km

การจัดการความรู้ (KM) คืออะไร? จาเป็นแค่ไหนตอ้ งใช้ KM? 1

การจัดการความรู้ (KM): ตัวช่วยของผู้ปฏิบัติงาน–ผู้บริหารในทุกองค์กร บทความน้ีเพ่ือคนทางานท้ังระดับปฏิบัติและบริหารท่ีต้องการเรียนรู้เรื่อง การจัดการความรู้ โดยเน้นมุมมองใกล้ตัวที่ง่าย ส้ัน และกระชับ เป็นจุดเร่ิมสาหรับการศึกษาให้กว้างขวางลึกซ้ึงต่อไป อันประกอบด้วย ประเด็นต่างๆ ดังน้ี (1) ความสาคัญของการจัดการความรู้ (2) ความหมายของการจัดการความรู้ (3) รูปแบบ/แนวทางดาเนินการ (4) ปัจจัยของความสาเร็จ (5) ตัวอย่างการจัดการความรู้ในองค์กร การกล่าวถึง องค์กร ในที่น้ีหมายถึง สถาบันการศึกษา (มหาวิทยาลัย ฯลฯ) องค์กรภาครัฐ(กระทรวง กรม ฯลฯ) องค์กรภาคเอกชน (กลุ่มบริษัท บริษัท ห้าง ฯลฯ) และองค์กรภาคประชาสังคม(มูลนิธิ เครือข่าย กลุ่ม ฯลฯ) ส่วนคาว่า ความรู้ นั้น หมายถึง ความรู้ที่ใช้ในการทางานภายในองค์กรเหล่าน้ัน ดังน้ัน ผู้ใดทางานในองค์กรใด ไม่ว่าจะเป็นผู้ปฏิบัติงานหรือผู้บริหารก็ต้องมีส่วนในการจัดการความรู้ อาจจะอยู่ในฐานะที่เป็น เครื่องมือ หรือ “ตัวช่วย” ให้สามารถทางานได้มากขึ้นและดีข้ึน โดยการสร้างความมั่นใจ สะดวก งา่ ย รวดเร็วมากยง่ิ ข้ึน ซึง่ ผลท่ีตามมาคอื องค์กรอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืนในสถานการณท์ มี่ ีการแขง่ ขันสูงอย่างในปัจจุบันทาไมตอ้ งมตี วั ช่วย “การจัดการความร”ู้ โลกยุคปัจจุบันมีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วในด้านต่างๆ เช่น สารสนเทศ ความรู้ เทคโนโลยีการตลาด ความตอ้ งการของลกู คา้ คแู่ ข่ง ฯลฯ โดยมีการเปลีย่ นแปลงทส่ี าคัญๆ ได้แก่• สินค้าและการผลิตท่ีต้องพ่ึงพาความรู้และสารสนเทศ เช่น สินค้าไฮเทคต่างๆ มีความสาคัญท้ังด้าน คุณค่าและมูลคา่ มากกวา่ สนิ คา้ และการผลติ ที่พงึ่ พาแรงงาน เครื่องจกั ร และทรัพยากรธรรมชาติ• การแขง่ ขันเปลย่ี นจากใครมีขนาดใหญ่กวา่ มาเปน็ ใครเรว็ กว่า• ความไดเ้ ปรยี บด้านการผลติ ทอ่ี าศยั ความรู้ ทักษะและเทคโนโลยี สาคัญกวา่ ดา้ นเคร่อื งจักร เคร่อื งมอื อปุ กรณ์• ความคดิ สร้างสรรค์ใช้สร้างความไดเ้ ปรียบไดด้ ีกวา่ การใช้ทนุ• การสร้าง การกระจาย และการใช้ความรู้ ซ่ึงอาจเรียกรวมกันว่าการจัดการความรู้ กลายเป็นตัว ขับเคลื่อนหลักของเศรษฐกิจยุคปัจจุบัน เพ่ือให้เกิดการเติบโต สร้างความม่ังคั่ง และสร้างงานใน อุตสาหกรรมทุกรูปแบบ 2

โลกของการทางานกเ็ ปล่ยี นแปลงไป เชน่• งานท่ใี ช้แรงงานกลายเป็นงานทตี่ อ้ งใชค้ วามรู้• งานทท่ี าซา้ เหมือนเดิมทุกวันกลายเป็นงานสรา้ งสรรค์• งานทีใ่ ช้ทกั ษะเพยี งด้านเดียวกลายเป็นงานท่ีจาเป็นต้องใชท้ ักษะหลากๆ ดา้ น• งานตายตวั ตามหนา้ ท่ีกลายเป็นงานยืดหย่นุ ตามโครงการ• งานใครงานมันเปล่ยี นเป็นงานของทีม ในปัจจบุ ันการทางานก็มีปัญหาเก่ยี วกบั ความรู้ เช่น• เวลามปี ญั หาในการทางานไม่ทราบวา่ จะไปถามผ้ทู ่ีเก่งในเรอื่ งนั้นๆ ได้ทีไ่ หน• การแบ่งปัน แลกเปลีย่ นความรทู้ าในวงแคบ เฉพาะคนทสี่ นทิ สนมกันเท่านั้น• ไมไ่ ดถ้ ือว่าการแลกปนั ความรู้เปน็ สว่ นหนงึ่ ของการทางาน จงึ ตอ้ งให้มปี ญั หาเสียก่อนถึงจะมกี ารแลกปัน และจะแลกปนั กันเฉพาะเร่ืองทเี่ ป็นปญั หาเท่านัน้• ไม่มีการเผยแพร่แบง่ ปันความรู้ท่ไี ดจ้ ากการไปร่วมประชุม อบรม สมั มนา ให้แก่คนอื่นๆ ทไี่ ม่ได้ไป• การค้นหาขอ้ มลู ที่ต้องการส่วนใหญ่ใชเ้ วลานาน หาไมค่ อ่ ยพบ• ขอ้ มลู ทหี่ าได้มักจะไม่ทนั สมยั ไมส่ มบรู ณ์ หรอื ไม่ตรงตามความตอ้ งการ• การทางานไมเ่ กดิ การตอ่ ยอดงาน ต้องเริ่มทศ่ี ูนย์อยเู่ ร่อื ยไป• มกั มีการทางานผิดพลาดซา้ ๆ ในเร่ืองเดิมๆ เพราะขาดความรูท้ ีถ่ กู ต้อง• ไม่ค่อยมีความคิดสรา้ งสรรค์ใหม่ๆ สว่ นมากจะซ้าๆ กนั• การฝึกอบรมอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะจะมีการนาไปใช้ประโยชน์แค่ 10 % และภายใน 2 สัปดาห์ หากไม่ไดน้ ากลบั มาใชอ้ กี ทักษะหรือความร้ตู ่างๆ จะหายไปร่วม 87 %• ความรู้อยทู่ ี่ตัวบุคลากร เม่ือเกิดการเปล่ียนแปลง เช่น เกษียณอายุ ลาออก ย้าย เปล่ียนหน้าที่ ก็เกิดผล กระทบกบั งานและองคก์ ร• องค์กรมี “วิธีปฏิบัติที่เปน็ เลิศ” หรอื “Best Practice” แต่ไมค่ ่อยนามาใช้ ไม่เคยนาไปขยายผลให้กับ หนว่ ยงานอน่ื และบางทอี งค์กรก็ไม่รวู้ ่า Best Practice ของตนคืออะไร• องค์กรไม่มีการเกบ็ รวบรวมประสบการณ์ทไ่ี ด้จากการทางานโดยเฉพาะการดาเนินโครงการสาคัญๆ การเปล่ียนแปลงของโลกยุคปัจจุบันและโลกของการทางาน รวมทั้งปัญหาในการทางานในปัจจุบันผลักดันให้องคก์ รตอ้ งมีการคน้ หา สรา้ ง รวบรวม กลั่นกรอง จัดเก็บ ความรู้อย่างเป็นระบบเพ่ือให้บุคลากรที่ต้องการใช้เข้าถึงความรู้น้ันได้ตลอดเวลา บุคลากรท้ังผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหารก็จะต้องมีการเรียนรู้ มีการ 3

สรา้ งและใชค้ วามรใู้ นการทางานอยา่ งสม่าเสมอและต่อเน่ือง ซ่ึงไม่เพียงจะช่วยให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยในโลกที่เปลยี่ นแปลงเรว็ และมีการแข่งขนั สงู ยังมคี วามเตบิ โตก้าวหนา้ อยา่ งย่งั ยนื อีกดว้ ย นอกจากน้ี ยังมีเหตุผลอ่ืนๆ อีกอย่างน้อย 3 ประการที่สนับสนุนการนาการจัดการความรู้มาเป็นตัวช่วยในการทางานในองคก์ ร 1. องคก์ รชั้นนาระดบั โลก เชน่ Microsoft, Xerox, Roche, Chevron ฯลฯ ล้วนแต่ใช้การจัดการความรู้เปน็ ตัวขับเคลื่อนงานในมิติ/แง่มุมต่างๆ กัน ซ่ึงอาจกล่าวอีกอย่างหน่ึงได้ว่า การใช้การจัดการความรู้เป็นตัวขับเคล่ือนงาน ทาให้องค์กรอย่าง Microsoft, Xerox, Roche, Chevron ฯลฯ ก้าวไปเป็นองค์กรระดับโลก 2. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา (MBNQA : The Malcolm BaldrigeNational Quality Award) ซ่ึงเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติให้กับประเทศต่างๆ ท่ัวโลก รวมท้ังประเทศไทย (TQA : Thailand Quality Award สาหรับองค์กรภาคเอกชน, PMQA : Public SectorManagement Quality Award สาหรับองค์กรภาคราชการ) กาหนดเร่ืองการจัดการความรู้ไว้ในหมวด 4จากองค์ประกอบสาคัญ 9 หมวด ข้อน้ีก็เป็นการยืนยันอย่างชัดเจนว่า การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือหรือตวั ช่วยสาคัญสาหรบั องคก์ รทมี่ ุ่งความเป็นเลศิ 3. พระราชกฤษฎกี า (พ.ร.ฎ.) ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546กาหนดให้องค์กรภาคราชการมีหน้าที่ในการจัดการความรู้ โดยมีเกณฑ์รางวัลคุณภาพ PMQA ที่สานักงานก.พ.ร.ประยุกต์มาจาก MBNQA เป็นตัวช้ีวัดในคารับรองการปฏิบัติราชการประจาปี ข้อนี้ก็เป็นหลักฐานยืนยันว่า การจัดการความรู้เป็นเคร่ืองมือหรือตัวช่วยสาคัญขององค์กรภาคราชการในการยกระดับคุณภาพมาตรฐานการทางานไปสู่ระดบั มาตรฐานสากลรจู้ ักตัวช่วย “การจดั การความรู้” และ “ความรู้” หวั ข้อแรกทาใหร้ ู้จกั การจดั การความรู้ในมุมมองหน่ึงว่า การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือท่ีจะช่วยให้องค์กรปรับตัวเข้ากับโลกยุคปัจจุบันและโลกของการทางานท่ีเปล่ียนไป แก้ปัญหาเดิมๆ ในการทางาน ช่วยใหอ้ งค์กรก้าวหน้าสู่ระดับโลก มีความเป็นเลิศ และองค์กรภาคราชการสามารถตอบสนองพระราชกฤษฎีกาวา่ ด้วยหลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการบริหารกจิ การบ้านเมอื งท่ีดี พ.ศ. 2546 รวมทั้งตวั ชวี้ ดั PMQA ของ ก.พ.ร. ด้วย มมุ มองอน่ื ๆ เก่ยี วกับการจดั การความรู้ 1. การจัดการความรู้ คือ การบริหารจัดการเพื่อให้“คน”ท่ีต้องการใช้ความรู้ ได้รับ“ความรู้”ที่ต้องการใช้ ใน“เวลา”ท่ีต้องการ (Right Knowledge, Right People, Right Time) (AmericanPromotion and Quality Center, APQC) 4

2. การจดั การความรู้ คอื การรวบรวมองค์ความรู้ท่ีมีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพฒั นาใหเ้ ปน็ ระบบเพื่อให้ทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด(ก.พ.ร.) 3. การจดั การความรู้ คือ เครอื่ งมือทใ่ี ช้ในการบรรลเุ ป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กันได้แก่ 1) บรรลุเป้าหมายของงาน 2) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน 3) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปสูก่ ารเป็นองคก์ รแห่งการเรียนรู้ และ 4) บรรลคุ วามเป็นชมุ ชน เป็นหมู่คณะ มีความเอื้ออาทรระหว่างกันในทที่ างาน การจดั การความร้เู ป็นกระบวนการท่ีดาเนินการร่วมกันโดยผู้ปฏิบัติงานในองค์กรหรือหน่วยงานย่อยขององคก์ ร เพ่ือสร้างและใชค้ วามรูใ้ นการทางานใหเ้ กดิ ผลสัมฤทธดิ์ ีข้ึนกว่าเดิม (วจิ ารณ์ พาณิช) 4. กจิ กรรมที่ถอื วา่ เป็นส่วนหนง่ึ ของการจัดการความรู้ ได้แก่ (วิจารณ์ พาณชิ ) (1) การพัฒนาฐานข้อมลู เกีย่ วกับลูกค้า ปญั หาทพี่ บบ่อย และแนวทางแก้ปญั หา (2) กาหนดผเู้ ชย่ี วชาญดา้ นใดดา้ นหน่ึงทเ่ี ป็นคนภายในองค์กร ทาตารางรายชือ่ และวธิ ีตดิ ตอ่ (3) ดงึ เอาความรู้ออกมาจากผู้เช่ียวชาญเหลา่ น้แี ละกระจายความรู้ให้แกผ่ ู้อื่น (4) จัดทาโครงสร้างความรเู้ พ่ือใหข้ ้อมูลเป็นระบบ เขา้ ถึงง่าย และนาไปใช้ไดง้ ่าย (5) จัดให้มีการประชุมแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความคิดเห็น โดยอาจเป็นการประชุมตามปกติ หรือผ่านการสื่อสารทางไกลรปู แบบต่างๆ (6) จัดกระบวนการกลุ่มให้คนจากต่างพ้ืนท่ีได้ทางานแก้ปัญหาร่วมกัน และผลัดกันทาหน้าที่ผู้จัดการ ความรู้ (7) ค้นหาและส่งเสริมผู้มีความสามารถพิเศษในความรู้และทักษะท่ีเป็นหัวใจของความสาเร็จของ องค์การ และหาทางใหไ้ ด้อยู่ในองค์การไปนานๆ (8) ออกแบบการฝึกอบรมและกิจกรรมเพื่อการพัฒนาคนในรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินและพัฒนา ความรูข้ องแต่ละคนในองค์การ (9) ส่งเสริม ให้รางวัล หรือยกย่อง ปฏิบัติการที่นาไปสู่การแบ่งปันข้อมูลและดาเนินการเพื่อป้องกัน ไมใ่ หม้ กี ารปิดบังขอ้ มลู (10) สรา้ งเครื่องอานวยความสะดวกในการค้นหาและประยกุ ต์ใช้ความรู้ (11) วัด “ต้นทนุ ทางปัญญา” เพื่อหาทางจดั การความรู้ให้ดขี น้ึ (12) ทาความเขา้ ใจแนวโน้มของลกู คา้ โดยศึกษาข้อมลู จากจดุ ใหบ้ ริการเกี่ยวกบั ความต้องการความพึง พอใจ และรสนยิ มของลกู คา้ จุดหมายปลายทางของการจดั การความรู้ไม่ใช่ความเป็นเลิศของการจดั การความรู้ เช่น การมคี ลังความรู้ทีท่ นั สมยั ครบถว้ น การมวี ัฒนธรรมทเ่ี อือ้ ตอ่ การเรยี นรู้ การมีการแลกเปลีย่ นเรียนรรู้ ะหวา่ งบุคลากร 5

อย่างทั่วถึง ฯลฯ ความเป็นเลศิ ของการจัดการความรูเ้ ปน็ ส่ิงทพี่ ึงประสงค์ แต่ไม่ใชจ่ ดุ ประสงค์ของการจดั การความรู้ องคก์ รต่างๆ ดาเนนิ การจัดการความรู้เพือ่ สง่ิ ตอ่ ไปน้ี (เรยี งลาดบั ตามจานวนผูเ้ ห็นดว้ ยจากมากไปน้อย) 1. ยกระดบั คุณภาพและมาตรฐานการให้บริการ 2. ผลักดนั ใหเ้ กิดการสรา้ งนวตั กรรม 3. เพม่ิ ประสทิ ธภิ าพในการทางาน 4. ชว่ ยให้เกิดการเรยี นร้แู ละพัฒนาบุคลากร 5. เรยี นรู้เก่ียวกับความต้องการของผใู้ ชบ้ ริการไดด้ ขี น้ึ และเรว็ ข้ึน เปา้ หมายของการจัดการความรู้ มี 3 ประการ ดังนี้ 1. การพฒั นาคน ได้แก่ ผู้ปฏบิ ัติงานและผ้บู ริหาร ใหม้ ีสมรรถนะ ซึ่งประกอบด้วย ความรู้ ทักษะคณุ ลกั ษณะ สูงข้นึ ปฏบิ ตั งิ านไดด้ ขี ้ึน โดยทบี่ ุคลากรระดบั ต้น ระดบั กลางจะไดป้ ระโยชนม์ ากทส่ี ดุ 2. การพัฒนางาน ทาให้การทางานมปี ระสทิ ธภิ าพ เชน่ ผิดพลาดน้อยลง รวดเร็วขนึ้ มีประสทิ ธผิ ลเช่น ลดต้นทนุ ผลผลติ สูงขน้ึ เกดิ นวัตกรรม 3. การพฒั นาองคก์ ร ทาใหอ้ งคก์ รสามารถบรรลเุ ปา้ หมายตามวสิ ยั ทัศน์/ยทุ ธศาสตร์ มีศกั ยภาพในการแขง่ ขนั สงู สามารถเตบิ โตก้าวหน้าอย่างย่ังยืน การจัดการความรู้จะต้องทาอะไรบ้าง และทาอยา่ งไร เรื่องนีจ้ ะเขา้ ใจได้ดีขึ้นถ้ารู้ว่าความรู้คืออะไรเสียกอ่ น มีหลายความเห็น หลายมุมมองเก่ยี วกับความรู้ เชน่ 1. ความรู้ คือ 1) ส่ิงที่สั่งสมมาจากการศึกษาเล่าเรียน การค้นคว้าหรือประสบการณ์ รวมท้ังความสามารถเชิงปฏิบัติและทักษะ 2) ความเข้าใจหรือสารสนเทศที่ได้รับมาจากประสบการณ์ 3) ส่ิงท่ีได้รับมาจากการได้ยิน ได้ฟัง การคิดหรือการปฏิบัติ 4) องค์วิชาในแต่ละสาขา (พจนานุกรมฉบับราชบณั ฑติ ยสถาน พ.ศ. ๒๕๔๒) 2. ความรู้ คือ สารสนเทศที่ผ่านกระบวนการคิด เปรียบเทียบ เชื่อมโยงกับความรู้อ่ืน จนเกิดเป็นความเข้าใจและนาไปใช้ประโยชน์ในการสรุปและตัดสินใจในสถานการณ์ต่างๆ โดยไม่จากัดช่วงเวลาส่วนสารสนเทศเป็นข้อมูลท่ีผ่านกระบวนการสังเคราะห์ วิเคราะห์ เพ่ือนามาใช้ประโยชน์ในการบริหารจัดการและการตัดสินใจ มีบริบทซึ่งเกิดจากความเช่ือ สามัญสานึกหรือประสบการณ์ของผู้ใช้สารสนเทศนั้นๆ มักจะอยู่ในรูปข้อมูลที่วัดได้หรือจับต้องได้ สารสนเทศอาจมีข้อจากัดเร่ืองช่วงเวลาที่จะใช้และขอบข่ายของงานที่จะนามาใช้ ส่วนข้อมูลเป็นข้อเท็จจริง ข้อมูลดิบ หรือตัวเลขต่างๆ ที่ยังไม่ได้ผ่านการแปลความ (Hideo Yamazaki) 3. ความรู้ คือ 1) สงิ่ ทีเ่ มอ่ื นาไปใช้ จะไมห่ มด หรอื สึกหรอ แตจ่ ะยง่ิ งอกเงย หรอื งอกงามข้ึน 6

2) สารสนเทศท่ีนาไปสู่การปฏิบัติ 3) สิ่งที่คาดเดาไม่ได้ 4) ส่ิงท่ีเกิดข้ึน ณ จุดท่ีต้องการใช้ความรู้นั้น5) สิ่งที่ข้ึนกับบริบท และกระตุ้นให้เกิดข้ึนโดยความต้องการ ความรู้มี 2 ยุค ความรู้ที่เราคุ้นเคยกันเป็นความรู้ยุคท่ี 1 แต่ความรู้ที่เน้นในเรื่องการจัดการความรู้เป็นความรู้ยุคที่ 2 ความรู้ยุคที่ 1 เป็นความรู้ที่สร้างขึ้นโดยนักวิชาการ มีความเป็นวิทยาศาสตร์ เน้นความเป็นเหตุเป็นผล พิสูจน์ได้โดยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ หรือวิชาการ มีการจาแนกแยกแยะ เป็นความรู้เฉพาะสาขาวิชาการ เป็นความรู้ที่เน้นความลกึ ความเปน็ วิชาการเฉพาะด้าน ความรู้ยุคท่ี 2 เป็นความรู้ที่ผูกพันอยู่กับงานหรือกิจกรรมของบุคคลและองค์กร เป็นความรูท้ ใ่ี ชง้ านและสร้างข้นึ โดยผู้ปฏิบตั งิ านหรอื กลุ่มผู้ปฏิบัติงานเอง โดยอาจสร้างขึ้นจากการเลือกเอาความรู้เชิงทฤษฎี หรือความรู้จากภายนอกมาปรับแต่งเพ่ือการใช้งาน หรือสร้างขึ้นโดยตรงจากประสบการณ์ในการทางาน ความรู้เหล่าน้ีมีลักษณะบูรณาการและมีความจาเพาะต่อบริบทของงาน กลุ่มผู้ปฏบิ ัตงิ าน หนว่ ยงาน และองคก์ รน้ันๆ (นพ.วจิ ารณ์ พาณชิ ) ความร้อู าจแบ่งเปน็ 2 ประเภท คือ 1. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ท่ีเป็นเหตุเป็นผล ผ่านการวิเคราะห์สังเคราะห์จนเป็นหลักท่ัวไป ไม่ข้ึนอยู่กับบริบทใดโดยเฉพาะ สามารถรวบรวมและถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ ได้ เช่น หนังสือ คู่มือ เอกสารและรายงานต่างๆ ซึ่งทาให้คนสามารถเข้าถึงได้ง่าย เป็นความรูท้ ไ่ี มค่ อ่ ยสาคญั ตอ่ ความไดเ้ ปรียบในการแข่งขันเพราะใครๆ กเ็ ขา้ ถงึ ได้ 2. ความรู้ท่ีฝังในตัวคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่อยู่ในตัวของแต่ละบุคคล อาจอยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) อยู่ในมือและส่วนอ่ืนๆ ของร่างกาย (ทักษะ) เกิดจากประสบการณ์ การเรียนรู้ หรือพรสวรรค์ต่างๆ ซ่ึงข้ึนอยู่กับบริบทใดบริบทหน่ึงโดยเฉพาะ ส่ือสารหรือถา่ ยทอดในรปู ของตัวเลข สตู ร หรอื ลายลกั ษณอ์ ักษรได้ยาก พฒั นาและแบ่งปันกันได้ เป็นความรู้ท่ีก่อให้เกิดความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั ความรใู้ นองค์กรส่วนใหญ่จะเป็นความรู้ท่ีฝังในตัวคน เปรียบเทียบเป็นอัตราส่วนกับความรู้ท่ีชัดแจ้งอาจไดเ้ ปน็ 80 : 20 ซง่ึ เปรียบเทียบไดก้ ับภูเขานา้ แข็ง สว่ นทโ่ี ผล่พ้นนา้ ขน้ึ มาเปรยี บเสมือนความรู้ที่ชัดแจ้งเป็นส่วนที่น้อยมาก ประมาณ 20 % ของท้ังหมด ในขณะท่ีส่วนที่จมอยู่ใต้น้า ซ่ึงเปรียบเสมือนความรู้ที่ฝังในตัวคน เป็นสว่ นที่ใหญ่มาก ประมาณ 80 % ของท้ังหมด (ดังภาพท่ี 1) 7

ภาพที่ 1.1 การเปรียบเทยี บความรู้ที่ชดั แจง้ กับความรู้ท่ีฝังอยู่ในคน(ทมี่ า: คมู่ อื การจดั การความรู้ กรมควบคมุ โรค พ.ศ. 2557) การปรบั เปลยี่ นและการสร้างความรู้ทงั้ สองประเภทน้ีเกดิ ข้ึนได้ 4 รูปแบบ ดังนี้ 1. Socialization (S) การแบ่งปันและสร้าง Tacit Knowledge จาก Tacit Knowledge ของผู้ท่ีสื่อสารระหว่างกันโดยการแลกเปล่ียนประสบการณ์ตรง เช่น หัวหน้างานสอนงานให้ลูกน้อง ด้วยการพดู คยุ ทาให้ดู อาจใหล้ กู น้องลองทาด้วย ลูกน้องก็ได้รับความรู้จากหัวหน้างาน บางทีความรู้ใหม่ก็เกิดข้ึนจากการสอนงานนี้ดว้ ย 2. Externalization (E) การแปลง Tacit Knowledge ให้กลายเป็น Explicit Knowledge เช่นลูกน้องเมื่อเรียนรู้วิธีทางานจากหัวหน้าแล้ว จดบันทึกความรู้หรือเขียนเป็นรายงานความรู้ คนอ่ืนๆ ก็สามารถใช้เป็นแหลง่ ความรูต้ ่อไป 3. Combination (C) การสร้าง Explicit Knowledge จาก Explicit Knowledge ด้วยการรวบรวมความรู้ประเภท Explicit Knowledge จากแหล่งต่างๆ มาสร้างเป็น Explicit Knowledge ใหม่ๆเพ่ือนามาใช้ในการทางาน เช่น หัวหน้างานทาการรวบรวมความรู้จากแหล่งต่างๆ ท้ังนอกและในองค์กรรวมทั้งความรู้ที่มีอยู่เดิมมาสรุปเป็นความรู้ใหม่และเผยแพร่ หรือทาการเรียบเรียงความรู้จากภาษาต่างประเทศ 4. Internalization (I) การแปลง Explicit Knowledge มาเป็น Tacit Knowledge โดยการนาความรู้เชิงทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติงาน ทาให้เกิดความรู้เพ่ิม เช่น หัวหน้างานค้นคว้าศึกษาวิธีทางานจากเอกสารต่างๆ นามาปรับใช้กับงานของตนเองจนเกิดทักษะและความชานาญในเรื่องนั้น เกิดเป็น Tacit 8

Knowledge ของตน ซึ่งสามารถจะบันทึกออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร (Externalization) หรือแลกเปล่ียนกับคนอื่นๆ (Socialization) ต่อไป เมื่อดาเนินการปรับเปลี่ยนและสร้างความรู้ 2 ประเภทนี้ไปจนครบรอบ Socialization –Externalization – Combination – Internalization ความรู้จะสูงขึ้นอีกระดับหนึ่ง สี่กระบวนการนี้สามารถเกิดต่อไปได้เร่ือยๆ ทาให้ความรู้ในองค์กรสูงขึ้นอย่างไม่สิ้นสุด มีลักษณะเป็นเกลียวความรู้(Knowledge Spiral) นยิ มเรียกวา่ SECI model (ดังภาพที่ 1.2) ภาพท่ี 1.2 ลกั ษณะเกลยี วความรู้ (Knowledge Spiral) หรือ SECI modelรจู้ กั วธิ ีใช้ตัวชว่ ย “การจัดการความรู้” การสารวจองคก์ รในตา่ งประเทศพบว่า ความรู้สว่ นใหญ่กระจายอยู่ในบุคลากรคือ 42 % รองลงมาอยู่ในเอกสาร (กระดาษ) 26 % อยู่ในเอกสาร (อิเล็กทรอนิก) 20 % และอยู่ในระบบฐานข้อมูล ระบบเครือขา่ ยอินทราเนต็ อินเตอรเ์ นต็ 12 % สว่ นในประเทศไทยคาดว่า ความรู้จะอยู่ในบุคลากรถึง 70-80 %เพราะการบันทึกในเอกสารและระบบสารสนเทศยังไม่แพร่หลายเท่ากับต่างประเทศ การจัดการความรู้จึงใหค้ วามสาคญั กับการจัดการความรู้ท่ีฝังในตัวคน (Tacit knowledge) มากท่สี ดุ รปู แบบกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process Model) องค์ประกอบหลักของกระบวนการจัดการความรู้ ประกอบด้วย การสร้างและถ่ายโอนความรู้ดังเช่น SECI Model หรอื Knowledge Spiral ดงั ทีก่ ลา่ วมาแล้ว และได้มกี ารกล่าวถึง ทาเกชิ (Takeuchi)และ นาโนกะ (Nanoka) ซง่ึ ได้พัฒนาการแลกเปล่ียนแบ่งปันความรู้ และการจัดเกบ็ ความรู้ขน้ึ อกี ท่านหน่งึ 9

คือ อลัน ฟรอสท์ (Alan Frost. 2010) ได้กาหนดข้ันตอนกรอบการจัดการความรู้ (KM Framework)ประกอบดว้ ย การระบคุ วามต้องการ (Identification of needs) การกาหนดแหล่งความรู้ (Identificationof knowledge resources) การแสวงหาและสร้างความรู้ (Acquisition , creation or elimination ofknowledges) การดึงความรู้มาใช้และแบ่งปัน (Retrieval , application and sharing knowledge)และการจัดเก็บความรู้ (Storage of knowledge) สาหรับในประเทศไทยได้มีการกาหนดรูปแบบของการทา KM โดยใช้ framework และ modelเหล่าน้เี ช่นกัน แตไ่ ดจ้ ดั ทารายละเอยี ดและขั้นตอนให้งา่ ยต่อการนาไปปฏบิ ตั ิ ดงั น้ี 1. รูปแบบการจดั การความรู้ตามแนวทางสานักงาน ก.พ.ร. ประกอบด้วย กระบวนการจัดการความรู้ 7 ข้นั ตอน (ดังภาพที่ 1.3) และกระบวนการบรหิ ารจัดการการเปล่ียนแปลง 6 องค์ประกอบ (ดังภาพท่ี 1.4) มรี ายละเอียดตอ่ ไปนี้ เราต้องมคี วามรู้เร่ืองอะไร 1. การบ่งชีค้ วามรู้ เรามีความรู้เรื่องนั้นหรือยัง (Knowledge Identification) ความรู้อย่ทู ใ่ี คร อยู่ในรูปแบบอะไร 2. การสร้างและแสวงหาความรู้ จะเอามาเก็บรวมกันได้อย่างไร (Knowledge Creation and Acquisition) 3. การจัดความรู้ให้เป็ นระบบ (Knowledge Organization) จะแบ่งประเภท หวั ข้ออย่างไร 4. การประมวลและกล่ันกรองความรู้ จะทาให้เข้าใจง่ายและสมบูรณ์อย่างไร (Knowledge Codification and Refinement) เรานาความรู้มาใช้งานได้ง่ายหรือไม่ 5. การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access) มีการแบ่งปันความรู้ให้กันหรือไม่ 6. การแบ่งปันแลกเปล่ยี นความรู้ (Knowledge Sharing)ความรู้น้ันทาให้เกิดประโยชน์กับองค์กรหรือไม่ 7. การเรียนรู้ (Learning) ทาให้องค์กรดขี นึ้ หรือไม่ภาพที่ 1.3 กระบวนการจดั การความรู้ 7 ขนั้ ตอน 10

กระบวนการจัดการความรู้ เป็นกระบวนการแบบหนึ่งท่ีจะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ภายในองคก์ ร ประกอบด้วย 7 ข้นั ตอน ดงั นี้ 1) การบ่งช้ีความรู้ เป็นการระบุเก่ียวกับความรู้ที่องค์กรจาเป็นต้องมี ต้องใช้ เพ่ือให้บรรลุ เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร ได้แก่ ความรู้อะไรบ้าง ความรู้อะไรท่ีมีอยู่แล้ว อยใู่ นรปู แบบใด อยู่ท่ใี คร 2) การสรา้ งและแสวงหาความรู้ เป็นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษา ความรู้เดิม แยกความรู้ท่ีใช้ไม่ได้แล้วออกไป มีหลายแนวทาง เช่น ใช้ SECI model นา บุคลากรที่มีความรู้และประสบการณ์ต่างกันมาประชุม/ทางานร่วมกัน จ้างคนท่ีมีความรู้มา ทางานในองคก์ ร จา้ งที่ปรกึ ษา 3) การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ แบ่งชนิด ประเภท เช่น กฎ ระเบียบ ขั้นตอนการทางาน ฯลฯ กาหนดวิธีการจัดเก็บและค้นคืน เพ่ือให้สืบค้น เรียกคืน และนาไปใช้ได้สะดวก 4) การประมวลและกล่ันกรองความรู้ เป็นการกล่ันกรองความถูกต้อง ครบถ้วน ทันสมัย ใช้ งานได้ของความรู้ ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุง เน้อื หาใหส้ มบรู ณ์ 5) การเข้าถึงความรู้ เป็นการทาให้ผู้ใช้ความรู้น้ันเข้าถึงความรู้ท่ีต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ (IT) Web board บอรด์ ประชาสัมพันธ์ เป็นตน้ 6) การแบ่งปันแลกเปลีย่ นความรู้ เป็นการนาความรู้ท่ีได้จากการปฏิบัติงานมาแลกเปล่ียนเคล็ด ลบั เทคนคิ การทางาน เทคนิคการแกป้ ญั หา หรอื ปรับปรุงคู่มอื การปฏิบัติงาน สาหรับความรู้ ที่ชัดแจ้ง Explicit Knowledge อาจจัดทาเป็น เอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ ส่วนความรู้ท่ีฝังในตัวคน Tacit Knowledge อาจจัดทาเป็นระบบทีมข้ามสายงาน กิจกรรม กลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนนักปฏิบัติ ระบบพ่ีเลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว (ผเู้ ช่ยี วชาญจากที่หนึ่งไปปฏิบัติงานในอกี ทีห่ น่ึง) เวทีแลกเปล่ียนความรู้ เปน็ ตน้ 7) การเรียนรู้ เปน็ การนาความรูท้ ีไ่ ดจ้ ากการแบ่งปันแลกเปล่ียนหรือสืบค้นไปใช้ประโยชน์ในการ ทางาน แล้วเกิดความรู้ใหม่นามาเข้าระบบจัดเก็บหรือแบ่งปันแลกเปล่ียน ก็จะได้องค์ความรู้ ใหมใ่ ห้ใช้ประโยชน์ต่อไปได้เร่ือยๆ ควรทาให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบ การเรียนรู้จากวงจร “สร้างองค์ความรู้>นาความรู้ไปใช้>เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ ใหม”่ และหมนุ เวยี นต่อไปอยา่ งต่อเนอ่ื ง 11

การเรียนรู้ การวัดผล การยกย่องชมเชย(Learning) (Measurements) และการให้รางวัล (Recognition and Reward) เป้ าหมาย (Desired State) กระบวนการ การส่ือสาร การเตรียมการและ และเคร่ืองมือ (Communication) ปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม(Process &Tools) (Transition and Behavior) Robert Osterhoffภาพท่ี 1.4 กระบวนการบรหิ ารจดั การการเปลยี่ นแปลง 6 องค์ประกอบ กระบวนการบริหารจัดการการเปล่ียนแปลง เป็นการดาเนินการต่างๆ เพ่ือลดผลกระทบท่ีเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนให้เกิดการปรับตัวและการยอมรับ พร้อมทั้งสร้างศักยภาพใหม่ๆเพ่ือรองรับให้การเปล่ียนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นผลตามเป้าหมายท่ีวางไว้ มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กรท่จี ะมีผลกระทบตอ่ การจัดการความรู้ ประกอบดว้ ย 6 องคป์ ระกอบ ดังน้ี 1) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เป็นการเปลี่ยนแปลงค่านิยม พฤติกรรมของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ให้ยึดแนวการทางานท่ีเปิดรับและพร้อมจะสร้างสรรค์งานใหม่ๆ พร้อมที่จะแบง่ ปนั ความรู้ซึง่ กนั และกัน มีมุมมองผู้บรหิ าร ผู้ปฏบิ ัติงานในเชิงบวก ปลูกฝังแนวคิดท่ีเอื้อต่อการทางานเช่น ความตง้ั ใจจริง การเอาชนะอุปสรรค การทางานให้ผลออกมาดีที่สุด ฯลฯ โดยใช้กิจกรรมการมีส่วนร่วม การเป็นแบบอย่างและการสนับสนุนจากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น) การให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการกาหนดเปา้ หมาย การเตรยี มโครงสรา้ งพ้ืนฐานขององค์กร การกาหนดทีม/หน่วยงานที่รับผิดชอบ มีระบบการติดตามและประเมนิ ผล กาหนดปจั จัยแห่งความสาเรจ็ ชดั เจน 2) การส่ือสาร เป็นการทาให้ทุกคนในองคก์ รเกดิ ความเข้าใจร่วมกนั ถึงโครงการจัดการความรู้ ว่าจะดาเนินการไปเพื่ออะไร ได้ประโยชน์อะไร ทาเม่ือใด ทาอยา่ งไร แต่ละคนมสี ่วนรว่ มอย่างไร ฯลฯ โดยโดยคานึงถึงปัจจัยสาคัญ 3 ประการ คือ 1) เนื้อหาที่จะสื่อสาร 2) กลุ่มเป้าหมายท่ีต้องการจะส่ือสาร3) ช่องทางการสื่อสาร การส่ือสารท่ีบกพร่องผิดพลาดอาจทาให้การจัดการความรู้ล้มเหลว เพราะบุคลากรเข้าใจว่าการจัดการความรู้เป็นงานท่ีต้องทาเพิ่มจากงานประจาของตน จึงไม่ให้ความร่วมมือหรือต่อต้านการส่ือสารในชอ่ งทางทีห่ ลากหลายจะช่วยใหบ้ ุคลากรได้รบั สารอยา่ งทั่วถึง เชน่ การประชุม หนงั สือเวยี นบอร์ดประชาสมั พนั ธ์ เสยี งตามสาย intranet, web board, social media ฯลฯ เนน้ การสอ่ื สารสองทาง 12

3) กระบวนการและเครื่องมือในการจัดการความรู้ เป็นการช่วยให้การค้นหา เข้าถึง ถ่ายทอดและแลกเปล่ียนความรู้สะดวกรวดเร็วขึ้น การเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือข้ึนกับชนิดของความรู้ลักษณะขององค์กร (ขนาด สถานที่ตั้ง ฯลฯ) ลักษณะการทางาน วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากร ฯลฯสาหรับเคร่อื งมือการจัดการความรู้ มีรายละเอยี ดดังน้ี - ฐานข้อมลู (Knowledge Bases) เปน็ การเกบ็ รวบรวมข้อมูลความรู้ต่างๆ ที่จาเป็นต้องใช้ในการทางานขององค์กรให้เปน็ ระบบ เพอ่ื ให้บุคลากรทีต่ อ้ งการใชข้ อ้ มูลความร้นู น้ั สามารถเข้าถึงข้อมูลได้อย่างสะดวกรวดเร็ว การรวบรวมจัดเก็บฐานข้อมูลความรู้สามารถทาได้ 2 วิธี คือ จัดเก็บในรูปแบบเอกสารและจัดเกบ็ ในระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ - การจัดเก็บความรู้และวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ในรูปของเอกสาร เป็นการจัดเก็บความรู้หรือข้อมูลขององค์กรในรูปแบบง่ายๆ เพื่อความสะดวกในการค้นหาและนาไปใช้ เช่น คู่มือการจดั ฝึกอบรม ค่มู อื การตรวจประเมนิ 5 ส. ค่มู อื การจดั การความรู้ - การใชเ้ ทคนิคการเล่าเรอื่ ง (Story Telling) การใช้เทคนิคการเลา่ เรอ่ื งนี้เป็นวิธีการเผยแพร่สิ่งทเี่ ราไดเ้ รียนรมู้ าใหแ้ กผ่ ู้สนใจหรอื คนในกลมุ่ งานเดียวกัน โดยตอ้ งสรา้ งความสมดลุ ระหว่างความน่าสนใจในการบรรยายเร่ืองและเนอื้ หาทต่ี ้องการสื่อ เช่น การใช้เทคนิคการเล่าเรื่องในประเด็นเก่ียวกับความสาเร็จหรอื ล้มเหลวมาผกู เปน็ เรือ่ งราวใหน้ ่าสนใจ ทาใหเ้ กดิ การเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงและกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนขอ้ มูลความรู้ท่มี ีระหวา่ งกนั จนได้องค์ความรทู้ ดี่ ีไวใ้ ชป้ ระโยชน์ - การทบทวนหลังการปฏิบัติงาน (AAR: After Action Reviews) คือ การอภิปรายเก่ียวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจากการทางาน โดยให้สมาชิกแต่ละคนได้พูดสะท้อนความคิดเห็น หรือความรู้สึกที่มีต่อการทางานท่ีผ่านมาว่า มีจุดเด่น จุดด้อย และข้อควรปรับปรุงแก้ไขให้ดีข้ึน ถ้าจะมีการทางานน้ีอีกในครั้งต่อไป ซึ่งจะทาให้สมาชิกในทีมได้เรียนรู้ความสาเร็จ ความผิดพลาดและสิ่งที่ควรปรับปรุงแก้ไขในการทางานครง้ั ต่อไป - ระบบพ่ีเล้ียง (Mentoring System) ระบบพ่ีเล้ียงเป็นวิธีการถ่ายทอดความรู้แบบตัวต่อตัวจากผู้ท่ีมีความรู้และประสบการณ์มากกว่าไปยังบุคลากรรุ่นใหม่หรือผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์น้อยกว่าซึ่งระบบพ่ีเล้ียงเป็นวิธีการหนึ่งในการสอนงานและคาแนะนาอย่างใกล้ชิด ผู้ท่ีเป็นพ่ีเลี้ยงมักจะมีตาแหน่งและอาวุโสกว่าซ่ึงอาจอยู่ในหน่วยงานเดียวกันหรือต่างหน่วยงานก็ได้โดยทั่วไประบบพี่เลี้ยงจะใช้เวลาค่อนข้างนาน เพราะท้ังสองฝ่ายจะต้องสร้างความคุ้นเคยความสัมพันธ์และความเข้าใจกัน ผู้ที่เป็นพี่เลี้ยงนอกจากจะให้คาปรึกษาในด้านการงานแล้วยังเป็นท่ีปรึกษาในเวลามีปัญหาหรือสับสน ที่สาคัญพ่ีเล้ียงจะตอ้ งเป็นตัวอยา่ งที่ดีในเรอ่ื งพฤติกรรมจรยิ ธรรมและการทางานให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรด้วย - การจดั ตง้ั ทมี ข้ามสายงาน (Cross–Functional Team) เปน็ การจัดตัง้ ทมี เพ่ือมาทางานร่วมกันในเร่ืองใดเรื่องหนึ่งท่ีกาหนดข้ึน ภายใต้ความเชื่อที่ว่าการทางานในแต่ละเรื่องต้องอาศัยผู้เช่ียวชาญจากหลายๆ ดา้ นมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์และทางานร่วมกันจงึ จะประสบความสาเร็จ 13

- การประชมุ ระดมสมอง (Workshop/Brainstorming) เปน็ เครื่องมือช่วยใหเ้ กดิ กระบวนการเรยี นรู้ท่มี วี ตั ถปุ ระสงคเ์ พอ่ื ปรึกษาหารือ กาหนดแนวทางแก้ไขปัญหาหรอื ตดั สนิ ใจดาเนนิ การ ปฏิบตั ิงานท่ผี า่ นประสบการณแ์ ละมุมมองจากผ้มู ีส่วนเก่ียวข้อง - ชุมชนนักปฏบิ ัติ (Communities of Practice : CoP) เป็นกลมุ่ คนท่ีมารวมตวั กนั เพื่อแลกเปลีย่ นเรียนรเู้ กยี่ วกับการทางานทั้งในสว่ นที่เป็นวิธปี ฏิบตั ิที่เป็นเลศิ (Best Practice) ซงึ่ เป็นประสบการณ์ความสาเร็จและการสรปุ บทเรียน (Lessons Learned) ซึง่ เปน็ ความผดิ พลาดล้มเหลวและข้อควรระวงั ต่างๆในการทางาน เพ่ือถา่ ยทอดความรแู้ ละประสบการณ์ให้กับเพือ่ นสมาชิกในกลุ่มนาไปใชแ้ ก้ปัญหา และพฒั นางานในหนา้ ท่ขี องตนให้ดี CoP สามารถเกิดข้ึนไดท้ ้งั ทเ่ี ป็นรูปแบบทางกายภาพ (มสี ถานทีก่ ารพบปะ) หรือแบบเสมอื นจรงิ (Vietual) เชน่ ทางออนไลน์ จากทกี่ ล่าวมาน้ี พอสรุปข้อเสนอแนะการใชเ้ ครอื่ งมือการจัดการความรู้ดงั ตารางที่ 1ตารางที่ 1 สรุปข้อเสนอแนะการใชเ้ ครื่องมอื การจัดการความรู้เครอื่ งมือ ประเภทความรู้ ขนั้ ตอน1. ฐานขอ้ มลู (Knowledge Bases) ความรู้ท่ีชดั แจง้ การจัดเก็บความรู้/การเข้าถึงความรู้ (explicit)2. การจดั เก็บความรู้และวธิ ีปฏบิ ตั ทิ ่ีเป็น ความร้ทู ชี่ ัดแจ้ง การจดั เก็บความรู้/การเข้าถึงความรู้เลศิ (Best Practice) ในรูปของเอกสาร (explicit)3. การใช้เทคนคิ การเล่าเร่ือง ความรใู้ นตัวคน การแลกเปลย่ี นเรียนร/ู้ การสร้างความรู้(Story telling) (Tacit Knowledge)4. การทบทวนหลังการปฏบิ ัติงาน ความรใู้ นตวั คน การแลกเปลย่ี นเรยี นรู้/การสรา้ งความรู้(AAR: After Action Reviews) (Tacit Knowledge)5. ระบบพ่ีเล้ียง ความรู้ในตวั คน การถา่ ยทอดความร/ู้ การแลกเปลย่ี น(Mentoring System) (Tacit Knowledge) เรยี นรู้6. การจดั ตงั้ ทมี ข้ามสายงาน ความรูใ้ นตวั คน การแลกเปล่ียนเรียนรู้(Cross–Functional Team) (Tacit Knowledge)7. การประชมุ ระดมสมอง ความรใู้ นตัวคน การแลกเปลย่ี นเรยี นรู้(Workshop/Brainstorming) (Tacit Knowledge)8. ชุมชนนกั ปฏิบัติ ความรใู้ นตัวคน การแลกเปลยี่ นเรียนรู้(Communities of Practice: CoP) (Tacit Knowledge) 14

4) การเรียนรู้ เป็นการสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสาคัญ และหลักการของการจัดการความรู้ให้แก่บุคลากร การฝึกอบรมต้องพิจารณาถึงเนื้อหา กลุ่มเป้าหมาย วิธีการ การประเมินผลและปรบั ปรงุ เช่น เนอื้ หาง่าย เช่อื มโยงกับการทางานของกลมุ่ เปา้ หมาย มีการใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศ(e-learning, KM website) ช่วยให้เรยี นรูไ้ ดต้ ามเวลาทผี่ ้เู รียนสะดวก เป็นตน้ 5) การวดั ผล เป็นการดาเนินการเพือ่ ใหท้ ราบวา่ การจัดการความรู้บรรลเุ ป้าหมายทต่ี ั้งไวห้ รอื ไม่แล้วนาผลของการวดั มาใช้ในการปรบั ปรงุ แผนและการดาเนนิ การให้ดขี น้ึ รวมทั้งใช้ในการสื่อสารกับบุคลากรทุกระดับให้เห็นประโยชน์และความสาเร็จของการจัดการความรู้ การวัดผลต้องพิจารณาด้วยว่าจะวัดผลท่ีข้ันตอนไหน เช่น วัดระบบหรือกิจกรรมการจัดการความรู้ (ความถี่ของการใช้ฐานข้อมูล จานวนคนเข้าร่วมกิจกรรม ฯลฯ) วัดผลผลิต (Output เช่น ความพึงพอใจของผู้ใช้ฐานข้อมูล จานวนปัญหาท่ีได้รับการแก้ไขฯลฯ) หรือผลลัพธ์ (Outcome เช่น การเพม่ิ ประสิทธภิ าพ ประสิทธผิ ล การเพ่ิมความพึงพอใจของลูกคา้ ฯลฯ) 6) การยกยอ่ งชมเชยและให้รางวลั เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรบั เปลย่ี นพฤติกรรม และการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ แต่การให้รางวัลจะมีผลในระยะส้ันเท่านั้น จึงต้องค้นหาความต้องการของบุคลากร ส่วนมากจะไม่เน้นสิ่งของ แต่เน้นการสร้างความภาคภูมิใจในความสาเร็จ การยกยอ่ งและให้รางวลั ควรมีการกาหนดกิจกรรมของกลุ่มเป้าหมายท่ีจะได้รับรางวัล กาหนดเกณฑ์การให้รางวัลและทาการส่ือสารให้ชัดเจนทั่วถึง การมอบรางวัลควรเข้ากับกิจกรรมท่ีทาในแต่ละช่วงเวลา เช่น รางวัลมีสว่ นรว่ มในกิจกรรม KM Day, Quality Fair รางวลั ตอบคาถามทุกๆ เดือน ฯลฯ องค์กรจะต้องมองภาพรวมของปจั จยั แวดล้อมภายในทส่ี ง่ ผลกระทบต่อกระบวนการจัดการความรู้แลว้ นากระบวนการบรหิ ารจดั การการเปลยี่ นแปลงมาเช่ือมโยง เพ่ือจะผลักดนั ให้เกดิ การเปลย่ี นแปลงเสริมสร้างสภาพแวดลอ้ ม ทีจ่ ะทาให้กระบวนการจัดการความร้มู ีประสิทธิผล ดาเนนิ ต่อไปไดอ้ ย่างต่อเน่ือง(ดังภาพที่ 1.5) 15

ภาพท่ี 1.5 การบูรณาการกระบวนการ จดั การความรู้และการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง 2. รปู แบบการจัดการความรขู้ องสถาบันสง่ เสรมิ การจดั การความรูเ้ พอื่ สังคม (สคส.) นายแพทย์วิจารณ์ พาณิช ได้เสนอรูปแบบการจัดการความรู้ว่า “การจัดการความรู้ในแนว สคส.นั้น เน้นการเรียนรู้จากการปฏิบัติ นาผลสาเร็จจากการปฏิบัติมาแลกเปล่ียนเรียนรู้กัน เสริมพลังของการแลกเปล่ียนเรียนรู้ด้วยการชื่นชม ทาให้เป็นกระบวนการแห่งความสุข ความภูมิใจ และการเคารพเห็นคุณค่าซ่ึงกันและกัน ทักษะเหล่านี้นาไปสู่การสร้างนิสัยคิดบวกทาบวก มองโลกในแง่ดี และสร้างวัฒนธรรมในองค์กร ที่ผู้คนสัมพันธ์กันด้วยเร่ืองราวดีๆ ด้วยการแบ่งปันความรู้และแลกเปล่ียนเรียนรู้จากประสบการณ์ของกันและกัน โดยท่ีกิจกรรมเหล่านี้สอดแทรกอยู่ในการทางานประจาทุกเร่ือง ทุกเวลา”รายละเอยี ดดัง โมเดลปลาทู ต่อไปนี้ 16

โมเดลปลาทู ภาพที่ 1.6 โมเดลปลาทู “โมเดลปลาท”ู เป็นโมเดลอยา่ งงา่ ยทเ่ี ปรยี บการจัดการความรู้เหมือนกบั ปลาทูหนึ่งตัวท่ีมี 3 ส่วน คอื1. ส่วน “หัวปลา” (Knowledge Vision- KV) คือ วิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ เป็นการกาหนด เป้าหมายของการจัดการความรู้ว่าดาเนินการไปเพื่อวัตถุประสงค์อะไร เช่น เพื่อพัฒนาสมรรถนะของ พนกั งานสู่ความเป็นเลิศ เพ่ือพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการสินค้า OTOP ระดับ 5 ดาว เป็นต้น ซึง่ การกาหนดวิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ในแต่ละประเด็น ก็เปรียบเสมือนหัวปลาที่บอกทิศทางใน การว่าย ว่าจะเคล่ือนที่ไปทางใด โดยเป้าหมายสาคัญท่ีกาหนดขึ้นต้องสอดคล้อง และสนับสนุนกับ วสิ ยั ทัศน์ พันธกิจ และยทุ ธศาสตร์ขององคก์ ร2. ส่วน “ตัวปลา” (Knowledge Sharing-KS) คือ การแลกเปล่ียนเรียนรู้ ซ่ึงถือว่าเป็นหัวใจ และยาก ทส่ี ดุ สาหรบั การจัดการความรู้ เพราะโดยท่ัวไปคนมักคิดว่า ผู้มีความรู้คือผู้ท่ีมีอานาจ ถ้าต้องถ่ายทอด ความรู้ให้แก่ผู้อ่ืนก็จะรู้สึกไม่ม่ันคง ไม่มีอานาจ อาจโดนคนอ่ืนแย่งตาแหน่ง แย่งหน้าท่ีการงาน ดังน้ัน ในการจัดการความรู้ในส่วนของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จึงมุ่งหวังจัดการให้เกิดเหตุปัจจัย และ สิ่งแวดลอ้ มที่จะส่งเสรมิ ให้คนตระหนกั และพรอ้ มที่จะแบง่ ปันและเรียนร้รู ว่ มกัน3. สว่ น “หางปลา” (Knowledge Assets-KA) คือ ความรู้ท่ีถูกจัดเก็บอยู่ในคลังความรู้ โดยความรู้ท่ีถูก จัดเก็บต้องเป็นความรู้ที่จาเป็น มีความสาคัญ และสอดคล้องกับเป้าหมายในการจัดการความรู้ จะไม่ จัดเก็บความรู้ท่ีนอกเหนือจากน้ันในคลังความรู้นี้ โดยจะต้องมีการวางระบบในการจัดเก็บ มีการจัด หมวดหมู่ รวมถึงมีระบบท่ีทาให้ผู้ใช้สามารถสืบค้น และค้นคืนได้อย่างรวดเร็ว ซ่ึงต้องอาศัยการ สนับสนุนของเทคโนโลยีสารสนเทศและการส่ือสาร (ICT) เพ่ือให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงความรู้ที่จัดเก็บไว้ ได้ทุกท่ี ทุกเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งอินเตอร์เน็ต ท่ีทาหน้าที่เป็นพ้ืนท่ีเสมือน ให้คนสามารถ 17

แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้ง่ายขึ้น รวมถึงต้องมีการตรวจสอบ ปรับปรุงให้ความรู้ท่ีถูกจัดเก็บในคลัง ความรู้มีความถูกต้อง ทันสมัยอยู่เสมอ และที่สาคัญความรู้ท่ีถูกจัดเก็บต้องถูกกากับด้วยบริบทของ เรื่องทุกครั้ง พร้อมกันน้ีควรมีการระบุถึงแหล่งข้อมูล ซ่ึงได้แก่ ผู้ให้ข้อมูล และข้อมูลสาหรับการ ตดิ ตอ่ เปน็ ต้น การจัดการความรู้ตาม “โมเดลปลาทู” เร่ิมต้นด้วยการกาหนดส่วนหัวของปลา นั่นคือ วิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ที่สอดคล้อง สนับสนุน หรือไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยต้องมีผู้บริหารมาทาหน้าท่ีเป็นตาของปลา เพื่อกากับเป้าหมาย และทิศทางของการว่ายสาหรับหัวปลาเพ่ือให้ว่ายไปในทิศทางเดียวกันกับองค์กร เรียกผู้บริหารนี้ว่า CKO (ChiefKnowledge Officer) หรือ “คุณเอ้ือ” ซ่ึงนอกจากการกากับทิศทางการว่ายแล้ว ยังช่วยทาหน้าที่ในการเอ้ือให้เกิดความสะดวกในด้านต่างๆ ได้แก่ การบริหารงานแบบเอื้ออานาจ (Empowerment) การจดั สรรทรพั ยากรและงบประมาณ การเชื่อมโยงการจัดการความรู้เข้ากับกิจกรรมและโครงการต่างๆ แสดงความชืน่ ชม ยกย่องการปฏบิ ตั ิงานท่ปี ระสบผลสาเรจ็ ท่ีสาคญั ต้องเป็นแบบอย่างท่ีดี และมีส่วนร่วมกับการจัดการความรู้ที่ดาเนินการอยู่ โดยมีทีมการจัดการความรู้เรียกว่า “คุณอานวย” ทาหน้าที่สอดประสานระหว่าง “คุณเอื้อ” กับ ผู้ปฏิบตั ิงาน ซึ่งเรยี กวา่ “คุณกิจ” “คุณอานวย\" หรือทีมงานการจัดการความรู้ จะเป็นกลุ่มที่ทาหน้าที่ อานวยทุกๆ อย่างสาหรับการจัดการความรู้ ไม่ว่าจะเป็นการเชื่อมโยงระหว่าง “คุณกิจ” กับ “คุณเอ้ือ” และ “คุณกิจ” กับโครงการการจัดการความรโู้ ครงการตา่ งๆ ทั้งท่อี ยูภ่ ายในและภายนอกองค์กรเขา้ หากัน สร้างกระบวนการหรือบรรยากาศเพื่อให้ “คุณกิจ” ได้เล่าประสบการณ์ความประทับใจในความสาเร็จของงานที่ได้ปฏิบัติ และกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซง่ึ กนั และกนั พรอ้ มกันนั้นกร็ วบรวมองคค์ วามรู้ ประสบการณ์ และแนวทางปฏิบัติท่ีดีเก็บไวใ้ นฐานความรู้ (หางปลา) จัดการ จัดระบบ เพ่ือให้ทุกคนสามารถเข้าถึง ใช้ ปรับปรุง เพิ่มเติม และต่อยอดองค์ความรู้เหล่าน้ันให้ถูกต้องและทันสมัยอยู่เสมอ และท่ีสาคัญ คือ การทาหน้าท่ีในการกระตุ้นและสร้างบรรยากาศ ให้กระบวนการในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกิดขึ้นอย่างเป็นกันเอง และเป็นธรรมชาติ ให้ทุกคนเกดิ ความร้สู กึ ของความเปน็ กลั ยาณมิตรต่อกนั ซ่งึ จะทาให้ผู้เล่ายินดีท่ีจะถ่ายทอดความรู้ ให้แก่ผู้อ่ืน และผ้รู ับกจ็ ะเปดิ ใจรบั ฟังเร่อื งราวตา่ งๆ รวมถึงตอ้ งคอยซักไซ้ประเด็นสาคัญของเร่ือง ท่ีผู้เล่าเล่าไม่ละเอียด หรือยังไปไม่ถึงแก่นของความรู้อีกด้วย ทั้งนี้ต้องกาหนดให้มี “คุณลิขิต” ทาหน้าที่จดบันทึกข้อมูล รายละเอียดตา่ งๆ และประเด็นสาคญั ๆ ท่ไี ดจ้ ากการเล่า สรปุ ไดว้ า่ กระบวนการการจัดการความรู้ตามรูปแบบของนายแพทย์วิจารณ์ พาณิช ประกอบด้วย1) การกาหนดความรู้หลักท่ีจาเป็นในการทางาน 2) การเสาะหาความรู้ท่ีต้องการ 3) การปรับปรุงดดั แปลงสร้างความร้ใู หเ้ หมาะกับตนเอง 4) การประยุกตใ์ ช้ความรใู้ นการทางาน 5) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และสกดั ขุมความรู้ 6) การจดบันทกึ ขมุ ความร/ู้ แก่นความรู้ และ 7) การปรับปรงุ และจดั เกบ็ ความรู้ 18

ตัวชว่ ยของ “การจดั การความรู้” ความสาเร็จในการจัดการความรู้ขององค์กรข้ึนอยู่กับปัจจัยต่างๆ เรียกว่า ปัจจัยความสาเร็จ(Critical Success Factor : CSF) ปัจจัยเหล่านี้เปรียบเสมือนตัวช่วยของ “การจัดการความรู้” ถ้าตัวชว่ ยได้รบั การบรหิ ารจัดการทด่ี ีก็จะมพี ลงั สง่ เสริมให้การจดั การความรู้ได้ผลดดี ว้ ย ตัวชว่ ยเหลา่ นี้ ได้แก่ 1. บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรท่ีเอื้อต่อการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ เช่น การเชิดชูความรู้และผู้รู้ การมีอิสระในการคิดและทางาน (เชิงสร้างสรรค์) การเป็นกัลยาณมิตร โปร่งใส ไว้วางใจ ให้เกียรติกนั เปน็ ต้น บรรยากาศและวฒั นธรรมแบบ “กัลยาณมิตร” จะนาความสาเร็จ ความสุขมาสู่ทุกคนในองคก์ ร จึงสมควรท่ที กุ คนจะร่วมมือร่วมใจกันสร้างและรกั ษาบรรยากาศและวัฒนธรรมดีๆ นต้ี ลอดไป 2. ผู้บริหารระดับสูง (Chief of Executive Officer : CEO) และผู้บริหารจัดการความรู้(Chief of Knowledge Officer : CKO) แสดงบทบาทนาท่ีชัดเจน เป็นแบบอย่างที่ดี มีส่วนร่วมในกจิ กรรมสาคญั ให้ความสนบั สนุนอย่างจรงิ จัง สม่าเสมอและต่อเนือ่ ง 3. ทีมงานจัดการความรู้ (Knowledge Management Team : KM Team) จัดตั้งข้ึนเป็นเอกเทศ อาจคัดเลือกบุคลากรจากหน่วยงานต่างๆ เพ่ือมาทางานจัดการความรู้เพียงงานเดียว ได้รับการพัฒนาท้ังความรู้และทักษะการจัดการความรู้ ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของบุคลากร และมีการสื่อสารกับบุคลากรอย่างสมา่ เสมอผา่ นหลายชอ่ งทาง 4. บุคลากร เป็นท้ังผู้เรียน ผู้รู้ ผู้สร้าง ผู้แลกเปล่ียนและผู้ใช้ความรู้ ควรได้รับทราบวตั ถุประสงค์ แผนปฏิบัตกิ ารประจาปี และอื่นๆ ของการจัดการความรู้ โดยเฉพาะรู้ในส่วนของตนว่า จะต้องทาอะไร ทาอย่างไร ทาแล้วจะได้อะไร ประเมินผลอย่างไร และจะปรับปรุงอย่างไร มีทัศนคติที่ถูกต้องว่าการจัดการความรู้เป็นเครื่องมือหรือตัวช่วยอานวยความสะดวก ลดภาระ และเป็นส่วนหน่ึงของการทางานประจาวัน มสี ่วนรว่ มในการดาเนนิ กิจกรรมตา่ งๆ ในการจัดการความรู้ 5. แผนและและการปฏิบัติตามแผน ควรให้บุคลากรมีส่วนร่วมการจัดทาแผนเพื่อให้เกิดความเข้าใจและการยอมรบั ในวงกวา้ ง แผนแมบ่ ทจะช่วยให้มองภาพในอนาคตของการจัดการความรู้ในองค์กรได้ชดั เจน แผนปฏบิ ัตกิ ารประจาปีก็ทาให้เกิดความชดั เจนร่วมกันว่าในแต่ละปีจะต้องทาอะไร ทาอย่างไร เพื่ออะไร และวัดผลอยา่ งไร ความเขา้ ใจและการยอมรับน้ีจะส่งเสริมให้มีการดาเนินการตามแผนได้อย่างราบรื่นและครบถ้วน 6. เทคโนโลยีสารสนเทศ ชว่ ยใหเ้ กิดความสะดวก รวดเร็ว ในการรวบรวม จดั เกบ็ เผยแพร่ความรู้รวมทั้งเพ่ิมแรงจูงใจในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จึงควรมีเทคโนโลยีการจัดการความรู้ที่เหมาะสมกับองค์กรเทคโนโลยีนตี้ ้องสมดุลกบั ความสามารถใชข้ องบคุ ลากรดว้ ย แตส่ ว่ นมากเทคโนโลยีจะล้าหน้าความสามารถนี้ดังน้นั ควรพฒั นาบุคลากรในด้านความร้แู ละทักษะจนสามารถใชเ้ ทคโนโลยีทมี่ ีในองค์กรไดเ้ ต็มที่ 19

ตัวอยา่ งการใช้ตวั ช่วย “การจดั การความร”ู้ ในองคก์ รประเภทขององคก์ รที่นาการจดั การความร้มู าใช้ มดี งั นี้ สถาบันการศึกษา ได้แก่ คณะแพทย์ศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล สานักงานวทิ ยทรัพยากร จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย สานักวทิ ยบริการ มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์ โรงเรียนนายร้อยพระจุลจอมเกล้า สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) มหาวิทยาลัยกรุงเทพ มหาวิทยาลัยรังสิตและมหาวิทยาลัยหอการคา้ ไทย องค์กรภาคราชการ ได้แก่ กรมอนามัย กรมสุขภาพจิต กรมส่งเสริมการเกษตร กรมพัฒนาทีด่ ิน กรมยทุ ธศกึ ษาทหารเรอื และสานักงานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (กพร.) องค์กรภาคเอกชน ได้แก่ บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จากัด (AIS) บริษัท ทรู คอร์ปอเรชันจากัด (True Corporation) บริษัท ปตท. จากัด (มหาชน) (PTT) เครือซิเมนต์ไทย (SCG) สถาบันเพ่ิมผลผลิตแห่งชาติ บริษัท สแปนช่ัน (ประเทศไทย) จากัด (เดิมชื่อ เอเอ็มดี (ประเทศไทย) ผลิตแผงวงจรไฟฟ้า) บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จากัด บริษัท เสริมสุข จากัด (มหาชน) บริษัท ไดนาสต้ี เซรามิคจากัด (มหาชน) บริษัท นครไชยศรอี ุตสาหกรรม จากัด บรษิ ทั ดาสโก้ จากดั และบริษัท คาร์เปทอินเตอร์เนชัน่ แนล ไทยแลนด์ จากัด (มหาชน) องค์กรภาคประชาสังคม ได้แก่ มูลนิธิข้าวขวัญ จังหวัดสุพรรณบุรี และเครือข่ายเกษตรอนิ ทรยี ์ของเกษตรกรในจังหวัดในภาคกลาง จะเห็นได้ว่า มีหน่วยงานจานวนมากท่ีตระหนักในความสาคัญและคุณค่าของการจัดการความรู้และไดน้ ามาใชโ้ ดยมวี ัตถุประสงคห์ รือกาหนดเป้าหมายในการนาการจัดการความรู้มาใช้ที่ต่างกัน เช่น เพิ่มประสิทธิภาพการทางาน พัฒนาคุณภาพคน การให้บริการลูกค้า หรือสร้างองค์ความรู้เพื่อให้องค์กรหรือหน่วยงานดาเนนิ การตอ่ ไปอย่างมีคุณภาพ สาหรบั บทความในบทต่อๆ ไป จะนาเสนอกรณีศึกษาการใช้การจัดการความรู้เป็นตัวช่วยในการทางานของหน่วยงานท้ัง ภาคเอกชน ภาครัฐ สถาบันการศึกษา และองคก์ รประชาสังคม จานวนท้ังส้นิ 8 หนว่ ยงาน ซึง่ จะสรุปถึงองคก์ รดงั กลา่ วโดยสังเขปในตารางท่ี 2 20

ตารางท่ี 2 สรปุ เปา้ หมายการนา KM มาใชใ้ นองค์กรท่ีเป็นองค์กรในกรณีศึกษาประเภทขององคก์ ร ชือ่ หน่วยงาน / องคก์ ร เป้าหมายการนา KM มาใชใ้ นองคก์ รสถาบนั การศึกษา 1. คณะแพทย์ศาสตรศ์ ริ ิราชพยาบาล - เพ่ิมประสิทธภิ าพงาน มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล - พฒั นาคุณภาพคน - พฒั นา/สรา้ งองค์ความรู้ 2. สานกั งานวทิ ยทรพั ยากร - พฒั นาคน จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย - พัฒนาการใหบ้ ริการองค์กรภาครฐั 3. กรมอนามยั - ขับเคลื่อนภารกิจของกรมหน่วยงานราชการ กระทรวงสาธารณสขุ - สร้างองค์ความรู้ที่นาไปใช้ไดจ้ รงิ 4. กรมสุขภาพจติ - ขบั เคลอื่ นภารกจิ ของกรม กระทรวงสาธารณสุข - เพ่ิมประสิทธิภาพงาน - พัฒนาคณุ ภาพคน - สร้างองค์ความรู้ทนี่ าไปใช้ได้จรงิองค์กรภาคเอกชน 5. บริษัท แอดวานซ์ อนิ โฟร์ เซอร์วิส - สร้างองคค์ วามรู/้ นวัตกรรมผ่าน IT จากดั (AIS) - เพิ่มผลทางธรุ กิจขององค์กร 5. เครอื ซเิ มนตไ์ ทย (SCG) - เพม่ิ ประสิทธิภาพงาน - พฒั นาคุณภาพคน - สร้างองค์ความร/ู้ นวตั กรรม 7. บรษิ ัท ซี.พ.ี เซเว่นอีเลฟเวน่ จากดั - พฒั นาคุณภาพคน - พัฒนานวัตกรรม เกิดองค์กรแห่ง การเรียนร้สู กู่ าร บริหารงาน ความสาเร็จขององค์กรองค์กรภาคประชาสงั คม 8. มลู นิธขิ า้ วขวัญ จงั หวดั สพุ รรณบุรี - เพิม่ ประสทิ ธิผล - พฒั นาคน - พัฒนาองค์ความรู้ จะเหน็ ไดว้ า่ แต่ละองค์กรมเี ป้าหมายการนาการจัดการความรู้ (KM) มาใช้แตกตา่ งกนั ตามนโยบายและภารกจิ ขององค์กร ส่วนแนวคิด/รปู แบบ หรอื วิธีการ/เครื่องมือที่นามาใช้ ตลอดจนผลลพั ธ์ท่ีเกิดขึ้นจะไดก้ ลา่ วถงึ เป็นบทเฉพาะกรณีศึกษา เพอ่ื จะได้เข้าใจและเกิดประโยชน์ในการประยุกตใ์ ช้ตอ่ ไปได้ 21

แหลง่ ความรู้บุญดี บญุ ญากิจ และคณะ. การจัดการความรู้ จากทฤษฎสี ูก่ ารปฏิบัต.ิ กรุงเทพฯ : จริ วฒั น์ เอ็กเพรส จากดั , 2549 (p.6-11 ความสาคัญของ KM)พรธิดา วเิ ชียรปญั ญา. การจัดการความรู้ : พน้ื ฐานและการประยุกต์ใช.้ กรงุ เทพฯ : เอก็ ซเปอรเ์ นต็ , 2547 (p.14 โลกของการทางาน)บดินทร์ วิจารณ.์ การจดั การความรู้ ส.ู่ .ปัญญาปฏบิ ตั ิ. กรงุ เทพฯ : เอก็ ซเปอร์เน็ต, 2547 (p.9-11 ทาไมตอ้ งสนใจ KM)บุญดี บุญญากิจ และ ณชั มน พรกาญจนานนั ท.์ ตรวจประเมนิ ความร.ู้ ..สู่ปฏบิ ตั ิ. กรุงเทพฯ : จิรวฒั น์ เอ็กเพรส จากดั , 2550 (p. 91-92 KM ใน TPI)บุญอนนั ต์ พินยั ทรัพย์ และ พลาพรรณ คาพรรณ.์ องค์การกบั การจดั การความรู้: ศกึ ษาองคก์ ารท่ี ประสบความสาเรจ็ ในภาคธุรกจิ . กรุงเทพฯ : ทพี ีเอน็ เพรส, 2550สปุ ระภาดา โชติมณี. จัดการความรู้อย่างไรให้ใช้ได้ผลกับทกุ ระบบ. กรงุ เทพฯ : สถาบันเพ่ิมผลผลติ แหง่ ชาต,ิ 2554พรรณี สวนเพลง. เทคโนโลยีสารสนเทศและนวตั กรรมสาหรับการจดั การความร.ู้ กรุงเทพฯ : ซีเอ็ด ยเู คชน่ั . 2552สานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา. นานาทัศนะ : การจดั การความรู้เพอื่ สร้างสังคมฐานความรู้ในภาค การศึกษา. กรงุ เทพฯ : สกศ. 2551 (มลู นธิ ิขา้ วขวัญ)กรมควบคุมโรค. คู่มือการจัดการความรู้ กรมควบคมุ โรค. (On Line). Available : http://www.kmddc.go.th/uploads/file/km/manual/manual_KM2557.pdfจริ ัชฌา วิเชียรปญั ญา. การจัดการความรู้ : จากทฤษฎีสู่การปฏบิ ตั .ิ (On line). Available : km.midscaleoffice7.com/uploads/present/65.ppt“องคก์ รแหง่ การเรียนรู้”. (Online). Available : http://wpc.mod.go.th/Fundamentals/Fundamentals/Pdffile/LO.aspxสถาบันสง่ เสรมิ การจัดการความรเู้ พื่อสงั คม. นวตั กรรมการจัดการความรู้ โรงเรียนชาวนา : กระบวนการพัฒนานักเรยี นชาวนาใหว้ ฒั นา. กรงุ เทพฯ : ส.ค.ส. 2548สถาบันสง่ เสรมิ การจดั การความร้เู พ่ือสังคม. การแชร์ “Tacit” ไมใ่ ช่การแชร์ “ความคิด. (Online) Available : https://www.gotoknow.org/posts/368608สถาบันสง่ เสริมการจัดการความรู้เพื่อสงั คม. การจดั การความร้คู ืออะไร. (Online) Available : http://kmi.or.th/5_Link/Article_PVicharn/0001_IntrotoKM.html“5 organizations that successfully implemented KM project”. (Online). 22

Available : http://y35.wikidot.com/sb05-2“ปจั จยั ความสาเรจ็ ในการจัดการความรู้”. (Online) Available : https://sites.google.com/site/gaiusjustthink/thitikorn-on-km/ paccaykhwamsarecnikarcadkarkhwamru“ความรเู้ บื้องตน้ เกีย่ วกับการจดั การความรู้”. (Online) Available : http://reg6.kku.ac.th/kku/media/km/ความรู้เบอื้ งตน้ เก่ียวกับการจัดการ ความรู้.pdf“เทคโนโลยแี ละการจดั การความรู้”. (Online) Available : https://mahara.org/artefact/file/download.php?file=92095&view=20102 (ศิริราช-ทร)ู“การจดั การความรู้ : จากทฤษฎีสกู่ ารปฏบิ ตั ิ”. (Online) Available : http://www.km.moc.go.th/download/doc/KM%20Implement-24- 25Sep51_OPSMOC-R0-HO.pptวจิ ารณ์ พาณชิ . การจัดการความรู้. (Online) Available : http://huahin.dusit.ac.th/bg/KM/KM_Article.pdfวจิ ารณ์ พาณิช. การจดั การความรคู้ ืออะไร : ไมท่ า ไม่รู้. (Online) Available : www.sciplanet.org/download/kmDoc/what_is_KM.doc“ปจั จัยแห่งความสาเร็จในการทา KM”. (Online) Available : http://kmlite.wordpress.com/2010/06/18/v3i3-06/“นานาเรื่องราวการจดั การความรู้”. (Online) Available : http://resource.thaihealth.or.th/system/files/documents/ เรื่องราวการ จัดการความรู้1.pdfสานกั งานสนบั สนนุ การจัดการความรู้ กรมอนามัย. “ค่มู ือการจดั ทาแผนการจดั การความรู้”. (Online) Available : http://kcenter.anamai.moph.go.th/ download.php?info_id=1608&download_file=pdf/5d4910a049ad271a10ab10c3c229f4 2f.pdfสานกั งานสนับสนุนการจดั การความรู้ กรมอนามัย. “สรุปรายงานการประชุม ปี 53 – 54”. (Online) Available : http://kcenter.anamai.moph.go.th/index.php?SUBORG_ID=10Alan Frost. 2010. “Building Knowledge Management Frameworks and Models.”. (Online) Available : http://www.knowledge-management-tools.net/knowledge-management- frameworks.html 23