Capítulo 2 »» El profesional de salud no debe mostrar enfado ni afán. »» Mostrar siempre disposición a la ayuda. Un método de aprendizaje muy útil para instruir a los pacientes es el teach–back method. Es un método de validación del entendimiento de la educación e instrucciones dadas al paciente y cuidador que se usa para evaluar la claridad de las instrucciones impartidas por el profesional de salud y validar el entendimiento y la capacidad de ejecución del pa- ciente y cuidador en función de las instrucciones de cuidado recibidas. Este método utiliza la repetición para que el paciente y/o cuidador ex- plique en sus propias palabras el tópico discutido. Se recomienda que se practique de la siguiente manera. »» Utilice un lenguaje sencillo (a nivel de cuarto grado), no use los tecnicismos científicos. »» Hable de manera lenta y clara. »» Utilice frases sencillas y cortas. »» Enfóquese en dos o tres conceptos (los que sean más importantes). »» Explique los conceptos todas las veces que sea necesario. »» Incluya ejemplos e historias siempre que sea posible. »» Utilice modelos audiovisuales, diagramas o imágenes para ilus- trar un procedimiento o condición. »» Haga preguntas abiertas para que el paciente/cuidador pueda explicar. ¿Entendió las instrucciones que le acabo de dar? »» Asegúrese de que el paciente entiende la forma de tomar los me- dicamentos formulados, las prevenciones necesarias en su die- ta, las técnicas de rehabilitación para facilitar su recuperación o independencia funcional, el acceso al equipo de atención, los recursos disponibles para obtener tratamiento, etc. El último punto, para saber si el paciente está empoderado de su cuida- do, es preguntar abiertamente lo que entendió manteniendo el profe- sional de la salud una actitud de colaboración y no de maestro pidiendo una lección. Si observa que el paciente o cuidador no entendió o no pudo explicar la información dada, debe utilizar otra estrategia educa- tiva y volver a preguntar para hacer la retroalimentación. Es importan- te tener la certeza de la apropiación del conocimiento. Organización para la Excelencia de la Salud 51
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Ejemplos del teach-back method Un paciente con fallo cardiaco es educado sobre un diurético que debe utili- zar. La enfermera le explica la manera en que se lo debe tomar y le pide que le diga en sus propias palabras cómo y cuándo se debe tomar la pastilla. No le pregunta si entendió o no las instrucciones, sino que se las explique. El médico o enfermera educan a un paciente sobre su condición y tratamien- to; le piden que les explique a ellos, como se lo explicaría a su esposo/a. *Es importante que no se haga sentir al paciente como que se le está dando un examen; este no es el propósito de este método, lo que se busca es eva- luar en el profesional, cuán claro y eficiente han sido dando las instruccio- nes que el paciente y cuidador necesitan saber, para manejar su condición una vez salga del hospital o del nivel de cuidado en que se encuentre. 3. Otras estrategias y programas que hacen los servicios más humanos La primera y mejor forma de mostrar respeto y humanización es una práctica segura (seguimiento de normas y requerimientos establecidos en habilitación y acreditación). Servicios de urgencias: Los servicios de urgencias serían un poco más humanos con algunas estrategias que pueden acelerar y hacer más eficiente el contacto del paciente con el servicio. Según el Dr. Carlos Fernando Valencia, en su libro Modelo de producción Toyota en los departamentos de emergencias, de la OES, “el primer contacto de un paciente con la institución no es el triaje, sino con el personal de seguridad y con el área de espera, por lo que se debe buscar facilitar el proceso de atención, sin períodos de no valor. Es por ello que se debe en primera instancia abordar y dar solución en esos primeros contactos del paciente con la institución”. Es importante, para iniciar la planeación y gerenciar los servicios de ur- gencias, entender el comportamiento de la demanda, tipo de paciente, que llega a la institución, clasificación de triaje, tipo de patologías, sexo, grupos etarios, horas de mayor demanda, días de mayor demanda, etc., y como respuesta a esta demanda se organizan los servicios para que haya suficiencia de personal, especialistas, suministros, áreas locativas y salas de espera confortables, etc. Según el doctor Valencia, el siguiente paso es organizar el flujo de aten- ción, y para ello se podrían diferenciar las salas de espera para acom- pañantes y pacientes que esperan ser atendidos, de aquellas en que los 52 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 2 pacientes ya tuvieron un contacto médico y están esperando resultados. Dado que esta estrategia de separación de actividades facilita la intervención también es un indicador visual que facilita las oportunidades de mejo- ramiento. La distribución de las salas debe estar pensada para acceder al triaje y facilitar el contacto médico. Se deben dividir en 4 áreas: sala de espera pediátrica, de ginecología, de adultos y de adultos mayores. También agiliza la atención tener identificadas las áreas de espera de alguna for- ma, por ejemplo, las sillas en colores distintos acorde con el tipo de triaje ya que facilita la visualización al personal y se puede actuar a tiempo donde se requiera, especialmente con pacientes triaje 2 (modelo de atención Toyota). En algunas instituciones se cuenta con una persona responsable del pa- ciente (figura de cargo diferente a los asistenciales y administrativos existentes) o “anfitrión de servicio” es quien lo recibe y está pendiente del paciente desde que llega y es definido el triaje hasta que es dado de alta, hospitalizado, o referido a otra institución. Esta actividad puede ser desarrollada por una auxiliar de enfermería que hace seguimien- to a cada uno de los pasos del paciente en consultorios, cubículos, ra- diología, laboratorio, salas de yesos, terapia respiratoria, admisiones, caja, etc. y estar informando a él y a su familia sobre qué pasó con su estudio diagnóstico o tratamiento en se encuentra el paciente, cuánto se va a demorar en cada uno, cuánto tiempo se puede demorar un re- sultado, cuánto tiempo se demoran todos los exámenes, etc. También está pendiente si el paciente fue llevado a radiología o a cualquier otro servicio, para que sea devuelto prontamente al servicio de urgencias. Esto quiere decir que se está vigilando constantemente la dinámica de los pacientes. Se complementa este servicio con la ayuda de tableros electrónicos, que permitan informar de manera permanente a familiares y amigos, dón- de se va llevando el registro con los nombres de cada paciente, edad, los tiempos, procedimiento y el lugar en que se encuentra. Esto también puede hacerse en otros servicios como gineco obstetricia y cirugía. Indicadores que ayudan a gerenciar los servicios de urgencias »» Pacientes clasificados con triage 4 o más que realmente no re- querían haber sido atendidos en el servicio de urgencias. »» Tiempo total de espera en el servicio de urgencias y por cada uno de los sitios de atención. »» Satisfacción del paciente/familia con el proceso de atención. »» Experiencia del paciente. Organización para la Excelencia de la Salud 53
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Servicios de consulta externa Una consulta externa respetuosa y efectiva es la que ofrece facilidades a los pacientes para acceder a consultas prioritarias acorde con sus necesidades o urgencias no vitales; un acceso oportuno a consulta de especialistas en donde el paciente puede escoger instituciones o cen- tros de atención cercanos o medianamente cercanos a su vivienda; que cumplan con horarios de citas y si existe algún problema se avise con suficiente antelación a los pacientes para correr o cancelar la cita, y se otorgue prontamente una nueva cita. Hay que variar los horarios de atención pensando en las personas que trabajan y en profesores y estu- diantes de colegios a quienes les es imposible asistir a consulta externa en los horarios de atención actuales. Esto significa ampliar la consulta al medio día, por las noches, sábados todo el día e incluso los domingos. Cuenta con facilidades para discapacitados, asientos suficientes, baños con dotación de implementos sanitarios, limpios y funcionando, con cubículo para discapacitados, sanitarios y lavamanos para niños, mesa para cambiar bebés; llamado de pacientes a través de tableros electró- nicos y parlantes; espacio para juegos de niños; cajas suficientes para facilitar el pago. Indicadores que ayudan a gerenciar los servicios de consulta externa »» Oportunidad de la atención en cada momento de verdad en el servicio (caja, consulta médica, farmacia, etc.) »» Satisfacción del paciente con el servicio. Servicios de hospitalización Darle la bienvenida con actitud compasiva y presentarse a los pacien- tes y sus familias es el primer paso e impacto del carácter humano de una institución. Esto con relación a cualquier servicio, pero se espera más en un servicio de hospitalización. Hay que informarle cómo es la logística, cómo se usa cada elemento (timbre, movimiento de la cama, funcionamiento del televisor, etc.). Hay que preguntarle cómo quiere ser llamado y confrontar si tiene algún riesgo como caídas y alergias y de esta forma ubicar dicho riesgo en forma muy visible. La buena información es la más relevante de las variables instituciona- les. Permanentemente tanto la enfermera como los médicos (acorde con su responsabilidad) deben informar a los pacientes acerca de la patolo- gía, procedimientos a efectuarse, qué medicamento se les está adminis- trando en un sistema de venoclisis, si tendrá efectos colaterales, si serán incómodos o dolorosos, la evolución diaria del estado de salud, cuándo se le va a dar salida y cuánto tiempo tomará ese proceso. 54 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 2 Es un tema álgido y también obligatorio ofrecer las condiciones de privacidad tanto visual como auditiva en el examen físico de los pa- cientes y por ello deben ser provistos de los elementos físicos como vestidos y batas para garantizar el respeto de la desnudez y la dignidad de la persona o cuando preguntan sus inquietudes. Cuando se trata de mujeres y menores de edad ojalá que una enfermera o similar esté presente acompañando al médico durante el examen. Estas caracterís- ticas humanas se pierden en los servicios de urgencias cuando estos se encuentran colapsados. Es verdaderamente una falta de compasión que los pacientes sean examinados, se les pregunten datos personales y patológicos en voz alta, se les tomen exámenes en el mismo lugar, se les alimente y aseen en los corredores o en cubículos sin cortina o independencia alguna. Es humano que el paciente y/o su cuidador entiendan la forma de to- mar los medicamentos ordenados, las prevenciones necesarias en su dieta, las técnicas de rehabilitación para facilitar su recuperación. Tam- bién es muy importante hacer el abordaje de los riesgos a que se expone acorde con su patología o su forma y estilo de vida. Facilita en algunos casos la rápida recuperación de los pacientes los horarios de visita de familiares, especialmente, para los niños, adultos mayores, gineco obstétricas y casos de enfermedades especiales. Igual- mente es vital el acompañamiento al paciente moribundo, la transmi- sión clara y compasiva de información delicada y dolorosa al paciente/ familia y un acompañamiento al morir, si es posible. La confidencialidad de toda la información que se recoge en las institu- ciones sobre las características, la enfermedad, procedimientos, resulta- dos de exámenes que afecten su integridad moral es obligatoria en el ámbito legal y humano. Es un acto gentil y compasivo determinar si el paciente utiliza cual- quier complemento o técnicas de relajación, sedación, para procedi- mientos que pueden causar molestias o dolor, partos, punciones, etc.; como también utilizar todos los avances científicos para aminorar el dolor, especialmente en pacientes terminales. En algunas instituciones ya se han implementado servicios de apoyo educativo a niños y estudiantes mientras dura su hospitalización para que no se atrasen en los colegios; así como juegos y entretenimiento para niños y adultos. Organizar las preferencias en la dieta dentro de unas condiciones de sa- lud, teniendo en cuenta las características y tipos de alimentos utiliza- dos según las regiones y facilidades de dietas, alimentaciones especiales, alergias y comidas a la carta. Es importante monitorear las restricciones establecidas en las dietas, para evitar posibles eventos adversos. Organización para la Excelencia de la Salud 55
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Las instituciones han propiciado la formación de redes y comités de apoyo para ayudar apacientes con necesidades especiales. Por ejemplo, a pacientes con cáncer en la búsqueda y consecución de prótesis mama- rias, cirugías plásticas reconstructivas, pelucas, medicinas alternativas y provee ayuda emocional para vivir el duelo. Algunas instituciones trabajan con el programa canguro en donde entre otras actividades apoyan para el cuidado de los bebés, apoyan en la consecución de ropa y pañales, lactarios, albergues, etc. Es tranquilizante el amable contacto personal, el tomarlo de la mano, el afecto generado por el contacto físico, las explicaciones con voz firme pero moderada, así parezca que no escucha, también contribuyen a ge- nerar tranquilidad. Es útil y beneficioso crear espacios y animar al paciente para que ex- teriorice sus sentimientos y reflexiones, permitirle que exprese lo que siente: miedo, ira, culpa, ansiedad, tristeza, con el fin de disminuir la frustración causada por su situación de salud. Para complementar el empoderamiento de pacientes y/o cuidadores y en general a los interesados en un determinado tema, las instituciones ofrecen habitualmente al público conferencias gratuitas relacionadas con la salud y el bienestar. 4. Seguimiento para verificar el impacto del resultado de los procesos y servicios humanos y con calidad Para saber si los resultados de todo el engranaje estratégico y operativo implementado está acorde con las expectativas y necesidades de los pacientes/familias, es necesario tener un sistema de indicadores que nos permitan evaluar las distintas situaciones por las que atraviesa el paciente/familia durante el proceso de atención. Como por ejemplo, los atributos de calidad de los aspectos técnico científicos (estándares de calidad de los procesos de atención); administrativos (agilización de trámites para admisión, remisión de pacientes, pagos, egreso, acce- so a la institución; tiempos de espera; señalización, comodidad, aseo y adecuación de los baños, pasillos, sitios de espera y otras áreas de uso; etc.); y humanos de la atención (información clara y sencilla por parte de los profesionales y personal de salud; amabilidad, compasión y res- peto por la dignidad y privacidad del paciente; respuesta rápida a sus requerimientos; entrenamiento para el autocuidado, etc.). Hacer seguimiento a los procesos de atención nos permite analizar si se encuentran brechas entre lo diseñado y/o ajustado y el resultado de lo que quiere el paciente/familia. Si existen brechas, se establecen medidas correctivas en planes de mejoramiento y se sigue haciendo seguimiento. Es importante que los involucrados en el problema sean quienes lo analicen, discutan y ofrezcan soluciones. Algunas institucio- 56 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 2 nes hacen talleres para mostrar cuáles son las fallas en forma lúdica, lo cual lo hace divertido y no se olvida fácilmente. Es necesario evaluar y mejorar los sistemas de interpretación de las ne- cesidades del paciente/ familia y otros clientes y el proceso de diseño de productos y servicios. La frecuencia depende del cambio del entor- no, del cambio de las necesidades y expectativas y necesidades de los pacientes, de la tecnología científica y de logística, cambios en la morbi- lidad y mortalidad de un país y de cómo intervienen las estrategias de promoción y prevención de la salud, entre otros. Trabajar en la solución de los problemas es una filosofía y estilo de vida organizacional porque nunca se acaba la dinámica de atención de los pacientes. A continuación se presentan algunos indicadores de gestión que nos ayudan a entender si la institución tiene adherencia a la cultura de la humanización. »» Uno de los indicadores de la humanización en el aspecto de co- municación y educación al paciente es la adherencia del pacien- te a su tratamiento y por ende su recuperación, indicadores de la percepción del paciente frente a su recuperación. »» Satisfacción de los clientes en cada una de las áreas y servicios de atención tanto administrativa como asistencial. »» Indicadores del manejo del dolor, desagregado por servicio. »» Indicadores de “percepción del servicio”. »» VIRUS ORGANIZACIONALES: problemas de humanización por tipo y por servicio. »» Adherencia a valores, escala de lighter (objetivamente lo que ellos perciben). »» Perfil de la cultura: defensivo, agresivo y constructivo (cada uno tiene sus valores). »» Medición de tiempos de espera por servicio. »» Quejas por tipo, por servicio y/o área de atención. »» CANALES VIRTUALES: número de visitas, citas cumplidas he- chas, cumplimiento de citas. »» Call center de llamadas, llamadas no contestadas. »» Demanda insatisfecha y causas de no atención. Organización para la Excelencia de la Salud 57
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente »» Indicadores de gestión de barreras de acceso. »» Cancelación de procedimientos y cirugías por no lectura, com- prensión, etc. de la preparación para los mismos. 5. Estandarización de procesos Cuando los procesos diseñados para humanizar los servicios están ob- teniendo resultados previsibles, lo que quiere decir que hay estabilidad en estos, es el momento de documentarlos, de estandarizarlos. La estandarización es la forma en que se construye una estructura de sabiduría en la organización (aprendizaje organizacional) en un am- biente en que la gente pueda trabajar segura, con confianza y participa- ción. Permite además el entrenamiento para desarrollar la destreza y el conocimiento de la organización, de prevenir de errores y por ende es una herramienta de mejoramiento. Estandarizando los procesos guardamos la memoria organizacional en forma estructurada, actualizada y organizada para mantener y mejorar el conocimiento. 6. Gestión del conocimiento Para mantener la ventaja competitiva, las organizaciones necesitan va- lorar los recursos y capacidades disponibles en la organización (Bar- ney, 1991). Tales recursos pueden ser tangibles (productos, ingresos), intangibles (cultura) y capital humano (conocimientos, destrezas y ca- pacidades). Sin embargo, se ha considerado que la principal fuente de ventajas competitivas de una organización reside en sus conocimien- tos, en lo que sabe, en cómo emplea lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Esta concepción es la que da nombre a la era actual como la sociedad del conocimiento. En el contexto actual, que es más exigente y dinámico que cualquier otra época anterior, las organizaciones necesitan hacer aflorar ese conocimiento para hacerlo un bien común y poder ejercer control sobre él. Para poder tener el control del conocimiento se necesita lograr que esté documentado (estandarizado) y se dé una correcta difusión del conoci- miento para que la tecnología y la experiencia puedan ser el principio de innovaciones para mejorar en el futuro los diferentes procesos. La incorporación exitosa de procesos y sistemas necesarios consiguen que tal conocimiento se institucionalice y permanezca entre sus miembros. También puede compartirse generosamente con otras instituciones para ayudarles a mejorar sus procesos o volverse padrinos y difusores del mismo. 58 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3
Capítulo 2 Gestión de la cultura “Si nosotros no estamos bien, no podemos ayudar a otros, no podemos confiar en lo que hacemos, ni aprender a confiar en otras personas”. Organización para la Excelencia de la Salud 61
Capítulo 3 1. Importancia del talento humano 63 Este componente se refiere a que el centro vital, el capital más valioso de las organizaciones son las personas, pues son ellas quienes van a desempeñar y gestionar las actividades y la operación cotidiana en forma produc- tiva con el fin de lograr la misión y los propósitos establecidos, o por el contrario serán las que impidan o frenen el logro de los objetivos propuestos. En los servicios de salud, la medicina y las ciencias de la salud son pro- fesiones muy exigentes y estresantes. Específicamente en el ambiente laboral actual los cambios son acelerados y se espera que los médicos y profesionales de la salud sean perfectos y ofrezcan servicios óptimos de calidad, acompañados de cargas de trabajo cada vez más pesadas tanto en el ámbito científico como en el administrativo. La doctora Alejandra Vallejo-Nágera, en su entrevista con María León en el año 2017, men- ciona que el concepto de humanización ha de potenciar una vertiente dirigida a los profesionales de salud. El ser humano es una criatura independiente y única, con unas creen- cias unos rasgos y características emocionales, físicas, psíquicas, espiri- tuales y culturales que tiene que adaptar y consensuar para relacionarse con su entorno, su familia su empresa y con otros grupos de personas. En el trabajo, que es donde se pasa gran parte de la vida, es importante generar un ambiente laboral en el que los empleados puedan desarro- llarse a nivel personal y profesional, pero además que puedan disfrutar de su trabajo, de las relaciones con los demás e incluso sentirse orgu- llosos y comprometidos con su institución. Todo ello repercutirá en su productividad, satisfacción y desarrollo. El individuo requiere sentirse íntegro, identificado consigo mismo, ins- pirado por un propósito superior, realizar cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse útil en los grupos en los que participa y para la institución. Además, necesita conocimiento, aceptación, confianza y ser comprendido para su realización. Algunos directivos suponen erróneamente que son los empleados y profesionales quienes deben comprometerse con la institución por mandato o directriz organizacional. Está comprobado que ni siquiera un buen salario logra ser el gancho para que un empleado se sienta orgulloso y con sentido de pertenencia en una institución. Se requiere de acciones deliberadas y planeadas encaminadas a liderar la transfor- mación, el fortalecimiento y/o la integración de los rasgos y compor- tamientos deseables para el buen desempeño de la organización, así como también la conformación de un grupo humano idóneo, transpa- rente, creativo, promoviendo el desarrollo de todas las personas que la constituyen y generando un adecuado ambiente de trabajo. Una cultu- ra sólida facilita la implementación de las políticas, estrategias, meto- dologías, procesos y procedimientos en las organizaciones. Organización para la Excelencia de la Salud
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Las relaciones humanas se refieren, entre otros, al proceso de formación de los empleados atendiendo a sus necesidades, fomentando una cul- tura de trabajo, la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y facili- tando una buena comunicación entre los diferentes empleados o entre empleados y directivos. Sin una cultura de trabajo estable y acogedora pueden surgir retos difíciles para las instituciones quienes estarán más propensas a perder empleados generalmente idóneos y bien califica- dos. Los directivos deben recordar que la rotación es económicamente muy costosa ya que se requiere una inversión considerable de tiempo y energía en su reclutamiento y entrenamiento. Una investigación de The New York Times concluyó que cuando las empresas crean un vínculo mediante la comprensión de su vida coti- diana con sus empleados, socios y clientes, incrementa dramáticamente su productividad. El biólogo Mark Pagel sostiene que el éxito como individuos está ligado a una mente social. Se trata de comunidades basadas en la confianza, costumbres familiares, tradiciones y valores compartidos. 2. Transformación cultural: mantenimiento Se inicia la transformación cultural cuando se define y traduce en el Direccionamiento Estratégico el significado de los grandes propósitos, los cuales se transforman en los rasgos culturales ideales para la organi- zación que son desplegadas y difundidas a toda la organización, como se explicó en el capítulo I. En adelante, es responsabilidad del nivel directivo con el apoyo del área de desarrollo humano (Nivel estratégico de la Gestión Humana) y de los líderes mantener la cultura. Es así como se establecen los me- canismos para que la cultura y los grandes propósitos corporativos se difundan y permanezcan en el tiempo por medio de sistemas de comu- nicación y recordación sistemáticos que permitan mantener y mejorar la comunicación entre áreas y servicios, entre procesos y entre personas. Nivel estratégico de Gestión Humana: el líder de Gestión Humana cobra valor como socio estratégico de las organizaciones, ya que se vuelve un activista creíble (Parra y Müller, 2017) dentro del equipo directivo, está en capacidad de debatir temas estratégicos desde una visión general de empresa y de las necesidades de las diversas áreas funcionales, tenien- do en cuenta el entorno, las proyecciones futuras y su más importante activo el talento humano. En las instituciones de salud los directores de Gestión Humana están subvalorados. Muchos de ellos no tienen el nivel requerido y los salarios que pagan los hospitales están muy por debajo de las empresas industriales y de servicios que tienen cantida- des similares de trabajadores. Un plan de despliegue siempre es importante para difundir sistemáti- 64 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 camente los comportamientos relacionados con cada valor. Las princi- pales estrategias son los sistemas de inducción y reinducción. Se utilizan también en algunas instituciones los correos electrónicos, herramienta que casi todo el personal tiene para su trabajo diario; las carteleras de áreas y servicios; los televisores en que se transmite información de los servicios en consulta externa y urgencias; los boletines, volantes, etc. Para ello, el área de desarrollo humano diseña y expone en forma llamativa los valores y es difundido como MANDATO por parte del nivel directivo. Se utilizan también espacios de actividades, colectivas, comunitarias o días especiales para mostrar el valor en forma lúdica. La difusión de la cultura puede llevarse a cabo semanal, mensual o lo que crean apropia- do sus directivos. Esto se repite durante todo el año y se hace siempre. Estas estrategias se complementan con sistemas de evaluación de la adherencia a los valores, incluyéndolos, por ejemplo, dentro de las en- cuestas de clima organizacional o la evaluación de desempeño, en auto- evaluaciones y evaluaciones de doble vía (jefe-subalterno). Acorde con el resultado de la adherencia pueden premiarse a los mejores y/o a la mejor área o servicio y buscar algún sistema de incentivos que potencie el actuar organizacional. 2.1 Selección y elección de los profesionales y empleados para trabajar en una institución humanizada Es importante recordar que los valores individuales y características humanas personales deben estar alineados con los valores de la organi- zación y las características culturales establecidas. La selección de los empleados institucionales que van a trabajar en una cultura humanizada, requiere de la definición de un perfil muy estric- to que involucra no solo las competencias de conocimiento, actitudes y aptitudes, sino también de otras características personales llamadas “características blandas” de las cuales solo se tocarán algunas. a. La rectitud: cuando se trata de elegir un candidato, indepen- dientemente que sea para una institución de salud, el corazón y eje fundamental, lo más valioso del comportamiento humano en las instituciones es la moral, el saber diferenciar entre lo bueno y lo malo, lo correcto de lo incorrecto. La integridad de los indi- viduos es la base para construir confianza, una garantía de que su quehacer y sus habilidades asegurarán un actuar recto que se ajusta a las normas de conducta profesional y organizacional aceptadas y que además trasciende a lo grupal, a lo colectivo y, por ende, tiene un impacto en toda una comunidad. A partir de esta connotación se hace indispensable adquirir la sabiduría para elegir personas que tengan rasgos de conducta basados en Organización para la Excelencia de la Salud 65
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente principios y valores éticos y morales. Todos los demás atributos como la idoneidad, las destrezas y habilidades para un cargo se vuelven requerimientos secundarios, por así decirlo. b. Compasión: es la característica central de la humanización. Es ponernos en el lugar del otro para ayudarlo en lo que necesite, sin juzgar ni criticar, es el deseo y la acción de aliviar, de redu- cir o eliminar por completo una situación dolorosa. También la compasión es el deseo interior de “ver bien” a los demás, de ayudarlos a ser felices, a que cumplan sus sueños y a que supe- ren momentos difíciles. Está comprobado que cuando se compa- dece de los semejantes, no solamente se aportan cosas positivas a la vida de los otros, sino que también se logra atraer paz y armonía a la vida. c. Voluntad de servicio: es una característica del personal de salud y que debe prevalecer en las instituciones. Es una cualidad que va más allá de lo que usualmente le toca hacer en el día a día. Es ayudar sin esperar nada, es brindar ayuda, aunque le tome un tiempo mayor para orientar, informar o acompañar a alguien; es ser útil para otro que lo necesita. Es un acto compasivo. Otras características humanas para explorar en la selección del personal. »» Nivel de autocontrol: puede manejar conflictos y situaciones di- fíciles, es prudente y reflexivo. »» Reacción bajo presión: es capaz de hacer consciencia para man- tenerse sereno, no pierde la paciencia ni el control, es persuasivo. »» Empatía: tiene la capacidad de situarse en la perspectiva del pa- ciente. »» Humildad: se muestra como un ser humano con fortalezas y de- bilidades, capaz reconocer sus errores. »» Calidez: intenta establecer una relación cordial y de confianza con el entrevistado. Entrevista por valores Al elegir un candidato para un cargo específico, independientemente de la idoneidad y las competencias propias del mismo, la evaluación de los valores se vuelve un trabajo especial que requiere de métodos “blandos” o competencias transversales, menos tangibles, pero que aproximan la institución a escoger a un SER humano que va a com- penetrarse fácilmente con la cultura organizacional. Se está utilizando mucho en este campo un método llamado entrevista por valores. Es 66 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 uno de los factores más influyentes en la decisión final respecto si se contrata o no a una persona. La entrevista por valores busca determinar en los candidatos potencia- les para ingresar a la organización, su identificación con la cultura y la filosofía empresarial. Los “procesos de selección por valores” evalúan estas características blandas que se mencionaban anteriormente, muy por encima incluso del expediente profesional, técnico y académico del candidato. En la entrevista por valores, el entrevistador focaliza su mirada en eva- luar lo que el candidato puede aportar a la organización en el futuro y, especialmente, si sus prioridades son similares a las de la empresa. Para ello, se hacen una serie de preguntas por valores realizando simulacio- nes de situaciones en las que el entrevistado debe escoger su solución y establecer su posición. Otra forma es solicitar al entrevistado que narre situaciones de su pasado, donde se manifieste la existencia del valor que se está evaluando, tanto en su vida laboral como personal. Con es- tas técnicas se busca establecer el grado de ajuste del candidato al valor organizacional previamente definido. “Entonces rodéese de buenas personas, rectas, respetuosas, compasivas”. 2.2 Empoderamiento de los profesionales y trabajadores, la clave para abordar y cuidar a los pacientes y sus familias Las organizaciones que están comprometidas con el desarrollo y cre- cimiento continuo de sus empleados tienen claro que capacitarlos y empoderarlos es la estrategia que les permitirá, no solo tener colabo- radores motivados, sino que la empresa se preparará para afrontar los cambios del entorno. El empoderamiento, más conocido en el lenguaje organizacional como empowerment, ayuda a que los empleados no de- pendan de la autorización de un jefe para realizar sus funciones, ya que serán ellos los responsables de sus propias acciones, pues cuentan con la autoridad y la responsabilidad necesaria para llevar a cabo los objetivos. Los directivos deben conocer plenamente qué es el empoderamiento y cómo se desarrollará en la institución, pues es una filosofía y estrategia organizacional que requiere de una planeación exhaustiva de las áreas y servicios a empoderar, a quienes, cómo y cuándo, etc. También deben tener en cuenta cómo se va a financiar y cuánto costará para que quede definido dentro del presupuesto anual institucional. El eje principal al inicio del empoderamiento es la capacitación y for- mación de los empleados, fortaleciendo competencias duras y blandas esencialmente de los procesos y procedimientos para ofrecer un trato humanizado durante todo el proceso de atención. Debe facilitarse toda Organización para la Excelencia de la Salud 67
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente la información requerida y oportunidades de aprendizaje necesarias para que el personal empoderado tome buenas decisiones. Un buen empoderamiento requiere: »» Establecer límites del empoderamiento a los empleados. Los jefes o coordinadores de áreas y servicios deben definir clara- mente qué tipo de decisiones pueden tomar los empleados em- poderados y cuáles NO, porque requieren un nivel diferente de autorización o supervisión. Esta información debe ser socia- lizada oportunamente o si no el empoderado puede fallar en sus decisiones por desconocimiento. Verifique el aprendizaje mediante la observación en acciones concretas del trabajador en proceso de empoderamiento. »» Si ya delegó, confíe. Se supone que al empoderar a un emplea- do, previamente han realizado una revisión detallada de sus competencias y trayectoria así como le han brindado un entre- namiento, por tanto es de esperarse que cualquier decisión que tome este trabajador va a ser adecuada. No se invente nuevos procesos o controles innecesarios para monitorearle el trabajo al empoderado, porque va a ser una muestra de desconfianza y pérdida de tiempo que generará poca credibilidad en la imple- mentación de esta herramienta en la empresa. »» No desautorice una decisión de un trabajador empoderado. Puede reforzarse el entrenamiento al trabajador empoderado para que pueda tomar las mejores decisiones o los jefes pueden hacer un acompañamiento al inicio del proceso, si hay algún error haga la retroalimentación pertinente y ayúdele a buscar soluciones, pero nunca recrimine ni desautorice su decisión, esto bajará su nivel de confianza y autoestima y se desanimará a continuar con el empoderamiento. »» No sobrecargue de trabajo a los empleados empoderados. Debe revisarse que la carga laboral del trabajador empoderado esté bien distribuida y que la remuneración recibida esté acorde a su trabajo, a los empleados les gusta el empoderamiento, pero que este sea bien compensado. No permita que ellos se sientan como si la empresa se estuviera aprovechando, pues esto podría generar a futuro inconvenientes legales. »» Promueva en el empleado empoderado la confianza para que se sienta dueño de su propio trabajo. Haga sentir al trabajador como gerente de su propio trabajo, esto le generará un mayor sentido de responsabilidad en él y dará lo mejor de sí en el desa- rrollo de sus funciones. »» Haga retroalimentaciones con regularidad para que la gente 68 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 sepa cómo están haciendo su trabajo. Esta debe ser constructiva para que los trabajadores empoderados puedan seguir desarro- llando sus conocimientos y habilidades. »» Reconozca la labor realizada. No se olvide de reconocer la bue- na labor realizada por los empleados empoderados, esto genera motivación para hacer cada vez mejor su trabajo y para generar nuevas ideas. 2.3 Mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias 2.3.1 Ambiente de trabajo digno El ambiente de trabajo digno se refiere a que se debe mostrar el respeto por las personas desde cosas básicas como son el aseo, la higiene y el or- den en sus puestos de trabajo y en áreas comunes; deben clasificarse los recursos de trabajo (5S) para que el tiempo sea más eficiente y facilite el acceso y uso de las herramientas de trabajo y para disminuir el desper- dicio; los baños deben estar dotados con los elementos básicos de aseo. Aunque parezca repetitivo, hay que hacer énfasis en mantener una in- fraestructura física confortable, muebles y enseres siguiendo las normas de higiene y seguridad. Debe prevalecer un ambiente amable, música suave que permita la buena concentración y evitar el ruido al separar cada espacio con paneles; organizar salas o espacios de descanso para los trabajadores y profesionales que hacen turnos; facilidades para ac- ceder a una nutritiva alimentación, dispensadores permanentes de café y otras bebidas; algunas instituciones tienen gimnasios y/ o lugares para meditar, dictar clases de danza, música, etc. Es indispensable que los procedimientos técnico-administrativos y asistenciales estén estandarizados de forma tal que le dé seguridad al empleado en la ejecución de sus responsabilidades laborales y además permitan mantener la calidad organizacional; unos sistemas de infor- mación con unas aplicaciones amigables para el usuario de forma tal que agilicen los procesos; mecanismos de comunicación entre las áreas y servicios, entre jefes y subalternos y entre los empleados. Una institución amable también puede facilitar el transporte a los em- pleados, especialmente cuando las instituciones son lejanas al área ur- bana, como también pueden coordinarse entre los compañeros de tra- bajo para utilizar los automóviles en forma racional, se pueden recoger por días con pico y placa, pueden acercarlos a sus viviendas, etc. Fortalecer la consciencia ambiental de todos los colaboradores es una responsabilidad social que no solo ayuda a proteger el planeta, sino que ayuda a ahorrar recursos y evitar el desperdicio en la institución (reci- clar papel, vigilar que los grifos de agua estén cerrados, apagar luces y Organización para la Excelencia de la Salud 69
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente equipos cuando no se estén utilizando) y a evitar riesgos en el tema de seguridad. Educamos con el ejemplo. 2.3.2 Combatir el estrés Aunque hay alternativas y herramientas para ayudar a disminuir el estrés institucional, se hará un acercamiento a una herramienta exito- sa llamada mindfulness. Esta metodología se define como la capacidad de una persona de prestar plena atención a todos y cada uno de los elementos que conforman el momento presente. Fue desarrollada por el Dr. Jon Kabat-Zinn, como se comentó en el capítulo I, auténtico im- pulsor de esta disciplina o forma de vida. Hoy, más de 240 programas en clínicas y hospitales en Estados Unidos capacitan en técnicas de mindfulness a los profesionales de la salud y desarrollan habilidades en sus pacientes para ayudarlos a controlar su enfermedad y alcanzar su mejoría. En Colombia reconocidas universidades, inclusive, facultades de me- dicina están utilizando este método, han tenido resultados realmente importantes en el desarrollo y aprendizaje de los estudiantes y profe- sionales futuros. El mindfulness ayuda a estar más concentrado, a tener claridad mental y a manejar el estrés. Asimismo, favorece la comunicación y la empa- tía porque fortalece la inteligencia emocional y da fluidez a la creati- vidad y la innovación. Es una técnica de autorreflexión que permite a los médicos y enfermeras reconocer sus propios errores, a refinar sus habilidades técnicas y aclarar sus valores para que puedan actuar con compasión, competencia, presencia y perspicacia. La atención plena debe considerarse una característica de la buena práctica clínica, pues es el vínculo entre la atención centrada en las rela- ciones y en la evidencia clínica. La medicina basada en la evidencia es una estructura para analizar la toma de decisiones médico-científicas, que independientemente de su integración o exactitud, son interpreta- dos por el clínico para darle sentido y seguridad a la práctica clínica. Sin embargo, los factores emocionales, sicológicos, socioculturales, las creencias, los prejuicios, la incertidumbre y en general el conocimiento personal del paciente también influyen y complementan el buen juicio clínico. Desde la Sociedad Mindfulness y Salud, se dan ciertas claves para po- der incorporar esta práctica a la jornada laboral realizando sencillos ejercicios. 70 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 Ejercicios »» Un ejemplo muy recomendable sería que al llegar al puesto de tra- bajo se dedicara cinco minutos para situarse en el día, estructurar la jornada laboral y tomar conciencia de cómo se va a planear lo que queda por delante. Es decir, respirar…y comenzar. »» Otra forma de conectarse con el momento y el sitio donde se quiere permanecer, es decir, en el presente, es sentarse y tomar conciencia del cuerpo, de las posturas y de las tensiones. Ello ayudará a la re- lajación y a enfocase en el trabajo sin la presencia de aquello que puede perturbar. »» Cualquier momento del día puede ser aprovechado. El café o el al- muerzo pueden utilizarse para cambiar rutinas. »» Se puede dedicar un par de días a la semana para disfrutarlos en soledad siguiendo la técnica mindfulness de saborear las sensaciones. Para ello, es importante dedicarle tiempo y no distraerse con otra cosa que no sea ese preciso momento. Texturas, sabores y olores co- nectarán el ser con el momento presente. »» Un buen ejercicio es observarse, notar el momento presente en el que se está, respirar tres minutos y conectarse con las sensaciones y ten- siones corporales que se tenga para acto seguido, intentar rebajarlas. »» Una vez terminada la jornada laboral, instrumentaliza el camino de vuel- ta a casa para volver a la calma. Es recomendable intentar hacer una transición consciente de lo que ha sido el día y donde se quiere estar. 2.3.3 Otras actividades que mejoran la calidad de vida de los 71 trabajadores La música: la danza integradora es una propuesta al alcance de todas las instituciones. Es una actividad artística, educativa y terapéutica que permite acortar la distancia entre colegas, jefes y empleados. Cree coros, tunas y fa- cilite el aprendizaje de instrumentos musicales. Expresión individual: es en esta expresión individual donde se desarrolla la belleza interior, pues de aquí nace todo. Realice ejercicios de relajación con o sin música, estos ayudan a incrementar la escucha de la voz interior del cuerpo, los sistemas que lo conforman y la habilidad para imaginar el lugar donde podemos estar de acuerdo a lo que nos describen o la misma música nos hace sentir. Muchas instituciones han contratado servicios de coaching para facilitar estas dinámicas. Organización para la Excelencia de la Salud
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente 2.3.4 Escucha de las necesidades del cliente interno a. Comunicación efectiva La comunicación es uno de los procesos básicos de las personas, prin- cipalmente en la vida social. Para lograr una comunicación efectiva, se debe tener en cuenta cuáles son las barreras y dificultades, con el fin de identificarlas cuando surjan en la comunicación con otros y evi- tarlas, o al menos minimizarlas. A medida que la comunicación entre las personas fluya sin dificultad y con el menor número de barreras posibles, se tomarán mejores decisiones conjuntas y el trabajo será de mayor calidad, siendo estos factores los que harán tangibles el éxito de la organización. A) Elementos positivos para una comunicación efectiva • La comunicación ha de ser bilateral: tiene que fluir en dos di- recciones. Si en lugar de ello, fluyera en una sola dirección, no estaríamos hablando de comunicación, sino de simplemente transmisión de información. • Escuchar al otro es una variable tan importante como comuni- carse, y, en ocasiones, esta supone una actividad incluso más complicada de llevar a cabo correctamente que la anterior. Me- diante la práctica habitual de la misma verá incrementada su habilidad para la escucha activa. • Fomentar elementos y actitudes positivas en la comunicación, en las conversaciones que se mantienen en el trabajo para evitar mal entendidos. Así se obtendrán mayores beneficios de cada interacción y, por consiguiente, mejorarán las relaciones inter- personales en el ámbito laboral. • Parafrasear y reformular: reforzar el mensaje que se le está transmitiendo y, además, demostrar que está entendiéndolo. En caso de que no esté comprendiendo en forma adecuada, será útil pedir que le expliquen de nuevo o para que las ideas sean expuestas de otra forma, lo cual lleva al buen entendimiento. • Asentir: demostrará su atención ante la conversación y la infor- mación que está recibiendo. • Ampliar la información con preguntas: ayuda a que la persona que está exponiendo sus ideas las exprese con la mayor cantidad de detalles posible. Le apoyará en su discurso y además captará mejor el mensaje y los elementos importantes del mismo. • Resumir las ideas principales: al finalizar la exposición completa, 72 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 o un apartado relevante de la misma, es positivo que se haga el esfuerzo de resumir y exponer ante la otra persona las ideas principales que ha obtenido de su discurso. De esta forma se obtendrán las conclusiones fundamentales del mensaje y se sa- brá que, además, se ha trasmitido correctamente y completo el mensaje. • Un verdadero experto no es una persona que entiende algo complejo, por el contrario, es una persona que puede explicar la complejidad de manera que los de su alrededor lo entiendan de manera simple. Así que, eduque y ayude a las personas a enten- der. Lo seguirán, se harán sus fans y compartirán su sabiduría. • Es positivo decir “no lo estamos haciendo bien” o “podemos mejorarlo”. El feedback debe trasmitirse en positivo, utilizando la segunda opción y nunca evaluando subjetivamente, sino califi- cando objetivamente y utilizando el feedforward, o qué vamos a hacer en adelante para que una situación indeseada no se vuel- va a presentar. Un ejemplo de pregunta al subalterno: ¿Qué vas a hacer en el futuro para que esto no vuelva a suceder? Esto es más inteligente que revolcar el pasado. • Sacar a relucir una conclusión en la que no se puede trabajar para cambiarla o mejorarla creará frustración, lo que entorpece- rá las correctas relaciones interpersonales. • Recuerde que para comunicarnos con los demás utilizamos fun- damentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las señales actitudinales, como se explicó en el capítulo 2. Gestión de pro- cesos (2.2.1). B) Acciones que interrumpen la escucha activa • Juzgar: emitir juicios mientras otra persona está exponiendo sus ideas, planes o propósitos, interrumpe la comunicación y crea dudas e inseguridades en quien está emitiendo el mensaje, lo cual probablemente hará que deje de exponerlo. • Interrumpir: al interrumpir un discurso antes de su fin, se rom- pe el hilo conductor del mismo, lo que provocará errores u omi- siones de información que podría haber resultado relevante. • Aconsejar cuando no es oportuno o bajo su propia opinión: si la persona a quien está escuchando no le ha pedido su consejo ni su opinión, probablemente no sea el momento de darla. Podría causar un choque de opiniones e interrumpir la comunicación. • Creer que su opinión es la única valorable y una solución posi- tiva para todos. Organización para la Excelencia de la Salud 73
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente 2.3.5 Promoción del talento humano La promoción del talento humano en la organización es un instrumento de reconocimiento de los desempeños exitosos de los empleados, pero más que esto debe premiar la concordancia y coherencia de los valores del empleado con los valores de la organización. 2.3.6 Sistema de retribución La compensación del personal debe ser consistente con la estrategia empresarial y las políticas de personal en cuanto a la atracción, moti- vación y retención del talento humano. Por lo tanto, la compensación no solo se atribuye a la parte económica, sino que el empleado tiene en cuenta otros factores no monetarios cuyo valor no se cuantifica, pero que él percibe como parte de su retribución, tales como, el contenido mismo de su trabajo, las posibilidades de desarrollo profesional, am- biente de trabajo, la flexibilidad de espacio y tiempo pata atender asun- tos personales, entre otros. Por último, se encuentra el plano de los valores, según los estudiosos de la materia, aunque es el más abstracto y profundo, está atado a la pi- rámide de necesidades de Maslow. En este plano, el foco se traslada del individuo a la comunidad, donde se centran las necesidades sociales y éticas. Es allí donde se produce la identificación con la misión y código de valores de la empresa. En el caso de la retribución, hay una estrecha relación con los valores como la justicia, la solidaridad y la transparen- cia (Parra y Müller, 2015). Una práctica que está volviéndose tendencia, especialmente en em- prendimientos y en organizaciones con alto contenido social dentro de la misión de la compañía, es el ofrecer incentivos asociados a valores, estos pueden ser monetarios o no monetarios dentro de su esquema de compensación. Estos incentivos buscan fortalecer la presencia de los valores de la compañía, en el comportamiento observable de sus em- pleados. La forma de evaluarlo se explica en el numeral 3.7. Dentro de los factores no monetarios encontramos el salario emocional, relativamente nuevo en nuestro país y que busca un talento humano más productivo y con alto sentido de compromiso con la organización. El salario emocional genera en el empleado y sus familias un sano equi- librio entre su vida personal y su vida laboral, por lo tanto, los emplea- dos son felices y comprometidos con los valores de su empresa. Dentro de estas novedosas prácticas se encuentran: »» Horarios flexibles: cumplir con el horario laboral siendo flexi- bles en los horarios de llegada y salida. Siempre y cuando las actividades que se realicen en el cargo así lo permitan. 74 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 »» Labores remotas: poder realizar las labores desde casa, o cual- quier otro lugar. El teletrabajo ya existe en Colombia, legislación sobre el particular, Ley 1221 de 2008. »» Tiempo para temas personales: hay temas personales que no pueden realizarse los sábados, domingos o días de descanso. Puede pensarse que el colaborador compense una hora al día el tiempo libre para llevar a cabo estos trámites. »» Plan de carrera: promueve el ascenso y el desarrollo de los em- pleados; es conocido por estos y apoyado por la alta dirección. »» Programa de capacitaciones: la capacitación es una inversión que beneficia a la persona y a la empresa. Debe generarse no solo en lo relacionado con las labores diarias, también en idio- mas, artes, deportes, etc. »» Mentorías en liderazgo: esta práctica se une al plan carrera don- de los empleados son asignados a supervisores o jefes de nivel superior con el fin de que lleven un proceso de aprendizaje de entre 6 meses y 1 año. »» Lugares de relajación: cada vez más empresas incluyen espa- cios para la relajación de sus colaboradores, comprendiendo la importancia de estos lugares para la salud física, mental y emo- cional, así como para propiciar mejores condiciones para el de- sarrollo y productividad. »» Programas de bienestar: su propósito es mejorar la calidad de vida de los empleados, promover la integración entre ellos y sus familias y el buen ambiente laboral. »» Beneficios sociales: planes de jubilación, seguros, becas de edu- cación de los hijos, costos de transporte y alimentación. »» Actividades de responsabilidad social: son promovidas por la empresa, o los colaboradores, y se permiten horas libres para la realización de estas actividades de servicio. 2.3.7 Gestión correcta de los conflictos No resolver un conflicto latente o no tomar una decisión sobre el mis- mo en una institución supone llevar a cabo una gestión incorrecta de los conflictos. Un conflicto mal gestionado crea mal clima (hostilidad y resentimientos), pérdida de autoestima, pérdida de cohesión grupal y disminución de la eficacia y eficiencia de la organización o el grupo. Dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo normal, puede considerarse como parte de la Organización para la Excelencia de la Salud 75
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente vida, dada por las costumbres y diferentes culturas de la cual provie- nen los individuos. Muchos están acostumbrados a una resolución de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera más práctica y pacífica, lo que evidencia que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una situación similar. Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos frente a ellos. No podemos evitar o controlar que una situación nos cause enojo, pero sí se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo. En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos. »»»»»»»»»»»» Se crece al superarlos. conciencia sobre los Se gana experiencia. Se detectan puntos débiles. Se mejora la comunicación y las relaciones. Se fomenta la creatividad. Se ayuda a definir los problemas y a tomar mismos. La mejor manera de enfrentar los conflictos es: »»»»»»»»»»»»»»»» Reconocer que existe Definir el conflicto (problema) Reconocer que soy corresponsable Declarar explícitamente la voluntad de superarlo Tener tolerancia con la otra parte (ver y valorar su punto de vista) Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones Elegir una solución en la que ganemos los dos Comprometerse con dicha solución Pasos para manejar un conflicto a) Arbitraje: es propio de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida. Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad pue- de estar ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no queden del todo satisfechas. b) Facilitación: se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha per- sona no impone la solución, sino que esta es el resultado del consenso de todos. 76 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 c) Indagación: las partes solicitan la intervención de una o varias personas neu- trales para que estas hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, suele darse paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuer- do aumente. d) Mediación: más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos partes se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que solicitan la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo. “Aprender a manejar conflictos es la parte más importante de la madurez de las 77 organizaciones”. 2.3.8 Preparación para la jubilación Para entender la importancia de la preparación a la jubilación, se debe analizar información relevante entorno al fenómeno y concepción de la jubilación. Si bien en un principio, el término jubilación se asociaba a la idea de «júbilo», la jubilación, en la actualidad, puede entenderse como el hecho de interrumpir, de una manera generalmente brusca, una actividad profesional remunerada, desarrollada durante gran par- te de la vida y el correspondiente cobro de una pensión o equivalente. Ciertamente, se puede describir la jubilación como el momento en que, de una manera u otra, el adulto que se va a jubilar deja de ser produc- tivo en bienes materiales y pasa a un segundo plano en el sistema de producción. Las personas que están próximas a jubilarse (pensionarse), sufren una serie de cambios en su vida, el solo hecho de dejar de trabajar modifi- ca los hábitos que ha tenido a lo largo del tiempo como por ejemplo: despertar a una hora determinada para realizar una actividad en las mañanas, desplazarse a su lugar de trabajo, relacionarse con sus com- pañeros, regresar a su casa en el mismo horario después de culminar su jornada laboral. El dejar de hacer repentinamente lo que tenía como costumbre no es fácil, para algunos puede significar una gran pérdida, para otros, gran satisfacción, pero la realidad es que adaptarse a un cambio siempre conlleva un esfuerzo. Es muy frecuente que las personas próximas a jubilarse o recientemente jubiladas presenten estados de depresión porque no se sienten útiles, no quieren sentirse viejos y no saben qué hacer con su tiempo, lo que puede interferir en la participación activa de las actividades que rea- Organización para la Excelencia de la Salud
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente lice la empresa dentro de su programa para el retiro laboral. Por eso es importante que quien lo lidere tenga la formación y la competencia que permita darle un adecuado manejo para que este tenga el impacto esperado. Ayudar al empleado en su transición a la etapa como jubilado se cons- tituye en un recurso valioso para potenciar su crecimiento y desarrollo personal que lo lleve a gozar de una adecuada calidad de vida y soste- ner relaciones sociales que fortalezcan su autoestima y que le permitan adaptarse e integrarse fácilmente. Realizar este acompañamiento implica formar al trabajador unos meses antes de jubilarse en los siguientes aspectos. Motivación y autoestima: por medio del programa hay que ayudar- les a fortalecer su motivación y a elevar su autoestima para desarrollar pensamientos positivos, de tolerancia y comprensión, de esta forma se evita que en la futura etapa de jubilación se establezcan limitaciones físicas, mentales, económicas y afectivas. Visión de resistencia al cambio: los mitos que se tejen alrededor del tema de la jubilación hacen que las personas se resistan a vivir este período que es vital para el individuo en sus años dorados. Hay que prepararlos para que asuman este momento de manera activa y posi- tiva, en búsqueda de calidad de vida es muy provechoso y saludable. Convivencia e integración grupal: proporcionar estrategias al futuro jubilado en aspectos como convivencia e integración grupal lo ayuda a relacionarse mejor con sus familiares, vecinos y amigos y la aleja del aislamiento, auto marginación y la soledad. Crecimiento personal observando debilidades y fortalezas: facilitar herramientas a las personas para que se auto conozcan y evalúen sus debilidades y fortalezas pueden ayudarles a redirigir sus talentos, sus experiencias previas a diversos ámbitos como el físico, social, intelec- tual y creativo, que en tiempos pasados no pudieron dedicarles el espa- cio suficiente por sus ocupaciones laborales. Plan de vida: las personas deben estar conscientes de que su calidad de vida en la etapa jubilatoria puede mejorar y es por esto que es tan importante suministrarles conocimientos para que tengan una mejor visión de dominio de su futuro y sobre todo en esas áreas que requie- ren decisiones vitales. Los proyectos de vida de las personas jubiladas se basan en sus experiencias previas, dirigidas al presente y al futuro. Es por esto que un proyecto de vida será efectivo si en el mismo se imprimen las potencialidades del individuo y cómo puede mejorarlas en su porvenir. Administración eficiente del tiempo libre: orientarles cómo pueden 78 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 ocupar su tiempo libre en diversas actividades relacionadas con sus in- tereses, aficiones, labores recreativas, culturales, quehaceres religiosos, voluntariado y trabajo comunitario, permitirá que los próximos jubila- dos no malgasten su tiempo practicando el apoltronamiento frente al televisor. Dieta saludable y actividad física: el conocimiento para establecer há- bitos saludables en la alimentación y un programa de ejercitación de acuerdo a la edad y condición física son ideales para asumir esta etapa, de esta forma se cuidarán y sentirán mejor física y emocionalmente. Recomendaciones financieras para la etapa de jubilación: informar a los trabajadores sobre cómo invertir su dinero cuando se jubilen les ayuda a idear actividades que pudieran generarles alguna renta adicio- nal en este ciclo que se inicia. 2.3.9 Recomendaciones para hacer buenas relaciones humanas »» El paso básico para hacer buenas relaciones interpersonales es comenzar a conocerse a sí mismo antes de analizar las relacio- nes con los demás. Hay que concentrarse en detectar los puntos fuertes y las carencias personales en cada una de las intervencio- nes con otras personas, como si estuviera viéndose a sí mismo desde fuera. Este proceso puede llevar tiempo y es normal tener que realizar varias veces el ejercicio de auto observación hasta llegar a distinguir cuáles son las conductas que más repite o son más habituales en sus relaciones con otros. Por ejemplo, factores que hacen que se sienta bien y en armonía, momentos o situa- ciones que lo enfadan, situaciones que despiertan motivación, escenarios que lo bloquean, etc. De esta manera, una vez sea consciente de los contextos o factores de la situación en los que se encuentra mejor o peor, será capaz de identificarlos ágilmente y reconducirlos hacia un buen fin. »» Es necesario aprender a convivir con situaciones difíciles, verlas con optimismo, seguridad y con actitud positiva, si se hace esto se pueden lograr cambios significativos. »» Tratar de aceptar a las personas como son, evite asignarles unos papeles perfectos. No busque en las personas solamente caracte- rísticas que a usted le pueden gustar o características negativas. Practique la costumbre de buscar lo bueno de los otros. »» Los empleados necesitan ser comprendidos por los demás. Para ello se necesita en una primera instancia comunicarse con el otro, escucharlo, tratar de entender la situación particular. La mente humana busca la comprensión. Colóquese en la situación del otro. Organización para la Excelencia de la Salud 79
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente »» Tener en cuenta que los planteamientos propios, ideas y opinio- nes pueden diferir de los de otras personas y ninguno es erró- neo. Nadie tiene la verdad absoluta. »» Pedir disculpas es un símbolo de empatía, es una palabra mági- ca, que logra disminuir o atenuar la rabia del otro, suavizar los malos entendidos y evitar los resentimientos. »» No hay que limitar los buenos modales. Hay que practicar edu- cación y la gentileza con todos los pacientes y sus familias, jefes y sus compañeros de trabajo. Hay que ser generoso con el “gra- cias” y “por favor”. »» Saludar amablemente a sus compañeros, en lugar de acudir di- recto a su puesto de trabajo, es un empuje de energía positiva para todos. »» Sonreír en el pasillo, en un descanso, o en la sala del café, es una forma de fomentar el buen humor entre sus compañeros y alejar los malos humos. Mostrar buen humor es algo contagioso y, si lo practica, lo más probable es que se lo devuelvan. Cuando se encuentre la falta de energía positiva, su trabajo se verá re- compensado al darse cuenta de que sus compañeros le devuel- ven esa actitud positiva que usted mismo le había transmitido y contagiado. El buen humor es un factor clave para mantener relaciones interpersonales positivas, por lo que debe recordar mantenerlo a lo largo de su jornada laboral y trasmitirlo a las personas que te rodeen. »» Los empleados deben tener la oportunidad de crear vínculos, de entablar una breve conversación, un saludo y humanizar e inti- mar más la relación justamente para que se conozcan. El poten- cial de un lazo de confraternidad es la mejor estrategia para los resultados de trabajo en equipo e incluso para ser transparentes y aceptar errores o imprevistos. »» La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de otro. Esto requiere un conocimiento y una comprensión más profunda de los sueños, deseos y ambiciones, tanto de empleados como de clientes. También sobre sus intereses personales, sueños, capri- chos, etc. »» Fortalecer la imaginación, tanto individual como colectiva, pue- de vislumbrar un futuro más grande y brillante. Y, por tanto, proporcionar un sentido de esperanza que el futuro será mejor y deben luchar por ello. »» Respetar a los otros es ser capaz de reconocer, comprender y aceptar que existen diferencias individuales; apreciar y valorar 80 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 las cualidades del prójimo; pero, sobre todo, a entender que como miembros de una sociedad somos iguales. A todas las personas se les debe respetar por el simple hecho de ser per- sonas, independientemente de los cargos, títulos, edad u otras distinciones, mantenga siempre una postura profesional respe- tuosa y cordial. »» Hay que celebrar los logros propios y ajenos, hay que buscar motivos de celebración. En el ambiente laboral, como en cual- quier otro, es positivo destacar las cosas buenas y alegres y dig- nas de celebración. Un ascenso, una maternidad o paternidad, un cumpleaños o un logro de algún objetivo, son buenos moti- vos para desconectar durante un momento del trabajo pendien- te y disfrutar de las cosas positivas. »» Si los correos tienen las firmas y los rostros (fotos) de las perso- nas con las que tenemos trato a diario, será más fácil recordarlas y reconocerlas, pues las identificaremos mejor. »» Los empleados valoran que exista alguna flexibilidad con los cambios de horarios o en turnos fijos para realizar asuntos per- sonales y atender las necesidades familiares. Así, las personas querrán mantener sus puestos, debido a que sentirán que existe comprensión y empatía por parte de la institución. »» Facilitar la rectitud, decir la verdad, y no el castigo, a pesar de haber cometido errores. Principalmente cuando se ha presenta- do un evento adverso, lo importante es aprender del error para prevenirlo. Esta es conocida como cultura no punitiva. »» Asegurarla inclusión en lugar de la exclusión a los demás. »» Pedir disculpas cuando hay equivocaciones o se cometen erro- res. Es sencillo y los demás harán lo mismo ya que seguirán el ejemplo. »» Mostrar interés por el estado de los demás, por su día a día y por cómo se sienten, respetando el espacio personal. Ayudar cuando se pueda hacerlo. »» Respetar los espacios y las pertenencias de los demás, no inva- dir ni usar aquello que no es de la persona sin permiso. »» Mostrar a las personas que visitan la institución todos los aspec- tos positivos de la atención que prestan y de las personas que hay en ella, lo que se hace por ayudar a la sociedad, comunidad y organizaciones no gubernamentales, etc. Organización para la Excelencia de la Salud 81
Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente 2.3.10 Otras necesidades del empleado: »» Motivación: es el factor sicológico, consciente o no, que predis- pone al individuo para realizar sus actividades diarias, o para tender hacia ciertos fines, necesidades o tendencias. Orientar- lo y apoyarlo para que se auto motive y pueda de esta manera minimizar el impacto negativo que suele pasar por situaciones externas y por lo que otros digan e impacten su motivación. »» Retroalimentación: los seres humanos tratamos de alcanzar ob- jetivos conscientes o inconscientes. Y un gran número de ellos está relacionado con otros seres humanos. Por ejemplo, la nece- sidad o deseo de reconocimiento, éxito en nuestro trabajo, creci- miento o mejoramiento de nuestra productividad. Sin embargo, ocurre que en ocasiones actuamos de una forma que nos impide alcanzar los objetivos que deseamos. Es por eso que la retroali- mentación es un instrumento que se utiliza para que la persona se dé cuenta de cómo su conducta afecta a otros. »» Integración de grupos de trabajo: son grupos de personas que se integran para lograr un mismo objetivo y tienen relación en los roles y estatus que posee cada integrante, al estar en grupo tiene que haber respeto entre ellos. 2.4 Evaluación de desempeño organizacional Esta variable está relacionada con el comportamiento humano y la vo- luntad de servicio especialmente con los pacientes y sus familias, con sus jefes y compañeros de trabajo. Para evaluar el desempeño se tienen métricas, objetivas, claras, cuan- tificables; la pregunta que cabe aquí sería: ¿Cómo se puede evaluar la congruencia de los valores individuales con los institucionales? Como se dijo anteriormente, los valores en la institución además de una correcta definición deben estar acompañados de tipos de compor- tamientos que evidencian el cumplimiento o vivencia de dicho valor. Cada valor definido en una organización debe contar con un listado que permita evidenciar en el día a día el cumplimiento de ese valor. Se recomienda usar un instrumento que pondere la presencia de los valores en el comportamiento observado de los empleados, durante un período y validarlo durante las sesiones de retroalimentación de des- empeño que se hacen periódicamente en las organizaciones. Con esto, los empleados tendrán dos resultados. El primero es conocer su nivel de apropiación de los valores de la compañía y el segundo es trazar un plan de acción jefe-colaborador, para que el empleado pueda cerrar las brechas que tiene frente a los valores de la compañía y que están fre- nando su progreso profesional y personal. Un resultado exitoso llevará 82 Organización para la Excelencia de la Salud
Capítulo 3 al empleado a obtener cargos de mayor responsabilidad e impacto en la organización apoyado en su congruencia con la filosofía organizacional. Algo que refuerza y hace válido el cumplimiento de los valores en una organización es la implementación de las evaluaciones de 360 grados, lo que permite al subalterno también evaluar a sus pares y a su jefe en el cumplimiento de los valores de la organización y así se le da impor- tancia al tema en todos los niveles de la institución. Organización para la Excelencia de la Salud 83
Conclusiones Conclusiones La práctica médica y las ciencias de la salud dependen de las personas que la ejecutan, pues son estas, por naturaleza, el recurso más impor- tante de la atención de salud y del sistema. Para prepararlos hacia una atención humanizada en una primera instancia, se requiere repensar la forma en cómo se educa los médicos y los profesionales de la salud. Es imprescindible incidir en su formación de forma tal que sean capaces de comportarse como miembros de un equipo interdisciplinario, esto si se entiende la interdisciplinariedad como aquello que no se enfoca a temas, sino en aspectos comunes entre las distintas disciplinas. Se requiere además enseñar a ejercer la práctica médica y de la salud cen- tradas en los pacientes, esto quiere decir, en la experiencia de ofrecer no solamente el conocimiento de salud-enfermedad sino en formar perso- nas responsables que sirvan a otros, inculcarles valores y principios, y en desarrollar habilidades humanas basadas en la compasión, la cali- dad, la empatía y responsabilidad para cumplir con las expectativas y preferencias de los pacientes y sus familias. Las instituciones de salud, por otro lado, tendrán que cambiar la forma de entregar los servicios, deberán analizar las brechas entre la forma de atender sus pacientes/ familias en la actualidad con relación a los deseos, necesidades y expectativas reales de su población objeto. Sus lí- deres deberán fortalecer la cultura organizacional, ser ejemplo de seres humanos que sirven e inspiran y apoyan a su gente; y, reorganizar los procesos para que satisfagan a los pacientes/familias, profesionales y trabajadores y a otros clientes y proveedores. En resumen “se necesita saber hacer-ser”. “Si deseamos tener éxito en nuestras relaciones humanas, es crucial ejercer la empatía, es decir: entender con claridad los pensamientos, los sentimientos y las creencias de la otra persona, qué sucede en su mundo de percepciones, escu- char sin juzgar, hacer preguntas y usar la creatividad personal para ponerse en el marco de referencia del otro. Cabe aclarar que entender NO implica estar de acuerdo en la forma en la que otra persona procede –ni existe obligación para ello-, pero sí dejar a un lado el juez superficial y condenatorio para poder ver “. -E. Aguilar Kubli Organización para la Excelencia de la Salud 85
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