Mieux-être et santé mentale en milieu de travail

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ANNEXES 52 ANNEXE A GUIDE D’ENTREVUE : RAPPORT SUR LES MEILLEURES PRATIQUES OBSERVÉES EN ENTREPRISE PRIVÉE ET PARAPUBLIQUE Questions générales 1) Nom et mandat de l’entreprise (domaine d’affaires, types d’emplois) 2) Nombre d’employés 3) Structure (1 bureau vs plusieurs bureaux) 4) Nombre d’années d’existence de l’entreprise 5) Taux de rétention 6) Taux d’absentéisme 7) Programme d’avantages sociaux? 8) Avez-vous des indicateurs (de style « tableau de bord ») permettant de suivre la performance, la charge de travail et l’impact des mesures sur le bien-être? 9) Environnement syndiqué? Culture organisationnelle La culture d’entreprise est en quelque sorte le style de vie global de l’entreprise. Elle passe par toute une gamme d’éléments qui permettront à votre organisation de se démarquer de vos alliés et de vos collaborateurs internes et externes. Par exemple : • les croyances de l’entreprise; • les méthodes de travail; • l’histoire de l’entreprise; • l’éthique; • l’engagement social; • le plaisir et le bien-être au travail; • l’esprit d’équipe; • le service à la clientèle; • l’environnement de travail; • le code vestimentaire; 1. De quelle façon définissez-vous votre culture organisationnelle? Quelles sont les valeurs de l’entreprise? 2. De quelle façon votre culture organisationnelle influence-t-elle positivement le bien-être de vos employés au travail? 3. Dans cette optique, quelles sont selon vous les meilleures pratiques en lien avec le bien-être au travail au sein de votre organisation (stratégies /mécanismes/politiques/initiatives/activités, etc.)? • Avez-vous des ( ) spécifiques en place pour les gestionnaires? 4. Comment faites-vous participer les employés dans la prise de décision en lien avec les initiatives de bien-être au travail? • Comment faites-vous participer les employés aux ( ) de bien-être au travail? Comment les gardez-vous motivés? Décrivez l’engagement et la participation dans votre organisation. • Avez-vous des mesures mises en place pour l’innovation? • Dans quel cadre discutez-vous du mieux-être au travail? 5. Quelles sont les ressources spécifiques (humaines, financières, d’infrastructure ou informationnelles) que votre organisation alloue pour mettre en place des initiatives de bien-être au travail? 6. Selon vous, quels facteurs ont contribué le plus à la mise en œuvre d’initiatives/activités de bien-être au travail? Y a-t-il des éléments (pratiques/stratégies) gagnants pour améliorer le bien-être au travail? • gouvernance et leadership; • culture; • ressources; • outils et méthodes. 7. Comment gérez-vous les conflits? Santé mentale 1. Y a-t-il un programme d’aide aux employés et le cas échéant, quels sont les services offerts et les modalités d’accès? 2. Quels sont les moyens utilisés pour faire de la sensibilisation à la santé mentale et éviter la stigmatisation et la discrimination pour les gestionnaires et les employés? 3. Comment l’organisation gère-t-elle les congés de maladie et les retours de congé de maladie? 4. Quelles sont les mesures d’adaptation mises en place lors de retour de congé prolongé? 5. La compagnie a-t-elle des outils lui permettant de faire le suivi des taux d’absentéisme, les demandes de prestations d’invalidité de courte et de longue durée, l’utilisation du PAE ou d’autres indicateurs révélateurs du milieu de travail sain? Quelle est leur fréquence, à qui sont-ils présentés et quelles sont les mesures mises en place pour réagir à des indicateurs problématiques? Inclusion et diversité5 1. Au sein de votre organisation, quels sont, à votre avis, les facteurs qui contribuent à un milieu de travail diversifié et inclusif (jusqu’à trois choix)? (Réponses à titre indicatif) • Respect et civilité (la civilité signifie d’éviter l’échange de mots et d’actes inconsidérés qui violent les normes conventionnelles de conduite en milieu de travail). • Représentativité (p. ex., représentation de divers groupes tels que les femmes, les minorités visibles, les Autochtones, les personnes handicapées, etc.). • Sensibilité culturelle (le savoir-faire et les compétences interpersonnelles d’une personne qui lui permettent de comprendre et d’apprécier les autres personnes d’une culture différente de la leur, en plus de savoir travailler avec elles). • Équité dans tous les aspects de l’emploi (p. ex., l’embauche, la gestion des talents [progression de carrière], l’attribution des tâches, la sélection de possibilités telles que la formation, les intérims, etc.). • Politiques et programmes efficaces en matière d’équité (les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées). • Politiques efficaces sur le milieu de travail (p. ex., télétravail, semaine de travail comprimée, discrimination, harcèlement, etc.). • Résolution efficace des conflits : comment les conflits entre gestionnaires et entre employés, ou encore entre employés et gestionnaires sont-ils résolus? P. ex., à l’occasion d’un harcèlement? • Pratiques de gestions équitables et efficaces ou leadership : quelles sont vos pratiques de gestion ou leadership en matière de diversité et d’inclusion? P. ex., vos pratiques face à la non -discrimination, au harcèlement, etc. 5 On définit « l’inclusion et la diversité » comme étant la variété des gens et des idées dans une entreprise, et la création d’un milieu où chacun éprouve un sentiment d’appartenance et se sent respecté, valorisé et interrelié, et exprime son être « authentique » (p.ex., ses idées, ses antécédents et sa perception des choses) à l’équipe et à l’organisation.

53 2- Quels sont les projets ou les activités en matière de diversité et d’inclusion qui sont effectués au sein de votre organisation? (Réponses à titre indicatif) • Sondage auprès du personnel. • Information incorporée dans les documents de gouvernance. • Séances d’information ou de formation, dont l’accès à la formation de langue seconde. Comment les employés et les gestionnaires ont-ils accès à ces formations? • Distribution de brochures promotionnelles. • Courriels. • Évaluations de performance pour tout le personnel avec des engagements envers la diversité et l’inclusion. 3- Quelles sont les mesures mises de l’avant au sein de votre organisation pour effectuer le suivi des efforts en matière de diversité et d’inclusion? Avez-vous des outils ou des systèmes de surveillance? Avez-vous des indicateurs de suivi? 4- Au sein de votre entreprise, existe-t-il des obstacles à la réalisation d’un effectif diversifié et d’un milieu de travail inclusif (jusqu’à 3 choix). • En ce qui concerne les mesures d’adaptation en milieu de travail et accessibilité. • Sensibilisation et formation des gestionnaires responsables de l’embauche des employés en matière de diversité et d’inclusion. • Politiques ou pratiques en matière d’embauche et de recrutement qu’adopte votre organisation. • Politiques et programmes en matière d’équité que votre organisation comporte (les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées)? Comment les intégrez- vous dans votre organisation? Clarté du leadership Un leadership efficace et des attentes clairement définies créent un environnement où les employés savent exactement ce qu’ils doivent faire pour réussir. Cela contribue également à hausser le moral des employés et la confiance à l’égard de l’organisation. Un manque de leadership et des attentes mal définies peuvent accroître la frustration et le stress. Le leadership peut se définir comme la capacité d’un individu à mener ou à orienter d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer. 1. Quels sont les points forts de votre organisation sur le plan de la clarté du leadership, comment y êtes-vous arrivé et quels sont les indicateurs que vous utilisez pour mesurer la clarté du leadership? 2. Quels sont les moyens de communication les plus efficaces que vous utilisez entre la haute direction et les employés pour faire circuler l’information en temps opportun et accorder une plus grande place aux employés dans le processus de prise de décision de la haute direction. 3. De quelle façon votre organisation favorise-t-elle les occasions de dialogue entre les gestionnaires/leaders et les employés afin de vous assurer : • que les mandats, les tâches et les responsabilités des employés sont bien compris; • que les employés sont mis au courant des défis auxquels l’organisation fait face et des décisions qui ont été prises; • que la contribution qu’apportent les employés à l’organisation est bien comprise; • que les employés savent où aller pour obtenir de l’aide pour régler un dilemme éthique ou un conflit entre les valeurs du milieu de travail? 4. Comment le leadership démontre-t-il que le bien-être et la santé psychologique sont importants, et comment les actions qui sont mises en place, ainsi que leur progression et les résultats sont-ils communiqués? 5. Comment l’organisation s’assure-t-elle du bien-être des employés qui assument le leadership, de leur capacité à montrer l’exemple, à générer des initiatives innovatrices, à conserver la confiance des employés et à maintenir les connaissances nécessaires afin de favoriser la clarté du leadership? Engagement L’engagement se définit comme le lien émotionnel qu’un employé possède envers son entreprise et qui déterminera l’effort discrétionnaire qu’il ajoutera à son travail. 1. Que fait votre organisation pour favoriser l’engagement des employés, comment cela est-il fait, et quels sont les indicateurs que vous utilisez pour mesurer l’engagement? 2. Qu’est-ce qui est fait dans votre organisation pour que les employés se reconnaissent dans la mission et la réussite de l’organisation, qu’ils voient un lien clair entre leur travail et ces objectifs, qu’ils sachent quoi faire pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs, pour qu’ils aient l’impression d’y participer pleinement en contribuant aux décisions et en ayant la latitude nécessaire pour innover et prendre des initiatives, pour qu’ils possèdent un sentiment d’appartenance et une fierté envers leur organisation ainsi qu’un sentiment de satisfaction à l’égard de leur travail? 3. Comment vous assurez-vous qu’il y a un sentiment de confiance de la part des employés envers l’organisation, la haute direction et les gestionnaires, et comment faites-vous pour montrer aux employés que l’équipe de direction est sur la bonne voie, qu’elle a un bon plan et de bonnes priorités, et que les employés sentent qu’ils ont une place dans ce plan? 4. Quelles sont les initiatives de votre organisation qui font en sorte que les gestionnaires de première ligne et les équipes de travail inspirent vos employés à faire de leur mieux, qu’ils soient prêts à faire des efforts discrétionnaires qui démontrent leur engagement? 5. Comment faites-vous pour que vos employés soient engagés envers leurs collègues, qu’ils apprennent et s’entendent mutuellement, qu’ils soient inclusifs, qu’ils aient un sentiment de communauté, qu’ils favorisent la collaboration, que les différents styles de travail soient considérés comme étant complémentaires? Charge de travail La gestion de la charge de travail est présente dans un milieu de travail où les employés ont la possibilité de s’acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais dont ils disposent. Il s’agit du facteur psychosocial décrit par un grand nombre de Canadiens et Canadiennes au travail comme le plus important stresseur au travail (c.-à-d. le fait d’avoir trop de travail à faire et pas assez de temps pour le faire). 6. Quelles mesures de flexibilité de l’organisation du travail sont favorisées au sein de la compagnie? (p. ex., télétravail, horaire flexible, etc.) • Comment est-ce que l’organisation fait-elle le suivi de ces mesures? Sont-elles utilisées et encouragées par les gestionnaires? • Quelle influence ces mesures ont-elles sur la gestion de la charge de travail? Avez-vous des exemples? 7. Y a-t-il des formations ou outils mis à la disposition des employés et des gestionnaires sur la gestion du stress, du temps ou de la charge de travail. Lesquels? • Comment utilisez-vous ces outils pour gérer votre stress? Votre charge du travail? 8. Avez-vous des indicateurs ou des outils qui vous permettent de mesurer la charge de travail? Lesquels? 9. En périodes particulièrement occupées, quelles méthodes sont utilisées par les gestionnaires pour faire le suivi du niveau de la charge de travail de chacun et pour redistribuer la charge au besoin et en temps opportun? 10. Que se passe-t-il si un employé se dit surchargé?

54 Performance Une connotation négative est parfois attribuée à la mesure de la performance et à l’implantation de normes de productivité. Mais à l’heure où les entreprises cherchent à se mesurer pour mieux se surpasser et où elles prennent conscience que les individus constituent leur plus grande richesse, la mesure de la performance, intégrée aux processus de gestion, peut favoriser une meilleure planification des ressources et servir de base à un système motivant de rétroaction sur la performance. 1. Quels moyens utilisez-vous pour évaluer les employés selon leur performance? • Quels sont les indicateurs/les outils? • Quelle est la fréquence des évaluations? • Y a-t-il un suivi? • Y a-t-il un plan de gestion des talents/plan d’action pour rendement inférieur aux exigences du poste? • Y a-t-il un plan de perfectionnement/une formation? • Quel est le rôle du gestionnaire dans la gestion de la performance? 2. Selon vous, quels sont les facteurs qui rendent les employés plus performants? 3. Faites-vous la distinction entre performance individuelle et performance d’équipe? 4. Quel est le rôle du gestionnaire dans la gestion de la performance? 5. Comment avez-vous déterminé le seuil de performance attendu pour chaque type d’emploi? Reconnaissance Dans le domaine de la gestion des personnes, la reconnaissance au travail est reconnue comme un levier de mobilisation puissant. On sait aussi que les pratiques de reconnaissance agissent sur l’identité de la personne, les relations interpersonnelles, la motivation, la santé, voire les conflits. Quelques grands principes : o La reconnaissance ne doit pas viser uniquement l’efficacité organisationnelle. Elle doit viser à valoriser les personnes et à les faire progresser au sein de l’entreprise. o La reconnaissance individuelle est plus importante et a plus d’effet sur les employés que la reconnaissance collective. Ainsi, chaque personne qui est responsable d’employés devrait avoir la responsabilité d’exprimer sa reconnaissance au moyen de processus informels et de relations humaines. o La reconnaissance doit tendre à fusionner aux pratiques de gestion. Par exemple, consulter, écouter, agir rapidement à la suite d’une demande sont des actes de reconnaissance qu’il faut valoriser o La reconnaissance ne fait pas partie des habitudes de gestion. Il faut s’obliger à la manifester, ce qui exige des efforts au début, mais elle devient par la suite un geste naturel. 1. Quelle est votre philosophie d’entreprise pour la reconnaissance des employés? 2. Comment l’organisation reconnaît-elle les employés s’étant démarqués de par leur performance/leurs compétences? • Comment les bons coups sont-ils soulignés? • Comment les employés sont-ils récompensés? • Quels sont les mécanismes d’encouragement/outils/systèmes utilisés? • Quelle est votre approche concernant les possibilités d’avancement au sein de votre organisation? 3. Quel est le niveau de participation des employés dans la prise de décision? ANNEXE B PLAN D’ACTION POUR LE LIVRABLE 1 – MIEUX-ÊTRE ET SANTÉ MENTALE EN MILIEU DE TRAVAIL Pour la réalisation du livrable #1, un plan d’action composé de sept activités principales a été élaboré. Les détails de ce plan se retrouvent ci-dessous. *Le cas de l’Université de Montréal portera sur une étude du bien-être en milieu de travail et non sur une analyse de l’institution.

55 ANNEXE C CADRE CONCEPTUEL – ÉLÉMENTS DE L’ORGANISATION À PRENDRE EN COMPTE POUR LA CRÉATION DU GUIDE D’ENTREVUE Le guide d’entrevue a été produit selon le cadre conceptuel (annexe C) qui relève les éléments à considérer lors de l’intégration d’un nouveau changement, tels que « le mieux-être au travail ». Plusieurs approches théoriques ont guidé le choix des éléments à prendre en compte lors d’un changement, dont la théorie institutionnelle de changement et l’ « approche appréciative »6, afin de mieux comprendre les initiatives/ forces qui mènent au mieux-être au travail. Le cadre conceptuel ci-dessus illustre les principales mesures à mettre en œuvre (selon la documentation) en relation avec les six thèmes soulevés et sur lesquelles des améliorations sont souhaitées : (1) culture organisationnelle; (2) clarté du leadership; (3) reconnaissance et performance; (4) gestion de la charge de travail; (5) inclusion et diversité; et 6) santé mentale. 6 « L’approche appréciative » est une méthode de conduite de changement. Elle marque une rupture avec l’approche traditionnelle par la résolution de problèmes pour centrer l’attention et faire reposer le changement sur les réussites, les acquis et les énergies positives de l’entreprise, selon une méthodologie précise. Les applications de l’exploration appréciative sont nombreuses : Bilan de situation, diagnostic social ou organisationnel, Conduite de changements, Cohésion d’équipe, Innovation pour une meilleure organisation, Développement du management et du leadership, Organisation du travail et des activités, Communications, etc. (https://www.inovane.fr/lexploration-appreciative-une-methode-innovante-de-conduite-de-changement/).

56 ANNEXE D SIMILARITÉ DES INITIATIVES ET APPROCHES INNOVANTES SELON LES VISITES MENÉES AUPRÈS DES ENTREPRISES PRIVÉES CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INLCUSION SANTÉ MENTALE ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ  Politique  Participation des  Formation et coaching  F lexibilité des horaires de travail;  Équité salariale.  C réer des espaces « porte ouverte ». employés au moyen personnalisés des télétravail; sabbatique (rémunéré  Clarifier et aligner des qui permettent aux de messages clés; gestionnaires sur à un certain pourcentage) pour gens de bien travailler, processus décisionnel; des aspects de travailler à un projet d’envergure valeurs fondamentales. de collaborer. Mais aussi la technologie. développement social, etc.  Produire un rapport de jouer et de se personnel. détendre. Envisager de  Offrir des ateliers sur  R evoir les processus de travail annuel portant sur réaménager une salle de la culture, l’inclusion/ et les tâches de travail. l’inclusion et la diversité. réunion en espace de diversité, et la vision  Reconnaître le travail relaxation, pour la et la culture en milieu  Encourager les employés à parler de des champions réflexion, la méditation de travail. leur charge de travail, par exemple d’inclusion et de ou de courtes siestes. durant les SCRUM meetings diversité tout en (10 minutes chaque matin) et voir parlant de leurs  C réation de comité sur si quelqu’un d’autre peut prendre exploits. le mieux-être en milieu la relève.  Créer des groupes de travail et de soutien. sous-comités (p. ex., en communication).  P articipation  A daptation au  Système et  S outenir le développement personnel  D évelopper une culture  S ondage courts des employés changement par programme officiel des employés et non juste des de l’innovation et sur le mieux-être au processus la création d’un bureau de reconnaissance gestionnaires (participation à des de confiance. en milieu décisionnel. de transformation ou et de développement conférences; modules ou cours de de travail. d’innovation. personnel des employés. perfectionnement, accessibilité  Offrir des ateliers sur à un coach en développement la culture et la vision  Certificat  Reconnaissance personnel, attribuer un mentor en milieu de travail. holistique WELL. informelle des employés à chaque employé selon ses par les gestionnaires. aspirations professionnelles, etc.).  Promouvoir la  Certification construction des entreprise  R écompenser ceux équipes de travail par en santé. qui participent la diversité cognitive. aux initiatives de mieux-être.  R econnaître le travail des individus à travers leurs pairs en valorisant la collaboration et l’interdisciplinarité.  Rencontres  E ntraide entre  Système de Engagement des employés  P romouvoir les services d’équipe employés gestion des dans le processus d’évaluation. de soutien existants. quotidiennes et gestionnaires. données de sondage  É valuation des superviseurs et et/ou fréquentes en temps réel.  A nalyser et cerner (5-10 minutes).  Soutenir les pauses gestionnaires : outil d’évaluation en ligne des risques liés à et les vacances dans  Engagement des des gestionnaires par les employés : la santé mentale.  Communications les communications employés et de • p ermet aux employés de s’exprimer fréquentes de des «gestionnaires ». l’organisation dans et aux gestionnaires de recevoir de la la vision et • L e temps de pause des causes sociales. rétroaction en ce qui a trait à leurs stratégie de entre les réunions qualités de leader (et de s’améliorer), l’organisation. encourage les employés  Inclure des indicateurs tout en procurant aux employés un à se promener de mieux-être dans sentiment d’appartenance et de valeur. et à socialiser. les évaluations  O util d’autoévaluation en ligne : • L e temps personnel de performance. • permet aux employés de – y compris les s’autoévaluer et de faire part de vacances – doit leurs résultats (leurs forces) avec être encouragé qui que ce soit dans l’organisation. pour se détacher  Faire participer les employés complètement à l’évaluation de leurs collègues du travail. (souvent appelées « évaluations 360 »).

57 ANNEXE E TABLEAU RÉCAPITULATIF DES INITIATIVES OBSERVÉES PAR ENTREPRISE PRIVÉE VISITÉE CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ SANTÉ MENTALE Objectifs clairs et quantifiables Engagement Plan de gestion de talent : Jumelage du temps selon Incidents en lien Programme flexible en santé et sécurité Engagement sur le Web Formation/coaching/ les postes. avec le d’avantages sociaux o Stratégie d'engagement des Évaluations 360/plan d’action Révision des processus harcèlement, Objectif : réduire le nombre employés par l’intermédiaire (en cas de faible pe ormance). de travail. par exemple, En fonction des d'accidents en usine. de YouTube. Système d’autoévaluation en Horaires de travail s’il y a lieu, sont besoins des employés. Indicateur : taux d’accident Engagement dans l’évaluation ligne. flexible. répe oriés pour selon la formule de l’OSHA o Engagement des employés Possibilité de télétravail en discuter. (Occupational Safety and dans l’évaluation des Pa age des profits à tous pour les cadres. Health Administration). gestionnaires. les niveaux de l’entreprise Déploiement futur d’un système de gestion des Culture de l’innovation Pour souligner la contribution données santé et sécurité i-LEAD : l'acronyme signifie : de tous. dans SAP (non déployé). Innovation (i); faire preuve de Formation des gestionnaires leadership (L); embrasser (E) Une formation à l’intention le changement; s'adapter (A) des gestionnaires po ant sur et découvrir (D) de nouvelles l’approche coaching, qui est possibilités. axée sur l’accompagnement personnalisé de leurs employés Patience et sur la résolution de Prendre le temps de rassurer problèmes. et d’expliquer l’impo ance et Accessibilité des gestionnaires : les procédures de sécurité. Politique « po e ouve e ». Présence de comités pour améliorer la communication et le mieux-être en milieu de travail et pa icipation des employés à divers comités Comité patronal/syndical. Comité de l'environnement, de la santé et de la sécurité. Comité communication.

58 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ SANTÉ MENTALE Création de postes clés au sein Engagement Approche technologique pour Développement personnel Équité salariale Projet à cou terme : de la direction Engagement au moyen de l’image optimiser la pe ormance Investissement de 500 $ pour Développement mise en place et de la technologie Automatisation de processus, chaque formation suivie par d’un projet en d’une structure Directeur de la formation : optimisation de l’utilisation et les employés voulant acquérir cours. opérationnelle responsable de l’intégration de Bureaux modernes et l’emplacement des de nouvelles connaissances Recrutement facilitant le tous les nouveaux employés aménagement des locaux. équipements, outils de gestion leur perme ant d’être plus de plusieurs télétravail. (formations po ant sur les Environnement et processus technologiques. efficaces dans leur travail. femmes au nouvelles techniques de travail, automatisés. sein du Comité Bureaux modernes stratégies de coaching, Rencontre pa icipative dans Combinaison de récompenses Programme de mentorat de direction et et invitants programme d’intégration). les bureaux chaque vendredi fréquentes et significatives Chaque employé identifie de nombreux Améliore les (30 minutes) Des « prix sont offe s » un coach, et ils développement jeunes talents relations entre La directrice, Talent et Culture, Les employés ont le droit de 5 à 7 fois par mois au bureau. ensemble un programme. dans tous les les membres de et une conseillère en amélioration proposer des initiatives. 1 000 $ pour une formation dépa ements. l’équipe de des processus d’entreprise : Bureaux Club du Président au choix. Comité social direction et développement d’un programme Bureaux modernes et invitants Chaque semestre, les Groupe CT a investi dirigé par les tous les de transformation pour montrer aux employés et représentants qui a eignent massivement dans employés. employés. organisationnelle. aux candidats potentiels que leur quota de vente pa icipent des solutions technologiques Saisir/soulever toutes nous évoluons dans un à un voyage d’affaires à pour simplifier et optimiser Engagement social les occasions pe inentes pour environnement de travail l’extérieur du pays avec le PDG. le travail de ses employés encouragé par le communiquer la stratégie et dynamique, professionnel et (p. ex., CEO Juice). Comité de la vision de l’entreprise collaboratif. Création d’un tableau de bord La conseillère en amélioration direction pour évaluer la pe ormance des processus d’entreprise et Toutes les occasions Le logiciel CEO Juice permet de la directrice, Talent et Culture, Plaisir et bien-être pe inentes sont saisies pour produire des rappo s de développent un programme au travail : communiquer aux employés pe ormance automatisés et de transformation Deux la stratégie (et l’avancement personnalisés pour suivre les organisationnelle. voyages/année de la stratégie) d’entreprise, indicateurs de pe ormance, (non la vision de l’entreprise. simplifier la présentation de Investissement massif dans accompagné). Rencontres pa icipatives l'information et cibler les des solutions technologiques Pa y de Noël Inviter les employés à proposer objectifs précis. pour simplifier et optimiser (contribution des initiatives et à pa iciper à le travail de ses employés hebdomadaire, l’implantation de la stratégie Cerner et informatiser l’employeur d’entreprise. les processus rébarbatifs et contribue à 50 %). potentiellement démotivants. Utilisation des mêmes solutions offe es à leurs clients pour optimiser leurs propres processus (p. ex., Prin leet, Therefore). Utilisation d’expe ise interne pour optimiser les processus de travail. La conseillère en amélioration des processus d’entreprise et la directrice, Talent et Culture, développent un programme de transformation organisationnelle pour renforcer la structure et la culture organisationnelles.

59 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ SANTÉ MENTALE La core team Engagement Système de recrute-ment SCRUM meetings Développer la culture Régime d’assurance Équipe mobile interne qui fait Engagement dans le recrutement inclusif qui engage Au-delà des simples rencontres de l’organisation en collective flexible à des recommandations à la et la formation des équipes les employés de travail : chaque matin, à tenant compte des ses employés direction sur les combinaisons 10 heures, les employés se valeurs des individus En fonction de leurs possibles d’employés (pour Les employés sont invités à Non seulement le patron, réunissent non seulement pour qui la composent besoins spécifiques travailler à des projets en choisir leurs superviseurs mais l’équipe aussi doit dire : annoncer les tâches du jour et Beaucoup à cou et long équipes) selon le type de d’équipe, et à pa iciper au « oui, je me vois travailler récapituler celles de la veille, d’employés arrivent terme. personne, le type de métier, recrutement de nouveaux avec ce e personne ». mais aussi pour offrir une à un âge où ils les disponibilités, et l’intérêt. collègues. L’échec et l’expérimentation occasion d’entraide et de commencent à Services sur place Engagement par l’environnement sont encouragés coopération (si une personne avoir des familles. axés sur la famille et Philosophie bo om-up de travail « Le plus tôt tu échoues, est trop chargée, un collègue La compagnie a la santé L’avis/la contribution des Environnement de style studio le mieux c’est. » peut intervenir ou offrir des décidé Gymnase (en employés pour la prise de de création. « Il faut perme re aux gens conseils). d’incorporer la collaboration avec décision sur la formation des L’utilisation des technologies de rêver, de créer. » famille et leurs le YMCA, équipes, la définition des les plus puissantes dans La non-livraison n’est pas un Système basé sur la confiance enfants au sein de kinésiologues et valeurs, etc. l’industrie. échec Pas de preuves ni de sa culture. entraîneurs privés). Engagement par la diversification Distinction entre la vérification lorsque les parents Clinique médicale Adhérence à la norme des tâches non-pe ormance et la ou les enfants sont malades. (les mardis et « Entreprise en santé » Les employés ont des non-livraison. Journées de maladie sont jeudis, un médecin promotions horizontales Analyse de la pe ormance différentes des journées ou une infirmière du Ce ification obtenue en mai (changement de dépa ements). d’un individu au sein de mobiles. Centre médical 2010. 32 studios dans le monde. multiples équipes. Pas de banque d’heures Westmount Square SCRUM meetings Donner accès aux réseaux sociaux supplémentaires pour éviter sur les lieux de Au-delà des simples rencontres en milieu de travail une culture d’horaires (c.-à-d. travail). de travail : chaque matin, à Utiliser les réseaux sociaux le « 9 à 5 ») et responsabiliser Garderie privée. 10 heures, les employés se comme outils de travail. les employés. réunissent non seulement pour Suivre la communau-té de Accès aux réseaux sociaux en annoncer les tâches du jour et joueurs en ligne (Twi er, les milieu de travail, car plusieurs récapituler celles de la veille, fans, etc.). points positifs : mais aussi pour offrir une Familiarité et proximité Capacité d’utiliser les réseaux occasion d’entraide et de Courriels internes signés sociaux comme outil de coopération (si une personne avec les prénoms seulement collaboration (moins officiels est trop chargée, un collègue (y compris ceux adressés que les courriels). peut intervenir ou offrir des au PDG). « La communauté sur le Web conseils). peut nous informer de crises D’autre pa , les gestionnaires Développer la culture de ou de mauvaises expériences ». encouragent les employés à l’organisation en tenant compte parler d’autre chose que du des valeurs des individus qui Équipes flexibles travail (les petits plaisirs de la composent Les équipes se forment et la vie, etc.). se défont selon les projets Les employés valorisent (rotation des employés). l’environnement, le développement durable et la santé, des thèmes qui sont devenus les valeurs de l’entreprise. Moins de contrôle, plus de confiance Pas de vérification d’absences, pas besoin d’être physique- ment présent au travail (télétravail). Culture horizontale Tout le monde se parle et se connaît : ils s’appellent par leurs prénoms, y compris Yves Guillemot (PDG). L’échec EST une op-tion : « Le plus tôt tu échoues, le mieux c’est. » Il faut perme re aux gens de rêver, de créer, sans avoir peur des erreurs.

60 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION SANTÉ ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ MENTALE Avoir une vision à très long terme Engagement Engagement au moyen de Lors des rencontres check-in : Culture d’inclusion Accent mis sur la santé Deloi e dispose d’une stratégie Engagement au moyen de l’autoévaluation Se concentrer sur les forces Culture d’inclusion mentale et la résilience d’entreprise sur les 30-50 l’autoévaluation Outil d’autoévaluation qui de l’employé (ce qu’il aime Pas de « citoyens de de ses pa enaires et prochaines années. permet aux membres individuels faire). seconde classe » : de ses employés Le système d’évaluation de comprendre, explorer, et Perme ent aux leaders les associés et les L’inclusion est une condition sine permet aux employés de présenter leurs points fo s à d’établir des a entes pour la stagiaires ont les Un sondage qua non de toute promotion comprendre et d'explorer leurs coéquipiers, leur chef semaine à venir. mêmes « droits » confidentiel de l leurs points fo s, puis d'équipe, et le reste de Revoir les priorités, éme re (p. ex., bureau)), ’indice de la santé Pour devenir dirigeant de de les présenter à leurs l'organisation pour en discuter. des commentaires sur les l’adjointe n’a totale sur grandes équipes, être coéquipiers, à leur chef le bien-être mental président, etc. d'équipe et au reste de Renforcement du sens des tâches travaux récents, fournir des pas besoin d’être à personnel administré Rencontres éclair l'organisation. par rappo au po rait général ajustements en cours de côté du patron, accès par Morneau Chaque leader doit rencontrer Compréhension de la vision en route, du coaching ou de direct aux expe s Shepell. ses employés au moins une fois relation avec les tâches du nouvelles informations (plus besoin o Les employés par deux semaines. Rencontres Utilisation de la technologie quotidien par l’intermédiaire de impo antes. de passer par les reçoivent un rappo individuelles de 30 minutes. Encourager l’utilisation d’un questions de sondage basées Fournir une cla é quant à ce adjointes), etc. personnalisé qui A itude « Comment environnement technologique sur une étude de qui est a endu de chaque L’inclusion est contient des idées et puis-je t’aider »? (téléphones intelligents, Adopter ce e a itude envers ordinateurs po ables, wifi) Mike Birmingham. membre de l'équipe et cruciale des les employés autant que pour engager les employés pourquoi. pour bâtir des recommandations possible. (Deloi e, 2018). Gestion de la pe ormance par La charge de travail : organisations plus sur leur bien-être Chercher à découvrir les Utilisation des réseaux livrable compétences clés de la personne : ce que la personne Proposition de valeur sur les aime faire (pas ce qu’elle talents : pour renforcer la comment chacun peut faire courageuses. personnel, ainsi que peut faire). sociaux permise. philosophie de travailler par de son mieux pour travailler Rappo d’inclusion : des considérations Utilisation des leçons apprises livrable, et non par heure de sur les prochaines des projets antérieurs travail. dans les jours à venir. comment promouvoir étapes de leur quête Pratique pour les grandes Créer des espaces Horaire de travail flexible encore plus vers le mieux-être. organisations (p. ex., le bureau collaboratifs (Work your own way). Coach de rendement d’inclusion. o Les données de Toronto a appris du bureau ouve s et fermés. 18 types Plateforme d’autoévaluation Rencontres de 10 minutes anonymes recueillies de Montréal). d’environnements de travail : conviviale avec chaque employé. . aideront à Ergonomie; stimulation de la Le système d’évaluation permet Rétroaction toute l’année. définir la stratégie créativité; acoustique aux membres de comprendre et approfondie de (insonorisation); reconfiguration d'explorer individuellement leurs Horaire de travail flexible Deloi e axée (déplacer les tables, chaises, (Work your own way) etc.); rencontres spontanées; points fo s, puis de les présenter à leurs coéquipiers, à 9 h à 17 h (idée désuète) : sur la santé et la lumière naturelle; qualité de leur chef d'équipe et au reste de ce ains sont plus productifs sécurité l’air, etc. l'organisation. très tôt, d’autres très tard. psychologiques. Éliminer la peur de faire Raisonnement : miser sur les Les bureaux sont pa agés Projet de mise en des erreurs : forces génère de meilleures selon les horaires de travail. oeuvre de la Norme pe ormances et offre une Privilégier la confiance au nationale en matière Philosophie ancrée chance d’offrir le meilleur lieu du contrôle : seulement de santé et de dans une déclaration d’eux-mêmes. 5 % d’employés nécessitent sécurité Conçu comme étant une psychologiques. (statement) et affichée sur technologie de consommation : plus de contrôle. les écrans du bureau. simple, rapide, et su out Toutefois, ce ains rôles stimulante à utiliser. requièrent une présence à Créer des espaces Représentation des employés lors des heures spécifiques. collaboratifs ouve s des discussions de pe ormance et fermés. Un conseiller est affecté à chaque personne et représente l’employé au sein des réunions de consensus une fois par année pour discuter de la pe ormance et du développement des employés. Pour les employés au rendement inférieur : Création de groupes cibles pour les aider dans leur développement. Équipe de 10 personnes pour voir comment les aider. Deloi e University : développement de nos leaders et de nos gens.

61 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION SANTÉ ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ MENTALE Pa icipation et communications Engagement Pe ormance des gestionnaires Horaires et congés flexibles Responsabilisation en My work inspired : du PDG : Engagement au moyen du Des rappo s de rendement à Horaires flexibles; travail le cas de conflit Encourager les gens à sondage pa ir de commentaires reçus des soir ou le week-end en Les ressources penser au-delà du Vidéos trimestrielles de 3-4 employés. Si le gestionnaire n’a échange de 1-2 journées de humaines ne font pas travail au travail. minutes (états financiers, pour 2 fois par année pas de bons résultats, un plan de congé. de médiation en cas o Salles de jeux, salle souligner le 30e anniversaire de (janvier et juillet). développement est mis de l’avant. Congés ouve s (MyTime); de conflit entre deux de gym. la compagnie, présenter les Engagement au moyen de Les employés doivent nommer les congé de bénévolat. Pas de employés; les RH ne o Donner et créer des nouveaux clients, reconnais l’évaluation gestionnaires et des collègues maximum ni de minimum. font que coacher les possibilités pour sance des bons coups, etc.). Les employés offrent leurs selon des critères et des Télétravail automatiquement gestionnaires et les développer et engager Beaucoup d’employés restent commentaires pour compo ements préétablis autorisé pour ce ains employés. ses employés en pour le patron actuel (très l’évaluation des (p. ex., collaboration). postes (p. ex., ingénierie). Environnement ouve dehors du travail. inspirant, excellent orateur). gestionnaires. et les employés disent Implications du PDG dans les Utilisation de la technologie Évaluation selon la règle des « 3C » Encourager les employés à ce qu’ils pensent. Sondage cou sur conflits (envois de courriels, Utilisation d’un réseau Objectifs de travail; les déclarer la surcharge de Une enquête est le bien-être suivis au besoin). social en ligne (Facebook compo ements en lien avec travail effectuée lorsqu’il y (à titre volontaire) Réseau social à l’interne d’entreprise). la collaboration; service à la Le gestionnaire doit faire a des plaintes Mesure le bien-être (semblable à Facebook) : clientèle et communication. son travail et ne pas (p. ex., harcèlement) physique, mental, Offre des mises à jour, diminue pénaliser ou faire économique, etc. le nombre de courriels. Évaluation 360 culpabiliser l’employé. Programme de leadership Autoévaluation suivie de Avantages sociaux à pour les gestionnaires commentaires volontaires de options originales (lancé en 2016) : 3 à 5 collègues Une aide financière à Courage to lead: le rôle et Plan de formation est mis de l’adoption (3 000 $ et l’impo ance du pa enariat l’avant en cas de basse 100 % du salaire avec les employés. pe ormance. pendant 4 semaines). Sondage d’opinion/engagement Des programmes de 2 fois par année Processus d’examen des talents bourses d’études pour (janvier et juillet) : Processus géré avec les RH et le les enfants des Permets d’obtenir des comité de gestion des talents. employés informations relatives aux Un rappo généré à pa ir d’une (universitaires ou 2e relations entre les employés et grille de référence et des cycle). les gestionnaires et la gestion discussions avec les Soutien pour garde de l’entreprise. gestionnaires. d’enfant : 500 $/ Les employés sont classés dans année. les catégories « haut-potentiel », Consultation gratuite « bien placé » ou auprès d’un expe en « bon potentiel ». bien-être Évaluation des postes essentiels pour élaborer un pour planifier un plan de relève programme (directeurs ou niveaux plus d’alimentation, élevés). d’exercices, de réduction du stress Programme de reconnaissance ou de gestion des pour les leaders et les employés maladies. (en ligne) Reconnaître le travail des individus à travers leurs pairs : Les employés doivent nommer les gestionnaires et des collègues selon des critères et des compo ements préétablis (p. ex., collaboration). Les gestionnaires offrent des « jetons » (tokens) aux employés. Les gestionnaires qui donnent le plus de jetons sont aussi reconnus. Prix mensuels et Grand Prix annuel (p. ex., ca e-cadeau de 5 000 $, formations, remerciements personnalisés).

62 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ SANTÉ MENTALE Ce ifications LEED et WELL Processus intégré : Données non Horaires flexibles Données non Approche holistique : Soutenues et poussées par Pa icipation des TI, des RH, recueillies. Télétravail. recueillies. Application des 7 concepts de la direction. des occupants; incitatifs de la Pas de politique de 9 h-17 h pa des RH; approche globale, (présence entre 10 h et 15 h). la ce ification WELL Les VP sont facilement impact global, culture Les abus sont traités lors de Air, eau, nutrition, lumière, accessibles d’entreprise. l’évaluation annuelle. Approche holistique : forme physique, confo , esprit. Les VP sont au milieu de Application des 7 concepts Activité physique l’espace de travail avec des de la ce ification WELL bureaux à murs vitrés. Air, eau, nutrition, lumière, Entretien des vélos payé par Facilite les échanges. forme physique, confo , esprit. l’employeur. Équipements et lieux pour l’exercice physique sur place. Sondages très cou s et ciblés sur la satisfaction Bruit, propreté, etc. Programme de gestion de stress Assistance téléphonique. Chef sur place Cuisine des repas santé à 7 $ environ.

63 CLARTÉ CULTURE RECONNAISSANCE GESTION DE INCLUSION ORGANISATIONS DU LEADERSHIP ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE LA CHARGE DE TRAVAIL ET DIVERSITÉ SANTÉ MENTALE Coconstruction et projets pilotes Engagement Données non Données non Données non « Revoir les horaires Les interventions sont Engagement des employés recueillies. recueillies. recueillies. ou l’organisation coconstruites avec les au niveau individuel (processus) du travail » établissements. fait pa ie des Implantation des interventions Étude sur l’habileté des stresseurs soulevés dans un établissement pilote individus à aller chercher dans le cadre de avant de les implanter dans les ressources. l’étude. d’autres. o Pour cerner les sources de Interventions qui touchent stresseurs. 3 volets : Évaluation des initiatives en Niveau individuel place Habileté des individus à aller Volet recherche chercher les ressources. Suivi d’une coho e de manière Déterminer les stresseurs en longitudinale. travaillant avec les équipes Utilisation d’un modèle : o P. ex., revoir les horaires ou ressources-demandes pour analyser les interventions. l’organisation du travail. Niveau organisationnel Volet intervention : deux Soutien appo é aux employés interventions qui ciblent durant leur absence et durant respectivement les TMS et SM leur retour au travail. Les interventions sont coconstruites avec les établissements. Implantation des interventions dans un établissement pilote avant de les implanter dans d’autres.

64 ANNEXE F QUELQUES OUTILS DE MESURE DU BIEN-ÊTRE EN MILIEU DE TRAVAIL (AUTRE QUE L’OUTIL SAFF) : Outils Année Référence Quand utiliser cet outil? Talent pulse S.O. Deloitte Cet outil est utilisé pour mesurer l’engagement et le moral de l’équipe The performance snapshot S.O. Deloitte  A voir un système plus juste qui saisit la rétroaction sur la performance à partir du moment où cette Net Promoter Score rétroaction a été faite (ce qui ultimement va influencer le système de compensation). https://hbr.org/2015/04/reinventing- Mayo Clinic Leadership performance-management  C réer des liens (encourager les discussions en amont et en aval) entre les membres de l’équipe. Dimensions Assessment  Repositionner ce processus (de performance) comme un processus d’affaires et non un processus de RH. Maslach Burnout Inventory 2003 Reichheld F.F. The one number you need Si votre organisation cherche une mesure globale du bien-être au travail, cet outil peut s’avérer efficace, Mini Z Burnout Survey to grow. Harvard Business Review. car il donne une idée de la façon dont les collègues perçoivent l’organisation. Décembre2003. Hackman and Oldham Job a) Globalement, l’organisation est un excellent lieu de travail. Characteristics Model to Job https://hbr.org/2003/12/the-one- Satisfaction number-you-need-to-grow b) Je crois que l’organisation va dans la bonne direction. c) Mon supérieur immédiat se soucie du travail que je fais. d) Je me sens à l’aise pour évoquer des problèmes et des situations difficiles. e) Je pense que les employés respectent et prennent en compte tous les points de vue exprimés. 2012 Barry M.J., Edgman-Levitan S. Shared L’évaluation des dimensions du leadership peut être administrée à des individus ou à des groupes. decision making: Pinnacle of Les données individuelles mettent en évidence les domaines où plusieurs superviseurs ou domaines de leadership ont besoin de formation supplémentaire ou d’amélioration. Effectuer cette évaluation avec patient-centered care. New un groupe facilite les conversations sur les forces et les domaines à améliorer. England Journal of Medicine. Mars 2012;366(9):780-781. 1996 Maslach C., Jackson S.E., Leiter M. L’inventaire Maslach Burnout mesure la relation entre les répondants et le travail. Il est généralement utilisé pour évaluer un groupe d’employés dans une organisation plutôt que comme un instrument de diagnostic The Maslach individuel. Les résultats de groupe peuvent être corrélés avec d’autres informations démographiques et utilisés comme données de base pour déterminer l’impact d’une intervention. Consulting Psychologists Press; 1996. NA American Medical Association L’enquête est distribuée annuellement et remplie individuellement par tous les prestataires au sein StepsForward. « Mini Z Burnout Survey » d’un cabinet. Les données peuvent être utilisées comme mesure de base et comme indicateur du bien-être https://www.stepsforward.org/modules/ général du personnel au fil du temps. physician-burnout-survey 1976 Hackman J.R. Motivation through Le but de cet outil est de comprendre le sens que donnent les personnes à leur travail, à leurs tâches, et the design of work: Test of a theory. le sens que le travail donne à leur vie. Organizational Behavior and Human Performance. 1976;16(2):250-279