Presentación Carlos Villegas - Capítulo 2 - GE Julio 8-9

Gestión de las Organizaciones Deportivas Olímpicas



Gestión estratégica | un proceso por fases … proceso dinámico, continuo, sistemático, eficiente o Preparación o Diagnóstico o Objetivos o Planificación o Supervisión y evaluación Es la “piedra angular” de las ODOs / La hoja de ruta

Gestión estratégica | claves del éxito o Que la Visión sea comprendida por todos los miembros de la ODO o Motivar la participación o Asignar los recursos correspondientes o Información disponible para la toma de decisiones o Medir la gestión (Indicadores)

Estructura del Deporte | 115 Miembros del COI 70 Miembros individuales 15 miembros representando Federaciones Internacionales 15 Miembros representando Comités Olímpicos Nacionales 15 Atletas 40 Mujeres (37,5%) Actualmente: 12 vacantes! 103 miembros activos 45 Miembros honorarios 1 Miembro de honor

Sección 2.2 15 Diagnóstico del entorno de la ODO Microentorno: • Miembros • Atletas, clubes y ligas • Socios y proveedores • Competidores directos e indirectos • Público Macroentorno: • Factores demográficos más amplios • Factores sociológicos, económicos, tecnológicos y legales 2. Gestión estratégica / página 56

Identificación de las partes interesadas 16 • Personas o grupos que influyen en la ODO: • Comité ejecutivo, empleados, voluntarios, patrocinadores, proveedores, medios de comunicación, etc. • Algunas se hallan cerca a la ODO, otras están a una distancia mayor • Clasificación de las partes interesadas por prioridades: 1. Partes interesadas a las que hay que considerar 2. Partes interesadas a las que hay que mantener satisfechas 3. Partes interesadas a las que se debe mantener informadas 4. Partes interesadas a las que se debe supervisar a distancia 2. Gestión estratégica / páginas 56-58

Análisis interno y externo Una ODO debe plantearse las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la historia de la organización? • ¿Cuál es su misión? • ¿Es esta misión apropiada? • ¿Quiénes son sus miembros, beneficiarios y partes interesadas? • ¿Quiénes son sus aliados y sus competidores? • ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? • ¿Cuáles son sus oportunidades y amenazas? 2. Gestión estratégica / páginas 58-59 18

Análisis DAFO o FODA Cosas que la organización hace Cosas que la organización hace mal y los recursos de que carece bien y los recursos que controla Falta de definición Buena relación con los agentes de funciones políticos Factores [positivos] que están Factores negativos ajenos al fuera del control de la ODO control de la ODO Condiciones óptimas para practicar Falta de protección para las deportes (montes, playa, mar) inversiones 2. Gestión estratégica / página 59 20

Principales recomendaciones 2.2 Diagnóstico del entorno de la ODO o Identifique todas las partes interesadas que tengan influencia sobre la organización. o Determine sus prioridades mediante una matriz de influencia- interés. o Junto con el comité ejecutivo, lleve a cabo un diagnóstico interno y externo. o Utilice una matriz DAFO (FODA) para organizar la información. 2. Gestión estratégica / página 59

Sección 2.3 Definición de la visión, misión, valores… • El análisis hace posible determinar las posibles acciones estratégicas que apunten a los factores DAFO • Es necesario estructurar las acciones de la ODO. Para ello deberá definir su: • Visión • Valores • Misión • Objetivos estratégicos 2. Gestión estratégica / página 62 24

Visión | Para el futuro o Fotografía en el futuro (define lo que la ODO quiere ser) o Señala el rumbo y la dirección o Horizonte de Tiempo o En términos cualitativos o Implica evolución / cambio Ser una agencia central independiente para el desarrollo del deporte nacional.

Misión | Manifiesto de intensión o Una declaración - Lo que hace la ODO o Qué (producto o servicio) ¿Cuáles son sus metas? o Para quién Quiénes son sus \"clientes\" ¿A quién aspira a beneficiar? o Para qué (Objetivo, Propósito, razón de ser) ¿Cómo desempeña sus funciones? o Dónde (Área geográfica) Desarrollar, promover, proteger y mejorar el valor del Movimiento Olímpico en Cabo Verde, en conformidad con la Carta Olímpica.

Valores | Inspiran o Los valores son las creencias que guían la visión o los valores inspiran los objetivos y los planes estratégicos Amistad, respeto, igualdad, comunidad, integridad, excelencia, determinación y valor.

Gestión Estratégica | Misión, Visión, Valores

Objetivos estratégicos • Cómo una ODO hará realidad su visión, valores y misión • Vitales para que una ODO siga siendo competitiva • Todas las ODO deben: • Analizar el impacto de los objetivos estratégicos propuestos • Considerar su viabilidad • Evaluar los riesgos que podrían introducir • Tras sondear el impacto, la viabilidad y el riesgo, decida si proseguir con sus objetivos 2. Gestión estratégica / páginas 63-3615

Gestión Estratégica | objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos | características SMART o S Specific Específicos o M Measurable Medibles o A Achievable Alcanzables o R Relevant Relevantes o T Time-focused con Tiempos

Principales recomendaciones 2.3 Definición de la visión, la misión, los valores… o Declare las aspiraciones de futuro de la ODO en forma de visión clara. o Respalde esta visión con declaraciones de valor y úselas para crear la declaración de la misión. o Use la declaración de la misión para desarrollar los objetivos de la organización. o Evalúe periódicamente la visión, los valores y la misión. 2. Gestión estratégica / página 59

Sección 2.4 Planes de acción o Esenciales para alcanzar los objetivos estratégicos. o Describen cómo una ODO utiliza sus recursos. o Requieren identificación de las responsabilidades o Fundamentales para fijar y cumplir plazos. 2. Gestión estratégica / página 6387

Definición de plan de acción Cada plan de acción debería incluir los siguientes datos: 38 • Qué acciones o cambios se producirán • Cómo se llevarán a cabo • Quién los ejecutará • Cuándo tendrán lugar y durante cuánto tiempo • Qué recursos son necesarios para implantarlos • Quién debería saber qué en los distintos momentos • Cómo se evaluarán 2. Gestión estratégica / páginas 68-69

Desarrollo de planes de acción El proceso requiere tres pasos: 1. Desarrollar un plan de acción general de alto nivel 2. Desarrollar un plan de acción para cada función 3. Cada persona debería trazar un plan personal Si no hay recursos suficientes, implique a las partes interesadas locales 2. Gestión estratégica / página 3790

Colaboración con socios Las colaboraciones estratégicas pueden ayudar a implantar 40 los planes de acción: • Asociaciones internas Organizaciones pertenecientes a la red de ODO Por ejemplo, las FN pueden colaborar con ligas y clubes regionales • Asociaciones externas Agencias de la misma familia de actividades deportivas Otras ODO, como los CON Organizaciones sin ánimo de lucro Socios públicos y privados, como patrocinadores 2. Gestión estratégica / páginas 70-71

Gestión Estratégica | Definición de acciones / tareas

Gestión Estratégica | tiempos y responsables

Principales recomendaciones 2.4 Planes de acción o En colaboración con el comité ejecutivo, elabore planes de acción. o Implique a todas las partes responsables de llevar a cabo acciones durante el proceso de desarrollo. o Defina acciones, procedimientos, responsabilidades, recursos y resultados. o Emprenda asociaciones para maximizar los recursos. 2. Gestión estratégica / página 59

Sección 2.5 Supervisión y evaluación del plan estratégico • El control y la evaluación son 2. Gestión estratégica / página 68 47 fundamentales para una ODO. • Es importante evaluar los objetivos estratégicos comparándolos con los resultados. • El comité ejecutivo debería ser el encargado de llevar a cabo el proceso • El proceso de evaluación es continuo.

Control y evaluación 48 o Sólo si podemos medir los resultados de sus objetivos, entonces podremos establecer un sistema de control y evaluación. • “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. • “Todo lo que se puede medir se puede mejorar”. o es el paso final del proceso… 2. Gestión estratégica / página 68

Gestión estratégica | un proceso por fases … proceso dinámico, continuo, sistemático, eficiente o Preparación o Diagnóstico o Objetivos o Planificación o Supervisión y evaluación Es la fase final del proceso!

¿Por qué evaluar? o La falta de evaluación impide aprender de la experiencia. o Para identificar fortalezas y debilidades de la ODO. o Ayuda a cuantificar la contribución a la sociedad. o Ayuda a reforzar los valores olímpicos. 2. Gestión estratégica / página 77

¿Qué evaluar? o Además de los KPI, las ODO deberán evaluar también: • El valor financiero de las contribuciones de los voluntarios • La creación de puestos de trabajo. • Las contribuciones al medio ambiente y a la salud. • La inclusión de atletas y de los miembros jóvenes del comité ejecutivo. 2. Gestión estratégica / página 77

Cómo evaluar? 52 o Mida el rendimiento antes de evaluarlo. Deberían poder medirse cualitativa y cuantitativamente • Ej. para medir el éxito de los programas de Deporte para Todos: “un incremento del 1% en la participación de niños y niñas en edad escolar para el mes de octubre” • Fije metas: son indicadores del rendimiento analizados a intervalos periódicos para ver lo que se ha logrado en el plan estratégico, con objeto de ver dónde es necesario revisar las estrategias, programas y presupuestos. o. 2. Gestión estratégica / página 68

Barreras a la evaluación o El comité ejecutivo puede preferir mirar al futuro en lugar de evaluar el presente. o Es posible que los miembros del comité ejecutivo no tengan tiempo o Podría ser que la información pertinente no estuviera disponible. o El proceso puede resultar aburrido. 2. Gestión estratégica / página 77

Indicadores clave del rendimiento Key Performance Indicators –KPI- o Herramientas que muestran si una ODO está cumpliendo sus objetivos estratégicos. o Evalúan el éxito de la ODO, pero sólo son útiles si se basan en datos fiables. o Las ODO deben comparar el rendimiento (resultados) con los objetivos estratégicos. o Los KPI no ofrecen explicaciones sobre el rendimiento, sólo lo cuantifican. Ej. un KPI indicará que los atletas de una determinada ODO obtuvieron 3 medallas de plata en los Juegos Olímpicos, pero no explicarán por qué no ganaron ningún oro. 2. Gestión estratégica / página 77

Indicadores clave del rendimiento Key Performance Indicators –KPI- • S Specific Específicos • P Pertinent Pertinente • O Objective Objetivos • R Representative Representativos • T Transparent Transparentes • S Simple Simples 2. Gestión estratégica / página 77

Algunos tipos de indicadores en el deporte o De desempeño o rendimiento (Ej. Nº de medallas obtenidas / Nº de medallas presupuestadas: 6 de 12 = 50%) o De cumplimiento [Formular la Política Pública; crear un calendario deportivo: SI se formuló (100%), NO se formuló (0%);] o Cuantitativos (Nº. de Ligas creadas, Nº de deportistas afiliados) vs. Cualitativos (Nivel de satisfacción de los clientes - escala). o Financieros. (Monto $ de las contribuciones obtenidas durante el año). Utilidad de la operación (Ingresos – Egresos) o Redes Sociales (Nº de interacciones – (engagements) en redes sociales y páginas web). 2. Gestión estratégica / página 77

Ejemplo 1 Acción o Terea: Incrementar el Nº de mujeres en el Comité Ejecutivo para el período 2022-2025. Meta: 2 de 5. Indicador: Nº de mujeres en el CE. Resultado: Si 2, entonces 100% de cumplimiento Si 1, entonces 50% Si 3, entonces 150% 2. Gestión estratégica / página 77

Ejemplo 2 Acción o Terea: Obtener 20 medallas en la próxima edición de los Juegos Nacionales. Meta: 20. Indicador: Nº de medallas. Resultado: Si 20, entonces 100% de cumplimiento Si 18, entonces 90% Si 25, entonces 120% 2. Gestión estratégica / página 77

Ejemplo 3 Estrategia: Vincular 3 nuevos patrocinadores para la Liga Departamental. Meta: 3. Indicador: Nº de patrocinadores. Resultado: Si 3, entonces 100% de cumplimiento Si 1, entonces 33% Si 4, entonces 133% 2. Gestión estratégica / página 77

Ejemplo 4 Acción o Terea: Capacitar 30 entrenadores durante el año 2023. Meta: 30 (Cuantitativa). Indicador: Nº de entrenadores capacitados. Resultado: Si 30, entonces 100% de cumplimiento Si 24, entonces 80% Si 33, entonces 110% Acción o Terea: Medir el nivel de satisfacción de los entrenadores Meta: Muy satisfactorio (Cualitativa). Indicador: Nivel de satisfacción. Resultado: Si Muy satisfactorio, entonces 100% de cumplimiento Si Satisfactorio, entonces 75% Si Insatisfactorio, entonces 25% 2. Gestión estratégica / página 77

Principales recomendaciones 2.5 Supervisión y evaluación del plan estratégico o Desarrolle indicadores que midan los objetivos de su ODO. o Asegúrese de que cubran las principales áreas de actividad. o Asegúrese de que no haya demasiados indicadores, y de que sean relevantes. o Utilice indicadores que expliquen el rendimiento. 2. Gestión estratégica / página 59

Olimpiada vs Juegos Olímpicos Pedagogía Olímpicas “Una Olimpiada es un período consecutivo de cuatro años calendario, que se inicia el 1º. de enero (del año en el cual se realizan los Juegos Olímpicos de verano) y termina el 31 de diciembre del cuarto año” Las Olimpiadas se numeran consecutivamente desde los primeros Juegos celebrados en Atenas en 1896. Los Juegos Olímpicos de Tokio fueron la edición XXIX de la XXXII Olimpiada que se inició el 1º. de enero de 2020 y terminará el 31 de diciembre de 2023. Carta Olímpica Vigente a partir del 8 de Agosto de 2021; pág. 18

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