23360-Article Text-50824-1-10-20141107

องค์กรแหง่ นวัตกรรม: การปรบั ตวั ขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหน้า 71องคก์ รแหง่ นวตั กรรม:การปรับตัวขององค์กรภาครัฐในทศวรรษหน้า1บุญอนนั ต์ พนิ ัยทรพั ย2์บทคัดยอ่ บทความนศ้ี กึ ษาการปรบั ตวั องคก์ รภาครฐั ไปสกู่ ารเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรมในทศวรรษหนา้ซง่ึ เปน็ สว่ นหนง่ึ ของโครงการวจิ ยั เรอ่ื งแนวโนม้ การเปลยี่ นแปลงการจดั การองคก์ รและบทบาทบคุ ลากรในองค์กรของประเทศไทยในปี พ.ศ. 2570(ค.ศ. 2027) การศึกษาใช้การวิจัยเชิงสำ� รวจ และการวจิ ัยเชิงคุณภาพโดยการสัมภาษณ์เจาะลึกนักบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพในภาครัฐและภาคเอกชนประกอบกนั ผลการศกึ ษาแนวโนม้ การเปลยี่ นแปลงองคก์ รภาครฐั ไปเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรม ในทศวรรษหนา้ สรปุ ไดด้ งั นี้ (1) องคก์ รภาครัฐจะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมทใี่ ช้นวัตกรรมการบรหิ ารจัดการภาครฐั อยา่ งเตม็ รปู แบบ (2) เปา้ หมายขององคก์ รภาครฐั ใน 15 ปี จะมงุ่ ไปทก่ี ารตอบสนองตอ่ ความตอ้ งการของลกู คา้ โดยการปรบั ตวั มงุ่ ไปในทศิ ทางดงั กลา่ วภาครฐั อาจจะปรบั ตวั ไดย้ ากกวา่ ภาคเอกชน เพราะการดำ� เนินการตา่ งๆ ต้องด�ำเนนิ การภายใต้ กฏ ระเบยี บ ท่ีก�ำหนดไว้ โดยโครงสรา้ วขององค์กรไมซ่ บัซอ้ น กระชบั กระทดั รดั มพี ลวตั สงู มคี วามคลอ่ งตวั ปรบั เปลยี่ นไดง้ า่ ยและรวดเรว็ (3) ผบู้ รหิ ารในองคก์ รมวี ิสยั ทศั น์ นโยบาย กรอบการท�ำงานที่ ชดั เจน เอาใจใส่ต่อการวิเคราะหก์ ลยุทธ์ เป็นผู้นำ� เชงิ รกุ มองหาโอกาส พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ปรับตัวเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง มีความไวต่อการเปล่ียนแปลงและพร้อมรับความเสี่ยง (4) บทบาทของผบู้ ริหารด้านทรัพยากรมนษุ ยข์ ององคก์ รภาครัฐ ท่ีจะกา้ วไปสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม ต้องท�ำงานคู่กับผู้บริหารองค์กรและเป็นหุ้นส่วนธุรกิจ สนับสนุนกัน เป็นผู้บริหารอย่างมืออาชีพ เป็นนักบริหารการเปลี่ยนแปลง สามารถท�ำงานภายใต้แรงกดดันและท�ำงานร่วมกับผู้อ่ืนได้เป็นอย่างดี จัดโครงสร้างของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีขนาดเล็กกะทัดรัด ก�ำหนดนโยบายการพฒั นาบคุ ลากรทชี่ ดั เจน มคี วามหลากหลาย สนบั สนนุ การนำ� เทคโนโลยมี าใชใ้ นการปฎบิ ตั ิงานให้เกิดประสิทธภิ าพค�ำสำ� คญั : องค์กรแหง่ นวตั กรรม การปรับตวั ภาครัฐ บทบาทนกั ทรพั ยากรมนษุ ย์1บทความนี้มาจากงานวจิ ยั เรอ่ื ง “แนวโน้มการเปล่ียนแปลงการจัดการองค์กรและบทบาทบุคลากรในองค์กรของประเทศไทยในปพี .ศ. 2570(ค.ศ. 2027) โดย รศ. ดร.บญุ อนันต์ พินยั ทรพั ย์ (2555)โดยใช้ข้อมูลเฉพาะสว่ นที่เกบ็ จากภาคราชการและผทู้ รงคณุ วุฒิจากภาครฐั เพื่อแสดงใหเ้ ห็นแนวโนม้ การปรับตัวขององค์กรภาครัฐสู่การเป็นองค์กรนวัตกรรมในอนาคต2รองศาสตราจารย์ คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบนั บณั ฑิตพัฒนบรหิ ารศาสตร์ (NIDA) E-mail: [email protected]

72 วารสารการจัดการภาครัฐและภาคเอกชนInnovational Organization:Adaptation of public sector in the next decadeBoon-anan PhinaitrupAbstract This article studied the innovational organization in the public for thenext decade. The research employed survey and in-depth interview with humanresource managers in both public and private sectors. The result showed that (1) the public sector will be the innovationalorganization completely. (2) the goal of the public sector in the next 10 years isto response to customers’ need and challenged to the public sector becauseof many rules and regulations. The structure should be simple, flexible, dy-namic, easily change. (3) the leaders should have vision and policy clearly inorder to analyze the organization strategies, search for opportunity, be ready tochange and take risk, (4) the role of human resource must work closely with thetop managers, act as strategic partner, work professional, manage pressure, workwith others friendly, and use technology efficiency.Keywords: The Innovational Organization, Public Adaptation, Human Resource ‘s role

องคก์ รแหง่ นวตั กรรม: การปรบั ตวั ขององค์กรภาครัฐในทศวรรษหนา้ 731. บทนำ� ความรวดเรว็ ของการเปลย่ี นแปลงทเ่ี กดิ ขน้ึ ในปจั จบุ นั และอนาคตมคี วามเรว็ จน บลิ เกตส์(Bill Gates) เปรยี บเปรยไวว้ า่ “การเปลย่ี นแปลงของธุรกิจในรอบ 50 ปีที่ผ่านมา ยังไมเ่ ทา่ กบัการเปลี่ยนแปลงทีก่ ำ� ลงั จะเกดิ ขึน้ ใน 10 ปขี า้ งหนา้ ” การเปลยี่ นแปลงทเี่ กดิ ขึ้นอยา่ งรวดเร็วดังกลา่ วท�ำใหห้ ลายองค์กรปรับตัวไม่ทนั และได้รับผลกระทบอยา่ งรนุ แรงเพราะการเปลีย่ นแปลงดงั กลา่ วเปน็ เปลย่ี นแปลงในทกุ มติ ไิ ปพรอ้ มๆ กนั กระทบถงึ กนั และกนั ทง้ั เรอื่ งภมู อิ ากาศ อทุ กภยัการผลิตอาหาร โรคระบาด พลังงาน เศรษฐกจิ การตลาด และโครงสรา้ งทางสังคม ในขณะที่สอื่ ทางสงั คมรูปแบบตา่ งๆ ท�ำให้การสื่อสารและแบบแผนความสัมพันธข์ องคนในสังคมเปลี่ยนไป รวมตลอดถึงการเปลี่ยนแปลงทางการเมอื ง ส่ิงส�ำคญั ท่ีสุดก็คอื การเปลย่ี นแปลงทเ่ี กิดขนึ้ ในทุกวันน้ีเป็นการเปล่ียนแปลงท่ีคาดเดาไม่ได้ เป็นการเปล่ียนแปลงที่แทบไม่มีทิศทางหรือแนวโน้มแบบแต่ก่อน ท�ำให้ไม่สามารถคาดเดาได้ว่าอนาคตจะเปลี่ยนไปในทางใด เป็นการเปล่ียนแปลงแบบแกว่งตัว หรืออาจจะเรียกได้ว่าเป็นความผันผวนมากกว่าการเปล่ียนแปลง(นทั ธี จิตสวา่ ง, http://www.gotoknow.org/profiles/users/nathee_nt , สบื ค้นวันที่ 10ธันวาคม 2555) นวตั กรรมจงึ เปน็ สงิ่ จำ� เปน็ ของการบรหิ ารองคก์ รในยคุ ปจั จบุ นั และในอนาคตอยา่ งหลกีเลี่ยงไมไ่ ด้ โดยนวัตกรรมไม่ใช่สง่ิ จำ� เป็นแต่เฉพาะภาคธุรกิจเท่าน้นั ภาครัฐก็จำ� เป็นท่ีจะต้องมีนวตั กรรมไว้รองรับการเปลย่ี นแปลง โดยเฉพาะอยา่ งย่งิ การเปล่ียนแปลงจากกระแสโลกาภวิ ัตน์ทท่ี ำ� ใหก้ ารตดิ ตอ่ สอ่ื สารของประเทศตา่ งๆ ในโลกเชอ่ื มถงึ กนั ไดส้ ะดวกขน้ึ ทำ� ใหก้ ารแขง่ ขนั ของประเทศตา่ งๆ รนุ แรงมากขน้ึ ดังน้นั การที่ประเทศต่างๆ จะสามารถแข่งขันกับประเทศอนื่ ๆ ได้จะต้องอาศัยความมปี ระสทิ ธิภาพขององค์กรภาครฐั ท่ีช่วยในการขบั เคลอ่ื นนโยบาย ประเทศที่ประสบความสำ� เรจ็ ในการพฒั นาประเทศ จนผลกั ดนั จากประเทศกำ� ลงั พฒั นาขนึ้ มาเปน็ ประเทศช้ันน�ำของโลกได้อย่างสาธารณรัฐเกาหลี สิงคโปร์ หรือไต้หวัน ล้วนมีระบบราชการและกลไกภาครฐั ท่ีมปี ระสิทธิภาพ และมกี ารน�ำนวตั กรรมมาใช้อย่างต่อเนือ่ ง (นทั ธี จติ สวา่ ง, อา้ งแล้ว) นอกจากนี้ องค์กรภาครัฐยังจะต้องปรับตัวให้ทันต่อความก้าวหน้าของภาคเอกชนและองคก์ รธรุ กจิ ตา่ งๆ ดว้ ย เพอื่ ทจ่ี ะไดเ้ สรมิ และเกอื้ หนนุ ใหภ้ าคธรุ กิจได้พฒั นาไปอย่างก้าวไกล ในขณะที่ประชาชนหรอื ผรู้ บั บรกิ ารกจ็ ะมคี วามคาดหวงั ทส่ี งู ขนึ้ ไปเรอ่ื ยๆ ตอ่ การบรกิ ารของภาครฐัจงึ ทำ� ใหภ้ าครฐั ไมอ่ าจหยดุ นง่ิ ไดต้ อ้ งปรบั ตวั และมนี วตั กรรมในการทำ� งานอยา่ งหลกี เลย่ี งไมไ่ ด้ ปจั จยั หลกั ของการเกดิ นวตั กรรม ประกอบดว้ ยเทคโนโลยี และความตอ้ งการของผบู้ รโิ ภค(ธนพล วีราสาและคณะ, 2547; Capon et al, 1992; Ettlit & Reza, 1992; Gopalakrishnan& Damanpour, 1997) นวัตกรรมจึงเกดิ จากการผลกั ดนั 3 ลักษณะ คอื เทคโนโลยี ความ

74 วารสารการจัดการภาครัฐและภาคเอกชนต้องการของผู้บริโภค และการผสมผสานกันของเทคโนโลยีและความต้องการของผู้บริโภค(Rohwell, 1994; Smith, 2006) การพฒั นาองคก์ รไปสกู่ ารเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรม เปน็ การใชน้ วตั กรรมทางการบรหิ ารซ่ึงเป็นเร่ืองของการคิดค้นและการเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิธีการ ตลอดจนกระบวนการจัดการองค์กรใหมท่ สี่ ง่ ผลใหร้ ะบบการทำ� งาน การผลติ การออกแบบผลติ ภณั ฑ์ และการใหบ้ รกิ ารขององคก์ รมปี ระสทิ ธภิ าพเพม่ิ มากขน้ึ ลกั ษณะของนวตั กรรมทางการบรหิ ารมคี วามสมั พนั ธโ์ ดยตรงกบั นโยบาย โครงสรา้ งองคก์ ร ระบบ รปู แบบ และกระบวนการจดั การในองคก์ ร (Gopalakrishnan& Damanpour, 1997; Cooper, 1998) บทความนี้ พยายามจะตอบคำ� ถามวา่ องคก์ รภาคราชการจะตอ้ งเตรยี มตวั ในปจั จบุ นั และแนวโน้มการปรบั ตวั ขององค์กรไปสูอ่ งคก์ รแหง่ นวัตกรรมในอนาคตอยา่ งไร อะไรคือเปา้ หมายของการปรบั ตวั ขององคก์ รราชการในอนาคต องคก์ รมแี นวทางการเปลยี่ นแปลงของการบรหิ ารจดั การองค์กรในอนาคตอยา่ งไร และส่งิ ทอี่ งค์กรตอ้ งเปล่ยี นแปลงตลอดเวลาคอื อะไร บทบาททเ่ี หมาะสมของผบู้ รหิ ารองคก์ ร ผบู้ รหิ ารหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ย์ บทบาทหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ย์ และบทบาทของบุคลากรท่ีพึงประสงค์ขององค์กรราชการ ขอ้ มลู ทใี่ ชใ้ นการวเิ คราะหม์ าจากโครงการวจิ ยั เรอ่ื งแนวโนม้ การเปลย่ี นแปลงการจดั การองคก์ รและบทบาทบคุ ลากรในองคก์ รของประเทศไทยในปี พ.ศ. 2570(ค.ศ. 2027) ศกึ ษาโดยบญุ อนนั ต์ พนิ ัยทรพั ย์ (2555)2. วธิ วี จิ ยั งานวจิ ยั นใ้ี ชว้ ธิ กี ารศกึ ษาสองวธิ ี คอื ใชก้ ารศกึ ษาเชงิ สำ� รวจ จากกลมุ่ ตวั อยา่ ง ภาครฐั และภาคเอกชนจ�ำนวน 100 ตัวอย่าง โดยก�ำหนดสัดส่วนภาคราชการ 20 ตัวอย่าง (สุ่มตัวอย่าง1กรมต่อ 1 กระทรวง รวม 20 กระทรวง) และภาคธรุ กิจ 80 ตัวอยา่ ง(สมุ่ จากองคก์ รภาคธรุ กจิที่เปน็ สมาชกิ ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย) เครอ่ื งมอื ทีใ่ ชใ้ นการสำ� รวจใช้แบบสอบถาม โดยสอบถามจากผบู้ รหิ ารระดบั สงู ทดี่ แู ลงานทรพั ยากรมนษุ ยข์ องหนว่ ยงาน และการศึกษาเชิงคุณภาพโดยการสัมภาษณ์เจาะลึกนักบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพในภาครัฐและภาคเอกชน จ�ำนวน 19 คน จากภาคเอกชน จ�ำนวน 10 คน และภาครัฐจำ� นวน 9 คน โดยใชแ้ บบสัมภาษณ์กึง่ โครงสรา้ งเพอ่ื ใหผ้ ู้ใหข้ ้อมูลสามารถแสดงความคิดเห็นได้อยา่ งเต็มท่ี3. แนวคิดและประเด็นทศี่ ึกษา การคาดการณ์การเปล่ียนแปลงองค์กรภาครัฐในปีพ.ศ. 2570 ภายใต้ปัจจัยผลกระทบจากการเปล่ยี นแปลงทุกมิติท้ังภายในและภายนอกองคก์ ร มแี นวโน้มการเปล่ยี นแปลง ดังนี้

องคก์ รแห่งนวตั กรรม: การปรับตวั ขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหนา้ 751. แนวโน้มของรูปแบบองค์กรภาครฐั ก้าวเขา้ สกู่ ารเปน็ “องค์กรแหง่ นวัตกรรม”2. เป้าหมายขององคก์ รภาครัฐ ใน 15 ปี ขา้ งหนา้3. การบริหารองค์กรภาครัฐใน 5-15 ปีข้างหน้าที่จะจัดการองค์กรไปสู่เป้าหมาย ท�ำ อย่างไรจึงจะบริหารองค์กรให้มีความยั่งยืนอยู่ได้บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ ท่ีเน้นความย่ังยืนและสรา้ งสเี ขียวของสิ่งแวดลอ้ ม4. สิง่ สำ� คญั ที่องคก์ รภาครฐั ต้องปรบั ปรงุ อนั ดับแรก และอนั ดบั รอง5. บทบาทสำ� คญั ของผบู้ รหิ ารสงู สดุ ในการขบั เคลอื่ นองคก์ รทจี่ ะกา้ วไปสกู่ ารเปน็ องคก์ ร แหง่ นวตั กรรม6. บทบาทของผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรภาครัฐ ท่ีจะก้าวไปสู่องค์กร นวัตกรรม และ7. คณุ ลกั ษณะบุคลากรขององคก์ รภาครัฐในอนาคต 5- 15 ปี4. นวัตกรรมภาครฐั ไทย ศูนย์นวัตกรรมเพื่อพัฒนาระบบราชการไทย (http://www.opdc.go.th/psic/main.php?url=content &gp=1& mn=3, สืบค้นวนั ที่ 10 ธนั วาคม 2555) ใหค้ วามหมายนวตั กรรมการบริหารจัดการภาครฐั หมายถึง แนวคิด วิธี และรูปแบบใหม่ๆ ในการจัดการองค์กร (Orga-nization development) การด�ำเนินงาน (work process) และการให้บริการ (servicedelivery) อันเป็นผลมาจากการสรา้ ง พฒั นา เพิ่มพูน ต่อยอด หรอื ประยกุ ต์ใช้องคค์ วามรู้ และแนวปฏบิ ตั ติ ่างๆ ซ่งึ จะสง่ ผลใหเ้ กิดการพัฒนาประสทิ ธิภาพ ประสทิ ธิผล และคณุ ภาพของการปฏบิ ตั งิ านของหนว่ ยงานภาครัฐ นวตั กรรมการบรหิ ารงานภาครฐั มขี อบเขตอยภู่ ายใตก้ รอบบทบาทและหนา้ ทขี่ องรฐั บาล(Role and functioning of government) โดยสามารถจดั แบง่ ออกเปน็ ประเภทตา่ ง ๆ ได้ คือ 1. นวตั กรรมเชงิ นโยบายและยทุ ธศาสตร์ (Strategy/ Business Concepts Innovation) เป็นการคดิ ค้น ออกแบบ หรอื ก�ำหนดนโยบาย ยุทธศาสตร์ ภารกจิ เป้าประสงค์ใหม่ ข้ึนเพอื่ แสดงให้เหน็ ถงึ วิสยั ทัศนห์ รือวางทศิ ทางใหมใ่ นการน�ำพาองค์กรในอนาคต 2. นวตั กรรมดา้ นสนิ คา้ และการบรกิ าร (Service and product Innovation) เปน็ การ ปรับปรุงปรับเปล่ียนรูปลักษณ์และการออกแบบของสินค้าและบริการ เช่น บัตร ประจ�ำตัวประชาชนแบบ Smart Card หนว่ ยบรกิ ารเคล่อื นท่ี (mobile unit) 3. รปู แบบการใหบ้ รกิ าร/การสง่ มอบงาน (Delivery Innovation) ไดแ้ ก่ การสรา้ งหรอื ปรบั เปล่ียนแนวทาง/รูปแบบในการบริการหรอื การตดิ ต่อกับประชาชน เช่น การให้ บริการผา่ นอินเตอรเ์ น็ต 4. นวัตกรรมด้านกระบวนการ และการบรหิ ารองค์กร (Process and Organization

76 วารสารการจัดการภาครัฐและภาคเอกชน Administration Innovation) ได้แก่ การออกแบบโครงสร้างองค์กร และ กระบวนการภายในใหม่ เชน่ การจดั ตง้ั หนว่ ยบรกิ ารรปู แบบพเิ ศษเพอื่ ใหส้ ามารถทำ� หน้าที่ในการบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งข้ึน การพัฒนาแนวทางการริหารงบ ประมาณ การบริหารงานบคุ คล เปน็ ต้น 5. นวตั กรรมดา้ นการปฏสิ มั พนั ธเ์ ชงิ กระบวนการ (Process Interaction Innovation) ไดแ้ ก่ แนวทางในการปรบั ปรงุ หรอื พฒั นาระบบความสมั พนั ธห์ รอื การปฏสิ มั พนั ธเ์ ชงิ อ�ำนาจ หน้าที่กับภาคส่วนอื่นๆ ขึ้นใหม่ เช่น การพัฒนากระบวนการให้บริการใน งานทีส่ ัมพันธ์กนั อย่างครบวงจร อาทิ การบรกิ ารในรูปแบบ Single Windowรปู ภาพที่ 1 นวตั กรรมภาครฐั ไทยแหล่งที่มา: ศูนย์นวัตกรรมเพื่อพัฒนาระบบราชการไทย (http://www.opdc.go.th/psic/ main.php?url =content &gp=1& mn=3, สืบค้นวนั ที่ 10 ธันวาคม 2555)5. การเตรียมการองคก์ รภาครัฐเพ่ือเป็นองค์กรแห่งนวตั กรรม จากการสำ� รวจกลมุ่ ตวั อยา่ งองคก์ รภาครฐั พบวา่ องคก์ รภาครฐั ตอ้ งมกี ารเตรยี มตวั สำ� หรบัองค์กรเพ่ือรองรับการเปล่ยี นแปลงในอนาคต และก้าวเขา้ สกู่ ารเป็นองคก์ รแหง่ นวตั กรรม ตาม

องคก์ รแหง่ นวตั กรรม: การปรับตัวขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหนา้ 77กรอบนวตั กรรมการบรหิ ารงานภาครฐั ทมี่ ขี อบเขตอยภู่ ายใตก้ รอบบทบาทและหนา้ ทข่ี องรฐั บาลดงั ต่อไปนี้ 5.1 การบรหิ ารจดั การองคก์ รในอนาคตขององค์กรภาครัฐ สิ่งท่ีองค์กรต้องเตรยี มตวั และดำ� เนนิ การสมำ�่ เสมอ ซึ่งกล่มุ ตัวอยา่ งระบใุ นระดบั มากที่สดุ และระดบั มาก จ�ำนวน 22รายการ(ค่าเฉลย่ี 2.51- 3.30 และระดับมากทส่ี ุด ค่าฉลีย่ 3.31-4.00) โดยต้องด�ำเนนิ การในระดบั มากทีส่ ุดได้แก่มีการก�ำหนดยทุ ธศาสตร์ องคก์ รให้ความส�ำคัญต่อการสือ่ สารทีถ่ ูกต้อง คา่เฉล่ยี 3.50 และ 3.41ตามลำ� ดับ สว่ นอกี 20 รายการ องค์กรมกี ารวางกรอบกระบวนการท�ำงานทชี่ ัดเจนตอบสนองต่อเปา้ หมายองคก์ ร องคก์ รมขี อ้ มูลท่โี ปร่งใสในการทำ� งาน องคก์ รให้ความสำ� คญั ตอ่ ทรพั ยากรมนษุ ย์ องคก์ รกำ� หนดยทุ ธศาสตรท์ รพั ยากรมนษุ ยท์ สี่ อดคลอ้ งสนบั สนนุยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร องคก์ รใหค้ วามสำ� คญั ตอ่ การปรบั ปรงุ ระบบการบรหิ ารจดั การทกุ ระบบอยา่ งตอ่ เนอื่ ง องคก์ รปรบั ปรงุ โครงสรา้ งองคก์ รทสี่ อดคลอ้ งกบั ยทุ ธศาสตรอ์ ยา่ งสมำ�่ เสมอ องคก์ รมกี ารเฝา้ ระวงั ต่อการเปล่ียนแปลงทส่ี ง่ ผลกระทบต่อการดำ� เนินงานขององค์กร มกี ารพยากรณ์ทศิ ทางความตอ้ งการลกู คา้ สม�ำ่ เสมอ องคก์ รมวี ฒั นธรรมองค์กรท่ชี ดั เจน การสือ่ สารทรี่ วดเรว็ถงึ ตวั ทำ� ใหอ้ งคก์ รตอ้ งปรบั ตวั ตอบสนองตอ่ ลกู คา้ องคก์ รมกี ารบรหิ ารความเสย่ี งอยา่ งสมำ�่ เสมอองคก์ รมกี ารวางสถาปตั ยกรรมทางเทคโนโลยใี นการท�ำงาน องคก์ รมรี ะบบจดั การความรเู้ พอ่ื มงุ่สู่เป้าหมาย องค์กรมีระบบการประเมินผลท่ีโปร่งใส องค์กรมีการเฝ้าระวังต่อความไม่แน่นอนต่างๆที่ส่งผลกระทบต่อการด�ำเนินงานขององค์กร องค์กรมีการบริหารจัดการที่สนับสนุนการสร้างนวัตกรรม องค์กรมีการเทียบเคียงสมรรถนะกับองค์กรคู่แข่งท่ีแข็งแกร่งสม่�ำเสมอ มีการสรา้ งองคค์ วามรใู้ นองคก์ รอยา่ งตอ่ เนอื่ ง องคก์ รมี กลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทปี่ รบั ตวั ตามความตอ้ งการของลูกค้า และองค์กรต้องบริหารความแตกต่างของบุคคลหลากหลายวัฒนธรรมไปส่เู ปา้ หมายอย่างโปร่งใส (คา่ เฉลย่ี 3.3, 3.30, 3.25, 3.25, 3.20, 3.15, 3.10, 3.10, 3.10, 3.05, 3.05,3.05, 3.05, 3.00, 2.95, 2.95, 2.90, 2.90, 2.80 และ 2.80 ตามลำ� ดับ) นอกจากน้ี กลุ่มตัวอย่างยังให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติมในส่วนของกระบวนการ วิธีการท�ำงาน และเครือ่ งมือเพ่อื พฒั นาไปส่เู ป้าหมายในอนาคต คอื องค์กรต้องปรับปรุงเครอื่ งมือและเทคโนโลยใี หม่ๆเพ่อื ประสิทธภิ าพทีด่ ียง่ิ ขึน้ และสรา้ งความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขัน วางแนวทางการเพ่ิมประสทิ ธภิ าพในการทำ� งานโดยมกี รอบของการจัดการและกระบวนการชดั เจน วิธกี ารท�ำงาน มีการวางแผน ด�ำเนินการ ประเมินและปรับปรุง ผู้ปฏิบัติงานร่วมกันวิเคราะห์ปัญหาและหาทางแก้ไขร่วมกันน�ำมาตรฐานสากลมาประยุกต์ใช้กับกระบวนงาน เช่น BalancedScorecard, State Enterprise Performance Appraisal: SEPA ผูบ้ ริหารเปน็ ผูก้ ระตุ้นและใหร้ างวลั แกพ่ นกั งานในการใหพ้ นกั งานรว่ มแกป้ ญั หา และนำ� เทคโนโลยมี าชว่ ยสนบั สนนุ ใหเ้ กดิความถกู ต้อง แมน่ ยำ� ในการปฏบิ ตั ิงาน

78 วารสารการจดั การภาครฐั และภาคเอกชน 5.2 บทบาทของผบู้ รหิ ารระดบั สงู ในองคก์ ร กลมุ่ ตวั อยา่ งระบถุ งึ บทบาทของผบู้ รหิ ารทต่ี อ้ งมใี นระดบั มาก 20 รายการ (คา่ เฉลยี่ 2.51- 3.30) เรยี งลำ� ดบั จากมากไปนอ้ ย ดงั น้ี ผบู้ รหิ ารมองหาโอกาส ผบู้ รหิ ารปรบั ตวั เรว็ ตอ่ การเปลยี่ นแปลง เปน็ ผนู้ ำ� เชงิ รกุ สนบั สนนุ การพฒั นาความรแู้ ละทักษะของบคุ ลากรทสี่ อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาย มคี วามพร้อมในการสนบั สนุนองค์กรพัฒนาไปสกู่ ารแข่งขันในอนาคต ใหค้ วามส�ำคัญต่อกระบวนการคิดท่ีถกู ต้องในการบรหิ ารจัดการไปสู่เปา้ หมายในอนาคต มคี วามไวตอ่ การเปลย่ี นแปลง สรา้ งกระบวนการทำ� งานทโี่ ปรง่ ใส สนบั สนนุการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการองค์กรไปสู่เป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เอาใจใส่ต่อการพัฒนากระบวนงาน น�ำเทคโนโลยีมาใช้อย่างเหมาะสมทันกาล สนับสนุนการบริหารไปสู่องค์กรนวตั กรรมอยา่ งตอ่ เน่อื ง สนับสนนุ งบประมาณเพื่อการพฒั นาองค์กรอยา่ งตอ่ เนื่อง พร้อมรบั ฟงัความคดิ เหน็ สรา้ งกระบวนการทำ� งานใหล้ กู คา้ เขา้ มามสี ว่ นรว่ ม สนบั สนนุ การวจิ ยั เพอื่ การพฒั นาเอาใจใสต่ อ่ การวเิ คราะหก์ ลยทุ ธ์ ใหค้ วามสำ� คญั กบั การระดมคนเกง่ ภายในองคก์ รเพอื่ ทำ� งานไปสเู่ ปา้ หมาย สง่ เสรมิ ใหบ้ คุ ลากรมคี วามเปน็ ผนู้ ำ� และใหค้ วามสำ� คญั ตอ่ กระบวนการคดิ ทถี่ กู ตอ้ งในการบริหารจัดการในปัจจบุ นั (คา่ เฉลีย่ 3.10, 3.10, 3.05, 3.05, 3.00, 3.00, 3.00, 3.00,2.95, 2.90, 2.90, 2.90, 2.90, 2.90, 2.90, 2.90, 2.85, 2.85, 2.80, และ 2.80 ตามล�ำดับ) กลมุ่ ตวั อยา่ งใหข้ อ้ เสนอแนะเพมิ่ เตมิ ตอ่ บทบาทผบู้ รหิ ารในองคก์ รในอนาคต คอื ตอ้ งเปน็ ผู้มวี สิ ัยทศั น์ นโยบายเป้าหมาย และกรอบการทำ� งานชัดเจน ส่งเสริมการบรหิ ารงานบคุ คลอย่างมีคุณภาพ มีธรรมาภิบาล คิดสร้างสรรค์และท�ำงานเชิงรุก มีการบริหารงาน บริหารคนอยา่ งมอื อาชพี สรา้ งความยงั่ ยนื ใหอ้ งคก์ ร บรหิ ารอยา่ งมสี ว่ นรว่ ม กระจายอำ� นาจการบรหิ าร รบัฟงั ความคดิ เหน็ สรา้ งแรงจงู ใจใหแ้ กผ่ ปู้ ฏบิ ตั งิ าน สนบั สนนุ การเรยี นรแู้ ละการสอื่ สารทชี่ ดั เจนทกุระดบั บรหิ ารงานเชงิ นวตั กรรมเพอื่ สรา้ งองคก์ รแหง่ นวตั กรรม เปน็ ตวั อยา่ งทด่ี แี กบ่ คุ ลากร และสนับสนนุ การทำ� งานเปน็ ทมี และใชเ้ ทคโนโลยอี ย่างมีประสทิ ธิภาพ 5.3 โครงสร้างองคก์ รภาครฐั เพ่ือการเปล่ยี นแปลงในอนาคต กล่มุ ตัวอย่างท่ศี ึกษาระบุโครงสร้างองคก์ รในอนาคตในระดบั มาก 3 รายการ คือ โครงสรา้ งองค์กรต้องพรอ้ มรบั การเปลี่ยนแปลง การจดั โครงสร้างหน่วยงานทรัพยากรมนุษยส์ อดคลอ้ งกบั บทบาทที่เปลย่ี นแปลงและลกั ษณะโครงสรา้ งองค์กรตอ้ งยดื หยุ่น (ค่าเฉลยี่ 2.95, 2.95, และ 2.85 ตามลำ� ดับ) กลมุ่ ตวั อยา่ งใหข้ อ้ เสนอแนะเพม่ิ เตมิ ตอ่ รปู แบบโครงสรา้ งองคก์ รในอนาคตนอกจากที่กลา่ วมาขา้ งตน้ คอื โครงสรา้ งองคก์ ร มรี ปู แบบกระชบั ชดั เจน การบรหิ ารไมร่ วมศนู ยอ์ ำ� นาจทผ่ี ู้บรหิ ารคนเดยี ว สามารถปรบั เปลย่ี น เปลยี่ นแปลงไดต้ ามความเหมาะสม จดั ระเบยี บกจิ กรรมให้สอดคลอ้ งเปา้ หมายทวี่ างไว้ เกลย่ี กำ� ลงั คนใหส้ อดคลอ้ งกบั งานทว่ี างเปา้ หมายไว้ มกี ารประสานความรว่ มมอื ผเู้ ชย่ี วชาญแตล่ ะฝา่ ยงาน และโครงสรา้ งไมข่ น้ึ กบั การเมอื ง พฒั นาโดยอสิ ระ

องคก์ รแห่งนวัตกรรม: การปรับตัวขององค์กรภาครัฐในทศวรรษหน้า 79 5.4 บทบาทของหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ยส์ ำ� หรบั องคก์ รภาคราชการในอนาคตกลมุ่ ตวั อยา่ งระบถุ งึ บทบาทของหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นระดบั มาก (คา่ เฉลยี่ จากมากลงไปตามลำ� ดับ 3.16 - 2.65) จำ� นวน 9 รายการ ประกอบดว้ ย ฝ่ายทรัพยากรมนษุ ย์อดทนต่อการแกป้ ญั หา การดำ� เนนิ การของฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ยข์ ององคก์ รคำ� นงึ ถงึ ยทุ ธศาสตรข์ องธรุ กจิ เปน็ตัวตั้ง การบริหารงานของหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ย์เนน้ ลูกค้าเปน็ หลกั หน่วยงานทรัพยากรมนษุ ยใ์ ชเ้ ทคโนโลยสี นบั สนนุ การปฏบิ ตั งิ าน หนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ยม์ กี ระบวนการพฒั นาคนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีกระบวนการพัฒนาคนให้ยอมรับวฒั นธรรมองคก์ รอยา่ งเขม้ แขง็ บทบาททรพั ยากรมนษุ ยเ์ ปน็ หนุ้ สว่ นยทุ ธศาสตรธ์ รุ กจิ ขององคก์ รหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีการเตรียมการบริหารบุคคลที่ตอบสนองต่อบุคลากรในแต่ละGeneration ในองค์กร และบทบาทหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ย์เป็นผู้นำ� การเปล่ียนแปลง (คา่เฉล่ยี 3.16, 3.05, 3.05, 3.00, 2.90, 2.85, 2.65, 2.65 และ 2.60 ตามล�ำดบั ) กลมุ่ ตวั อยา่ งใหข้ อ้ เสนอแนะเพม่ิ เตมิ ตอ่ บทบาทของหนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ยส์ ำ� หรบัองคก์ รภาคราชการในอนาคต ดงั ตอ่ ไปนี้ เปน็ หนว่ ยงานพฒั นาทกั ษะความรู้ ความสามารถบคุ คลให้เทียบเท่าสากล สนับสนุนนโยบายผู้บริหารอย่างเต็มท่ี รอบรู้การวางแผน รู้สหวิทยาการใจกว้าง มีคุณธรรม ปลูกจิตส�ำนึกให้พนักงานถึงวัฒนธรรมและเป้าหมายองค์กร และมีความโปร่งใส และเปน็ ธรรม 5.5 คณุ ลกั ษณะของบคุ ลากรในองคก์ รภาคราชการในอนาคต กลมุ่ ตวั อยา่ งระบวุ า่คณุ ลกั ษณะของบคุ ลากรในองคก์ รในอนาคตในระดบั มาก(คา่ เฉลย่ี จากมากลงไปตามลำ� ดบั 3.10– 2.65) จ�ำนวน 6 รายการ ประกอบด้วย เปน็ ผูม้ ีความคิดรเิ ริม่ สรา้ งสรรค์ มีจริยธรรมในการท�ำงานไปสู่เป้าหมาย มีความคิดเชิงบวก ใช้เทคโนโลยีได้อย่างกว้างขวางเหมาะสมกับงานสามารถท�ำงานร่วมกับผู้อ่ืนอย่างมีประสิทธิภาพ และ บคุ ลากรมีลักษณะ Multi – function(คา่ เฉล่ีย 3.10, 3.05, 3.00, 2.95, 2.90, และ 2.65 ตามล�ำดับ) กลุ่มตัวอย่างให้ข้อเสนอแนะเพ่ิมเติมต่อคุณลักษณะของบุคลากรในองค์กรภาคราชการองคก์ รแหง่ นวตั กรรมในอนาคต คอื สามารถรบั การเปลยี่ นแปลงไดต้ ลอดเวลา มจี ติ สำ� นกึและมจี รยิ ธรรมในการทำ� งาน ตงั้ ใจปฏบิ ตั หิ นา้ ทรี่ บั ผดิ ชอบดที สี่ ดุ ฝกึ ฝนความรเู้ พมิ่ เตมิ อยา่ งตอ่เนอ่ื ง มีความพร้อมทั้งทักษะหลกั และรอง และมภี าวะผู้นำ� เป็นมอื อาชีพ เน้นการวางแผน 6. แนวโนม้ การเปลีย่ นแปลงองคก์ รภาครฐั สอู่ งคก์ รแหง่ นวัตกรรม การมองภาพแนวโน้มไปข้างหน้าของการเปลี่ยนแปลงองค์กรภาครัฐสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม จากการวิเคราะห์ของผู้ทรงคณุ วุฒภิ าครฐั ได้วิเคราะห์แนวโนม้ การเปล่ียนแปลงขององคก์ รภาครัฐ ดงั ต่อไปนี้

80 วารสารการจดั การภาครัฐและภาคเอกชน 6.1 องค์กรภาครัฐจะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมที่ใช้นวัตกรรมการบริหารจัดการภาครัฐอย่างเตม็ รูปแบบ ผเู้ ชีย่ วชาญในองค์กรภาครฐั ระบวุ า่ ในหนว่ ยงานราชการ การบรหิ ารจดั การเชงิ นวตั กรรม คอื มกี ารคดิ หาความรตู้ ลอดเวลา “...หนว่ ยงาน กพ. ไดม้ กี ารเชญิ กรรมการภายนอกมาช่วยเปิดโลกทัศน์ เช่น ผู้เชี่ยวชาญจากการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย อาจารย์ผู้เชีย่ วชาญจากมหาวทิ ยาลยั ส่ือมวลชน มโี ปรแกรมส่งผ้บู รหิ ารไปอบรมในต่างประเทศทกุ ปี ซึง่เปน็ สงิ่ ส�ำคัญในการเตมิ เตม็ ความรู้ ข้าราชการต้องรจู้ กั ช่วยตนเองโดยการศึกษาหาความรู้จากคอลัมภต์ า่ งๆเก่ยี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ เพราะองคก์ รนวัตกรรม ความร้แู ละทัศนคติเปน็ ส่ิงสำ� คัญต่อการผลักดัน และการสรา้ งทัศนคติทด่ี ตี ่อการสรา้ งนวัตกรรม สำ� คัญกวา่ ความรู้คือ ท�ำอยา่ งไรให้มที ัศนคติท่ยี ดึ ถือเอาผลประโยชนข์ องประชาชนเป็นหลัก การสร้างสิง่ เหล่านี้ตอ้ งดแู ววเด็กตั้งแตย่ งั เล็ก เชน่ เดก็ เกเร เดก็ ชอบอามิสสนิ จ้าง เดก็ ขอเกรด เอาดใี สต่ ัว ตอ้ งรีบจดั การเพ่ือเปลี่ยนอปุ นสิ ัย พฤติกรรม ให้เติบโตเป็นผูใ้ หญท่ ี่มีคณุ ธรรม จรยิ ธรรม...” องค์กรแหง่ นวตั กรรมในองคก์ รภาครัฐ จะต้องมีการบริหารจดั การสรา้ งผลงานให้คนยอมรับและน�ำไปใช้งาน จึงต้องกระตุ้นให้การบริหารต่างๆ เป็นตัวส่งเสริมการท�ำงานของบุคลากร การสร้างบรรยากาศของการท�ำงานจึงเป็นสิ่งส�ำคัญ ภาพความคิดสร้างสรรค์ทางวิชาการมักขนานไปกับการมีวินัย การที่องค์กรมีกฎหมาย กฎระเบียบควบคุม ท�ำให้ความคิดสรา้ งสรรค์อาจถูกจำ� กดั ดงั น้ันองค์กรตอ้ งสนับสนนุ ความคดิ สร้างสรรค์น้นั “... การทอ่ งเทย่ี วแหง่ ประเทศไทยไมไ่ ดย้ ดึ ตดิ วา่ การเปน็ องคก์ รนวตั กรรมนน้ั จะตอ้ งเปน็ องคก์ รทผี่ ลติ แตส่ นิ คา้ ใหมเ่ สมอไป ทงั้ นอี้ งคก์ รนวตั กรรมอาจรวมถงึ การคดิ หาแนวทางใหมๆ่ในการทำ� งาน หรอื วธิ กี ารทำ� งานใหบ้ รกิ ารทแี่ ตกตา่ งจากเดมิ ทง้ั นอี้ งคก์ รนวตั กรรม จะตอ้ งเปน็องค์กรที่มีความยืดหยุ่น พร้อมรับการเปล่ียนแปลงและพัฒนาอย่างต่อเน่ืองอุตสาหกรรมท่องเทย่ี วเปน็ อตุ สาหกรรมทม่ี กี ารแขง่ ขนั สงู เนอื่ งจากเปน็ อตุ สาหกรรมทสี่ รา้ งรายไดจ้ ำ� นวนมหาศาลใหก้ บั ประเทศ อยา่ งไรกต็ ามสนิ คา้ ทอ่ งเทยี่ วในภมู ภิ าคเอเชยี ตะวนั ออกเฉยี งใตม้ คี วามคลา้ ยคลงึกนั นกั ทอ่ งเทย่ี วชาวตะวนั ตกอาจไมส่ ามารถแยกแยะความแตกตา่ งระหวา่ งแหลง่ ทอ่ งเทยี่ วของไทยและแหล่งท่องเท่ียวของประเทศเพื่อนบ้านอย่างเช่น มาเลเชีย ลาว กัมพูชา พม่า และเวยี ดนาม ได้ ดงั นนั้ ประเทศไทยจงึ จ�ำเปน็ ทีต่ ้องสรา้ งความแตกต่างให้กบั สนิ คา้ ทอ่ งเทยี่ วของไทย โดยมีการน�ำแนวคิดใหม่ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ การน�ำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการท�ำการตลาด เพอื่ ใหส้ นิ คา้ ทอ่ งเทยี่ วของประเทศไทยโดดเดน่ กวา่ สนิ คา้ ทอ่ งเทย่ี วของชาตอิ น่ื ๆ บทบาทของเทคโนโลยสี ารสนเทศ จะท�ำใหโ้ ลกแคบลง การสอื่ สารไรข้ ดี จ�ำกดั ทำ� ใหเ้ ขา้ ถงึ ขอ้ มลู ขา่ วสารได้ง่ายข้ึน องค์กรจึงต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างให้เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมก้าวไปสู่ความเป็นสากล...”

องค์กรแห่งนวตั กรรม: การปรบั ตัวขององคก์ รภาครฐั ในทศวรรษหนา้ 81 นวตั กรรมมาจากการทำ� อะไรทเ่ี ปน็ ระเบยี บเรยี บรอ้ ยไมต่ อ้ งมาแกอ้ ะไรอกี ทำ� ใหไ้ ดค้ ดิอะไรที่สร้างสรรค์ สร้างมูลค่าเพ่ิม สร้างกรอบการท�ำงานร่วมกัน ถ้ากรอบการท�ำงานดี กฎระเบยี บเอาออกไปได้เลย มคี ูม่ ือการทำ� งานทด่ี ี กรอบการท�ำงานที่เปน็ ระบบจะแบ่งแยกวธิ กี ารท�ำงานของแต่ละเร่ืองได้ ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันเพ่ิมผลผลิตแห่งชาติ อธิบายว่า สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ มีแนวทางปฏิบัติท่ีดีที่สร้างข้ึนจะเป็นวัฒนธรรมที่แข็งแรงขององค์กร “...(1)ยดึ ม่นั ในความซอื่ สัตย์และคณุ ธรรม เหนือสง่ิ อ่นื ใด (2) พูดแตค่ วามจริงไมม่ ีการปรงุ แตง่ ใดๆ (3)สอ่ื สารโดยเปดิ เผย เขา้ ใจงา่ ยในการทำ� งานรว่ มกนั (4) ใหค้ วามเคารพ ใหเ้ กยี รติ และสรา้ งความไวว้ างใจซ่ึงกันและกนั (5) ทำ� งานตามฉันทามติ (6)ความเห็นตา่ งเปน็ สงิ่ ท่ดี แี ละควรส่งเสรมิ แต่เมอื่ มมี ตแิ ลว้ ตอ้ งสนบั สนนุ อยา่ งเตม็ ทแ่ี ละสดุ ความสามารถ (7) ถา้ คณุ นง่ั เงยี บและไมเ่ สนอขอ้ คดิเห็นใดๆ หมายถงึ คุณยอมรับในข้อเสนอน้นั ๆ (8) ประเดน็ ข้อเสนอแนะ และความคิด โดยไม่ยุ่งเก่ียวเร่ืองส่วนตัว (9) ฟังทุกเร่ืองอย่างต้ังใจ และตั้งค�ำถามอย่างสร้างสรรค์เพ่ือความเข้าใจ(10) จะไมโ่ กรธและโจมตผี ถู้ อื สาร (11) ตง้ั จดุ ประสงคแ์ ละความคาดหวงั ใหช้ ดั เจน (12) เรม่ิ ตรงเวลา และจบในเวลา (13) ชมเชยอยา่ งเปดิ เผย และแนะนำ� ชแี้ นะอยา่ งตอ่ เนอื่ งโดยไมท่ ำ� ใหผ้ นู้ น้ัเสยี หนา้ และ (14) จะยอมให้มขี ้อยกเวน้ ก็ตอ่ เม่ือส่งิ น้ันจะทำ� ใหง้ านตามจุดมุง่ หมายส�ำเร็จโดยเรว็ แตต่ ้องไมข่ ดั กับขอ้ ใดขอ้ หนึ่งขา้ งตน้ ท้ัง 13 ข้อ...” ในทศวรรษหนา้ องคก์ รภาครฐั และภาคเอกชนจะเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรมเหมอื นกนัองคก์ รนวัตกรรม ตอ้ งเป็นองค์กรทีค่ ดิ คน้ กระบวนการทำ� งานใหม่ มีการคดิ คน้ หาวธิ ีการท�ำงานที่เปลี่ยนแปลงและรับมือกับสถานการณ์ได้ ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า “...เป็นองค์กรท่ียืดหยุ่น ส่ิงที่องค์กรนวัตกรรมทั้งภาครัฐและภาคเอกชนมีเหมือนกัน คือความคล่องตัว การเอาใส่ใจกับผู้บรโิ ภค ซงึ่ ภาครฐั เรยี กวา่ ผรู้ บั บรกิ าร/ภาคเอกชน เรยี กวา่ ลกู คา้ และมกี ารตดิ ตามผลใหบ้ รกิ ารสำ� หรบั ความแตกตา่ งกนั ระหวา่ งองคก์ รแหง่ นวตั กรรมภาครฐั และเอกชนคอื ภาครฐั ตอ้ งไปเนน้ทล่ี ดความเสยี หาย และไมเ่ นน้ ผลกำ� ไร โดยกำ� ไรของภาครฐั คอื ประสทิ ธภิ าพ และความเทา่ เทยี มที่จะให้กับประชาชนทุกกลุ่ม ส่วนภาคเอกชนจะเน้นการใช้เทคโนโลยีเพ่ือให้สามารถผลิตได้รวดเรว็ ถูกใจผู้บรโิ ภค และไดก้ ำ� ไร องคก์ รในภาครัฐไมค่ วรเนน้ “การแข่งขัน” เพราะภาครฐั ยงัไงกต็ อ้ งอยรู่ อดโดยไมเ่ ปน็ ภาระของประเทศและสรา้ งความเสยี หายเชน่ ทหาร กย็ งั คงเปน็ ทหารทักษะถูกฝึกมาแล้วจะน�ำไปใช้ในการแก้ปัญหาในภาวะวิกฤตคือต้องมีทักษะกว้าง รู้จักการประยุกต์ใช้ หน้าที่ของรัฐ คือเพื่อบรรเทาทุกข์ช่วยเหลืออย่างทันท่วงที มีข้อมูลท่ีแม่นย�ำส่วนภาคเอกชนจะบำ� รงุ สขุ ตอ้ งไว มองไปขา้ งหนา้ แลว้ ลงมอื ทำ� ...” “... การบรหิ ารจดั การนวตั กรรมองคก์ รเป็นการปลูกฝังทศั นคติ ชวี ติ กระบวนการทำ� งาน...”

82 วารสารการจัดการภาครัฐและภาคเอกชน 6.2 เป้าหมายของภาคราชการในการเปน็ องค์กรแหง่ นวตั กรรม ผลการศกึ ษาระบุวา่ ในอนาคตภาครฐั และเอกชนจะมตี ลาดเดียวกัน คอื ประชาชน โดยจะตอ้ งตอบสนองทั้งคนไทยและต่างชาติ อยา่ งไรก็ตามการปรบั ตัวของภาครฐั จะปรับตวั ไดย้ าก เพราะการด�ำเนินตอ้ งด�ำเนินการภายใต้กฏ ระเบียบ พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 การเปลยี่ นแปลงใดๆตอ้ งมกี ฏหมายรองรบั ผเู้ ชยี่ วชาญจากสำ� นกั งาน ก.พ. อธบิ ายวา่ “...สำ� นกั งานก.พ.เป็นหนว่ ยงานกลางด้านทรพั ยากรมนุษยข์ องภาคราชการ มกี ารก�ำหนดวิสยั ทศั น์ใน 5-15ปขี า้ งหนา้ ทต่ี อบสนองตอ่ วสิ ยั ทศั นป์ ระเทศไทย โดยมภี ารกจิ หลกั คอื การบรหิ ารงานทรพั ยากรมนษุ ย์ กำ� หนดนโยบายและพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ และเนอื่ งจากการเปลยี่ นแปลงของกลไกในการส่ือสาร เทคโนโลยีการส่ือสารทางสังคม การรับคนเข้าท�ำงานของภาคราชการ จะต้องคัดเลอื กบคุ คลทมี่ คี ณุ สมบตั ทิ สี่ ามารถตอบสนองตอ่ การเปลยี่ นแปลงได้ ดงั นนั้ วสิ ยั ทศั นใ์ นอนาคตจะต้องท�ำให้เกิดการขับเคลื่อนคือปรับปรุง ปรับตัว ให้ทันต่อการเปล่ียนแปลง...” ตัวอย่างสถาบันเพ่ิมผลผลิตแห่งชาติ และการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย ต่างก็ก�ำหนดเป้าหมายขององคก์ รในอนาคต เน้นที่ลูกค้าเป็นหลกั 6.3 การบรหิ ารองค์กรภาครฐั ใน 5-15 ปีขา้ งหน้า ผ้เู ชยี่ วชาญสว่ นใหญ่มองว่าการบรหิ ารองคก์ รใน 5-15 ปขี า้ งหนา้ คอื การบรหิ ารความไมแ่ นน่ อน ทำ� อยา่ งไรจงึ จะบรหิ ารองคก์ รให้มีความยัง่ ยืนอยไู่ ดบ้ นพ้นื ฐานของการเปลีย่ นแปลงสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ ทเี่ น้นความยง่ั ยนื และสรา้ งสเี ขยี วของสง่ิ แวดลอ้ ม การเปลย่ี นแปลงของระบบเศรษฐกจิ การเงนิ การรวมตวักันของกล่มุ ประเทศเปน็ ประชาคมเพื่อผลทางเศรษฐกจิ และสงั คมจากระบบโลกาภิวัตน์ ผเู้ ชีย่ วชาญจากส�ำนกั งาน ก.พ.ระบวุ ่า “...ในอนาคตภาคราชการต้องปรับตวั โดยการตอบสนองตอ่ การเปลย่ี นแปลงใหม้ ากขน้ึ ในอนาคตสำ� นกั งานก.พ.ตอ้ งเปน็ หนว่ ยงานขบั เคลอื่ นภาคราชการอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ สามารถวดั ผลจากสว่ นราชการตา่ งๆวา่ มปี ระสทิ ธภิ าพหรอื ไม่โดยการวดั วา่ คนอยากรับราชการหรือไม่ มีการจงู ใจ และมีการรักษาความเปน็ ธรรม บางหน่วยงานยังมีระบบเส้นสายท�ำให้คนดี คนเก่งหมดก�ำลังใจ หัวหน้ามีส่วนส�ำคัญในการประเมินผลและต้องเป็นทุกอยา่ งให้กบั คนในหนว่ ยงาน เช่นให้คำ� แนะนำ� ในการทำ� งาน ดูแลเอาใจใส่ และประเมินอย่างซื่อตรง ...” และผู้เช่ียวชาญจากส�ำนักงาน ก.พ.ร ระบุว่า “...องค์กรภาครัฐในอนาคตตอ้ งเปน็ องคก์ รทอี่ ยใู่ นตลาดไดจ้ ะมปี ระสทิ ธภิ าพสงู และเปน็ องคก์ รทด่ี สี ว่ นบคุ ลากรขององค์กร ในส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) ก็ควรจะมีสมรรถนะท่ีส�ำคัญเชน่ ตอ้ งเปน็ ผมู้ องไกลไปในอนาคต และมคี วามรคู้ วามสามารถ เปน็ คนทย่ี อมรบั การเปลย่ี นแปลงอยูก่ ับการเปลย่ี นแปลงอยา่ งมคี วามสุข...”

องคก์ รแห่งนวตั กรรม: การปรับตวั ขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหน้า 83 ผู้เชี่ยวชาญจากภาคราชการองค์กรศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ (NECTEC) ให้ความเห็นว่า “...ความยั่งยนื ขององค์กรขนึ้ กับคุณค่าขององค์กรทม่ี ีต่อประเทศชาติ ใน 5-10 ปขี า้ งหนา้ ส่งิ ที่ NECTEC ตอ้ งท�ำคือการทำ� งานตอ้ งปรบั เปลย่ี นใหเ้ ปน็มาตรฐานสากลและเป็นประโยชน์กับองค์กร และแนววิธีการบริหารก็ต้องเอาวิธีการบริหารจดั การทีเ่ ป็นสากลเขา้ มาใช้ การรับคนเขา้ มารว่ มงานหน่วยงาน NECTEC จะดเู ฉพาะบคุ ลากรภายในประเทศใหค้ นเขา้ มาทำ� งานอยา่ งเดยี วไมไ่ ด้ ตอ้ งโนม้ นา้ วดงึ ดดู ใหค้ นอยากมาทำ� งานเพราะเปน็ การทำ� งานท่ไี ด้ตามมาตรฐานสากล โดยใชก้ ลไกมที ป่ี รึกษานานาชาติ และมกี ารส่งคนออกไปท�ำงานในเวทีต่างชาติมากข้ึน การบริหารจัดการในระดับองค์กรของ NECTEC การบริหารจัดการต้องมีการก�ำหนดให้มีตัวช้ีวัด กระบวนการบางอย่างต้องลดลงเน้นเฉพาะที่จ�ำเป็น เช่นการเงิน แต่เร่ืองอ่ืนต้องผ่อนคลาย เพราะเกี่ยวข้องกับคนรุ่นใหม่ ต้องสนับสนุนให้มีความคิดสรา้ งสรรค์ กฎ กติกาก็ไมค่ วรไปค�ำนงึ ถงึ มากนกั ให้สามารถทำ� งานจากที่ไหนก็ได้ ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และใชโ้ ทรศัพทม์ ือถือ ในการทำ� งานได้ NECTEC ตอ้ งมีผลงาน มีเปา้ หมายท่ีจะไปตอบโจทยใ์ หไ้ ด้ จงึ ต้องมีวิธกี ารสร้าง วิธคี ดิ ในการท�ำงาน คือ จะทำ� งานอย่างไร และจะพัฒนาอย่างไร มีผลงานอะไร แลว้ รับผดิ ชอบตนเองมากขนึ้ …” ตัวอย่างองค์กรการท่องเท่ียวแห่งประเทศไทยระบุว่าการบริหารจัดการองค์กรในแตล่ ะ 5 ปีข้างหน้า ตอ้ งดำ� เนินการในดา้ นต่างๆ คือ “...(1) บรหิ ารจดั การองค์กรเชงิ คุณภาพและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีการประยุกต์ใช้กระบวนการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เป็นมาตรฐานสากล เช่นระบบประเมนิ คุณภาพรัฐวิสาหกจิ การบริหารความเสี่ยง และ Balancedscorecard: BSC โดยมงุ่ สู่ประสิทธภิ าพการด�ำเนนิ งานทงั้ การลดระยะเวลาข้ันตอนการปฏิบัติงานและคา่ ใช้จา่ ยขององคก์ ร นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งมุ่งเนน้ การสร้างคุณภาพบุคลลากรโดยกำ� หนดยทุ ธศาสตร์ การบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยใ์ หเ้ ปน็ ทนุ มนษุ ยท์ มี่ มี ลู คา่ ตอ่ องคก์ ร (2) การประยุกต์ใช้โมเดลทางการตลาดยุคใหม่หลักการด�ำเนินการด้านการตลาดของ ททท.โดยได้น�ำแนวคิด Marketing ๓.๐ เข้ามาใช้ ซึ่งแนวคิดดังกล่าวมุ่งเน้นการให้ความส�ำคัญกับลูกค้าเป็นหลกั เนน้ การสง่ มอบคณุ คา่ ใหก้ บั นกั ทอ่ งเทย่ี ว (3) การปรบั องคก์ รใหเ้ ปน็ Digital Organizationเนื่องจากททท. เล็งเห็นความส�ำคัญของเทคโนโลยีที่มีต่ออุตสาหกรรมท่องเที่ยว จึงเร่ิมปรับองคก์ รใหเ้ ป็น Digital Organization โดยนำ� เทคโนโลยสี ารสนเทศต่างๆ มาใช้ในการสนับสนุนการดำ� เนนิ งานตา่ งๆ ภายในองคก์ รทงั้ ในดา้ นระบบการทำ� งานการเกบ็ คลงั ขอ้ มลู และการตดิ ตามประเมนิ ผลการดำ� เนินงาน (4) การเปน็ องค์กรแห่งการเรยี นรู้ (Learning Organization)...” 6.4 สง่ิ ส�ำคญั ทอี่ งค์กรภาครฐั ต้องปรับปรงุ อันดับแรก และอนั ดบั รอง ผู้เชีย่ วชาญทกุ ทา่ นระบวุ า่ สงิ่ ทส่ี ำ� คญั ทจ่ี ะทำ� ใหอ้ งคก์ รราชการเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรม ตอ้ งเปลย่ี นแปลงใน “คน” เป็นอันดับแรก และ “ระบบการท�ำงาน” เป็นอันดับรอง

84 วารสารการจัดการภาครฐั และภาคเอกชน การเปลย่ี นแปลงในคน ผ้เู ช่ยี วชาญระบเุ หตุผลวา่ องคก์ รจะเตบิ โตไดน้ ้ัน ข้นึ อยู่กับบุคลากรภายในองค์กรที่เป็นแรงขับเคลื่อนท่ีส�ำคัญบุคลากรจะต้องรับรู้เป้าหมาย วิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร และเป็นไปในทิศทางเดียวกัน รวมถึงหน้าท่ีรับผิดชอบ การปฏิบัติตนเพ่ือผลกั ดนั ใหอ้ งคก์ รมงุ่ ไปสเู้ ปา้ หมายตามทกี่ ำ� หนด นอกจากนย้ี งั ตอ้ งดงึ ศกั ยภาพของบคุ ลากรออกมาใชใ้ หค้ มุ้ คา่ กอ่ ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สดุ ตอ่ องคก์ ร มกี ารปรบั เปลยี่ นโยกยา้ ยงานใหเ้ ขา้ กบั ความสามารถของแตล่ ะบคุ คล และมกี ารเพม่ิ สมรรถนะของบคุ ลากรใหส้ อดคลอ้ งกบั ยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร เพ่ือใหบ้ ุคลากรเหลา่ นนั้ เปน็ กำ� ลงั หลักในการขับเคลอื่ นองค์กร “...ส่ิงแรกทต่ี อ้ งปรับปรงุ ในการบริหารจดั การในอนาคตตอ้ งคำ� นงึ ถึง คน โดยเฉพาะการสรา้ งทัศนคตทิ ดี่ ี ส�ำคญั กว่าความรู้ การพฒั นาช่วงการเปล่ียนผ่านจากรุ่นสู่ร่นุ จะเกดิ ความหลากหลายสงู มาก ประชากรร่นุ X จะขนึ้ มามีบทบาทแทนประชากรในรุ่น Baby Boom ซ่ึงรู้ระเบยี บแบบแผนแมน่ ในขณะที่ รนุ่ X และรนุ่ Y ไม่สนใจกฎระเบยี บเทา่ ทคี่ วร บทบาทของกพ. ในการรบั คนเข้าท�ำงานจึงต้องเตรยี มเครอื่ งมือ องคค์ วามรู้ การสรา้ งสัมพันธภาพ ความไว้เนือ้ เชือ่ ใจ ระหวา่ งหน่วยงานตา่ งๆและฝา่ ยการเมอื ง ทัศนคติของการทำ� งานเก่ียวกับคนตอ้ งมี2 อย่าง (1) เข้าใจคน เอาใจเขามาใส่ใจเรา รู้ว่าเขามีปัญหาเขาจงึ เขา้ มาหาเรา แลว้ เราจะช่วยเขาอย่างไร (2) มีเมตตา ทัศนคติสองอย่างข้างต้นจะต้องน�ำไปต่อยอดในการท�ำงานอย่างอ่ืนได้นอกจากน้ียังต้องสร้างความเข้าใจท่ีถูกต้องต่อกฏระเบียบ ปัจจัยส�ำคัญท่ีท�ำให้เกิดการเปล่ียนแปลงต่อเน่ืองคือ ทัศนคติ ข้าราชการไม่ว่าจะต�ำแหน่งใดสติปัญญาไม่แตกต่างกันมากแตท่ ัศนคตติ า่ งกนั และปรบั ให้เขา้ หากันไดย้ าก จงึ ตอ้ งสรา้ งคา่ นยิ มที่ถกู ตอ้ งชดั เจน โดยเฉพาะความซ่อื สัตย์ สุจรติ มีวินัย ส่ิงทยี่ นื ยนั ความเปน็ มาตรฐานของ กพ. คอื การสอบภาค ก. ภาคข. ของ กพ. คอื มกี ารรกั ษามาตรฐานมาโดยตลอด ไมเ่ คยถกู แทรกแซง...” “...ในอนาคต ก.พ.ตอ้ งเปน็ หนว่ ยงานขบั เคลอื่ นภาคราชการอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยวดั ผลจากสว่ นราชการตา่ งๆวา่ มีประสทิ ธภิ าพหรอื ไม่ การวดั วา่ คนอยากรบั ราชการหรอื ไม่ มกี ารจงู ใจ และมกี ารรกั ษาความเปน็ธรรม เพื่อรักษาคนดี คนเกง่ ไว้ในภาคราชการ โดยผเู้ ปน็ หัวหนา้ มสี ว่ นส�ำคัญในการประเมินผลตอ้ งเปน็ ทุกอยา่ งให้กับคนในหน่วยงาน เชน่ เป็นผ้สู อนงาน และกระตนุ้ ใหข้ ้าราชการท�ำงานให้มปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล มมี าตรฐานการท�ำงานทส่ี งู ข้ึนกว่าเดิม…” การปรบั เปลย่ี นระบบงาน หรอื โครงสรา้ งการทำ� งาน หนว่ ยงานบางหนว่ ยงานมภี าระหน้าท่ี การปฏบิ ัตงิ านทซี่ ้�ำซ้อนกัน และขาดการท�ำงานเชือ่ มโยงภายในหนว่ ยงานซง่ึ หากมีการท�ำงานอย่างเช่ือมโยงกันแล้ว ปัญหาการท�ำงานซ้�ำซ้อน การด�ำเนินโครงการในลักษณะเดี่ยวก็จะหมดไป ผเู้ ชยี่ วชาญจากการทอ่ งเทยี่ วแหง่ ประเทศไทยใหค้ วามเหน็ ตอ่ ความสำ� คญั ในการปรบัระบบงานว่า “... ททท. เปน็ องคก์ รทีป่ ฏบิ ตั ิหนา้ ท่ีดา้ นการตลาดการท่องเท่ยี วของประเทศซง่ึ มีระบบและรปู แบบของการบรหิ ารจดั การแบบภาครฐั ลกั ษณะดงั กลา่ วไมส่ นบั สนนุ การขบั เคลอื่ น

องคก์ รแห่งนวตั กรรม: การปรับตวั ขององคก์ รภาครฐั ในทศวรรษหนา้ 85องคก์ รทม่ี ธี รรมชาตดิ า้ นการตลาดแบบ ททท. ซงึ่ มกั มขี อ้ จำ� กดั เรอ่ื งกฎระเบยี บ ขอ้ บงั คบั ทที่ ำ� ให้การปฏิบัติงานขาดความยดื หย่นุ เป็นอปุ สรรคในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ จึงต้องมกี ารปรบัระเบียบ และลดขั้นตอนการท�ำงานบางข้ันตอนที่ไม่จ�ำเป็นเพื่อให้การท�ำงานรวดเร็ว บริหารจัดการแบบยืดหย่นุ และพรอ้ มรับการเปลีย่ นแปลง (Adaptive Advantage) ได้อยา่ งยัง่ ยืน...” 6.5 บทบาทส�ำคัญของผู้บริหารสูงสุด ในการขับเคลื่อนองค์กรที่จะก้าวไปสู่การเปน็ องค์กรแหง่ นวัตกรรม ผเู้ ช่ยี วชาญระบวุ า่ “ผู้บริหารมีบทบาทสำ� คัญที่สุดในการขบั เคลอื่ นองค์กรไปสกู่ ารเปน็ องคก์ รแหง่ นวัตกรรม” ผู้บริหารต้องเป็นคนที่หาวิธีการท่ีจะท�ำให้คนในองค์กรคิดอ่านกระบวนการวิธีการท�ำงานที่ใหม่ ที่เปล่ียนแปลง เพื่อรับมือกับความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงบทบาทของผู้บริหารต้องก�ำหนดนโยบายใหม่เพ่ือรองรับความหลากหลาย(Diversity) ผู้บริหารต้องมีความรบั ผิดชอบและเปน็ แบบอย่างให้กบั พนกั งาน ผบู้ รหิ ารในระดบั คณะกรรมการขององค์กรควรมคี วามหลากหลายมากขน้ึ เชน่ มที น่ี ง่ั สำ� หรบั ผหู้ ญงิ หญงิ ขา้ มเพศ ผพู้ กิ าร ความหลากหลายกอ่ ใหเ้ กดิ การสรา้ งสรรค์ คนทอี่ ยกู่ บั ความหลากหลายไดต้ อ้ งมคี วามอดทน ตอ้ งยอมรบั กบั ความแตกต่างถา้ ไม่อย่างนนั้ จะอยกู่ นั ลำ� บาก อาจน�ำเทคโนโลยมี าให้การทำ� งานใกลช้ ดิ มากขึน้ ผเู้ ชย่ี วชาญจาก NECTEC ใหค้ วามเหน็ วา่ “...ใน 15 ปี ขา้ งหนา้ เปน็ เรอ่ื งทบี่ อกไดย้ ากอาจจะคลาดเคลอ่ื นเพราะมอี ทิ ธพิ ลทางดา้ นความกา้ วหนา้ ดา้ นเทคโนโลยสี ารสนเทศ หรอื ดา้ นอ่ืนๆที่มาเก่ียวข้องด้วย แต่อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจะต้องเตรียมความพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ต้องสามารถรวมทีมให้ไปท�ำส่ิงน้ันสิ่งนี้ได้ เข้าร่วมกับหน่วยงานอื่นๆได้เกิดการเรียนรู้ซึง่ กันและกนั เพราะฉะน้ันวธิ คี ิด วิธีการท�ำงานของผบู้ ริหารเปน็ เรื่องสำ� คญั ทสี่ ดุตั้งแต่ปจั จบุ นั คือ (1) การท�ำงานอนื่ ๆ ท�ำให้ได้เรยี นรสู้ ง่ิ ใหมๆ่ เพราะงานของ NECTEC นำ� ไปประยุกต์ใช้กับงานอื่นๆได้ (2) ต้องสร้างบรรยากาศว่าเต็มใจและพร้อมที่จะท�ำงานกับหน่วยงานอนื่ ๆ (3) การบรหิ ารงานตอ้ งโปรง่ ใส ตรวจสอบได้ (4) ฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ยต์ อ้ งมกี ารประเมนิPerformance based โดยตวั ชว้ี ดั ตอ้ งชดั เจน โดยรอ้ ยละประมาณ 50-60 ของงานตอ้ งสามารถตอบโจทย์ให้ประจกั ษ์ได้...” ผูเ้ ช่ยี วชาญจากส�ำนกั งาน ก.พ. ระบุว่า “...ผู้บรหิ ารต้องมบี ทบาทตอ่ ไปน้ี (1) ต้องเขา้ ใจบทบาทของตนเอง พรอ้ มจะจดั การความเปลย่ี นแปลง มที กั ษะบรหิ ารคนและงาน (2) ตอ้ งมวี สิ ยั ทศั น์ มองไกลในอนาคต และทำ� ประโยชนเ์ พอ่ื รวมมากกวา่ สว่ นตน (3) ตอ้ งคดิ ใหญม่ คี วามเข้าใจเรื่องเศรษฐกิจศาสตร์มหภาค รู้เท่าทันกฎหมายและการเมืองระหว่างประเทศ (4) ต้องเข้าใจความหลากหลายทางวัฒนธรรม ท่ีจะเกิดข้ึนอันเน่ืองจากการเข้าร่วมประชาคมอาเซียน(5) ตอ้ งสามารถบรหิ ารจดั การ เขา้ ใจบทบาทของเทคโนโลยที เี่ กยี่ วขอ้ งกบั องคก์ ร รวู้ ธิ กี ารบรหิ าร

86 วารสารการจัดการภาครฐั และภาคเอกชนและการลงทนุ ในเทคโนโลยใี หมๆ่ (6) ตอ้ งสรา้ งหนุ้ สว่ นธรุ กจิ (Building Partnerships) (7) เพอื่ให้สามารถแขง่ ขนั กบั ตลาดโลกได้และไดเ้ ปรียบเทียบคูแ่ ข่งธุรกิจ ยอมรบั การปรบั ขนาดองคก์ รผ่าโครงสร้าง ลดจ�ำนวนพนักงาน และจ้างธุรกิจอื่นท�ำงานท่ีตนไม่ถนัด ต้องรู้จักสร้างหุ้นส่วนธุรกิจสร้างความสัมพนั ธ์ระยะยาวและ แบบ “ชนะ – ชนะ” (win – win) กบั องค์กรอ่ืน ๆ (8)เขา้ ใจศลิ ปะการบรหิ ารทมี งานทมี่ คี วามรซู้ ง่ึ เปน็ คนเกง่ (Talent Management) ใหม้ ปี ระสทิ ธผิ ลสูงสุด การแบง่ ปันถา่ ยทอดความรู้ ความสมารถ และประสบการณ์ความสำ� เร็จของผู้นำ� เองตอ่ทีมงานในทุกระดบั ...” 6.6 บทบาทของผบู้ รหิ ารดา้ นทรพั ยากรมนษุ ยข์ ององคก์ รภาครฐั ทจี่ ะกา้ วไปสกู่ ารเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรมในทศวรรษหนา้ ผเู้ ชย่ี วชาญมคี วามเหน็ สอดคลอ้ งกนั วา่ บทบาทของงานทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ต้องเป็นหุ้นส่วนส�ำคัญของผู้บริหารและฝ่ายยุทธศาสตร์ขององคก์ รอยา่ งใกล้ชดิ การเตรยี มคนซงึ่ เป็นหัวใจหลักขององคก์ รจะต้องสอดรบั กบั เป้าหมายและกลยุทธ์ ยุทธวิธที ่จี ะเดนิ ไปขององคก์ ร ผ้บู รหิ ารงานทรัพยากรมนษุ ยต์ ้อง ชา่ งคิด ช่างสงั เกต แก้ปญั หาเปน็ สอ่ื สารเป็น คิดเกง่ คิดออก พดู ร้เู รื่อง มบี ทบาทในการสร้างกระบวนการสนบั สนุนเปา้ หมายของผบู้ รหิ าร สง่ เสรมิ ใหค้ ดิ คน้ กระบวนการทำ� งานใหใ้ หมๆ่ อยตู่ ลอดเวลา ตอ้ งสามารถทำ� งานภายใตแ้ รงกดดนั มที กั ษะการคดิ ทกั ษะการปรบั ตวั รวดเรว็ และมที กั ษะในการทำ� งานรว่ มกบั ผู้อ่นื ผู้เช่ียวชาญจากส�ำนักงาน ก.พ ให้ข้อคิดเห็นในฐานะหน่วยงานกลางด้านทรัพยากรบคุ คลของข้าราชการวา่ “...บทบาทสำ� คญั ในอนาคตตอ้ งเป็นทป่ี รึกษาให้กับหน่วยงานราชการโดยมหี ลกั สตู ร การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยอ์ ยา่ งมอื อาชพี หนว่ ยงานราชการตอ้ งเปน็ หนว่ ยงานทอ่ี ำ� นวยความสะดวกใหม้ ากขน้ึ บทบาทของงานทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นแตล่ ะองคก์ รราชการกต็ อ้ งท�ำงานอย่างมืออาชีพมากข้ึน โดยผู้บริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ต้องมีความสามารถในการบริหารการเปลีย่ นแปลง และตอ้ งสร้างกระบวนการบริหารคนใหส้ ามารถท�ำงานไปสเู่ ปา้ หมายองค์กรอยา่ งมคี ณุ ภาพ…” ผเู้ ช่ยี วชาญจาก NECTEC เสนอแนวคิดเก่ียวกบั บทบาทของฝา่ ยทรพั ยากรมนุษย์ในอนาคต วา่ “...บทบาทของผู้บริหารงานทรัพยากรมนษุ ย์มีส่วนส�ำคัญ จะตอ้ งสรา้ งบรรยากาศทส่ี ง่ เสรมิ และสนับสนนุ ใหค้ นทำ� งานอยา่ งมคี วามคิดสร้างสรรค์ พฒั นาตนเอง และเขา้ ใจจิตใจคน การสรา้ งกรอบใหก้ บั การทำ� งานเพอื่ บงั คบั กจ็ ะไดแ้ ตบ่ คุ ลากรทำ� งานในระดบั กลางๆ ไปจนถงึระดบั ลา่ ง โดยทคี่ นเกง่ อาจจะหายไปเพราะคนเกง่ ชอบทำ� งานทา้ ทาย คอื การทำ� งานของเขาจะต้องตอบโจทย์ให้กับการพัฒนาประเทศได้ เขาจงึ จะพอใจและเตม็ ใจที่จะทำ� งาน ในหน่วยงานวจิ ัยของ NECTEC จะมีหวั หน้าดแู ลบคุ ลากรประมาณ 50-100 คน บทบาทของงานทรัพยากร

องคก์ รแหง่ นวตั กรรม: การปรับตวั ขององคก์ รภาครฐั ในทศวรรษหนา้ 87มนุษยต์ ้องเปน็ ทีป่ รึกษาให้กบั กลุ่ม งานทรพั ยากรมนษุ ย์จะก�ำหนดยทุ ธศาสตรห์ รือเปน็ ห้นุ สว่ นกับผบู้ ริหารระดบั กลาง...” งานทรัพยากรมนุษย์ ต้องดูแลคนในองค์กรและพัฒนาคนในองค์กรให้พัฒนาและสามารถทำ� งานไดต้ ามเปา้ หมายขององค์กร พยายามท่ีจะให้บคุ ลากรเข้าใจในงานของตนเองให้มาก เช่นใหม้ ีการจดบันทึกการทำ� งานในแตล่ ะเดอื นว่าทำ� อะไรบ้าง ท�ำอะไรมากอะไรนอ้ ย เพ่ือดูว่าท�ำไมจงึ เป็นเชน่ นน้ั เชน่ “...บางคนมีประชุมตลอดท้ังเดอื นทง้ั ๆทเ่ี ป็นระดบั ปฏบิ ัตกิ าร จึงต้องดูว่าประชุมเกี่ยวกับอะไร ลักษณะงานเป็นอย่างไร เป็นการแก้โจทย์หรือเป็นการประชุมเพราะมีสว่ นรว่ ม เพราะฉะนนั้ ตัวบคุ ลากรเองตอ้ งบริหารงานของตนเองใหไ้ ด้ สร้างวิธกี ารและวฒั นธรรมในการจดบนั ทกึ การทำ� งาน หนว่ ยงานทรพั ยากรมนษุ ยต์ อ้ งสรา้ งบคุ ลากรใหม้ แี นวคดิแนวปฏบิ ตั งิ านที่ท�ำงานให้เร็ว ตรงเวลา รับผิดชอบ ในหนว่ ยงานท่ีมลี ักษณะเหมอื นกัน ตอ้ งมีการประเมนิ เทยี บเคยี งกบั หนว่ ยงานในและตา่ งประเทศทบี่ คุ ลากรมแี นวปฏบิ ตั ทิ ด่ี ี และทำ� อยา่ งสมำ่� เสมอ อยา่ งมคี วามรบั ผดิ ชอบ เชน่ การไปประชมุ หรอื ไปปฏบิ ตั ทิ ใี่ ด เมอื่ กลบั มากท็ ำ� รายงานทันที ถา้ เทยี บกบั สงิ คโปร์ บคุ ลากรของเขาจะทำ� รายงานทนั ทใี นชว่ งเยน็ แต่ราชการไทยต้องให้หัวหน้าตามงานจึงจะส่งงานให้ แสดงว่าบุคลากรของสิงคโปร์สามารถสร้างกรอบกระบวนการในการทำ� งานของตนเองได้ และตอบสนองงานไดเ้ รว็ ...” “...ฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ยต์ อ้ งทำ� หนา้ ทเ่ี ปน็ พเี่ ลย้ี ง องคก์ ร NECTEC เปน็ Knowledgebased จึงต้องมีวธิ ีการบริหารจัดการให้ดี เพอื่ การรกั ษาคนดีและคณุ ภาพไว้ ตอ้ งพร้อมในการแกป้ ัญหาการท�ำงานระหวา่ งบุคลากรในแต่ละรุ่น ถึงแมใ้ นNECTEC จะไมค่ ่อยมีเพราะเป็นการท�ำงานสไตลน์ กั วิชาการคือ เปดิ ใจกวา้ ง คยุ กนั ได้ และหัวหน้าตอ้ งเป็นตวั อยา่ งที่ดี กต็ าม งานทรัพยากรมนุษย์ต้องเตรียมการและพร้อมในการบริหารคนเก่ง เช่นจะให้หัวหน้าคอยประกบใกลช้ ิด คอยสงั เกต คอยดูการส่งมอบงาน ควบคุมการท�ำงานให้สอดคล้องกบั Core Value /บคุ ลากรของ NECTEC มอี ายเุ ฉลย่ี ประมาณ 30-40 ปี งานทรพั ยากรมนษุ ยต์ อ้ งมกี รอบกระบวนงานทที่ ำ� ใหเ้ ขารสู้ กึ วา่ เขามคี ณุ คา่ ตอ่ องคก์ ร โดยสนบั สนนุ ใหใ้ ชเ้ ครอื่ งมอื ตา่ งๆเพอื่ กระตนุ้ ใหเ้ ขาอยากท�ำประโยชนใ์ ห้กับองคก์ ร ส่งเสริมการทำ� งานเปน็ ทีม และสร้างบรรยากาศใหค้ นเกง่ ได้ทำ� งานและสอ่ื สารกับคนรอบข้าง เพราะเมือ่ ท�ำงานใหญ่ๆก็จำ� เป็นต้องใชค้ นจ�ำนวนมาก…” ผู้เชยี่ วชาญ ใหค้ วามเหน็ วา่ ในศตวรรษท่ี 21 ผบู้ ริหารงานทรัพยากรมนษุ ยจ์ ะต้องมีการทบทวนและเปลยี่ นแปลงบทบาทครงั้ ยง่ิ ใหญ่ ทงั้ นี้ เนอ่ื งจากธรุ กจิ มกี ารเปลย่ี นแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว ผู้บริหารแต่ละองค์กรต้องการผู้ช่วยหรือที่ปรึกษาด้านการบริหาร “คน” มากข้ึนกว่าเดมิ ซ่งึ บทบาทของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนษุ ยจ์ ะถูกแบง่ ออกเป็น 3 บทบาท (1) ผู้ปฏิบัติงานมอื อาชพี (Professional Practitioner) (2) บทบาทหนุ้ สว่ นธรุ กจิ (Business Partner)

88 วารสารการจัดการภาครฐั และภาคเอกชนหมายถงึ บทบาทการเปน็ หุน้ สว่ นทางธรุ กิจ บทบาทหนา้ ทค่ี วามรับผดิ ชอบในส่วนนตี้ ้องเข้าไปมีส่วนรว่ มในการสนับสนุนใหก้ ารด�ำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ ภายในองคก์ รเปน็ ไปอย่างราบรื่น บรรลเุ ปา้ หมายทีก่ ำ� หนดไว้การเปน็ หุ้นสว่ นธรุ กจิ แบง่ ออกเปน็ 3 ดา้ นหลกั ๆ ดงั นี้ เป็นผู้ให้ค�ำปรึกษา (Counselor) เป็นการใหค้ ำ� ปรกึ ษาทางธุรกิจ โดยเฉพาะในเรอ่ื งการบรหิ ารคน ให้กับทั้งผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารในฝ่ายงานต่างๆ รวมทั้งต้องเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานทุกระดับ บทบาทนจ้ี ะเปน็ ไปได้ก็ตอ่ เม่อื ผบู้ ริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ไดส้ ร้างความนา่ เช่อื ถอื ความไวว้ า่ งใจและความศรทั ธาใหก้ บั ผบู้ รหิ ารกอ่ นบทบาทตรงนตี้ อ้ งอาศยั จติ วทิ ยาในการใหค้ ำ� ปรกึ ษาแก่บุคคลประเภทและระดับต่างๆ ในองค์กร เป็นผู้น�ำในการพัฒนาบุคลากรและองค์กร(Development Leader) เปน็ บทบาททตี่ อ้ งเสรมิ สรา้ งความแขง็ แกรง่ ใหก้ บั องคก์ ร โดยวธิ กี ารฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในทุกระดับ ซ่ึงการพัฒนาพนักงานต้องสอดคล้องกับทิศทางของการดำ� เนนิ ธรุ กจิ ซง่ึ ในอนาคตบทบาทตรงนจี้ ะเพมิ่ มากยง่ิ ขนึ้ เมอื่ องคก์ รตอ้ งการกา้ วไปสอู้ งคก์ รแห่งการเรียนรโู้ ดยใชก้ ารบริหารองคก์ รความ (Knowledge Management) อย่างแทจ้ ริงการเปน็ ผสู้ นบั สนนุ (Supporter) เปน็ บทบาททท่ี ำ� หนา้ ทเ่ี ปน็ หนว่ ยงานใหบ้ รกิ ารในดา้ นตา่ งๆ เพอื่ช่วยให้เกิดการประสานงานระหว่างหน่วยงานที่ดี (3) บทบาทการเป็นผู้น�ำในการวางแผนกลยทุ ธท์ างธรุ กจิ (Business Strategic Player) หมายถงึ บทบาทการเปน็ ผทู้ ำ� กำ� ไรใหก้ บั ธรุ กจิเหมอื นกบั หนว่ ยงานอ่ืนๆ ในองคก์ ร ต้องเปน็ ผ้นู �ำในการสรา้ งสรรค์งานใหมๆ่ ซึง่ กอ่ ใหเ้ กดิ ผลกระทบทางดา้ นการเจรญิ เตบิ โตของธรุ กจิ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ สามารถค�ำนวณผลกระทบ (Impact)ในดา้ นผลกำ� ไรขององคก์ รได้ ฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ยจ์ ะตอ้ งมแี นวคดิ ในเรอื่ งการบรหิ ารธรุ กจิ แบบครบวงจรในหน่วยงานจะต้องมีการท�ำการตลาดท้ังภายในและภายนอนองค์กร มีการค�ำนวณก�ำไรขาดทุนของหน่วยงานมีระบบการเก็บและบริหารข้อมูลที่ดี ในแต่ละปีสามารถที่จะแสดงใหผ้ บู้ รหิ ารเหน็ วา่ ฝา่ ยทรพั ยากรมกี ำ� ไรหรอื ขาดทนุ เทา่ ใดในแงข่ องกำ� ไรทเ่ี ปน็ ตวั เลข (FinancialProfits) และก�ำไรที่ค�ำนวณเป็นตัวเลขไม่ได้ (Non – Financial Profits) แต่สามารถวัดผลกระทบท่เี กิดขึน้ กบั องค์กรไดช้ ัดเจน 6.7 คุณลกั ษณะบุคลากรขององค์กรภาครัฐในอนาคต 5- 15 ปี ผเู้ ชีย่ วชาญมีความเหน็ สอดคล้องกนั วา่ บทบาทบุคลากรจะแตกต่างไปจากเดิม องคก์ รสมัยใหมต่ ้องหาคนชา่ งคิดแล้วต้องส่งเสริม ข้าราชการในอนาคตต้องพัฒนาตนเองอย่างสม่�ำเสมอ ต้องพร้อมท่ีจะเปล่ยี นแปลง สำ� คัญที่สดุ สำ� หรับข้าราชการ กพ. คือ ต้องคดิ ดี รดู้ ี เขยี นดี และพดู ดี บคุ ลากรระดับปฏิบตั ิการตอ้ งมคี วามร้ทู างด้านภาษาและความสามารถในการสอ่ื สารมากข้นึ มวี นิ ยั และความรบั ผดิ ชอบในงาน สามารถสอ่ื สารได้ 3 ภาษาในการทำ� งาน มี ความสามารถทำ� งานไดห้ ลายอย่าง (Multi-Tasking) มีความรรู้ อบดา้ น คดิ เปน็ ท�ำเปน็ คน้ ควา้ เป็น และนำ� เสนอได้ บุคลากรระดับหวั หน้าต้องเขา้ ใจคนท่ีมคี วามคิดแตกต่าง การวดั ผลงานวดั ที่ ผลลัพธ์

องคก์ รแหง่ นวตั กรรม: การปรับตวั ขององค์กรภาครัฐในทศวรรษหน้า 89 “...คุณลักษณะของบุคลากรในองค์กรในอนาคตของหน่วยงาน NECTEC ซ่ึงเป็นองค์กรใหญ่ท่ีต้องท�ำงานร่วมกับหน่วยงานอ่ืนๆ ดังนั้นการรับ บุคลากรจะต้องพิจารณาคุณสมบัติพิเศษเพ่ิมเติมให้มีบุคลิกส�ำคัญคือต้องเปิดใจ กล้าคิดสิ่งใหม่ และสามารถท�ำงานร่วมกับผู้อื่นได้ และในปัจจุบันจนถึงอนาคต NECTEC ต้องปลูกฝังบุคลากรว่าจะต้องท�ำงานให้เป็นองค์กรท่ีเป็นที่พึ่งของทุก หน่วยงานได้...” “...ในอนาคตบุคลากรของ ททท. ต้องมีสติปัญญา ปรับตัวได้ทัน เปล่ียนแปลงของโลกและสภาพแวดล้อม มีทักษะในด้านภาษา ร่างกายแข็งแรง เพราะต้องต่อสู้แข่งขันตลอดเวลา และมีคุณธรรม มีสติใช้ความสามารถให้ถูกที่ ถูกเวลา บคุ คลใน ททท. ในอนาคตจะเปน็ กลมุ่ รุ่น X ร่นุ Y ที่เตบิ โตมาพร้อมกบั ในโลกแหง่ เทคโนโลยสี มยั ใหม่ ทส่ี ามารถหาความรไู้ ดใ้ นโลกออนไลน์ จงึ มแี นวคดิ ในการทำ� งานทมี่ คี วามคดิ สรา้ งสรรค์ ททท. จะตอ้ งพฒั นากลมุ่ คนเหลา่ นใ้ี หม้ คี วาม สามารถในการดำ� เนนิ ธรุ กจิ ในระดบั ขา้ มชาตไิ ด้ (Global Competency) สามารถ เป็นผู้น�ำทางความคิด ท่ีจะต้องท�ำงานร่วมกับพันธมิตร ในการท�ำงานด้านการ ตลาดการท่องเทีย่ ว มที กั ษะด้านภาษาองั กฤษ และภาษาท่ีสามไดเ้ พือ่ การสอ่ื สาร ได้เป็นอย่างดี มีความสามารถในการใช้ระบบสารสนเทศ เพ่ือให้สามารถท�ำงาน กับกลุ่มท่ีแตกตา่ งได้ มีความสามารถในการสรา้ งความสมั พนั ธแ์ ละเจรจาต่อรอง ได้ในระดับต่างๆบุคลากร ต้องมีความรู้และเข้าใจธุรกิจหลักขององค์กรในระดับ สงู สามารถเชอื่ มโยงงานในหนา้ ทข่ี องตวั เองใหส้ นบั สนนุ กลยทุ ธอ์ งคก์ ร เขา้ ใจภาพ ธรุ กจิ ทศิ ทางและกลยทุ ธใ์ นการดำ� เนนิ ธรุ กจิ เชน่ เดยี วกบั ทผี่ บู้ รหิ ารระดบั สงู เขา้ ใจ เข้าใจตัวช้ีวัดที่วัดได้จากการประเมินความสามารถ บุคลากรต้องมีทักษะ ความ รอบรู้ในเรื่องการท่องเที่ยวทั้งในระดับภูมิภาคและระดับโลกรู้และเข้าใจลูกค้าว่า เป็นใคร กลุ่มเปา้ หมายท่เี กย่ี วข้อง เพอ่ื การบริหารจดั การในการท�ำตลาดได้อยา่ ง เหมาะสม บคุ ลากร ททท. ตอ้ งมบี คุ ลกิ ภาพทม่ี คี วามสามารถในการเปน็ แบบอยา่ ง ที่สือ่ สารเอกลกั ษณค์ วามเป็น Thainess ไดอ้ ยา่ งชัดเจน…”7. บทสรุป ในทศวรรษหน้าเป็นทศวรรษแห่งนวัตกรรม ดังนั้น นวัตกรรมจึงมีบทบาทส�ำคัญอย่างมากในการสรา้ งศกั ยภาพการแขง่ ขนั ทง้ั ในภาครฐั และภาคเอกชน นวตั กรรมแบง่ เปน็ นวตั กรรมผลติ ภัณฑ์ และนวตั กรรมกระบวนการ ส�ำหรบั ความหมายนวตั กรรมการบริหารจัดการภาครัฐหมายถึง แนวคิด วธิ ี และรูปแบบใหมๆ่ ในการจดั การองค์กร การดำ� เนนิ งาน และการใหบ้ ริการอนั เป็นผลมาจากการสร้าง พฒั นา เพ่มิ พนู ตอ่ ยอด หรือประยกุ ตใ์ ชอ้ งค์ความรู้ และแนวปฏบิ ตั ิ

90 วารสารการจัดการภาครฐั และภาคเอกชนต่างๆ ซง่ึ จะส่งผลใหเ้ กิดการพฒั นาประสิทธิภาพ ประสทิ ธผิ ล และคณุ ภาพของการปฏบิ ัตงิ านของหน่วยงานภาครัฐ แนวโนม้ การเปลยี่ นแปลงองคก์ รภาครฐั ไปเปน็ องคก์ รแหง่ นวตั กรรม ในทศวรรษหนา้ ผลการศึกษานี้ สรปุ ไดว้ า่ 1. องคก์ รภาครฐั จะเป็นองค์กรแหง่ นวัตกรรมทใ่ี ช้นวตั กรรมการบริหารจดั การภาครัฐอย่างเตม็ รูปแบบ การบริหารจัดการภาคธรุ กิจเอกชนและภาครัฐมคี วามแตกต่างกนั น้อยลงจนอาจใช้การบรหิ ารจดั การเชงิ นวัตกรรมแบบเดียวกัน “องคก์ รเป็นองคก์ รทีม่ ชี วี ิต มจี ิตวิญญาณรบั รู้ มองไกลพรอ้ มปรบั ตวั ” องคก์ รภาครฐั มกี ารบรหิ ารทมี่ คี วามคลอ่ งตวั เอาใจใสก่ บั ผบู้ รโิ ภคมกี ารตดิ ตามการใหบ้ รกิ าร การบรหิ ารจดั การนวตั กรรมองคก์ รเปน็ การปลกู ฝงั ทศั นคตวิ ฒั นธรรมองค์กรและกระบวนการท�ำงาน 2. เปา้ หมายขององค์กรภาครฐั ใน 15 ปี จะมุง่ ไปท่กี ารตอบสนองต่อความตอ้ งการของลูกคา้ โดย การปรับตวั มุ่งไปในทิศทางดงั กล่าวภาครัฐอาจจะปรบั ตัวไดย้ ากกวา่ เพราะการดำ� เนนิ การตา่ งๆ ตอ้ งด�ำเนนิ การภายใต้ กฏ ระเบยี บ ทก่ี �ำหนดไว้ อย่างไรก็ตามการกำ� หนดวสิ ยัทัศน์ในอนาคตของหน่วยงานกลางบริหารงานบุคคลของภาคราชการจะต้องท�ำให้เกิดการขับเคลือ่ น คือปรับปรงุ ปรบั ตัวให้ทนั ตอ่ การเปลี่ยนแปลง 3. การบริหารองคก์ รภาครัฐใน 5-15 ปีขา้ งหน้าองคก์ รตอ้ งปรับปรงุ และวางแนวทางในดา้ นการบรหิ ารจดั การไปสเู่ ปา้ หมายในอนาคต โดยโครงสรา้ งขององคก์ รจะไมซ่ บั ซอ้ น กระชบักระทัดรัด มีพลวัตรสูง มีความคลอ่ งตวั ปรบั เปล่ียนไดง้ ่ายและรวดเร็ว ถา้ โครงสร้างและระบบงานไมต่ อบสนองตอ่ เปา้ หมาย กต็ อ้ งปรบั โครงสรา้ ง ระบบงานและเทคโนโลยที ใี่ ชใ้ นการบรหิ ารจัดการตลอดเวลาใช้เทคโนโลยขี ้นั สูงในการปฏบิ ตั งิ าน มีการวจิ ัยและพัฒนาอย่างตอ่ เน่ือง การบริหารจัดการองค์กรอยา่ งมีจรยิ ธรรม ภายใต้ยทุ ธศาสตรม์ งุ่ สลู่ กู ค้าจะใชแ้ นวทาง Market Ori-entation ท่วั ทั้งองค์กร องค์กรท้ังภาครัฐและภาคธุรกิจเอกชนต้องสร้างทัศนคติท่ีดีต่อกระบวนการบริหารจัดการ และกระบวนการท�ำงานเชงิ นวัตกรรม ทำ� งานอย่างมคี ณุ ภาพ มจี รยิ ธรรมตรวจสอบได้นอกจากนี้ การบริหารงานในอนาคต จะตอ้ งมีการบริหารจดั การภายใตภ้ าวะวิกฤตกิ าร ท�ำงานอยา่ งมมี าตรฐานสากลสามารถเทียบเคียงระบบมาตรฐานสู่สากลได้ 4. สงิ่ สำ� คญั ทอ่ี งคก์ รภาครฐั ตอ้ งปรบั ปรงุ อนั ดบั แรกคอื “คน” และอนั ดบั รอง คอื “ระบบการทำ� งาน” การปรับปรงุ “คน” ต้องท�ำแผนการวางกำ� ลงั คน โดยผูบ้ ริหารระดบั สูงรว่ มกบั ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ ก�ำหนดวิสัยทัศน์ / ภารกิจของแต่ละฝ่าย/แผนก รองรับการจัดกำ� ลงั คน มกี ารลงทนุ ในคน กำ� หนดรปู แบบสมรรถนะ แต่ละต�ำแหน่งชัดเจนสรา้ งวฒั นธรรมองคก์ รและคา่ นิยมของคนท่ีพร้อมท่มุ เทกับองค์กร เพอ่ื มุ่งไปสเู่ ปา้ หมายและผลประโยชนร์ ่วมกัน สร้างภาวะผนู้ �ำ และมคี วามเคารพใหเ้ กยี รติตอ่ กัน

องคก์ รแหง่ นวัตกรรม: การปรบั ตวั ขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหน้า 91 การปรบั ปรุง “ระบบการทำ� งาน” มีระบบบริหารจัดการเป็นสากล มีกรอบการท�ำงานชดั เจน บคุ ลากรในสายงานต่างๆ เปน็ มอื อาชีพไดร้ ับการรับรองตามมาตรฐานวชิ าชพี มรี ะบบทต่ี รวจสอบทีโ่ ปร่งใส มีจรยิ ธรรม คุณธรรมและเปน็ องคก์ รท่มี ธี รรมภบิ าล มีการลงทุนในคนเก่ง คนดี และมกี ารปรบั เปล่ยี นระบบและรปู แบบขององคก์ รอย่างต่อเนอ่ื ง 5. บทบาทสำ� คญั ของผบู้ รหิ ารสงู สดุ ในการขบั เคลอื่ นองคก์ รทจ่ี ะกา้ วไปสกู่ ารเปน็ องคก์ รแหง่ นวัตกรรม สรปุ บทบาทของผู้บริหารองค์กรนวตั กรรมในอนาคต 5.1 ผูบ้ รหิ ารในองค์กรมวี ิสยั ทศั น์ นโยบาย กรอบการทำ� งานที่ชดั เจน เอาใจใสต่ อ่ การวิเคราะห์กลยุทธ์ เป็นผนู้ ำ� เชิงรกุ มองหาโอกาส พรอ้ มรบั การเปลย่ี นแปลง ปรับตวั เรว็ ตอ่ การเปลย่ี นแปลง มคี วามไวตอ่ การเปลย่ี นแปลง และพรอ้ มรบั ความเสย่ี ง สนบั สนนุ การเปลย่ี นแปลงการบรหิ ารจัดการองค์กรใหไ้ ปสเู่ ปา้ หมาย พรอ้ มสนับสนนุ การบริหารไปสอู่ งคก์ รนวัตกรรม ให้ความส�ำคัญต่อกระบวนการคิดที่ถูกต้องในการบริหารจัดการในปัจจุบัน และพร้อมให้การสนับสนุนองค์กรพัฒนาไปสู่การแข่งขันในอนาคต พร้อมสนับสนุนงบประมาณเพ่ือการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนอ่ื ง และสนบั สนุนการวิจยั เพื่อการพัฒนา 5.2 ผบู้ รหิ ารในองคก์ รพรอ้ มรบั ฟงั ความคดิ เหน็ เปน็ ตวั อยา่ งทดี่ แี กบ่ คุ ลากร สนบั สนนุการพฒั นาความรู้ ทกั ษะ ของบคุ ลากรทส่ี อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาย ใหค้ วามส�ำคญั กบั การระดมคนเก่งภายในองค์กรเพื่อท�ำงานไปสู่เป้าหมาย รู้วิธีการบริหารและการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ๆเข้าใจศิลปะการบริหารทีมงานท่ีมีความรู้คนเก่งให้มีประสิทธิภาพสูงสุดส่งเสริมให้บุคลากรมีความเปน็ ผนู้ ำ� เขา้ ใจบทบาทของเทคโนโลยที เ่ี กย่ี วขอ้ งกบั องคก์ ร และสนบั สนนุ การนำ� เทคโนโลยีมาใชอ้ ยา่ งเหมาะสม ทันกาล 5.3 ผู้บรหิ ารในองคก์ รเอาใจใสต่ อ่ การพัฒนากระบวนงาน สรา้ งกระบวนการทำ� งานที่โปรง่ ใส มสี ว่ นรว่ มและกระจายอำ� นาจการบรหิ าร สรา้ งกระบวนการทำ� งานใหล้ กู คา้ เขา้ มามสี ว่ นรว่ มมากข้นึ สรา้ งบรรยากาศท่รี บั ฟังและเข้าถงึ ส่ือสารข้อมูลที่ชดั เจน เขา้ ใจบทบาทของตนเองมที ักษะบริหารคนและงาน เขา้ ใจและสามารถบริหารจดั การ ความหลากหลายทางวัฒนธรรม 6. บทบาทของผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรภาครัฐ ท่ีจะก้าวไปสู่องค์กรแหง่ นวตั กรรม สรปุ ไดด้ งั นี้ 6.1 ผบู้ รหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยต์ อ้ งทำ� งานคกู่ นั กบั ผบู้ รหิ ารองคก์ รและเปน็ หนุ้ สว่ นธรุ กจิกนั สนบั สนนุ กนั ผบู้ รหิ ารงานทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นองคก์ รเปน็ ผบู้ รหิ ารอยา่ งมอื อาชพี เรยี นรแู้ ละเขา้ ใจธรุ กจิ องคก์ รอยา่ งดี การดำ� เนนิ การของผบู้ รหิ ารดา้ นทรพั ยากรมนษุ ยค์ ำ� นงึ ถงึ ยทุ ธศาสตร์ธุรกิจขององค์กร เน้นลูกค้าเป็นหลัก มีความคิดริเริ่มช่างคิด ช่างสังเกตุ ช่างแก้ปัญหา เป็นผู้บรหิ ารกลยทุ ธเ์ ชิงรุกในเชิงนวตั กรรมดา้ นการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 6.2 เปน็ นักบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง สามารถท�ำงานภายใตแ้ รงกดดันและทำ� งานรว่ ม

92 วารสารการจดั การภาครฐั และภาคเอกชนกับผู้อ่ืนได้เป็นอย่างดี วางกระบวนการพัฒนาคนให้ยอมรับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเข้มแข็งมีกระบวนการพฒั นาคนใหท้ นั ตอ่ การเปลย่ี นแปลง เตรียมการบรหิ ารคนหลายรนุ่ และพรอ้ มจะเปน็ ผนู้ ำ� การเปลยี่ นแปลง พฒั นาระบบประเมนิ ทโี่ ปรง่ ใส ยตุ ธิ รรม สามารถจดั บคุ ลากรใหเ้ หมาะสมกบั การท�ำงานไปสูเ่ ปา้ หมาย 6.3 ผู้บริหารหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ ต้องจัดโครงสร้างของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีขนาดเล็กกะทัดรัด ก�ำหนดนโยบายการพัฒนาบุคลากรที่ชัดเจน มีความหลากหลายสนับสนุนการน�ำเทคโนโลยีมาใช้ในการปฎิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพ เป็นหน่วยงานพัฒนาความรูค้ วามสามารถบุคลากรในองคก์ รใหเ้ ทียบเทา่ สากล 6.4 ผู้บริหารหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้สนับสนุน และประสานให้เกิดความสอดคล้องท่ัวทั้งองค์กร รวมทั้งเป็นผู้บูรณาการการรักษาให้เกิดความย่ังยืนต่อเน่ืองตั้งแต่การคัดเลือกคนเข้าสู่องค์กร การพัฒนาและรักษาคนดีคนเก่งไว้กับองค์กรและพัฒนาผู้ปฏิบัติงานฝ่ายทรัพยากรมนษุ ยใ์ ห้สามารถปฏบิ ัตงิ านอย่างมอื อาชพี 7. คุณลักษณะบคุ ลากรขององคก์ รภาครัฐในอนาคต 5- 15 ปี มลี ักษณะ ดังต่อไปน้ี 7.1 มีภาวะผู้น�ำ ท�ำงานอย่างมืออาชีพเน้นการวางแผน มีจิตส�ำนึก จริยธรรมในการท�ำงานไปส่เู ปา้ หมาย 7.2 มคี วามคดิ รเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์ คดิ เชงิ บวก คดิ ดี รดู้ ี เขยี นดี และพดู ดี ตงั้ ใจปฎบิ ตั หิ นา้ ท่ีความรับผดิ ชอบดที สี่ ุด หม่ันฝกึ ฝนความรู้เพิม่ เติมอย่างต่อเน่ือง มีความสามารถใช้ภาษาอย่างน้อย 3 ภาษา มสี มรรถนะทางคอมพวิ เตอร์ดเี ย่ยี ม เชี่ยวชาญในเทคโนโลยีและนวฒั กรรม 7.3 สามารถท�ำงานร่วมกับผอู้ น่ื ได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ท�ำงานเปน็ ทีมมากขึน้ โดยทำ�หน้าท่ีในฐานะผู้น�ำและผู้ตามในทีมตามความช�ำนาญและความเหมาะสมในงาน ท�ำผลงานได้มาตรฐาน 7.4 มคี วามพรอ้ มทง้ั ทกั ษะหลกั และทกั ษะรอง ทำ� งานไดห้ ลายอยา่ ง (Multi-Function)พรอ้ มรบั การเปลย่ี นแปลงไดต้ ลอดเวลา เขา้ ใจและรเู้ รอื่ งธรุ กจิ ของตนดแี ละเขา้ ใจผลกระทบของโลกาภวิ ฒั นต์ ่อธุรกิจ มคี วามร้รู อบดา้ น ปรับตวั ให้ทนั ต่อการเปล่ยี นแปลง 7.5 สามารถใชเ้ ทคโนโลยีได้อย่างกว้างขวางเหมาะสมกับงาน

องคก์ รแห่งนวัตกรรม: การปรับตวั ขององคก์ รภาครัฐในทศวรรษหน้า 93บรรณานุกรมบญุ อนนั ต์ พนิ ยั ทรพั ย.์ 2555. แนวโนม้ การเปลย่ี นแปลงการจดั การองคก์ รและบทบาทบคุ ลากร ในองคก์ รของประเทศไทยในปี พ. ศ. 2570 (ค. ศ. 2027).ธนพล วีราสาและคณะ. 2547. “กลยทุ ธท์ างการจดั การนวัตกรรมและเทคโนโลยีและการแก้ ปญั หาอยา่ งสรา้ งสรรคเ์ พอื่ ใหเ้ กดิ นวตั กรรม.” การจดั การนวตั กรรมสำ� หรบั ผบู้ รหิ าร. กรงุ เทพฯ:สำ� นกั งานนวตั กรรมแหง่ ชาติ กระทรวงวทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลย.ีนทั ธี จิตสวา่ ง. http://www.gotoknow.org/profiles/users/nathee_nt . สืบคน้ วนั ที่ 10 ธนั วาคม 2555.ศูนย์นวัตกรรมเพื่อพัฒนาระบบราชการไทย . http://www.opdc.go.th/psic/main. php?url=content &gp=1& mn=3, สบื คน้ วนั ท่ี 10 ธนั วาคม 2555.Capon, N. J. et al. 1992. “Profiles of Product Innovators among large U.S. man- ufactures.” Management Science. Vol. 36.no. 2. Pp. 157- 169.Cooper, R. J. 1998. “A Multidimensional Approach to the Adoption of Innovation.” Management Decision. Vol. 36. No. 8. Pp. 498 – 502.Ettlit, J. E. and Reza, E. 1992. “Organizational Integration and Process Innovation.” Academy of Management Journal. Vol. 35. Pp.795 – 827.Gopalakrishnan, S. et. al. 1999. A Reexamination of Product and Process Innova- tions Using a Knowledge- Based View.” The Journal of High Technol- ogy Management Research. Vol. 10, no. 1.pp. 147 – 166.Gopalakrishnan, S. & Damanpour, F. 1997. “A Review of Innovation Research in Economics Sociology and Technology Management.” The Interna- tional Journal of management Science. Vol. 25. No. 1. pp. 15-28.