องค์การและการจัดการ

o สายการบงั คับบญั ชา o กฏระเบียบวธิ ปี ฏิบตั ิ o ระดบั ของอานาจหนา้ ท่ี o ลกั ษณะความไมเ่ ป็นส่วนตัว o การเน้นทักษะดา้ นเทคนคิ เพอ่ื ความก้าวหนา้ ดา้ นอาชพี - องค์การระบบราชการจะผลิตผู้เช่ียวชาญเฉพาะด้านจานวนมากเม่ือองค์การมีการเจริญเติบโตยิ่งขึ้นใน อนาคต - ข้อสนับสนนุ จากผู้ทเ่ี หน็ ด้วยในการออกแบบองคก์ ารแบบระบบราชการไดแ้ ก่ o ระบบเน้นความเปน็ เหตุเป็นผล o การกาหนดระเบยี บวิธีและขน้ั ตอนในการตัดสินใจอย่างเปน็ ระบบ o การกาหนดสายการบังคบั บญั ชาทชี่ ัดเจน o การเนน้ ท่ปี ระสบการณแ์ ละความสามารถมากกวา่ ระบบอปุ ถมั ภ์และพวกพอ้ ง o เป็นโครงสรา้ งทใี่ ห้การสนบั สนุนและปกป้องทั้งฝา่ ยคนงานและฝา่ ยบริหารในขณะเดยี วกัน - ข้อวจิ ารณจ์ ากผทู้ ี่ไมเ่ ห็นด้วยในการออกแบบองคก์ ารแบบระบบราชการไดแ้ ก่ o มองภาพขององคก์ ารเกนิ ความเปน็ จริง o อุ้ยอา้ ยและมตี น้ ทุนสูง o ไมส่ นบั สนนุ ความเปน็ มนษุ ย์ท่ตี ้องมีอสิ ระทางความคดิ o ก่อให้เกดิ การหลงทศิ ทางในการบรรลุวตั ถุประสงคห์ ลกั ขององค์การ o มคี วามเฉื่อยและล่าชา้ ตอ่ การปรบั ตวั กบั สภาวะแวดลอ้ ม o ก่อใหเ้ กดิ ความแบง่ แยกระหว่างกลมุ่ บุคคลและระหวา่ งหน่วยงานในองคก์ าร o เกิดการหลงทศิ ทางโดยมงุ่ ที่กระบวนการมากกวา่ ท่ีเปา้ หมาย - Taylor เชอื่ ว่ากุญแจแห่งความสาเร็จขององค์การ คือการพัฒนาและนาเอาวิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยในการ ปฏิบัตงิ านใหเ้ กดิ ความถูกต้องต้ังแตเ่ รม่ิ แรกและในการหาวิธีการทางานท่ีดีทีส่ ดุ - หลกั การของการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตร์ ซ่งึ Taylor เสนอได้แก่ o ใชห้ ลกั การของวทิ ยาศาสตร์เข้ามาชว่ ยในการปฏบิ ัติงาน o การใช้รางวลั เป็นส่งิ จูงใจ o การคดั เลอื กและฝกึ อบรมคนอย่างอยา่ งเป็นวทิ ยาศาสตร์ o การแยกหนา้ ที่การวางแผนจากฝ่ายปฏบิ ัตกิ าร - ข้อสนบั สนุนการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตร์ได้แก่ o การใชห้ ลักการของวทิ ยาศาสตรช์ ่วยให้มมี าตรฐานทชี่ ดั เจน o ช่วยลดการขัดแยง้ ระหวา่ งฝ่ายคนงานและฝา่ ยบรหิ าร o สามารถเพมิ่ ผลผลิตไดเ้ พ่มิ มากข้ึน o ชว่ ยตอบสนองความตอ้ งการของท้ังฝา่ ยคนงานและฝา่ ยบริหารได้ในขณะเดยี วกัน - ขอ้ วจิ ารณ์การจัดการเชงิ วิทยาศาสตรไ์ ดแ้ ก่ o ถูกมองว่าเป็นโครงสร้างท่ีต่อต้านคนงาน และลดบทบาทของคนงานเหลือเพียงเป็นมนุษย์หุน ยนต์เทา่ นั้น o ใช้ไดด้ กี ับการปฏบิ ัตงิ านของคนงานในระดับปฏิบัติการเทา่ นั้น - Fayol มีความเชอ่ื วา่ หากคนงานไมส่ ามารถปฏบิ ัตงิ านไดอ้ ยา่ งมสี ัมฤทธผ์ิ ล ความผดิ พลาดควรตกอยกู่ ับฝ่าย บรหิ าร ดงั นน้ั ฝา่ ยบรหิ ารจงึ ควรตอ้ งมีความรอบรูใ้ นหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบตา่ งๆ การออกแบบองค์การยคุ คลาสสกิ แนวใหม่ - นกั ทฤษฏใี นกลุ่มคลาสสิกแนวใหม่ ได้เสนอให้มององค์การแยกเป็น 2 ส่วนหลักๆ คือ ความมีประสิทธิผล ในการดาเนินงาน และความพึงพอใจของพนกั งาน - นกั ทฤษฏใี นกลมุ่ คลาสสิกแนวใหมไ่ ดแ้ ก่ Elton Mayo, Douglas McGregor, Chris Argyris องคก์ ารและการจัดการ 51

- Elton Mayo: ทฤษฏกี ารจดั การเชิงมนษุ ยสัมพันธ์ ให้คววามสาคัญและเน้นทค่ี นงานเปน็ ประการสาคัญ โดย การแก้ปญั หาควมสัมพนั ธ์ระหว่างคนงานกบั ฝา่ ยบรหิ าร โดยเน้นให้ความสาคัญไปที่บรรทัดฐานทางสังคม และคา่ นยิ มของคนงาน - Douglas McGregor: ทฤษฏี X และทฤษฏี Y เห็นวา่ ควรมองคนเป็นแบบทฤษฏี Y คอื มคี วามรกั ในการทางาน มคี วามรบั ผิดชอบและตอ้ งการความกา้ วหน้า ซ่ึงเปน็ การเปดิ โอกาสให้คนมีบทบาทในการตดั สินใจ มีอิสระ และมกี ารติดตอ่ สื่อสารเป็นแบบเปิดกว้างกับคนอืน่ มากข้นึ - Chris Argyris: ทฤษฏีพัฒนาการบุคลิกลักษณะและ Model I and Model II เห็นว่าการออกแบบองค์การควร เน้นให้ความสาคัญกับการตอบสนองความต้องการของมนุษย์ซึ่งต้องมีการพ่ึงพาตนเอง การแสดงความ คิดเหน็ โดยอิสระ และการประสบความสาเรจ็ - Agryris ได้จาแนกคนออกเปน็ 2 ลักษณะใหญ่ๆ เรียกวา่ Model I และ Model II การออกแบบองคก์ ารยคุ ใหม่ - นักคิดซึ่งได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้มีผลงานซ่ึงทาให้แนวคิดของการจัดการเชิงสถานการณ์กระจาย แพร่หลายคือ Paul Lawrence และ Jay Lorsch ซึ่งเป็นผู้บัญญัติศัพท์คาว่า Contigency Theory หรือทฤษฏี เชิงสถานการณ์ - Tom Burns และ G.M.Stalker ได้แบ่งโครงสร้างองค์การเป็น 2 รูปแบบคือ แบบเคร่ืองจักรกล และแบบ สงิ่ มีชวี ิต - แบบสง่ิ มีชีวติ จะมีลักษณะท่มี สี ายการบังคบั บัญชาสน้ั เนน้ การให้อิสระของคนและการทางานร่วมกันของ กลุม่ ต่างๆ ซงึ่ ทาการติดต่อสอ่ื สารสร้างความสัมพนั ธใ์ นแบบทกุ ทศิ ทางมากกวา่ แนวดงิ่ อยา่ งเดยี ว - โครงสรา้ งแบบส่งิ มีชวี ติ เหมาะกบั สภาวะแวดลอ้ มขององคก์ ารทม่ี ีการเปล่ียนแปลงรวดเร็ว - โครงสร้างระบบย่อย หมายถงึ หน่วย หน่วยงานหรอื ฝ่ายต่างๆ อันเปน็ ระบบยอ่ ยในองค์การ แต่ละฝ่ายจะ มลี ักษณะความแตกต่างกนั ทางบทบาทและความรสู้ ึก - Differentiation หมายถงึ ระดบั ของลกั ษณะแตกต่างทางบทบาทและความร้สู กึ นกึ คดิ ของคน - Integration หมายถงึ ระดบั ของการประสานงานระหวา่ งฝา่ ยตา่ งๆ ในองค์การ การออกแบบงาน แนวคิดเกี่ยวกบั การออกแบบงาน - QWL (Quality of Work Life) หมายถึง การประเมินสถานะหรือลักษณะต่างๆของงานซึ่งเก่ียวข้องกับความ สมดลุ ระหวา่ งงานกบั ชวี ติ ของบุคคล - การออกแบบงาน(Job Design) มคี วามสาคัญในแนวคิดใหม่ ทจ่ี ะทาให้พนักงานทางานไดอ้ ย่างเต็มศักยภาพ และมคี วามสขุ ในการทางานซ่งึ จะสง่ ผลทาให้บรรลุเปา้ หมายขององคก์ ารอยา่ งมีประสทิ ธิภาพต่อไป - หลกั การและแนวคิดในการทางานอย่างมคี วามสขุ 9 ประการไดแ้ ก่ o ให้คิดว่างานคือภาระของชีวิต มใิ ชส่ ว่ นเกนิ ของชีวิต o ให้วเิ คราะหง์ านโดยคน้ หาศักยภาพที่ซ่อนเรน้ ในตัวเรา เพอื่ นามาใช้ในการทางานให้ดยี ิ่งขึ้น o ใหค้ ดิ เสมอวา่ การทางานเป็นไปเพื่อเงินและความพงึ พอใจ o ให้ถามตนเองว่าชอบหรือถนัดอะไรและมีทักษะในงานน้ันมากน้อยเพียงใดแล้วปรับเปลี่ยน ความคดิ ใหม่ไปสู่ แนวคดิ ที่ว่ารกั งานรักทา ทางานท่เี รารกั และเราฝนั o ให้ใช้ลัทธเิ ซน โดยไมม่ งุ่ เน้นทีต่ ัวงานแตม่ ุ่งเน้นท่กี ารทางาน o มุ่งเน้นการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงโดยการเรียนรู้จากงาน โดยใช้สถานที่ทางานเป็นทั้ง สถานทที่ างานและสถานทส่ี าหรับการเรียนรู้ หลักการของการออกแบบงาน - หลักการของการออกแบบงานท่ีดีจาเป็นต้องให้สอดคล้องกับการออกแบบภารกิจของงานองค์การ การ ออกแบบภารกิจของงานเปลีย่ นแปลงไปจะสง่ ผลใหก้ ารออกแบบงานเปรเปลยี่ นตามไปด้วย - การออกแบบภารกจิ ของงาน(Work Design) หมายถึง การออกแบบภารกจิ ของงานและความรับผดิ ชอบตาม การจัดองค์การซึง่ จะเป็นตัวกาหนดงานของบุคคลแต่ละคนตอ่ ไป องคก์ ารและการจัดการ 52

- หลักการออกแบบภารกิจของงานมี 2 ประการคือ o ขอบเขตของงาน (Task Scope) o ความลึกของงาน (Task Depth) - ขอบเขตของงาน (Task Scope) หมายถึง จานวนของกิจกรรมในแต่ละงานซึ่งจะมีมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับ การออกแบบภารกิจของงาน ขอบเขตของงานจึงหมายถงึ การเปลีย่ นแปลงจานวนกิจกรรมในลักษณะของ แนวนอน - ความลึกของงาน (Task Depth) หมายถงึ ระดบั ภาระหนา้ ทีแ่ ละความรับผิดชอบท่ีมีต่องาน เป็นการมองใน ลักษณะของแนวดงิ่ - การออกแบบงาน (Job Design) หมายถึง การออกแบบงานซ่ึงเป็นการมอบหมายงานและความรับผิดชอบ องคก์ ารไปยงั งานของแต่ละคน - การยดื หยุ่นเวลา เป็นการออกแบบงานทสี่ าคญั ในปจั จบุ ันแบะอนาคต - ผบู้ ริหารท่ีดคี วรทจี่ ะใหค้ วามสาคญั ในเร่อื งผลการปฏบิ ตั งิ านและความพงึ พอใจในงานควบคกู่ ัน ตวั แบบการออกแบบงาน - ตัวแบบการออกแบบงานท่สี าคัญ มี 4 ประการคอื o ตัวแบบเชงิ จกั รกล o ตวั แบบเชิงจูงใจ o ตวั แบบเชงิ จิตวทิ ยา o ตวั แบบเชงิ การรับรู้ - การออกแบบเชิงจักรกล เป็นการมุ่งเน้นในโรงงานอุตสาหกรรมทีคนงานทาการผลิตสินค้าตามความ ชานาญเฉพาะด้าน การออกแบบงานลักษณะน้ีจะทาให้เกิดความเบื่อ คนงานจะไม่พึงพอใจและไม่ถูก กระตุ้นให้อยากทางาน การขาดงานเพราะการเจ็บปว่ ยมีมากข้ึน - การออกแบบงานเชิงจูงใจ เป็นการมุง่ เน้นให้งานมีความแตกต่างจากเดิมและสร้างความท้าทายให้มากขึ้น และม่งุ ประสงคก์ ระตุ้นใหค้ นงานให้ดขี ึ้น - แนวทางการออกแบบงานเชิงจูงใจ สามารถกระทาได้หลายประการเช่น การขยายงาน (Job Enlargement), การให้ความสาคัญของงาน (Job Enrichment), การเพ่ิมอานาจการตัดสินใจ (Empowerment), การยืดหยุ่น เวลา (Flextime) เปน็ ตน้ - การออกแบบงานเชิงชีววิทยา เป็นการคานึงถึงปัจจัยทางกายภาพท่ีมีผลต่อการทางานซ่ึงอาจทาให้เกิด อันตรายและอุบัติเหตุในการทางานได้ ซ่ึงหมายถึงระบบที่พยายามออกแบบการทางานให้เกิดความ ปลอดภัยสงู สดุ ส่วนใหญ่ใชใ้ นอตุ สาหกรรมหนกั - การออกแบบงานเชิงการรับรู้ เป็นการค้นหาความต้องการด้านจิตใจในการทางานโดยพิจารณาถึงความ ตอ้ งการและความสาคญั ของงานมีมากน้อยเพยี งใด กลยทุ ธ์การออกแบบงานสาหรบั บคุ คล - การออกแบบงานสาหรบั บคุ คลมี 3 กลยทุ ธท์ ่ีสาคัญได้แก่ o กลยทุ ธก์ ารทางานให้ง่ายขึ้น o กลยุทธ์การหมนุ เวียนและการขยายงาน o กลยทุ ธก์ ารใหค้ วามสาคัญของงาน - กลยุทธ์การทางานให่ง่าย จะมีการกาหนดมาตรฐานการทางาน ระเบียบวิธัการทางาน และความชานาญ เฉพาะด้านสูง งานท่ีง่ายจะมีขอบเขตของงานแคบ ส่วนใหญ่จะทางานในโรงงานเครื่องจักรกลเป็นงานที่ ง่ายไมซ่ ับซอ้ นไม่ต้องการทักษะหลายอย่า - กลยทุ ธ์การทางานให้ง่ายขน้ึ จะไดผ้ ลในการเพ่มิ ผลผลติ แต่คนงานจะไม่มคี วามสขุ ในการทางาน มีการขาด งานและลาออกจากงานสูง มีการทางานท่ีผลผลิตตกต่า โดยมีความเบ่ือหน่ายและมีการแยกตัวโดดเดี่ยว ตามลาพังมากขึ้น - กลยุทธ์การทางานใหง้ า่ ยใหค้ วามสาคัญต่อการควบคุมมากกวา่ การกระจายความรับผดิ ชอบดงั นั้นความลกึ ของงานจงึ ตา่ องคก์ ารและการจัดการ 53

- กลยุทธก์ ารหมุนเวียนและการขยายงาน เหมาะสาหรบั งานทมี่ ีขอบเขตกว้าง และความลึกของงานต่า - กลยทุ ธก์ ารให้ความสาคัญของงาน เป็นการเพ่ิมความลึกของงาน โดยการให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมใน การวางแผนและประเมินผลการปฏิบตั งิ านมากขึ้น และกระจายอานาจในการตดั สนิ ใจลงไปสู่ระดบั หัวหนา้ งานและพนกั งานมากขึ้น เป็นการสรา้ งความรู้สึกท่ดี ีหรอื ความพอใจต่อพนักงานมากข้นึ กลยทุ ธ์การออกแบบงานสาหรบั กลุ่มและทมี - องค์การแบบปรับตวั ให้ความสาคญั เกี่ยวกับโครงสรา้ งของทมี และโครงสรา้ งเครือขา่ ยมากขึ้น - กลยุทธ์การออกแบบงานสาหรบั กล่มุ และทมี ไดแ้ ก่ o กลยทุ ธก์ ลมุ่ ทางานเนน้ ความเชยี่ วชาญเฉพาะดา้ น o กลยุทธก์ ารบริหารทีมงานด้วยตนเอง - การบริหารทีมงานด้วยตนเอง เป็นกลุ่มคนงานในระดับสูงหรือหัวหน้างานซึ่งมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน และมีอานาจหน้าทต่ี ัดสนิ ใจเกีย่ วกับเร่อื งตา่ งๆในการทางาน เป็นการให้กลุ่มมีอิสระในการตัดสนิ ใจ การจงู ใจ แนวคิดเก่ียวกับการจูงใจ ความหมายและความสาคญั ของการจูงใจ - Dale S. Beach: การจูงใจ หมายถึง ความเต็มใจของบุคคลท่ีจะใช้พลังเพ่ือให้ประสบผลสาเร็จในเป้าหมาย รางวัลหรือผลตอบแทน การจูงใจเป็นสิง่ ที่สาคญั สาหรบั การกระทาหรือพฤตกิ รรมของบุคคล และเป็นสิ่งที่ กระตุ้นใหบ้ ุคคลไปถึงซง่ึ วตั ถุประสงค์ ซ่งึ มีความเก่ียวข้องกบั รางวัลหรอื ผลตอบแทนท่ีบุคคลจะไดร้ ับ - การจูงใจเกิดจากสมมตฐิ านทีว่ ่า โดยท่วั ไปบุคคลมิได้ทางานอย่างเตม็ ความสามารถ - การจูงใจมคี วามสาคญั ตอ่ องค์การ ต่อผู้บริหาร หรือแมแ้ ต่ตัวบคุ ลากรเอง - ความสาคัญของการจงู ใจต่อองค์การ กเ็ พ่อื ช่วยทาใหอ้ งค์การไดค้ นดีมคี วามสามารถมาร่วมทางานดว้ ย - ความสาคัญของการจูงใจต่อผู้บริหาร ในแง่ท่ีช่วยให้การมอบอานาจหน้าที่ของผู้บริหารเป็นไปอย่างมีร ประสทิ ธิภาพชว่ ยขจดั ปญั หาข้อขดั แยง้ ในการบรหิ ารงาน และเออ้ื อานวยตอ่ การส่ังการหรอื อานวยการ - ความสาคญั ของการจงู ใจตอ่ บคุ ลากร คอื ช่วยให้บคุ ลากรสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์การและ สนองความต้องการของตนได้พร้อมกัน และยังช่วยให้บุคลากรได้รับความยุติธรรมจากองค์การและฝ่าย บริหารท่นี าไปส่กู ารมีขวญั และกาลงั ใจในการทางาน ประเภทของการจงู ใจ - การจูงใจแบ่งเป็น การจูงใจในแง่บวก และการจูงใจในแง่ลบ - การจูงใจแบง่ ออกเปน็ การจูงใจในแง่อุปทานหรือในแง่บวก, การจูงใจในการหลีกเล่ียงหรือในแง่ลบ, การ จูงใจในการคงไวซ้ ึ่งมนษุ ย์ชาติ - การจูงใจแบง่ ออกเปน็ การจูงใจภายในและการจูงใจภายนอก - การจูงใจในแง่บวก บางครั้งเรียกว่า การจูงใจท่ีช่วยลดความกระวนกระวายใจ หรือ การจูงใจแบบใช้ไม้ นวม - การจงู ใจในแง่ลบ บางครง้ั เรยี กว่า การจูงใจแบบใช้ไมแ้ ขง็ - การจงู ใจในการคงไวซ้ ึง่ มนุษยชาติ เกิดจากระบการสบื พันธ์ทจ่ี ะเรง่ เร้าใหม้ กี ารเลือกคู่และผลิตเด็กออกมา รวมทั้งการเลีย้ งดูเดก็ เหลา่ นน้ั ได้แก่ การปราถนาทางเพศและการเลยี้ งดเู ด็ก เป็นตน้ - การจูงใจภายใน เป็นการจูงใจท่ีเกิดข้ึนภายในตัวบุคคลที่ไปกระตุ้นให้คนแสดงพฤติกรรมเพื่อตอบสนอง ความต้องการของตน - การจงู ใจภายนอก เปน็ การจงู ใจทเี่ กดิ จากสงิ่ เรา้ ภายนอก เปน็ ตัวกระตุ้นใหบ้ คุ คลแสดงพฤติกรรมหรือการ กระทาในส่งิ ทต่ี นตอ้ งการ ความหมายและหลักของสง่ิ จูงใจ - สิ่งจูงใจ หมายถึงสิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลเกิดการจูงใจในการทางานหรือปฏิบัติงาน มีหลักของสิ่งจูงใจอยู่ 2 หลัก คอื หลกั ของสิ่งจงู ใจดว่ ยเงินกับหลกั ของส่งิ จงู ใจท่ไี ม่ใชเ่ งนิ - สิ่งจูงใจ ปกติเมอื่ ไดม้ กี ารนามาใช้ในองคก์ ารมักจะใช้ทงั้ สง่ิ จงู ใจในแง่บวกและสิง่ จงู ใจในแงล่ บ องคก์ ารและการจัดการ 54

- หลักของส่งิ จงู ใจดว้ ยเงนิ มีวิธกี ารมากมายหลายวิธีเช่น o การจ่ายค่าจ้างตามเกณฑ์ o การเล่ือนช้นั เลือ่ นตาแหนง่ o การจ่ายโบนสั และคา่ คอมมชิ ชนั่ o ผลประโยชนพ์ ิเศษทใี่ ห้กับลูกจา้ งคนงานนอกคา่ จ้าง o การแบง่ ปันผลกาไร - กรณีการจา่ ยเงนิ ชดเชยหรอื เงินตอบแทนสาหรบั งานบรหิ ารโดยเฉพาะผบู้ ริหารระดับสงู สามารถจาแนกได้ เป็น แนวแคบหรือแนวตืน้ และแนวกว้างหรือแนวลกึ - การแบง่ ปันผลกาไร เปน็ ชนิดประเภทของสิง่ จงู ใจทเี่ ก่าท่ีสดุ - สงิ่ จูงใจท่ไี ม่ใชเ่ งนิ ไดแ้ ก่ การยอมรบั นบั ถือ, สถานภาพ, เกียรตภิ ูม,ิ ความภูมิใจในความสาเร็จ ลกั ษณะของทฤษฏกี ารจงู ใจ - ทฤษฏกี ารจงู ใจแบ่งออกเปน็ 3 กล่มุ คือ ทฤษฏีความพงึ พอใจ, ทฤษฏีกระบวนการ,ทฤษฏกี ารเสริมแรง - ทฤษฏีความพึงพอใจ ลักษณะของทฤษฏีในกลุ่มนี้คือ เสนอแนวทางหรือวิธีการที่จะวิเคราะห์ว่าความ ต้องการหรือแรงจูงใจอะไรท่ีไปกระตุ้นบุคคลหรือการทาให้บุคคลมีพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง ตัวอย่าง ของทฤษฏีกลุ่มนี้ได้แก่ ทฤษฏีลาดับช้ันความต้องการของมาสโลว์, ทฤษฏีสองปัจจัยของเฮอร์ซเบิกร์ก, ทฤษฏีของแมกเกรเกอร,์ ทฤษฏีการจูงใจของอัลเดอเฟอร์ และทฤษฏขี องแมกเคลแลนด์ - ทฤษฏีกระบวนการ ลักษณะของทฤษฏใี นกลมุ่ นี้คือการแสวงหาความเข้าใจถึงกระบวนการทางความคิดท่ี เกิดขึ้นภายในจิตใจของบุคคลและที่ไปมีอิทธิพลหรือมีผลที่ทาให้บุคคลมีพฤติกรรมอย่างใดอย่างหน่ึง ออกมาหรือไปจงู ใจใหบ้ คุ คลมพี ฤตกิ รรมอย่างหนง่ึ อย่างใดออกมา ตวั อยา่ งของทฤษฏนี ี้ไดแ้ ก่ ทฤษฏีการจงู ใจของวรมู (Vroom) ทฤฏฏีการจงู ใจของพอร์เตอร์ และลอเลอร์ - ทฤษฏีเสริมแรงจูงใจ ลักษณะของทฤษฏีในกลุ่มนี้ก็คือการพิจารณาว่าปัจจัยหรือสาเหตุ ท่ีทาให้บุคคลมี พฤติกรรมหรอื การกระทา ไดแ้ ก่ การเสริมแรง ทห่ี มายถึงพฤติกรรมของบุคคลใดก็ตามที่กระทาลงไปแล้ว ได้รับ การเสริมแรง หรอื รางวลั หรือผลตอบแทน พฤตกิ รรมนัน้ มแี นวโนม้ จะเกิดข้ึนอีก ตัวอยา่ งของทฤษฏี ในกล่มุ นไ้ี ด้แก่ ทฤษฏกี ารจงู ใจของสกินเนอร์ (Skinner) ทฤษฏกี ารจูงใจของสเตซี อดัมส์ และทฤษฏีการจูง ใจของฮาโรลด์ เคลล่ี ทฤษฏีการจูงใจ : ทฤษฏีความพงึ พอใจ ทฤษฏกี ารจงู ใจของ Maslow (Hierarchy of Needs) - Maslow เห็นว่ามนุษย์เป็นสัตว์ที่มีความต้องการอย่างไม่สิ้นสุด ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ท่ีจะทาให้ความ ต้องการของมนุษย์แตล่ ะคนได้รับความพงึ พอใจ เพราะมนุษยแ์ ต่ละคนมีลาดบั ขั้นของความต้องการ - ทฤษฏขี อง Maslow มีสมมติฐานเบือ้ งตน้ อยู่ 4 สมมติฐานดว้ ยกนั คือ o เม่ือความต้องการอย่างหน่ึงอย่างใดได้รับการตอบสนองหรือได้รับการทาให้พอใจแล้ว ความ ต้องการน้ันจะไม่เป็นตัวกระตุ้นหรือตัวแรงจูงใจต่อไป แต่จะมีความต้องการในระดับท่ีสูงข้ึนไป อกี o โครงสรา้ งหรือเครือข่ายของความตอ้ งการ สาหรบั คนส่วนใหญ่ ยุ่งยากซับซ้อน และมเี ป็นจานวน มากมายทีไ่ ปมีผลกระทบต่อพฤตกิ รรมของบคุ คลแต่ละคน o โดยทั่วไป ความต้องการในระดับที่สูงกว่าจะไม่เกิดข้ึน หากความต้องการในระดับท่ีต่ากว่ายัง ไม่ไดร้ บั การตอบสนองหรอื ยังไม่ได้รับการทาใหเ้ กดิ ความพอใจ o มีวิธีต่างๆ มากมายที่จะทาให้เกิดความต้องการในระดับท่ีสูงกว่า ได้รับการตอบสนองมากกว่า ความต้องการในระดบั ท่ีต่ากวา่ - จากสมมตฐิ านของ Maslow สามารถจาแนกความต้องการของคนออกเปน็ ลาดบั ได้ 5ขั้นดว้ ยกนั คือ o ความต้องการทางกาย o ความต้องการทางความม่ันคงปลอดภยั องค์การและการจดั การ 55

o ความต้องการความรกั o ความต้องการชื่อเสยี ง o ความต้องการความสาเร็จสมหวงั ในชวี ิต - ในขั้นความต้องการความรัก, งานที่เปิดโอกาสให้มีการพบปะสังสรรค์ทางสังคมระหว่างผู้ร่วมงานมักจะ ได้รบั การพจิ ารณาว่าเป็นงานทม่ี ีคุณค่า - ตามทฤษฏขี อง Maslow ความต้องการด้านการมีช่ือเสียงและความต้องการความสาเร็จสมหวังในชีวิต ถือ เปน็ ความตอ้ งการในลาดับสงู สว่ นความต้องการทางกาย ความต้องการทางดา้ นความมันคงปลอดภัย และ ความต้องการความรัก เป็นความตอ้ งการในลาดับทต่ี า่ กว่า - ข้อสังเกตคอื ความต้องการในข้ันต่อไปอาจจะเกดิ ข้ึนได้ โดยทค่ี วามต้องการก่อนหน้าน้ีไม่จาเป็นต้องได้รับ การตอบสนองทง้ั รอ้ ยเปอรเ์ ซนต์ ทฤษฏีการจงู ใจของ Herzberg (Two-Factor Theory) - ตามทฤษฏีสองปัจจัยของ Herzberg เห็นว่าปัจจัยแรกเป็นปัจจัยที่ทาให้เกิดความไม่พอใจในงาน Herzberg เรยี กปัจจัยนวี้ า่ Hygiene Factor ส่วนปัจจัยที่สองเป็นปัจจัยท่ีทาให้เกิดความพึงพอใจในงานที่ทา Herzberg เรยี กปัจจยั น้วี ่า Motivator Factor - Hygiene Factor ประกอบไปด้วย นโยบายและการบริหารงาน, การนิเทศงาน, เงินเดือน, ความสัมพันธ์ ระหว่างผู้ร่วมงานและสภาพการทางาน ซึ่งปัจจัยเหล่าน้ีไม่ใช่เป็นสิ่งจูงใจที่จะทาให้ผลผลิตเพ่ิมขึ้นหรือ ประสิทธภิ าพในการผลิตเพิ่มขึ้นแต่เป็นข้อกาหนดเบื้องต้นเพ่ือป้องกันไม่ให้คนไม่พอใจในงานท่ีทาอยู่เท่า นั้นเอง - Motivator Factor ประกอบไปด้วย ความสาเร็จในงาน, การยอมรับนับถือ, ลักษณะของงาน, ความ รับผิดชอบ, ความกา้ วหน้า โดยปัจจยั เหล่าน้ีจะเกยี่ วข้องกบั ความรู้สึกในทางบวก งานท่ีปฏบิ ตั จิ ะได้รบั การ จูงใจใหเ้ พม่ิ ผลผลติ มากขนึ้ - การวจิ ัยของ Herzberg ได้มีการตง้ั สมมตฐิ านว่า ความพึงพอใจผลในงานท่ีเกิดขึ้นไม่น่าจะมีมิติของแนวคิด เพยี งมติ เิ ดยี ว ทฤษฏกี ารจงู ใจของ McGregor (X-Y Theory) - ทฤษฏี X คนจะไดร้ ับแรงกระต้นุ หรอื แรงจงู ใดจด้วยผลตอบแทนทางด้านการเงิน ผลประโยชน์พิเศษอย่าง อ่นื และการขูเ่ ขญ็ คกุ คามด้วยการลงโทษเป็นสาคัญ - ทฤษฏี X เปน็ ลกั ษณะการบรหิ ารองค์การตามแบบประเพณเี ป็นการมองมนุษย์อย่างผิวเผินขาดหลักความ จริง - ทฤษฏี Y การประสานเป้าหมายของบุคคลกับเปา้ หมายขององคก์ ารเข้าด้วยกนั - หลักสาคัญของทฤษฏี Y คือ การประสานหรือการผสมผสาน บุคคลกับเป้าหมายขององค์การให้เป็น อันหน่ึงอันเดียวกัน ด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมที่จะทาให้คนสามารถประสบความสาเร็จตามเป้าหมาย สว่ นตวั ด้วยการผูกพันตวั เองให้เขา้ กยั บเป้าหมายขององค์การ ทฤษฏกี ารจูงใจของ Alderfer - ทฤษฏีการจูงใจของ Alderfer เป็นการนาเอาทฤษฏีลาดับข้ันความต้องการของ Maslow มาปรับปรุงใหม่ โดยแบ่งลาดับความต้องการออกเป็น 3 กลุ่มหรือ 3 ข้ัน ขั้นแรกซ่ึงเป็นข้ันต่าคือขั้นการคงอยู่หรือขั้นการ ดารงชวี ติ ข้ันทีส่ องคอื ขั้นการมีความสัมพันธ์กบั บุคคลอ่ืน ข้ันสดุ ท้ายคือขนั้ มคี วามเจรญิ ก้าวหนา้ - ทฤษฏกี ารจูงใจของ Alderfer เปน็ ทฤษฏีท่ีอยู่ในกลุ่มของทฤษฏี Content - ทฤษฏขี อง Alderfer แตกตา่ งจาก Maslow ในประเด็นการเปล่ียนแปลงความต้องการของบุคคลในและข้ัน กล่าวคือในขณะที่กระบวนการตอบสนองความต้องการเพื่อให้เกิดความพึงพอใจได้ดาเนินไปข้างหน้า ดังกล่าว กระบวนการท่ีทาให้เกิดความไม่พึงพอใจหรือกระบวนการท่ีทาให้เกิดความคับข้องใจได้เกิดขึ้น ด้วย ดังน้ันถ้าบุคคลยังคงมีความรู้สึกับข้องใจ ความพยายามที่จะทาให้ความต้องการในลาดับขั้นต่อไป ไดร้ ับการตอบสนองไดร้ บั ความพงึ พอใจจะกลายเป็นพลังจูงใจท่ีสาคัญ ขณะเดียวกัน จะเป็นเหตุให้บุคคล องคก์ ารและการจัดการ 56

ใชค้ วามพยายามตอ่ การทจี่ ะทาใหค้ วามต้องการลาดบั ต่ากว่าไดร้ ับการตอบสนองได้รับการทาให้เกิดความ พงึ พอใจ ทฤษฏีการจงู ใจของ McClelland (Achievement Motivation Theory) - ทฤษฏีการจูงใจของ McClelland ระบุว่าลักษณะของบุคคลที่จะประสบผลสาเร็จสูง มักจะมีลักษณะ ดังต่อไปนค้ี อื o กล้าเสี่ยงพอประมาณ o ต้องการได้รับข่าวสารย้อนกลบั ในทนั ทที ันใด o ปรารถนาการประสบความสาเร็จ o หมกมุ่นกับเรือ่ งของงาน - ทฤษฏีการจูงใจของ McClelland เป็นความต้องการหรือปรารถนาที่จะปฏิบัติงานให้ได้มาตรฐานดีเลิศ หรอื ให้ประสบความสาเร็จในสถานการณ์ท่มี ีการแข่งขัน - Nach คือ ความตอ้ งการทางด้านความสาเร็จ - ผทู้ ี่มี Nach สูงมักจะมากครอบครวั ชนชน้ั กลาง ทฤษฏกี ารจูงใจ : ทฤษฏกี ระบวนการ ทฤษฏีการจงู ใจของ Vroom (Expectancy Theory) - สาระสาคัญของทฤษฏีการจูงใจของ Vroom ระบุว่าบุคคลจะพิจารณาทางเลือกต่างๆ ที่มีอยู่และจะเลือก ทางเลือกทางใดทางหน่ึงท่ีบุคคลเช่ือว่าจะนาไปสู่ผลตอบแทนหรือรางวัลท่ีตนต้องการมากท่ีสุด ท่ีเป็น เช่นนี้เพราะบุคคลแต่ละคนจะเลอื กทางเลอื กที่มผี ลตอบแทนสงู ทีส่ ดุ ที่ตนจะได้รับ - ทฤษฏีนที้ านายวา่ บคุ คลแต่ละคนจะเลือกทางเลอื กทม่ี ีผลตอบแทนสงู ท่สี ุด โดยมอี งค์ประกอบ 2 ปัจจัยคือ การคาดหวัง และความพึงพอใจหรือความชอบ นอกจากน้ียังมีปัจจัยอ่ืนๆ ที่สาคัญอีกเช่น ปัจจัยด้าน ผลตอบแทนหรือรางวลั และสอ่ื กลางหรอื เคร่ืองมือ - การจงู ใจ = ความคาดหวัง X ความพงึ พอใจหรอื ความชอบ - จากทฤษฏีการคาดหวังของVroom ลูกจ้างคนงานจะได้รับการจูงใจท่ีจะใช้ความพยายามในการได้ ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือให้สาเร็จต่อเป้าหมาย ก็ต่อเม่ือ เช่ือในความสามารถของตนว่าความ พยายามในการปฏิบตั งิ านของตนจะมผี ลในทางดีและจะชว่ ยใหต้ นไดผ้ ลตอบแทนตามท่ีตอ้ งการ ทฤษฏกี ารจงู ใจของ Porter และ Lawler - Porter และ Lawler ได้พยายามแก้ไขและขยายทฤษฏีของ Vroom โดยเฉพาะในเร่ืองความพึงพอใจในการ ปฏิบัติงานขณะเดียวกันท้ังสองมีความเห็นว่า การปฏิบัติงานย่อมก่อให้เกิดรางวัลหรือผลตอบแทน ใน ขณะเดยี วกนั รางวลั หรือผลตอบแทนก็สามารถก่อให้เกดิ ความพงึ พอใจให้เกิดขึน้ กบั คนทางานได้ - Porter และ Lawler ได้ต้ังสมมติฐานว่า ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานและความพึงพอใจจะถูก เช่อื มโยงดว้ ยรางวัลหรอื ผลตอบแทน ทฤษฏกี ารจงู ใจ : ทฤษฏีเสรมิ แรงจูงใจ ทฤษฏีการจงู ใจของ Skinner (Reinforcement Theory) - ทฤษฏีการจูงใจของ Skinner เห็นว่าพฤติกรรมหรือการกระทาของบุคคลใดท่ีกระทาลงไปแล้วได้รับการ เสริมแรง พฤติกรรมน้ันมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นอีก(การเสริมแรงบวก) ในทางตรงกันข้ามพฤติกรรมใดของ บุคคลท่ีกระทาลงไปแล้วได้รับการลงโทษ พฤติกรรมน้ันก็มีแนวโน้มที่จะหดหายไปในท่ีสุด(การเสริมแรง ลบ) - ทฤษฏีการจงู ใจของ Skinner ใหค้ วามสาคัญกับ ข้อมูลย้อนกลับ และ รางวัลหรือผลตอบแทน ในการจูงใจ ให้บุคคลมีพฤตกิ รรมอย่างใดอยา่ งหน่ึงโดยผา่ นหรือโดยใช้เทคนิคการเสริมแรง - ตามทฤษฏีของ Skinner มีส่วนประกอบอยู่ 3 ส่วนคือ ส่วนของสิ่งเร้า, การตอบสนองสิ่งเร้า และตัว เสรมิ แรง ทฤษฏีการจงู ใจของ Adams (Social Comparison Theory) องคก์ ารและการจัดการ 57

- ทฤษฏีการจูงใจของ Adams เสนอว่าองค์การสามารถจูงใจให้บุคคลทุ่มเทหรืออุทิศตนให้กับการทางาน อย่างเตม็ ทไ่ี ด้ หากบุคคลเห็นวา่ ผลตอบแทนหรอื รางวัลท่ตี นไดร้ ับเปน็ ธรรมเมื่อเปรียบเทยี บการทุ่มเทของ ตนเองกบั บคุ คลอื่น - ทฤษฏีนีม้ ีวิวัฒนาการมาจากทฤษฏกี ารเปรียบเทียบทางสงั คม ทฤษฏกี ารจงู ใจของ Kelly (Attribution Theory) - ทฤษฏีการจูงใจของ Kelly เสนอว่าพฤติกรรมหรือการกระทาของบุคคลมักจะมาจากสาเหตุภายในของ บุคคล ได้แก่ ความรู้ ความสามารถ บุคลิกภาพ ทัศนคติ และสาเหตุภายนอก อันได้แก่ สภาพแวดล้อม หรืองานทีม่ ีความยากเกินไป - ทฤษฏกี ารจูงใจของ Kelly มุ่งให้ความสนใจกบั กระบวนการความรู้ ความเข้าใจท่ีบุคคลพยายามจะอธิบาย หรือพยายามจะตีความพฤติกรรมที่มีสาเหตุมาจากภายในหรือตัวบุคคลเอง หรือการอธิบายหรือตีความ ดว้ ย สาเหตภุ ายนอกคือสภาพแวดล้อมทเี่ กีย่ วขอ้ ง - องค์การแบบ Z Theory จะมีการจ้างงานระยะยาว การเล่ือนขั้นเป็นไปอย่างรวดเร็ว (ปานกลาง) การ ตัดสินใจเน้นการตัดสิจใจแบบมีส่วนร่วมโดยการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุกๆคนท่ีเก่ียวข้อง ท่ีสาคัญมีการ ปฏิบัติต่อกันในฐานะคนกับคน มิใช่เจ้านายกับลูกน้อง ซึ่งมีลักษณะคล้ายกับองค์การสมัยใหม่ท่ีเป็น องคก์ ารแห่งการเรยี นรู้ - สาเหตุภายในและสาเหตุภายนอกที่เป็นที่มาของพฤติกรรมหรือการกระทาของบุคคล ตามทฤษฏีของ Kelly สาเหตภุ ายในคือ ตวั บุคคลเอง ส่วนสาเหตภุ ายนอกคือ งานอาจจะยากเกนิ ไป ความสมั พันธ์ระหว่างบุคคลกับความขดั แยง้ แนวคิดเกย่ี วกบั บุคคลในองค์การ ตัวแบบการศึกษาพฤตกิ รรมองค์การ - การศกึ ษาพฤติกรรมองค์การแบ่งออกเปน็ 3 ระดบั คือ ระดบั บุคคล ระดบั กลุม่ และระดบั องคก์ าร ซง่ึ ถือได้ ว่าเป็นตัวแปรพฤติกรรมองค์การท่ีมีความสาคัญต่อองค์การทางด้านการเพ่ิมผลผลิต, การขาดงาน, การ ออกจากงาน, ความผกู พันในฐานะท่เี ปน็ สมาชกิ ขององค์การ และความพงึ พอใจในงาน - การศกึ ษาพฤติกรรมองคก์ ารท้งั 3 ระดบั ไมส่ ามารถแยกจากกนั ได้ชดั เจน แตท่ ง้ั 3 ระดับจะมีความสัมพันธ์ กันเชงิ ปฏิสมั พันธ์ การศกึ ษาพฤติกรรมองคก์ ารระดบั บุคคล - พฤติกรรมองค์การระดับบุคคล เป็นลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลซ่ึงจะแสดงพฤติกรรมออกมาและมี ผลกระทบต่อความสาเร็จหรือล้มเหลวขององค์การ พฤติกรรมของบุคคลเกิดจากปัจจัยที่สาคัญ ได้แก่ ลักษณะเฉพาะบุคคล, บุคลิกภาพ, ค่านยิ มและทศั นคต,ิ ความสามารถ, การรับร้,ู การจูงใจ และการเรยี นรู้ - ลักษณะเฉพาะของบุคคลท่ีแตกต่างกันมีสาเหตุมาจากปัจจัยต่างๆ เช่น อายุ เพศ สถานภาพ การสมรส ประสบการณ์ การศกึ ษา เปน็ ตน้ - ปัจจยั ดา้ นบคุ ลกิ ภาพมีปจั จยั ทสี่ าคัญ 2 ประการคอื ปจั จยั ด้านพันธกุ รรม และปัจจัยด้านสงิ่ แวดล้อม - คา่ นิยมแบ่งออกเปน็ 2 ประเภทคือ ค่านิยมเป้าหมายปลายทาง และ ค่านยิ มทใี่ ชเ้ ปน็ เครอ่ื งมอื - คา่ นยิ มเปา้ หมายปลายทาง คือ เป้าหมายท่ีพนกั งานตอ้ งการใหเ้ กิดผลสาเรจ็ เชน่ มชี ีวิตทสี่ ะดวกสบายเป็น ต้น - ค่านิมที่ใช้เป็นเคร่ืองมือ หมายถึง พฤติกรรมหรือการกระทาซ่ึงเป็นหนทางที่จะบรรลุค่านิยมเป้าหมาย ปลายทาง เชน่ การทางานอย่างหนกั ส่งผลทาให้มชี วี ิตที่สะดวกสบายขึ้น - ทัศนคติ เป็นเร่ืองของความรู้สึกชอบหรือไม่ชอบต่อวัตถุ คนหรือเหตุการณ์ ส่วนประกอบของทัศนคติมี องค์ประกอบ 3 ส่วนท่ีสาคัญคือ องค์ประกอบด้านความคิด, องค์ประกอบด้านความรู้สึก, องค์ประกอบ ดา้ นพฤติกรรม - ความสามารถ แบง่ ออกเปน็ 2 ประเภทคือ ความสามารถทางสตปิ ัญญา และความสามารถทางกายภาพ - ความสามารถทางสตปิ ัญญาของบคุ คลที่แตกต่างกัน มีผลมาจากพันธกุ รรมและส่ิงแวดล้อม องค์การและการจัดการ 58

- การรับรู้ เปน็ กระบวนการซึงแตล่ ะบคุ คลจัดระบบและแปลความหมายข้อมูลที่ได้รับออกมา การรับรู้ต้อง อาศัยสติปัญญาและประสบการณ์เดิมมาช่วยแปลความหมาย แล้วตอบสนองด้วยการแสดงพฤติกรรม ออกมา - ปัจจัยทีม่ ีผลตอ่ การรับรขู้ องบุคคลประกอบไปด้วย ผู้รบั รู,้ เป้าหมาย, สถานการณ์ - ปัจจยั ภายในและปัจจัยภายนอกมีผลทาให้เกิดพฤติกรรมดังนี้คือ ความแตกต่าง, ความสอดคล้อง, ความ คงเส้นคงวา - เทคนิคหรือเคร่ืองมือสาหรับการรับรู้ ได้แก่ การรับรู้แบบเลือกสรร, ผลกระทบจากการรับรู้ด้านในด้าน หน่ึงในอดีต, ผลกระทบจากการใช้ผลการเปรียบเทียบ, การประเมินจากทานาย, กรประเมินจากการมี รูปแบบเดยี วกนั , การจงู ใจ, การเรียนรู้ - การประเมินจากการทานาย เป็นการตัดสินคนอื่นจากข้อสันนิษฐานของเราว่าคนอื่นจะมีลักษณะ เชน่ เดียวกบั เรา - การประเมนิ จากการมีรปู แบบเดียวกัน หมายถงึ การมองบคุ คลท่ีเป็นสมาชิกของกลุ่มแล้วก็รับรู้เอาว่าคนๆ น้นั ยอ่ มมลี ักษณะเหมือนกับกลุม่ ทเ่ี ขาเปน็ สมาชกิ อยู่ - พฤตกิ รรมของบคุ คลสว่ นใหญเ่ กดิ จากการเรยี นรูท้ สี่ าคัญได้แก่ o ทฤษฏีการเรียนรู้การวางเง่อื นไขแบบคลาสสกิ o ทฤษฏีการเรียนร้กู ารวางเงอ่ื นไขแบบปฏิบัติการ o ทฤษฏีการเรยี นรู้ทางสงั คม - ทฤษฏกี ารเรียนร้กู ารวางเง่อื นไขแบบคลาสสิก เป็นการเรียนรู้แบบที่รอให้มีส่ิงเร้ามากระตุ้นแล้วบุคคลจึง จะเกิดปฏิกิริยาตอบโต้ต่อส่ิงเร้าหรือแรงเสริมนี้เป็นไปโดยระบบประสาทอัตโนมัติมากกว่าท่ีจะเป็น พฤตกิ รรมทจี่ งใจหรือเกิดจากการรเิ ร่มิ ของบคุ คล - ทฤษฏีการเรียนรู้การวางเงื่อนไขแบบปฏิบัติการ จะต้องมีปฏิกิริยาข้ึนก่อนอย่างจงใจ เพ่ือมุ่งไปสู่ผลท่ี คาดหวงั วา่ จะไดร้ ับเมื่อเกดิ ปฏิกิรยิ าขึ้นแลว้ กล่าวคือ การตอบสนองมาก่อนส่ิงเร้า มีประโยชน์มากต่อการ บรหิ ารงานในองคก์ ารโดยเฉพาะในเร่อื งของการใชเ้ สรมิ แรง - ทฤษฏีการเรียนรู้ทางสังคม เกิดจากการสังเกตและเลียนแบบจากต้นแบบท้ังจากเหตุการณ์ บุคคล และ สถานการณต์ า่ งๆ ทผี่ ้เู รียนเกดิ ความสนใจโดยทกี่ ารเรียนร้เู ปน็ กระบวนการทางสงั คมทท่ี าให้เกิดพฤตกิ รรม ของบคุ คลในสงั คม ซ่งึ ได้มาจากปัจจยั ส่วนบคุ คลและอทิ ธิพลจากส่ิงแวดล้อม ความสมั พนั ธ์ระหว่างบุคคลในองคก์ าร ความหมายและความสาคัญของควมสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคล - ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกดิ จากการท่บี ุคคลได้ร่วมทากิจกรรมและมีสัมพันธภาพในด้านการติดต่อส่ือ ความหมาย ความรว่ มมือ การเปลีย่ นแปลง การแกป้ ญั หาและการจูงใจ โดยความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลน้ี แตล่ ะบุคคลพยายามทจี่ ะพฤติกรรมใหม้ ผี ลต่อบุคคลอนื่ รวมท้ังพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล อื่นด้วย ทั้งนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกันและความแตกต่างกันน้ีมีผลต่อ พฤตกิ รรมการทางานดว้ ย - ความสัมพนั ธ์ระหว่างบคุ คลเป็นปฏสิ มั พนั ธ์ซง่ึ กนั และกันของบคุ คลแล้วกลายมาเปน็ ผลรวมในทางปฏิบัติมี ผลต่อการปฏบิ ัติงานในองคก์ าร ปัจจยั ที่มอี ทิ ธิพลตอ่ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างบคุ คล - ปัจจยั ท่ีมอี ิทธพิ ลตอ่ ความสมั พันธ์ระหว่างบุคคลท่ีสาคัญ 6 ประการคือ o ระบบพฤตกิ รรมภายในของบคุ คล o ความเขา้ ใจเกยี่ วกับตนเอง o กลไกระหวา่ งบุคคล o การตระหนกั ถึงความสมั พันธ์ระหวา่ งบุคคล o ความต้องการระหว่างบุคคล o การปรบั ตัวระหวา่ งบคุ คล - ระบบพฤตกิ รรมภายในบคุ คล แบ่งไดเ้ ปน็ 4 ประเภทคือ องค์การและการจดั การ 59

o เป้าหมายและความตอ้ งการสว่ นบคุ คล o ความเชือ่ o ทักษะและความสามารถ o คา่ นยิ ม - กลไกระหวา่ งบคุ คลทนี่ ิยมใช้ในการรักษาสภาพแวดล้อมในการติดต่อสัมพันธ์เพ่ือให้เกิดความร่วมมือจาก บคุ คลอนื่ ได้แก่ o การรับรู้ท่ีบิดเบือน o การเลอื กการติดต่อสัมพนั ธ์ o การเลอื กวเิ คราะห์บคุ คลอื่น o การเลือกวเิ คราะหต์ นเอง o การกระตนุ้ การตอบสนอง - หน้าต่างโจ แฮร่ีแสดงลักษณะของบคุ คลได้ 4 แบบคือ เป็นบริเวณท่ีเปิดเผย, บริเวณจุดบอด, บริเวณซ่อน เรน้ , บริเวณตา่ งไม่รุ้ - บริเวณเปดิ เผย แสดงถึงความรู้ตนเองของบคุ คลในการแสดงพฤตกิ รรมและบทบาทตา่ งๆ ในสังคม ซ่งึ ผอู้ นื่ รู้ด้วยว่าพฤติกรรมของผู้นั้นเป็นอย่างไร บุคคลแบบนี้จึงง่ายในการติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่น และไม่นาไปสู่ ความขดั แย้ง - บรเิ วณจดุ บอด แสดงถึงจุดบอดของตนเองซึ่งตนเองไม่รู้ แต่บคุ คลอ่นื ทราบ บุคคลประเภทน้ีไม่รู้จักตนเอง มีความเชอ่ื มั่นความคิดของตนเองถกู ต้อง และจะนาไปสู่ความขัดแย้ง - บรเิ วณซ่อนเรน้ แสดงถึงแงม่ ุมส่วนตัวทผ่ี ู้อ่ืนไม่รู้ เช่นลักษณะอุปนิสัย หรือบุคลิกภาพบางอย่างท่ีซ่อนเร้น ไว้ บคุ คลแบบนี้มศี กั ยภาพท่จี ะนาไปสคู่ วามขดั แยง้ ได้ - บรเิ วณต่างไม่รู้ แสดงถึงมมุ ที่ทงั้ ตนเองและผู้อื่นไมได้ตระหนักถึง เป็นลักษณะท่ีต่างคนต่างไม่รู้ ซ่ึงนาไปสู่ ความเขา้ ใจผิดกนั ได้ตลอดเวลา และเปน็ สาเหตุท่ีสาคญั ทส่ี ดุ ที่นาไปส่คู วามขดั แย้ง - ความต้องการระหว่างบคุ คล มอี ยู่ 3 ลักษณะคือ การรวมกนั หรอื การรวมกลุ่ม, การควบคุม, ความต้องการ ความรกั การนาความสัมพันธร์ ะหวา่ งบุคคลไปใช้ - ผู้บริหารสามารถนาปัจจัยทางด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมาใช้เป็นข้อมูลในการกาหนดนโยบาย ทางด้านทรัพยากรมนุษยไ์ ดด้ งั นีค้ ือ o นามาใช้กาหนดวิธีการปฏิบัติงาน และการมอบหมายงานให้กับพนักงานที่แตกต่างกันได้อย่าง เหมาะสมและยุติธรรม o ใชเ้ ป็นข้อมลู เตรยี มการสาหรบั การพฒั นาบคุ ลากรทีม่ ีความแตกตา่ งกัน o เพื่อเตรยี มการสาหรบั วิธีการสรรหาบคุ ลากรในแตล่ ะระดบั การปฏิบัติงาน แนวคดิ เก่ยี วกับความขัดแย้ง ความหมายและทศั นะของนกั วิชาการทีม่ ตี ่อความขัดแย้ง - ความขดั แย้งเปน็ สง่ิ ที่เกดิ ข้ึนตามธรรมชาติ ความขัดแย้งของบุคคลเกิดจากการท่ีบุคคลต้องตัดสินใจเลือก อย่างใดอย่างหนึ่ง โดยท่ีทางเลือกน้ันอาจเต็มใจหรือไม่เต็มใจต้องเลือก ในขณะท่ีความขัดแย้งระหว่าง บุคคลหรือกลุ่มเป็นสถานการณ์ท่ีการกระทาของฝ่ายหนึ่งไปขัดขวางหรือสกัดก้ันการกระทาของอีกฝ่าย หน่ึงในการที่จะบรรลุเป้าหมายของเขา แนวคิดสมัยเดิมจะมองว่าความขัดแย้งเป็นส่ิงไม่ดี ในขณะที่ แนวคดิ สมัยใหมจ่ ะมองวา่ ความขัดแยง้ เป็นสิ่งจาเป็น ช่วยให้กลมุ่ ทางานอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ - ความขดั แย้งมีรปู แบบสาคญั อยู่ 2 รปู แบบคือ o ความขดั แย้งทีเ่ ก่ียวกบั เนอื้ หาสาระ o ความขดั แยง้ ทางดา้ นอารมณ์ - ความขัดแยง้ ท่ีเก่ียวกับเนอื้ หาสาระ เป็นความขัดแย้งท่ีเห็นไม่เหมือนกันในเรื่องของผลลัพธ์หรือเป้าหมาย และวิธกี ารทจ่ี ะดาเนินงานเพ่อื ใหบ้ รรลุเปา้ หมายดังกลา่ ว องค์การและการจัดการ 60

- ความขดั แย้งทางดา้ นอารมณ์ เป็นความขัดแย้งท่ีเกี่ยวข้องกับความแตกต่างระหว่างบุคคลภายในองค์การ มผี ลตอ่ ความรู้สึก ความโกรธ ความไม่เชอ่ื ใจ ความไม่ชอบ ความกลวั ความไม่พอใจเปน็ ตน้ - ความขัดแยง้ มี 3 รปู แบบคอื o แนวคิดประเพณนี ิยม (เชื่อว่าความขดั แยง้ เป็นส่ิงชัว่ ร้าย ถกู มองในทางท่ีไมด่ ี) o แนวคิดทางพฤติกรรมหรือทางมนุษยสัมพันธ์ (เชื่อว่าความขัดแย้งเป็นเร่ืองธรรมดาไม่ใช่ส่ิง ผดิ ปกติหรอื ช่ัวร้าย บางเวลาและบางสถานการณ์ความขดั แยง้ อาจทาใหเ้ กิดประโยชน์ o แนวคิดปฏิสัมพันธ์ (เห็นควรให้มีการกระตุ้นให้มีความขัดแย้งในลักษณะที่สอดคล้องกับ สถานการณ์ การกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งที่พอเหมาะจะช่วยให้มีการตื่นตัว มีความคิดริเร่ิม สร้างสรรค์ หน่วยท่ี 11.3.2: ประเภทและสาเหตขุ องความขดั แย้ง - ความขดั แยง้ แบ่งออกเปน็ 4 ประเภทใหญๆ่ คอื o ความขดั แยง้ ภายในบุคคล o ความขดั แย้งระหวา่ งบคุ คล o ความขัดแยง้ ระหว่างกลมุ่ o ความขัดแย้งระหวา่ งองค์การ - ความขัดแย้งภายในบคุ คลแบ่งออกเป็น o ความขดั แยง้ ชนดิ พอใจท้งั คู่ o ความขดั แย้งชนดิ ท้ังพอใจและไม่พอใจ o ความขัดแย่งชนดิ ไมพ่ อใจทง้ั คู่ - สาเหตขุ องการขัดแย้งได้แก่ o ความขัดแย้งตามสายการบังคับบญั ชาแนวด่งิ o ความขดั แย้งตามสายบังคับบญั ชาตามแนวนอน o ความขดั แย้งระหว่างสายงานหลกั กบั สายงานท่ปี รึกษา o ความขดั แยง้ ของบทบาท - ความขัดแยง้ ของบทบาท อาจเกิดข้ึนได้ 3 ลักษณะคอื ความขัดแย้งในบทบาทของบุคคล, ความขัดแย้งใน บทบาทซ่งึ เกดิ ขนึ้ เมือ่ บุคคลมีบทบาทหลายบทบาท, ความขดั แย้งในบทบาทท่ขี ัดกนั ผลดีและผลเสยี ของความขัดแย้ง - ผลดขี องความขัดแย้งได้แก่ o ป้องกนั ไม่ให้องค์การหยุดอยกู่ ับท่ี o ทาใหเ้ กิดการเปลยี่ นแปลง o ทาใหเ้ กดิ ความคดิ สร้างสรรค์ นวัตกรรมใหม่ o ทาให้เกดิ การค้นหาขอ้ มูลใหมห่ รือข้อเทจ็ จรงิ ในการแก้ปัญหา o ทาให้สมาชิกในองค์การมีความสามคั ครี วมพลงั กนั o ทาใหม้ คี วามคิดเหน็ ท่ีแตกตา่ งกัน การจดั การความขดั แยง้ กระบวนการของความขัดแยง้ - รอบบินส์ ได้เสนอวา่ กระบวนการของความขัดแยง้ มี 5 ขั้นคอื o การไปดว้ ยกนั ไม่ได้หรือการมคี วามคิดเห็นไม่สอดคลอ้ งกัน o ความร้แู ละบุคลกิ ลักษณะสว่ นบุคคล o ความตั้งใจทจ่ี ะแกป้ ญั หา o พฤติกรรมของความขดั แย้ง o ผลท่ีเกิดขึ้นจากความขดั แยง้ - ขัน้ ความรู้และบุคลิกลักษณะส่วนบุคคล ในข้ันน้ีทั้งสองฝ่ายรู้ว่ามีเง่ือนไขบางประการที่จะก่อให้เกิดความ ขัดแย้งหรือการรบั รูว้ า่ มคี วามขดั แย้ง องค์การและการจดั การ 61

- หลุยส์ อาร์ พอนด้ี ได้เสนอตัวแบบของกระบวนการของความขัดแยง้ ไว้ 5 ขน้ั คอื o ความขดั แย้งแฝง o ความขัดแยง้ ท่ีเข้าใจได้ o ความขดั แย้งทร่ี ู้สกึ ได้ o ความขัดแย้งทแ่ี สดงออกอยา่ งชัดเจน o ผลท่ีเกิดข้นึ ภายหลงั ความขดั แย้ง - ข้ันความขัดแย้งแฝง, ในช้ันนี้จะยังไม่ปรากฏความขัดแย้งแต่ทว่ามีเงื่อนไขบางประการพร้อมที่จะนาไปสู่ ความขัดแย้ง - ขัน้ ความขัดแยง้ ท่เี ขา้ ใจได้ จะเกดิ ขึ้นเมอ่ื บุคคลหรอื กลุ่มมีความเห็นท่ีแตกต่างกัน และแต่ละฝ่ายยืนยันใน ความเหน็ ของตน - จอห์น อาร์ เชอรเ์ มอร์ฮอน เสนอขัน้ ตอนความขดั แย้งไว้ 6 ข้นั คอื o ข้ันสภาพก่อนการเกดิ ความขัดแยง้ o ความขดั แยง้ ทีร่ บั รไู้ ด้ o ความขดั แย้งท่รี ูส้ กึ ได้ o ความขดั แย้งท่ปี รากฏชดั o การแกป้ ญั หาหรือการระงบั ความขดั แยง้ o ผลจากการแก้ปญั หาความขัดแยง้ - เคอร์ตสิ ดับเบลิ ยู คุ๊ก ไดเ้ สนอกระบวนการของความขัดแย้งไว้ 5 ขน้ั ไดแ้ ก่ o ขั้นตอนของความขดั แย้ง o แหล่งทมี่ าของความขัดแย้ง o ผลสืบเน่ืองจากความขดั แย้ง o ผลลพั ธ์จากการปฏิบัติงาน o การจดั การความขดั แย้ง กลยทุ ธ์การจัดการความขดั แยง้ - การจัดการความขัดแย้งของคุ๊กจะพิจารณายึดตามเกณฑ์ที่สาคัญ 2 เกณฑ์คือ พิจารณาตามรูปแบบของ การจัดการความขดั แยง้ และพจิ ารณาตามกลยุทธ์ต่างๆ ในการจัดการความขัดแยง้ - รปู แบบของการจดั การความขัดแย้ง มีรูปแบบสาคญั 6 รูปแบบคอื o การแข่งขนั หรอื เอาชนะ o การยอมใหห้ รือการไกล่เกลี่ย o การรว่ มมอื หรือการแก้ไขปญั หา o การหลกี เลยี่ ง o การประนีประนอม o การเจรจาต่อรอง - การหลกี เลยี่ ง เป็นการแสดงพฤติกรรมมงุ่ เอาชนะในระดบั ตา่ และแสดงพฤติกรรมความรว่ มมือในระดบั ตา่ ด้วย - การยอมให้หรือการไกล่เกล่ีย เป็นการแสดงพฤติกรรมมุ่งเอาชนะในระดับต่า และแสดงความร่วมมือใน ระดบั สงู - การเอาชนะเปน็ การแสดงพฤตกิ รรมม่งุ เอาชนะในระดบั สูง และแสดงพฤติกรรมความรว่ มมอื ในระดบั ต่า - การประนีประนอม เป็นการแสดงพฤติกรรมมุ่งเอาชนะในระดับปานกลาง และแสดงพฤติกรรมความ รว่ มมอื ในระดับปานกลาง - การร่วมมือหรือการแก้ปัญหา เป็นการแสดงพฤติกรรมมุ่งเอาชนะในระดับสูง และแสดงพฤติกรรมความ ร่วมมอื ในระดบั สงู - การเจรจาต่อรองแต่ละฝ่ายจะมีกลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง โดยมี 2 รูปแบบท่ีสาคัญคือ การต่อรองแบบ จดั จาหน่าย และการต่อรองแบบผสมผสาน องค์การและการจดั การ 62

- การตอ่ รองแบบจัดจาหนา่ ย เปน็ การจดั แบง่ ทรพั ยากรจากดั จานวนหน่ึงโดยฝา่ ยหนึง่ ไดฝ้ า่ ยหนง่ึ เสยี - การตอ่ รองแบบผสมผสาน เป็นการจดั แบ่งทรัพยากรท่ีทาใหเ้ กดิ ความพอใจทัง้ 2 ฝ่าย - กลยุทธใ์ นการจัดการความขัดแย้ง แบ่งไดเ้ ป็น 2 กล่มุ ได้แก่ o กลยุทธ์การหลกี เล่ียงความขดั แยง้ ระหว่างกลมุ่ ในองคก์ าร o กลยทุ ธใ์ นการลดความขดั แยง้ ที่สร้างความเสียหายขนึ้ ในองค์การ - กลยุทธ์ในการหลกี เลยี่ งความขดั แย้งระหวา่ งกลมุ่ ในองคก์ าร ประกอบไปดว้ ย o มีการตงั้ แผนกประสานงาน o ทีมงาน o กลมุ่ กาลงั แรงงาน o ผมู้ บี ทบาทประสานงาน o การวางแผน o การบังคับบญั ชาตามสายบังคับบัญชา o กฏระเบยี บและวธิ กี ารดาเนินงาน - กลยุทธใ์ นการลดความขัดแยง้ ท่ีสร้างความเสียหายข้ึนในองคก์ าร o การวางจุดมงุ่ หมายร่วม o การใชก้ ารส่ือสาร o การแก้ปญั หา (โดยใชว้ ิธีประชุมแบบเผชญิ หนา้ ) o การขยายตวั ของทรพั ยากร o การใชบ้ ุคคลทสี่ ามตัดสิน o การทาใหร้ าบร่นื (โดยการลดความต้องการของแตล่ ะกลุ่มเพอื่ ให้ความขดั แย่งลดลง) o การหลกี เล่ียง o การเปลยี่ นแปลงโครงสร้างองคก์ าร ภาวะผู้นา แนวคิดเกีย่ วกบั ภาวะผูน้ า ความหมายของภาวะผูน้ า ผู้นา และผบู้ งั คบั บัญชา - ภาวะผู้นา เป็นความสามารถของบุคคลในการชักจูงหรือช้ีนาบุคคลอืนให้ปฏิบัติงานให้สาเร็จตาม วัตถุประสงค์ที่วางไว้ ผู้นากับผู้บังคับบัญชามีความแตกต่างกัน ผู้นามีความสาคัญต่อองค์การมากจึงต้อง ศึกษาถงึ หน้าที่ ทักษะและภาวะผูน้ า - ภาวะผู้นา คือกระบวนการใช้อานาจอิทธิพลของบุคคลในการชักจูงหรือชี้นาผู้อื่นให้ทางานสาเร้๗ตาม วัตถุประสงค์ที่วางไว้ ผู้นาคือบุคคลทม่ี คี วามสามารถดังกลา่ ว สว่ นผู้บังคับบัญชาคือบคุ คลซึง่ ดารงตาแหน่ง หัวหนา้ ในหน่วยงาน ผู้นาอาจเป็นผบู้ ังคบั บญั ชาหรอื ไมเ่ ปน็ ก็ได้ ผู้บงั คบั บญั ชาอาจเปน็ ผู้นาหรือไม่เป็นก็ได้ เชน่ เดยี วกนั - มมั ฟอรด์ มองภาวะผ้นู าในฐานะท่เี ป็นศูนยร์ วมของกระบวนการกลุม่ โดยเห็นวา่ ภาวะผู้นาคือ การที่บคุ คล หน่ึงหรือบุคคลจานวนหนางมีคุณสมบตั เิ หนือผูอ้ ่นื ภายในกลุ่มในการควบคุมความเป็นไปต่างๆ ของกลุ่ม - ทีด มองภาวะผู้นาในฐานะท่ีเป็นคุณลักษณะพิเศษภายในตัวคน เป็นเรื่องของคุณลักษณะพิเศษหลายๆ อยา่ งภายในตวั บคุ คลซง่ึ สามารถใช้เปน็ ประโยชน์ในการชกั จงู บคุ คลอ่ืนให้ทางานแก่หน่วยงานได้ - สตอกดิลล์ เห็นว่าภาวะผู้นาเป็นเรื่องเก่ียวกับการใช้อิทธิพล คือกระบวนการใช้อิทธิพลที่ผู้นากระทาต่อ กลมุ่ เพ่ือให้งานของกล่มุ บรรลเุ ป้าหมายท่ีวางไว้ - เฮมฟิลล์ และคูนส์ พิจารณาภาวะผู้นาเป็นเรื่องของการกระทาหรือพฤติกรรมของบุคคลท่ีแสดงออกมา เป็นพฤติกรรมของบุคคลซง่ึ เกดิ ขึน้ เม่ือเขากาลังชี้แนะใหก้ จิ กรรมของกลมุ่ มุ่งไปส่เู ป้าหมายทวี่ างไว้รว่ มกนั - องคป์ ระกอบทสี่ าคญั ของภาวะผนู้ า 3 ประการคอื o เป็นความสมั พนั ธ์ทางดา้ นการใชอ้ านาจอิทธิพล o เปน็ ความสัมพนั ธ์กับบคุ คลอนื่ องคก์ ารและการจัดการ 63

o มีจดุ มงุ่ หมายเพอ่ื ให้งานของหน่วยงานหรอื ของกลมุ่ สาเร็จตามวตั ถุประสงค์ - ผนู้ า คือบคุ คลท่ีสามารถชักจงู หรอื ช้ีนาบคุ คลอน่ื ให้ปฏบิ ตั งิ านสาเร็จตามวัตถุประสงค์ท่วี างไวน้ น่ั เอง ความสาคัญของภาวะผนู้ า - ภาวะผนู้ ามคี วามสาคัญตอ่ หน่วยงานคอื o เปน็ ส่วนทีด่ งึ ความรูค้ วามสามารถต่างๆ ในตัวผ้บู ริหารออกมาใช้ o ชว่ ยประสานความขัดแยง้ ต่างๆ ภายในหน่วยงาน o ช่วยโนม้ น้าวชกั จูงใหบ้ คุ ลากรทมุ่ เทความรู้ความสามารถใหแ้ ก่องค์การ o เปน็ หลกั ยึดให้แกบ่ คุ ลากรเมอื่ หน่วยงานเผชญิ สภาวะคบั ขนั หนา้ ที่และทกั ษะผนู้ า - ผนู้ ามภี าระหนา้ ท่ีที่สาคัญคือ o มีส่วนร่วมในการบรหิ ารงาน o ติดต่อประสานงานภายในองคก์ าร o ชกั จูงและกระตนุ้ ผู้ร่วมงาน o ประสานผลประโยชน์และความขัดแยง้ ระหว่างบุคคลภายในหนว่ ยงาน o ชว่ ยให้องคก์ ารอยู่รอดและเจริญเติบโตต่อไปได้ - ทกั ษะของผนู้ า ไดแ้ ก่ o ทักษะด้านการจัดการ o ทักษะดา้ นมนุษย์สัมพนั ธ์ o ทักษะด้านการจูงใจ o ทกั ษะดา้ นการตดิ ตอ่ สื่อสาร o ทักษะในการเจรจาตอ่ รอง o ทักษะดา้ นการตัดสนิ ใจ o ทักษะด้านเทคโนโลยี แบบภาวะผู้นา - แบบภาวะผนู้ า แบ่งออกเปน็ 3 แบบคือ o พิจารณาจากพฤตกิ รรมการปฏบิ ัติงาน o พิจารณาจากบทบาทที่แสดงออก o พจิ ารณาจากผลงานผู้นา - เอทซโี อนี่ (Etzioni) ได้แบ่งแบบความเปน็ ผนู้ าตามลกั ษณะการปฏิบตั งิ านออกเปน็ 4 แบบคือ o แบบยดึ กฏระเบยี บ (Regulative) ผ้นู าแบบน้เี วลาทางานจะยดึ กฏระเบียบแบบแผนเป็นหลักและ วินจิ ฉัยสง่ั การอยา่ งเคร่งครดั ความสมั พนั ธร์ ะหว่างผนู้ ากับผ้ตู ามดาเนนิ ไปในลกั ษณะเจ้านายกับ ลูกนอ้ ง o แบบยดึ กฏระเบียบ (Directive) ผูน้ าแบบนีไ้ มเ่ ปดิ โอกาสให้ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาแสดงความคิดเห็นใน การทางาน ชอบใช้อานาจและส่ังใหผ้ ู้ใตบ้ งั คับบญั ชาปฏิบตั ิงานตามท่ผี ู้นาเหน็ ควร o แบบจูงใจ (Persuative) ผู้นาแบบน้ีมักใช้ศิลปะในการจูงใจเมื่อต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคล้อย ตามและปฏิบตั ิงานตามทผ่ี นู้ าประสงค์ o แบบมีส่วนร่วม (Participative) ผู้นาแบบน้ีมักสร้างความร่วมมือร่วมใจโดยเปิดโอกาสให้ ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาแสดงความคิดเห็นหรือมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา และตัดสินใจโดยยึดมติของ กลุ่มเป็นหลัก ผู้นาจะไม่ใช้ยุทธวิธีการชักจูงใจเพ่ือให้ผู้คล้อยตามความประสงค์ แต่จะร่วม พิจารณาเสมือนหนึง่ เป็นเพียงสมาชิกคนหนงึ่ ภายในกลมุ่ โดยไมย่ ึดถือความเหน็ ของตนเปน็ หลกั - ชบุ กาญจนปนะกร ได้แบ่งแบบความเปน็ ผนู้ าตามบทบาทท่แี สดงออกเป็น 3 แบบคอื o แบบบิดามารดาปกครองบุตร (Partental) ผู้นาแบบน้ีเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความ คิดเหน็ ไดบ้ ้าง แตส่ ว่ นใหญ่ยงั คงอานาจการตดั สนิ ใจไว้ทตี่ ัวเอง องค์การและการจดั การ 64

o แบบใช้เล่ห์กล (Manipulative) ผู้นาแบบน้ีจะพยยามใช้กลวิธีที่ไม่จากัดรูปแบบเพื่อให้ ผใู้ ต้บงั คับบญั ชายินยอมและปฏิบัตติ ามความต้องการหรอื คาส่งั ของผูน้ า o แบบผเู้ ช่ยี วชาญ (Expert) ผูน้ าแบบนไี้ ดร้ ับการยอมรบั เพราะมีความเชย่ี วชาญงานในสาขาวิชาใด วิชาหน่ึงเป็นพิเศษ มักทาหน้าท่ีคอยช่วยเหลือแนะนาให้คาปรึกษาแก่ผู้ร่วมงานและ ผูใ้ ต้บังคับบัญชา มกั ไม่มีอานาจสัง่ การโดยตรงแต่ทาหน้าทใี่ หค้ าปรึกษาเทา่ นัน้ - เรดดิน ได้แบ่งแบบภาวะผู้นาโดยพิจารณาจากประสิทธิผลหรือผลสาเร็จของงานที่ผู้นาได้นาออกเป็น 8 แบบโดยแบ่งเปน็ ประเภททมี่ ปี ระสทิ ธิผลมาก 4 แบบและประสิทธผิ ลนอ้ ย 4 แบบ - แบบมปี ระสิทธิผลมาก ไดแ้ ก่ o แบบนักบริหาร (Executive) ผู้นาแบบนี้มีจุดเด่นที่รู้จักใช้ความรู้ความสามารถของผู้ร่วมงานให้ เกดิ ประโยชนม์ ากทส่ี ุด โดยจะกระตุ้นและส่งเสริมกาลังใจให้ทุกคนช่วยกันคิดและมีส่วนร่วมใน การทางาน o แบบนกั พฒั นา (Developer) ภายใต้ภาวะผนู้ าแบบนี้ ผูน้ ามีความเชื่อว่าความรู้ความสามารถของ ผู้ใต้บังคบั บญั ชาสามารถพฒั นาใหด้ ขี น้ึ เร่ือยๆ ได้ o แบบเผดจ็ การอย่างมีศลิ ปะ (Benevolent Autocrat) ผู้นาแบบนม้ี ีลกั ษณะเด่นตรงทม่ี ชี ้ันเชงิ ในการ บงั คบั บญั ชาโดยไมท่ าให้ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชารสู้ ึกวา่ ถูกบงั คับหรอื ไมพ่ อใจ o แบบขา้ ราชการ (Bureaucrat) ผ้นู าแบบนี้ปฏิบัตงิ านโดยยึดถอื ระเบยี บขอ้ บังคับอย่างเครง่ ครดั - แบบมปี ระสทิ ธผิ ลน้อย ไดแ้ ก่ o แบบประนีประนอม (Compromiser) ผู้นาพยายามตัดสินใจปัญหาโดยการไกล่เกล่ีย ประนีประนอม o แบบนักบุญ (Missionary) ผู้นาแบบน้ีมีจิตใจเมตตากรุณาโอออ้อมอารีกับผู้ร่วมงานและ ผู้ใต้บงั คับบัญชา พยายามรักษาความสันพันธ์อันดีโดยพยายามหลีกเลี่ยงการตาหนิติเตียนหรือ โต้เถียง o แบบเผดจ็ การ (Autocrat) ผูน้ าแบบน้ีมุ่งแต่จะใช้อานาจหน้าที่สั่งหรือควบคุมให้ผู้อื่นทางาน โดย ไม่คานึงถงึ ความรู้สึกหรือความต้องการของผู้อนื่ o แบบหนีงาน (Deserter) ผู้นาแบบน้ีขาดความสนใจท่ีจะทางานให้สาเร็จมักหลีกเลี่ยงงานละเลย ตอ่ หนา้ ทแ่ี ละขาดความรับผดิ ชอบ ทฤษฏีภาวะผ้นู า ทฤษฏีคณุ ลกั ษณะผนู้ า - การศกึ ษาภาวะผ้นู าแบ่งออกเปน็ 3 กลุ่มใหญ่ๆ คือ o ทฤษฏคี ุณลกั ษณะผ้นู า o ทฤษฏีพฤติกรรมผู้นา o ทฤษฏดี ้านสถานการณ์ - ทฤษฏีคณุ ลกั ษณะผนู้ า เปน็ กลมุ่ ท่เี นน้ การศึกษาเก่ียวกับคณุ ลักษณะต่างๆ ที่มีอยู่ในตัวผู้นา กล่าวคือกลุ่ม แรกพยายามหาคาตอบว่า ผู้นาคือใคร มคี ุณลักษณะอย่างไร - ทฤษฏพี ฤตกิ รรมผู้นา เปน็ กล่มุ ท่ีเน้นการศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นาที่แสดงออกมา กลุ่มนี้พยายาม หาคาตอบว่าผู้นามพี ฤติกรรมอยา่ งไร - ทฤษฏีด้านสถานการณ์ เป็นกลุ่มที่เน้นศึกษาสถานการณ์ต่างๆ ที่เก่ียวข้องกับผู้นา โดยพยายามตอบ คาถามว่า ผู้นาต้องเรียนรู้สถานการณอ์ ะไรบา้ งเพื่อที่จะนาคนอนื่ ได้ - ขอ้ วิจารณท์ ฤษฏีคณุ ลักษณะผู้นาได้แก่ o ไม่ได้นาเงือ่ นไขดา้ นสถานการณ์มาพจิ ารณา o ทฤษฏนี มี้ งุ่ เนน้ ศึกษาเฉพาะคุณลกั ษณะผู้นาเฉพาะตวั ตามลาพงั o ทฤษฏีนี้ให้ความสนใจเฉพาะคณุ ลักษณะภายในตวั ผนู้ า องคก์ ารและการจดั การ 65

- การศึกษาของเกลน กรมิ สล่ี และเฮลตนั จาเรต พบว่าผบู้ ริหารทป่ี ระสบความสาเร็จมกั จะประกอบไปด้วย คุณลักษณะดังต่อไปน้ีคือ แรงขับ พลัง การปรับตัวท่ีดี ความม่ันใจ ความก้าวร้างทางสังคม และความ มน่ั คงทางอารมณ์ ทฤษฏพี ฤติกรรมผู้นา - นักวิชาการในกลุ่มพฤติกรรมผู้นาพยายามศึกษาวิจัยและรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับพฤติกรรมของผู้นาใน หน่วยงานต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายท่ีสาคัญเบื้องต้น 2 ประการคือ พยายามค้นหาดูว่าผู้นามีพฤติกรรมก่ี แบบ และ พฤติกรรมแบบไหนมีประสิทธิผลดีท่ีสุดคือทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความพอใจและแสดงผล งานทัง้ ในด้านปริมาณและคุณภาพมากท่ีสุด - ทฤษฏีพฤติกรรมผ้นู า ไดแ้ ก่ o ทฤษฏีภาวะผนู้ า 2 มิติของโอไฮโอสเตท o ทฤษฏีภาวะผนู้ ามิติเดยี วของมชิ แิ กน o ตาข่ายการบรหิ าร - ทฤษฏีภาวะผู้นา 2 มิติพบแบบพฤติกรรมผู้นาพ้ืนฐาน 2 แบบคือ แบบเน้นโครงสร้างการทางาน(มุ่งงาน) และแบบเนน้ มติ รสมั พันธ์ (มุ่งคน) - พฤตกิ รรมผู้นาแบบมุ่งงาน หมายถึงพฤติกรรมผู้นาท่ีกาหนดให้ผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติ ตามระเบยี บแบบแผน วิธีการทางานและเป้าหมายที่ผ้นู ากาหนดไว้ ผู้นาจะกาหนดมาตรฐานการทางานไว้ สูงและเน้นความสาเรจ็ ของงานมากกวา่ ความรสู้ กึ หรอื ความตอ้ งการของผปู้ ฏิบตั งิ าน - พฤตกิ รรมผู้นาแบบมุ่งคน หมายถงึ พฤติกรรมของผู้นาในดา้ นเอาใจใส่ดูแลทกุ ข์สุขและสรา้ งความสัมพันธท์ ่ี ดีกับผูร้ ว่ มงานและผใู้ ต้บงั คับบญั ชา ผนู้ าจะเนน้ ในด้านขวัญและกาลังใจ ความรู้สึกและความต้องการของ ผูร้ ว่ มงานและผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชามากกว่าเนน้ ให้พวกเขาทางานใหส้ าเรจ็ มากๆ - ในตอนแรกคณะผ้วู ิจัยสรุปวา่ ผู้นาท่ีมีประสิทธิผลท่ีสดุ คอื ผูน้ าทม่ี พี ฤตกิ รรมแบบมงุ่ งานสงู และมุ่งคนสูง แต่ ในบางสถานการณ์พฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งงานก็ทาให้ผลผลิตของกลุ่มสูงข้ึนและในบางสถานการณ์ พฤติกรรมแบบมุง่ คนก็ให้ผลผลิตสูงขนึ้ สถิตกิ ารขาดงานและการลาออกนอ้ ยลงเชน่ เดยี วกนั จงึ สรุปว่าไม่มี พฤตกิ รรมผนู้ าแบบใดมีประสทิ ธิผบดีที่สดุ ในทุกสถานการณ์ - ทฤษฏีภาวะผู้นามิติเดียวของมิชิแกน พบแบบพฤติกรรมผู้นาพ้ืนฐาน 2 แบบเช่นเดียวกัน คือแบบมุ่งตัว งาน และแบบมุ่งตัวคน แต่พฤติกรรมผู้นาทั้ง 2 แบบเป็นมิติเดียวไม่ได้แยกออกจากกันเป็นอิสระ ซึ่ง หมายความวา่ พฤติกรรมมุง่ งานและมุ่งคนอย่คู นละขา้ งของเส้นตรงเดียวกนั - ข้อแตกต่างท่ีสาคัญระหว่างกลุ่มมิชิแกนและกลุ่มโอไฮโอสเตท คือ พฤติกรรมมุ่งงานและมุ่งคนของกลุ่ม โอไฮโอสเตทมีความสัมพันธ์กันแบบแยกจากกันเป็นอิสระอยู่คนละแกน แต่พฤติกรรมมุ่งงานและมุ่งคน ของกลมุ่ มิชแิ กนมีความสมั พนั ธ์เหมอื นฝาแฝดติดกนั คือไม่ไดแ้ ยกออกจากกันอยู่คนละแกน - สรปุ คือกลุม่ มชิ แิ กนเห็นว่าพฤตกิ รรมผูน้ าเป็นผลจากการผสมผสานระหวา่ งแบบพฤติกรรมพื้นฐาน 2 แบบ ที่ไม่ได้แยกจากกนั เป็นอสิ ระจนเกิดเปน็ ผนู้ าแบบตา่ งๆ ตามปริมาณมากนอ้ ยของแบบพฤติกรรมพน้ื ฐานแต่ ละแบบ - กลุ่มมิชแิ กนสรปุ ว่าผนู้ าทีม่ ปี ระสิทธิผลที่สดุ คือ ผูน้ าที่มพี ฤติกรรมแบบม่งุ คน - ทฤษฏีตาข่ายการบริหาร มีแบบพฤติกรรมผู้นาพื้นฐาน 2 แบบเช่นเดียวกัน โดยเรียกผู้นาแบบมุ่งคนว่า คานงึ ถงึ คน และเรยี กพฤติกรรมแบบมุ่งงานวา่ คานึงถึงผลผลิต โดยแบง่ เป็น มิติท่ีแยกจากกันเป็นอิสระ 2 มิติ กาหนดระดับความมากน้อบ 9 ระดับบนแกนอิสระท้ังสอง ผลท่ีได้คือพฤติกรรมผู้นา 81 แบบแต่ พฤตกิ รรมผู้นาหลักมี 5 แบบคือ o แบบ 9,1 คือมุ่งงานสูงและมงุ่ คนต่า เรยี กว่า Authority-Obedience o แบบ 1,9 คอื มุง่ คนสูงและมงุ่ งานตา่ เรียกว่า Country Club Management o แบบ 1,1 คือมงุ่ งานตา่ และมงุ่ คนต่า เรียกวา่ Improverished Management o แบบ 9,9 คอื มงุ่ งานสูงและมงุ่ คนสงู เรียกวา่ Team Management o แบบ 5,5 คอื มุ่งงานปานกลางและมงุ่ คนปานกลาง เรยี กวา่ Organization Man Management - เบลคและมตู ัน สรปุ ว่า ผู้นาท่มี ปี ระสทิ ธผิ ลทสี่ ุดคือผูน้ าแบบ 9,9 องคก์ ารและการจัดการ 66

- ข้อดีของแนวทางการศกึ ษาทฤษฏพี ฤตกิ รรมผนู้ า ได้แก่ o เป็นแนวทางให้ผ้บู ริหารทาความเข้าใจและปรับพฤติกรรมของตนใหเ้ หมาะสม o ชว่ ยในการเปรียบเทียบและทาความเข้าใจพฤตกิ รรมของผูบ้ ังคับบญั ชาได้ดีขึ้น - ปัญหาของการศกึ ษาทฤษฏพี ฤติกรรมผูน้ า ไดแ้ ก่ o แต่ละกลุ่มยงั มคี วามเห็นไม่ลงรอยกันในเร่อื งแบบพฤตกิ รรมผนู้ าทีม่ ีประสิทธผิ ลท่ีสดุ o ยงั ไม่ไดน้ าปจั จยั ดา้ นสถานการณ์มาพิจารณาอยา่ งจรงิ จงั o แบบพฤตกิ รรมผนุ้ าทก่ี ลุม่ นเี้ สนอมนี อ้ ยเกินไป - พฤตกิ รรมผู้นาแบบตา่ งๆ มจี ดุ เนน้ ท่แี ตกตา่ งกนั ดงั นี้ o แบบมงุ่ งาน มีจดุ เน้นที่จะสร้างผลงานให้แกห่ น่วยงานเป็นหลกั o แบบม่งุ คน มจี ดุ เน้นท่จี ะสร้างความพอใจใหแ้ ก่ผู้ปฏิบัติงานเป็นหลกั o แบบม่งุ งานและมุง่ คน มีจดุ เนน้ ท้งั สรา้ งผลงานและความพอใจ ทฤษฏดี ้านสถานการณ์ - ความคิดพ้ืนฐานของกลุ่มนี้คือ ความสาเร็จของการเป็นผู้นาขึ้นอยู่กับการประพฤติปฏิบัติของผู้นาให้ เหมาะสมกับสถานการณต์ า่ งๆ - ทฤษฏดี ้านสถานการณ์ ได้แก่ ทฤษฏีสถานการณข์ องฟิดเลอร์ และทฤษฏีหนทาง-เปา้ หมายของเฮาส์ - ทฤษฏีของฟีดเลอร์แบง่ ออกเป็น 3 สว่ นคอื o ส่วนทีเ่ กยี่ วกบั บคุ ลกิ ผ้นู า o สว่ นท่เี กีย่ วกบั ปัจจัยสถานการณ์ o ตัวแบบฟดิ เลอร์ - ทฤษฏีของฟีดเลอร์พยายามวัดความโน้มเอียงที่จะเป็นผู้นาโดยใช้แบบทดสอบบุคลิกภาพที่เรียกว่า The Least Perfered Co-worker Scale หรือ LPC โดยผลจากการวิเคราะห์ได้พบบุคลิกผู้นาท่ีเด่นชัด 2 แบบคือ บุคลิกผ้นู าแบบมุ่งความสมั พันธ์ และบคุ ลิกผนู้ าแบบเนน้ งาน - ทฤษฏีของฟีดเลอร์ ได้กาหนดสถานการณ์ที่เป็นใจให้ผู้นาสามารถควบคถมผู้อื่นออกเป็นระดับต่างๆ ตัง้ แตส่ ถาการณท์ เ่ี ป็นใจกบั ผนู้ ามากที่สุดไปจนถงึ สถานการณ์ทเ่ี ปน็ ใจกบั ผ้นู าน้อยท่สี ดุ - สถานการณ์ทเ่ี ปน็ ใจกับผนู้ ามากที่สดุ คือ สถานการณท์ ่ีเออ้ื อานวยใหผ้ ูน้ าสามารถควบคุมผอู้ ืน่ ได้มากทส่ี ุด - สถานการณจ์ ะเป็นใจหรอื ไม่เป็นใจขน้ึ อยู่กบั ปัจจยั สถานการณ์ 3 อย่างคอื o ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งผูน้ ากับผู้ตาม o โครงสรา้ งของงาน o อานาจหน้าที่ในตาแหนง่ - ตามทฤษฏขี องฟดี เลอร์ งานที่มีโครงสรา้ งแน่นอนชดั เจน ผนู้ าจะมีอานาจควบคมุ การปฏบิ ตั งิ านไดม้ าก แต่ ถ้าโครงสร้างของงานไม่ชัดเจน ผู้นาจะมีอานาจในการควบคุมได้น้อยกว่า เพราะผู้ปฏิบัติงานสามารถใช้ ดลุ ยพนิ จิ กาหนดแนวทางในการทางานได้มากกวา่ - บุคลิกแบบมุ่งงานเหมาะท่ีสุดในสถานการณ์ที่เป็นใจกับผู้นามากที่สุดคือ สถานการณ์ 1,2,3 และใน สถานการณ์ที่ไม่เป็นใจกับผู้นามากท่ีสุดคือสถานการณ์ 8 ส่วนผู้นาแบบมุ่งคนเหมาะที่สุดในสถานการณ์ กลางๆ ฟีดเลอร์จึงสรุปว่าไม่มีบุคลิกผู้นาแบบใดมีประสิทธิผลท่ีสุดในทุกสถานการณ์ สถานการณ์แต่ละ อย่างต้องการบุคลิกภาพผูน้ าที่แตกตา่ งกัน - ความคิดพ้ืนฐานของทฤษฏีหนทาง-เป้าหมายของเฮาส์ คือ พฤติกรรมผู้นาท่ีทาให้ผู้ตามเกิดแรงจูงใจและ ความพยายามที่จะทางานให้สาเรจ็ ก็คอื การช้ีแนะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่า เขาจะทางานนั้นอย่างไรจึง จะประสบความสาเรจ็ และได้รางวลั ตามทตี่ อ้ งการ - ทฤษฏขี องเฮาส์ แบ่งพฤติกรรมผนู้ าออกเปน็ 4 แบบคือ o ผู้นาแบบช้ีนา (Directive Leader) หมายถึงผู้นาท่ีคอยกาหนดระเบียบข้อบังคับ มาตรฐานการ ทางานและวธิ ีการปฏิบัติงานให้แก่ผู้ตาม รวมถึงควบคุมให้ผู้ตามปฏิบัติตามระเบียบวิธีการที่ต้ัง ไว้ องค์การและการจัดการ 67

o ผ้นู าแบบสนับสนุน (Supportive Leader) หมายถงึ ผนู้ าที่คอยเอาใจใส่ดูแลทุกข์สุขของผู้ตาม ผู้นา แบบนจ้ี ะคอยส่งเสริมความคิดริเริม่ และพยายามสรา้ งโอกาสใหม่ๆ ให้แก่ผู้ตาม ผู้นาจะพยายาม สร้างสัมพันธอ์ นั ดี ความอบอุน่ เป็นกนั เองกบั ผูต้ าม o ผนู้ าแบบให้มีสว่ นรว่ ม (Participative Leader) หมายถงึ ผนู้ าที่เปิดโอกาสให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการ แสดงความคิดเห็นและขอ้ เสนอแนะประกอบการตดั สินใจ o ผู้นาแบบเน้นความสาเร็จ (Achievement-Oriented Leader) หมายถึงผู้นาที่ตั้งเป้าหมายและ มาตรฐานการทางานไว้สูง พยายามปรับปรุงการทางานให้ดีข้ึนเร่ือยๆ ผู้นาแบบน้ีไม่ได้เน้นใน เรืองงานเพียงอยา่ งเดียว เพราะผูน้ าพยยามกระตุ้นและจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานให้ถึงมาตรฐาน ทต่ี ง้ั ไวด้ ว้ ย - คณุ ลกั ษณะของผตู้ าม แบ่งออกเป็น 3 ลักษณะคอื o การรับรู้ในความสามารถของตนเอง โดยผู้ตามที่มีการรับรู้ในความสามารถของตนเองมักจะ สามารถทางานได้บรรลุเปา้ หมายและมีผลงานดกี ว่าผุ้ตามท่ีขาดการรับรู้ o ผมู้ สี ่วนกาหนดความเปน็ ไป โดยผตู้ ามทเ่ี ช่ือมั่นว่าตัวเองมสี ว่ นหรือมคี วามสามารถกาหนดบางสง่ิ ขึ้นได้ มักจะมแี รงจงู ใจและผลงานมากกวา่ ผู้ตามที่เกียจครา้ น o ความต้องการของตน หมายความว่า ผู้ตามแต่ละคนมีความต้องการแตกต่างกัน ผู้นาต้องคอย ตรวจสอบความต้องการของแต่ละคนและสนองตอบให้ถกู ต้องตามสมควร - สถานการณ์งานซับซอ้ น, ผูป้ ฏิบตั ขิ าดประสบการณ์, ขาดกฏระเบยี บชี้นาการทางาน แบบผู้นาท่ีเหมาะสม คอื แบบช้ีนา - สถานการณง์ านซ้าซากจาเจและงานที่มีความกดดันสูง, ผู้ปฏิบัติขาดความม่ันใจ แบบผู้นาท่ีเหมาะสมคือ แบบสนบั สนนุ - สถานการณโ์ ครงสรา้ งงานไมช่ ดั เจนแน่นอน, ผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถและประสบการณ์, ผู้ปฏิบัติงาน ต้องการมีส่วนรว่ ม แบบผู้นาที่เหมาะสมคอื แบบให้มีสว่ นรว่ ม - สถานการณโ์ ครงสรา้ งงานไมช่ ดั เจนแน่นอน, หน่วยงานไม่เนน้ กฏระเบียบ, ผู้ปฏบิ ัติงานมีความเชื่อม่ันและ มุ่งผลสาเรจ็ ของงาน แบบผ้นู าทเ่ี หมาะสมคอื แบบมุ่งความสาเรจ็ - ทฤษฏีดา้ นสถานการณ์มขี อ้ ดีคอื o มงุ่ แก้ไขข้อบกพร่องของทฤษฏคี ุณลกั ษณะและพฤติกรรมผนู้ า o สามารถสะทอ้ นถึงปัจจัยตา่ งๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับภาวะผนู้ าไดม้ ากกวา่ - ปญั หาของทฤษฏดี า้ นสถาการณค์ ือ o มีความยงุ่ ยากทจี่ ะนาไปใช้ (เพราะมีปัจจัยเกย่ี วข้องหลายปัจจยั ) o มีขอ้ จากัดในการอธบิ ายความสัมพันธ์ระหวา่ งผูน้ ากบั กลมุ่ คนอื่นๆ นอกเหนอื จากกลุ่มผู้ตาม o ไม่คอ่ ยสนใจปัจจยั สถานการณภ์ ายนอกหน่วยงาน การพฒั นาภาวะผนู้ ายคุ ใหม่ คณุ สมบัคิผูน้ ายุคใหม่ - คุณสมบัติผู้นายุคใหม่มี 10 ประการคือ มีวิสัยทัศน์, มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง, มีความน่าเชื่อถือและ ไว้วางใจ, มอี ารมณ์มน่ั คง, มีการปรับตัวเปิดรับการเปลี่ยนแปลง, มีความเพียรพยายาม, มีการมองโลกใน แง่ด,ี มคี วามรับผิดชอบ, มคี วามเชอ่ื มนั่ ในตนเอง, มีความคดิ รเิ ริ่ม กระบวนการพัฒนาผู้นายคุ ใหม่ - กระบวนการพัฒนาผ้นู ายุคใหม่ 9 ประการท่จี ะชว่ ยใหผ้ นู้ ามีความสาเรจ็ ได้แก่ o การสรา้ งเครือขา่ ย o การติดต่อสอื่ สาร o การจัดองค์การ o การจงู ใจ o การมอบหมายงาน o การสร้างทมี งาน องค์การและการจัดการ 68

o การสอนงาน o การตัดสนิ ใจ o การวางแผน - การสร้างเครือขา่ ย เปน็ กระบวนการพฒั นาภาวะผูน้ ายุคใหม่ทีม่ งุ่ เนน้ ให้ผู้นาเป็นผู้รู้ลึกรู้รอบ สามารถท่ีจะ สร้างพันธมติ รใหเ้ กิดข้ึนหรือเครอื ขา่ ยใหเ้ กิดขน้ึ ในการบรหิ ารองคก์ ารได้ ภาวะผู้นาที่มวี ิสยั ทศั นท์ ี่ประสบผลสาเร็จ - ผนู้ าที่มีปสบความสาเร็จในการบรหิ ารองคก์ ารยุคการแข่งขันตอ้ งมคี ณุ ลักษณะที่สาคัญคือ มีวิสัยทัศน์และ มคี วามสามารถในการกาหนดกลยุทธเ์ ป็นอนั ดับหนึ่ง - การสรา้ งวิสัยทศั น์ใหเ้ กดิ ข้นึ กับผู้นาจาเป็นตอ้ งฝกึ ฝนใหเ้ กิดการคดิ อยู่เสมอโดยการฝกึ คิด 7 วธิ คี ือ o การคดิ แบบสังเคราะห์เทียบแข่ง o การคดิ แบบมแี ผนทีใ่ นสมอง o การคิดแล้วเขยี นแลกเปล่ยี นกนั o การคดิ แบบแตกต่าง o การคดิ แบบองค์รวมและระบบ o การคิดแบบสร้างภาพอนาคต o การคดิ แบบกลยทุ ธ์ พฤตกิ รรมกลมุ่ และการทางานเปน็ ทที แนวคิดเกยี่ วกบั กลุ่ม ความสาคัญและความหมายของกล่มุ - กลุ่ม หมายถึงืการรวมตัวกันของบุคคล 2 คนหรือมากกว่า 2 คนข้ึนไปที่มีการพึ่งพาอาศัยกัน และมี ปฏิสัมพนั ธซ์ ึง่ กนั และกันเพ่ือทาให้วัตถุประสงคห์ รอื เปา้ หมายทีม่ รี ่วมกนั บรรลุผล ลักษณะและเหตผุ ลในการจดั ตงั้ กลุม่ - เหตผุ ลในการจัดตั้งกลุม่ ไดแ้ ก่ o ความสาเร็จของงาน o การแกป้ ัญหาทเ่ี ปน็ ทางการ o ความสัมพนั ธท์ ่ใี กลช้ ดิ และความสนใจต่อกัน o วตั ถุประสงคท์ างจิตวิทยาสงั คม บทบาทและประเภทของกลุ่ม - บทบาทของกล่มุ มดี ังนคี้ ือ o ช่วยใหเ้ กดิ นวตั รกรรม และความคิดสร้างสรรค์ o ชว่ ยทาให้การตดั สินใจดีมคี ณุ ภาพมากกว่าการตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว o ช่วยในเรอื่ งของการคอยควบคุมสมาชกิ และทาให้สมาชกิ มีระเบียบวินัย o ช่วยทาให้สมาชิกมคี วามผูกพนั รบั ผิดชอบงาน o ช่วยทาให้ความต้องการต่างๆ ของบุคคลได้รับการทาให้เกิดความพึงพอใจในขณะที่องค์การ เจรญิ เติบโตข้ึน o ช่วยทาให้เกิดความต้องการต่างๆ ของบุคคลได้รับทาให้เกิดความพึงพอใจในขณะท่ีองค์การ เจริญเตบิ โตขนึ้ o ช่วยทาใหเ้ กิดการจงู ใจท่นี าไปส่กู ารรว่ มมือกันในการทางาน o ชว่ ยในการแก้ไขปญั หาทีเ่ กดิ ขึ้น - กลุ่ม จาแนกได้ 3 ประเภทคือ กล่มุ หน้าท่,ี กล่มุ งานหรือกลุ่มโครงการ, กล่มุ ผลประโยชน์และกลมุ่ มติ รภาพ - กลุ่มหน้าท่ี โดยท่ัวไปคือกลมุ่ ท่ไี ด้มีการระบุไว้ในโครงสรา้ งขององคก์ ารวา่ มหี น้าทที่ ่ีตอ้ งปฏบิ ัติเช่นไร องค์การและการจัดการ 69

- กลมุ่ งานหรอื กลุม่ โครงการ คอื กลมุ่ ที่ผรู้ ่วมงานถกู นามารวมตัวกันเพื่อปฏิบัติงานพิเศษช้ินหน่ึงให้บรรลุผล ในชว่ งระยะเวลาทก่ี าหนด - กลุ่มผลประโยชนแ์ ละกลุ่มมิตรภาพ โดยท่ัวไปจัดตั้งอย่างไมเ่ ปน็ ทางการโดยมผี ลประโยชน์ ความคิดความ เชอ่ื บางอยา่ งรว่ มกนั ขั้นตอนในการพฒั นากลุ่ม - ขัน้ ตอนในการพฒั นากลุ่มมี 5 ข้ันตอนคอื o ขั้นการรวมกล่มุ o ขัน้ ขจัดความแตกต่างทีเ่ กิดขึน้ o ข้นั กาหนดบรรทดั ฐาน o ขั้นปฏิบตั ิงาน o ขน้ั ยุบสลายกลุม่ เม่ืองานท่รี ับผิดชอบได้สาเรจ็ ลุลว่ ง - ข้ันตอนในการพฒั นากลุม่ หน้าท่ีมี 4 ขน้ั ตอนคือ o ขน้ั พบปะพดู คุยแลกเปลี่ยนความคดิ เหน็ o ขน้ั การแกป้ ญั หาภายใน o ขน้ั เจรญิ กา้ วหน้าและประสบผล o ข้นั การประเมินผลและการควบคุม ปัจจัยทม่ี ีอทิ ธพิ ลตอ่ ประสิทธภิ าพในการทางานของกลุม่ ปัจจัยเกยี่ วกับลกั ษณะของบุคคล - ปจั จยั ทมี่ อี ทิ ธิผลต่อประสิทธภิ าพในการทางานของกลุ่ม แบ่งออกเปน็ o ปจั จยั ที่เกยี่ วกับลักษณะของบุคคล o ปจั จัยท่ีเกย่ี วกับโครงสร้างของกลุ่ม o ปจั จัยทีเ่ กยี่ วกับงาน - ปัจจยั เกยี่ วกับลักษณะของบคุ คลทมี่ อี ิทธิพลตอ่ การปฏิบัติงานและต่อประสิทธิภาพในการทางานของกลุ่ม มี 4 ประการคือ o ลักษณะทางกายภาพและประวัติของบุคคล o ความสามารถและสติปญั ญา o บคุ ลิกภาพ o การคาดหวัง - การคาดหวงั ท่ไี ม่กระจา่ งชดั หรือคลุมเครอื สามารถกอ่ ใหเ้ กดิ ปญั หาเก่ียวกบั เรือ่ งขวัญกาลงั ใจ การเข้าหรือ ออกจากงานและการปฏิบัติงานของกลุ่มจะอยใู่ นระดับต่า ปัจจัยเก่ยี วกบั โครงสรา้ งของกลุ่ม - ปัจจัยท่เี ก่ียวกบั โครงสร้างของกลุ่ม ไดแ้ ก่ o องค์ประกอบของกล่มุ o บรรทัดฐาน o ระบบสถานภาพ o ความเป็นผนู้ ากลุม่ o บทบาท o ความสามัคคขี องกลุม่ - กลุ่มที่มีองค์ประกอบของกลุ่มไม่แตกต่างกัน มีผลต่อการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพในการทางานของ กลมุ่ เพราะคุณลักษณะดังกล่าวเอ้อื อานวยตอ่ การตดิ ต่อส่ือสารและความรว่ มมือกันในการทางาน - กลุ่มที่มีองค์ประกอบของกลุ่มแตกต่างกัน ความแตกต่างในลักษณะต่างๆ จะช่วยทาให้เกิดผลการ ปฏิบัติงานสูง และทาให้การแกป้ ัญหามีคณุ ภาพสูงด้วย - ปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติตามบรรทัดฐานของกลุ่มได้แก่ บุคลิกภาพ,ปัจจัยเก่ียวกับสถานการณ์, ปจั จัยเรง่ เรา้ , ความสมั พนั ธภ์ ายในกลมุ่ องคก์ ารและการจัดการ 70

- บคุ คลทม่ี สี ตปิ ัญญาเฉลียวฉลาดมากมักไดร้ บั การคาดหวังน้อยท่จี ะปฏิบัตติ ามบรรทัดฐานของกลุม่ - ขนาดของกลุ่มใหญข่ น้ึ การปฏบิ ัติตามบรรทดั ฐานเพม่ิ ขน้ึ เล็กนอ้ ย - ปจั จัยเร่งเรา้ ยิง่ คลุมเครอื กากวม การปฏบิ ตั ิตามบรรทัดฐานของกลุ่มยิ่งมมี าก - บคุ คลที่มปี ระโยชน์ต่อกลุ่มและองค์การมากทีส่ ุด คอื กล่มุ ที่มีการอบรมกล่อมเกลาแบบมีสภาพการณ์ที่อยู่ ระหว่างการขัดขืนหรือการก่อความวุ่นวาย กับการปฏิบัติตามบรรทัดฐาน ค่านิยมและวิธีปฏิบัติของกลุ่ม เพราะเขา้ มาชว่ ยสรา้ งสรรคค์ วามเจริญกา้ วหนา้ ใหเ้ กดิ ข้นึ กับกลุ่มงาน - ในบรรดาลักษณะโครงสรา้ งของกลมุ่ ทง้ั หมด ความเป็นผู้นากลุ่ม เป็นส่ิงที่สาคัญที่สุดเพราะความเป็นผู้นา เป็นตวั แทนท่สี าคัญและเป็นคนเดยี วท่ีสามารถใช้อิทธพิ ลท่เี ปน็ ทางการต่อกจิ กรรมการดาเนินการของกลุ่ม โดยชอบธรรม - ปจั จัยทที่ าใหก้ ลุ่มมีความสามัคคี ไดแ้ ก่ o ความเหน็ พอ้ งต้องกันในเปา้ หมายของกล่มุ o ความถขี่ องปฏสิ ัมพันธ์ o การแขง่ ขันระหวา่ งกลุ่ม o การประเมินผลที่เปน็ ที่พงึ ปรารถนา ปัจจัยเกยี่ วกับงาน - งาน สามารถจาแนกไดเ้ ปน็ 3 ประเภทคอื o จาแนกประเภทงานของกล่มุ ตามกรอบเวลา o จาแนกชนิดหรือประเภทของงานของกลมุ่ ตามเง่ือนไขงาน o จาแนกชนดิ หรือประเภทของงานของกลุม่ ตามวัตถปุ ระสงคข์ องงาน - กลุ่มท่ีเกี่ยวข้องกับการผลิต มีลักษณะเน้นการทางานให้เสร็จตรงตามเวลาโดยพยายามให้มีข้อผิดพลาด น้อย - กลมุ่ ท่เี ก่ยี วข้องกับงานการอภิปราย มีลกั ษณะผกู พันปญั หาต่างๆ สงู จดั ให้สมาชิกของกลมุ่ มโี อกาสอธิบาย หาเหตุผลสนบั สนุนขอ้ เสนอของตน - กลุ่มท่เี กย่ี วข้องกับงานแก้ปญั หา มีลักษณะมุ่งงานหรอื เอาใจใสง่ านสูง เน้นทง้ั การทางานให้บรรลผุ ลอยา่ งถู ก้องและจัดให้มีการประชุมสพหรับสมาชิกท่ีจะเสนอความคิดเห็นสนับสนุนความคิดเห็นของตนให้เป็นท่ี เขา้ ใจ - ผนู้ ากลุม่ ท่ีเกยี่ วข้องกบั งานแก้ปญั หามีความกระตือรือรน้ มากกวา่ ผนู้ ากลุม่ ทีเ่ ก่ียวข้องกับกลุ่มที่ทางานการ ผลติ และกลมุ่ ทท่ี างานอภิปราย - ถ้างานง่ายและต้องการการประสานงานนอ้ ย ยทุ ธวิธีการแบง่ งานกนั ทาเปน็ ยทุ ธวิธที ม่ี ีประสิทธิภาพ แต่ถ้า งานยากเพิ่มข้นึ ตอ้ งการการประสานงานมากข้ึน การมคี วามรับผิดชอบรว่ มกันเป็นวธิ ที เี่ หมาะสมกวา่ - สรุปได้ว่า ปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของกลุ่ม ต่อประสิทธิภาพในการทางานต่อขวัญกาลังใจ การบรรลผุ ลของเป้าหมาย การไม่มาทางาน การเข้าออกจากงาน มอี ยูด่ ว้ ยกนั 3 ปจั จัยคอื o ปจั จัยทเ่ี ก่ียวกบั ลักษณะของบคุ คล o ปจั จัยทเี่ กียวกับโครงสร้างของกล่มุ o ปัจจัยเกี่ยวกับงาน แนวคิดเกี่ยวกบั ทมี ความสาคญั และความหมายของทมี - ท่ีมาท่ีทาให้มีการใช้ทีมกนั อยา่ งกว้างขวาง นา่ จะมาจาก o การพฒั นาในสาขาหรือในแขนงการออกแบบองค์การใหม่ o องค์การต่างๆ ในโลกไดใ้ ห้ความสนใจในเร่อื งคุณภาพ เรอ่ื งของการควบคุมคณุ ภาพ o การลดขนาดองค์การ o เกือบทุกอุตสาหกรรมเกือบทุกบริษัทขนาดใหญ่ได้ให้ความสาคัฐกับตลาดโลกหรือตลาด นานาชาติ องค์การและการจัดการ 71

o ในหลายปีที่ผ่านมาองค์การได้ให้ความสาคัญกับบุคลากรในการเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหาร จัดการทเี่ พิ่มขึ้น o หลายองค์การมีแนวโน้มท่ีจะจัดตั้งทีมที่ประกอบด้วยคนจากหลายฝ่ายหลายหน้าท่ีมาทางาน รว่ มกัน เพื่อรเิ รม่ิ หรือสรา้ งสรรคง์ านใหม่ o มีความจาเป็นที่จะต้องมีความรว่ มมอื ระหวา่ งแผนกหรอื ระหวา่ งฝา่ ยมากขนึ้ o องคก์ ารปจั จบุ นั ตา่ งไดม้ กี ารจดั ทาแผนกลยุทธ์ - ทีม หมายถึงกลุ่มของบุคคลขนาดเล็กที่มีทักษะท่ีพร้อม มาทางานร่วมกันเพ่ือทาให้เป้าหมายท่ีสมาชิกมี ความรบั ผิดชอบรว่ มกันบรรลผุ ล ลักษณะและการเกดิ ขน้ึ ของทีม - ลักษณะท่สี าคญั ของทมี ได้แก่ o จะต้องมีคนมาทางานรว่ มกนั o ปฏิสมั พันธข์ องคนท่ีมาทางานร่วมกนั เป็นทมี มลี กั ษณะของการเผชญิ หน้ากัน o คนท่มี าทางานในทีมมีลกั ษณะที่ตา่ งฝา่ ยต่างพ่ึงพาระหวา่ งกัน o ความเป็นสมาชิกของทมี ได้มกี ารรับรู้ o มีการทางานและมีเปา้ หมายเดยี วกัน ประเภทและบทบาทของทมี - ประเภทและบทบาทของทีมมี 3 ประเภท 3 บทบาท ดังนี้ o ทีมประเภทท่ีมบี ทบาทในการใหค้ าแนะนาในการแกป้ ญั หา o ทีมประเภททมี่ บี ทบาทในการปฏิบัติงานที่มีความต่อเน่ือง (งานทางด้านการตลาด,งานด้านการ ผลิต) o ทีมประเภททม่ี บี ทบาทในการบรหิ ารจดั การสงิ่ ตา่ งๆ (งานกาหนดวตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ าร) การสรา้ งและพัฒนาทมี บุคคลและทีม - ส่ิงที่บุคคลนาติดมาด้วยก่อนท่ีจะมีความสัมพันธ์กันได้แก่ คุณลักษณะส่วนตัว, ตาแหน่งหรือฐานะ, การ เปลยี่ นแปลงและการสนิ้ สุดความสมั พันธ์ - เม่ือคนมาทางานร่วมกันจะต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน ดังนั้นเพ่ือหลีกเล่ียงปัญหาในเรื่องของ ความสัมพนั ธร์ ะหว่างตนกบั สมาชกิ คนอืน่ ในทีม จะตอ้ งเขา้ ใจเรือ่ งดังต่อไปน้คี อื o โครงสรา้ ง และการเป็นสว่ นของโครงสรา้ งทมี o ขอบเขตความสัมพนั ธ์ระหว่างสมาชกิ ของทีม - โครงสรา้ งและการเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างทีม หมายถึงว่า ต้องรู้ว่าใครท่ีตนติดต่อส่ือสรด้วยมากท่ีสุด ด้วยวิธกี ารอย่างไร ใครเป็นบุคคลทม่ี ีอานาจ เป็นต้น ซึ่งหากสมาชกิ ของทีมหรือของคนที่มาทางานร่วมกัน แต่ละคนเข้าใจในโครงสร้างของทีมดังกล่าว โดยทั่วไปสามารถนามาใช้ในการกาหนดหรือสร้าง ความสัมพันธ์กบั สมาชิกอนื่ ไดเ้ ปน็ อย่างดี การเปน็ ผ้นู าทีม - บทบาทของการเปน็ ผนู้ าทีม มีดงั ตอ่ ไปนี้ o เป็นบคุ คลสาคญั o เปน็ นกั จงู ใจ o เป็นผคู้ อยตดิ ต่อสาหรับทมี o เป็นผ้คู อยตดิ ตามเทคโนโลยสี านสนเทศ o เป็นโฆษกของทีม o ต้องสามารถท่ีจะแสดงความสามารถของการเป็นผู้ประกอบการ o เป็นนักบริหารจัดการปัญหาอปุ สรรค o เป็นนักจัดสรรแบ่งปนั ทรัพยากร o เป็นนักเจรจาตอ่ รอง องคก์ ารและการจัดการ 72

- บุคคลท่จี ะเปน็ ผนู้ าทดี่ ีจะต้องมีคุณสมบัติและทกั ษะคือ เป็นนกั ส่อื สารท่ีดี, มีความยืดหยุ่น, เป็นนักศึกษา, เป็นผู้ฝึกสอน, เปน็ ผูม้ วี ิสัยทัศน์ มองไกล สร้างสรรคค์ วามคิดใหม่ๆ ส่วนประกอบของทีม - ส่วนประกอบของทีม ไดแ้ ก่ o มกี ารระบุหรอื กาหนดภารกจิ และเป้าหมายอยา่ งชัดเจน o มกี ารดาเนนิ การอย่างสรา้ งสรรค์ o มงุ่ เนน้ ไปทีผ่ ลลัพธ์ o เน้นการสรา้ งหรือการทาใหบ้ ทบาทและความรับผดิ ชอบมคี วามชดั เจน o มีการจดั ระเบยี บกลมุ่ ทีด่ ี o มกี ารสรา้ งพลังความเขม้ แข็งใหก้ ับสมาชกิ ของทมี แตล่ ะคน o สนบั สนุนภาวะผูน้ าระหว่างกัน o พัฒนาบรรยากาศการทางานเปน็ ทีม o มีความสามารถในการแกป้ ัญหาความไม่เหน็ พอ้ งตอ้ งกัน o มกี ารสื่อสารอย่างเปิดเผย o มีการตดั สินใจท่มี ีลกั ษณะเป็นปรนัย (ไมเ่ อาความคดิ สว่ นตัวเข้ามาปะปน) o มกี ารประเมนิ ความมปี ระสิทธผิ ลของตน ข้ันตอนการสรา้ งและพฒั นาทีม - ขน้ั ตอนการสรา้ งทมี ได้แก่ o ระบปุ ญั หา o ขน้ั รวบรวมข้อมลู o ขั้นวเคราะห์ข้อมูล o ข้ันวางแผนดาเนนิ การ o ขั้นการนาแผนไปสู่การปฏิบตั ิ o ขนั้ ประเมนิ ผล - เคร่ืองมือที่ควรนามาใช้ในการรวบรวมข้อมูลเพ่ือนาไปสู่การแก้ไขปัญหาของตนเอง คือ การสัมภาษณ์ สมาชกิ ขององคก์ ารท่ีมีปญั หาเกดิ ขนึ้ โดยผูท้ ่ีมบี ทบาทในเร่ืองนคี้ อื ทีป่ รึกษา - ขน้ั ตอนของการพฒั นาทมี มีอยู่ 3 ขนั้ ตอนคือ o ข้ันของความพร้อม o ขั้นมคี วามม่นั คง o ขนั้ กา้ วไปขา้ งหนา้ - ขั้นมีความมั่นคงจะมีการมอบหมายงาน มีการพรรณางานที่เป็นทางการ มีการติดตามดูว่าได้ปฏิบัติตาม การพรรณางานนั้นหรือไม่อย่างไร ผู้นาในขั้นตอนน้ีเป็นผู้นาที่เป็นทางการไม่ใช่ผู้นาที่เกิดขึ้นเองตาม ธรรมชาติภายในกลุม่ - ขั้นก้าวไปขา้ งหน้า เปน็ ข้ันที่ทมี งานมปี ระสิทธิผล ในขัน้ น้ีจะมีความยืดหยุน่ และเปิดโอกาสให้มกี ารทบทวน การกาหนดเป้าหมายและการวางแผนได้ ผู้นาทเ่ี กิดในข้นั ตอนน้เี ป็นผนู้ าทีค่ อยสนับสนุนใหค้ วามช่วยเหลือ ทมี เปน็ ผ้นู าทไี่ ดร้ ับอานาจ ไม่ใชผ่ นู้ าทีค่ อยสง่ั การหรือควบคุมทีมอย่างเดยี ว การบริหารการเปล่ยี นแปลง แนวคิดการบริหารเพ่ือการเปลย่ี นแปลง ความหมาย ความสาคัญ รปู แบบ และสาเหตขุ องการเปลีย่ นแปลง - การเปล่ียนแปลงหมายถึง การเปลี่ยนสถานภาพหน่ึงที่เป็นอยู่ปัจจุบันในแง่ของโครงสร้าง กระบวนการ ปัจจยั การผลติ ไปสูอ่ กี สถานภาพหนงึ่ ในอนาคตทก่ี าหนดไว้เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารสามารถอยู่รอดได้ เจริญเติบโต กา้ วหน้า และบรรลวุ ัตถปุ ระสงคต์ ามท่ตี ้องการ - การเปล่ียนแปลงขององค์การเป็นส่ิงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เน่ืองจากสภาพแวดล้อมขององค์การเปลี่ยนแปลง องค์การจาเปน็ ตอ้ งมีการแกไ้ ขปรับปรุงและเปลีย่ นแปลงให้สอดคล้องกับเงื่อนไขของส่ิงแวดล้อมปัญหาจึง องค์การและการจัดการ 73

จะหมดส้ินไป โดยท่ัวไปองค์การมีรูปแบบการเปลี่ยนแปลง 3 รูปแบบได้แก่ รูปแบบด้ังเดิม รูปแบบใหม่ และรูปแบบท่ีอยู่ระหว่างรูปแบบดั้งเดิมและรูปแบบใหม่ และอาจจาแนกรูปแบบการเปลี่ยนแปลงเป็น 2 รูปแบบได้แก่ การเปล่ยี นแปลงโดยมกี ารวางแผนไว้ล่วงหน้า และการเปลี่ยนแปลงโดยไม่มีการวางแผนไว้ ลว่ งหน้า - ข้นั ลาดับการเปลย่ี นแปลงไดแ้ ก่ o พลงั ภายในและภายนอกจะมีอยู่ o ตระหนกั ถึงความจาเป็น o ความจาเปน็ ท่รี บั รแู้ ละกระต้นุ การรเิ รมิ่ การเปลย่ี นแปลงแลว้ o ดาเนนิ การเปลย่ี นแปลง - การเปลยี่ นแปลงแบบคอ่ ยเปน็ คอ่ ยไป จะไม่กระทบต่อระบบองค์การโดยส่วนรวม - การเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ จะมีผลกระทบต่อองค์การโดยส่วนรวม ซึ่งหมายความรวมท้ังกลยุทธ์ โครงสรา้ ง บคุ คล กระบวนการ และค่านยิ มที่เป็นแกนสาคญั ขององค์การ - การเปล่ียนแปลงแบบเล็กน้อยจะกระทบต่อระบบย่อยขององค์การท่ีเลือกไว้ เช่น การเปลี่ยนแปลง โครงสรา้ งขององคก์ าร การแนะนาเทคโนโลยกี ารผลติ ใหม่ หรอื การพัฒนาบุคลากรเพ่ือลดความขัดแย้งใน องค์การ - รปู แบบการเปล่ยี นแปลงทางกลยุทธจ์ ะเป็นรูปแบบทีเ่ ปล่ียนทิศทางโดยสว่ นรวมขององคก์ าร แบง่ ออกเป็น 4 รูปแบบ โดยมีระดบั ของความรุนแรงของการเปลยี่ นแปลงจากรุนแรงนอ้ ยไปสกู่ ารรนุ แรงมากที่สุด ดงั นี้ o การปรบั ปรุง (Tuning) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงท่ีมีความต่อเนื่องในระดับท่ีมีความรุนแรงน้อย ที่สุด o การปรับตัว (Adaption) หมายถึง การเปล่ียนแปลงท่ีมีความรุนแรงเล็กน้อยเช่นเดียวกับการ ปรบั ปรงุ แตจ่ ะเปน็ การเปลีย่ นแปลงแบบโต้ตอบปัญหา เหตกุ ารณห์ รอื ความรุนแรงทมี่ ีแรงกดดัน มาจากภายนอกองคก์ าร o การเปลี่ยนแปลงในทิศทางใหม่ (Reorientation) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงในเชิงกลยุทธ์และจะ เป็นการทาลายภาพพจนข์ ององคก์ ารบางอย่างอยา่ งสิ้นเชิง o การสร้างข้ึนมาใหม่ (Re-Creation) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงที่มีการสร้างข้ึนมาใหม่ เป็นการ เปลี่ยนแปลงท่ีมคี วามรนุ แรงและเสีย่ งภัยมากทส่ี ดุ - การวเิ คราะห์สนามพลัง เป็นวธิ ีการวิเคราะห์และประเมินผลกระทบโดยส่วนรวมของพลังท่ีสนับสนุนและ ต่อตา้ นการเปลี่ยนแปลง เพอ่ื ใหก้ ารเปล่ียนแปลงประสบผลสาเร็จ - ผู้บริหารควรวิเคราะห์การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงหรือเรียกว่า แรงดึง และแรงผลักดันเพ่ือให้เกิดการ เปล่ียนแปลงที่เรียกวา่ แรงดนั - การเปลยี่ นแปลงจะง่ายเม่ือมแี รงสนับสนุนหรือแรงดนั มากกว่าแรงต่อตา้ นหรือแรงดงึ - การเปลี่ยนแปลงในแงอ่ งคก์ าร หมายถงึ การเปลี่ยนแปลงจากสถานภาพหนงึ ทีเ่ ปน็ อย่ปู จั จบุ นั ขององค์การ ในแงข่ องโครงสร้าง กระบวนการ ปัจจัยการผลิต และผลผลิตไปสู่อีกสถานภาพหน่ึงที่เกิดข้ึนในอนาคตที่ กาหนดไว้ เพือ่ ให้องค์การสามารถอยรู่ อด เจริญเตบิ โตก้าวหนา้ และบรรลุวัตถปุ ระสงคต์ ามท่ีต้องการ - องค์การหน่ึงจะสามารถประสบความสาเร็จได้อย่างต่อเนื่องก็ต่อเม่ือองค์การน้ันดาเนินการเปล่ียนแปลง และปรับตัวไดท้ ันตอ่ เหตุการณ์ของสภาพแวดลอ้ มท่ีมกี ารเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็วเพยี งพอเทา่ นน้ั - การเปล่ียนแปลงมคี วามสาคญั หลายประการคอื o เพอื่ ใหส้ อดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มท่เี ปลี่ยนแปลงไป o การเปลย่ี นแปลงองค์การเก่ยี วข้องกบั ผ้บู ริหารทุกระดบั o การเปลี่ยนแปลงขององค์การเป็นปรากฏการณท์ างสังคม - รปู แบบการเปลี่ยนแปลง ในยุคปจั จบุ นั มี 3 รปู แบบ o รปู แบบการดาเนนิ งานแบบด้งั เดิม o รูปแบบการดาเนนิ งานแบบใหม่ o รปู แบบที่อยู่ระหวา่ งการเปลยี่ นแปลงจากรปู แบบเกา่ ไปส่รู ูปแบบใหม่ องคก์ ารและการจดั การ 74

- องค์การรูปแบบเก่า จะมีการบริหารและส่ังงานตลอดจนการควบคุมการดาเนินงานจากเบื้องบนสู่ระดับ ล่าง และมีการประเมินผลงานโดยมุ่งเน้นการจอบสนองคาสั่งของผู้บริหารเป็นหลัก มีการประสานงาน ภายในองค์การน้อยมาก แต่การประสานผลประโยชน์มีมากจนกลายเป็นเป้าหมายการแสวงหา ผลประโยชน์สว่ นตนมากกว่าผลประโยชน์สว่ นรวมขององคก์ าร - ผู้บรหิ ารองค์การรปู แบบใหม่แตล่ ะคนจะมีความรบั ผิดชอบและมีอานาจในการตัดสินใจมากข้ึนโดยมุ่งเน้น การประสานงานขององคก์ ารทง้ั ระบบ และมุ่งดาเนินการและบรหิ ารงานเพ่ือสว่ นรวมขององค์การเปน็ หลกั - องค์การทอ่ี ยู่ระหวา่ งการเปลี่ยนแปลงจากรูปแบบเก่าไปสรู่ ูปแบบใหม่ อาจต้องอาศัยเวลา โดยเง่ือนไขของ เวลาแหง่ การเปลี่ยนแปลงจะขนึ้ อยู่กบั ปัจจยั 3 ประการคือ o ระดับความสามารถและทัศนคตขิ องผบู้ ริหารหรอื เจา้ ของกจิ การนับวา่ เป็นปัจจัยสาคัญที่สดุ o ความรวดเรว็ รุนแรงของการเปลีย่ นแปลงสภาพแวดลอ้ ม o ขีดความสามารถขององค์การหรือพละกาลังขององค์การท่ีจะสามารถทนต่อแรงเสียดทานจาก ภาวะการเปลี่ยนแปลงทางสิง่ แวดล้อม - การเปลีย่ นแปลง จาแนกไดเ้ ป็น 2 ชนดิ คือ o การเปล่ยี นแปลงโดยมีการวางแผนไวล้ ว่ งหนา้ o การเปลย่ี นแปลงโดยไมม่ กี ารวางแผนไวล้ ่วงหน้า - การเปลี่ยนแปลงโดยไมม่ กี ารวางแผนไวล้ ่วงหน้า หมายถึงการเปล่ยี นแปลงทเ่ี กดิ ข้นึ เองในลักษณะของการ ปรับตัวใหเ้ ขา้ กบั สถานการณห์ รือเป็นไปโดยไม่ไดต้ ง้ั ใจมากอ่ น - การเปลย่ี นแปลงแบบกลยุทธ์จะมผี ลกระทบอย่างมากตอ่ องคก์ ารโดยส่วนรวม - การเปลีย่ นแปลงขององคก์ ารเกดิ จากสาเหตุ 2 ประการคือ พลังจากภายนอก และพลงั จากภายใน - โดยท่วั ไปพลงั จากภายนอกจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองคก์ ารสงู กว่าพลังจากภายใน - พลงั จากภายในอาจเกดิ จากเป้าหมายและวัฒนธรรมใหม่ขององค์การ นโยบายการบรหิ าร เทคโนโลยี หรือ ทัศนคติใหม่ - พลงั จากภายในจะเปน็ สญั ญาณท่มี าจากภายในองคก์ ารว่าการเปลย่ี นแปลงเป็นสง่ิ จาเป็น แนวทางดาเนนิ การเพ่อื ต่อต้านการเปลยี่ นแปลง - ส่งิ ทยี่ ากทสี่ ุดของการบรหิ ารองค์การคอื การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ - การริเรม่ิ การเปลยี่ นแปลงดว้ ยการบงั คบั น่าจะเป็นวธิ ีสดุ ท้ายทจี่ ะเลอื กและสามารถใช้ได้ก็ต่อเม่ือองค์การ นั้นกาลังเผชญิ กบั ภาวะวกิ ฤติ - การต่อตา้ นการเปลยี่ นแปลง ควรมกี ารดาเนินการดังต่อไปนี้ o การก้าวไปทลี ะข้ัน o การขอความสนบั สนุนจากผตู้ ่อต้าน o การใช้อานาจเมื่อมคี วามจาเป็น o การสร้างสรรค์ส่งิ แวดลอ้ มท่เี อื้ออานวยต่อการเปลี่ยนแปลง แนวทางการบริหารการเปลย่ี นแปลง - แนวทางการบริหารการเปลย่ี นแปลงท่ผี บู้ รหิ ารควรยึดเป็นหลกั การดาเนนิ การ ได้แก่ o การใชพ้ ลงั ผลักดนั เพือ่ การเปลีย่ นแปลง o การมุ่งเนน้ การเปลย่ี นแปลงในเชิงกลยทุ ธ์ - การม้งุ เน้นการเปล่ยี นแปลงในเชงิ กลยทุ ธ์ โดยท่วั ไปจะกระทาได้ใน 3 มิติทส่ี าคญั คือ o การเปลี่ยนแปลงทางกลยทุ ธซ์ ึ่งเน้นด้านการจัดการสินทรพั ย์ o การเปล่ียนแปลงทางดา้ นการเงินและโครงสรา้ งเงินทุน o การเปลีย่ แปลงทางด้านการจัดการ - มิติการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ เป็นลักษณะของการปฏิรูปเพ่ือสร้างศักยภาพหรือเพิ่มพูนขีด ความสามารถในการสร้างกระแสเงินและผลกาไรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยการปรับขอบเขตของ ธรุ กจิ ทเ่ี ด่นชัดและสอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มทคี่ าดว่าจะเกดิ ข้นึ ในอนาคตดว้ ย - เงื่อนไขแห่งความสาเร็จทคี่ วรพิจารณาทบทวนและดาเนนิ การ ได้แก่ องคก์ ารและการจัดการ 75

o การประสานทไี่ ดด้ ลุ ระหว่างการปฏิรูปทางดา้ นกลยทุ ธ์การเงนิ และการจัดการ o ความเขม้ ขน้ แห่งการปฏริ ปู หรอื เปลีย่ นแปลง o ความตอ่ เนอื่ งในการดาเนินงานดา้ นตา่ งๆ o ความรว่ มมอื จากผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสยี ในองคก์ าร o คณุ ภาพของผูบ้ ริหารองค์การ เทคนคิ การปรบั ตัวเพอ่ื การเปลย่ี นแปลง การรอ้ื ปรับระบบ - การรื้อปรับระบบ เป็นเร่ืองของกระบวนการทางานทางธุรกิจซึ่งเกี่ยวข้องกับการคิดค้นเพื่อหารูปแบบ กระบวนการทางานข้ึนใหม่ที่สอดคล้องกับสภาวะปัจจุบัน ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว โดยใช้ ทรัพยากรต่างๆ ท่ีมีอยู่ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน เครื่องมือ เคร่ืองจักร อุปกรณ์และวิธีการทางานต่างๆ ท่ี ทันสมัยเพ่ือสนองตอบความต้องการของลูกค้าและสังคม โดยละทิ้งวิธีการและกระบวนการทางานแบบ ด้ังเดมิ เป็นการเรมิ่ ต้นใหม่ทงั้ หมดโดยเรม่ิ ต้นจากศูนยแ์ ตไ่ มใ่ ชก่ ารจดั องคก์ ารใหม่ - แนวคิดเรือ่ งการร้อื ปรับระบบ (Reengineering) เป็นแนวคิดของ ไมเคลิ แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี - สภาวการณ์การเปล่ียนแปลงในปัจจุบันเป็นผลมาจากปัจจัยต่างเช่น สภาพการแข่งขัน,ความสาคัญของ ลูกค้า, การแปล่ียนแปลงอยา่ งต่อเนอื่ งและเปล่ีนแปลงไปตลอดเวลาในทาธรุ กจิ - การรื้อปรับประบบ (Reengineering) เป็นวธิ ที ี่พรอ้ มเหมาะสมเป็นผลดีกับธรุ กิจ ช่วยให้ธุรกิจสามารถค้นหา เสน้ ทางลดั ไปสจู่ ุดม่งุ หมายได้เรว็ ขึ้น สามารถทากาไรได้มากข้ึนอย่างรวดเร็ว - แนวคดิ ข้นั พนื้ ฐานของการรือ้ ปรบั ระบบ เนน้ สงิ่ ที่เปน็ จุดเดน่ 3 ประการของการร้อื ปรับระบบ คือ o เรม่ิ คิดเริม่ ดาเนนิ การจากความพงึ พอใจของลกู ค้า o จัดตั้งวิธีการทางานใหม่ด้วยการออกแบบกระบวนการทางานใหม่ ไม่ใช่การมุ่งปรับปรุงหน้าท่ี ของแต่ละหนว่ ยงาน o ลดตน้ ทุนลงไดม้ ากด้วยการยน่ เวลาท่ที างานเพือ่ สรา้ งความพอใจใหแ้ ก่ลกู ค้า - เป้าหมายของการร้อื ปรับระบบ คือกระบวนการมใิ ชภ่ าระหนา้ ที่ขององค์การ - หลักสาคญั ในการเลอื กกระบวนการท่จี ะทาการร้อื ปรับระบบ ไดแ้ ก่ o พจิ ารณาว่ากระบวนการใดมีปัญหามากท่สี ุด o พจิ ารณาวา่ กระบวนการใดมีผลกระทบมากทสี่ ดุ ตอ่ ลูกค้าของกจิ การ o พิจารณาถึงความเป็นไปได้ท่ีจะประสบผลสาเร็จในการรื้อปรับระบบ โดยจะต้องยินยอม เปลย่ี นไปสสู่ ่งิ ใหมๆ่ และยอมลงทุน - จดุ สาคญั ที่สุดในการพิจารณาเพื่อทาความเขา้ ใจกระบวนการรอื้ ปรับระบบคือ ลกู ค้า - การรือ้ ปรับระบบทาให้พนักงานของกิจการยึดมั่นในการทางานเพื่อลูกค้ามิใช่นายจ้าง ในการประเมินผล จงึ ใชค้ วามพอใจของลกู คา้ เป็นเครอ่ื งมอื กาหนดเงินเดือนและโบนัสของพนักงาน ดังน้ันเป้าหมายสงู สุดของ การทาการร้ือปรบั ระบบคือ การสร้างความพอใจใหแ้ ก่ลูกคา้ - องคป์ ระกอบของการรือ้ ปรับระบบ ประกอบดว้ ยปัจจัย 4ประการคอื o ตอ้ งเป็นการเปล่ยี นแปลงขั้นพ้ืนฐาน o ต้องเป็นการเปลีย่ นแปลงแบบถอนรากถอนโคน o ต้องเปน็ การเปลีย่ นแปลงอย่างใหญห่ ลวง o ต้องเปน็ เร่อื งของกระบวนการทางานทางธรุ กจิ - ลักษณะของการรือ้ ปรับระบบ o เป็นการรวมงานหลายๆ งานเข้ามาเป็นงานเดียว (โดยพิจารณาจากความจาเป็นประกอบกับ สถานการณ)์ o เปน็ กระบวนการทางานทเี่ ปดิ โอกาสให้พนกั งานมอี านาจตดั สนิ ใจเก่ยี วกบั งานในหน้าที่ o มกี ารจัดลาดับขัน้ ตอนตา่ งๆ ตามความเปน็ จรงิ - กระบวนการทางานท่มี ลี ักษณะตดั ตอนลาดบั ขั้นตอนของงานทม่ี อี ยู่ มีขอ้ ดคี อื o ทาให้งานเสร็จเรว็ ข้ึน องค์การและการจัดการ 76

o ทาใหไ้ ม่ตอ้ งมกี ารแกไ้ ขงานซา้ ซาก o มีรูปแบบของกระบวนการทางานได้หลายๆ รูปแบบ o จัดให้มีการทางานเฉพาะในงานท่เี หมาะสมเท่านนั้ o มีการตรวจสอบและควบคุมการทางานน้อยลง o มกี ารลดจดุ ประสานงานภายนอก o มีผจู้ ัดการเฉพาะกจิ เปน็ ผู้รับผิดชอบต่อลกู คา้ โดยตรงในกระบวนการทางานท้งั หมด o มรี ปู แบบผสมระหว่างการรวมการกระจายอานาจในขณะเดียวกัน - ผู้มีส่วนร่วมในการร้ือปรบั ระบบได้แก่ o ผู้นา o เจา้ ของกระบวนการ o ทมี ร้อื ปรบั ระบบ o คณะกรรมการนโยบาย o ผปู้ ระสานงาน - คณะกรรมนโยบาย มีหน้าที่ดูแลการร้ือปรับระบบ ทาหน้าที่วางกลยุทธ์การรื้อปรับระบบของท้ังองค์การ โดยการจัดลาดับความสาคัญของโครงการท่ีมีการรื้อปรับระบบจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อใช้ในการรื้อ ปรบั ระบบและตัดสนิ ใจแก้ปญั หาตา่ งๆ ทที่ ีมงานประสบอยู่ - ผู้ประสานงาน หมายถึงผู้รับผิดชอบในการดูแลด้านเทคนิคสาหรับการรื้อปรับระบบเพ่ือให้บรรลุ วัตถุประสงค์ตามท่ีต้ังไว้ โดยมีหน้าท่ีหลักได้แก่ การผลักดัน และสนับสนุนเจ้าของกระบวนการร้ือปรับ ระบบและประสานกจิ กรรมการรอ้ื ปรับระบบทั้งหมด - วิธกี ารจัดทาการรือ้ ปรบั ระบบมดี งั นีค้ ือ o การตั้งชื่อให้กับกระบวนการทางาน เพ่ือให้ทราบจุดเร่ิมต้นแบะจุดส้ินสุดของงาน โดยใช้ช่ือบ่ง บอกถึงงานที่ทา o สร้างแผนภมู กิ ระบวนการทางาน เพ่อื ให้รสู้ ายการทางานในองค์การ จะเปน็ เคร่อื งมอื ช่วยในการ ทาความเข้าใจกระบวนกรทางานท่ีทาอยู่ - วิธกี ารทางานภายหลังการรอื้ ปรับระบบ ไดแ้ ก่ o ทางานแบบควบคกู่ นั ไป o พยายามกระจายงานให้ไปอยใู่ นฝ่ายท่ีต้องพบกบั ลูกคา้ โดยตรงเพือ่ ย่นเวลาในการบรกิ ารลกู ค้า o ยกเลิกงานทีเ่ คยคิดวา่ จาเป็นต้องทา o ดึงคนนอกและบริษัทภายนอกที่เกี่ยวข้องเข้ามาร่วมมือกันปรับปรุงกระบวนการทางานของ บรษิ ทั o มีกลไกในการเรียนรเู้ พ่ือการปรับปรุงการทางานใหด้ ขี นึ้ อยู่ตลอดเวลา การบรหิ ารคณุ ภาพรวม - ส่งิ สาคัญที่ตอ้ งมีการควบคุมคอื ปริมาณงาน, คณุ ภาพของงาน, เวลา, ค่าใช้จ่าย - คณุ ภาพ หมายถงึ คณุ สมบัตขิ องสนิ ค้าหรือบริการทเี่ ป็นไปตามความตอ้ งการของลกู ค้า - การควบคุมคุณภาพเปน็ เทคนิคการบริหารทีม่ จี ดุ กาเนิดในสหรฐั อเมรกิ า - การควบคุมคุณภาพในระยะแรกเปน็ การควบคุมคุณภาพทางสถิติ - เทคนิคการบริหารตามระบบกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle หรือ Q.C.C) เป็นระบบบริหาร คุณภาพท่ีใช้เป็นสากลทั่วโลกโดยเป็นกระบวนการแก้ปัญหา และปรับปรุงคุณภาพท่ีหน้าท่ีงานอย่างเป็น ระบบโดยกลุม่ พนกั งานขนาดเล็กในสถานประกอบการ หรือหน่วยงานหรือสายงานเดียวกันมารวมตัวกัน ด้วยความสมคั รใจ โดยมผี บู้ งั คับบญั ชาระดับต้นเปน็ แกนนาเพ่ือการปฏบิ ัตกิ ิจกรรมแก้ปัญหาหรือปรับปรุง งานที่ทาอยใู่ ห้ดขี ้นึ ด้วยตวั เองอย่างมีอิสระ และไมข่ ดั ตอ่ นโยบายของหน่วยงานและองค์การซ่ึงส่งผลไปยัง การปรบั ปรงุ คุณภาพสินค้าและการบริการดว้ ย - การควบคุมคุณภาพขององค์การธุรกิจจะได้รับการพิจารณาใน 2 แนวทางคือ คุณภาพผลิตภัณฑ์ และ คณุ ภาพกระบวนการ องคก์ ารและการจัดการ 77

- การบริหารคุณภาพรวม หมายถึงการจัดระบบการทางาน และปรับปรุงกระบวนการดาเนินงานหรือการ ผลิตและบริการอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการนาวิธีการทางานต่างๆ มาใช้เพื่อทาให้สินค้าและบริการมี คณุ ภาพ - หลักการสาคัญของการบรหิ ารคุณภาพรวม o ม่งุ เนน้ ทล่ี กู คา้ หรือการม้งุ เนน้ ท่คี ณุ ภาพ o การปรบั ปรงุ กระบวนการ o ทุกคนในองคก์ ารจะต้องมีสว่ นรว่ ม องคก์ ารเรียนรู้ - องค์การเรยี นรู้ เป็นแนวคิดเก่ียวกับการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ เกี่ยวกับการทางานเป็นทีม ซ่ึงจะให้ บุคคลในองค์การได้เข้ามามีบทบาทในการรับรู้ และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ บุคลากรในระดับ ต่างๆได้มีโอกาสเข้ามารับรู้ และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานในหน้าที่ และความรับผิดชอบใน ตาแหน่งของตนได้อย่างสมบูรณ์มากขึ้น เน้นการเพ่ิมความรับผิดชอบของบุคคล มีการจ่ายค่าแรงตาม ผลงานและมกี ารสรา้ งแรงจูงใจด้วยวธิ กี ารตา่ งๆ มกี ารวางแผนและพฒั นาการเรียนรู้ การให้พนกั งานมีส่วน ร่วมในการระบุและแก้ไขปัญหา เพื่อการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์สามารถทาได้อย่างมี ประสิทธิภาพ - ลักษณะขององค์การเรียนรู้ท่ีมองในเชิงระบบ จะแยกเป็น 2 ลักษณะคือ การเรียนรู้เพื่อการปรับตัว และ การเรยี นรเู้ พ่อื สร้างสรรค์ - การเรียนรู้เพื่อปรับตัว จะเป็นข้ันตอนแรกของการเรียนรู้ เป็นการปรับตัวเข้ากับการเปล่ียนแปลงซึ่ง จะตอ้ งเผชิญปัญหากับพนื้ ฐานวฒั นธรรมและโครงสรา้ งขององค์การ - การเรียนรูเ้ พ่อื การสร้างสรรค์ จะเป็นข้นั ตอนต่อจากการเรียนรู้เพื่อปรับตัว การเรียนรู้เพ่ือการสร้างสรรค์ จะมคี วามสาคัญกว่า เนอ่ื งจากจะเกีย่ วข้องกับการคดิ ค้นส่ิงใหม่และความคิดสร้างสรรค์ นอกเหนือไปจาก การปรับตัว จะเปน็ การเรยี นรทู้ นี่ าหนา้ และคาดคะเนการเปล่ียนแปลงในอนาคต การพัฒนาองคก์ าร - การพัฒนาองค์การ เป็นกระบวนการเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การทุกระบบอย่างมีแบบแผน เป็น แนวความคิดทก่ี ว้าง เปน็ แนวกลยุทธ์ การศกึ ษาองคก์ ารทีล่ ึกซึ้ง - การพฒั นาองค์การ มคี วามเป็นมาจากการฝกึ อบรม โดยใช้ห้องปฏิบตั ิการ และการสารวจขอ้ มูลซ่งึ เป็นการ พัฒนาทฤษฏีจิตวิทยาทางสังคม รวมท้ังให้ความสนใจในเรื่องพฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์ซ่ึงเป็นหลักการ สาคญั ของการพัฒนาองคก์ าร - การพฒั นาองคก์ ารเปน็ เรือ่ งของความต้องการทจ่ี ะให้องค์การมกี ารเปล่ยี นแปลงไปในทศิ ทางท่ีก้าวหน้าขึ้น ในอนาคต โดยใช้ความรู้และเทคนิคทางพฤติกรรมศาสตรป์ ระยุกตเ์ ป็นหลกั - สรุปคณุ ลักษณะของการพัฒนาองคก์ ารได้ดงั นีค้ อื o เปน็ การเปลี่ยนแปลงทว่ี างแผนไว้ล่วงหนา้ o เป็นการเปลีย่ นแปลงมุ่งพฒั นาระบบขององคก์ ารโดยสว่ นรวม o เริม่ จากผบู้ รหิ ารระดบั สงู o มงุ่ เน้นการเพิ่มประสทิ ธภิ าพ และสุขภาพขององคก์ าร o อยู่บนพืน้ ฐานการใชค้ วามร้ทู างดา้ นพฤตกิ รรมศาสตร์ o ตอ้ งการให้ผนู้ าเปลย่ี นแปลงไดม้ ีสว่ นร่วมในการเปล่ยี นแปลง o เป็นการเปลยี่ นแปลงพฤติกรรม การปฏิบตั ิงานและค่านิยมของกลุ่มคน o เป็นกระบวนการทีต่ อ้ งทาอยา่ งตอ่ เนื่องตลอดเวลาและใชเ้ วลานาน o เปน็ กระบวนการทใ่ี ชป้ ระสบการณ์เป็นพืน้ ฐาน o เน้นการกาหนดเปา้ หมายและการวางแผนเปน็ สาคัญ o จาเปน็ ตอ้ งใชข้ ้อมลู เป็นพื้นฐาน o เปน็ ภารกิจของบคุ คลในองคก์ าร องคก์ ารและการจัดการ 78

- กระบวนการพัฒนาองค์การ หมายถึง ข้ันตอนในการดาเนินงานอย่างต่อเนื่อง เพ่ือการวางแผนการ เปล่ียนแปลงระบบและกระบวนการต่างๆ ขององค์การ อันจะนาไปสู่การแก้ปัญหา ข้อบกพร่อง และ อุปสรรคต่างๆ ซงึ่ จะช่วยเพิ่มประสิทธผิ ล และความกา้ วหน้าให้แก่องคก์ ารโดยสว่ นรวม - รูปแบบของการพัฒนาองค์การสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิด และจุดมุ่งหมายของการพัฒนาองค์การท่ีสาคัญ ได้แก่ o กระบวนการพัฒนาองค์การรปู แบบการวิจัยเชิงปฏบิ ัตกิ าร o กระบวนการพัฒนาองคก์ ารรปู แบบการแกป้ ัญหา o กระบวนการพฒั นาองคก์ ารรูปแบบการสร้างทมี - การพัฒนาอง์การจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สาคัญ 3 ข้ันตอนคือ การวินิจฉัยปัญหา, การสอดแทรก และ การประเมินผล - เทคนิคการรวมรวมข้อมูลที่สาคัญได้แก่ การประเมินบันทึก, การสัมภาษณ์, แบบสอบถาม, การสังเกตุ การณโ์ ดยตรง - การสอดแทรก หมายถึง การปฏิบัติกิจกรรมหรือวิธีปฏิบัติที่ได้กาหนดไว้อย่างมีระบบเป็นเทคนิคท่ีถูก นามาปฏบิ ัติสอดแทรกเพิม่ เติม จากกิจกรรมการดาเนนิ งานตามปกติขององค์การและกิจกรรมเหล่าน้ีอาจ สอดแทรกอยูใ่ นกระบวนการต่างๆ ขององค์การหรือระบบยอ่ ยใดระบบหนึง่ - สิง่ สอดแทรกในการพฒั นาองคก์ าร หมายถงึ กจิ กรมหรอื วิธปี ฏิบตั ิทัง้ หลายทไ่ี ด้วางแผนเอาไวแ้ ลว้ อย่างเป็น ระบบ โดยผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็นผู้นาเอากิจกรรมการเปล่ียนแปลงต่างๆ เข้ามาสอดแทรกใน กระบวนการปฏิบัติงานในองค์การ อันเป็นผลโดยตรงและโดยอ้อมต่อการปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง องคก์ ารให้ดีขึน้ กว่าเดิม - ตวั อยา่ งของส่งิ สอดแทรกได้แก่ การฝึกอบรม การออกแบบงานใหม่ การสร้างทีมงาน การป้อนกลับ การ สารวจ การประชุมเผชิญหน้า การออกแบบโครงสร้างใหม่ การบริหารโดยเป้าหมายการให้คาปรึกษาเชิง กระบวนการ เป็นตน้ - เคร่ืองมือสอดแทรก หรือกิจกรรมสอดแทรกหรือสิ่งสอดแทรก หมายถึงเทคนิควิธีการที่ใช้ในการพัฒนา องคก์ าร เปน็ กจิ กรรมหรือกลุม่ ของกิจกรรมต่างๆ ท่ีนาไปใช้ในการพฒั นาองค์การ - เม่ือสถานการณ์ในองค์การได้ถูกวิเคราะห์อย่างเหมาะสมแล้ว การสอดแทรกหรือเทคนิคการพัฒนา องค์การจะถูกวางแผน และดาเนนิ การโดยทปี่ รึกษาทางดา้ นการพัฒนาองค์การ - การพฒั นาองค์การเป็นกระบวนการเก่ียวกับการเปล่ียนแปลงองค์การอย่างเป็นระบบ และมีแบบแผนซึ่ง เทคนคิ การพฒั นาองค์การตามเปา้ หมายของการเปล่ียนแปลง ได้แก่ o เทคนคิ การพฒั นาองคก์ ารระดับบุคคล o เทคนคิ การพฒั นาองค์การระดับระหว่างบคุ คล o เทคนคิ การพฒั นาองคก์ ารระดบั กลุม่ หรือทมี o เทคนคิ การพัฒนาองคก์ ารระดับระหว่างกลมุ่ o เทคนิคการพัฒนาองค์การระดบั องค์การ o เทคนคิ การพัฒนาองค์การระดับโครงสร้า การบริหารจดุ เดน่ - การบริหารจุเด่น (Benchmarking) เป็นกระบวนการเปรียบเทียบที่ต้องกระทาอย่างต่อเนื่อง โดยการ ประเมินผลิตภัณฑ์ กระบวนการปฏิบัติงาน หรือการบริการขององค์การอื่น หรือองค์การคู่แข่งท่ีดีหรือ เข้มแข็งที่สุด แล้วใช้กาหนดเป็นมาตรฐานหรือเพ่ือใช้อ้างอิงหรือเทียบเคียงกัน ซ่ึงจะช่วยให้องค์การ สามารถกาหนดเป้าหมายการดาเนนิ งาน และเป้าหมายประสทิ ธภิ าพ บนพน้ื ฐานของการปฏบิ ตั ิทด่ี ที ส่ี ดุ ใน อตุ สาหกรรมให้ได้ - ปัจจัยของความสาเร็จของกระบวนการบริหารจุดเด่นอยู่ที่การวิเคราะห์การพิจารณาแถลงการเก่ียวกับ ภารกิจขององค์การ ซ่ึงจะต้องวิเคราะห์ระเบียบวิธีปฏิบัติงานในปัจจุบันอย่างตรงไปตรงมา แล้วกาหนด ขอบเขตการปรับปรุงให้ดีข้ึน หลังจากนั้นจะต้องคัดเลือกองค์การที่เป็นผู้นาในอุตสาหกรรมหรือองค์การ คู่แข่งทเี่ ขม้ แขง็ ที่สุด เพ่ือใหม้ คี ุณคา่ ตอ่ การเป็นตัวอย่างหรอื ลอกเลยี นแบบ องค์การและการจดั การ 79

- กระบวนการบรหิ ารจดุ เดน่ แบง่ ออกเปน็ 4 ขั้นตอนคอื o การวางแผนโครงการ o การเก็บรวบรวมขอ้ มลู ทจ่ี าเปน็ และการคน้ คว้าวจิ ัย o การวเิ คราะหข์ ้อมลู และหาสาเหตขุ ้อบกพร่อง o การนาไปปฏบิ ตั โิ ดยปรับปรงุ กระบวนการใหม่ และแกไ้ ขขอ้ บกพร่อง การบรหิ ารโดยการจัดโครงสรา้ งองคก์ ารสมยั ใหม่ - วิธีการบริหารโดยการจัดโครงสรา้ งองค์การสมยั ใหม่ ไดแ้ ก่ o การจัดโครงสร้างองคก์ ารอบบพรี ะมดิ หัวกลับ o การจดั โครงสรา้ งองค์การโดยการเพิม่ อานาจและลดขนาดองค์การ o การจดั โครงสรา้ งองคก์ ารแบบยดื หยนุ่ การจัดการระหวา่ งประเทศ แนวคดิ ทางการจัดการระหว่างประเทศ ความสาคญั และความหมายของการจัดการระหว่างประเทศ - การจัดการระหว่างประเทศ เป็นกระบวนการใช้ทรัพยากรในองค์การซ่ึงมีจากัด ภายใต้สภาวะแวดล้อม ระหว่างประเทศ เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายขององคก์ ารในแตล่ ะตลาดต่างประเทศ - ในการดาเนินธุรกิจระหว่างประเทศ ผู้ประกอบการจาเป็นต้องมีความรู้ด้านต่างๆ เช่น ความรู้ด้าน ภูมิศาสตร์, ความรู้ทางด้านประวัติศาสตร์, ความรู้ด้านรัฐศาสตร์, ความรู้ด้านกฏหมาย, ความรู้ทางด้าน เศรษฐศาสตร์, ความร้ทู างด้านมนุษยวิทยา - กลยทุ ธท์ ีแ่ ตกตา่ งระหวา่ งธุรกจิ ระหวา่ งประเทศ กับธรุ กิจท้องถ่ินได้แก่ o นโยบายทางการตลาด o นโยบายทางการจ้างบคุ ลากร o แนวทางปฏบิ ัติดา้ นการเงิน o ปัญหาทางการผลิตในตา่ งประเทศ - กลยุทธ์การใช้สานักงานใหญ่เป็นศูนย์กล่งทางการจัดการ (Ethnocentric) เป็นลักษณะพื้นฐานในการเข้าสู่ ตลาดต่างประเทศ โดยใช้ส่งออกสินค้ารูปแบบเดียวกับท่ีจาหน่ายในประเทศแม่ รวมถึงกลยุทธ์การ บริหารงานกม็ ีแนวทางเดยี วกับสานกั งานใหญ่ - กลยุทธ์การกระจายอานาจการจัดการสู่สาขาแต่ละแห่ง (Pocycentric) เป็นลักษณะท่ีกิจการมีการปรับตัว ให้เข้ากับสภาพแวดล้อมของทอ้ งถนิ่ แนวทางการบริหารงานจะแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศตามความ เหมาะสม วัตถปุ ระสงคใ์ นการจดั การธรุ กิจในแต่ละแหง่ จะถกู กาหนดโดยแต่ละสาขาไม่ใชส่ านักงานใหญ่ - กลยุทธก์ ารกระจายอานาจการจัดการสภู่ มู ภิ าคต่างๆ (Regiocentric) เปน็ ลกั ษณะการบริหารงานท่ีกระจาย โครงสร้างการบรหิ ารสภู่ มู ภิ าค เปา้ หมายทางการบริหารงานมุ่งทัง้ ผลกาไรและการยอมรับของท้องถ่ิน ผล กาไรท่ีได้จะมีการจัดสรรในภูมิภาค การพัฒนาผลิตภัณฑ์จะทาแบบเดียวกันทั้งภูมิภาค การผลิตก็ ประสานกันในภมู ภิ าค โดยมโี ครงสร้างแบบเมตรกิ ซ์ - กลยุทธ์ความเปน็ สากลในการจัดการ (Geocentric) เป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจระหว่างประเทศที่กาหนด แนวทางโดยพิจารณาโลกท้งั โลกในภาพรวม การพัฒนาผลิตภัณฑ์แมท้ าบนแนวทางในภาพรวมของท้ังโลก แต่ก็ยังมีการปรับตามท้องถิ่นบ้าง กระบวนการผลิตมีการประสานงานร่วมกันในทุกแห่งในโลก ผลกาไร ของกิจการทุกสาขาจะมีการจัดสรรตามความเหมาะสมโดยไม่คานึงถึงสานักงานใหญ่หรือภูมิภาค แต่ทา บนพื้นฐานของความเป็นหนงึ่ เดยี วทั่วโลก สภาวะแวดล้อมของธรุ กจิ ระหว่างประเทศ - สภาวะแวดล้อมของธุรกิจระหวา่ งประเทศ หมายถงึ สภาวะแวดลอ้ มหรือปจั จัยภายนอกทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการ ดาเนนิ ธรุ กจิ ระหว่างประเทศ ซึ่งเป็นส่ิงทอี่ ยู่นอกเหนอื การควบคุมของบรษิ ัท - สภาวะแวดล้อมหลกั ทางธุรกิจระหว่างประเทศ ไดแ้ ก่ o สภาวะแวดล้อมทางเศรษฐกิจ o สภาวะแวดล้อมทางการเงนิ องค์การและการจดั การ 80

o สภาวะแวดลอ้ มทางการเมือง o สภาวะแวดล้อมทางกฏหมาย o สภาวะแวดล้อมทางวฒั นธรรม o สภาวะแวดล้อมทางเทคโนโลยี o สภาวะแวดลอ้ มทางการค้าระหว่างประเทศ - สภาพแวดลอ้ มทางเศรษฐกจิ เป็นปจั จัยทีม่ คี วามสาคัญทีส่ ดุ ท่ผี ู้บรหิ ารจะตอ้ งพิจารณาในทกุ ประเทศ - สภาพแวดลอ้ มทางเศรษฐกจิ ท่ตี อ้ งพิจารณา o อัตราการเจรญิ เตบิ โตทางเศรษฐกจิ o การเพ่มิ หรอื ลดคา่ ใช้จ่าย รวมถงึ ภาษที ่รี ัฐบาลกาหนด o การเพม่ิ หรือลด Money Supply o วงจรธรุ กจิ ของประเทศท่ีเราไปลงทนุ อยใู่ นขนั้ ไหน (Boom, Depression, Recession, Recovery) o Balance of Payment o นโยบายทางการเงิน เสถยี รภาพทางการเงิน o แนวโน้มอัตราเงนิ ฝืด เงนิ เฟ้อ การควบคุมด้านราคา - สภาวะแวดลอ้ มทางการเงนิ ได้แก่ อตั ราแลกเปลีย่ น - ความเสย่ี งทางการเมือง คือ ความเส่ียงของการสูญเสียสินทรัพย์ ความสามารถในการทากาไร อานาจใน การควบคุมบริหารอันเนื่องมาจากสถานการณ์หรือการกระทาทางการเมืองหรือเป็นผลมาจากแรงกดดัน ทางการเมอื ง - สภาวะแวดล้อมทางกฏหมาย จัดได้ว่าเป็นปัจจัยท่ีเกี่ยวเน่ืองกับปัจจัยต่างๆ ทุกปัจจัย ประกอบด้วย กฏหมาย, ข้อบงั คับ, และการพิจารณาตดั สินข้อพิพาทตามแต่วิธปี ฏบิ ัตขิ องแต่ละประเทศ - ส่วนประกอบท่ีสาคัญของสภาวะแวดล้อมทางกฏหมายท่ีมีต่อการทาธุรกิจระหว่างประเทศ ได้แก่ การ กาหนดกรอบขอ้ ตกลงข้อกฏหมายทใ่ี ช้ในการควบคุมการดาเนนิ ธุรกจิ ของประเทศหน่ึงๆ กับประเทศต่างๆ - นอกเหนือจากปัญหาข้อกฏหมายทางด้านภาษีแล้วยังมีข้อกฏหมายอีกหลายด้านท่ีเก่ียวเนื่องกับการทา ธุรกิจระหว่างประเทศได้แก่ สิทธิทางทรัพย์สินทางปัญญา, การกีดกันการค้า, ความรับผิดชอบทาง ผลิตภัณฑ์, การผูกขาดและขอ้ จากดั ทางการค้า, กฏหมายของประเทศเจา้ บ้าน - สหรฐั อเมรกิ ามกี ารออกกฏหมายปอ้ งกันการผกู ขาดทางการคา้ เขม้ งวดทส่ี ดุ รองลงมาคอื เยอรมัน - เทคโนโลยี แบง่ ออกเปน็ เทคโนโลยีพ้นื ฐาน และ เทคโนโลยีประยกุ ต์ - เทคโนโลยีพ้นื ฐานมักเป็นการวิจยั ของรัฐบาลและมาหวทิ ยาลัย - การประเมินสภาวะแวดล้อมทางเทคโนโลยี มี 2 ประการคือ ประเมินความสามารถทางเทคโนโลยีของคู่ แขง่ ขัน และการพยากรณ์แนวโน้มและทิศทางของการเปล่ยี นแปลงเทคโนโลยี - การพยากรณ์แนวโน้มและทิศทางการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีมีเทคนิค 3 แบบคือ การถามความเห็น ผู้เช่ยี วชาญ, การทาสารวจขอ้ มลู จากอดตี , การพยากรณโ์ ดยใชโ้ ครงสรา้ งซึง่ ออกแบบในคอมพิวเตอร์ - GATT เปน็ การประชุมเพื่อหาข้อตกลงร่วมของประเทศต่างๆ 108 ประเทศ โดยมีจุดมุ่งหมายสาคัญที่จะทา ใหก้ ารคา้ ขายระหวา่ งประเทศเป็นไปดว้ ยความยุตธิ รรม และลดขอ้ กดี กนั ทางการค้า - GATT จะมกี ารทางานใน 3 ด้านคือ o กาหนดกฏ และกตกิ าทางการค้าระหวา่ งประเทศ o หนา้ ทีเ่ ปน็ เวทีเจรจาทางการคา้ o ควบคมุ และป้องกันการปฏิบัตทิ ผี่ ดิ ไปจากข้อตกลงทีไ่ ด้มขี ้ึน การจัดการภายใต้วฒั นธรรมทห่ี ลากหลาย - สิ่งที่องค์การธุรกิจระหว่างประเทศ ต้องให้ความสาคัญในการจัดการธุรกิจของแต่ละองค์การคือ ความ แตกตา่ งทางวัฒนธรรมของแตล่ ะประเทศ - วัฒนธรรมของคนอเมรกิ ัน จะมคี ่านิยมสงู ในเรื่องของความตรงตอ่ เวลา - ผลกระทบท่ีความแตกต่างทางวัฒนธรรมมตี อ่ บคุ คลเรียกวา่ Cultural Shock องคก์ ารและการจดั การ 81

- ผลกระทบที่สาคัญที่วัฒนธรรมมีต่อการจัดการ ได้แก่ ผลกระทบต่อการอยู่ร่วมกันในองค์การ วิธีการ ดาเนินธุรกจิ และกระบวนการในการจัดการ - มมุ มองวัฒนธรรมที่มผี ลกระทบโดยตรงตอ่ ความสามารถในการดาเนินงานของบรษิ ัทขิ า้ มชาตไิ ดแ้ ก่ o ทศั นคติเก่ยี วกับงาน o แรงจูงใจในความสาเรจ็ o เวลาและอนาคต o การฝกึ อบรมภายใตว้ ัฒนธรรมท่แี ตกต่าง - ผู้บริหารญี่ปุ่นจะใช้เวลาในการตัดสินใจนาน แต่เมื่อตัดสินใจแล้วจะลงมือทาทันที แต่สังคมตะวันตกจะ ตดั สนิ เร็วกว่าแตล่ งมือชา้ กว่า - ผู้บรหิ ารญีป่ นุ่ ไม่คาดหวงั จากการลงทนุ ว่าจะต้องไดผ้ ลตอบแทนเรว็ แตช่ าวตะวนั ตกคาดหวังผลตอบแทน ระยะส้ันมากกว่า - การอบรมภาษา เป็นประเภทของฝกึ อบรมที่ไดผ้ ลที่สดุ เพราะภาษาจะนาไปสู่การปรับตัวและการเข้าใจใน วฒั นธรรมน้นั มากท่สี ดุ - เปา้ หมายของการอบรม คือขจัดปัญหาในการทางานในตา่ งประเทศ และทาให้พนกั งานเกิดความราบรืน่ ใน การทางาน อันจะนาไปสปู่ ระสิทธิภาพในการทางานในทีส่ ดุ ความเสย่ี งทางการเมอื งและการเจรจาต่อรอง - แหลง่ ท่ีมีของความเสยี่ งทางการเมือง o นโยบายทางการเมือง o การเปลีย่ นแปลงของสภาวะทางเศรษฐกิจ o ความขดั แยง้ หรือการกอ่ การร้าย o ความเป็นชาตินิยมมากขน้ึ o การมีอสิ ระทางการเมืองมากข้นึ o การมพี ันธมิตรระหว่างประเทศใหม่ - ความเสี่ยงทางการเมอื งแบง่ ได้เปน็ 2 ประเภทคอื Macro Political Risk และ Micro Political Risk - Macro Political Risk คือ ความเสียงทางการเมืองท่ีมีผลกระทบต่อธุรกิจทั่วไปเหมือนกันทุกๆ ธุรกิจใน ทิศทางเดียวกัน เช่น ข้อกาหนดว่าเจ้าของบริษัมต้องเป็นคนท้องถ่ินดังน้ันบริษัททุกบริษัทที่ไปเปิดกิจการ ในประเทศนัน้ ก็ต้องมีเจ้าของเปน็ คนท้องถิน่ - Micro Political Risk คือ ความเสีย่ งทางการเมอื งทม่ี ีผลกระทบตอ่ ธรุ กจิ บางธรุ กิจส่วนมากเป็นผลมาจากการ กระทาของรฐั บาลโดยออกมาในรปู กฏระเบยี บข้อบังคับต่างๆ เชน่ ภาษี กฏหมายท้องถิ่น - กลยุทธ์การลดความเส่ียงทางการเมืองมี 2 ประการคือ Integrative Techniques, Protective / Defensive Techniques - Integrative Techniques เป็นเทคนิคท่ีช่วยให้บริษัทข้ามชาติกลายเป็นส่วนหน่ึงของโครงสร้างพ้ืนฐานใน ประเทศที่ไปลงทุน จุดหมายของเทคนิคคือ ช่วยให้บริษัทข้ามชาติสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะ แวดล้อมของประเทศที่ไปลงทุนได้ และทาให้คนในประเทศน้ันไม่คิดว่าบริษัทเราเป็นบริษัทของ ชาวต่างชาติ โดยมีเทคนิคทนี่ ิยมใชเ้ ช่น o ใชช้ ่ือธรรมดา อยา่ ใชช้ อื่ ทีบ่ ่งบอกว่าเปน็ บรษิ ทั ต่างประเทศ o พฒั นาความสัมพันธอ์ นั ดีกบั รฐั บาลของประเทศท่ีไปลงทนุ และกล่มุ การเมืองอนื่ ๆ o ผลติ สินคา้ ใหม้ ากทสี่ ุดเทา่ ทีจ่ ะมากได้เพือ่ เป็นการให้คนในท้องถ่นิ - Protective / Defensive Techniques เปน็ เทคนิคที่ใชใ้ นการปอ้ งกนั การแทรกแซงการดาเนินการจากรัฐบาล ของประเทศท่ีเราเข้าไปลงทุน จุดมุ่งหมายของเทคนิคนี้คือ พยายามแยกบริษัทข้ามชาติออกจากสภาวะ แวดล้อมของทอ้ งถิน่ น้ัน เช่น o การทา R&D ใประเทศอื่น เพ่ือที่ว่ารัฐบาลเข้ามาแทรกแซงแล้ว R&D ของบริษัทจะได้ไม่ถูก คุกคาม องคก์ ารและการจดั การ 82

o พยายามลดบทบาทความสาคัญของคนในท้องถิ่นที่มีหน้าที่ในการดาเนินงานในส่วนท่ีมี ความสาคญั กบั บรษิ ทั ลง o จดั หาเงนิ ทนุ จากประเทศทีเ่ ราจะเข้าไปลงทุน หรือจากธนาคารในประเทศนั้นให้มากท่ีสุดเท่าที่ จะทาได้ o พยายามกระจายการผลิตไปยังหลายๆประเทศ - Rodrigues ได้เสนอแนวทางการวางแผนในการเจรจาการค้าในระดับนานาชาตอ โดยมีข้ันตอนท่ีต้อง พจิ ารณาดังน้ี o การเตรียมการเจรจาซ่ึงหน้า (วัฒนธรรม ประเพณี และจริยธรรมของประเทศคู่เจรจาเป็นส่ิง สาคญั ทตี่ อ้ งคานงึ ถงึ ) o การเลือกที่จะเจรจาเป็นกลุ่มหรือรายบุคคล (การเจรจาโดยใช้บุคคลเดียวมีผลดีในแง่ของการ ประหยัดค่าใช้จ่าย และมีความคล่องตัวในการตัดสินใจ ในขณะท่ีการเจรจาโดยใช้กลุ่มจะ ไดเ้ ปรยี บในแง่ของความละเอยี ดและมีความรอบคอบในข้อสรุป) o การกาหนดขอบเขตการต่อรอง (หมายถึง การพิจารณาจุดต่าสุดที่ยอมรับได้และจุดสูงสุดท่ีมี ความเป็นไปได้จากการเจรจา) o รูปแบบการเจรจา o สถานท่เี จรจา o การพิจารณาดา้ นอ่นื ๆ เช่นมุมมองของประเทศต่างๆ ตอ่ สัญญาและขอ้ ผกู พนั - ขน้ั ตอนในการเจรจาต่อรองมี 3 ขน้ั ตอนคอื o ประเมินดูวา่ จดุ แขง็ และความตอ้ งการของบรษิ ัทเรากับคเู่ จรจาคอื อะไร o ศกึ ษาพฤติกรรมของคแู่ จรจา o ทาการเจรจาต่อรองเพอ่ื กอ่ ใหเ้ กดิ ขอ้ ตกลงกัน - Acceptance Zone (ช่วงของการยอมรับ) คอื ช่วงของข้อตกลงทีพ่ วกเคา้ เต็มใจที่จะเจรจาดว้ ย ซ่งึ แตล่ ะฝ่าย ก็จะมชี ว่ งของการยอมรบั ทตี่ ่างกนั ดังนัน้ จึงตอ้ งมีการเจรจาตกลงกนั - Renegotiation การทาการเจรจากนั มักมกี ารทบทวนข้อตกลงกันในอนาคต - Negotiation Tactics กลยทุ ธ์ในการชว่ งชงิ ความไดเ้ ปรยี บในการเจรจา ไดแ้ ก่ o พยายามสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลให้มากขึ้น และพยายามศึกษาคู่แจรจาให้มากๆ ซึ่ง อาจทาใหก้ ารตกลงกนั งา่ ยขน้ึ o พยายามช่วงชิงความได้เปรียบจากสถานการณ์ เพื่อใช้เป็นอานาจในการต่อรองผลประโยชน์ ทางการคา้ ของตน o การยืดระยะเวลาในการเจรจาออกไป หรือการศกึ ษาข้อจากดั ของเวลาของอีกฝ่ายหนึ่ง o การทาเป็นผูอ้ ่อนแอกวา่ เพื่อใหก้ ารเจรจาเกดิ ประโยชน์ต่อฝ่ายตนในลักษณะการช่วยเหลือจาก คกู่ รณดี ว้ ยความสงสาร แนวทางการจัดการระหวา่ งประเทศ วธิ กี ารเขา้ ส่ตู ลาดตา่ งประเทศ - วธิ ีการเข้าส่ตู ลาดตา่ งประเทศ อาจจาแนกเปน็ วธิ ีใหญ่ๆ ได้ 5 วธิ คี อื o การสง่ ออก o การใหส้ ทิ ธิการผลิต และสัญญาขอ้ ตกลงอืน่ ๆ o การลงทนุ ระหว่างประเทศ o การลงทุนโดยการรว่ มทนุ o การร่วมมือระดับโลก - การส่งออกเป็นการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ท่ีมีความเส่ียงน้อยกว่าวิธีอ่ืน เป็นวิธีที่ใช้เงินทุนน้อยท่ีสุดและ งา่ ยที่สุด - วิธีการสง่ ออกแบ่งได้ 2 วิธีใหญๆ่ คอื การสง่ ออกทางตรง และการส่งออกทางออ้ ม องค์การและการจดั การ 83

- การสง่ ออกทางตรงเปน็ การส่งออกท่บี รษิ ัทผผู้ ลติ ทาการติดต่อค้าขายโดยตรงกับผู้ซ้ือในตลาดต่างประเทศ โดยไมผ่ ่านพอ่ ค้าคนกลางในประเทศ - การสง่ ออกทางออ้ ม เปน็ การส่งออกท่ีบริษัทผผู้ ลติ ทาการตดิ ตอ่ คา้ ขายโดยผ่านคนกลาง และคนกลางเป็น ผู้สง่ ออกขายสินค้าให้ผ้ซู ้ือในตลาดตา่ งประเทศ - ตวั แทนจาหน่ายภายในประเทศ ได้แก่ บริษัทจัดการเกี่ยวกับสินค้าส่งออก (EMC), ตัวแทนส่งออก (Export Agent) - พ่อค้าคนกลางในประเทศ ได้แก่ พอ่ คา้ ส่งออก และบรษิ ทั การค้าระหวา่ งประเทศ - การให้สิทธแิ ละการทาสัญญาไดแ้ ก่ o การใหส้ ทิ ธิในการผลิตหรือประกอบธุรกจิ (Licensing) o การใหส้ ทิ ธิทางการค้า (Franchise) o สญั ญาเหมาเบ็ดเตล็ด (Turnkey Projects) o สญั ญาช่วยเหลอื ทางเทคนิค (Technical Aid Agreement) o สญั ญาการจัดการ (Management Contracts) o การผลติ ตามสญั ญา (Contract Manufacturing) o สัญญาการบรกิ าร (Service Contract) - สัญญาเหมาเบ็ดเตล็ด (Turnkey Project) นิยมใช้กันมากในอุตสาหกรรมด้านเคมี ปิโตรเคมี และการกล่ัน น้ามันปิโตรเลยี ม - สัญญาการจัดการ (Management Contract) นยิ มใชก้ นั มากในกจิ การโรงแรม - การลงทนุ ระหว่างประเทศ แบ่งออกเป็นการลงทนุ ทางตรง และการลงทุนทางอ้อม - การลงทนุ ทางอ้อม เป็นการลงทนุ ท่ีผูล้ งทุนต่างประเทศลงทนุ โดยวธิ ซี อ้ื ห้นุ หรอื หลกั ทรพั ย์ของบริษัทธุรกิจ โดยหวังผลตอบแทนจากหลักทรพั ยท์ างการเงิน แต่จะถือระยะส้ันเมื่อราคาหุ้นสูงขึ้นก็ขายหุ้นออกไปเป็น การลงทนุ เพื่อหวังกาไรสว่ นทุน - การลงทุนทางตรง เป็นการลงทุนที่ผู้ลงทุนต่างประเทศมีส่วนร่วมในการบริหารและควบคุมกิจการ โดย วธิ ีการดงั นี้ o เขา้ ไปซอ้ื กิจการในรูปของหนุ้ สามัญของบริษทั ผผู้ ลติ ท่มี อี ยู่เดมิ แลว้ ในฐานะเปน็ ห้นุ สว่ นรายใหญ่ o ตง้ั กิจการสาขาขน้ึ ในประเทศท่ีต้องการไปลงทุน o เขา้ ไปจดั ตงั้ บรษิ ทั ธรุ กจิ ใหม่ขนึ้ ในประเทศทไี่ ปลงทุน - การร่วมมอื ระดับโลก เป็นความรว่ มมอื ของหลายบรษิ ัทตกลงทจ่ี ะรว่ มกนั ใชค้ วามรแู้ ละความรับผิดชอบใน ขณะทรี่ กั ษาควาเป็นอิสระทางการบรหิ ารและทางกฏหมาย - เกณฑ์ท่ีใชใ้ นการตัดสินเลอื กวธิ ีเข้าสูต่ ลาดตา่ งประเทศ ได้แก่ o วัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ารในการเขา้ สู่ตลาดต่างประเทศ o ขนาดของสินทรพั ย์และยอดขายขององค์การ o ลกั ษณะของสินค้าหรือกลุ่มสนิ คา้ o สภาพการแขง่ ขัน - ธรุ กจิ ระหว่างประเทศจะให้คะแนนสาหรับแตล่ ะปจั จัย ท่ีมีผลจากรูปแบบการเข้าสตู่ ลาดตา่ งประเทศ แล้ว พิจารณาเลือกวิธีการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศท่ีมีคะแนนรวมดีท่ีสุด คือคะแนนรวมต่าสุด (ความเส่ียงต่า คะแนนสูง, ความเสยี่ งสงู คะแนนตา่ ) รปู แบบการจดั การระหวา่ งประเทศสาหรับการขยายตลาด - การจดั การระหวา่ งประเทศสาหรับการขยายตลาดมี 2 รปู แบบคือ การควบกจิ การและการซ้ือกจิ การ - การควบกิจการ(Merger)ในสหรัฐอเมริกา ลักษณะการรวมตัวของสองบริษัท แล้วบริษัทหน่ึงจะหายไป เหลือเพียงบรษิ ัทเดียวรบั ภาระหนส้ี นิ ทรพั ย์สนิ ทุน และค่าภาระตดิ พันอื่นๆ ดาเนนิ การต่อไป - การควบควบกจิ การในญีป่ นุ่ ทัง้ สอบบริษมั ที่ควบกนั จะหายไปท้ังคู่ เกดิ เป็นบริษัทใหม่ข้ึนมาดาเนินกิจการ ของท้งั สองบริษทั องค์การและการจดั การ 84

- การรวมหรือการควบกิจการ หมายถึงการท่ีกิจการหรือบริษัทต้ังแต่สองแห่งขึ้นไปรวมกิจการเป็นกิจการ เดียวกันด้วยความเห็นชอบของท้ังฝ่ายบริหารและผู้ถือหุ้นของท้ังสองฝ่าย และหลังจากรวมกันจะเหลือ เพยี งกจิ การเดียวเทา่ นัน้ - การควบกิจการ สามารถแยกออกเป็น การรวมกิจการตามแนวราบ, การรวมกิจการในแนวดิ่ง, การรวม กจิ การตามอสิ ระ - การรวมกิจการในแนวด่ิง จะช่วยธุรกิจในเรื่องการควบคุมทั้งในด้านจัดจาหน่าย และควบคุมในด้านการ จัดซ้อื - การรวมกิจการตามอิสระ จะช่วยในเรอ่ื งกระจายความเสี่ยง - การซื้อกิจการ คือ การเข้าซื้อหรือรวมกิจการอื่น โดยการซื้อหรือการแลกเปล่ียนหุ้นหรือสินทรัพย์ของ กจิ การน้นั มี 3 รูปแบบคือ o การซ้ือหุ้น โดยการซ้ือหุ้นที่ออกจาหน่ายแล้ว หรือโดยการซื้อหุ้นเพ่ิมทุนและการออกหุ้นใหม่ ให้แกบ่ คุ คลทส่ี าม o การซ้ือกิจการทั้งหมด หรือกิจการเฉพาะอย่าง หรือซื้อทรัพย์สินท่ีสาคัญของบริษัทรวมท้ัง โรงงาน สานกั งานรวมถึงความสัมพันธท์ ีม่ ีต่อลูกคา้ และความรเู้ ทคโนโลยี o การรวบรวมใหไ้ ด้จานวนเสยี งจนสามารถควบคมุ การลงมตใิ นทป่ี ระชมุ - ความแตกตา่ งระหวา่ งการรวมกจิ การกับการซอ้ื กิจการ o การรวมกิจการเป็นการรับเอาทรัพย์สิน หนี้สินมาทั้งหมด แต่การซ้ือกิจการสามารถเลือกรับซ้ือ แตส่ ว่ นทรพั ย์สนิ หนส้ี นิ ไม่รับ o การรวมกิจการหมายถึงการซอื้ ห้นุ ท่ีมีอยู่ทง้ั หมด แต่การซ้อื กจิ การ เป็นการซือ้ หุ้นที่ออกจาหนา่ ย o การรวมกิจการอยู่ท่ีความสมัครใจของผู้ถือหุ้นเป็นสาคัญ แต่การซื้อกิจการอาจเกิดจากการ บังคบั ซอื้ โดยที่ผูข้ ายไมส่ มคั รใจ - การครอบครองกิจการ (Take Over) คือการเข้าซ้ือหุ้นเป็นส่วนหน่ึงท่ีแทรกอยู่ในความหมายของการซ้ือ กจิ การ แต่การครอบครองกจิ การจะเปน็ ถอ้ ยคาท่ถี ูกมองในแงล่ บ ในลกั ษณะของการเข้าไปฉวยโอกาสและ อาศยั โอกาสซือ้ เพื่อเขา้ ไปครอบครองกิจการของผู้อ่ืนซ่ึงดาเนินการอยู่แล้ว โดยอาจใช้วิธีการเข้าไปติดต่อ กับผู้ถือหุ้นรายต่างๆ เม่ือได้จานวนที่เพียงพอท่ีจะกุมเสียงในบริษัทก็จะเข้าไปควบคุมกิจการน้ัน หรือ วิธีการซอ้ื ห้นุ อาจเขา้ ไปซ้อื ในตลาดหลกั ทรพั ย์ ดว้ ยการไลเ่ ก็บหุน้ ใหไ้ ด้จานวนเพยี งพอทีจ่ ะเขา้ ไปบรหิ าร - การเข้าไปครอบครองกิจการ ไม่จาเป็นต้องซื้อหุ้นถึง 50% บางบริษัทใหญ่ๆ อาจเข้าไปซ้ือเพียง 10-15% เทา่ นนั้ - เปา้ หมายสาคญั ของการรวมกิจการคือ เพอื่ เพม่ิ พูลความมงั่ คัง่ แก่ผู้ถือหุน้ ให้บริษทั ให้มากที่สุด - มูลเหตุของการรวมกจิ ารได้แก่ o สรา้ งความเจรญิ เติบโตใหก้ ับบรษิ ทั o เพื่อประหยดั ค่าใชจ้ า่ ยในการดาเนินงาน o การไดม้ าซงึ่ ผบู้ รหิ าร o เพอ่ื กระจายความเสี่ยง o เพอื่ ความร่วมมือที่จะทาใหเ้ กิดผลตอบแทนท่ีมากกวา่ o เพือการจัดหาทนุ o เพื่อกระจายการผลติ o เพอื่ การแข่งขันในเชงิ ธรุ กจิ o เพื่อการขยายตลาด o เพือ่ ขยายขอบเขตทางธรุ กจิ o เพื่อเริ่มธรุ กิจในพืน้ ทีใ่ หม่ o เพือ่ เกง็ กาไรในระยะปานกลางหรอื ระยะยาว o เพือ่ เหตผุ ลทางด้านภาษี องคก์ ารและการจัดการ 85

- พันธมิตรทางธุรกิจ (Alliance) คือการรวมกันของบริษัทในการท่ีจะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซ่ึงบริษัทไม่ สามารถทาเองไดต้ ามลาพัง - สิ่งทเี่ ราจะไดร้ บั จากพนั ธมิตรทางธรุ กิจ คือการเน้นทจี่ ดุ แขง็ , สามารถเปน็ เครอื่ งมือในการแข่งขนั - พันธมิตรทางกลยุทธ์ เป็นรูปแบบการจัดการที่ค่อนข้างกว้าง ส่วนใหญ่จะเป็นการรวมความสามารถ แนวคิด ทรพั ยากร เพือ่ กา้ วใหท้ ันการเปลีย่ นแปลงของตลาด ลดความเสยี่ งและเป็นการเคลื่อนเข้าสู่ตลาด ใหม่ - พนั ธมิตรทางกลยุทธ์ (Strategic Alliance) จาแนกได้ดงั นี้ o การวิจยั และพฒั นารว่ ม (Joint Research and Development) o พัฒนารว่ มในการผลติ (Cross-Manufacturing Agreement) o ข้อตกลงการร่วมทางการตลาดและส่งเสริมการตลาด (CO-Marketing or CO=promotion Agreement) o ขอ้ ตกลงทางสทิ ธบิ ัตร (Lincensing Ageements) - การวิจัยและพัฒนาร่วม เป็นกลยุทธ์ท่ีมีประสิทธิภาพในการลดความเส่ียงทางการเงิน และได้รับความ เชย่ี วชาญและชว่ ยให้บรษิ ัทสามารถลงทุนในการพฒั นาด้านอื่นๆ นยิ มใช้มากทส่ี ดุ ในธุรกิจคอมพิวเตอร์ - การพัฒนาร่วมในการผลิต เป็นการให้ความร่วมมือในการผลิต โดยแต่ละบริษัมผลิตสินค้าของตนแล้ว นามาแลกเปลียนกนั - การตงั้ บรษิ ัทย่อย (Subsidiary Strategy) แบง่ ออกเป็น 5 แบบคือ o Miniature Replica เป็นการตั้งบริษัทย่อยที่มีการผลิตขนาดเล็ก โดยมีการผลิตและการทา การตลาดเพยี งบางสว่ น ซง่ึ เปน็ ส่วนนอ้ บของบรษิ ทั แม่ - Miniature Replica แบ่งออกเป็น 3 แบบคอื o ผ้ลู อกเลียนแบบ (Adopter) โดยนาสินค้าและโปรแกรมการตลาดจากบริษัทแม่มาใช้กับประเทศ หรอื ท้องถิ่นน้ัน และมกี ารปรบั เปลยี่ นในตัวสินคา้ หรือบริการเพยี งเล็กน้อย o ผู้ปรับปรุงแบบ (Adapter) โดยมีการนาสินค้าและโปรแกรมการตลาดมาปรับให้เหมาะสมกับ ลักษณะของตลาดทอ้ งถน่ิ o ผู้คิดค้นใหม่ (Innovation) เป็นรูปแบที่มีการพัฒนาสินค้าข้ึนมาใหม่ แต่เป็นสินค้าที่มีความ เกยี่ วขอ้ งกับสนิ คา้ เดมิ ของบรษิ ทั - Marketing Satellite เป็นการตั้งบริษัทย่อยท่ีไม่รวมในส่วนของการผลิต แต่จะทาเกี่ยวกับตลาดของสินค้า หรอื ในส่วนทเ่ี กี่ยวข้องกับการตลาดบางอย่าง มักทาหนา้ ท่ีเหมือนผู้ค้าส่ง (Wholesaler) กลยุทธ์น้ีเหมาะกับ บรษิ ทั ทมี่ ตี น้ ทุนต่าหรอื มีความแตกตา่ งจากคูแ่ ข่ง - Rationalized Manufacturer เปน็ บริษัทย่อยท่มี ีการผลติ อาจเป็นท้งั สว่ นประกอบหรือสนิ ค้าสาเร็จรูปสาหรับ Multicountry หรือ Global Market ผลผลิตท่ีได้จะถกู ส่งออกและจะตอ้ งมกี ระบวนการอนื่ ๆ ซึง่ ทาโดยแผนก ที่รบั ผดิ ชอบในหนา้ ทนี่ ั้นๆ - Product Specialist บรษิ ัทยอ่ ยทม่ี กี ารพัฒนาการผลิตและการทาการตลาดในสายผลิตภัณฑ์บางตัวสาหรับ Multicountry หรือ Global Marketing ซ่ึงมีศักยภาพเพียงพอในการทาการวิจัยและพัฒนา การผลิต การตลาด การแลกเปล่ียนระหว่างสาขาย่อยและบริษัทแม่ Product Specialist จะม่ีอานาจในการตัดสินใจ และกระทาการตา่ งๆ รวมถงึ การออกผลิตภัณฑ์ใหมด่ ้วยตวั เองแต่จะตอ้ งอยุ่ในสายผลติ ภัณฑท์ จ่ี ากดั - Strategic Independent เป็นบริษัทย่อยซึ่งมีอิสระและสามารถใช้ทรัพยากรในการพัฒนาสายธุรกิจได้ท้ังใน ท้องถ่ิน Multicountry, Global Market สาขาย่อยและบริษัทแม่จะเช่ือมโยงกันในเร่ืองของการบริหาร และ การเงนิ การจดั องคก์ ารระหวา่ งประเทศ - การจดั โครงสรา้ งองค์การธุรกจิ ระหว่างประเทศท่ีพบเห็นในทางปฏิบัติมีหลายแนวทางได้แก่ การแบ่งเป็น แผนกสง่ ออก, ฝ่ายต่างประเทศ, หรือโดยพิจารณาจากผลิตภัณฑ์ พิจารณาจากพ้ืนที่ พิจารณาจากหน้าท่ี หรือแบบผสม และแบบเมตรกิ ซ์ องคก์ ารและการจัดการ 86

- การจัดเป็นแผนกส่งออก เป็นวิธีการที่กิจการท่ัวไปท่ีเพิ่งเริ่มต้นส่งสินค้าหรือบริหารไปจาหน่าย ต่างประเทศนยิ มใช้ - การจัดต้ังฝ่ายต่างประเทศ วิธีนี้ฝ่ายบริหารยังคงรวมอานาจการดาเนินงานในต่างประเทศไว้ที่สานักงาน ใหญ่ วธิ นี ้ีอาจก่อใหเ้ กิดการแข่งขันกันเองระหว่างฝ่ายในประเทศและฝ่ายต่างประเทศ - การจัดโครงสร้างโดยยึดหลักผลิตภัณฑ์แบบสากล โดยมีการปรับโครงสร้างทางการบริหารให้ตอบสนอง การดานนิ ธุรกจิ กบั ตลาดของตนทว่ั โลก โดยการแบ่งแผนกผลติ ภัณฑ์ต่างๆ ออกเปน็ ส่วนงานเฉพาะและจัด ใหผ้ ูบ้ ริหารแตล่ ะคนรับผิดชอบการจาหน่ายผลิตภณั ฑแ์ ตล่ ะชนดิ ท่ัวโลก - การจัดโครงสร้างองค์การโดยพิจารณาจากพ้ืนท่ี เป็นการจัดโครงสร้างท่ีสามารถตอบสนองกลยุทธ์แบบ Multidomestic หรือ Polycentric ได้ดี ผู้บริหารในภูมิภาคต่างๆจะรับผิดชอบงานทุกด้านในอาณาเขตที่ตน รับผิดชอบ ผ้บู ริหารสามารถปรับรูปแบบของผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับความต้องการท้องถิ่นได้ จุดอ่อนคือการ ผลิตสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคแต่ละท้องถิ่นอาจก่อให้เกิดปัญหาด้านต้นทุนการผลิตที่ สูงขนึ้ และอปุ สรรคในการถา่ ยทอดเทคโนโลยี และขาดการติดต่อสอ่ื สารท่ดี ีกบั สานักงานใหญ่ - การจัดโครงสร้างโดยยึดหน้าที่ วิธีนี้มักไม่ค่อยทากันเนื่องจากไม่เหมาะกับบริษัทขนาดใหญ่ แต่เหมาะ สาหรับบรษิ ทั ขนาดเลก็ หรือธรุ กิจที่เพม่ิ เริ่มต้น - การจัดโครงสร้างแบบผสม วิธีนี้พิจารณาจากความเป็นจริงท่ีว่าไม่มีวิธีการใดจะเหมาะสมต่อทุก สถานการณ์ ดังนั้นจึงใชห้ ลายวธิ เี พื่อใหไ้ ด้โครงสร้างท่เี หมาะสมตอ่ การดาเนินธุรกิจในบางท้องถิ่นและบาง ผลิตภัณฑ์ วิธีน้ีมีข้อดีคือ การที่สามารถเลือกวิธีการจัดโครงสร้างทางการจัดการให้เหมาะสมกับการ ดาเนินงานในแตล่ ะระดบั - การจัดโครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์ เป็นท่ีนิยมในธุรกิจขนาดใหญ่ท่ีมีผลิตภัณฑ์หลายชนิด แต่ใน ขณะเดยี วกนั ผลติ ภณั ฑ์เหล่านัน้ อาจใข้กจิ กรรมตา่ งๆ รว่ มกนั ขอ้ ดีของการจดั โครงสร้างแบบน้ีคือ มีผู้คอย ตดิ ตามรบั ผดิ ชอบผลิตภณั ฑแ์ ละกิจกรรมท่จี ะเกิดขนึ้ ในประเทศตา่ งๆ ซ่ึงอาจต้องการการประสานงานที่ดี ระหวา่ งฝา่ ยตา่ ง ปัญหาของวิธีน้ีคือ ผู้ปฏิบัติงานต้องรายงานไปยังผู้บริหารหลายคนซ่ึงมักก่อให้เกิดความ ขัดแยง้ ขึน้ ได้ และก่อให้เกิดความลา่ ช้าในการตดั สนิ ใจ ในทางปฏบิ ตั คิ วามรบั ผิดชอบในเครือขา่ ยท่ัวโลกมัก ข้นึ อย่กู ับผบู้ ริหารผลติ ภณั ฑ์ทอี่ าจไมม่ คี วามชานาญในกิจการระหว่างประเทศ องคก์ ารและการจดั การ 87