M2S1-Caso

El agua de los ríos1 1 Tomado de Velasquez, M. G. (2012). Ética en los negocios (7th Edición). Pearson

Quizá la mejor manera de iniciar un análisis de ética en los negocios es observarcómo una compañía real la ha incorporado en sus operaciones. Consideremos la forma en que Merck & Co., Inc., una empresa estadounidense de productos farmacéuticos, manejó el problema de la ceguera de río. La ceguera de río es una enfermedad mortal que afecta a unos 18 millones de personas sin recursos, que viven en lugares remotos cerca de los cauces de los ríos, en las regiones tropicales de África y América Latina. La causa del mal es un pequeño gusano parásito que se transmite de una persona a otra mediante el piquete de la mosca negra, que se reproduce en las aguas rápidas de los ríos. Los diminutos gusanos se introducen debajo de la piel, donde, al crecer, llegan a medir hasta 60 centímetros, y se enrollan dentro de nódulos que miden entre 1 y 2.5 centímetros de diámetro. Dentro de los nódulos, el gusano se reproduce dejando millones de descendientes microscópicos, llamados microfilarias, que se abren paso por todo el cuerpo bajo la piel, decolorándola a su paso; además, causan lesiones y una comezón tan intensa que las víctimas han llegado a suicidarse. Con el tiempo, las microfilarias invaden los ojos y provocan ceguera en la víctima. En algunas aldeas de África occidental, el parásito ha llegado a cegar a más del 60 por ciento de los habitantes mayores de 55 años. De acuerdo con estimaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la enfermedad ha provocado ceguera a unas 270,000 personas y discapacidad visual a otras 500,000. El esparcimiento de pesticidas para erradicar la mosca negra fracasó cuando esta desarrolló inmunidad a ellos. Más aún, los únicos medicamentos disponibles para tratar el parásito en los humanos eran muy costosos, tenían efectos secundarios severos y requerían de una larga hospitalización, de manera que el tratamiento resultaba impráctico para las humildes víctimas que vivían en las comunidades aisladas. En muchos países, los jóvenes han abandonado las áreas cercanas a los ríos, que por lo general son tierras fértiles. Quienes se quedaron a vivir a la orilla de los ríos aceptaron la posibilidad de infestarse, la tortura de la comezón y el peligro de contraerceguera como parte irremediable de la vida. En 1980 los doctores Bill Campbell y Mohammed Aziz, científicos investigadores que trabajaban para Merck, descubrieron que el Ivermectín —uno de los medicamentos para animales de mayor venta de la compañía—podía matarel parásito que causa la ceguera de río. El doctor Aziz, quien ya había trabajado en África y conocía la ceguera de río, viajó a Dakar, Senegal, donde probó el medicamento en aldeanos que sufrían infecciones activas. De manera asombrosa, descubrió que una dosis única del medicamento

no solo exterminaba las microfilarias, sino que también hacía que el gusano quedara estéril e inmunizaba al paciente durante meses. Cuando Aziz regresó a Estados Unidos, él y el doctor Campbell visitaron al jefe de investigación y desarrollo de Merck, el doctor P. RoyVagelos. Le mostraron sus resultados y le recomendaron que Merck desarrollara una versión del medicamento para suministrarla a los seres humanos. En aquella época, desarrollar un nuevo medicamento, probarlo en clínicas y a gran escala, de acuerdo con los estándares que el gobierno de Estados Unidos requería, podía llegar a costar más de $100 millones.2 RoyVagelos se dio cuenta de que aun cuando la compañía tuviera éxito en el desarrollo de una versión del medicamento adecuada para administrarse a las víctimas de la ceguera de río, “tenía claro que no podrían vender el fármaco a esas personas, quienes no tenían suficientes recursos económicos para comprarlo, aun cuando el precio fuera de unos centavos de dólar al año”.3 Todavía más, en el caso de que pudieran pagar ese precio, sería casi imposible hacer llegar el medicamento a la mayo-ría de las víctimas, puesto que estas vivían en lugares remotos y no tenían acceso a médicos, hospitales, clínicas o expendios de medicamentos comerciales. Además, si el medicamento provocaba efectos secundarios adversos al administrarse a humanos, esto podría afectar la venta de la versión del fármaco para animales, que representaba alrededor de $300 millones al año. Por último, en caso de estar disponible una versión de bajo costo del medicamento, se podría introducir en los mercados negros y venderse para administrarse a animales, lo que minaría las ganancias que los veterinarios obtenían a partir de las ventas del Ivermectín. Aunque las ventas mundiales de Merck ascendían a $2,000 millones al año, su ingreso neto como porcentaje de las ventas disminuía por varias razones, como el rápido incremento en los costos de desarrollo de nuevos medicamentos, los reglamentos cada vez más restrictivos, los elevados impuestos, la falta de descubrimientos científicos básicos y la disminución de la productividad de los programas de investigación de la compañía. Por otro lado, el Congreso de Estados Unidos estaba listo para aprobar la Ley de Regulación de Medicamentos, lo que intensificaría la competencia en la industria farmacéutica, al permitir que los competidores copiaran y comercializaran con mayor rapidez los medicamentos de otras em-presas. Asimismo, el seguro de salud Medicare acababa de imponer límites máximos para el rembolso por compra de medicamentos y requería el uso de productos genéricos de menor costo en lugar de los de marca, los cuales constituían la mayor fuente de ingresos de Merck. A la luz de esas condiciones que incidían negativamente en la industria farmacéutica, ¿era una buena idea que Merck emprendiera un proyecto costoso que no ofrecía una retribución 2 Para este texto el signo $ representa dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria. 3 Seth Fox, “A World Unrevealed”, Business Report, 1 de agosto de 2006, fecha de acceso: 3 de septiembre de 2010 en http:// www.- bus.lsu.edu/accounting/faculty/lcrumbley/unraveled.htm; John Helyar, “The Insatiable King Richard. He started as a nobody. He became a hotshot CEO. He tried to be a country star. Then it all came crashing down. The bizarre rise and fall of HealthSouth’s Richard Scrushy”, Fortune, 7 de julio de 2003

económica considerable?Vagelos escribió después: Había una posible desventaja para mí en lo personal. Yo no llevaba mucho tiempo en el puestoy aún estaba aprendiendo cómo promover el desarrollo de nuevos medicamentos en un ambiente corporativo. Aunque teníamos algunos proyectos de grandes innovaciones en trámite, yo aún era un novato en el mundo de los negocios. Gastaría una considerable cantidad de dinero de la compañía en un campo, el de la medicina tropical, que pocos de nosotros —a excepción de Mohammed Aziz—conocíamos... El directorgeneral, Henry Gadsden, estaba preocupado (y con razón) en relación con los proyectos en trámite de nuevos productos de Merck, y me había contratado para resolver ese problema. Era tanevidente para mí como para Mohammed y Bill que incluso si el Ivermectín tenía éxito en la cura de la ceguera de río, no iba a incrementar las ganancias de la empresa ni a hacer felices a los accionistas. Así que la petición significaba un riesgo para mí y para los laboratorios.4 4 Jeanine Ibrahim, “American Greed”, CNBC, [Producer’s No-tes], fecha de acceso: 3 de septiembre de 2010 en http://www. cnbc.- com/id/27087295; Jimmy DeButts, “Crossing the Line: HealthSouth CFO Aaron Beam Speaks Out”, Birmingham Business Journal, 2 de octubre de 2009