คู่มือการจัดทำแผนยุทธศาสตร์

คู่มอื การจดั ทาแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) สานกั นโยบายและแผน สานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย ฉบบั ปรับปรงุ ครั้งท่ี ๓ เดอื นมถิ นุ ายน ๒๕๖๑

ก คำนำ คู่มอื การจัดทาแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) เลม่ นี้ จัดทาขน้ึ เพื่อสรา้ งความรู้ ความเข้าใจและเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานสาหรับผู้ปฏบิ ตั ิดา้ นแผน/ยุทธศาสตร์อยา่ งละเอยี ด โดยรวบรวม ความรทู้ างวิชาการจากแหลง่ ตา่ ง ๆ และประสบการณใ์ นการจัดทาแผน ยทุ ธศาสตร์ ซ่งึ นอกจาก รายละเอยี ด ขัน้ ตอนการดาเนนิ การแลว้ ยังไดร้ วบรวมข้อเสนอแนะแนวทางการปรบั ปรงุ แก้ไข เพอ่ื ให้ผูท้ ่ีสนใจศกึ ษาคูม่ อื เลม่ น้ี ได้นาไปประยุกตใ์ ช้หรอื เป็นแนวทางในการปฏิบตั ิงานต่อไป ทั้งนี้ กระบวนการจัดทาแผนยุทธศาสตร์ ของกระทรวง มหาดไทย /สานกั งานปลดั กระทรวง มหาดไทยยังเปน็ กระบวนการทางานท่สี าคญั (หรอื กระบวนการสรา้ งคณุ คา่ ) ที่มคี วามสาคัญสงู สดุ ในการปฏิบตั ิ ตามภารกจิ และสรา้ งคณุ คา่ ใหแ้ ก่ผูร้ บั บริการและผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสียตามเกณฑ์คณุ ภาพการบรหิ ารจดั การภาครฐั (PMQA) หมวด ๖ การมงุ่ เน้นระบบปฏบิ ตั ิการ และยงั มีความเช่ือมโยงกับหมวด ๒ การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์ ของสานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย ซ่ึงมสี านักนโยบายและแผน สป. เป็นผูร้ บั ผิดชอบหลกั โดยการออกแบบ กระบวนการใชเ้ ครื่องมือกระบวนการดาเนินงานในรูปของแผนภาพแสดงข้นั ตอนตามแบบ SIPOC Model และ แสดงรายละเอยี ดการดาเนนิ งานแตล่ ะขัน้ ตอนอย่างชดั เจน สานกั นโยบายและแผน สป. หวงั เปน็ อยา่ งยิ่งว่าค่มู ือเล่มน้ี จะเป็นประโยชนต์ ่อสว่ นราชการและ ผปู้ ฏบิ ัติงานสาหรับใช้เป็นคมู่ อื ในการดาเนินการจดั ทาแผนยุทธศาสตรข์ องหนว่ ยงานใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพมากย่ิงข้นึ และสามารถนาไปสู่การปฏบิ ัตใิ หบ้ รรลุเปา้ หมายตามที่กาหนดไว้ กลุ่มงานนโยบายและแผนรวม สานักนโยบายและแผน สานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย (จัดทาเดอื นธนั วาคม ๒๕๕๗ ปรบั ปรงุ ครง้ั ที่ ๑ เดอื นเมษายน ๒๕๕๙ ปรับปรุงครัง้ ท่ี ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐ ปรับปรุงคร้งั ที่ ๓ เดอื นมถิ ุนายน ๒๕๖๑) คมู่ ือการจัดทาแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรุงคร้งั ท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

ข สารบญั คํานาํ หน้า สารบัญ ก บทที่ ๑ ขอ้ มูลสําคญั ของกระบวนการ ข ๑ ๑.๑ ความสําคญั ของกระบวนการ ๑.๒ หนว่ ยงานดําเนินงานและหนว่ ยงานสนบั สนุน ๑ ๑.๓ แนวทางในการออกแบบกระบวนการ ๑ ๑.๔ ความท้ายทายของกระบวนการ ๑ ๑.๕ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลในการดาํ เนนิ งานตามกระบวนการทีผ่ า่ นมา ๕ ๕ บทที่ ๒ ความเปน็ มา ความหมายและคาํ จาํ กัดความ ๗ ๒.๑ ความเป็นมา ๒.๒ ความหมายและคาํ จาํ กัดความ ๗ ๗ บทที่ ๓ กระบวนการดาํ เนินงาน ๙ ๓.๑ วตั ถปุ ระสงคข์ องการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ ๓.๒ ความสาํ คญั ของการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ ๙ ๓.๓ ผงั แสดงข้ันตอนตามแบบ SIPOC Model : กระบวนการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ ๙ ๙ ของกระทรวงมหาดไทย/สํานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย ๓.๔ คาํ อธิบาย SIPOC Model และรายละเอยี ดขั้นตอนกระบวนการแตล่ ะข้นั ตอน ๑๕ ๓.๕ การแปลงแผนยทุ ธศาสตร์ไปสกู่ ารปฏบิ ัติ และการติดตามและประเมนิ ผล ๒๙ ๓.๖ แผนบริหารความเสย่ี งตามมาตรฐาน COSO ๓๐ (Committee of Sponsoring Organization of the Tread Way Commission) ๓๒ ๓.๗ แผนรองรบั ภาวะฉุกเฉิน ๓๖ ๓.๘ การติดตามและประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านตามกระบวนการ คู่มอื การจดั ทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรงุ คร้ังที่ ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

บทท่ี ๑ ขอ้ มลู สาํ คัญของกระบวนการ ๑.๑ ความสาํ คญั ของกระบวนการ สาํ นักนโยบายและแผน สป. มอี ํานาจหนา้ ทีใ่ นการเสนอแนะและจัดทํานโยบายและยุทธศาสตร์ ของกระทรวงให้สอดคล้องกับแนวนโยบายพื้นฐานแห่งรัฐตามรัฐธรรมนูญ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ นโยบายของรัฐบาลและนโยบายของกระทรวง จัดทําแผนมหาดไทยแม่บท ประสาน แผนการปฏิบัติงาน และเสนอแนะนโยบายในการต้ังและจัดสรรงบประมาณประจาํ ปี รวมท้ังติดตามและ ประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานในสังกัดกระทรวง สนับสนุนการบริหารราชการของกลุ่มภารกิจ ปฏบิ ัติงานร่วมกับหรือสนบั สนุนการปฏิบัติงานของหน่วยงานอ่นื ที่เกี่ยวข้องหรอื ทีไ่ ด้รับมอบหมาย นอกจากน้ี ยังสอดคล้องกับพันธกิจหลักท่ีสําคัญ (Mission) ในการจัดทําแผนนโยบาย เป้าหมาย และแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติในระดับพ้ืนที่ ตลอดจนสอดคล้องกับงานบริการหลักของสํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย คอื งานจดั ทาํ และประสานนโยบายและแผน โดยที่กระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย มีความสอดคล้องกับอํานาจหน้าท่ีของสาํ นักนโยบายและแผน สป. และพันธกิจหลักของสํานักงาน ปลัดกระทรวงมหาดไทย รวมถึงเชื่อมโยงกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๒ การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ ซ่ึงมีความสําคัญในแง่ท่ีเป็นกระบวนการทํางานที่สําคัญ (หรือกระบวนการสร้างคุณค่า) ทง้ั น้ี สํานกั นโยบายและแผน สป. ยงั ทาํ หนา้ ที่ในการบูรณาการและประสานการดําเนินการในมิติของสํานักงานปลัด กระทรวงมหาดไทยและมิติของกระทรวงมหาดไทย กระบวนการทํางานท่ีสําคัญดังกล่าวมีผลในการส่งเสริมและ ผลกั ดนั ให้ภารกิจและพนั ธกจิ ของสาํ นักงานปลดั กระทรวงมหาดไทยบรรลผุ ลสัมฤทธท์ิ ก่ี ําหนดไว้ ๑.๒ หน่วยงานดาํ เนนิ งานและหนว่ ยงานสนับสนุน การขับเคลื่อนกระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทยมีหน่วยงานในการดาํ เนินงานหลกั ทีส่ าํ คัญ ประกอบดว้ ย ส่วนราชการและหน่วยงานรัฐวิสาหกิจในสังกัด กระทรวงมหาดไทย (กรมการปกครอง , กรมการพัฒนาชุมชน , กรมที่ดิน , กรมโยธาธิการและผังเมือง , กรมป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย , กรมส่งเสริมการปกครองท้องถิ่น , การประปานครหลวง , การประปา ส่วนภูมิภาค , การไฟฟ้านครหลวง , การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค และองค์การตลาด) หน่วยงานในสังกัดสํานักงาน ปลัดกระทรวงมหาดไทย (จํานวน ๑๘ กอง/สํานัก/ศูนย์) โดยมีสํานักนโยบายและแผน สป. ทําหน้าที่ในการ บูรณาการในภาพรวม รวมทั้งประสานการดําเนินการในส่วนที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้การขับเคลื่อนกระบวนการ สอดคลอ้ งกบั ภารกิจและพนั ธกจิ ของส่วนราชการไปสู่การปฏิบัติอยา่ งเปน็ รูปธรรม ๑.๓ แนวทางในการออกแบบกระบวนการ สาํ นกั นโยบายและแผน สป. ไดด้ ําเนนิ การออกแบบกระบวนการทํางานที่สําคัญ โดยมีจุดมุ่งหมาย เพอื่ ให้การดาํ เนินงานมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล โดยเป็นกระบวนการทสี่ ร้างประโยชน์ให้แก่ผู้รับบริการและ ผมู้ ีส่วนได้สว่ นเสีย ตลอดทัง้ ส่งผลตอ่ การขบั เคลอื่ นการบรรลุภารกิจและพันธกิจหลักของหน่วยงาน ซึ่งจะส่งผล ให้เกิดกระบวนการเรยี นรู้และปรบั ปรงุ กระบวนการทํางานให้ดีย่ิงขนึ้ ในการออกแบบกระบวนการได้มีการวิเคราะห์และพิจารณาปัจจัยสําคัญ ประกอบด้วย ผู้รับบริการ ผู้มีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ความตอ้ งการของกลุม่ เป้าหมายดังกล่าว ข้อกําหนดท่ีสําคัญ (ความต้องการของผู้รับบริการ คูม่ อื การจดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ คร้ังท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กฎหมาย ประสิทธิภาพของกระบวนการ ความคุ้มค่าและการลดต้นทุน) และความสอดคล้อง ตามวสิ ัยทศั น์ พนั ธกิจ ประเดน็ ยุทธศาสตร์ ซงึ่ สามารถจาํ แนกได้ดังน้ี ๑. ผลผลิตของกระบวนการ ประกอบด้วย แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) กระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย โดยมีตัวชี้วัดผลผลิต คือ ร้อยละของคุณภาพแผนยุทธศาสตร์กระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย ๒. ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความต้องการ/ความคาดหวังของผู้รับบริการ และผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสีย ประกอบด้วย ๒.๑ ผู้รบั บรกิ าร ได้แก่ จังหวดั /กลุ่มจังหวัด ส่วนราชการระดับกรม/หน่วยงานรัฐวิสาหกิจ ในสงั กดั กระทรวงมหาดไทย ประชาชน องค์กรปกครองส่วนทอ้ งถิ่น/กลุม่ ผู้นาํ ทอ้ งถนิ่ ความต้องการ/ความคาดหวัง คือ (๑) มีทิศทาง ยุทธศาสตร์ เป้าหมายที่ชัดเจนและ ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล (๒) เป็นแกนกลางนํานโยบายไปสู่การปฏิบัติในพื้นท่ีอย่างมีประสิทธิภาพ (๓) ให้บริการตรงตามความตอ้ งการ มชี อ่ งทางใหบ้ ริการทหี่ ลากหลาย เต็มใจให้บริการตามมาตรฐานและข้ันตอน ทกี่ าํ หนด (๔) ยดึ หลกั การบรหิ ารกจิ การบ้านเมอื งทด่ี ี ๒.๒ ผมู้ สี ่วนไดส้ ่วนเสีย ได้แก่ ส่วนราชการอน่ื ๆ ภาคเอกชน และประชาชน ความตอ้ งการ/ความคาดหวัง คือ (๑) ขับเคลื่อนนโยบายรัฐบาลให้เป็นไปตามเป้าหมาย ท่กี าํ หนด (๒) ผลกั ดนั สนับสนุนการดาํ เนนิ การให้เป็นไปตามเปา้ หมาย (๓) เป็นธรรม โปร่งใส รวดเรว็ ๓. ความรู้และทักษะท่ีสาํ คัญของผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการ คือ ความรู้ความเข้าใจ ในกระบวนการวางแผนที่สามารถวิเคราะห์สถานภาพปัจจุบันของหน่วยงาน และวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทั้งภายในและภายนอกองคก์ ารได้เป็นอยา่ งดี ๔. ข้อกําหนดทสี่ ําคัญของกระบวนการ ประกอบดว้ ย ๔.๑ ด้านความตอ้ งการ/ความคาดหวังของผรู้ ับบริการ ได้แก่ กรอบนโยบายและยุทธศาสตร์ ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทยที่ถูกต้อง เป็นปัจจุบัน และสอดคล้องกับนโยบาย ระดับชาติ ๔.๒ ด้านความต้องการ/ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ กรอบนโยบายและ ยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทยที่ถูกต้อง เป็นปัจจุบัน และสอดคล้อง กบั นโยบายระดบั ชาติ ๔.๓ ด้านกฎหมาย ได้แก่ การจัดทําแผนยุทธศาสตร์เป็นไปตามขั้นตอนและตามกรอบ ระยะเวลาท่ีกําหนด ๔.๔ ดา้ นประสทิ ธภิ าพของกระบวนการ ได้แก่ กรอบระยะเวลาในการดําเนินการแต่ละขนั้ ตอน ๔.๕ ด้านความคุ้มค่าและการลดต้นทุน ได้แก่ เกิดความคุ้มค่า มีประสิทธิภาพและบรรลุ ผลสมั ฤทธิ์ต่อภารกจิ ของรัฐ ค่มู ือการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ ครัง้ ท่ี ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

๓ ตารางท่ี ๑ แสดงขอ้ มลู ในการวิเคราะหแ์ ละออกแบบกระบวนการ ผู้รบั บริการ/ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสยี ผลผลิต ขอ้ กาํ หนดที่สําคญั กระบวนการทํางาน (Key Requirement : ทีส่ าํ คญั และความตอ้ งการ/ความคาดหวงั ทเี่ กี่ยวข้อง ของ KR) กระบวนการหลัก : กระบวนการ กระบวนการบรู ณาการ - กรอบระยะเวลา และประสานนโยบาย ๑. ผูร้ ับบรกิ าร ได้แก่ จงั หวัด/กลุ่มจังหวดั แผนยทุ ธศาสตร์ ในการดําเนินการ ยุทธศาสตรใ์ นภาพรวม แตล่ ะขน้ั ตอน ของกระทรวงมหาดไทย ส่วนราชการระดบั กรม/หนว่ ยงานรัฐวสิ าหกจิ (Strategic Plan) - ความสอดคล้อง และสาํ นกั งานปลดั กับยุทธศาสตร์ชาต/ิ กระทรวงมหาดไทย ในสงั กัดกระทรวงมหาดไทย แผนพฒั นาเศรษฐกิจ กระบวนการยอ่ ย : และสงั คมแหง่ ชาต/ิ ๑. กระบวนการจดั ทาํ ความต้องการ/ความคาดหวัง คือ แผนการบริหารราชการ แผนยทุ ธศาสตร์ แผน่ ดนิ /นโยบาย ของกระทรวงมหาดไทย/ (๑) มที ิศทาง ยทุ ธศาสตร์ เป้าหมายที่ชดั เจน ของรฐั บาล/นโยบาย สํานักงานปลัดกระทรวง หรือยุทธศาสตร์อืน่ ๆ มหาดไทย และปฏบิ ัติงานอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ/ประสทิ ธผิ ล ที่เกยี่ วขอ้ ง ๒. กระบวนการจัดทํา แผนปฏิบัตริ าชการ ๔ ปี (๒) เป็นแกนกลางนาํ นโยบายไปสู่การปฏบิ ตั ิ และแผนปฏิบตั ริ าชการ ประจาํ ปขี องกระทรวง ในพ้นื ทอี่ ยา่ งมีประสทิ ธิภาพ มหาดไทย/สาํ นกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย (๓) ใหบ้ รกิ ารตรงตามความต้องการ มชี ่องทาง ๓. กระบวนการตดิ ตาม ผลการดําเนินงานตาม ใหบ้ ริการที่หลากหลาย เต็มใจให้บริการ แผนปฏบิ ตั ริ าชการ และแผนการใช้จ่าย ตามมาตรฐานและข้นั ตอนท่กี าํ หนด งบประมาณประจําปี ของสํานักงานปลัด (๔) ยึดหลักการบรหิ ารกจิ การบา้ นเมืองท่ดี ี กระทรวงมหาดไทย (E - Monitoring) ๒. ผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี ได้แก่ สว่ นราชการอน่ื ๆ ๔. กระบวนการน้อมนาํ หลกั ปรชั ญาของเศรษฐกิจ ความต้องการ/ความคาดหวัง คอื พอเพียงไปส่กู ารปฏิบัติ จนเป็นวิถชี ีวิต (๑) ขับเคลอ่ื นนโยบายรฐั บาลให้เป็นไปตาม เปา้ หมายที่กาํ หนด (๒) ผลกั ดนั สนบั สนนุ การดาํ เนนิ การให้เปน็ ไป ตามเป้าหมาย (๓) เป็นธรรม โปรง่ ใส รวดเร็ว คู่มอื การจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรงุ ครั้งที่ ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๔ แผนภาพท่ี ๑ แนวทางในการออกแบบกระบวนการ (Flow Chart) ๑. การวางแผน (Plan) - แตง่ ตง้ั คณะกรรมการ/คณะทาํ งานจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ - ศกึ ษา วเิ คราะห์นโยบาย ยทุ ธศาสตร์ภารกิจ/พันธกจิ ของหนว่ ยงาน - จัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (ประกอบดว้ ย วิสัยทัศน์ พนั ธกิจ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชีว้ ัด คา่ เปา้ หมาย กลยทุ ธ์ แผนงาน โครงการ กจิ กรรม งบประมาณ) ๔. การปรบั ปรุงแก้ไข (Act) วงจร ๒. การปฏิบตั ติ ามแผน (Do) - ทบทวนผลการดาํ เนนิ งาน ในการจดั ทาํ - การแปลงเปน็ แผนปฏบิ ตั กิ าร ตามแผนยุทธศาสตร/์ แผนยทุ ธศาสตร์ แผนปฏิบัติราชการประจาํ ปี แผนปฏิบัติการในปีท่ผี า่ นมา (Action Plan) ไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ เพ่ือศึกษาปัญหา อุปสรรคในการ - การถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร/์ ดําเนินงาน สาํ หรับกําหนดกรอบ แผนปฏบิ ตั ิการเพ่ือใหห้ นว่ ยงาน แนวทางการดาํ เนนิ งานในปีตอ่ ไป ใชเ้ ป็นแนวทางในการดาํ เนนิ งาน - ทบทวนตัวชวี้ ดั ค่าเป้าหมาย - การเผยแพร่และประชาสมั พนั ธ์ เพ่อื ให้เกดิ ความท้าทายในเชิง ใหบ้ ุคลากรในหนว่ ยงานทราบ ยุทธศาสตร์ - การดําเนินงานตาม - ทบทวนและปรับปรงุ แผนยทุ ธศาสตร/์ แผนปฏิบตั กิ าร แผนยุทธศาสตร์/แผนปฏบิ ัติการ ของหนว่ ยงานตามวธิ ีการ/ข้ันตอน ใหส้ อดคลอ้ งกบั สภาพการณ์ ระยะเวลาท่ีกําหนดไว้ ท่เี ปลย่ี นแปลงไป ๓. การตรวจสอบการปฏบิ ัตติ ามแผน (Check) - วดั ผลสําเร็จจากรอ้ ยละเฉลี่ยถว่ งนํา้ หนกั ของงานหรือโครงการที่สว่ นราชการ ทําไดใ้ นปงี บประมาณตามท่ีกาํ หนดไว้ - สรุปผลการตดิ ตามและประเมินผล รวมทั้งให้ข้อเสนอแนะเพื่อปรบั ปรุง การดาํ เนนิ งาน พรอ้ มทัง้ จัดทาํ รายงานแจกจ่ายและเผยแพร่ในรปู ของเอกสาร และนําลงเว็บไซตข์ องหนว่ ยงาน คมู่ อื การจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรุงครง้ั ที่ ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

๕ ๑.๔ ความท้าทายของกระบวนการ สาํ หรับกระบวนการจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย มีความท้าทายเชิงกลยุทธ์ในการขับเคลื่อนกระบวนการ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล ในการปฏบิ ัตงิ าน และปรบั ปรงุ กระบวนการได้อย่างต่อเนอื่ ง ประกอบดว้ ย ๑. ด้านพันธกิจ การเปลี่ยนแปลงของบริบทโลก ความซับซ้อนเกี่ยวพันในหลายมิติ ทั้งภูมิประเทศ สังคม และเศรษฐกจิ สง่ ผลต่อการผลักดันให้บรรลุเป้าหมาย การปฏิรูปประเทศ และการนํานโยบายสําคัญเร่งด่วน ของรัฐบาลแปลงไปสู่การปฏิบัติอย่างรวดเร็ว ชัดเจน มีประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล การแข่งขันกับเป้าหมายของ รัฐบาล ๒. ด้านการปฏิบัติ ภารกิจมีลักษณะต้องบูรณาการเชื่อมโยงในลักษณะประชารัฐ ทั้งภาครัฐ เอกชน และประชาชน มีความเร่งด่วนในการบูรณาการการขับเคลื่อนและใช้ทรัพยากร การขับเคลื่อนงานท่ีต้อง ดาํ เนินการภายใต้เง่ือนไข/ระยะเวลาท่ีกําหนดเพ่ือให้บรรลุเป้าหมาย การกําหนดระบบพัฒนาติดตามประเมินผล ที่มีประสิทธิภาพ และการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการต่อข้อร้องเรียน แก้ปัญหาความเดือดร้อนและ ให้บรกิ ารประชาชน ๓. ดา้ นบคุ ลากร ๓.๑ การปรับเปลี่ยนทัศนคติใหม่ และขีดความสามารถในการดําเนินงานของเจ้าหน้าท่ี ใหส้ ามารถเพิม่ ประสิทธภิ าพย่งิ ขึน้ รวมถงึ การส่งเสริมคณุ ธรรม ๓.๒ การพฒั นาบุคลากรใหม้ คี วามสามารถ/ทกั ษะหลายด้าน (Multi - skills) และองค์ความรู้ เก่ียวกับการเปล่ยี นแปลงในระดบั ภมู ภิ าคและระดบั โลก ๓.๓ การบรหิ ารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง ๔. ด้านสังคม ความคาดหวงั และความตอ้ งการของรฐั บาล สังคม ประชาชนต่อภารกิจสําคัญ ท่ไี ดร้ บั มอบหมาย ความโปร่งใสตรวจสอบได้ ความหลากหลายของคุณภาพชีวติ ๕. ปัจจัยเปลย่ี นแปลงที่สาํ คญั ประกอบดว้ ย ๔.๑ การปฏริ ูปประเทศและยุทธศาสตร์ชาติ ๔.๒ การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยีสารสนเทศ มกี ารเปลีย่ นแปลงอยา่ งรวดเร็ว ๔.๓ การใชโ้ อกาสของประเทศไทยในประชาคมอาเซียน ๔.๔ การอาํ นวยความสะดวกและมีมาตรฐานการปฏิบัติงาน ๔.๕ หลกั การบริหารกจิ การบา้ นเมอื งที่ดี การทํางานคมุ้ คา่ โปรง่ ใส ตรวจสอบได้ ๔.๖ การบริหารงานตามกลไกประชารัฐ ๔.๗ E - Government ๑.๕ ประสิทธภิ าพและประสิทธิผลในการดําเนินงานตามกระบวนการทีผ่ า่ นมา กระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย นําไปสูค่ วามมีประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลในการดาํ เนินงานตามกระบวนการทผ่ี า่ นมาดงั น้ี ด้านประสิทธิภาพ มีการกําหนดเพียงข้ันตอนการปฏิบัติเท่าน้ัน โดยยังไม่มีการกําหนดระยะเวลา ในแต่ละขั้นตอน ผู้รับผิดชอบ/ผู้ที่เกี่ยวข้องที่มีความชัดเจน ซึ่งปัจจุบันได้ปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้น และสมบูรณ์ครบถว้ นแลว้ ค่มู อื การจดั ทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครั้งที่ ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๖ ด้านประสิทธผิ ล หนว่ ยงานสามารถใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติราชการของหน่วยงานท่ีมีความ สอดคล้องและเชื่อมโยงระหว่างกัน แต่ยังไม่สามารถระบุการดําเนินการที่แล้วเสร็จตามกําหนดระยะเวลาได้ ซึง่ ปจั จบุ นั ได้ปรับปรุงกระบวนการใหด้ ีขึ้นและสมบรู ณ์ครบถ้วนแลว้  คู่มือการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรงุ ครั้งท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

บทที่ ๒ ความเป็นมา ความหมายและคาํ จาํ กัดความ ๒.๑ ความเปน็ มา แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) เป็นที่นิยมใช้กันในการทหาร การศึกสงครามและในด้าน การเมืองระหว่างประเทศ ปัจจุบันน้ีการวางแผนแบบแผนยุทธศาสตร์ได้แพร่หลายเข้ามาในวงการเอกชน วงงาน ตา่ ง ๆ และรวมถงึ วงงานของราชการมากขน้ึ การวางแผนยุทธศาสตร์น้ัน เป็นการวางแผนท่ีมีการกําหนดวิสัยทัศน์ มีการกําหนดเป้าหมาย ระยะยาวที่แน่ชัด มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขันที่ต้องการระบบการทํางานที่มีความสามารถ ในการปรบั ตวั สูง สาํ หรับการทาํ งานในสง่ิ แวดล้อมทม่ี ีการเปลีย่ นแปลงอยา่ งรวดเรว็ เพอ่ื ใหท้ ันกับการเปลยี่ นแปลง ที่เกิดขึ้น ต้องการระบบการทํางานที่คล่องตัวและการดําเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงในการนําไปสู่เป้าหมาย ในอนาคต โดยสามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเพื่อความอยู่รอด (Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ของหนว่ ยงานในอนาคต หลงั จากการปฏริ ปู ระบบราชการในปี พ.ศ. ๒๕๔๕ รัฐบาลมีนโยบายในการปรับเปล่ียนกระบวนการ จัดทํางบประมาณไปสู่ระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงานตามยุทธศาสตร์ (Strategic Performance Based Budgeting : SPBB) และในปีงบประมาณ พ.ศ. ๒๕๔๖ มีการริเร่ิมให้กระทรวงจัดทํายุทธศาสตร์ รวมท้ังกําหนด เป้าหมายการให้บริการระดับกระทรวงและระดับหน่วยงาน พร้อมทั้งให้ส่วนราชการเสนอขอตั้งงบประมาณ รายจ่ายประจําปีงบประมาณ พ.ศ. ๒๕๔๗ โดยคํานึงถึงนโยบายของรัฐบาล ยุทธศาสตร์การจัดสรรงบประมาณ เป้าหมายการให้บริการและภารกิจของหน่วยงาน เพื่อให้การจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและ การบริการสาธารณะของรฐั บาลสอดคลอ้ งกับความตอ้ งการของประชาชน ดงั นั้น จงึ มีความจําเปน็ ท่ีเจา้ หน้าที่ของส่วนราชการ ตอ้ งมีความรู้ และความเข้าใจในกระบวนการ การจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์เพ่อื ให้มที ศิ ทางการดาํ เนนิ การทช่ี ัดเจนและมปี ระสทิ ธิภาพสูงสุด ๒.๒ ความหมายและคําจาํ กัดความ ก่อนที่จะกล่าวถึงกระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ ขอกล่าวถึงคําศัพท์ ความหมายและ คาํ จํากดั ความทเี่ กยี่ วขอ้ งเพือ่ ให้เขา้ ใจในรายละเอียดมากข้นึ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic) หมายถงึ แนวทางในการบรรลจุ ดุ หมายของหน่วยงาน ดงั น้ัน จุดหมาย จึงเป็นสิ่งที่สําคัญยิ่งในการจัดทํายุทธศาสตร์ โดยผู้จัดทําจาํ เป็นต้องกําหนดจุดหมายของหน่วยงานให้ชัดเจน เพอื่ ใหย้ ทุ ธศาสตร์ ที่ไดอ้ อกมานน้ั ตรงตามความต้องการและดาํ เนินไปในทศิ ทางทถี่ กู ต้อง วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง ส่ิงที่เราต้องการให้หน่วยงาน “เป็น” ภายในกรอบระยะเวลาใด เวลาหนึง่ ซ่งึ อาจจะกําหนดทั้งในระยะส้นั และระยะยาว พันธกิจ (Mission) หมายถึง กรอบหรือขอบเขตการดําเนินงานของหน่วยงาน การกําหนด พันธกิจ สามารถทาํ ได้โดยนาํ ภารกิจ (หรือหน้าที่ความรับผิดชอบ) แต่ละข้อที่หน่วยงานได้รับมอบหมายต้ังแต่ แรกก่อต้ังมาเป็นแนวทาง ทั้งน้ี ผู้จัดทําต้องกําหนดให้ชัดเจนว่าพันธกิจแต่ละข้อมีความหมายครอบคลุมขอบเขต แค่ไหน แต่ละขอ้ มีความแตกต่างกนั อยา่ งไร เพือ่ ใหก้ ารจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ในขั้นตอนต่อไปเป็นไปอย่างสะดวก ถกู ตอ้ ง คมู่ อื การจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครง้ั ที่ ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๘ ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) หมายถึง ประเด็นหลักที่ต้องคํานึงถึง ต้องพัฒนา ต้องมุ่งเน้น ประเด็นยุทธศาสตร์น้ีสามารถทําได้โดยการนําพันธกิจแต่ละข้อมาพิจารณาว่าในพันธกิจแต่ละข้อนั้น หน่วยงานต้องการดําเนินการในประเด็นใดเป็นพิเศษ และหลังจากได้ดําเนินการดังกล่าวเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ต้องการใหเ้ กดิ ผลการเปลยี่ นแปลงในทิศทางใด เปา้ ประสงค์ (Goal) หมายถงึ สิ่งทีห่ นว่ ยงานปรารถนาจะบรรลุ โดยต้องนําประเด็นยุทธศาสตร์ มาพจิ ารณาว่า หากสามารถดําเนินการจนประสบความสําเร็จตามประเด็นยุทธศาสตร์แต่ละข้อ ใครเป็นผู้ได้รับ ผลประโยชน์และไดร้ ับประโยชน์อย่างไร ตัวชีว้ ดั (Key Performance Indicators) หมายถึง ส่ิงที่จะเป็นตัวบ่งชี้ว่าหน่วยงานสามารถ ปฏิบัติงานบรรลุเป้าประสงค์ท่ีวางไว้ได้หรือไม่ ต้องพิจารณาหาปัจจัยที่เป็นตัวบ่งชี้ดังกล่าว และต้องใช้ถ้อยคํา ทช่ี ัดเจนท้ังในแง่ของคําจํากัดความและการระบุขอบเขต โดยตัวช้ีวัดน้ีจะถูกนําไปเป็นหลักในการกําหนดค่าเป้าหมาย ในลําดบั ต่อไป ค่าเป้าหมาย (Target) หมายถึง ตัวเลขหรือค่าของตัวชี้วัดความสําเร็จท่ีหน่วยงานต้องการบรรลุ ข้ันตอนนี้ เปน็ ขนั้ ตอนของการกําหนดหรอื ระบวุ ่าในแผนงานนน้ั ๆ หน่วยงานต้องการทําอะไร ให้ได้เป็นจํานวน เทา่ ไรและภายในกรอบระยะเวลาเทา่ ใด จึงจะถือวา่ บรรลเุ ปา้ หมาย กลยทุ ธ์ (Strategy) หมายถึง ส่ิงทีห่ น่วยงานจะดาํ เนนิ การเพ่ือให้บรรลเุ ปา้ ประสงค์ โดยกลยุทธ์นี้ จะกําหนดขึ้น จากการพิจารณาปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Critical Success Factors) เป็นสําคัญ กล่าวคือ ต้อง พิจารณาว่าในการท่ีจะบรรลุเป้าประสงค์ข้อหนึ่ง ๆ น้ัน มีปัจจัยใดบ้างที่มีผลต่อความสําเร็จและเราจําเป็นต้อง ทําอย่างไร จงึ จะไปสจู่ ดุ น้นั ได้ โดยการจัดทําแผนยุทธศาสตร์เป็นการตอบสนองประเด็นต่าง ๆ ได้แก่ ภารกิจของหน่วยงาน (Function - Based) ความต้องการของประชาชนในพื้นที่ (People - Centered/Area - Based) และเป็นการ พฒั นาองคก์ ร/งาน (Organizational Development) ตารางที่ ๒ สรปุ นิยามศพั ทแ์ ละคาํ จาํ กดั ความตามสํานกั งาน ก.พ.ร. คําศพั ท์ คาํ จํากดั ความ วสิ ัยทศั น์ (Vision) สิ่งทอี่ ยากจะให้หน่วยงานเป็นในวันขา้ งหนา้ พนั ธกจิ (Mission) กรอบ ขอบเขตการดําเนนิ งาน ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Issues) ประเดน็ หลกั ท่ตี อ้ งคํานงึ ถงึ มุ่งเนน้ เปา้ ประสงค์ (Goal) อะไรคือสงิ่ ทีต่ อ้ งการบรรลุ ตวั ช้วี ัด (Key Performance Indicators : KPI) สิ่งที่จะเปน็ ตวั บอกว่าสามารถบรรลเุ ปา้ ประสงค์ คา่ เปา้ หมาย (Target) ตัวเลขหรอื ค่าของตัวชี้วัดทีจ่ ะตอ้ งไปให้ถึง กลยทุ ธ์ (Strategy) ส่งิ ทจ่ี ะต้องทาํ เพือ่ ใหบ้ รรลเุ ป้าประสงค์ โครงการ (Project) กิจกรรมดําเนนิ การ/ปฏิบตั ิ  คมู่ อื การจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ ครั้งที่ ๒ มีนาคม ๒๕๖๐

บทที่ ๓ กระบวนการดาํ เนินงาน ๓.๑ วตั ถปุ ระสงคข์ องการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ ๑. เพื่อระดมความคิดหน่วยงาน ทั้งภายนอกและภายในของหน่วยงานเพื่อกําหนดทิศทาง ของหนว่ ยงาน และตอบสนองต่อกระแสความเปลี่ยนแปลงในปจั จุบัน ๒. เปน็ แผนแมบ่ ท (Master Plan) เพือ่ กาํ หนดกรอบแนวทางในการจัดทําแผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏบิ ัติการ/แผนปฏิบัตริ าชการประจําปี (Action Plan) ของหน่วยงาน ๓. เป็นกรอบแนวทางในการจดั ทาํ คาํ ของบประมาณ ๓.๒ ความสาํ คัญของการจดั ทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ ๑. แผนยุทธศาสตร์เป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาตนเองได้ทันกับสภาพ การเปลยี่ นแปลง เพราะการวางแผนยทุ ธศาสตรใ์ ห้ความสาํ คญั กบั การศกึ ษาวเิ คราะห์บริบทและสภาพแวดล้อม ภายนอกหน่วยงาน ๒. แผนยุทธศาสตร์เป็นรูปแบบการวางแผนท่ีช่วยให้หน่วยงานในทุกระดับมีความรับผิดชอบ ต่อความสําเร็จและความล้มเหลวของหน่วยงาน ท้ังน้ี เพราะการวางแผนยุทธศาสตร์เป็นการวางแผนขององค์การ โดยองค์การและเพื่อองคก์ าร ไมใ่ ช่เปน็ การวางแผนท่ีต้องกระทาํ ตามที่หน่วยอนื่ สง่ั การ ๓. แผนยทุ ธศาสตรเ์ ป็นรูปแบบการวางแผนท่ีสอดรับกบั การกระจายอาํ นาจ ซง่ึ เป็นแนวทางหลัก ในการบรหิ ารภาครัฐในปจั จบุ นั และมีการจัดทําแผนยุทธศาสตร์เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนางานสู่มิติใหม่ ของการปฏิรูประบบราชการ ๔. แผนยุทธศาสตร์เป็นเงื่อนไขหนึ่งของการจัดทําระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงานตาม ยุทธศาสตร์ (Strategic Performance Based Budgeting : SPBB) ซึ่งสํานักงบประมาณกําหนดให้หน่วยงาน จัดทาํ ก่อนท่ีจะกระจายอาํ นาจด้านงบประมาณโดยการจัดสรรงบประมาณลงไปให้หนว่ ยงาน ๕. แผนยุทธศาสตร์เป็นการวางแผนที่ให้ความสําคัญต่อการกําหนด “ยุทธศาสตร์” ที่ได้มาจาก การคิดวเิ คราะหแ์ บบใหม่ ๆ ท่ไี มผ่ ูกตดิ อยู่กับปญั หาเกา่ ในอดีต ไม่เอาข้อจํากัดทางด้านทรัพยากรและงบประมาณ มาเปน็ ขอ้ อา้ ง ดังนนั้ แผนยุทธศาสตรจ์ งึ เปน็ การวางแผนแบบท้าทายความสามารถ เป็นรูปแบบการวางแผน ท่ีชว่ ยให้เกดิ การรเิ ริ่มสร้างสรรค์ทางเลือกใหม่ไดด้ ว้ ยตนเอง จึงเป็นการวางแผนพัฒนาท่ยี ัง่ ยืน ๓.๓ ผงั แสดงขัน้ ตอนตามแบบ SIPOC Model : กระบวนการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตรข์ องกระทรวง มหาดไทย/สาํ นกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย ในการออกแบบกระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย สํานักนโยบายและแผน สป. ได้เลือกแนวทางการออกแบบกระบวนการ โดยใช้เคร่ืองมือกระบวนการ ดําเนินงานในรูปของแผนภาพแสดงข้ันตอนตามแบบ SIPOC Model ซ่ึงย่อมาจาก S : Supplier (ผู้สนับสนุน ปัจจัยนําเข้า) , I : Input (ปัจจัยนําเข้า) , P : Process (กระบวนการ) , O : Output (ปัจจัยนําออกหรือผลผลิต กระบวนการ) และ C : Customer (ผู้รบั บรกิ าร) โดยมขี น้ั ตอนในการดาํ เนนิ การดังน้ี คมู่ ือการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครงั้ ที่ ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๑๐ ๑. การสอื่ สารทาํ ความเข้าใจเก่ียวกบั ผู้ทเ่ี ก่ยี วข้องในการออกแบบกระบวนการ ๒. วเิ คราะห์ผู้รับบรกิ าร/ผูม้ สี ว่ นได้ส่วนเสีย (Customer) และสิง่ ทจ่ี ะได้รับ (Output) ๓. กาํ หนดขั้นตอนของกระบวนการ (Process) และเช่อื มโยงระหวา่ งแต่ละขั้นตอนและวเิ คราะห์ ผลผลติ เป้าหมาย ข้อกําหนดท่ีสําคญั ตัวชวี้ ดั รวมท้ังระยะเวลาของแต่ละขน้ั ตอน ๔. วิเคราะห์ปจั จยั นาํ เขา้ (Input) และผสู้ นบั สนุนปจั จัยนาํ เขา้ (Supplier) ของกระบวนการ โดยสามารถแสดงรายละเอียดตามแผนภาพท่ี ๒ แสดงข้ันตอนตามแบบ SIPOC Model และ แผนภาพท่ี ๓ แผนผงั ข้นั ตอน/มาตรฐานการปฏิบตั งิ านดังน้ี คู่มอื การจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงคร้งั ท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

แผนภาพท่ี ๒ แสดงขนั้ ตอน กระบวนการ : จัดทาํ แผนยทุ ธศาสตรข์ องกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลดั กระทรวงมหาดไทย ผลผลิต : แผนยทุ ธศาสตรก์ ระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย ตัวชี้วัดผลผลิต : รอ้ ยละของคุณภาพแผนยทุ ธศาสตรก์ ระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลดั กระทรวงมหาดไทย ผลลพั ธ์ : ความเชือ่ มโยงและสอดคลอ้ งระหวา่ งแผนยทุ ธศาสตรก์ ระทรวงมหาดไทย/สาํ นกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทยกับยุทธศาสตร ตัวชว้ี ัดผลลัพธ์ : ร้อยละของความเช่อื มโยงและสอดคล้องระหว่างแผนยทุ ธศาสตร์กระทรวงมหาดไทย/สาํ นักงานปลดั กระทรวงมหาด นโยบายหรือยุทธศาสตร์อน่ื ๆ ทีเ่ กย่ี วขอ้ ง ข้อกาํ หนดทส่ี ําคัญ : ๑. กรอบระยะเวลาในการดาํ เนนิ การแตล่ ะขั้นตอน ๒. ความสอดคล้องกับยทุ ธศาสตรช์ าติ/แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาต/ิ แผนการบริหารราชการแผ่นดนิ ตวั ชวี้ ัดกระบวนการ : ขนั้ ตอนตามกระบวนการท่สี ามารถดําเนนิ การแลว้ เสรจ็ Supplier Input Process S1 : รฐั บาล I1 : แนวนโยบาย P1 : แตง่ ตง้ั คณะกรรมการ/คณะทํางานจดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ รวมทัง้ ศึกษา วิเคราะหแ์ ละทบทวนแนวนโยบ S2 : สลค. พ้ืนฐานแห่งรฐั แผนการบริหารราชการแผน่ ดิน นโยบายของรัฐบาล อํานาจหนา้ ท่ขี องหนว่ ยงาน และนโยบายหรือยทุ ธศาส S3 : ก.พ.ร. I2 : ยุทธศาสตรช์ าติ S4 : สศช. I3 : แผนพัฒนา Product : แนวทางท่ีไดจ้ ากการวเิ คราะห์ Target : แนวทางท่ีเชื่อมโยง Krp : ความสอดคลอ้ งและเชอื่ มโยง S5 : สงป. เศรษฐกิจและสงั คม S6 : นโยบาย แห่งชาติ P2 : จดั ทํากรอบแนวคดิ ในการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ใหม้ ีความสอดคล้องเหมาะสมกับบริบทการเปลย่ี น ของผบู้ รหิ าร I4 : แผนการบรหิ าร - มท. ราชการแผ่นดิน Product : กรอบแนวคดิ ในการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ Target : กรอบแนวคิดทตี่ อบสนองต่อบริบทการ I5 : นโยบาย แผนยุทธศาสตร์ได้ Standard : ดําเนนิ การแลว้ เสรจ็ ตามข้นั ตอน ของรัฐบาล I6 : ประเดน็ การปฏิรูป P3 : รับฟังความเห็น ข้อเสนอแนะ และระดมความคิดเหน็ จากผู้บรหิ าร/ผู้เช่ียวชาญ/ส่วนราชการระด I7 : อํานาจหนา้ ที่ เพ่อื วิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมขององคก์ ร กําหนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกิจ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ เปา้ ประสงค ของ มท./ส่วนราชการ ระดับกรม/หน่วยงาน Product : ร่างแผนยุทธศาสตร์ Target : รา่ งแผนยุทธศาสตรท์ ม่ี ผี ลต่อการบรรลเุ ป้าหมายท่ีกําหน รัฐวสิ าหกิจในสังกัด Standard : ดําเนนิ การแลว้ เสรจ็ ตามขั้นตอน มท./หน่วยงาน ในสังกัด สป. P4 : สว่ นราชการระดบั กรมและหน่วยงานรัฐวสิ าหกจิ ในสังกดั มท./หน่วยงานในสังกัด สป. ก I8 : นโยบายหรือ แผนยุทธศาสตร์ รวมทัง้ ประชมุ คณะกรรมการ/คณะทํางานเพื่อพิจารณารายละเอียดของรา่ งแ ยุทธศาสตร์อนื่ ๆ ทเี่ กย่ี วขอ้ ง Product : รายละเอยี ดร่างแผนยุทธศาสตร์ Target : แผนยุทธศาสตรส์ มบรู ณ์ ครบถ้วน และ I9 : ความตอ้ งการ/ สอดคลอ้ งและความเชอื่ มโยง KPI : มกี ารกําหนดรายละเอยี ด Standard : ดาํ เนนิ การแลว้ เส ความคาดหวงั ของผ้รู ับบริการ P5 : จัดสง่ แผนยทุ ธศาสตร์ให้สว่ นราชการระดบั กรมและหน่วยงานรัฐวิสาหกจิ ในสงั กดั และผมู้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสีย (Tp : ๑๐ วัน) ทบทวนและปรับปรุง Product : รปู เล่มแผนยทุ ธศาสตร์ Target : หนว่ ยงานนาํ ไปใชเ้ ปน็ กรอบแนวทางของห แผนยุทธศาสตร์ Standard : ดําเนินการแล้วเสร็จตามข้นั ตอน หมายเห ติดตาม กํากับ ประเมินผล และ คูม่ อื การจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ คร้งั ที่ ๒ เดอื

นตามแบบ SIPOC Model ๑๑ หน่วยงานท่รี ับผดิ ชอบ : สาํ นักนโยบายและแผน สํานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย รช์ าต/ิ แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ/แผนการบรหิ ารราชการแผน่ ดิน/นโยบายของรฐั บาล/นโยบายหรือยทุ ธศาสตร์อืน่ ๆ ท่เี กี่ยวข้อง ดไทยกบั ยุทธศาสตร์ชาต/ิ แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสังคมแหง่ ชาต/ิ แผนการบริหารราชการแผ่นดนิ /นโยบายของรัฐบาล/ น/นโยบายของรฐั บาล/นโยบายหรือยทุ ธศาสตร์อ่นื ๆ ที่เก่ยี วขอ้ ง Output Customer บายพ้ืนฐานแหง่ รฐั ยุทธศาสตรช์ าติ แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติ O1 : แผนยุทธศาสตร์ มท. C1 : สว่ นราชการ สตร์อ่ืน ๆ ทเ่ี ก่ียวขอ้ ง เพ่ือใช้เป็นแนวทางในการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Tp : ๑๐ วนั ) Kro1 : คณุ ภาพของแผนฯ มท. ระดับกรม/หน่วยงาน O2 : แผนยทุ ธศาสตร์ สป. รัฐวสิ าหกิจในสังกัด มท. KPI : แนวทางท่ีสามารถใชป้ ระโยชนไ์ ด้ Standard : ดําเนินการแล้วเสร็จตามขน้ั ตอน Kro2 : คณุ ภาพของแผนฯ สป. Krc1 : กรอบและทศิ ทาง นแปลงในมิตติ ่าง ๆ (Tp : ๗ วัน) ที่ชัดเจนของแผนยุทธศาสตร์ รเปลย่ี นแปลง Krp : ความสอดคลอ้ ง KPI : กรอบแนวคิดทีส่ ามารถนําไปใช้ในการจดั ทาํ มท. C2 : หน่วยงานในสังกัด สป. ดับกรมและหน่วยงานรัฐวิสาหกิจในสงั กดั มท./หน่วยงานในสงั กัด สป./ผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสีย Krc2 : กรอบและทศิ ทาง ค์ กลยทุ ธ์ ตวั ชว้ี ดั คา่ เปา้ หมาย (Tp : ๑๕ วนั ) ท่ชี ัดเจนของแผนยทุ ธศาสตร์ นด Krp : ความมีส่วนรว่ ม KPI : ทุกภาคสว่ นเขา้ มามสี ่วนรว่ ม สป. กําหนดแผนงาน โครงการ กจิ กรรม งบประมาณ และรวบรวมข้อมูลเพ่อื จดั ทาํ เสนอ รมว.มท./ปมท. แผนยุทธศาสตร์ (Tp : ๑๕ วัน) เพ่ือให้ความเห็นชอบ ะเชื่อมโยงกับกรอบแนวคิดในการจดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ Krp : คณุ ภาพ ความ สรจ็ ตามข้ันตอน มท./หน่วยงานในสงั กัด สป. เพื่อใชเ้ ป็นแนวทางในการดําเนนิ งานของหนว่ ยงานตอ่ ไป หน่วยงาน Krp : แผนยทุ ธศาสตรส์ ่งถึงทุกหน่วยงาน KPI : ทกุ หนว่ ยงานได้รบั ดาํ เนนิ การตามแผนยทธศาสตร์ หตุ : กรอบระยะเวลาในแต่ละข้ันตอนสามารถปรับเปล่ียนไดต้ ามความเหมาะสม ะรายงานผล อนมีนาคม ๒๕๖๐

๑๒ หมายเหตุ :- คาํ อธบิ ายเพิ่มเติมของคาํ ยอ่ ต่าง ๆ ตามแผนภาพท่ี ๒ คํายอ่ คําอธบิ าย S : Supplier ผูส้ นับสนนุ ปัจจัยนําเข้า I : Input ปจั จัยนาํ เขา้ P : Process กระบวนการ O : Output ปัจจัยนาํ ออกหรอื ผลผลติ กระบวนการ C : Customer ผู้รับบริการ Tp : Time Process ระยะเวลาการดาํ เนนิ งานของแต่ละข้ันตอน Product ผลผลิตของแตล่ ะขนั้ ตอน Target เป้าหมายผลผลติ ของแตล่ ะขั้นตอน Kr : Key requirement ขอ้ กําหนดทีส่ าํ คัญของกระบวนการ Krp : Key requirement Process ข้อกําหนดท่สี ําคัญของแต่ละขนั้ ตอน Kro : Key requirement Output ขอ้ กาํ หนดที่สาํ คัญของปัจจัยนาํ ออกหรอื ผลผลติ กระบวนการ Krc : Key requirement Customer ข้อกาํ หนดทสี่ าํ คญั ของผู้รับบริการ KPI : Key Performance Indicator ตัวชี้วัดผลผลติ ของแตล่ ะขนั้ ตอน Standard มาตรฐานผลผลิตของแต่ละข้ันตอน คูม่ ือการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรุงครง้ั ที่ ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๑๓ แผนภาพท่ี ๓ แผนผงั ข้นั ตอน / มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน กระบวนการ : จดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย ขอ้ กําหนดทส่ี าํ คญั : ๑. กรอบระยะเวลาในการดาํ เนินการแตล่ ะขัน้ ตอน ๒. ความสอดคลอ้ งกับยุทธศาสตร์ชาติ/แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาต/ิ แผนการบริหารราชการแผ่นดิน/ นโยบายของรฐั บาล/นโยบายหรือยทุ ธศาสตร์อนื่ ๆ ทเ่ี ก่ียวขอ้ ง ตวั ชี้วัดกระบวนการ : ข้นั ตอนตามกระบวนการท่ีสามารถดาํ เนินการแล้วเสร็จ สํา ันกนโยบายและแผน สป. ๑. แตง่ ตงั้ คณะกรรมการ/คณะทาํ งานจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ ๑๐ วัน แนวนโยบายพ้ืนฐานแห่งรฐั ยุทธศาสตร์ชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกจิ ๑. ศกึ ษา วิเคราะหแ์ ละทบทวนแนวนโยบายพน้ื ฐานแห่งรัฐ ยทุ ธศาสตร์ชาติ และสงั คมแห่งชาติ แผนการบริหาร - แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแหง่ ชาติ แผนการบรหิ ารราชการแผน่ ดนิ ราชการแผน่ ดิน นโยบายของรฐั บาล นโยบายของรฐั บาล ประเดน็ การปฏิรูป อํานาจหนา้ ท่ีของหน่วยงาน และ อํานาจหน้าทข่ี องหนว่ ยงาน นโยบายหรือยุทธศาสตร์อนื่ ๆ ทเี่ กย่ี วขอ้ ง เพื่อใชเ้ ป็นแนวทางในการจดั ทาํ กรอบแนวคดิ ในการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ แผนยทุ ธศาสตร์ ๒. จัดทํากรอบแนวคิดในการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ใหม้ คี วามสอดคลอ้ ง ๗ วัน เหมาะสมกบั บรบิ ทการเปลี่ยนแปลงในมติ ติ า่ ง ๆ ู้ผบริหาร / ู้ผเ ่ีชยวชาญ / ส่วนราชการระดับกรมและ ๓. รบั ฟังความเหน็ ร่าง ห ่นวยงานรัฐ ิวสาห ิกจในสัง ักด มท. / ห ่นวยงานในสัง ักด สป. ขอ้ เสนอแนะ และระดมความคดิ เหน็ จาก แผนยุทธศาสตร์ ผบู้ ริหาร/ผเู้ ชีย่ วชาญ/สว่ นราชการระดับกรมและหน่วยงาน ๑๕ วนั รัฐวิสาหกจิ ในสังกดั มท./หนว่ ยงานในสงั กดั สป./ ผู้มีสว่ นไดส้ ่วนเสีย ๓. วิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมขององคก์ ร กาํ หนดวิสัยทัศน์ พนั ธกจิ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ เปา้ ประสงค์ กลยุทธ์ ตัวชวี้ ัด ค่าเปา้ หมาย ส่วนราชการระดับกรมและห ่นวยงาน ัรฐวิสาหกิจ ๔. สว่ นราชการระดับกรมและหน่วยงานรฐั วสิ าหกจิ ในสังกัด มท./หน่วยงาน ๑๕ วนั รา่ ง ในสังกัด มท. / หน่วยงานใน ัสงกัด สป. ในสังกัด สป. กาํ หนดแผนงาน โครงการ กิจกรรม งบประมาณ รวบรวมข้อมลู แผนยทุ ธศาสตร์ เพื่อจดั ทําแผนยุทธสาสตรแ์ ละประชมุ คณะกรรมการ/คณะทาํ งาน เสนอ รมว.มท./ ปมท. เพ่อื ใหค้ วามเหน็ ชอบ เพอื่ พจิ ารณารายละเอยี ดของร่างแผนยุทธศาสตร์ ๕. จัดสง่ แผนยุทธศาสตรใ์ ห้สว่ นราชการระดบั กรมและหนว่ ยงานรัฐวิสาหกิจ ๑๐ วัน ในสังกดั มท./หนว่ ยงานในสังกดั สป. เพื่อใช้เปน็ แนวทางในการดาํ เนินงานของหนว่ ยงานตอ่ ไป ู้ผบริหาร/สํา ันกนโยบายและแผน สป. ดาํ เนนิ การตามแผน / ติดตาม กาํ กับ ประเมนิ ผล และรายงานผล / ทบทวนและปรับปรุง ส่วนราชการระดบั กรมและหน่วยงานรฐั วิสาหกจิ ในสังกดั มท. / หน่วยงานในสังกัด สป. หมายเหตุ : กรอบระยะเวลาในแตล่ ะขั้นตอนสามารถปรับเปลี่ยนไดต้ ามความเหมาะสม คู่มอื การจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรุงครงั้ ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๑๔ หมายเหตุ :- ความหมายสัญลกั ษณ์ของผงั งาน (Flow Chart) แผนภาพท่ี ๔ รปู ภาพสัญลักษณ์ ความหมายของสัญลกั ษณ์ เรม่ิ ต้นหรือจบ Flow Chart (Start or Stop) กระบวนการ (Process) ส่วนนําเข้าขอ้ มูลหรือแสดงผลขอ้ มลู (Input or Output) การตดั สนิ ใจ (Decision) จดุ เชอ่ื มตอ่ (Connector) ทิศทางการทํางาน (Direction of Flow) ค่มู ือการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ ครงั้ ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๑๕ ๓.๔ คําอธิบาย SIPOC Model และรายละเอียดขน้ั ตอนกระบวนการแตล่ ะขน้ั ตอน สํานักนโยบายและแผน สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทํา แผนยุทธศาสตร์กระทรวงมหาดไทยและสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย ดังน้ัน ในการดําเนินการจัดทํา แผนยุทธศาสตร์จึงได้ดําเนินการควบคู่กันไปท้ังแผนยุทธศาสตร์ในระดับกรมและระดับกระทรวง โดยมีขั้นตอน สําคัญหลกั ๆ ในการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ดังน้ี สํา ันกนโยบายและแผน สป. ผู้บริหาร/ ันก ิวชาการ/ห ่นวยงานในสัง ักด ผู้บริหารระ ัดบสูง แต่งตง้ั คณะกรรมการ/คณะทาํ งาน ให้ความเห็นชอบและประกาศใช้ จัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ แผนยุทธศาสตร์ การประเมินสภาพแวดล้อมภายใน ดาํ เนินการตามแผน และภายนอกองคก ร ท่กี าํ หนดไว้ กําหนดวิสยั ทศั น์ พนั ธกจิ ตดิ ตาม กํากบั ทิศทางของยุทธศาสตร์ รายงานผล กําหนดประเด็นยทุ ธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวช้ีวัด คา่ เป้าหมาย กลยทุ ธ์ รวบรวม วเิ คราะห์และจดั ทํา ประเมนิ ผลประจําปี แผนยทุ ธศาสตร์ ทบทวนแผนยทุ ธศาสตร์ ประเมนิ ผล การบรรลุเปา้ หมาย แผนภาพที่ ๔ การจดั ทําแผนยทุ ธศาสตรแ์ ละผมู้ สี ว่ นเกีย่ วข้อง ขั้นตอนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์กระทรวงมหาดไทย/สํานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย โดยทั่วไปกระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานจะมีองค์ประกอบของแผนยุทธศาสตร์ หรือขั้นตอนการดาํ เนินงาน ได้แก่ การประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การประเมินหน่วยงาน การกาํ หนดวสิ ัยทศั น์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ ตัวช้ีวัด ค่าเป้าหมาย โดยกระบวนการ จัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานมุ่งเน้นเช่ือมโยงกับนโยบายรัฐบาล ยุทธศาสตร์ระดับชาติ และถ่ายทอด ลงไปสู่การปฏิบัติ ท้ังมิติของกระทรวง/หน่วยงาน (Function) และมิติของพ้ืนที่ (Area) ทั้งน้ี กรอบระยะเวลา ในแต่ละขนั้ ตอนสามารถปรบั เปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม โดยสามารถอธบิ ายรายละเอยี ดในแตล่ ะขน้ั ตอนได้ดังนี้ คูม่ อื การจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ ครั้งท่ี ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

๑๖ ๑. ขนั้ ตอนที่ ๑ แต่งตั้งคณะกรรมการ/คณะทํางานจัดทําแผนยุทธศาสตร์ ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนแนวนโยบายพ้ืนฐานแห่งรัฐ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ แผนการ บริหารราชการแผ่นดิน นโยบายของรัฐบาล อํานาจหน้าที่ของหน่วยงาน และนโยบายหรือยุทธศาสตร์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมท้ังการเทียบเคียงข้อมูลของสาํ นักงานปลัดกระทรวงอื่น เพื่อใช้เป็นแนวทางในการจัดทํา แผนยุทธศาสตร์ ๑) ระยะเวลา (Tp) : ๑๐ วัน ๒) ผลผลติ (Product) : แนวทางในการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ท่ีได้จากการศึกษา วิเคราะห์ และทบทวน ๓) เป้าหมายผลผลิต (Target) : แนวทางในการจัดทําแผนยุทธศาสตร์มีความสอดคล้อง และเชอื่ มโยงกบั ขอ้ มลู ท่นี ํามาใชใ้ นการศกึ ษา วิเคราะห์และทบทวน ๔) ข้อกาํ หนดที่สําคัญ (Krp) : ความสอดคล้องและความเช่ือมโยง ๕) ตัวช้ีวัดผลผลิต (KPI) : แนวทางในการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ที่สามารถนําไปสู่การใช้ ประโยชน์ได้ ๖) มาตรฐานผลผลิต (Standard) : สามารถดาํ เนนิ การแล้วเสร็จตามขน้ั ตอน ๗) วธิ ีการปฏบิ ัติงาน : การแต่งต้ังคณะกรรมการ/คณะทํางานจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ เปน็ องค์คณะที่รบั ผิดชอบดาํ เนินการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและเป็นที่ยอมรับร่วมกัน ของทกุ ฝ่าย เน่อื งจากองคป์ ระกอบของคณะกรรมการ/คณะทาํ งานจะประกอบดว้ ยผบู้ ริหารของทุกส่วนราชการ และมอี ํานาจหนา้ ที่ ประกอบดว้ ย คณะกรรมการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ระดับกระทรวง มีปลัดกระทรวงมหาดไทย เป็น ประธานกรรมการ รองปลัดกระทรวงมหาดไทย ฝ่ายบริหาร เป็นรองประธานกรรมการ กรรมการประกอบด้วย รองปลดั กระทรวง มหาดไทย หัวหนา้ กลุ่มภารกจิ ด้านสาธารณภยั และพฒั นาเมือง รองปลัดกระทรวงมหาดไทย หวั หน้ากลมุ่ ภารกจิ ดา้ นกจิ การความม่นั คงภายใน รองปลัดกระทรวงมหาดไทย หัวหน้ากลุ่มภารกิจด้านพัฒนา ชุมชนและส่งเสรมิ การปกครองท้องถิ่น ที่ปรึกษาด้านการบริหารงานจังหวัดแบบบูรณาการ ท่ีปรึกษาด้านความ ม่ันคง ท่ีปรึกษาด้านการปกครอง ท่ีปรึกษาด้านกฎหมาย ปลัดกรุงเทพมหานคร หัวหน้าส่วนราชการระดับกรม/ หัวหน้าหน่วยงาน รัฐวิสาหกิจในสังกัดกระทรวงมหาดไทย หัวหน้าหน่วยงานในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทยที่เก่ียวข้อง มีผู้อํานวยการสํานักนโยบายและแผน สป. เป็นกรรมการและเลขานุการ และผู้อํานวยการ ทุกกลมุ่ งานในสงั กดั สํานักนโยบายและแผน สป. เปน็ กรรมการและผชู้ ่วยเลขานุการ คณะกรรมการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ระดับกรม โดยขอยกตัวอย่างองค์ประกอบและ อํานาจหน้าท่ีในส่วนของสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย ซึ่งส่วนราชการระดับกรมอ่ืน ๆ ในสังกัดกระทรวง มหาดไทย อาจมีองค์ประกอบและอาํ นาจหน้าท่ีตามความเหมาะสมของแต่ละส่วนราชการได้ ซึ่งสํานักงานปลัด กระทรวงมหาดไทย มีรองปลดั กระทรวงมหาดไทย ฝ่ายบริหาร เป็นที่ปรึกษา มีผู้อํานวยการสํานักนโยบายและ แผน สป. เป็นหัวหน้าคณะทํางาน คณะทํางานประกอบด้วย ผู้แทนหน่วยงานในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวง มหาดไทย ผู้อาํ นวยการ ทุกกลุ่มงานในสังกัดสํานักนโยบายและแผน สป. มีผู้อํานวยการกลุ่มงานนโยบายและ แผนรวม สํานักนโยบายและแผน สป. เป็นคณะทํางานและเลขานุการ และมีนักวิเคราะห์นโยบายและแผน ชํานาญการพิเศษ กลมุ่ งานนโยบายและแผนรวม สํานักนโยบายและแผน สป. เป็นคณะทาํ งานและผู้ช่วยเลขานุการ โดยคณะกรรมการ/คณะทาํ งานจัดทําแผนยทุ ธศาสตรม์ ีอํานาจหนา้ ท่ีทส่ี าํ คัญคือ ๑) ศึกษา วิเคราะห์ ทบทวนและกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมองค์กร ประเด็น - ยทุ ธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตวั ชวี้ ัดและค่าเปา้ หมาย กลยุทธ์ รวมตลอดถึงโครงการ/กิจกรรม/ผลผลิต เพื่อใช้ในการ จดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ คู่มือการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรุงครัง้ ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๑๗ ๒) จดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ โดยพิจารณาดาํ เนินการให้สอดคล้องกบั แนวนโยบายพ้ืนฐาน แหง่ รัฐ แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติ แผนการบริหารราชการแผ่นดนิ นโยบายของรฐั บาล อํานาจหนา้ ที่ ของหน่วยงานและนโยบายหรือยุทธศาสตร์อื่น ๆ ท่เี กยี่ วข้อง ตลอดจนขอ้ มูลของสาํ นกั งานปลดั กระทรวงอื่น ๆ ๓) นาํ เสนอแผนยุทธศาสตร์ต่อรัฐมนตรีว่าการกระทรวงมหาดไทยหรือปลัดกระทรวง มหาดไทยเพ่อื พิจารณาใหค้ วามเหน็ ชอบ ๔) แตง่ ต้ังคณะทํางานเพอื่ ช่วยเหลือการปฏบิ ัติงานไดต้ ามความเหมาะสม ๕) ดําเนินการอ่นื ๆ ทเี่ ก่ียวข้องกับการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์หรอื ตามทีไ่ ดร้ บั มอบหมาย ๘) วัสดุอุปกรณ์และเทคโนโลยี : แนวนโยบายพ้ืนฐานแห่งรัฐ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนพัฒนา เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ แผนการบริหารราชการแผ่นดิน นโยบายของรัฐบาล อํานาจหน้าท่ีของหน่วยงาน นโยบายหรอื ยทุ ธศาสตร์อ่ืน ๆ ทเี่ กย่ี วข้อง การประสานความร่วมมือระหว่างผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทําแผนของหน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับเจ้าหน้าท่ีผู้ปฏิบัติจําเป็นต้องมีการประสานงานและติดต่อสื่อสารกันอย่างใกล้ชิด แบบเปน็ ทางการและไมเ่ ปน็ ทางการ รวมทง้ั การใช้เทคโนโลยใี นการส่อื สาร ทั้งทางโทรศัพท์ ไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ (E - mail) มาใช้ในการติดต่อสื่อสารให้มากขึ้น เพ่ือให้การสื่อสารระหว่างกันเป็นไปอย่างรวดเร็ว ทันเหตุการณ์ และลดขั้นตอนการทาํ งานทางธุรการ ๙) ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ ทดสอบและการลดค่าใช้จ่าย : เพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่าย ควรสื่อความเข้าใจในเก่ียวกับแนวทางให้ผู้เก่ียวข้องเข้าใจอย่างครบถ้วน การจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมกับ การปฏบิ ตั ิ และการปฏบิ ัตติ ามแผนงานที่วางไวไ้ ดใ้ นทกุ ขั้นตอน ๑๐) ขอ้ พงึ ระวังในการดาํ เนนิ งาน : ๑๐.๑) ผ้บู ริหารทกุ ระดบั ควรให้ความสาํ คญั ในกระบวนการจัดทาํ แผนทกุ ข้ันตอน ๑๐.๒) ควรปรบั ปรงุ ข้อมูลสารสนเทศทีจ่ ําเปน็ สาํ หรับการวางแผนให้ถกู ตอ้ ง ทนั สมยั ครบถ้วน เพอ่ื ให้การวเิ คราะห์สถานการณ์ปจั จบุ นั เป็นไปอยา่ งถูกต้อง เที่ยงตรง ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการพัฒนา และกาํ หนดแนวทางในการแกไ้ ขปญั หา ๑๐.๓) ควรจัดให้มีการทบทวนแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานเป็นประจาํ ทุกปี เพอื่ ใช้ ใหท้ นั ต่อสถานการณแ์ ละความเปลย่ี นแปลงท่เี กิดข้นึ ๒. ขั้นตอนท่ี ๒ จัดทํากรอบแนวคิดในการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ให้มีความสอดคล้องเหมาะสม กับบริบทการเปลย่ี นแปลงในมติ ติ า่ ง ๆ ๑) ระยะเวลา (Tp) : ๗ วนั ๒) ผลผลติ (Product) : กรอบแนวคดิ ในการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ ๓) เป้าหมายผลผลิต (Target) : กรอบแนวคิดในการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ที่ตอบสนอง ต่อบริบทการเปลีย่ นแปลงทเี่ กิดข้นึ ๔) ข้อกําหนดที่สําคัญ (Krp) : ความสอดคล้องของข้อมูลที่นํามาจัดทํากรอบแนวคิด แผนยุทธศาสตร์ ๕) ตัวชี้วัดขั้นตอน (KPI) : กรอบแนวคิดที่สามารถนําไปสู่การใช้ประโยชน์ในการจัดทํา แผนยทุ ธศาสตร์ได้ ๖) มาตรฐานผลผลิต (Standard) : สามารถดําเนินการแลว้ เสร็จตามข้นั ตอน ๗) วธิ กี ารปฏิบตั งิ าน : ในการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ควรกําหนดกรอบแนวคิดเพ่ือให้มีความ สอดคล้องเหมาะสมกบั บริบทการเปลย่ี นแปลงในมติ ติ า่ ง ๆ โดยพิจารณาจากประเดน็ ที่สาํ คญั ดงั นี้ คู่มือการจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครง้ั ท่ี ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๑๘ การดาํ เนนิ งาน ศักยภาพหรือสถานะที่มีอยู่ แนวโนม้ การพัฒนาหรือ ในอดตี (Past) ในปัจจุบนั (Present) ความทา้ ทายทจ่ี ะเกิดขน้ึ ในอนาคต (Future) - ผลการปฏิบัตงิ าน ๑. นโยบายและยุทธศาสตรท์ ่ีเกยี่ วข้องกบั การดาํ เนินงาน - เศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี ท่ผี ่านมา เชน่ - ปัญหา ข้อร้องเรยี น - ภาพลักษณ์ ๑.๑ แนวนโยบายพื้นฐานแหง่ รฐั ตามรัฐธรรมนูญ ความต้องการทางสังคม และวฒั นธรรม แห่งราชอาณาจักรไทย - กระแสการกระจายอาํ นาจ องคก์ าร ๑.๒ ยทุ ธศาสตร์ชาติ - ข้อเสนอการปฏริ ปู ด้านต่าง ๆ ๑.๓ แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติ - การมสี ว่ นรว่ มของ ๑.๔ แผนการบรหิ ารราชการแผน่ ดิน ภาคประชาชน/ประชาสงั คม ๑.๕ นโยบายของรัฐบาล ทีเ่ พิ่มข้นึ ๑.๖ ประเด็นการปฏริ ูป - กระแสการเปลี่ยนแปลง ๑.๗ แผนยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนาระบบราชการไทย ดา้ นสภาพภมู ิอากาศ/พิบัติภัย ๑.๘ แผนงานการจัดต้ังประชาคมอาเซียน (ภยั พบิ ัติ) ๑.๙ แผนยทุ ธศาสตรก์ ารเตรยี มความพร้อม ของกระทรวงมหาดไทยในการรวมตวั เปน็ ประชาคม อาเซียน ๑.๑๐ จดุ ยนื ทางยทุ ธศาสตร์ (Positioning) ของหน่วยงาน ๑.๑๑ ข้อตกลง/ความร่วมมือ (MOU) ตา่ ง ๆ ๑.๑๒ ขอ้ เสนอทางวิชาการ ๑.๑๓ นโยบายหรอื ยุทธศาสตรอ์ ่ืน ๆ ทเี่ กี่ยวข้อง ๑.๑๔ ข้อมลู ของสาํ นักงานปลดั กระทรวงอื่น ๆ ๒. กฎหมายที่เก่ยี วขอ้ งกับการดําเนนิ งาน เช่น ๒.๑ รฐั ธรรมนญู แหง่ ราชอาณาจกั รไทย ๒.๒ พระราชบัญญตั ิระเบยี บบรหิ ารราชการแผ่นดิน พ.ศ. ๒๕๓๔ และท่แี กไ้ ขเพิ่มเติม ๒.๓ พระราชกฤษฎกี าวา่ ด้วยหลักเกณฑ์ และวธิ กี ารบริหารกจิ การบ้านเมอื งท่ดี ี พ.ศ. ๒๕๔๖ ๒.๔ พระราชกฤษฎกี าวา่ ดว้ ยการมอบอํานาจ พ.ศ. ๒๕๕๐ ๒.๕ พระราชกฤษฎีกาวา่ ด้วยการบรหิ ารงานจงั หวัด และกลุม่ จงั หวัดแบบบรู ณาการ พ.ศ. ๒๕๕๑ ๒.๖ กฎกระทรวงแบ่งสว่ นราชการของหน่วยงาน ๘) วัสดอุ ุปกรณ์และเทคโนโลยี : ขอ้ มลู การดําเนินงานของหน่วยงาน นโยบาย ยุทธศาสตร์ และกฎหมายทเ่ี กย่ี วขอ้ งกับการดําเนนิ งาน รวมทง้ั ข้อมลู ภายนอกหน่วยงานท่ีเกี่ยวขอ้ ง ๙) ค่าใชจ้ ่ายในการตรวจสอบ ทดสอบและการลดค่าใช้จ่าย : คณะกรรมการ/คณะทํางาน ต้องคํานึงถึงความครอบคลุมครบถ้วนของข้อมูลท่ีนํามาใช้ในการจัดทํากรอบแนวคิด และประโยชน์ที่สามารถ นําไปใช้สําหรับกระบวนการจัดทําแผนยุทธศาสตรใ์ นขั้นตอนต่อไป คู่มือการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ คร้ังท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๑๙ ๑๐) ข้อพึงระวังในการดําเนินงาน : ควรใช้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องในการจัดทํากรอบแนวคิด ท่ีเปน็ ปจั จบุ ันและตรวจสอบความถกู ตอ้ งของขอ้ มลู ดว้ ย เพอ่ื ให้การดําเนนิ งานไมก่ ่อใหเ้ กิดความผดิ พลาด ๓. ขัน้ ตอนท่ี ๓ รบั ฟงั ความเห็น ขอ้ เสนอแนะและระดมความคิดเห็นจากผู้บริหาร/ผู้เช่ียวชาญ/ ส่วนราชการระดับกรมและหน่วยงานรัฐวิสาหกิจในสังกัดกระทรวงมหาดไทย/หน่วยงานในสังกัดสํานักงาน ปลัดกระทรวงมหาดไทย/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร กําหนดวิสัยทัศน์ พนั ธกจิ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ เปา้ ประสงค์ กลยทุ ธ์ ตัวช้ีวัด ค่าเป้าหมาย ๑) ระยะเวลา (Tp) : ๑๕ วัน ๒) ผลผลิต (Product) : ร่างแผนยุทธศาสตร์ ๓) เปา้ หมายผลผลติ (Target) : ร่างแผนยทุ ธศาสตรท์ ี่มผี ลต่อการบรรลุเป้าหมายท่ีกําหนด ๔) ข้อกําหนดที่สําคัญ (Krp) : ความมีส่วนร่วมของคณะกรรมการ/คณะทํางานจัดทํา แผนยุทธศาสตร์ และหน่วยงานตา่ ง ๆ ท่ีเก่ยี วขอ้ ง ๕) ตวั ชีว้ ัดขัน้ ตอน (KPI) : ทกุ ภาคส่วนเข้ามามสี ่วนร่วมในการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ ๖) มาตรฐานผลผลิต (Standard) : สามารถดําเนนิ การแลว้ เสรจ็ ตามข้นั ตอน ๗) วิธกี ารปฏบิ ตั งิ าน : จัดประชุมคณะกรรมการ/คณะทํางานจัดทําแผนยุทธศาสตร์ เพื่อรับฟังความคิดเห็น ข้อเสนอแนะและระดมความคิดเห็น (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ ตัวชี้วัด/ คา่ เปา้ หมาย โครงการ/กิจกรรม) รวมทงั้ มอบหมายหน่วยงานรบั ผดิ ชอบ โดยการรับฟงั ความเหน็ จากผมู้ ีส่วนไดเ้ สยี (Stakeholder) อาจใช้วิธีการทําแบบสอบถามแบบเจาะจงหรือการประชุมระดมความคิดเห็นในส่วนภูมิภาค การรบั ฟงั ขอ้ เสนอแนะผา่ นทางเอกสาร เอกสารอเิ ลก็ ทรอนกิ สแ์ ละระบบออนไลนบ์ นเวบ็ ไซต์ โดยข้ันตอนการดําเนินการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์มรี ายละเอียดดังน้ี (๑) ทบทวนบรบิ ท/สถานภาพปจั จุบนั ของสว่ นราชการ (๑.๑) การรวบรวมข้อมูลภายนอกที่เกยี่ วขอ้ งกับแผนยทุ ธศาสตร์ (๑.๒) ทบทวนผลการดําเนินงานท่ผี ่านมา งานท่ไี ด้รับมอบหมายและทเ่ี กย่ี วขอ้ ง (๑.๓) ประสานหน่วยงานเจ้าภาพเพ่ือกําหนดขอบเขต/เป้าหมายของแผนยุทธศาสตร์ ทบทวนความกา้ วหน้าและติดตามประเมนิ ผลการดําเนนิ การตามแผนยุทธศาสตร์ทีผ่ ่านมา (๑.๔) ติดตามผลการเบิกจ่ายงบประมาณและตรวจสอบภาระงบประมาณต่าง ๆ ของสว่ นราชการ (๑.๕) ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใต้บริบทของส่วนราชการ เพื่อเป็นข้อมูลในการ กําหนดกรอบแนวคดิ และจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (๑.๖) กาํ หนดเปา้ หมายและตรวจสอบความเชอื่ มโยงเชิงยุทธศาสตร์ คู่มอื การจัดทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรงุ ครัง้ ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒๐ ปจั จัยภายนอก การวเิ คราะหป์ จั จยั ปัจจัยภายใน ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ ทางยทุ ธศาสตร์ แผนปฏบิ ัตกิ าร/แผนปฏบิ ัตริ าชการ การวางแผนยทุ ธศาสตร์ การแปลง กลยุทธ์ ทิศทางของหน่วยงาน แผนยุทธศาสตร์ ไปส่กู ารปฏิบตั ิ การติดตามและประเมินผล แผนภาพที่ ๕ แสดงกระบวนการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (๒) ทบทวนและวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมขององคก์ ร (๒.๑) การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ คือ การรู้จักสถานภาพหรือสภาวะของ หนว่ ยงานเปน็ สงิ่ สาํ คญั ทจี่ ะทําใหป้ ระสบความสําเร็จ ข้อมูลจากการวิเคราะห์จะมีประโยชน์ในการกําหนดวิสัยทัศน์ และพันธกิจของหน่วยงาน โดยอาศัยข้อมูลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นพื้นฐาน ซึ่งจะทําให้หน่วยงานมีทิศทางและ เปา้ ประสงคท์ ช่ี ัดเจนกวา้ งไกล การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ ม ตอ้ งมกี ารวเิ คราะห์ ๒ ส่วน คอื - สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) ใช้แนวคิด PESTEL Analysis ส่วนใหญจ่ ะเป็นปจั จัยทค่ี วบคมุ ไม่ได้ แตม่ ผี ลกระทบท้งั ทางตรงและทางอ้อมต่อการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย ปัจจัยด้านวัฒนธรรม ปัจจัยด้านเทคโนโลยี ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ปัจจัยด้านกายภาพ ปัจจัยด้านการเมืองและ กฎหมาย - สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) ใช้แนวคิด McKinsey’s 7S เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย ปัจจัยทางด้านโครงสร้างของหน่วยงาน ปัจจัย ด้านระบบบรกิ าร ปัจจัยดา้ นบคุ ลากร ปจั จยั ด้านการเงนิ และปจั จัยด้านการบริหารจัดการ หลังจากดําเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในแล้ว สามารถ นําผลการวิเคราะห์มาสรุปเพื่อประเมินสถานภาพหน่วยงานว่าสภาพแวดล้อมภายในเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนและ สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นโอกาสหรอื อปุ สรรค เครือ่ งมือท่สี ําคญั ในการนํามาวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององค์กรไดแ้ ก่ - แนวคิดการวางแผนตามสถานการณ์ (Scenario Planning) เป็นการ ใหค้ นในองคก์ ร โดยเฉพาะผู้บริหารท่ีจะใช้ประโยชน์จากแผนยุทธศาสตร์ในการนําองค์กรและผู้ที่จะรับผิดชอบ ในการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตรไ์ ด้วิเคราะหข์ อ้ มลู ท่ีมีอย่ใู นปัจจุบันทั้งภายใน ภายนอก คล้าย SWOT แต่ไม่จําเป็น ต้องบอกว่าประเด็นน้ันเป็นจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสหรือภัยคุกคาม แต่ถือว่าเป็นเพียงปัจจัยที่อาจก่อให้เกิด การเปล่ยี นแปลงในอนาคตได้ ซึง่ อาจเรียกว่าปัจจยั เชงิ การเปลยี่ นแปลงหรือปจั จัยเชิงขบั เคลื่อน (Change factors คมู่ ือการจดั ทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงคร้ังที่ ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๒๑ หรือ Driving Force) และจากปัจจัยเหล่าน้ีให้จินตนาการภาพในอนาคต ท้ังความเป็นไปได้ในทางลบท่ีสุดและ ความเป็นไปไดใ้ นทางท่ีดีท่สี ดุ (Possible Worst และ Possible Best) โดยตอ้ งเน้นย้าํ จากปัจจัยเหล่าน้ีจรงิ ๆ การวางแผนรับสถานการณ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น (Scenario Planning) ต่างจากการทํานายหรือการพยากรณ์ (Forecasting) ตรงที่ภาพที่คาดว่าจะเกิดข้ึน (Scenario) จะได้จากการ วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของสถานการณ์ต่าง ๆ ที่สามารถเกิดข้ึน (What could be) ในอนาคตอย่างรอบคอบ โดยใช้ข้อเท็จจริงเป็นสําคัญ และมีภาพสรุปที่เป็นไปได้หลายทาง (Uncertain End) ในขณะที่การทํานายนั้น จะวิเคราะห์แนวโน้มที่น่าจะเกิดข้ึน (What should be) จากข้อมูลที่มีอยู่ในปัจจุบัน เพื่อนําไปสู่ภาพสรุปที่มี ลกั ษณะแน่ชัด (Certain End) แนวทางการจัดทํา Scenario Planning คือการสร้างภาพอนาคต โดย สารสนเทศคุณภาพเพ่อื ทจี่ ะค้นหาคําตอบจากหลาย ๆ ทาง หลังจากนนั้ จงึ นําไปเป็นปัจจัยเขา้ (Input) ของการ จัดทําแผนยุทธศาสตร์ต่อไป คําถามเหล่านี้ได้แก่ (๑) อะไรคือปัจจัยที่มีความสําคัญต่อภารกิจของหน่วยงาน ในอนาคต (๒) ถ้าทุกอย่างดําเนินไปด้วยดีและมองในทางที่เป็นไปได้ อะไรคือส่ิงท่ีมองเห็นเกี่ยวกับภารกิจของ หน่วยงานในอนาคต (๓) ถ้าการดําเนินงานเป็นไปด้วยความผิดพลาด อะไรคือปัจจัยสําคัญที่จะต้องคํานึงถึง ภารกิจของหน่วยงาน (๔) เมื่อมองเข้ามาภายในองค์กรแล้ว อะไรคือสิ่งที่คิดว่าควรจะเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ได้ ผลลพั ธ์ท่ตี อ้ งการตามเป้าหมายภารกิจของหน่วยงาน (๕) เมื่อมองย้อนกลับไป อะไรคือเหตุการณ์สําคัญท่ีทําให้ ภารกิจของหน่วยงานเป็นอยู่เช่นในปัจจุบัน (๖) ถ้ามองไปในอนาคต อะไรคือสิ่งสําคัญที่ต้องทําโดยเร็วที่สุด เพ่อื การพัฒนาผลงานตามภารกิจของหนว่ ยงาน (๗) ถ้าอปุ สรรคตา่ ง ๆ ถกู ขจัดออกไปหมดและสามารถกําหนด ในสงิ่ ที่ทํา อะไรคือสิง่ ที่อยากจะมหี รอื ทําเพ่มิ ขึน้ ตามภารกจิ ของหนว่ ยงาน (หมายเหตุ : นํามาจากเอกสารประกอบโครงการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อจัดทําแผนยุทธศาสตร์ตามภารกิจ เฉพาะด้านของกระทรวงมหาดไทย ๑๐ ปี เร่ือง “การบริหารจัดการภารกิจกระทรวงมหาดไทยด้วย Scenario Planning” โดย ดร.พสิ ณั ห์ นนุ่ เกล้ยี ง) ค่มู ือการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรงุ คร้ังท่ี ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

แผนภาพที่ ๖ การจัดทาํ แผนยุทธศาสตรต์ ามสถานการณ ขน้ั ตอนที่ ๑ การศกึ ษาความจาํ เป็นทางยทุ ธศาสตร์ (Strategic Need Analysis) ขั้นตอนที่ ๒ การกําหนดจดุ ยนื กา ความจําเปน็ ทางยทุ ธศาสตร์ นโยบาย ศึกษาใหเ้ ข้าใจ ความจําเปน็ ความสําคญั ตอ่ ภารกิจ ผลกระ สภาพปญั หา ความเป็นไปได้ในทา ผ้มู ีส่วนได้ส่วนเสีย วิเคราะห์ความเก่ยี วขอ้ ง ทางยุทธศาสตร์ ภารกิจและสถานการณ์ปจั จบุ ัน และอนาคต ขั้นตอน ๘ การสรปุ ผลการดําเนินงานการพัฒนาอยา่ งตอ่ เนือ่ ง เชือ่ มโยงความสมดุลท - การสรุปผลการดาํ เนนิ งานของโครงการในรอบปีงบประมาณ - การสรปุ ผลตัวชี้วัดประจําปีงบประมาณ - ทบทวนภารกิจและโครงส - การวเิ คราะห์ผลเพ่อื การพัฒนาในรอบปีงบประมาณต่อไป ท่เี น้นยุทธศาสตร์ - การเชื่อมโยงสู่การตัดสินใจทางการบริหาร - การปรับแผนยทุ ธศาสตร์ - พัฒนาขดี ความสามารถบ ยทุ ธศาสตร์ ขั้นตอน ๗ การดาํ เนนิ งานตามแผนยทุ ธศาสตร์ - การแปลงแผนปฏิบตั ิสกู่ ารปฏบิ ัติ (DO) - การพัฒนาระบบเทคโนโล - การติดตามความก้าวหน้า และการประเมนิ ผลการดาํ เนินงาน ทางยทุ ธศาสตร์ ของตัวชี้วัด และโครงการตามแผนปฏิบตั ิการ (CHECK) - จัดทํางบประมาณแบบมงุ่ - การปรบั ปรุง แกไ้ ข และพัฒนาตอ่ เน่ือง (ACTION) - การยกระดบั ภาวะผูน้ ําแก ขนั้ ตอน ๖ การกาํ หนดระบบวัดผล - ตวั ชีว้ ัด : การบง่ ชี้ทส่ี าํ คัญท่สี ะท้อนการบรรลุผลการดําเนินงาน ตามผลสมั ฤทธ์ิท่ีกําหนดไว้ (Key Performance Indicator : KPI) - คา่ เป้าหมาย : คา่ เป้าหมายท่ีต้องการให้บรรลุแตล่ ะตัวช้ีวัดนนั้ ๆ (Target) (การวดั ผลสัมฤทธิ์ : การวดั ผลการกระทาํ ) การสร้างวฒั นธรรมและคา่ นิยมรว่ มเชงิ ยทุ ธศาสตร์ การเชือ่ มโยงการดาํ เนนิ งานยทุ ธศาสตรก์ บั การมีส่วนได้สว่ น คมู่ ือการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning M

๒๒ ณ์ (Scenario Planning) แบบมงุ่ ผลสมั ฤทธค์ิ รบวงจร ารพัฒนาของแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Positioning) ขน้ั ตอน ๓ การประเมนิ ศักยภาพของหน่วยงาน - จุดแขง็ ภายในท่ีทําให้จุดยนื บรรลุผล (Strength: S) วิเคราะห์ จุดยืนการพัฒนาของยทุ ธศาสตร์ - จุดอ่อนของทท่ี ําให้จุดยืนไม่บรรลผุ ล (Weakness : w) - โอกาสจากภายนอกทส่ี ง่ เสรมิ ในการสนองตอบตอ่ จุดยนื ะทบต่อลูกค้าหลัก การพัฒนา (Opportunity: O) างปฏิบัติ ความเชอื่ มโยงกับนโยบายและการพฒั นาประเทศ - อุปสรรคภายนอกท่ีคกุ คามทาํ ให้ไม่สามารถสนองตอบ จดุ ยืนการพัฒนา (Threat: T) (นาํ ศกั ยภาพไปใช้ในการกาํ หนดกลยทุ ธ์) ทรพั ยากรทางยทุ ธศาสตร์ ขั้นตอน ๔ การกาํ หนดทศิ ทางการพฒั นา - วสิ ยั ทัศน์ : เสน้ ทางส่ภู าพฝันในอนาคต (Vision) สรา้ งการบริหาร - พันธกิจ : ภารกจิ เพอ่ื การพฒั นาสู่วิสัยทศั น์ และภารกจิ หลัก บคุ ลากรเพ่ือการขบั เคล่ือน ของ (Mission) - ประเด็นยทุ ธศาสตร์ : วาระหลกั ของการพัฒนาในช่วงเวลา ลยสี ารสนเทศและการสอ่ื สาร ของแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Issue) งเนน้ ยุทธศาสตร์ - เปา้ ประสงค์ : ผลสมั ฤทธิ์ในระยะยาวที่เป็นผลลพั ธ์ (Outcome) ก่ทีมบริหาร ของการดาํ เนนิ งานตามแผนยุทธศาสตร์ (Goal) - ผลผลติ : ผลสมั ฤทธิใ์ นระยะสน้ั รอบปีงบประมาณน้ัน ๆ ขั้นตอน ๕ การแปลงยทุ ธศาสตรส์ ู่การปฏบิ ัติ - กําหนดกลยทุ ธ์ : มาตรการทางการปฏิบตั ิทเ่ี น้นการใช้ศกั ยภาพ ให้เกิดประโยชน์สูงสดุ (Strategy) - กําหนดแผนงาน : แผนงานหลัก (Master Plan) - กําหนดโครงการ : กิจกรรมหลกั ผลผลติ การดาํ เนนิ งาน ระยะเวลา งบประมาณและผู้รบั ผดิ ชอบ (Action Plan) - การจดั ทาํ โครงการเชิงกลยุทธ์ พร้อมรายละเอยี ด นเสยี การสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมทางยทุ ธศาสตร์ การจัดการความรูเ้ พือ่ การขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ คร้งั ที่ ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๒๓ - แนวคดิ การวิเคราะห์สถานภาพหน่วยงาน (SWOT Analysis) ซึ่งแต่ละ ตัวอกั ษรมีความหมาย ดงั น้ี S - Strength (จุดแข็ง) เป็นผลมาจากปัจจัยภายใน หมายถึง ความสามารถ และสถานการณ์ภายในหน่วยงานที่สง่ ผลด้านบวก ซึง่ ช่วยผลกั ดันการดาํ เนนิ งานให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์และสามารถ นาํ มาพัฒนาให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรอื เปน็ ส่งิ ที่หน่วยงานทําไดด้ ี W - Weakness (จดุ ออ่ น) เปน็ ผลมาจากปัจจัยภายใน หมายถึง จุดอ่อน ข้อจาํ กัด หรอื ความสามารถและสถานการณภ์ ายในหน่วยงานทสี่ ่งผลด้านลบ O - Opportunity (โอกาส) ปัจจัยหรือสถานการณ์ภายนอกที่เอื้อต่อ การดําเนนิ การทเี่ ป็นประโยชนข์ องหน่วยงานหรือสามารถนาํ มาพัฒนาใหเ้ ปน็ ผลดีต่อหน่วยงานในอนาคต T - Threat (ภัยคุกคาม) ปัจจัยหรือสถานการณ์ภายนอกท่ีเป็นอุปสรรค ต่อการดําเนนิ การท่ีเป็นประโยชนข์ องหนว่ ยงาน หรือทําใหเ้ กดิ ผลเสยี หาย ผลกระทบในทางลบต่อหนว่ ยงาน การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างว่า การทํา Situation Analysis เพื่อนาํ ไปสกู่ ารกําหนดทิศทางของหนว่ ยงาน โดยมีแนวทางการปฏิบตั ใิ นการวเิ คราะหป์ ัจจยั ทางยุทธศาสตร์ ดังน้ี (๑) การศึกษาและเกบ็ รวบรวมข้อมลู ท่เี กยี่ วขอ้ ง ได้แก่ (๑.๑) ความต้องการ ความคาดหวังของผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย (Stakeholders) ส่วนราชการหรือองค์กรอื่นที่ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกัน โดยศึกษาจากเอกสาร สาํ รวจ ความคดิ เห็น หรอื จดั สัมมนาระดมความคดิ เหน็ (๑.๒) สภาพการแข่งขัน ทั้งภายในและภายนอกโดยการศึกษาจาก เอกสาร วารสาร รายงานประจําปี เวบ็ ไซต์ของสว่ นราชการอืน่ ท่ีมลี ักษณะงานใกล้เคียงกนั และงานวจิ ยั ท่เี กีย่ วข้อง (๑.๓) นวัตกรรมและการเปล่ียนแปลงที่สําคัญ โดยศึกษาจากเอกสาร และงานวจิ ยั ท่ีเก่ียวขอ้ ง (๑.๔) จดุ แข็งและจุดอ่อน รวมถึงทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่น ๆ โดยจัดสมั มนาระดมความคิดเห็น (๑.๕) โอกาสในการปรับเปล่ยี นทรพั ยากร และความเสีย่ งในด้านตา่ ง ๆ โดยการศึกษาเอกสารและงานวจิ ัยท่ีเก่ียวข้อง รวมถงึ การจัดสมั มนาระดมความคิดเห็น (๒) รวบรวมข้อมูลในแต่ละรายการตามข้อ (๑) ไปใช้ในกระบวนการ วิเคราะห์ SWOT โดยจัดประชุมกลุ่มย่อยหรือประชุมเชิงปฏิบัติการ ทั้งในกลุ่มผู้บริหาร เจ้าหน้าที่ระดับผู้ปฏิบัติ รวมทัง้ ผรู้ ับบรกิ ารและผมู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสยี (๒.๑) วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน โดย พจิ ารณาให้ครอบคลุมประเดน็ สําคญั เช่น นโยบายและยทุ ธศาสตรข์ องหน่วยงาน โครงสร้างการบรหิ าร วัฒนธรรม องคก์ าร บุคลากร งบประมาณ เทคโนโลยี เป็นตน้ (๒.๒) วิเคราะห์โอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก โดยพิจารณาจากปัจจัยภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อการดําเนินงาน ทั้งทางตรงและทางอ้อม เช่น นโยบาย ระดับชาติ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ สังคม การเมืองการปกครองทั้งภายในและภายนอกประเทศ กฎหมาย และระเบียบที่เกย่ี วข้อง เปน็ ต้น (๒.๓) ใหน้ า้ํ หนกั โดยพจิ ารณาจากจดุ แขง็ /จุดออ่ นและโอกาส/ภยั คุกคาม (๓) นาํ ผลการวิเคราะห์ตามข้อ (๒) ไปใช้ในการจัดทํายุทธศาสตร์ ในสว่ นของการกําหนดทิศทางองค์กร และการกาํ หนดกลยุทธท์ เี่ หมาะสมกับสภาพองค์กรตอ่ ไป ค่มู อื การจดั ทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรุงครัง้ ท่ี ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๒๔ จดุ แข็ง โอกาส ภัยคุกคาม จุดอ่อน ส่ิงที่ตอ้ งการสง่ เสริม ขยายผล สิ่งทีต่ อ้ งพัฒนา ปรบั ปรุง สง่ิ ทีจ่ ะต้องป้องกนั เฝ้าระวัง สงิ่ ท่ีต้องพัฒนา ปรับปรงุ ตารางท่ี ๓ แสดงการสรปุ ผลวเิ คราะห์ SWOT เพ่อื นําไปจดั ประเดน็ ยุทธศาสตร์ (๒.๒) การวางแผนยุทธศาสตร์ ข้ันตอนการวางแผนยุทธศาสตร์ เร่ิมจากการกําหนด ทิศทางของหน่วยงาน โดยการทบทวนและกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย มีรายละเอยี ดดงั นี้ - วิสัยทัศน์ นอกจากจะทําให้คนในองค์กรมีการรวมพลังมุ่งไปในทิศทาง เดียวกันแล้วยังช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางทิศทางที่ดีด้วย การกําหนดวิสัยทัศน์ควรให้มีความกระชับ ไดใ้ จความและประกอบด้วยคณุ ลักษณะ ๓ ประการ คอื (๑) ตอ้ งการทาํ อะไรให้สาํ เร็จ (ภารกจิ ) (๒) ทําไมจงึ ต้องทาํ ตามใหส้ าํ เรจ็ (วัตถุประสงค)์ (๓) คาดหวงั ผลเช่นไร (Results) วสิ ัยทัศนจ์ ะเป็นตวั บอกความคาดหวงั ในอนาคตขา้ งหนา้ โดยมหี ลักท่ีสําคัญ ดังน้ี (๑) แสดงจุดมุ่งมั่นที่ชัดเจนในระยะเวลาแน่นอน เช่น ๓ - ๕ ปี/หรือ ๑๐ - ๑๕ ปี (๒) มีเจตนารมณท์ ่ตี ้องการใหเ้ กิดข้ึนอย่างชดั เจน (๓) สามารถปฏบิ ตั ิได้ ยืดหยุ่น จํางา่ ย เข้าใจง่าย จูงใจ ระดมพลงั ใจ (๔) สอดคลอ้ งและสัมพันธก์ บั วสิ ัยทศั นข์ องหนว่ ยงานบงั คับบญั ชา - พนั ธกิจ หน่วยงานต้องวเิ คราะห์ภารกิจประจําท่ีต้องปฏิบัติตามกฎหมาย และภารกิจยุทธศาสตร์ท่ีสอดคล้องกับนโยบาย/ยุทธศาสตร์และเป้าหมายของชาติ ซ่ึงจะเป็นงานท่ีต้องพัฒนา งานประจําและงานใหม่ ๆ ท่ีมุ่งเน้นเพื่อมากําหนดพันธกิจ การวิเคราะห์พันธกิจ (Mission Analysis) เป็นการ ตรวจสอบภารกจิ หลัก ภารกิจยุทธศาสตรแ์ ละพันธกิจเดิมมาพิจารณาวา่ พันธกิจใดคงเดมิ ปรับเปลยี่ นหรอื เพม่ิ เติม ดังนั้น การกําหนดพันธกิจต้องพิจารณา (๑) เอกลักษณ์หรือจุดเด่นของ องคก์ ร (๒) ผู้มสี ว่ นได้เสีย (๓) ผลสําเรจ็ ท่ตี อ้ งการและวิธีการวดั ผลสําเร็จ (๔) เครอื ข่ายหรือภาคีและ (๕) ผลกระทบ ต่อผู้มสี ว่ นได้เสยี - ประเด็นยทุ ธศาสตร์ เป็นการกาํ หนดประเด็นท่ีสําคัญ ประเด็นท่ีต้องคํานึงถึง เพ่อื นาํ ไปสวู่ สิ ยั ทศั น์ ท้ังน้ี ในการจัดทําประเด็นยุทธศาสตร์ของแต่ละหน่วยงานนั้นจําเป็นอย่างย่ิงท่ีจะต้องคํานึงถึง ประกอบดว้ ย (๑) นโยบายรัฐบาล แผนบริหารราชการแผ่นดิน นโยบายเร่งด่วน ความ จาํ เป็นเรง่ ดว่ น และแผนงานอ่นื ของหนว่ ยงานบงั คับบัญชา (๒) วิสยั ทศั นข์ องหน่วยงาน (๓) ความคาดหวงั ของผู้มสี ว่ นได้เสยี (Stakeholders) (๔) ศักยภาพและความเปน็ ไปได้ของหนว่ ยงาน คู่มอื การจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ ครั้งที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒๕ วิสัยทศั น์ นโยบายของหน่วยงานบงั คบั บญั ชา ความคาดหวงั นโยบายหรอื ความจําเปน็ เรง่ ดว่ น ของผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสีย (Stakeholders) ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ ศักยภาพและความเปน็ ไปได้ของหน่วยงาน แผนภาพท่ี ๗ แสดงส่งิ ทีจ่ ะตอ้ งคํานงึ ถงึ ในการจัดทาํ ประเด็นยุทธศาสตรข์ องแตล่ ะหน่วยงาน - เป้าประสงค์ การกําหนดเป้าประสงค์เป็นการระบุ บอกให้ทราบเก่ียวกับ ส่ิงที่หน่วยงานจะทําให้ได้หรือผลลัพธ์สุดท้าย (Impact) ท่ีต้องการให้เกิดขึ้นจากสิ่งที่ทํา เป้าประสงค์ท่ีกําหนด ขึ้นมาน้ีในทางปฏิบัติควรต้องสามารถวัดผลได้ตามสมควร โดยเป้าประสงค์ต้องมีความเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ ประเดน็ ยุทธศาสตร์ การระบเุ ป้าประสงค์ออกมาเป็นตัวเลขท่ีชัดเจนและวัดได้นับว่าเป็นสิ่งจําเป็น และสําคัญย่ิงที่จะช่วยให้การวางแผนมีคุณภาพ การระบุเป้าประสงค์ออกเป็นเป้าหมายผลสําเร็จต่าง ๆ อย่าง ครบถว้ น และมคี วามชดั เจน ยอ่ มจะสามารถสง่ ผลสนบั สนนุ ให้องค์กร โดยสว่ นรวมประสบผลสําเร็จเป็นไปตาม ทต่ี ้งั ไว้ โดยตอ้ งคํานงึ ถงึ กรอบการประเมนิ ผลท้งั ๔ มิติ คือ (๑) มิตปิ ระสทิ ธผิ ลตามพนั ธกจิ (มิติภายนอก) (๒) มิติด้านคณุ ภาพการให้บริการ (มติ ภิ ายนอก) (๓) มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบตั ริ าชการ (มติ ภิ ายใน) (๔) มิติด้านพฒั นาองคก์ ร (มติ ิภายใน) เป้าประสงค์ที่ดีควรจะต้องมีคุณลักษณะ สามารถวัดได้และตรวจนับได้ มีความเป็นไปได้หรือโอกาสที่จะทําให้เกิดผลสําเร็จได้ มีความคล่องตัวหรือปรับตัวได้และความสอดคล้อง เข้ากันได้กับแผนงานอ่ืน ประเด็นยทุ ธศาสตรป์ ระเด็นที่ 1 เป้าประสงคท์ ี่ 1 เป้าประสงคท์ ี่ 2 แผนภาพท่ี ๘ แสดงการกําหนดเปา้ ประสงคท์ ่ตี ้องเชือ่ มโยงกับประเดน็ ยทุ ธศาสตร์และวสิ ยั ทัศน์ ค่มู อื การจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ ครง้ั ท่ี ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๒๖ - การกาํ หนดตัวช้วี ัดและคา่ เป้าหมาย การวิเคราะหว์ ่าอะไรเปน็ ส่ิงท่ีบอกว่า บรรลุผลลัพธส์ ดุ ท้าย (Impact) ทัง้ ในเชิงปรมิ าณ (Output) และคุณภาพ (Outcome) (๑) ตวั ชี้วัดในหน่วยงานราชการตอ้ งกาํ หนดตวั ชี้วัด ๒ ระดับ คือ (๑.๑) ตัวช้ีวัดระดับกระทรวง โดยตัวชี้วัดที่ดีต้องมีลักษณะ (๑) เป็น การบริการท่ีประชาชนได้รับประโยชน์สูงสุด (๒) มีการเก็บข้อมูลเป็นประจํา (๓) สามารถควบคุมผลสัมฤทธ์ิได้ (๔) กาํ หนดเจา้ ภาพชดั เจน (๕) วตั ถปุ ระสงค์ที่ชดั เจนว่าต้องการวดั อะไร (๑.๒) ตวั ชวี้ ัดระดบั หนว่ ยงาน แบ่งได้เป็น ด้านปริมาณ ด้านคุณภาพ ดา้ นความคุม้ ค่า และด้านเวลา (๒) ค่าเป้าหมาย ในการกําหนดค่าเป้าหมายมีวิธีได้หลายวิธี เช่น คิดใหม่ การประมาณการ เปรียบเทียบเป้าหมายกับปีที่ผ่านมาเปรียบเทียบกับหน่วยงานที่คล้ายคลึงกัน กลุ่มผู้รับบริการ หรือผู้มีส่วนได้เสีย สง่ิ ที่ตอ้ งพัฒนาเพอื่ ให้ได้เปา้ หมายที่สูงกวา่ เปน็ ตน้ เปา้ หมายทีด่ ีควรตอ้ งมคี ณุ ลกั ษณะดงั น้ี (๒.๑) กระตุน้ ใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงและพฒั นาอยา่ งมาก (๒.๒) กอ่ ใหเ้ กิดการพัฒนาและปรบั ปรุงอย่างคอ่ ยเป็นค่อยไป (๒.๓) รกั ษาและป้องกนั ไม่ใหผ้ ลงานต่ํากวา่ ทีเ่ ป็นอยูใ่ นปัจจุบัน - การกําหนดกลยุทธ์หรือสิ่งที่จะทําเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ หมายถึง สิง่ ท่จี ะต้องดาํ เนินการเพอื่ ให้บรรลุเปา้ ประสงค์ โดยจะกําหนดข้ึนจากการพิจารณาปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factor) เป็นสําคัญคือต้องพิจารณาว่าในการท่ีจะบรรลุเป้าประสงค์ข้อหน่ึง ๆ น้ัน จะมีปัจจัยใดบ้าง ที่มีผลต่อความสําเรจ็ และจะต้องทาํ อย่างไรจึงไปสจู่ ดุ นน้ั ได้ งานใหม่ กลยทุ ธ์ ที่จะม่งุ เน้น งานทเี่ ปน็ การพฒั นา งานประจาํ งานทต่ี ้องดําเนินการตามปกติ งานประจาํ แผนภาพที่ ๙ แสดงการกําหนดกลยุทธห์ รอื สง่ิ ทจี่ ะทาํ เพอื่ ใหบ้ รรลเุ ป้าประสงค์ ค่มู ือการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรับปรงุ ครั้งที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒๗ Impact ประเด็นยุทธศาสตร์ Outcome Outcome Output กลยุทธ์ Output Output แผนงาน/ โครงการ/กจิ กรรม แผนภาพท่ี ๑๐ สรุปแนวคดิ การในจัดทาํ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ กลยุทธ์ แผนงาน/โครงการ ๘) วสั ดอุ ปุ กรณแ์ ละเทคโนโลยี : แนวทาง/กรอบแนวคดิ ในการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ การประสานความร่วมมือระหว่างผู้มีหน้าท่ีรับผิดชอบในการจัดทําแผนของหน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงในระดับเจ้าหน้าท่ีผู้ปฏิบัติจําเป็นต้องมีการประสานงานและติดต่อสื่อสารกันอย่างใกล้ชิด แบบเป็นทางการและไม่เปน็ ทางการ รวมท้ังการใช้เทคโนโลยใี นการสื่อสาร ทั้งทางโทรศัพท์ ไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ (E - mail) มาใช้ในการติดต่อส่ือสารให้มากขึ้น เพ่ือให้การส่ือสารระหว่างกันเป็นไปอย่างรวดเร็ว ทันเหตุการณ์ และลดข้ันตอนการทํางานทางธุรการ ๙) ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ ทดสอบและการลดค่าใช้จ่าย : การบริหารจัดการให้บุคลากร และหน่วยงานท่ีเกย่ี วข้องดาํ เนนิ การตามแผนงานและมคี วามรับผิดชอบตามที่กําหนดไว้ ๑๐) ข้อพึงระวังในการดําเนินงาน : การกําหนดประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ และ กลยุทธ์หลักจะต้องคํานึงถึงเป้าหมายท้ังระยะส้ันและระยะยาว รวมท้ังความต้องการของประชาชนและผู้มีส่วนได้ สว่ นเสยี แต่ในหลายครงั้ ที่ผา่ นมายงั ไม่ได้เน้นใหค้ วามสําคัญกับความสมดุลของประเด็นดังกล่าว เนื่องจากมีระยะเวลา ในการดาํ เนินการคอ่ นข้างจาํ กดั จําเปน็ ต้องรวบรดั การดําเนินการบางขน้ั ตอน ๔. ขนั้ ตอนที่ ๔ สว่ นราชการระดบั กรมและหนว่ ยงานรัฐวสิ าหกิจในสังกัดกระทรวงมหาดไทย/ หน่วยงานในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย กําหนดแผนงาน โครงการ กิจกรรม งบประมาณ และ รวบรวมข้อมลู เพ่อื จัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ รวมทั้งประชุมคณะกรรมการ/คณะทาํ งานเพ่ือพิจารณารายละเอียด ของรา่ งแผนยุทธศาสตร์ ๑) ระยะเวลา (Tp) : ๑๕ วัน ๒) ผลผลิต (Product) : รายละเอยี ดรา่ งแผนยทุ ธศาสตร์ ๓) เป้าหมายผลผลิต (Target) : แผนยุทธศาสตร์มีความสมบูรณ์ ครบถ้วนและเชื่อมโยง กบั กรอบแนวคิดในการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ ๔) ข้อกาํ หนดท่ีสาํ คญั (Krp) : คุณภาพ ความสอดคลอ้ งและความเชื่อมโยงของแผนยทุ ธศาสตร์ ๕) ตัวชี้วัดขัน้ ตอน (KPI) : มกี ารกําหนดรายละเอียดแผนยทุ ธศาสตรอ์ ยา่ งชัดเจน ๖) มาตรฐานผลผลิต (Standard) : สามารถดําเนนิ การแลว้ เสรจ็ ตามข้ันตอน คมู่ อื การจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรุงครั้งท่ี ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒๘ ๗) วิธีการปฏบิ ัติงาน : ๗.๑) ส่วนราชการในสังกัดกระทรวงมหาดไทยจัดทํารายละเอียดเป้าประสงค์ ตัวช้ีวัด คา่ เปา้ หมาย กลยุทธ์ แผนงาน โครงการ กิจกรรม งบประมาณ พรอ้ มท้ังจดั ลําดบั ความสําคัญ ๗.๒) รวบรวมข้อมลู แผนของหนว่ ยงานในสงั กดั และจัดทําเปน็ ร่างแผนยุทธศาสตร์ ๗.๓) จัดประชุมคณะกรรมการ/คณะทํางานจัดทําแผนยุทธศาสตร์ เพื่อพิจารณาและ ให้ข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะในการปรบั ปรงุ แก้ไข ๗.๔) ประมวลผลข้อมูลจากการรับฟงั ความคิดเห็นและปรบั ปรุงแก้ไขร่างแผนยุทธศาสตร์ ตามข้อแนะนาํ ของคณะกรรมการ/คณะทาํ งาน ๗.๕) นําเสนอรา่ งแผนยุทธศาสตร์กระทรวงมหาดไทยและหน่วยงานในสังกัดให้รัฐมนตรี ว่าการกระทรวงมหาดไทยหรอื ปลัดกระทรวงมหาดไทยพิจารณาให้ความเห็นชอบและประกาศใชอ้ ย่างเปน็ ทางการ ๗.๖) จดั ทาํ เอกสารแผนยทุ ธศาสตร์ ๘) วัสดุอุปกรณ์และเทคโนโลยี : ร่างแผนยุทธศาสตร์ (วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตวั ชว้ี ดั ค่าเป้าหมาย กลยทุ ธ์) การประสานความร่วมมือระหว่างผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทําแผนของหน่วยงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงในระดับเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติจําเป็นต้องมีการประสานงานและติดต่อสื่อสารกันอย่างใกล้ชิด แบบเปน็ ทางการและไม่เปน็ ทางการ รวมทง้ั การใช้เทคโนโลยใี นการสื่อสาร ทั้งทางโทรศัพท์ ไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ (E - mail) มาใช้ในการติดต่อสื่อสารให้มากข้ึน เพื่อให้การส่ือสารระหว่างกันเป็นไปอย่างรวดเร็ว ทันเหตุการณ์ และลดข้ันตอนการทํางานทางธรุ การ ๙) คา่ ใชจ้ ่ายในการตรวจสอบ ทดสอบและการลดค่าใช้จ่าย : ควรส่ือความเข้าใจเกี่ยวกับ แนวทางให้ผู้เก่ียวข้องเข้าใจอย่างครบถ้วน การจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมกับการปฏิบัติ และการปฏิบัติตาม แผนงานทว่ี างไว้ไดใ้ นทกุ ข้นั ตอน ๑๐) ข้อพึงระวังในการดําเนินงาน : เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบการจัดทําแผนยุทธศาสตร์ ควรเป็นผมู้ ีความร้คู วามเขา้ ใจในกระบวนการวางแผน ๕. ข้นั ตอนที่ ๕ จดั ส่งแผนยุทธศาสตร์ให้ส่วนราชการระดับกรมและหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ ในสังกัดกระทรวงมหาดไทย/หน่วยงานในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย เพื่อใช้เป็นแนวทาง ในการดําเนนิ งานของหนว่ ยงานตอ่ ไป ๑) ระยะเวลา (Tp) : ๑๐ วนั ๒) ผลผลิต (Product) : เอกสารรูปเล่มแผนยุทธศาสตร์ที่ผ่านความเห็นชอบของรัฐมนตรี ว่าการกระทรวงมหาดไทยหรอื ปลัดกระทรวงมหาดไทย ๓) เป้าหมายผลผลิต (Target) : หน่วยงานสามารถนําแผนยุทธศาสตร์ไปใช้เป็นกรอบ แนวทางในการดาํ เนนิ งานของหนว่ ยงาน ๔) ข้อกําหนดท่ีสําคัญ (Krp) : แผนยุทธศาสตร์ส่งถึงทุกหน่วยงานและนําไปใช้เป็นกรอบ แนวทางในการดาํ เนนิ งานของหน่วยงาน ๕) ตวั ชวี้ ดั ข้ันตอน (KPI) : ทกุ หน่วยงานไดร้ ับแผนยุทธศาสตร์ ๖) มาตรฐานผลผลติ (Standard) : สามารถดําเนินการแล้วเสรจ็ ตามขน้ั ตอน ๗) วธิ กี ารปฏบิ ตั ิงาน : ๗.๑) จัดส่งแผนยุทธศาสตร์ให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เช่น สํานักงาน ก.พ.ร. สํานักงาน คณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาติ กระทรวงต่าง ๆ เปน็ ต้น คมู่ ือการจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรงุ ครงั้ ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๒๙ ๗.๒) จัดส่ง เผยแพร่และประชาสัมพันธ์ให้ส่วนราชการระดับกรมและหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ ในสังกดั กระทรวงมหาดไทย/หน่วยงานในสงั กัดสํานกั งานปลัดกระทรวงมหาดไทยทราบและใช้ประโยชน์ในการ ใช้เปน็ กรอบแนวทางในการปฏิบตั ิงานท่ีเกยี่ วข้องต่อไป ๘) วสั ดอุ ุปกรณ์และเทคโนโลยี : เอกสารรปู เลม่ แผนยทุ ธศาสตร์ ๙) ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ ทดสอบและการลดค่าใช้จ่าย : ควรสื่อสารความเข้าใจ ในแผนยุทธศาสตรใ์ หผ้ เู้ ก่ยี วขอ้ งเขา้ ใจอย่างครบถ้วน ๑๐) ข้อพึงระวงั ในการดาํ เนนิ งาน : ๑๐.๑) ควรจดั ให้มกี ารทบทวนแผนยทุ ธศาสตร์ของหน่วยงานเป็นประจําทุกปี เพ่ือให้ ทันต่อสถานการณ์และความเปลยี่ นแปลง ๑๐.๒) ควรปรับปรุงขอ้ มลู สารสนเทศท่จี าํ เปน็ สาํ หรบั การวางแผนยทุ ธศาสตร์ให้ถูกต้อง ทันสมยั ครบถว้ น เพ่ือให้การวิเคราะห์สถานการณ์ปจั จบุ ันเปน็ ไปอย่างถกู ต้อง เทีย่ งตรง ซ่ึงจะเป็นประโยชน์ในการ พฒั นาและกาํ หนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาต่อไป ๓.๕ การแปลงแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏบิ ัติ และการตดิ ตามและประเมนิ ผล ๑. การนําแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ นับเป็นขั้นตอนท่ีสําคัญมาก เพราะเป็นความสามารถ ท่ีจะผลักดันการทํางานของกลไกที่สําคัญทั้งหมดให้สามารถบรรลุผลลัพธ์ตามท่ีตั้งเป้าหมายไว้ การดําเนินงาน จะเกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพจําเป็นอย่างย่ิงที่จะต้องผลักดันให้มีการปรับเปลี่ยนแนวคิด ค่านิยม เป้าหมาย รวมถงึ วธิ กี ารและกระบวนการทํางาน การนําแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติจะต้องทําให้หน่วยงานยอมรับแนวทาง แผนงาน โครงงานนนั้ และพร้อมทนี่ ําแนวทางนัน้ ไปดาํ เนินการได้อย่างเหมาะสมกับสภาพแวดล้อม และวิธีการ ปฏิบัติงานของตน ดังน้ัน จึงจําเป็นต้องมีการระดมสรรพกําลัง แสวงหาการสนับสนุนเพ่ือให้เกิดการปฏิบัติและ สร้างความเป็นปึกแผ่นให้เกิดขึ้น เพ่ือให้ผู้เกี่ยวข้องมีความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีส่วนร่วม ดังน้ัน เพื่อให้บรรลุ วตั ถปุ ระสงคแ์ ละเป้าหมายของหนว่ ยงานจงึ กาํ หนดแนวทางการนาํ แผนไปสูก่ ารปฏบิ ัติ โดยสงั เขปดังนี้ ๑.๑ ผู้บริหารต้องเข้าใจและผลักดันให้มีการดําเนินงานตามแผนอย่างมีประสิทธิภาพและ สมํ่าเสมอ ๑.๒ ใหห้ น่วยงานจัดทาํ แผนระยะกลางและจดั ทําแผนปฏิบัติการ/แผนปฏิบัติราชการประจําปี (Action Plan) และดําเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ มีการกํากับติดตามและประเมินผลคุณภาพ ประสานงานกับ หนว่ ยงานท่เี กีย่ วข้อง เพื่อใหป้ ระสบผลสาํ เร็จตามทีม่ ุง่ หวังไว้ ๑.๓ เร่งรัดให้หน่วยงานดําเนินงาน เพ่ือเผยแพร่และเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ สาระสําคัญของแผนยุทธศาสตร์ให้เจ้าหน้าท่ีและบุคลากรที่เกี่ยวข้องทราบ มีส่วนร่วมและให้การสนับสนุนอย่าง กว้างขวาง เพ่ือให้การนําแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความเป็นปึกแผ่น อย่างต่อเนอื่ ง ๑.๔ มีการกําหนดภารกิจความรับผิดชอบให้ชัดเจน เพื่อความสอดคล้องกับแผนงาน แผน งบประมาณ แผนอัตรากาํ ลังและขจัดความซํ้าซ้อนของงาน ๑.๕ วางแนวทางปฏิบัติเพื่อให้เกิดความคล่องตัวและชัดเจนแก่ผู้ปฏิบัติและผู้เกี่ยวข้อง รวมทัง้ ลดข้ันตอนในการปฏบิ ตั ิงานเพ่ือให้มปี ระสิทธิภาพมากย่งิ ขึน้ ๑.๖ พัฒนาระบบการกํากับติดตามและการประเมินผลที่มุ่งเน้นการประเมินเพ่ือการพัฒนา และปรับปรุงการดําเนินงานโดยมีการพัฒนาตัวชี้วัดผลสําเร็จการดําเนินงาน ทั้งในด้านปริมาณ ด้านคุณภาพ กําหนดระยะเวลาในการประเมิน โดยอาจเป็นรายไตรมาสหรือ ๖ เดือน/๙ เดือน ๑๒ เดือน ผู้ประเมิน และ แนวทางในการเกบ็ รวบรวมขอ้ มูล ค่มู ือการจัดทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรุงครง้ั ที่ ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

๓๐ ๒. การติดตามและประเมินผล หลังจากท่ีทุกหน่วยงานได้ดําเนินการตามแผนยุทธศาสตร์แล้ว จําเป็นต้องมีการกํากับติดตามและประเมินผล เพ่ือให้ทราบผลและความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานว่าจะสามารถ บรรลุวัตถุประสงคท์ ก่ี ําหนดไว้ โดยมมี าตรการดังนี้ ๒.๑ ทุกหน่วยงานสร้างระบบการติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง และ สร้างเครอื ขา่ ยเชื่อมโยงเป็นระบบเดียวกนั เพอื่ ใหส้ ามารถเอ้อื ประโยชน์รว่ มกนั ได้ในทกุ หนว่ ยงาน โดยจดั ทําเกณฑ์ ช้วี ัดความสาํ เร็จของแผนยุทธศาสตร์ตามวัตถปุ ระสงค์ท่ีกําหนดไวใ้ หเ้ ปน็ รูปธรรม ๒.๒ สร้างมาตรการเร่งรัด หากมีโครงการที่ดําเนินการช้ากว่าที่กําหนดและตรวจสอบคุณภาพ อยา่ งใกล้ชิดสมํ่าเสมอ ๒.๓ จัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อสรุปผลการปฏิบัติงานท่ีผ่านมาและนําข้อมูลท่ีได้เป็นฐาน ในการวิเคราะห์ในการจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์คร้งั ต่อไป ๒.๔ มีการทบทวนและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์สมํ่าเสมอ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ทเ่ี ปลยี่ นแปลงไป ๓.๖ แผนบริหารความเส่ียงตามมาตรฐาน COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Tread Way Commission) การบริหารความเสี่ยงน้ัน มีความสําคัญและมีความจําเป็นอย่างยิ่ง ในการป้องกันและควบคุม ความเสี่ยงในด้านต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ซึ่งมีผลกระทบต่อความสําเร็จขององค์กร โดยรวม โดยการบรหิ ารความเสี่ยงท่ีดีต้องให้คนในองค์กรท่ีมีหน้าที่เกี่ยวข้องทุกฝ่ายได้มีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ ตรวจสอบ ประเมินความเส่ียงและผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นกับองค์กรอยู่เสมอ อีกทั้งร่วมกันวางแผนป้องกัน และควบคุมให้เหมาะสมกับภารกิจ เพื่อลดสภาพปัญหาหรือหลีกเล่ียงความเส่ียงที่อาจสร้างความเสียหายหรือ ความสญู เสียใหก้ ับองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๒ การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ กําหนดให้ส่วนราชการต้องมีการวิเคราะห์และจัดทําแผนบริหารความเสี่ยงตามมาตรฐาน COSO เพื่อเตรียมการ รองรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจากการดาํ เนินแผนงาน/โครงการที่สําคัญ ซึ่งต้องครอบคลุมความเสี่ยง ดา้ นธรรมาภิบาล สว่ นราชการตอ้ งมกี ารวิเคราะหแ์ ละบรหิ ารจดั การความเสีย่ งตามประเดน็ ยุทธศาสตร์ใหค้ รบถ้วน ทุกประเด็นของส่วนราชการ โดยคัดเลือกแผนงาน/โครงการที่สําคัญและมีผลกระทบสูงต่อการบรรลุความสําเร็จ ตามประเด็นยุทธศาสตร์ที่ได้รับงบประมาณอย่างน้อยประเด็นยุทธศาสตร์ละ ๑ แผนงาน/โครงการมาดําเนินการ บรหิ ารความเส่ียง เพอื่ จดั การกบั การเปลีย่ นแปลงท่ีอาจส่งผลกระทบตอ่ ความสาํ เร็จหรือการบรรลุป้าหมายของ แผนงาน/โครงการตามแผนยทุ ธศาสตร์ คํานยิ าม ๑. ความเสีย่ ง (Risk) หมายถึง เหตกุ ารณ์หรอื การกระทําใด ๆ ที่อาจจะเกิดขน้ึ ภายในสถานการณ์ ที่ไม่แน่นอนและจะส่งผลกระทบหรือสร้างความเสียหาย (ท้ังที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน) หรือก่อให้เกิดความ ล้มเหลวหรือลดโอกาสที่จะบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ทั้งในด้านกลยุทธ์ ด้านการดําเนินงาน ด้านการเงิน และด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย/กฎระเบียบ ซึ่งอาจเป็นผลกระทบทางบวกด้วยก็ได้ โดยวัดจาก ผลกระทบ (Impact) ท่ีได้รับ และโอกาสทีจ่ ะเกิด (Likelihood) ของเหตกุ ารณ์ ลักษณะของความเสี่ยง ความเส่ียงน้ันสามารถมองแยกเป็น ๓ สว่ น ดังนี้ (๑) ปัจจัยเสี่ยง คือ สาเหตุท่ีจะทําให้เกิดความเส่ียง (๒) เหตุการณ์เส่ียง คือ เหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อการดําเนินงานหรือนโยบาย (๓) ผลกระทบของความเส่ยี ง คือ ความรุนแรงของความเสยี หายท่ีนา่ จะเกดิ ข้ึนจากเหตกุ ารณ์เส่ยี ง คู่มือการจดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครัง้ ที่ ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๓๑ ๒. ปัจจัยเสี่ยง (Risk Factor) หมายถึง ต้นเหตุหรือสาเหตุที่มาของความเสี่ยงที่จะทําให้ ไมบ่ รรลุวัตถปุ ระสงคท์ ก่ี าํ หนดไว้ โดยตอ้ งระบไุ ดด้ ว้ ยวา่ เหตกุ ารณ์นั้นจะเกดิ ทไี่ หน เม่ือใด และเกิดข้ึนได้อย่างไร และทําไม ทั้งน้ี สาเหตุของความเส่ียงท่ีระบุควรเป็นสาเหตุท่ีแท้จริง เพ่ือจะได้วิเคราะห์และกําหนดมาตรการ ลดความเสยี่ งในภายหลงั ได้อย่างถกู ตอ้ ง ๓. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) หมายถึง กระบวนการระบุความเสี่ยง การวิเคราะห์ความเสี่ยง และจัดลําดับความเสี่ยง โดยการประเมินจากโอกาสที่จะเกิด (Likelihood) และ ผลกระทบ (Impact) ซึ่งโอกาสท่ีจะเกิด หมายถึง ความถี่หรือโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ความเส่ียงและผลกระทบ หมายถึง ขนาดความรุนแรงของความเสียหายท่ีจะเกิดขึ้นหากเกิดเหตุการณ์ความเส่ียงเม่ือทําการประเมินแล้ว ทําให้ทราบระดับของความเสี่ยง (Degree of Risk) หมายถงึ สถานะของความเส่ียงท่ีได้จากการประเมินโอกาส และผลกระทบของแต่ละปัจจัยเสี่ยง แบง่ ออกเป็น ๔ ระดบั คอื สูงมาก สูง ปานกลางและตํ่า ๔. การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) หมายถึง กระบวนการที่ใช้ในการบริหารจัดการ ให้โอกาสท่ีจะเกิดเหตุการณ์ความเส่ียงลดลง หรือผลกระทบของความเสียหายจากเหตุการณ์ความเสี่ยงลดลง อยู่ในระดบั ทีอ่ งคก์ รยอมรบั ได้ ซึ่งการจดั การความเสี่ยงอาจแบง่ โดยสรปุ ไดเ้ ปน็ ๕ แนวทางหลกั ดงั นี้ ๔.๑ การยอมรบั (Take , Accept) หมายถึง การท่ีความเสี่ยงนั้นสามารถยอมรับได้ภายใต้ การควบคุมท่ีมีอยู่จนปัจจุบัน ซ่ึงไม่ต้องดําเนินการใด ๆ เช่น กรณีที่มีความเสี่ยงในระดับที่ไม่รุนแรงและไม่คุ้มค่า ที่จะดาํ เนินการใด ๆ ใหข้ ออนมุ ัติหลักการรับความเสยี่ งไวแ้ ละไมด่ าํ เนินการใด ๆ ๔.๒ การลด/ควบคุม (Reduction) หมายถึง เป็นการปรับปรุงระบบการทํางานหรือ การออกแบบวิธีการทํางานใหม่ เพอื่ ลดโอกาสที่จะเกดิ หรือลดผลกระทบใหอ้ ยูใ่ นระดบั ที่องคก์ รยอมรบั ได้ ๔.๓ การยกเลิก (Terminate) หรือ หลีกเลี่ยง (Avoid) หมายถึง การที่ความเสี่ยงนั้น ไม่สามารถยอมรับได้และต้องจัดการให้ความเส่ียงนั้นไปอยู่นอกเง่ือนไขของการดําเนินงาน เช่น การหยุดดําเนินงาน หรือกิจกรรมท่ีก่อให้เกิดความเสี่ยงนั้น การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ในการดําเนินงาน การลดขนาดของงาน หรือกจิ กรรมลง ๔.๔ การโอนย้าย (Transfer) หรือแบ่ง (Share) หมายถึง การโอนย้ายหรือแบ่งความเส่ียง ไปใหผ้ ู้อน่ื ช่วยรับผดิ ชอบ เชน่ การจา้ งบุคคลภายนอกมาดําเนินการแทน การทาํ ประกนั ภยั เปน็ ตน้ ๕. การควบคุม (Control) หมายถึง นโยบาย แนวทาง หรอื ข้นั ตอนปฏบิ ัตติ ่าง ๆ ซึ่งดําเนินการ เพอื่ ลดความเสยี่ ง และทําใหก้ ารดาํ เนินการบรรลุวตั ถุประสงค์ แบง่ ได้ ๔ ประเภท คือ ๕.๑ การควบคมุ เพือ่ การป้องกนั (Preventive Control) เปน็ วิธีการควบคุมทีก่ าํ หนดข้นึ เพ่อื ปอ้ งกันไม่ให้เกิดความเส่ียงและขอ้ ผดิ พลาดต้งั แต่แรก ๕.๒ การควบคุมเพื่อให้ตรวจพบ (Detective Control) เป็นวิธีการควบคุมที่กําหนดขึ้น เพ่ือคน้ พบข้อผดิ พลาดท่ีเกดิ ขน้ึ แล้ว ๕.๓ การควบคุมโดยการชี้แนะ (Directive Control) เป็นวิธีการควบคุมที่ส่งเสริมหรือ กระตนุ้ ใหเ้ กิดความสาํ เร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ทต่ี อ้ งการ ๕.๔ การควบคุมเพื่อการแก้ไข (Corrective Control) เป็นวิธีการควบคุมที่กําหนดขึ้น เพือ่ แกไ้ ขขอ้ ผิดพลาดทีเ่ กดิ ขึ้นใหถ้ กู ต้อง หรือเพอ่ื หาวิธีการแก้ไขไมใ่ ห้เกิดขอ้ ผดิ พลาดซ้าํ อกี ในอนาคต ๖. ความไม่แน่นอน หมายถึง ความเปล่ียนแปลงไม่คงท่ีดังเดิมตลอดกาล หรือหมายถึงผลของ เหตุการณ์และสิ่งต่าง ๆ ที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้ทั้งที่เป็นไปตามความคาดหมายหรือนอกเหนือความคาดหมาย (บางคร้ังอาจใช้คําว่าโอกาส ซ่ึงมักจะทําให้รู้สึกเป็นไปในทางบวกหรือเกิดข้ึนใหม่ ในขณะท่ีคําว่าความไม่แน่นอน มักจะทําให้รู้สึกเป็นไปในทางลบและอาจมีการเกิดขึ้นแล้วแต่เปลี่ยนแปลงได้) เช่น สภาพร่างกาย ภูมิอากาศ เป็นต้น คู่มอื การจัดทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครงั้ ท่ี ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๓๒ ๗. ปัญหา หมายถึง สิ่งท่ีเกิดข้ึนและมักจะส่งผลในทางลบเป็นอุปสรรคต่อเป้าหมายการดําเนินการ จําเป็นต้องมีการแก้ไข เพราะมิฉะนั้นปัญหาดังกล่าวอาจก่อให้เกิดความเสียหายตามมาปัญหาอาจมิได้เกิดจาก สาเหตุของความเสี่ยงเสมอไป หรืออีกนัยหน่ึงก็คือผลใด ๆ ก็ตามที่เกิดจากการเสี่ยงอาจไม่ได้กลายเป็นปัญหา เสมอไป (เพราะอาจมที งั้ เชงิ บวกและเชงิ ลบ หรอื ถา้ เปน็ เชิงลบกอ็ าจมคี วามเสียหายมากหรือนอ้ ยแตกต่างกัน) การกําหนดเปา้ หมายการบรหิ ารความเสี่ยง หลักเกณฑใ์ นการพิจารณาคัดเลือกแผนงาน/โครงการ เพ่ือวิเคราะห์และจัดทําแผนบริหารความ เสย่ี ง ดังนี้ ๑. เป็นแผนงาน/โครงการท่ีดําเนินการเพื่อให้ สป. สามารถบรรลุเป้าประสงค์ภายใต้ประเด็น ยุทธศาสตร์ตามที่ระบุในแผนยทุ ธศาสตร์สํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔ ๒. เปน็ แผนงาน/โครงการท่ไี ด้รับงบประมาณในปงี บประมาณน้ัน ๆ ๓. ในกรณีเป็นการดําเนินงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารของสํานักงานปลัด กระทรวงมหาดไทยให้ศูนย์เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร สป. ดําเนินการวิเคราะห์ความเส่ียงตามเง่ือนไข ทีร่ ะบใุ นเกณฑ์คุณภาพการบริหารจดั การภาครฐั (PMQA) หมวด ๔ การวัด การวเิ คราะห์ และการจดั การความรู้ ทั้งน้ี ในการพจิ ารณาคัดเลือกแผนงาน/โครงการในการวเิ คราะหเ์ พอ่ื จดั ทาํ แผนบริหารความเส่ียง ตามข้อ ๑ - ๒ ให้ใชเ้ กณฑก์ ารพิจารณาเพอื่ ใหค้ ะแนนดงั นี้ ปจั จยั พจิ ารณา ๑ เกณฑก์ ารพจิ ารณา ๓ ๑. ผลกระทบการบรรลุ ส่งผลกระทบตอ่ การบรรลุ ๒ สง่ ผลกระทบตอ่ การบรรลุ เปา้ ประสงค์ภายใต้ เป้าประสงคภ์ ายใต้ เป้าประสงค์ภายใต้ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ ส่งผลกระทบตอ่ การบรรลุ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ ของสํานกั งานปลดั ของสาํ นกั งานปลัด เปา้ ประสงคภ์ ายใต้ ของสาํ นกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย กระทรวงมหาดไทย ประเด็นยทุ ธศาสตร์ กระทรวงมหาดไทย บางส่วน ของสํานกั งานปลดั สงู มาก ๒. งบประมาณท่ีไดร้ ับ กระทรวงมหาดไทย ในปงี บประมาณนั้น ๆ ไดร้ ับงบประมาณสูง สูง ไดร้ บั งบประมาณสงู เป็นลําดบั ๓ เปน็ ลาํ ดบั ๑ ได้รบั งบประมาณสูง ในแตล่ ะ และต่ํากวา่ ในแตล่ ะ เป็นลาํ ดบั ๒ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ ในแตล่ ะ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ ๓.๗ แผนรองรบั ภาวะฉุกเฉนิ ตามเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) หมวด ๖ การมุ่งเน้นระบบปฏิบัติการ กําหนดให้ส่วนราชการต้องมีระบบรองรับภาวะฉุกเฉินต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อการจัดการ กระบวนการ เพอื่ ให้สว่ นราชการจะสามารถดําเนนิ งานได้อย่างตอ่ เนือ่ ง สาํ นักนโยบายและแผน สป. มีระบบรองรับภาวะฉุกเฉิน เพ่ือให้บุคลากรใช้เป็นแนวทาง ในการลดหรือป้องกันความเสียหายในการทํางานไว้ล่วงหน้า หรือในกรณีที่พบเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด โอกาส ที่จะประสบน้อยกว่า หรือหากเกิดความเสียหายขึ้นก็จะเป็นความเสียหายที่น้อยกว่า และสามารถกลับคืน สสู่ ภาวะปกติ และสามารถปฏบิ ัติงานได้อยา่ งตอ่ เน่ือง มปี ระสิทธิภาพ โดยมวี ตั ถุประสงค์ ๑. เพ่ือเตรียมความพร้อมของบุคลากร และเป็นการลดความเสี่ยงต่าง ๆ อันอาจจะเกิดข้ึนและ สามารถรองรบั สถานการณ์ในกรณที เ่ี กิดภาวะฉุกเฉิน ๒. เพ่ือเปน็ กรอบแนวทางในการลดและป้องกันความเสยี หายในการทาํ งานไวล้ ว่ งหนา้ คู่มือการจดั ทาํ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ คร้ังที่ ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๓๓ ๓. เพื่อป้องกันและควบคุมความสูญเสียที่เกิดกับการปฏิบัติงาน รวมทั้งทําให้การปฏิบัติงาน เกดิ ความต่อเน่อื งไปได้ ๔. เพอ่ื เป็นแนวทางในการตอบโตแ้ ละกคู้ ืนในกรณที ่ีเกดิ เหตุภาวะฉุกเฉนิ ให้กลับคืนสสู่ ภาวะปกติ นิยามศพั ท์ ๑. ภาวะฉุกเฉิน (Emergency) หมายถึง เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยมิได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า ซึง่ เกิดขน้ึ ในบรเิ วณพืน้ ทสี่ ํานกั งานอันอาจก่อใหเ้ กิดอันตรายต่อบุคคลหรือความเสียหายต่อทรัพย์สิน หรือส่งผล กระทบตอ่ สงิ่ แวดล้อม หรือการดําเนินงานของสํานกั นโยบายและแผน สป. ๒. ระดับภาวะฉกุ เฉนิ (Emergency Level) แบง่ ระดบั ของเหตฉุ กุ เฉินออกเปน็ ระดบั ดังนี้ ๒.๑ ภาวะฉุกเฉินที่สามารถควบคุมได้ ได้แก่ ภาวะฉุกเฉินที่ยังไม่เกินความสามารถของ บุคลากรสํานักนโยบายและแผน สป. ในการแก้ไขปัญหา โดยใช้อุปกรณ์ระงับเหตุฉุกเฉินท่ีมีอยู่ในสํานักงานควบคุม ภาวะฉกุ เฉนิ ได้ ๒.๒ ภาวะฉุกเฉินที่ไม่สามารถควบคุมได้ ได้แก่ ภาวะฉุกเฉินที่ส่งผลกระทบต่อบุคลากร ท่ีปฏบิ ัติงานภายในสาํ นักนโยบายและแผน สป. ถึงข้ันต้องอพยพบุคลากรออกจากสํานักงาน และส่งผลกระทบ กับชุมชน หรือพื้นท่ีใกล้เคียงสํานักงาน การควบคุมภาวะฉุกเฉินไม่สามารถใช้อุปกรณ์ระงับเหตุฉุกเฉินท่ีมีอยู่ ในสาํ นกั งานควบคมุ ภาวะฉุกเฉินได้หรอื เป็นภาวะฉุกเฉินที่รนุ แรงต้องขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานภายนอก ในการควบคมุ และระงับเหตุฉุกเฉนิ จากการศึกษาภารกจิ และสภาพการปฏบิ ตั ิงานของสํานักนโยบายและแผน สป. ในฐานะที่เป็น หน่วยงานทางนโยบาย ซึ่งต้องเสนอแนะและจัดทํานโยบายและยุทธศาสตร์ของกระทรวงให้สอดคล้องกับ แนวนโยบายพื้นฐานแห่งรัฐตามรัฐธรรมนูญ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ นโยบาย ของรัฐบาลและนโยบายของกระทรวง จัดทําแผนมหาดไทยแม่บท ประสานแผนการปฏิบัติงาน และเสนอแนะ นโยบายในการต้ังและจัดสรรงบประมาณประจําปี รวมทั้งติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงาน ในสังกัดกระทรวง สนบั สนนุ การบริหารราชการของกล่มุ ภารกิจ ปฏิบตั ิงานร่วมกับหรือสนับสนุนการปฏิบัติงาน ของหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้องหรือที่ได้รับมอบหมาย และจากการวิเคราะห์สถานการณ์และปัจจัยที่อาจ มีผลกระทบต่อการดําเนินงานของบุคลากรและสํานักงาน ดังนั้น สํานักนโยบายและแผน สป. จึงได้กําหนด แผนรองรบั ภาวะฉุกเฉินและแนวทางการดําเนินงานดงั นี้ ๑. แผนปอ้ งกันและควบคุมอัคคีภัย ๑.๑ มาตรการ/แนวทางการดําเนินงาน ประกอบดว้ ย ๑) ติดตั้งอุปกรณ์ดับเพลิง ได้แก่ ถังดับเพลิง สายฉีดน้ําไว้ในจุดที่เข้าถึงได้ง่ายและ เห็นชัดเจน โดยมีการตรวจสอบความพร้อมใชง้ าน ๒) เน้นยํ้าให้บุคลากรถอดปลัก๊ ไฟหรือปดิ สวิตช์ไฟทกุ ครงั้ หลงั เลิกใชง้ าน ยกเว้นอุปกรณ์ เชอื่ มตอ่ บางอยา่ ง เชน่ ต้เู ย็น เป็นต้น ๓) ตรวจสอบและซ่อมบํารุงอุปกรณ์ไฟฟ้า เช่น สายไฟฟ้า หลอดไฟ เป็นต้น ให้อยู่ ในสภาพใชง้ านได้อยเู่ สมอ เพื่อป้องกนั ไฟฟา้ ลดั วงจร ๑.๒ แนวทางการปฏบิ ัตใิ นการควบคมุ ภาวะฉกุ เฉนิ ประกอบด้วย ๑) เมื่อเกิดสภาวะฉุกเฉิน ผู้พบเห็นเหตุการณ์แจ้งสัญญาณฉุกเฉินโดยทันที พร้อมรีบ ทําการระงบั เหตุหรือโต้ตอบเหตกุ ารณ์ฉุกเฉนิ นั้นในเบ้อื งต้น แล้วรายงานใหผ้ บู้ ังคับบัญชาทราบ ๒) ให้บุคลากรท่ีได้รับมอบหมายประกาศข้อความทางโทรโข่ง/เสียงตามสาย ระบุถึง แนวทางการปฏบิ ัติ สถานที่ตงั้ จุดรวมพล ณ ลานศาลาว่าการกระทรวงมหาดไทยและสถานที่ปฏบิ ัตงิ านสาํ รอง คมู่ ือการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรุงครง้ั ที่ ๒ เดือนมนี าคม ๒๕๖๐

๓๔ ๓) ระงบั เหตเุ บือ้ งตน้ ดว้ ยเคร่ืองดับเพลิงชนิดสารเคมีหรือน้ํา หรือวัสดุอ่ืน ๆ เพื่อควบคุม ป้องกันความสูญเสยี ของทรัพยส์ นิ และอปุ กรณ์ต่าง ๆ ๔) ดําเนินการติดต่อประสานงานกับหน่วยงานภายใน/ภายนอกสนับสนุนด้านบริการ ยานพาหนะ การสอ่ื สารขอ้ มูล การประชาสัมพันธ์ ฯลฯ ๕) จัดพนื้ ท่ีทปี่ ลอดภัยในการปฐมพยาบาลผไู้ ด้รับบาดเจบ็ ๖) อพยพขา้ ราชการ พนกั งาน ลูกจ้างและเจ้าหน้าท่ีท่ีจุดรวมพล ณ ลานศาลาว่าการ กระทรวงมหาดไทย ๑.๓ การปฏิบตั ิงานร่วมกับหนว่ ยงานภายใน/ภายนอก ติดต่อขอความช่วยเหลือจากหน่วยงาน ภายใน/ภายนอก ท้ังน้ี ประตูทางเข้า - ออก จะต้องไม่มีรถหรือส่ิงกีดขวางการจราจร การประสานกับหน่วยงาน ภายนอก/ภายในสามารถดาํ เนินการได้ ๓ วธิ ี คือ โทรศพั ท์ วิทยสุ ่ือสาร โทรโข่ง เสยี งตามสาย ๑.๔ การบรรเทาทกุ ข์ ประกอบด้วย ๑) การประสานงานกบั หนว่ ยงานของรัฐ ๒) การสาํ รวจความเสยี หาย ๓) การรายงานตัวของเจ้าหน้าท่ที ุกฝ่าย และกําหนดจุดนัดพบของบุคลากรเพื่อรอรับ คําสั่ง ๔) การชว่ ยชีวติ และขดุ ค้นหาผู้เสียชวี ติ ๕) การเคลอ่ื นย้ายผู้ประสบภัย ทรพั ยส์ ินของผเู้ สียชวี ติ ๖) การประเมนิ ความเสียหาย ผลการปฏบิ ตั ิงานและรายงานสถานการณ์เพลิงไหม้ ๗) การชว่ ยเหลือสงเคราะห์ผ้ปู ระสบภยั ๘) การปรบั ปรงุ แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเพอ่ื ให้สํานักงานสามารถดาํ เนนิ การได้โดยเร็ว ท่ีสุด ๒. แผนการปอ้ งกันและระงบั การชมุ นุมประทว้ ง และกอ่ การการจลาจล ๒.๑ นิยามศัพท์ ๑) การประท้วง หมายถึง การแสดงออกด้วยการกระทํา เพื่อแสดงให้เห็นว่าคัดค้าน หรือไม่เห็นด้วย ซึ่งมีหลากหลายวิธี เช่น การอดข้าวประท้วง การเดินประท้วง ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการแสดงออก ทางสังคมและการเมือง โดยการประทว้ งทใ่ี ชค้ วามรนุ แรงกอ่ ใหเ้ กิดความวุ่นวายจนกลายเปน็ การกอ่ การจลาจล ๒) การก่อการจลาจล หมายถึง การก่อความไม่สงบท่ีมีลักษณะคล้ายสงครามกลางเมือง คือ มีมวลชนขนาดใหญ่รวมตัวกันเคลื่อนไหว เพ่ือนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงและไม่อาจควบคุมมวลชนท่ีสามารถ มารวมตัวกันจนนําไปสู่การจลาจลสร้างความวุ่นวายสับสน และเกิดความเสียหายโดยเมื่อสถานการณ์พัฒนาสู่ การจลาจลแลว้ ก็จะมกี ารปราบปรามจากเจา้ หนา้ ทีร่ ัฐ ๒.๒ มาตรการ/แนวทางการดําเนินงาน ประกอบด้วย ๑) ก่อนเกดิ เหตุ ๑.๑) ติดตามขอ้ มลู ข่าวสารจากเหตกุ ารณ์ท่ีเกดิ ขึน้ เพอื่ เตรียมความพรอ้ ม ๑.๒) จัดเตรียมกําลังเจ้าหน้าที่ อุปกรณ์ เคร่ืองมือ เครื่องใช้ ระบบการสื่อสาร ยานพาหนะ และมอบหมายหนา้ ทค่ี วามรับผิดชอบในการปฏิบัติการไวใ้ ห้พรอ้ ม ๑.๓) รวบรวมรายชื่อ ที่อยู่ หมายเลขโทรศัพท์ของบุคลากรและผู้ประสานงาน เมอ่ื เกดิ เหตฉุ กุ เฉนิ รวมทง้ั รายชื่อหนว่ ยราชการท่ีเกี่ยวขอ้ ง และหมายเลขโทรศพั ท์ท่สี ามารถใช้ในกรณฉี กุ เฉนิ ๑.๔) ดาํ เนินการประชาสมั พนั ธ์ทกุ รปู แบบอย่างต่อเน่อื ง คูม่ อื การจดั ทําแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงคร้งั ที่ ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

๓๕ ๒) ขณะเกดิ เหตุ ๒.๑) เมื่อได้พบเหตุประท้วง/จลาจลในสํานักงานและบริเวณแวดล้อมใกล้เคียง (หรือเหตุฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้นได้) ให้ติดต่อกับผู้ที่เกี่ยวข้องตามหมายเลขโทรศัพท์ฉุกเฉิน รายงานเหตุการณ์ วธิ ีการแก้ไข และปญั หาทเี่ กดิ ขึ้นขัน้ ตน้ ต่อผ้บู ังคับบญั ชาตามลาํ ดบั ชั้น ๒.๒) แต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดูแลความปลอดภัยของพื้นท่ีเกิดเหตุ การแจ้ง ขอความช่วยเหลือจากภายนอก การส่ือสารท้ังภายในและภายนอก แผนการอพยพ จุดรวมพล วิธีการลดและ ขจดั ผลกระทบ ๒.๓) ประชาสมั พนั ธ์ใหเ้ จ้าหนา้ ทีท่ ป่ี ฏิบัติงานภายในอาคาร รวมท้ังบุคลากรภายนอก ที่มาติดต่องานได้ทราบ และเข้าใจเกี่ยวกับการปฏิบัติตน เมื่อมีการชุมนุมประท้วง ตลอดจนคําแนะนําในการ ปฏิบัติเพ่อื ให้เกดิ ความปลอดภัยสูงสดุ ๒.๔) ประสานสถานที่รอบสาํ นักงาน เพ่ือเปิดเส้นทางฉุกเฉินและอพยพบุคลากร ออกจากพนื้ ที่ เม่ือเหตุการณ์มคี วามรนุ แรง ๓) หลังเกิดเหตุ รายงานเหตุการณ์ฉุกเฉินท่ีเกิดขึ้นของหน่วยงานต่อหัวหน้าส่วนราชการ หลังเสร็จส้นิ เหตกุ ารณ์นนั้ แล้ว เพ่ือสบื คน้ หาสาเหตุและวธิ กี ารป้องกนั และแกไ้ ขมิให้อบุ ัติการณน์ นั้ เกิดขน้ึ อกี ๓. แผนป้องกันความเสยี หายด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการส่อื สาร (ICT) ๓.๑ นิยามศพั ท์ ๑) ภาวะฉุกเฉินด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร หมายถึง ภาวะอันอาจ เป็นภัยต่อความม่ันคงหรือความปลอดภัยของทรพั ยส์ ินและขอ้ มลู ของระบบสารสนเทศและการสอื่ สาร ซึ่งภาวะ ฉกุ เฉนิ นั้นอาจเกิดจากภัยธรรมชาติ เพลิงไหม้ ภยั คุกคามจากเหตุการณ์ในพื้นท่ีหรือภัยคุกคามทางคอมพิวเตอร์ และเครือข่าย ซ่ึงเมื่อเกิดขึ้นแล้วอาจทาํ ให้เกิดการหยุดชะงักของการให้บริการในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสือ่ สาร ๒) ทรัพย์สินของระบบสารสนเทศและการสื่อสาร หมายถึง ฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ และระบบเครือขา่ ย ๓.๒ มาตรการ/แนวทางการดําเนนิ งาน ประกอบดว้ ย ๑) กรณีเพลงิ ไหม้ ๑.๑) จดั เตรยี มเครือ่ งดับเพลงิ และดแู ลใหอ้ ยใู่ นสภาพพร้อมใช้งานอยเู่ สมอ ๑.๒) ทาํ การสํารองข้อมูล (Data Backup) ของระบบสารสนเทศที่สําคัญ โดยมี การมอบหมายเจ้าหน้าท่ีผู้รับผิดชอบ ระยะเวลาในการสํารองข้อมูลท่ีแน่นอน ส่ือที่ใช้ในการสํารองข้อมูล การจดั เกบ็ สอื่ สํารองขอ้ มูลในทีป่ ลอดภัย ๒) กรณีไฟฟ้าขัดข้อง ติดต้ังเคร่ืองสํารองไฟฟ้า (UPS) เพื่อใช้งานในห้องคอมพิวเตอร์ แม่ข่าย ทั้งน้ี เพ่ือใช้เป็นแหล่งไฟฟ้าให้แก่ระบบคอมพิวเตอร์แม่ข่ายในกรณีไฟฟ้าดับในระยะเวลาสั้น ไม่เกิน ๓ ชวั่ โมง ๓) กรณกี ารโจมตรี ะบบจากจากผู้ไม่พงึ ประสงค์ อาทิ Hacker ไวรสั คอมพวิ เตอรฯ์ ๓.๑) ติดต้ังโปรแกรมป้องกันไวรัสคอมพิวเตอร์ให้แก่ระบบคอมพิวเตอร์และ เครอื ข่ายท้ังหมดของสํานักงาน ๓.๒) หมนั่ ทําการอัพเดท (Update) โปรแกรมป้องกันไวรัสคอมพิวเตอร์ให้มีความ ทันสมัยอยู่เสมอ คมู่ ือการจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบับปรบั ปรุงครง้ั ท่ี ๒ เดือนมีนาคม ๒๕๖๐

๓๖ ตารางที่ ๔ รายช่ือบุคลากรหลกั /บคุ ลากรสาํ รองทีมงานบริหารความตอ่ เน่ือง กล่มุ งานนโยบายและแผนรวม สํานักนโยบายและแผน สป. บคุ ลากรหลกั บุคลากรสํารอง ช่อื - สกุล โทรศัพท์มือถือ ช่อื - สกลุ โทรศพั ท์มอื ถอื นายทรงกลด สวา่ งวงศ์ ๐๘ ๙๘๙๗ ๙๒๘๘ นายกิตติพงษ์ เมฆคะ ๐๘ ๔๖๐๘ ๓๑๐๔ ผูอ้ าํ นวยการสาํ นักนโยบาย และแผน สป. นางจริยา ชุมพงศ์ ๐๘ ๕๔๘๔ ๒๔๓๙ ๑. นางสาวดุษฎี พฤกษเศรษฐ ๐๘ ๕๔๘๔ ๒๐๕๙ ผอู้ ํานวยการกลุม่ งาน ๒. นางสาวขนิษฐา แจง้ ใจ ๐๘ ๑๙๐๐ ๔๔๖๖ นโยบายและแผนรวม สนผ.สป. นางสาวดษุ ฎี พฤกษเศรษฐ ๐๘ ๕๔๘๔ ๒๐๕๙ ๑. นายไพฑรู ย์ ทองหอม ๐๘ ๔๔๓๖ ๔๗๐๓ นกั วิเคราะห์นโยบาย ๒. นางสาวดารารตั น์ เงนิ เขียว ๐๘ ๑๗๒๑ ๓๖๔๔ และแผนชํานาญการพเิ ศษ ๓. นางสาวจตุพร ชูดวง ๐๘ ๙๗๒๗ ๐๖๒๗ ๔. นายกิตติพฒั น์ ตนั ตสุรฤกษ์ ๐๘ ๕๑๓๖ ๕๖๓๑ ๕. นางสาวณาตยา ทวเี ดช ๐๘ ๙๑๘๙ ๓๗๘๖ ๖. นายพงศธร ช้างโสภา ๐๘ ๗๖๘๐ ๖๒๑๒ ๗. นายธนา ศรีชยั ๐๙ ๘๗๔๙ ๐๕๗๔ ๘. นายอนวุ ฒั น์ กนั เกษ ๐๙ ๔๕๕๓ ๔๗๖๙ นางสาวขนิษฐา แจง้ ใจ ๐๘ ๑๙๐๐ ๔๔๖๖ ๑. นางสาวสทุ ธิรดา ไยยธรรม ๐๘ ๕๓๙๘ ๖๑๖๙ นกั วเิ คราะหน์ โยบาย ๒. นายเอกลกั ษณ์ อปุ รริ ัตน์ ๐๘ ๕๑๔๓ ๘๒๔๓ และแผนชาํ นาญการพเิ ศษ ๓. นางสาวนนทญา หงษ์รัตน์ ๐๘ ๖๖๑๙ ๘๙๘๔ ๔. นางสาวดรณุ ศิริ แพนอ้ ย ๐๘ ๑๕๓๖ ๒๗๐๕ ๕. นางลักษติ า สวุ ัฒน์กติ ติวงศ์ ๐๘ ๓๑๓๑ ๗๗๒๕ ๖. นางสาวศิรพิ ร มลู ละ ๐๘ ๑๓๐๘ ๘๙๙๐ ๗. ว่าท่ีรอ้ ยตรี มนตรี ใจงาม ๐๘ ๔๗๐๘ ๑๕๘๒ ๘. นางสาววนั วสิ าข์ นราสูงเนิน ๐๖ ๑๐๔๕ ๗๑๖๖ ๙. นายธวชั ชัย ไพรพฤกษ์ ๐๘ ๘๘๓๗ ๗๑๕๖ ๓.๘ การตดิ ตามและประเมินผลการปฏิบัติงานตามกระบวนการ แนวทางการปรับปรุงกระบวนการ เพื่อให้การดําเนินการและการให้บริการของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียดีข้ึน โดยมีหากมีสภาพแวดล้อมหรือบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป แนวโน้มการพัฒนาหรือ ความท้าทายที่จะเกิดขึ้นและศักยภาพที่มีอยู่ในปัจจุบัน สํานักนโยบายและแผน สป. ในฐานะเจ้าภาพในการ บูรณาการในภาพรวมจะทําการทบทวนและปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์เพื่อให้มี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากว่าเดิม โดยมีการเปรียบเทียบกับผลการดําเนินงานท่ีผ่านมา หรือเปรียบเทียบ กับหน่วยงานอ่ืนที่มีลักษณะการดําเนินงานใกล้เคียงกัน นอกจากน้ียังคํานึงถึงความพึงพอใจและความต้องการ ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยนอกจากจะทําให้การปฏิบัติงานเกิดผลสัมฤทธ์ิตามท่ีกําหนดไว้แล้ว ยังสร้างความพึงพอใจเชื่อมโยง สอดคล้องกับผลลัพธ์การจัดการกระบวนการ และหมวดอื่น ๆ ของเกณฑ์ คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) คู่มอื การจดั ทําแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรบั ปรงุ คร้งั ท่ี ๒ เดอื นมีนาคม ๒๕๖๐

๓๗ โดยกระบวนการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ของกระทรวงมหาดไทย/สํานกั งานปลัดกระทรวงมหาดไทย มีความสอดคล้องและเช่ือมโยงกับกระบวนการติดตามผลการดําเนินงานตามแผนปฏิบัติราชการ และแผนการ - ใช้จ่ายงบประมาณประจําปีของสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย (E - Monitoring) โดยจะมีการทบทวน ผลการปฏบิ ัติงานตามแผนในปที ่ีผา่ นมา เพ่ือศกึ ษาถึงปัญหาอปุ สรรคในการดาํ เนนิ งาน สาํ หรบั ใช้ในการกําหนด กรอบแนวทางการดําเนินงานในปีต่อไป ตลอดจนมีการรายงานใหผ้ ู้บรหิ ารทราบเปน็ ระยะ ๆ นอกจากน้ี การเผยแพร่และนํากระบวนการที่ได้รับการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ โดยสํานัก นโยบายและแผน สป. ได้จัดทําคู่มือกระบวนการ ผังกระบวนการ/มาตรฐานการปฏิบัติงาน และถ่ายทอด กระบวนการดังกล่าวให้ผู้ท่ีมีส่วนที่เกี่ยวข้อง ทั้งในกระบวนการออกแบบกระบวนการและผู้ที่มีหน้าที่ในการ นํากระบวนการไปสกู่ ารปฏบิ ตั ใิ หเ้ ข้าใจ โดยมีกระบวนการเรียนรู้จากการที่ได้ลงมือปฏิบัติจริง ซ่ึงเป็นการผสมผสาน ระหว่างภาคทฤษฎี (นามธรรม) และภาคปฏิบัติ (รูปธรรม) ทําให้เกิดกระบวนการคิดและฝึกปฏิบัติเพ่ือก่อให้เกิด ทกั ษะ รวมทง้ั นําไปสกู่ ารถา่ ยทอดและขยายผลจนเกดิ เปน็ เครือข่ายเปน็ วฒั นธรรมการทํางานขององค์การในท่ีสุด อกี ทั้งยังเกิดเครือข่ายในการทํางานระหว่างหน่วยงานและเจ้าหน้าท่ีในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงมหาดไทย ในการปรับปรุงกระบวนการและทบทวนคู่มือกระบวนการ ซึ่งจะก่อให้เกิดการพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่อง การปฏบิ ตั ริ าชการมปี ระสิทธิภาพ สรา้ งความพึงพอใจและประโยชน์สุขใหก้ ับประชาชน  คู่มือการจัดทาํ แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Manual) ฉบบั ปรับปรุงครัง้ ที่ ๒ เดอื นมนี าคม ๒๕๖๐

สาํ นกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย สาํ นักนโยบายและแผน กลุ่มงานนโยบายและแผนรวม เว็บไซต์ : www.ppb.moi.go.th โทรศัพท/์ โทรสาร : ๐ ๒๒๒๑ ๙๔๖๘ หรือ ๐ ๒๒๒๓ ๔๘๗๐ Hotline มท. : ๕๐๕๗๗ ไปรษณีย์อเิ ล็กทรอนกิ ส์ : [email protected]