LIDERAZGO Y RELACIONES INTERPERSONALES

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LA ESENCIA Daremos inicio al módulo tres presentando las carac- INTERPERSONAL terísticas que pueden tener los líderes, conocida como DEL LIDERAZGO la «Teoría de los Rasgos de Liderazgo», por S.A Kirk- patrick y E.A Locke que a continuación mostramos: ÍMPETU: Los líderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande de obtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables y persistentes en sus actividades y tienen iniciativa. DESEO DE SER LÍDER: Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos, manifiestan una clara disposición a acep- tar responsabilidades. HONRADEZ E INTEGRIDAD: Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores porque dicen la verdad, no en- gañan y demuestran gran congruencia entre lo que hacen y lo que dicen. CONFIANZA EN SÍ MISMO: Los seguidores buscan que sus líderes no duden de sí mismos. Por consiguiente, los líderes deben exhibir confianza en sí mismos para convencer a sus seguido- res de que las metas y las decisiones son las correctas.

INTELIGENCIA. Los líderes deben ser lo bastante inteligentes como para reunir, compendiar e interpretar cantidades co- losales de información, y también para crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL TRABAJO. Los buenos líderes tienen gran conocimiento de la compañía, la industria y los aspectos técnicos, sus conocimientos profundos les permiten tomar deci- siones bien informadas y entender las repercusiones. En el primer módulo presentamos los estilos de Li- derazgo Autocrático, Democrático y Liberal o Lais- sez-faire, ahora veremos dos tipos de liderazgo que nos ayudarán a comprender a fondo el comporta- miento y las relaciones interpersonales del líder. LIDERAZGO CARISMÁTICO. Esta teoría señala que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuan- do estos observan ciertos comportamientos. LIDERAZGO VISIONARIO. Esta teoría señala es un líder tiene capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que nace del presente y lo mejora. Una vi- sión debe despertar el ánimo e inyectar entusiasmo y compromiso en la organización.

J.A. CONGER Y R.N. KANUNGO DESARRO- LLAN LAS CARACTERÍSTICAS FUNDAMEN- TALES DE ESTE TIPO DE LÍDERES: CONFIANZA EN SÍ MISMOS. Confían plenamente en su juicio y capacidad. VISIÓN. Tienen una meta ideal que propone un futuro mejor que el estatus quo. Mientras más sea la di- ferencia entre la meta ideal y el statu quo, tanto mayor será la probabilidad que los seguidores atribuyan una visión preclara al líder. CAPACIDAD PARA ARTICULAR LA VISIÓN. Son capaces de presentar y enunciar con clari- dad la visión, en términos inteligibles para otros. Está articulación demuestra que entienden las necesidades de los seguidores y, por consi- guiente, actúa como fuerza motivadora. LIDERAZGO CARISMÁTICO

CONVICCIONES SÓLIDAS RESPECTO A LA VISIÓN. Los líderes carismáticos son percibidos como personas muy comprometidas y dispuestas a correr un importante riesgo personal, contraer costos elevados y hacer un sacrificio personal para lograr su visión. COMPORTAMIENTO FUERA DE LO NORMAL. Observan un comportamiento que es captado como novedoso, poco convencional y contrario a las normas. Cuando estos comportamientos tienen éxito, despiertan asombro y admiración en los seguidores. PRESENCIA DEL AGENTE DE CAMBIO. Son percibidos como agentes de cambio radi- cales y no como cuidadores del status quo. SENSIBILIDAD AL ENTORNO. Son capaces de evaluar en forma realista las li- mitaciones del entorno y los recursos que se ne- cesitan para producir un cambio.

LIDERAZGO - CONFIANZA Definido por Idalberto Chiavenato (2008) el «Lide- razgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comuni- cación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos». Si observamos los rasgos de liderazgo, la honradez e integridad se encuentran como parte integral de este, por lo que es de vital im- portancia que el líder genere confianza legítima ante sus seguidores. En las relaciones organizacionales encontramos 3 tipos de confianza: 1. Confianza basada en la disuasión: Se fundamenta en el temor a las represalias si está es traicionada. 2. Confianza basada en el conocimiento: Se basa en lo predecible de un comportamiento y que se de riva de un historial de interacción. 3. Confianza basada en la Identificación: Se basa en la conexión emocional de las partes.

SEGÚN VELÁZQUEZ, G. (2005), LOS BASES PARA LOGRAR SIGUIENTES SON ALGUNOS PUNTOS BUENAS RELACIONES CLAVE PARA LOGRAR BUENAS RELA- EN EL TRABAJO CIONES EN EL TRABAJO: 1. Mantenga a cada quien enterado de cómo se desem- peña en su trabajo, indicándole lo que espera de él enseñándole cómo puede mejorar. 2. Reconozca mérito a quien lo tenga, felicitándolo in- mediatamente y agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos especiales. 3. Avise, con anticipación, a su personal los cambios que le afecten, explicándole los motivos, si es posi- ble, convenciéndolo para que acepte los cambios. 4. Obtenga el mayor provecho de las aptitudes y habili- dades de cada quien, descubriendo las que son no uti- lizadas y promoviendo el ascenso de quien lo merece. 5. Trate al personal de acuerdo a sus características in- dividuales, considerando las características persona- les de cada uno.

LIDERAZGO E Daniel Goleman (2009) realiza una profunda investiga- INTELIGENCIA ción acerca del concepto «inteligencia emocional» apli- EMOCIONAL cado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son gene- radoras de entusiasmo; saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. ESTE AUTOR ABORDA TRES GRANDES TEMAS QUE SE RELACIONAN CON EL TRABAJO: 1. Capacidades emocionales individuales. 2. Habilidades para trabajar en equipo. 3. La nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad de autocontrol en situaciones de estrés y la importancia y de ser honesto, íntegro responsable. Los gerentes más eficaces son emocionalmente inteli- gentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en sí mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos.

DANIEL GOLEMAN DETERMINA NUES- TRO POTENCIAL PARA APRENDER LAS HABILIDADES PRÁCTICAS QUE SE BA- SAN EN SUS CINCO ELEMENTOS: 1 2 3 4 5 CONOCIMIENTO MOTIVACIÓN AUTORREGULACIÓN EMPATÍA DESTREZA PARA DE UNO MISMO LAS RELACIONES

I DANIEL GOLEMAN. HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. APTITUD PERSONAL. DETERMINAN EL DOMINIO DE UNO MISMO AUTOCONOCIMIENTO. CONCIENCIA EMOCIONAL. Conocer los propios estados internos, Reconocer las propias emociones preferencias, recursos e intuiciones. y sus efectos. Conciencia emocional. Autocontrol. Reconocer las propias emociones y Manejar las emociones y los sus efectos. impulsos perjudiciales. Autoevaluación precisa. Confiabilidad. Conocer las propias fuerzas y sus Mantener normas de honestidad e limites. integridad. Confianza en uno mismo. Escrupulosidad. Certeza sobre el propio valor y Aceptar la responsabilidad del facultades. desempeño personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio. Innovación. Estar abierto y dispuesto para las ideas y enfoques novedosos y nueva información.

INTELIGENCIA EMOCIONAL APTITUD PERSONAL. Aptitud Personal. Determinan el dominio de uno mismo. MOTIVACIÓN. Tendencias emocionales que guían o facilitan la ob- tención de las metas. AFÁN DE TRIUNFO. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. COMPROMISO. Aliarse a las metas del grupo u organización. INICIATIVA. Disposición para aprovechar las oportunidades. OPTIMISMO. Tenacidad para alcanzar el objetivo, pese a los obs- táculos y reveses.

APTITUD SOCIAL - ESTAS APTITUDES DETER- MINAN EL MANEJO DE LAS RELACIONES. EMPATÍA. Captación de sentimientos, necesidades e inte- reses ajenos. - Comprender a los demás. Percibir los sentimien- tos y perspectivas ajenos e interesarse activa- mente en sus preocupaciones. - Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. - Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. - Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunida- des a través de diferentes tipos de personas. - Conciencia Política. Interpretar las corrientes emo- cionales de un grupo y sus relaciones de poder.

HABILIDADES SOCIALES - HABILIDAD PARA INDUCIR EN LOS OTROS LAS RESPUESTAS DESEABLES. INFLUENCIA. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión. COMUNICACIÓN. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir men- sajes claros y convincentes. MANEJO DE CONFLICTOS. Manejar y resolver los desacuerdos. LIDERAZGO. Inspirar y guiar a grupos de individuos. CATALIZAR EL CAMBIO. Iniciar o manejar el cambio. ESTABLECER VÍNCULOS. Alimentar las relaciones instrumentales. COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. HABILIDADES DE EQUIPO. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS COMUNICAR. Quiere decir transferir significado y entenderlo. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN. - Inicia cuando el emisor quiere transmitir un mensaje. - El mensaje es convertido en símbolos decodifi- cado y transmitido, por un canal, al receptor. - El receptor, para asegurarse de la exactitud, debe proporcionar retroalimentación al emisor, la cual le servirá para comprobar si este ha entendido.

LÍDER. H. MINTZBERG ASIGNA AL DIRIGENTE 10 El liderazgo es una forma de comunicación inter- PAPELES QUE TIENEN RELACIÓN ESTRECHA personal. CON LA COMUNICACIÓN. LOS AGRUPA EN JEFE. TRES CLASES: Un jefe que no es buen comunicador, es mediocre. - Figura-símbolo de la institución (figurehead) que la - El jefe debe estar bien informado: «La información representa. es la materia prima de la dirección», observan Kep- ner- Tregoe, y nótese que la información es más - Ejecutivo (leader), responsable de todas las activi- simple e incompleta que la comunicación. dades. - El dirigente debe estar concientizado de las com- - Lazo de unión (liaison), capaz de poner en contac- plejidades de la comunicación y de cómo los pro- to a todos. blemas se originan antes que esta se establezca, ya que las diferentes personas perciben el mundo de ADEMÁS, EXISTEN TRES diversas formas. PAPELES INFORMACIONALES: - El dirigente piensa que ser buen comunicador con- - Monitor, que mira constantemente el exterior e in- siste en ser buen emisor. Con esto olvida lo princi- terior, para obtener toda información pertinente. pal: ser buen receptor, que es más difícil, porque exige al sujeto captar a los demás, altruismo, respe- - Difusor (disseminator), que hace llegar la informa- to y gran habilidad para determinar la personalidad ción oportunamente a su personal. de los seguidores. - Portavoz (spokesman), que lleva la información de la empresa al exterior donde se necesita.

TAMBIÉN SE HACE UNA CLASIFICACIÓN A PARTIR DE CUATRO PAPELES DE DECISIÓN: - Impulsor (entrepreneur), que promueve, motiva a la gente y afronta los problemas. - Manejador de conflictos (disturbance handler), que sabe responder a las presiones de cualquier género. - Organizador (resource allocator), que asigna los re- cursos a las personas y éstas a las tareas. - Negociador (negotiator), que además de promover los puntos de vista de la gerencia, coordina propó- sitos y armoniza intereses.

PARA UN BUEN PROCESO DE COMUNICACIÓN SE DEBE LOGRAR PASAR LAS BARRERAS QUE SE PRESENTAN, ENTRE ELLAS: 1 2 3 HUMANAS FÍSÍCAS SEMANTICAS - Limitaciones personales - Ruidos ambientales - Interpretación de palabras - Hábitos de escucha - Interferencias físicas - Lenguaje - Emociones - Espacio o lugar físico - Significado de señales y - Preocupaciones - Medio ambiente - Motivaciones símbolos - Percepciones - Decodificación de gestos - Sentimientos personales

TÉCNICAS PARA TÉCNICAS PARA SUPERAR LAS SUPERAR LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN: BARRERAS DE COMUNICACIÓN: USAR LA RETROALIMENTACIÓN. Asegurarnos que el mensaje ha sido recibido como queríamos. SIMPLIFICAR EL LENGUAJE. Usar un lenguaje que entienda nuestro público. ESCUCHAR CON ATENCIÓN. Captar el verdadero significado del mensaje que nos están enviando. CONTROLAR LAS EMOCIONES. No permitir que las emociones distorsionen nuestra ca- pacidad para interpretar correctamente el mensaje. FIJARNOS EN LAS PISTAS NO VERBALES. Alinear lo verbal con lo no verbal.

CONFLICTO Es la percepción de diferencias incompatibles que producen interferencias u oposición. ENFOQUES DEL CONFLICTO TRADICIONAL RELACIONES HUMANAS INTERACTUANTE Todos los conflictos Señala que los conflictos Afirma que la organización CONFLICTOS son malos y deben son naturales e inevitables y necesita de cierta cantidad FUNCIONALES ser evitados. tienen el potencial suficiente de conflictos para desem- para convertirse en una fuer- peñarse con eficiencia. Tienen forma constructiva para za positiva. la organización (suman). CONFLICTOS DISFUNCIONALES Tienen forma destructiva para la organización (restan), impi- den que se cumplan las metas.

DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: - Investigue a su contrario: obtenga la mayor cantidad posible de información de los intereses y metas de su contrario. - Abra con una oferta positiva: las investigaciones de- muestran que las concesiones suelen ser devueltas en reciprocidad y que conducen a un acuerdo. - Refiérase a los problemas y no a las personas: con- céntrese en los temas de negociación y no en las ca- racterísticas personales de su contrario. - No preste mucha atención a las ofertas inicia- les: tome una oferta inicial tan solo como punto de partida. - Subraye las soluciones de ganar-ganar: si las condicio- nes son propicias, busque una solución integradora. - Manténgase abierto a aceptar la ayuda de terceros: cuando llegue a un punto muerto considere la posibi- lidad de recurrir a un tercero neutral.

FUENTES DE CONSULTA - Bartol, K. y Mar D. (1994). Management. Second Edition. Estados Unidos: Editorial Mc Graw Hill. - Goleman, D. (2009). La inteligencia emocional en la em- presa. El Cid Editor | apuntes. - Robbins, S. y Decenzo, D. (2002). Fundamentos de Ad- ministración. Tercera Edición. México: Pearson Educación. Rodríguez, M. (2012). Liderazgo: desarrollo de habilidades - directivas. Segunda Edición. México: Editorial E l Manual Moderno. Slocum, J.; Jackson. S. y Hellriegel, D. (2008). Competen- - cy-Based Management. USA: South Western CENGAGE Learning. Velázquez, G. (2006). Liderazgo empático en modelo de - liderazgo para las organizaciones mexicanas. México: Red Revista del Centro de Investigación.

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