La esencia del liderazgo

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Definición y marco ehlahfialosccionnadduocatolar dgeenetlelapsolar sinigflluoesn. cEixaisstoecniavla. rias Lcoidnecreapztguoal deldEel ftienmicaio«nLeisd,esraiezngdoo» Richard L. Daft, profesor Tom Peters y Nancy Aus- de la Universidad de Van- tin, autores de Pasión por la Excelencia, lo definen derbilt, cita en su libro La La Universidad de Ohio en términos mas amplios: Experiencia del Lideraz- State define al lideraz- «Liderazgo significa, go, «(el liderazgo es) La go como «El proceso visión, animación, entu- relación de influencia que de influencia social en siasmo, amor, confianza, ocurre entre los líderes y donde el líder busca la brío, pasión, obsesión, sus seguidores, mediante participación voluntaria consistencia, el uso de la cual las dos partes pre- de los subordinados en símbolos, creación de hé- tenden llegar a cambios un esfuerzo por alcan- roes en todos los niveles, y resultados reales que zar los objetivos de la consejo, y muchas otras reflejen los propósitos organización». cosas más». que comparten».

Definición y marco conceptual del Liderazgo Característicasdellíder Roles del líder Resultados esperados del líder -Necesidad de logro -Interpersonales -Necesidad de poder -De comunicación -Desempeño uniforme -Habilidad cognitiva -De decisión -Rentabilidad -Habilidades interpersonales -Logro de objetivos -Auto confianza -Satisfacción laboral -Ética -Aprendizaje organizacional Variablessituacionales Nivel individual Nivel organizacional -Poder jerárquico -Adaptación a los recursos -Líder motivacional -Tareas/tecnología -Habilidades para ser seguro -Estructura organizacional -Medio ambiente Adaptado de: G Yukl Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, p. 274.

Definición y marco conceptual del Liderazgo • Robert Tannenbaum , Elaboración propia. Tomado de: Continuum of leader behaviors. Management, p. 413.

DconecefpitnuailcdeilóLidnerayzgmo arco Elaboración propia. Tomado de: The Managerial Grid. Management, p. 416.

Dconecefpintuaicl dieól Lnideyrazmgoarco Teoría X y Y,Douglas McGregor Teoría X Teoría Y 1. A la mayoría de la gente no le 1. El trabajo es una actividad natural, gusta trabajar: tratan de evadir todo como jugar o descansar lo que pueden. 2. Las personas son capaces de auto 2. A la mayoría de la gente se le dirigirse y auto controlarse si están debe forzar y amenazar con casti- comprometidos con los objetivos. garla, antes de empezar a trabajar. 3. Las personas generalmente se 3. La mayoría de la gente prefiere encuentran comprometidas con los ser dirigida, tienden a evitar las objetivos organizacionales, si se les responsabilidades, demostrando recompensa. poca ambición. Solo les interesa la 4. Los empleados, por lo general, seguridad. aprenden a aceptar la responsabilidad. 5. La mayoría de las personas tienen imaginación, ingenio y creatividad. Elaboración propia. Tomado de: Theory X and Theory Y. Managerial Assumptions. Management, p. 52.

LideraTzipogsode Liderazgo Liderazgo LLaideisraszgeozL-ibfearairl oe Autocrático Democrático Generalmente le otorgan a su Es un estilo en Promueve la par- equipo de trabajo donde las deci- ticipación de todo completa libertad siones se toman el grupo en la de acción, los pro- unilateralmente toma de decisio- vee con las herra- por el líder, dic- nes, permite que mientas y material ta la manera de el grupo determine necesario, partici- trabajar, limita la los métodos de pa solo si existen información sobre trabajo, hace del preguntas evita la los objetivos de la conocimiento de retroalimentación. organización. Es todos los objetivos dictatorial. organizacionales, retroalimenta a su equipo dándoles asesoría.

LideraTzipogs ode • Liderazgo Transaccional Se basa en cumplimiento de los objetivos con el desempeño es- perado. Recompensar si se logran los objetivos, y castigar o re- prender si no se logran. • Liderazgo Transformacional Es opuesto al liderazgo transaccional, opera a partir del cambio en la motivación basada (solamente) en la recompensa en rela- ción al compromiso con las metas, las personas y la organización.

Tipos de Liderazgo Liderazgo Transaccional • E l líder transaccional reconoce las necesidades y deseos de • Se concentran en el pre- • Son excelentes en las funcio- los seguidores y después, ex- sente y son muy buenos para nes tradicionales de la adminis- plica con claridad como podrán conseguir que la organización tración (como la planeación y la satisfacer esas necesidades y funcione sin problemas y con preparación de presupuestos) deseos, a cambio de que cum- eficiencia. y, generalmente, se concentran plan los objetivos especificados en los aspectos impersonales y que realicen ciertas tareas. del desempeño de los trabajos.

Los líderes al explicar con Refuerzo Contingente • Proporciona recompensas o promesas de recompensas, como con- claridad lo que esperan de secuencia de la consecución de los objetivos previstos. los seguidores, aumentan la confianza que estos les tienen. Transaccional Dirección por excepción • Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica, constructiva o Además, el hecho de satis- acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan facer las necesidades de los previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. subalternos puede mejorar la Dos formas: productividad y el estado de ánimo, implica un compromiso - Activa: el líder espera a que se produzcan los errores o irregularida- a “seguir las reglas”; conservan des y entonces propicia los ajustes o modificaciones la estabilidad dentro de la orga- nización, en lugar de propiciar - Pasiva: el líder interviene solo si es necesario y solo cuando se el cambio. producen desviaciones. El liderazgo transaccional es realmente un tipo de gestión, no un estilo de liderazgo ver- dadero, porque la atención se centra en tareas a corto plazo y tiene serias limitaciones para el trabajo basado en el cono- cimiento o la creatividad, sin embargo, puede ser eficaz en algunas situaciones.

Tipos de Liderazgo Liderazgo Transformacional No centra su atención solamente en la maximización del desempeño del individuo, pone foco en la res- ponsabilidad del integrante del grupo por su propio desarrollo personal, que en consecuencia aumenta el desempeño en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Produce cambios sustantivos, con relación a la visión, estrategia y cultura de la organización, además de propiciar innovaciones en los productos y las tecnolo- gías.

Se concentran en cuali- dades intangibles como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, dotar de ma- yor significado las acti- vidades independientes y ofrecer un terreno co- mún, para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. Está fundado en los va- Las personas con este estilo de liderazgo son los verdaderos líderes que inspiran a lores, creencias y cua- sus equipos constantemente con una visión compartida del futuro. Aunque el entu- lidades personales del siasmo de este líder se transfiere a menudo al equipo, debe ser siempre apoyado por líder y no en un proceso otros mandos enfocados en el detalle o trabajo rutinario. de intercambio entre los líderes y los seguidores. Transformacional Laissez-faire El líder se abstiene de guiar e interviene para proporcionar información Un líder transformacional Carismático cuando alguien de la organización se los solicita. entiende la necesidad de Consideración Destacan por tener una visión clara, ganarse el respeto y la confianza, dar que sus equipos deben individualizada seguridad y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores. sentir que trabajan por Estimulación Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y algo más que el dinero, intelectual personal y les otorgan responsabilidades diferentes. llevarlos hacia un com- promiso consigo mismos Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaborado- y con la organización, res, para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias. para alcanzar metas a largo plazo. Liderazgo Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expec- inspiracional tativas y modificando actitudes/comportamientos.

Liderazgo del Siglo XXI La empresa de consultoría “Delloite” realizó una encuesta con relación a las tendencias sobre el Capital Huma- no Global 2014, denominado “Buscando el compromiso de los trabajadores en el siglo XXI” Esta encuesta se aplicó a 2,532 líderes de Negocio y RH, en 84 países, señalando que el mundo es mucho más global e interdependiente y que la tecnología está cambiando cómo trabajamos y qué talentos necesitamos. A continuación los resultados obtenidos por Delloitte: “Buscando el compromiso de los trabajadores en el siglo XXI” - Liderazgo, retención, competencias en RH y adquisición del talento son las cuestiones percibidas como “urgentes” dentro de las principales tendencias globales. - Las compañías presentan, en general, bajos niveles de capacidad de respuesta a las tendencias mencionadas. - Los gaps más grandes en materia de potencial se dan en: liderazgo, análisis, reentrenando RH, adquisición de talento y empleados agobiados. - El liderazgo es la prioridad en las economías desarrolladas y en crecimiento. - Mientras que las tendencias globales son similares alrededor del mundo, los programas necesarios varían en cada región. - Las prioridades en Capital Humano varían en función de la industria, con una excepción: el liderazgo. - Las compañías y equipos “Excelentes” en RH se focalizan más intensamente sobre las urgentes tendencias globales en Capital Humano. - Los líderes de negocio tienen menos confianza en la capacidad de respuesta de sus organizaciones para tratar con las ten- dencias futuras que los líderes de RH. - RH y los ejecutivos del talento se puntúan con una “C – (menos)” para el tema de rendimiento. - Las compañías globales planificaron modestos incrementos en las inversiones en talento y RH, para el 2014.

En su informe, Delloitte, observa que las compañías se enfrentan a nuevos desafíos de liderazgo, incluyendo el de- sarrollo de Millennials y múltiples generaciones de líderes, reuniendo la demanda sobre líderes con fluidez y flexibi- lidad global, que sean capaces de innovar e inspirar a otros para lograr el rendimiento y adquirir nuevos niveles de comprensión de los rápidos cambios en las tecnologías y nuevas disciplinas. Nuevos Talentos de Liderazgo basados en el Reporte de Delloitte • Perspicacia del negocio: conocer • Centrados en el cliente: mejorar las bien el corazón del negocio. relaciones efectivas con los clientes. • Colaboración: tener la capacidad de • Influencia e inspiración: establecer construir equipos multifuncionales la dirección y conducir a los emplea- cruzados. dos a lograr los objetivos de negocio. • Agilidad cultural global: gestionar la • Construir equipos y talento: desa- diversidad y la inclusión. rrollar a las personas y crear equipos efectivos. • Creatividad: dirigir la innovación y la emprendeduría.

Cualidades del líder Stogdill señala cinco cualidades del líder: 1. Inteligencia 2. Dominancia 3. Auto-confianza 4. Nivel energía y actividad 5. Conocimiento Sin embargo, estas cualidades no garantizan que los individuos lleguen a ser líderes en la organización.

CualidadesDellíder Por su parte, Norberto Figuerola señala 6 dimensiones en el liderazgo: Visión y valores. Tener una visión compartirla y comunicarla, no descuidar los problemas corrientes, estar bien informado, tomar decisiones y practicar los valores establecidos. Dirección y Estrategia. Establecimiento de objetivos, delegación, seguimiento de objetivos, con- vertir las metas en planes factibles y trabajar en equipo para transformar la visión en una realidad. Motivación. Persuasión, confianza, manejo de Recursos Humanos, buena comunicación, empatía, aprecio, reconocimiento, escuchar ideas, celebraciones; un buen líder atrae y com- promete a las personas para lograr resultados inmediatos y sostenibles. Soporte. Mantenerse informado de los progresos realizados, compartir la información con buena comu- nicación, brindar ayuda y asignar los recursos sabiamente, resolver conflictos y colaborar con el equipo. Desarrollo. Construir espíritu de equipo, gestión del tiempo, capacitación y for- mación, estimular la creatividad. El líder debe desarrollarse a sí mismo y a su equipo. Agente de cambio. Los líderes deben ser especialistas en cambios, reconocer cuándo y cómo ajustar la estrategia y el liderazgo (cultura de los líderes transformacionales.

Fuentes de consulta • Bartol, K. y Martin, D. (1994). Management. Estados Unidos: Editorial Mc Graw Hill. • Daft, R. (2007). La experiencia del liderazgo. España: S.A. Edicio- nes Paraninfo. • Figuerola, N. (s.f.). Liderazgo Transaccional y Transformacional. Las dimensione del Liderazgo [PDF en línea]. Recuperado en http:// articulosbm.files.wordpress.com/2011/10liderazgo-transaccional-y transformacional.pdf • Deloitte Consulting LLP. (2014). Global Human Capital Trends 2014 [WEB]. Recuperado en http://www.deloitte.com/hcdashboard © 2018 Copyright Universidad Anáhuac Online. Todos los derechos reservados.