinating) การรายงาน (Reporting) และการ จดั การงบประมาณ (Budgeting) หรือที่รู้จกั กนั ทวั่ ไปคือ POSDCoRB รูปภาพท่ี 3-8 แสดงหน้าท่ีของหวั หน้างาน ท่มี า (Apicha Prakobseng http://colacooper.blogspot.com/2012/10/ posdcorb.html#!/2012/10/posdcorb.html)

68 2.1.3 การประสานหน่วยงานย่อยในองค์การ โดยใช้วิธีการจดั องค์การดงั นี ้คือ การจดั องค์การตามวตั ถปุ ระสงค์ การจดั องค์การตามลกั ษณะงาน การจดั องค์การตามลูกค้า และการ จดั องค์การตามภมู ิศาสตร์ 2.2 การประสานงานโดยใช้การประสานความคิดหรือการมีเจตนารมณ์ร่วมกนั หมายถึง การประสานงาน โดยการสร้างความเป็ นอนั หนึง่ อนั เดียวกนั ของสมาชิกขององค์การ ซึ่ง องค์การจะต้องสร้างอดุ มการณ์ในการทางานของสมาชิก และสร้างความจงรักภกั ดีในองค์การให้ เกิดขนึ ้ หลกั การ POSDCoRB ของกลู ิค และ เออร์วิค นี ้ได้ถกู นามาใช้กนั อยา่ งแพร่หลาย แม้แต่ การจดั การหน่วยงานย่อยในทาเนียบขาวของสหรัฐอเมริกา เน่ืองจากเป็ นหลกั การที่เข้าใจง่าย ครอบคลมุ การบริหารงานทงั้ องคก์ าร ใช้ได้กบั ทกุ ยคุ สมยั และเหมาะสมกบั องคก์ ารทกุ ประเภท แมร่ี ปาร์คเกอร์ ฟอลเลตต์ (Mary Parker Follett) รูปภาพท่ี 3-9 แมรี่ ปาร์คเกอร์ ฟอลเลตต์ ท่มี า (https://www.google.co.th/searchmaryparkerfollett) ฟอลเลตต์ เป็นนกั บริหารท่ีมีความคิดตามหลกั วิทยาศาสตร์ ซง่ึ ได้เสนอว่า โครงสร้างองค์การ ตามหลกั สายการบงั คบั บญั ชา มกั จะก่อให้เกิดความขดั แย้งระหวา่ งตาแหนง่ ตา่ งๆ แตฟ่ อลเลตต์ กลับถือว่าความขัดแย้งที่เกิดขึน้ เป็ นเรื่องปกติของการคนที่ต้องทางานร่วมกัน ซึ่งการสั่งการของ ผ้บู ริหารนนั้ จะต้องใช้ศลิ ปะในการสงั่ การเพ่ือที่จะให้ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาปฏิบตั ิตาม โดยคาสงั่ นนั้ จะต้อง

69 มาจากเรื่องส่วนรวมไม่ใช่เรื่องส่วนตวั นอกจากนี ้ในส่วนของการจดั ทาแผนหรือนโยบาย จะต้อง อาศยั ความร่วมมือทงั้ ผู้บริหารและคนงาน โดยจะต้องทาการตดั สินใจ ติดต่อประสานงาน ทาการ ปรึกษาหารืออยา่ งใกล้ชิดและตอ่ เนื่อง (อ้างจาก สมั ฤทธ์ิ ยศสมศกั ด,ิ์ 2549: 211-212) ซงึ่ หลกั การบริหารของ ฟอลเลตต์ สามารถสรุปได้เป็ นข้อๆ ดงั นี ้ (ประมวลสาระชดุ วิชาของ มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช หนว่ ย 1-7 2549: 104) 1. ฟอลเลตต์ ได้เสนอให้มองความขดั แย้งว่าเป็ นเรื่องปกติ และบางครัง้ ความขดั แย้งอาจนา ผลดมี าสอู่ งคก์ าร และผ้บู ริหารควรมีความสามารถในการจดั การความขดั แย้ง ซึง่ มีอยู่ 3 วิธีคือ การ เข้ายดึ ครอง การประนีประนอม และการรวมตวั 2. ฟอลเลตต์ เช่ือวา่ โดยธรรมชาติของมนษุ ย์แล้วจะไม่ชอบรับคาสง่ั ดงั นนั้ คนสงั่ จะต้องใช้ ศิลปะในการสง่ั การ ซ่งึ จะทาให้คนที่รับคาสง่ั นนั้ มีความรู้สกึ ว่าคาสงั่ นนั้ เป็ นส่ิงจาเป็ นและต้องปฏิบตั ิ ตาม และต้องพยายามทาให้ผ้รู ับคาสงั่ เกิดความรู้สึกว่าคาสงั่ นนั้ มาจากองค์การส่วนรวม ไม่ได้เป็ น คาสง่ั สว่ นตวั ของคนใดคนหนง่ึ โดยเฉพาะ 3. การดาเนินงานขององค์การเป็ นหน้าท่ีของทุกคน ทงั้ ผู้บริหารและพนักงาน ดงั นนั้ ทุก ฝ่ ายต้องรับผดิ ชอบชว่ ยกนั ในการดาเนนิ งาน เชน่ การวางแผนและการกาหนดนโยบาย เป็นต้น 4. หลกั การบริหารที่ดี คือ การให้ความสาคญั ต่อการประสานงาน ซ่ึงจะต้องดาเนินไป ตามหลกั เกณฑ์ดงั นี ้ 4.1 การประสานงานและการควบคุม จะต้ องเกิดขึน้ ระหว่างหัวหน้าของแผนกต่างๆ แทนท่ีจะมาจากสว่ นบนสสู่ ว่ นลา่ ง 4.2 การประสานประสานงานจะต้องกระทาอย่างต่อเนื่อง เพราะในความเป็ นจริงแล้ว หากสามารถแก้ไขปัญหาหนึ่งได้ ก็จะเกิดปัญหาใหม่ตามมาอย่างไม่มีที่สิน้ สดุ ดงั นนั้ จึงต้องทาการ ประสานงานกนั ในการแก้ปัญหาตอ่ ไปเร่ือยๆ ซึ่งเนือ้ หาบางตอนในหนังสือของฟอลเลตต์ กล่าวว่า “the appearance of difference, difference of opinions, of interests. For that is what conflict means difference.” and “as conflict difference is here in this world, as we cannot avoid it, we should, I think, use it to work for us. Instead of condemning it, we should set it to work for us. Thus we shall not be afraid of conflict, but we shall recognize that there is a destructive way of dealing with such moments and a constructive way.” (Chuck Williams, 2007: 50)

70 แมก็ เวบเบอร์ (Max Weber) รูปภาพท่ี 3-10 แม็ก เวบเบอร์ ท่มี า (https://www.google.co.th/searchmaxweberimages) แมกเวเบอร์ เป็ นนกั วิชาการชาวเยอรมนั ซงึ่ ถือวา่ เป็ นบคุ คลท่ีริเริ่มการศกึ ษาหลกั การจดั การ ตามหลกั ระบบราชการ ซึ่งในภาษาอังกฤษใช้คาว่า “Bureaucracy” ซ่ึงมาจากคาว่า “Bureau” ที่ หมายถึง สานกั งาน สานัก หรือ กรม ส่วนคาว่าข้าราชการ ซึ่งใช้ในภาษาอังกฤษว่า “Bureaucrat” และ “Bureaucracy” โดยหมายถึง ผู้มีอานาจในราชการ ซ่ึงคาว่า “Bureaucrat” และ “Bureaucracy” ที่หมายถึง ข้าราชการนี ้ในสหรัฐอเมริกาสมยั ก่อนมกั ใช้ในความหมายท่ีไม่ดีนกั เน่ืองจากคนอเมริกนั มกั มีภาพลบตอ่ การทางานของรัฐบาล เชน่ การทางานที่ล่าช้าอนั เนื่องมาจาก การมีระเบียบท่ีเคร่งครัดมากเกินไป (Red Tape) จนต้องทาให้รัฐบาล ได้ทาการปรับปรุงระบบการ ทางานของรัฐขนึ ้ ใหม่ แตส่ าหรับเวเบอร์กลบั มองวา่ การจดั การตามหลกั ของระบบราชการเป็ นระบบ การทางานท่ีมีประสิทธิภาพมากที่สุด และเช่ือว่าเป็ นระบบในอุดมคติ (the ideal type of bureaucracy) นอกจากนี ้เวเบอร์ยงั เห็นวา่ ระบบราชการเป็ นระบบในการใช้อานาจในการปกครอง สงั คม ซึ่งตราบใดท่ีประเทศยงั มีรัฐบาลในการทาหน้าท่ีในการปกครอง ก็จะต้องมีระบบราชการและมี เจ้าหน้าท่ีราชการเป็ นเครื่องมือในการปกครอง และทาหน้าท่ีในการบริการแก่สาธารณะต่อไป ซึ่ง หลกั การจดั การตามระบบราชการนี ้เวเบอร์เห็นว่าจะเน้นเรื่องลักษณะการใช้อานาจในองค์การ ซ่ึง เวเบอร์เรียกว่า “การประสานงานโดยบงั คบั หรือควบคมุ ” โดยเป็ นเร่ืองของการออกคาสง่ั และการ ยอมทาตามคาสงั่ ซง่ึ สามารถอธิบายได้ดงั นี ้(อ้างจาก สนธ์ิ บางย่ีขนั , 2544 : 74)

71 1. ความถูกต้องของระบบอานาจ เป็ นเร่ืองท่ีมีความสาคญั มากกว่าท่ีจะมองเป็ นเพียงแค่ ความคดิ หรือในอดุ มคติ 2. ความถูกต้องของอานาจขึน้ อยู่กับการยอมรับในการทาสัญญาของข้าราชการหรือ เจ้าหน้าที่กบั องคก์ ารท่ีตนสมคั รเข้าทางาน 3. ความถกู ต้องของอานาจ โดยธรรมชาตแิ ล้วสามารถชีใ้ ห้เห็นได้ โดยใช้หลกั สงั คมวิทยา นนั่ คือ ความภกั ดขี องสมาชิกในองค์การ ที่มีตอ่ องค์การหรือผ้นู าบริหาร 4. การเช่ือฟังในอานาจของผู้สั่งการ จะเกิดขึน้ ได้ก็ต่อเมื่อมีการปฏิบตั ิตาม ซึ่งเป็ นการ ปฏิบตั ติ ามคาสงั่ และคาสงั่ นนั้ ก็เป็นพืน้ ฐานของการกระทาทงั้ หมด 5. ข้อตกลงเกิดขึน้ จากความเห็นอกเห็นใจซ่ึงกันและกัน มากกว่าความต้องการด้าน คา่ ตอบแทนอื่นๆ 6. วัฒนธรรมเป็ นการแสดงออกในการประสานงานหรือการปฏิบตั ิในสังคม แทนการใช้ อานาจในการบงั คบั (Imperative Co-ordination) 7. ประชาธิปไตย เป็ นเร่ืองสาคญั ท่ีมีความเกี่ยวพนั กับอานาจ ซึ่งเวเบอร์เห็นว่าอานาจใน การออกคาสง่ั จะต้องได้รับความเห็นด้วยจากสมาชิกในองคก์ าร สว่ นลกั ษณะของอานาจที่แท้จริง และถกู ต้องในสงั คมนนั้ เวเบอร์ได้แบง่ ออกเป็ น 3 ประเภท คือ (อ้างจาก วนั ชยั มีชาติ, 2555: 41) 1. อานาจท่ีเกิดจากบารมี (Charismatic authority) ซ่ึงเป็ นอานาจท่ีเกิดมาจากบุคลิก ลกั ษณะเฉพาะของบคุ คล โดยจะมีอิทธิพลให้คนอ่ืนเชื่อฟัง หรือยอมทาตาม อานาจตามบารมีถกู ใช้ มากในสงั คมยคุ ดงั้ เดมิ หรือชนเผา่ ที่มีลกั ษณะความสมั พนั ธ์แบบเครือญาติ 2. อานาจตามประเพณี (Traditional authority) เป็ นอานาจท่ีเกิดจากขนบธรรมเนียม ประเพณีท่ียดึ ถือปฏิบตั สิ ืบตอ่ กนั มา เชน่ อานาจท่ีได้จากการสืบสนั ติวงศ์ ซึ่งอานาจลกั ษณะนีม้ กั ใช้ กนั ในสงั คมแบบศกั ดนิ า 3. อานาจตามกฎหมาย (Legal authority) ซ่ึงเป็ นอานาจที่เน้นหลกั ความมีเหตผุ ลตาม หลกั กฎหมายโดยอานาจในลกั ษณะนีจ้ ะเหมาะกบั องค์การราชการและองค์การสมยั ใหม่ท่ีมีความ สลบั ซบั ซ้อน นอกจากนี ้ เวเบอร์ยังได้เสนอหลักการจดั การตามแบบราชการ ซึ่งเช่ือว่าเป็ นระบบท่ีมี ประสทิ ธิภาพมากที่สดุ โดยมีลกั ษณะสาคญั ดงั นี ้(อ้างจาก วนั ชยั มีชาต,ิ 2555: 42-43) 1. มีการแบง่ งานกนั ทาตามความชานาญเฉพาะของแตล่ ะคน

72 2. มีสายการบงั คบั บญั ชาท่ีชดั เจนท่ีจะแสดงให้เห็นวา่ ใครมีอานาจเหนือใครและใครอย่ภู ายใต้ การควบคมุ ดแู ลของใคร 3. มีความเป็นทางการในการปฏิบตั งิ าน ซง่ึ จะมีการระบไุ ว้เป็ นลายลกั ษณ์อกั ษรอยา่ งชดั เจน 4. อานาจจะถกู กาหนดโดยตาแหน่ง โดยไม่ยึดตดิ กบั ตวั บคุ คล ซ่ึงไม่ว่าใครเข้ามาดารง ตาแหนง่ ก็จะมีอานาจดงั กลา่ วนนั้ 5. อาชีพของข้าราชการจะมีความมนั่ คงในตาแหนง่ หน้าที่ มีการจา่ ยผลตอบแทนท่ีเป็นระบบ 6. จะต้องปฏิบตั งิ านด้วยหลกั เหตผุ ล โดยปราศจากการใช้อารมณ์และความรู้สกึ สว่ นตวั 7. ความก้าวหน้าในอาชีพของข้าราชการจะขนึ ้ อยกู่ บั ความรู้ ความสามารถ และความอาวโุ ส อย่างไรก็ตาม แนวคิดหรือหลกั การทางการจดั การ ซ่ึงโดยธรรมชาติแล้วมกั จะเหมาะสม เฉพาะกับสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่เม่ือเวลาผ่านไปก็จะทาให้ แนวความคดิ ท่ีเคยได้รับการยอมรับก็อาจได้รับการตอ่ ต้านหรือถกู ปฏิเสธไป ซ่งึ รูปแบบการจดั การ แบบราชการ ตามแนวคดิ ของ Max Weber ก็เชน่ เดยี วกนั ได้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์กนั มากขนึ ้ ถึง ความไม่ทนั สมยั และไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่กาลงั เปลี่ยนไปเน่ืองจากการจดั การแบบระบบ ราชการไม่สามารถก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้เหมือนดงั เช่นในสมยั ก่อน กล่าวคือ การดาเนินงานในปัจจุบนั ต้องเน้นการทางานที่มีความรวดเร็วมากขึน้ เพื่อให้เหมาะกับสภาพ แวดล้อมที่เปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็ว อีกทงั้ ระบบการบริหารสมยั ใหม่ท่ีเน้นความยืดหยนุ่ การกระจาย อานาจในการตดั สินใจ และการเพ่มิ ขีดความสามารถในการให้ บริการแกป่ ระชาชน ดงั นนั้ การจดั การตามรูปแบบระบบราชการ จงึ ถือว่าเป็ นระบบที่ล้าสมยั เพราะไมอ่ าจทาให้ องค์การบรรลุเป้ าหมายใหม่ๆ ต่อไปได้ ซึ่งเปรียบประหนึ่ง “ปิ รามิดท่ีร้าวจวนจะถล่มพินาศลงทุก นาที” ซึ่งปัญหาของระบบราชการสามารถสรุปได้ดงั นี ้ (อ้างจาก พิทยา บวรวฒั นา, 2538: 117- 118) 1. สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอยา่ งรวดเร็วและไมค่ าดฝัน แตใ่ นขณะที่ระบบราชการเป็ น ระบบท่ีเหมาะสมเฉพาะกบั สถานการณ์ที่มีเสถียรภาพ 2. องคก์ ารในระบบราชการมีความใหญ่โตมากขนึ ้ จนทาให้การดาเนินกิจการตามระบบราชการ ไมส่ ามารถรับกบั สถานการณ์ใหมไ่ ด้ 3. การพฒั นาทางด้านเทคโนโลยีท่ีมีความสลบั ซบั ซ้อนมากย่ิงขนึ ้ จงึ ต้องอาศยั เจ้าหน้าที่ท่ีมี ความรู้ความชานาญพิเศษเฉพาะเร่ืองมากขนึ ้ 4. ความคิดทางการบริหารเปลี่ยนแปลงไป กล่าวคือ ในยคุ ดง่ั เดมิ จะมองคนวา่ เป็ นหนุ่ ยนต์ แต่ตอ่ มามองว่า คนเป็ นผ้ทู ่ีมีความรู้ความสามารถเฉพาะอย่างและมีความต้องการท่ีหลากหลาย

73 นอกจากนี ้ ยงั มองว่าอานาจมาจากความร่วมมือและความมีเหตผุ ล แทนการมองว่ามาจากการ บงั คบั ขม่ ขู่ ดงั เชน่ สมยั ก่อน และยิ่งกวา่ นนั้ ยงั มองวา่ ระบบราชการนนั้ เปี่ ยมไปด้วยความรู้สกึ และ ความนิยมในมนษุ ย์และประชาธิปไตย มากวา่ การมองวา่ ระบบราชการ เป็นเพียงเครื่องยนต์กลไกท่ี ปราศจากจิตใจและชีวิต

74 สรุป แนวคดิ และทฤษฎียคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสิคนีเ้ ป็ นยคุ ท่ีมีแนวความคิดในการแสวงหารูปแบบการ จดั องค์การท่ีดีท่ีสุดซึ่งวิธีการท่ีดีท่ีสุดนีจ้ ะแตกต่างกันไป ขึน้ อย่กู บั แนวคิดของนกั ทฤษฎีแตล่ ะคน เช่น เฟรดเดอริค ดบั บลิวเทย์เลอร์ท่ีมีแนวความคิดเก่ียวกับการจดั การตามแนวทางวิทยาศาสตร์ แมกเวบเบอร์มีแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการตามระบบราชการ เออร์วิคและกลู ิคมีแนวคิดเกี่ยวกับ หลกั การบริหาร และลิลเล่ียนและแฟรงค์ กิลเบิร์ก มีแนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบงานและการ เคลื่อนไหวในการปฏิบตั งิ าน เฮนร่ ฟาโยล มีแนวคดิ เก่ียวกบั การแบง่ แยกกลมุ่ ของงาน นอกจากนี ้ยงั มีบคุ คลอื่นๆในยคุ นี ้เช่น เจมส์ มนู เนย์ และอลนั ไรเลย์ และ แมร่ี ปาร์คเกอร์ ฟอลเลตต์ เป็นต้น

75 คาถามท้ายบท 1. จงยกตวั อย่างนกั ทฤษฎีท่ีสาคญั พร้อมทงั้ แนวความคิดของนกั ทฤษฎีดงั กลา่ ว ในยคุ ดงั้ เดมิ หรือยคุ คลาสสคิ 2. ให้เหตผุ ลวา่ ทาไมแนวคิดการบริหารของ เฟรดเดอริก ดบั บลิว เทเลอร์ จงึ เป็ นแนวคิด การจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตร์ 3. หลกั การบริหารของเฟรดเดอริก ดบั บลิว เทเลอร์ มี 4 ข้อ อะไรบ้าง 4. ยกตวั อยา่ งวธิ ีการศกึ ษาของแฟรงค์และลลิ เล่ียน กิลเบริ ์ธ วา่ มีวธิ ีการศกึ ษาอยา่ งไร 5. จงอธิบายหลกั การและแนวคดิ ของเฮนรี่ แกนท์ 6. อะไรคอื หลกั การแนวคดิ ของ เฮนรี่ ฟาโยล 7. จงอธิบาย POCCC หมายถงึ อะไร 8. อธิบายหลกั การประสานงานของกลู คิ และเออร์วิค วา่ มีอะไรบ้าง 9. อธิบาย POSCoRB หมายถึงอะไร 10. จงอธิบายหลกั การของแมก เวบเบอร์

76 เอกสารอ้างองิ เนตร์พณั ณา ยาวิราช. (2556). การจัดการสมัยใหม่ (Modern Management). พมิ พ์ครัง้ ที่ 8. กรุงเทพมหานคร : บริษทั ทริปเพิล้ กรุ๊ป จากดั . ประมวลสาระชดุ วิชาหน่วยที่ 1-7 (2549). แนวคดิ ทฤษฏี และหลักการรัฐประศาสนศาสตร์ (Concepts Theories and Principles of Public Administration). นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. พทิ ยา บวรวฒั นา. (2538). รัฐประศาสนศาสตร์: ทฤษฏีและแนวทางการศกึ ษา (ค.ศ.1970- 1980). กรุงเทพมหานคร : จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . พชั สิรี ชมพคู า. (2009). องค์การและการจัดการ (Organization and Management. กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์ แมคกรอ-ฮลิ . วรัชยา ศริ ิวฒั น์. (2554). การบริหารร่วมสมัย (Contemporary Administration). กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลยั รามคาแหง. วนั ชยั มีชาต.ิ (2555). การบริหารองค์การ. กรุงเทพมหานคร : จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . วีณา พงึ ววิ ฒั น์นิกลุ , (2555). สัมมนาการบริหารองค์การในภาครัฐ (Seminar on Organization Administration). กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. สมั ฤทธ์ิ ยศสมศกั ด.์ิ (2549). รัฐประศาสนศาสตร์:แนวคดิ และทฤษฏี. กรุงเทพมหานคร : บริษทั เอ็กเปอร์เน็ท จากดั . Apicha Prakobseng. (2010). POSCoRB Model. [Online], Available:http://colacooper. blogspot.com/2012/10/posdcorb.html. Chuck William. (2007). Management. 4Th ed. Mason, OH, USA. Thomson Corporation. Daft, R. L., & Armstrong, A. (2009). Organization Theory and Design. Toronto, Nelson Education. google.co.th/search. (2014). Frederick W. Taylor Image. [Online], Available:https://www. google.co.th/searchFrederick W. Taylor. google.co.th/search. (2014). FrankandLillianGilbrethImage. [Online], Available:https://www. google.co.th/searchFrankandLillianGilbreth. google.co.th/search. (2014). Henri Fayol Image. [Online], Available:https://www.google. co.th/searchHenriFayol.

77 google.co.th/search. (2014). Henri Gantt Image. [Online], Available:https:// www.google. co.thHenryGantt. google.co.th/search. (2014). Max Weber. [Online], Available:https://www.google.co.th/ searchmaxweberimages. Heinz Weihrich and Harold Koontz. (1994). Management: A Global Perspective. 9thed. Singapore: McGraw-Hill Book Co. Richard L. Daft. (2010). Management. 9thed. Mason, OH, USA.South-Western Cengage Learning.

78

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 4 นักทฤษฎีองค์การและแนวคดิ สาคัญยุคนีโอคลาสสิค หวั ข้อเนือ้ หา 1. เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด 2. เฮอร์เบริ ์ต เอ ไซมอน 3. โรเบริ ์ต เค เมอร์ตนั 4. เจมส์ จี มาร์ท วัตถปุ ระสงค์เชงิ พฤตกิ รรม เพื่อให้ผ้เู รียนมีความรู้ ความสามารถ ดงั นี ้ 1. อธิบายลกั ษณะแนวคิดของนกั ทฤษฎีในกลมุ่ ยคุ นีโอคลาสสคิ ได้ 2. อธิบายหลกั การของนกั ทฤษฎี ในยคุ นีโอคลาสสิคได้ วิธีการสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใช้โปรแกรมนาเสนอพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint) 2. ผ้เู รียนตอบคาถามท้ายบท 3. ผ้เู รียนและผ้สู อนชว่ ยกนั สรุปเนือ้ หาในบทที่ 4 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าองค์การและการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ บทท่ี 4 2. คอมพวิ เตอร์และโปรแกรมพาวเวอร์พ๊อย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม

80 การวัดผลและประเมนิ ผล 1. สงั เกตจากการเข้าร่วมกิจกรรมกลมุ่ 2. พิจารณาจากการตอบคาถามท้ายบท