COMPETENCIAS PROFESIONALES

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Competencias Niveles Profesional y Gerencial

Agenda 1. Competencias Niveles Profesional y Gerencial 2. Competencias Niveles Técnicos 3. Conclusiones

Temas I. Introducción II. Marco Conceptual del Desarrollo Humano en la Organización III. Cambio Cultural IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias V. Presentación de casos y testimoniales

Introducción  El Modelo de Desarrollo basado en competencias  Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano basado en competencias  Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano basado en competencias en la cultura de la organización

Responsabilidad Organizacional y Competencias Rol social Autoimagen Competencias Rasgos Motivos  Habilidades  Conocimientos Técnico Profesional Gerencial Responsabilidad Organizacional

Perfil de Características Individuales Información acumulada en un área particular Conocimientos Demostración conductual de experticia Habilidades La imagen que uno proyecta hacia afuera Sentido de identidad y Rol Social valor de una persona Autoimagen Hábitos Rasgos Lo disfruto o no. Motivos

Marco Conceptual Se pueden obtener buenos resultados a corto plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrán buenos resultados sin desarrollo en el mediano y largo plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como a la organización

Marco Conceptual El Desarrollo Humano en la Organización integra los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con un enfoque de individuo autónomo y responsable de si mismo

Marco Conceptual Las Personas si pueden cambiar, si lo desean

Marco Conceptual • Desempeño • Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo dentro de las políticas, principios y valores Organizacionales. • El seguimiento al desempeño del colaborador es responsabilidad directa del jefe y debe ser medido con frecuencia durante el año.

Marco Conceptual • Desarrollo • Es el crecimiento personal del colaborador a través del mejoramiento en sus competencias. • El colaborador es responsable de su • auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

Planeación Cultura Organizacional Estratégica Valores y Principios Misión y Visión Desempeño Desarrollo Basado Jefe Inmediato en Competencias  Objetivos Competitividad Colaborador  Resultados/Matrices • Modelos de los cargos  Balance Scorecard del • Evaluación 360°  Clima Talento Humano • Evaluación para el  Liderazgo desarrollo  Medición EVA • Talleres de desarrollo  Capacitación y • Plan de desarrollo entrenamiento DTC • Coaching  Seguimiento y facilitación •Cumplimiento de resultados • e-learning del desarrollo •Potencial de Desarrollo  Planes de reconocimiento •Compromiso con Autodesarrollo  Evaluación 90° •Plan de sucesión/Rotación Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

Un Cambio Cultural • La Organización debe pasar de: • Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y adquisición de comportamientos. • Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador. • Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo. • Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de desarrollo y los resultados de éste.

Un Cambio Cultural • La organización debe tener en cuenta • Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el impacto en resultados es de corto plazo. • Que en el desarrollo de competencias, el impacto en resultados es a mediano y largo plazo.

Modelos Alta Gerencia Gerencia Ventas Mercadeo Media Otros Presidente Gte Nal. Gte Gerente Ventas Mercadeo Funcional Profesional Carvajalino Gte Regional Gte Gte Negocio Ventas Producto Jefe Personal Gerente Soporte Gte País Cuenta Ejecutivo de Cuenta Vendedor Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos para cargos críticos

Proceso de Desarrollo Basado en Competencias I Ciclo Básico II Ciclo Profundo III Ciclo Aplicado

I Ciclo Básico de Desarrollo de Competencias Objetivo  Construir un lenguaje común y un entendimiento de las competencias de cada modelo.  Preparar al individuo para el proceso de Auto-desarrollo. Proceso de Adquisición  Reconozco  Comprendo  Auto-evalúo  Experimento Metodología  Modelamiento (Películas)  Juegos Gerenciales  Exposición  Asignaciones

I Ciclo de Desarrollo: Ciclo Básico Actividades Auto-eficacia Sensibilidad Impacto e Competencias Evaluación Interpersonal Influencia Gerenciales del Primer En la medida Ciclo con en que me Si manejo bien Si me Y puedo conozco mis emociones relaciono desarrollar las la Alta puedo manejar puedo bien con competencias Gerencia mis emociones relacionarme otros puedo Gerenciales de Y desarrollar efectivamente persuadir Liderazgo, Definición Auto-confianza o influir Dirección y del con otros Desarrollo de Segundo otros Ciclo de Desarrollo Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.

II Ciclo Profundo Desarrollo de Competencias Objetivo  Establecer una competencia crítica para su mejoramiento  Experimentar nuevos comportamientos.  Fomentar la práctica constante de los nuevos comportamientos. Proceso de Adquisición  Experimento  Práctico  Aplico Metodología  Simulaciones  Ejercicios Prácticos  Reflexión del Grupo  Asignaciones  Test

II Ciclo de Desarrollo: Ciclo Profundo Actividades Competencia Primer Nivel Segundo Tercer-Cuarto Quinto que se va de la Nivel Nivel Nivel a trabajar: competencia: Dirección Presentación Metodología: Seguimiento Simulación Planeación Retroalimentación Corrección Reconocimiento Sesión Sesión Sesión Sesión Sesión uno dos tres cuatro cinco coaching coaching coaching coaching coaching Victorias Tempranas: Se reportan cambios de comportamiento, observados tanto por el participante al programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y Colaboradores

III Ciclo de Desarrollo: Aplicación de Comportamientos a situaciones de Venta Objetivo  Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el participante, que le permita aplicar los comportamientos requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta  Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados Proceso de Adquisición  Aplico  Corrijo  Aplico Metodología  PHVA

Caso - Gerente Negocio  Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anímico en que se encuentra.  Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupación, de que pronto lo van a sacar de la organización donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de tensión y su salud se está deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si mismo está menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

Caso - Gerente Negocio Continuación  Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situación, en las primeras sesiones logra identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo.  Decide emprender acciones de autoreflexión, de autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback. Con la información obtenida logra “verse claramente”, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.

Caso - Gerente Negocio Continuación  Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo. Según sus propias palabras: “De noche\" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día\" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino a la ocupación.”

Caso - Gerente Negocio Continuación  “El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitándome.  En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores así como con los subordinados a mi cargo “  El resultado ha sido impactante,....

Caso - Gerente Negocio Continuación  Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004, 82.5 y 84.2 respectivamente, son los más altos de los gerentes que ocupan su misma posición.  El índice de satisfacción del cliente tuvo una calificación sobresaliente de 4.1.  Los resultados financieros del 2004 fueron excelentes, supero por un margen importante el EVA y EBITDA del presupuesto.

“Competencias más que una capacitación, es un trabajo de mejora en la calidad de vida de cada uno de nosotros. Calidad de vida en lo profesional, laboral y personal, nos hace crecer día a día convencidos de nuestro aporte en favor del bien común”. Carlos Enrique Muñoz Gerente Regional de Ventas Fesa S.A.

“Por primera vez podemos desligar, para efectos de un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados con el desarrollo”. “Los talleres nos han permitido destinar un tiempo para el \"ser\" del colaborador; hemos conocido facetas que en el plano laboral difícilmente tienen cabida y lo más importante es que podemos testificar cambios que finalmente conducen a contar con mejores personas y mejores colaboradores”. Iván Posse Gerente Nacional de Ventas Fesa S.A.

Competencias Niveles Técnicos

Competencias Laborales Nivel Técnico  Se tiene un programa de competencias laborales en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas de producción desde hace un año.  Para esto se ha trabajado con Andigraf que se fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre competencias laborales en artes gráficas.  El primer paso y definitivo fue definir el por qué íbamos a certificacar en competencias laborales a los colaboradores que están en nuestras plantas de producción.

Aspectos que fueron considerados: 1. Debemos ser competitivos a nivel mundial. 2. Los programas de entrenamiento deben ser con estándares internacionales. 3. Los operarios deben tener no solamente el conocimiento práctico sino los fundamentos teóricos. 4. La capacitación que provee la mayoría de los centros de entrenamiento en artes graficas en Colombia es de poca calidad. 5. Debemos estar evaluando permanentemente los conocimientos prácticos y teóricos de los operarios para mantener la competitividad.

Etapas del Proceso: 1. Definición del porque del programa de competencias laborales. 2. Definición de las etapas 3. Evaluación de todos los colaboradores. 4. Elaboración del programa de entrenamiento de acuerdo con los resultados de la evaluación. 5. Ejecución del programa de entrenamiento. 6. Evaluación de los colaboradores. 7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta que el colaborador adquiera el nivel que se exige de competencias laborales en su cargo.

Resultados de la Primera Evaluación 1. Los operarios conocían bien la operación de los equipos. 2. Su conocimiento era limitado a las funciones que tenia en el proceso de impresión. 3. La fundamentación teórica de los operarios era baja. 4. Aunque se daban capacitaciones permanentemente, estas no suplían, en muchos casos, las necesidades de entrenamiento de los operarios.

Conclusiones 1. Definir con la alta dirección la visión de impacto de las competencias en el desarrollo humano. 2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir su propio desarrollo. 3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo de sus colaboradores. 4. Documentar permanentemente los avances del proceso. 5. Informar permanentemente a la alta dirección de los avances de proceso con el fin de mantener el foco en la visión definida.

COMPETENCIAS GERENCIALES Competencia Gerencial : Es la serie de capacidades (conocimientos, habilidades y actitudes) que le permiten al Gerente desempeñar sus funciones directivas en forma óptima. Desarrollando las verdaderas funciones Gerenciales.

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con habilidades gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.

Los gerentes son determinantes en la organización, pueden crear oportunidades para el personal, evaluar el desempeño con exactitud y fomentar al máximo la mejoría de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad llega a ser mas productiva.

EVALUACIÓN Basado en las 10 Competencias Gerenciales consideradas como universales, nos permiten ayudar al grupo gerencial a determinar sus competencias desde un cuadro completo de 360 grados, lo que nos proporciona una visión mas objetiva y global. El resultado basado en gráficas comparativas apoya la planeación del Desarrollo Profesional del Gerente, estableciendo objetivos y metas de común acuerdo, lo que redundará en un mayor compromiso y resultados en beneficio tanto del Gerente, de su personal y de la Empresa.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GERENCIALES 360 GRADOS Es una metodología que nos permite evaluar las 10 Competencias Gerenciales Universales, como pueden ser: Equipos Efectivos de Trabajo, Coaching, Análisis de Problemas, Administración del Tiempo por mencionar algunas. El Análisis cubre el enfoque del Evaluado, del jefe de él, los subordinados y los pares, de ahí el concepto 360 grados. El Análisis se hace totalmente en línea, sin necesidad de papeles y los resultados se obtienen al momento de introducir los datos. Los resultados se presentan graficados representando el grado de capacidad en cada una de las Competencias Gerenciales, se presentan en 4 gráficas que corresponden al Auto-evaluado, su jefe, los subordinados y los pares, cabe señalar que estas gráficas únicamente pueden ser vistas por el interesado y su jefe directo.

SEGUIMIENTO: Es un paso fundamental para asegurar el éxito de la Evaluación de Competencias Gerenciales, ya que mediante las acciones específicas y concretas en el ámbito laboral de todos los días nos aseguraremos la conformación de los hábitos efectivos. Lo anterior esta enfocado a un Plan de acción, el cual requiere de un serio análisis, observación y un coaching efectivo con el objeto de que el Gerente se sienta apoyado en su caso por un Coach, que lo oriente y le proporcione herramientas en la conformación y seguimiento de su Plan de Desarrollo Profesional.

PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL El Plan requiere un análisis serio y profesional, que con base en la Evaluación de Competencias 360 grados nos ayude a mejorar el Desempeño Profesional. FEED BACK/COACHING Realizar sesiones de Coaching que tienen como objetivo, que el Gerente elabore su Plan de Desarrollo Profesional y lo realice.

Evaluaciones 360º “La mayoría de la gente cree saber que es idónea. Por lo común se equivoca. Con más frecuencia cree saber en qué no lo es, y aún allí son más los errores que los aciertos. Hay una sola manera de averiguarlo: El análisis retroalimentador” Peter Drucker

Acciones ha realizar:  Elaborar un análisis de la fortalezas y áreas de oportunidad de cada persona evaluada a través de Proceso de Competencias 360 grados, en donde se analicen los diferentes factores, como son la Auto-evaluación, las evaluaciones correspondientes a su Gerente, Pares y subordinados.  Analizar las fortalezas y áreas de oportunidad en conjunto con el Gerente, desde el punto de vista de él.  Realizar una retroalimentación con el Gerente realizando un análisis objetivo y profesional de la situación actual y de su Desarrollo Profesional.

 Elaborar conjuntamente con el Gerente un Plan de Desarrollo Profesional, conteniendo acciones específicas, fechas de terminación y fechas intermedias de análisis de avance, seguimiento y acciones correctivas. Los gerentes son determinantes en organizaciones de todos tamaños; pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud y fomentar al máximo la mejoría de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy productiva.

“No se puede enseñar nada a un hombre, sólo se puede ayudarlo a encontrar la respuesta dentro de sí mismo” . (Galileo Galilei)