27_RUDI WIJANARKO_RANCANGAN AKSI PERUBAHAN_20SEPT_KONSUL_21sept_final

RANCANGAN AKSI PERUBAHAN PESERTA PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN II TAHUN 2021 Akselerasi Peningkatan Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian melalui Sistem Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi di Rumah Sakit Dr H. Marzoeki Mahdi Bogor Nama Disusun oleh: NDH : Rudi Wijanarko NIP : 27 Jabatan : 196603011989031003 Instansi : Koordinator SDM, Pendidikan dan Penelitian : RSJ dr H Marzoeki Mahdi Bogor BBPK JAKARTA BADAN PPSDM KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI 2021 1

LEMBAR PERSETUJUAN RANCANGAN AKSI PERUBAHAN PESERTA PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR ANGKATAN II TAHUN 2021 Akselerasi Peningkatan Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian melalui Sistem Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi di Rumah Sakit Dr H. Marzoeki Mahdi Bogor Nama : Rudi Wijanarko NDH : 27 NIP : 196603011989031003 Jabatan : Koordinator SDM, Pendidikan dan Penelitian Instansi : RSJ dr H Marzoeki Mahdi Bogor Jakarta,20 September 2021 Jakarta,20 September 2021 Menyetujui, Mengetahui, Mentor Coach Deviana, SKM, M.Kes Heru Tri Subagyo, S.Sos, MM NIP. 196412131988032001 NIP. 196903081994031002 2

DAFTAR ISI Hal. LEMBAR PENGESAHAN................................................................................ i DAFTAR ISI .................................................................................................... ii BAB I. PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG B. TUJUAN RANCANGAN AKSI PERUBAHAN C. MANFAAT AKSI PERUBAHAN D. ADOPSI DAN ADAPTASI STUDI LAPANGAN BAB II PROFIL KINERJA ORGANISASI .............................................. A. VISI, MISI DAN SASARAN ........................................................ B. TUSI DAN STRUKTUR ORGANISASI ...................................... C. CAPAIAN KINERJA ORGANISASI ........................................... BAB III ANALISIS MASALAH KINERJA ORGANISASI ............................ A. ISU STRATEGIS (MASALAH) B. PENENTUAN PRIORITAS MASALAH ...................................... C. PENENTUAN PENYEBAB MASALAH ………………… D. PENENTUAN SOLUSI/ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH BAB IV. STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH A. TEROBOSAN/ INOVASI B. MILESTONE /MATRIKS AKSI PERUBAHAN ………………… C. SUMBERDAYA /PETA DAN PEMANFAATAN 3

D. JEJARING KERJA AKSI PERUBAHAN……………………… E. MANAJEMEN RISIKO DAN RENCANA TINDAK LANJUT… REFERENSI.................................................................................................... 4

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sejalan dengan proses Reformasi Birokrasi sebagai salah satu program prioritas nasional maka banyak hal yang perlu dibenahi agar dapat mencapai Tata Kelola Pemerintahan Yang baik, Bersih dan Transparan. Saat ini kondisi birokrasi pemerintahan masih dirasakan terdapat permasalahan antara lain bahwa birokrasi pemerintah yang belum efisien, kebijakan yang belum stabil, dan masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang. Bidang peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara yang masih tumpang tindih, inkonsisten, tidak jelas, multi tafsir, pertentangan antara peraturan perundang- undangan yang satu dengan yang lain. Pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat. Merujuk kondisi diatas dan tujuan yang ingin dicapai, maka salah satu program yang menjadi prioritas dalam pencapaian reformasi birokrasi antara lain Reformasi terhadap Sumberdaya Manusia sebagai aktor utama perubahan. Terkait Sumberdaya manusia maka diperlukan sumberdaya manusia yang visioner, kompeten, taktis, dan berintegritas. Penyelenggaraan Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) menjadi salah satu upaya pembenahan sumberdaya manusia pemimpin yang berhubungan langsung dengan masyarakat dan mempunyai kendali terhadap pelayanan yang diberikan. PKA ini juga dilaksanakan guna mengembangkan Kompetensi Peserta dalam rangka memenuhi standar Kompetensi manajerial Jabatan Administrator. Standar Kompetensi sebagaimana dimaksud dilaksanakan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang mengatur mengenai standar Kompetensi jabatan. Pejabat administrator sebagai salah satu unsur pemimpin harus berjiwa Pancasila, memiliki wawasan kebangsaan dan nasionalisme yang tinggi, sehingga sebagai salah satu unsur pemimpin akan terus berpegang pada prinsip akuntabel, 5

berintegritas, menjunjung tinggi etika birokrasi yang berwawasan kebangsaan, serta bertanggung jawab dalam mempimpin kegiatan pelayanan publik yang menjadi tanggungjawabnya sebagai pengejahwantaan kepemimpinan Pancasila. Kompetensi manajerial yang dimiliki seseorang setelah mengikuti PKA ini selanjutnya diharapkan dapat di implementasikan dalam rangka pelaksanaan tugasnya guna memberikan pelayanan publik yang berkesinambungan dengan menggunakan jejaring, monitoring evaluasi periodik dan inovasi yang tiada henti. Sesuai dengan visi Presiden untuk periode tahun 2019-2024 yaitu “Pembangunan SDM” dengan fokus pembangunan ke III yaitu peningkatan SDM berkualitas dan berdaya saing dengan cara peningkatan akses dan mutu pelayanan kesehatan, maka Visi yang di usung oleh RS Jiwa dr H Marzoeki Mahdi Bogor diarahkan pada “Terwujudnya layanan Personal Development menuju masyarakat sehat, produktif, dan mandiri”, dengan salah satu Misi nya yakni Meningkatkan ketersediaan dan mutu sumberdaya yang unggul dalam pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian. Namun demikian sebagai salah satu misi yang strategis yakni penelitian telah 3 tahun berturut turut yakni tahun 2018 – 2020 masih belum dapat mencapai hasil yang memuaskan, Tahun 2020 dilakukan evaluasi dengan perubahan definisi operasional agar dapat menjadi tangga perubahan pencapaian hasil. Berkenaan dengan hal tersebut maka penyusun berupaya melakukan evaluasi dan dari hasil identifikasi didapatkan informasi antara lain belum ada pendampingan dalam proses penyusunan penelitian dan minimnya minat meneliti dari pegawai khususnya pada pegawai yang berada pada jenjang fungsional madya dan utama untuk meningkatkan mutu layanan berbasis penelitian. Memperhatikan hal tersebut sekaligus sebagai percepatan pencapaian hasil penelitian yang mendukung pelayanan yang berbasis penelitian maka penyusun mencoba merumuskan gagasan dengan menuliskan pada rancangan aksi perubahan melalui judul “ Akselerasi Peningkatan Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian melalui Sistem Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi di Rumah Sakit Dr H. Marzoeki Mahdi Bogor”. 6

Diharapkan dengan program ini maka geliat minat dan pencapaian hasil indikator kinerja penelitian menjadi tumbuh dan berkembang. Adapun sebagai upaya memudahkan pegawai mengingat dan mencintai penelitian maka sistem digitalisasi yang di rancang sebagai media dinamakan “ Yu’ Tum n Bang Tian”. B. Tujuan Aksi Perubahan Tujuan aksi perubahan ini adalah dalam rangka menumbuhkan minat dan meningkatkan capaian kinerja penelitian di RS Jiwa Dr. H Marzoeki Mahdi Bogor sebagai salah satu RS Rujukan Kesehatan Jiwa melalui sistem pendampingan blended learning berbasis digitalisasi secara bertahap. Tujuan Aksi Perubahan yang akan dilaksanakan dibagi sebagai berikut : 1. Tujuan Jangka Pendek a. Tersusunnya Pedoman Penatalaksanaan Penelitian dan Penghargaan di lingkungan RSJMM. b. Tersusunnya Rancangan Aplikasi Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi guna Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian. 2. Tujuan jangka Menengah a. Tersusunnya aplikasi pendampingan blended learning berbasis digitalisasi berintegrasi dengan website RS terkait penelitian b. Uji Coba Aplikasi program pendampingan blended learning berbasis digitalisasi berintegrasi dengan website RS terkait penelitian c. Sosilisasi program pertumbuhan dan pengembangan penelitian melalui branding “ Yu’ Tum n Bang Tian”. d. Adanya kesepakatan para pejabat fungsional madya dan utama di unit layanan unggulan 3. Tujuan jangka Panjang Terlaksananya program pendampingan learning blended berbasis digitalisasi untuk menumbuhkembangkan penelitian di lingkungan RSJ melalui 7

pendampingan ahli dan penyiapan studi literatur yang disiapkan di laman penelitian. C. Manfaat aksi Perubahan 1. Manfaat eksternal: a. Masyarakat Umum Memperoleh layanan berkualitas b. Unit kerja lain ( Rumah sakit dan Dinas Kesehatan ) 1) Menjadi mitra pemandu dalam pengembangan penelitian 2) Menjadi Benchmark model program pertumbuhan dan pengembangan penelitian 2. Manfaat internal: a. Bagi Institusi 1) Mendukung percepatan pencapaian Indikator Kinerja Utama Organisasi 2) Menumbuhkan minat dan budaya penelitian 3) Mendukung terselenggaranya penatalaksanaan penelitian sesuai ketentuan Organisasi 4) Meningkatkan kualitas pelayanan publik 5) Mempersiapkan roadmap menjadi RS Rujukan Penelitian di bidang Kesehatan Jiwa. b. Bagi Pimpinan 1) Bahan Monitoring dan Evaluasi pencapaian target kinerja organisasi 2) Perumusan dan Penetapan kebijakan kinerja organisasi c. Bagi Peserta 1) Meningkatkan kemampuan manajemen kepemimpinan 2) Monitoring penetapan standar pelaksanaan aksi perubahan 3) Sebagai penggerak aksi perubahan di bidang penelitian 8

D. Adopsi dan Adaptasi Studi Lapangan Dalam pelaksanaan studi lapangan didapatkan sebuah model pembelajaran yang dapat diaplikasikan yakni model “Si Midun chatting ke faskes”, namun demikian model ini hanya di acu prinsipnya yakni sebuah respon pelayanan cepat atas kondisi kebutuhan masyarakat, yang penyusun coba aplikasikan kedalam model system pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi guna menumbuhkan dan mengembangkan minat dan kesinambungan penelitian yang ada di lingkungan RSJ dr H Marzoeki Mahdi Bogor. 9

BAB II PROFIL KINERJA ORGANISASI A. VISI, MISI DAN SASARAN RSJ. Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSJMM) merupakan RSJ milik Kementerian Kesehatan yang berkedudukan di Kota Bogor sebagai RS Khusus Jiwa Kelas A yang berlokasi di Jalan dr. Sumeru nomor 114 Bogor 16111. Informasi mengenai layanan dan lainnya dapat dihubungi melalui nomor telepon (0251) 8324024, 8324025 (hunting), faksimile (0251) 8324025, ataupun dapat diakses melalui website www.rsmmbogor.com dan email: [email protected]. Menempati areal seluas 572.026,00 m2 dengan luas bangunan 34.035,56 m2, RSJ dr H Marzoeki Mahdi menjadi salah satu RS dengan area yang cukup luas. Berikut adalah lokasi RS. dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor: Visi yang usung oleh Civitas Hospitalia RS dr H Marzoeki Mahdi Bogor adalah “Terwujudnya layanan Personal Development menuju masyarakat sehat, produktif, dan mandiri”. Visi dimaksud di implementasikan melalui misi sebagai berikut : 1. Memperkuat upaya kesehatan bermutu yang berorientasi pada kualitas hidup melalui layanan Personal Development; 2. Memberdayakan masyarakat dan kemitraan dalam membangun kesehatan jiwa; 10

3. Meningkatkan ketersediaan dan mutu sumberdaya yang unggul dalam pelayanan, pendidikan, pelatihan dan riset; 4. Meningkatkan tatakelola RS yang transparan, akuntabel, dan inovatif. Adapun sasaran strategis yang ditetapkan dalam rangka mewujudkan pencapaian Visi dan Misi adalah tertera dalam kolom sebagai berikut : SASARAN INDIKATOR KINERJA BO SAT TARGET IKU (PER TAHUN) STRATEGIS UTAMA BOT UAN 2020 2021 2022 2023 2024 Terwujudnya PERSEPEKTIF KEUANGAN 1 Pertumbuhan 1 Tingkat Pertumbuhan 6 % 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 Revenue Pendapatan Terwujudnya 2 Efisiensi Rasio Pendapatan 6 % 45 45 45 45 45 Anggaran 2 PNPB terhadap Biaya Terwujudnya Operasional 3 Kepuasan PERSEPEKTIF PELANGGAN Pelanggan 3 Tingkat Kepuasan 5 % 85 85 85 90 90 Pelanggan 5 % 100 100 100 100 100 Kecepatan Respon 4 Terhadap Komplain (KRK) PERSEPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL Terwujudnya Pertumbuhan 5 Pemanfaatan Layanan Layanan 7 % 20 25 30 35 40 Unggulan Unggulan 4 Personal Development Center (PDC), 6 Terwujudnya 5 % 20 20 25 25 30 Kemandirian Pasien Rehabilitasi Psikososial, dan Napza Jumlah Inovasi oleh Unit Kerja yang Terwujudnya 7 Berorientasi pada 7 % 10 10 10 10 10 Layanan 7 % 10 10 15 15 20 5 Kesehatan Peningkatan Mutu dan Jiwa yang Bermutu Kepuasan Pelanggan Pertumbuhan 8 Produktifitas Layanan PDC, Kesehatan Jiwa dan Napza 11

SASARAN INDIKATOR KINERJA BO SAT TARGET IKU (PER TAHUN) STRATEGIS BOT UAN 2020 2021 2022 2023 2024 UTAMA Juml 7 23456 Terwujudnya Publikasi Penelitian 5 ah 11223 Kali Pusat Riset, 9 Nasional dan/atau 5 10 15 20 25 30 Pendidikan, % 6 Internasional dan Pelatihan 10 Peningkatan Pelatihan yang Tersertifikasi Peningkatan Terwujudnya Kompetensi Mitra yang 7 Jejaring 11 Diampu oleh RSMM Kemitraan dan Sesuai Standar Pemberdayaan Layanan Jiwa dan Napza PERSEPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Terwujudnya Plat inu 8 Budaya Kinerja 12 Indeks Persepsi 5 Indek Silv Silv Gol Gol m Organisasi Kinerja Organisasi s er er d d yang Tinggi Peningkatan 13 Kemampuan SDM 7 % 75 75 80 80 80 9 Terwujudnya Berbasis Kompetensi SDM Unggul Persentase Disiplin 14 Pegawai Sesuai 5 % 75 80 85 90 95 Budaya Kinerja 10 Terwujudnya 15 Overall Equipment 5 % 75 80 85 85 85 Sarana, 16 Efectiveness (OEE) 5 % 25 30 35 40 45 Prasarana, dan Pemenuhan Sarana Alat Kesehatan Prasarana Layanan Yang Handal Unggulan Sesuai Standar Terwujudnya Pengelolaan Teknologi 11 Teknologi 17 Informasi yang 8 % 25 25 30 35 40 Informasi yang Terintegrasi dan Terintegrasi Mandiri B. TUGAS FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI Dalam hal pelaksanaan tugas dan fungsinya sebagaimana di tuangkan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 65 tahun 2020 Tentang Organisasi dan Tata Kerja RS Jiwa dr H Marzoeki Mahdi Bogor mempunyai tugas menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa. Dalam rangka menjalankan tugas tersebut RSJ dr H Marzoeki Mahdi mempunyai fungsi sebagai berikut : a. penyusunan rencana, program, dan anggaran; 12

b. pengelolaan pelayanan medis dan penunjang medis dengan kekhususan di bidang penyakit jiwa; c. pengelolaan pelayanan keperawatan; d. pengelolaan pelayanan nonmedis; e. pengelolaan pendidikan dan pelatihan dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa; f. pengelolaan penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa; g. pengelolaan keuangan dan barang milik negara; h. pengelolaan layanan pengadaan barang/jasa; i. pengelolaan sumber daya manusia; j. pelaksanaan urusan hukum, organisasi, dan hubungan masyarakat; k. pelaksanaan kerja sama; l. pengelolaan sistem informasi; m. pemantauan, evaluasi, dan pelaporan; dan n. pelaksanaan urusan administrasi rumah sakit. Meskipun core business pelayanan di arahkan pada pelayanan jiwa namun demikian pelayanan administrasi sebagai dukungan pelayanan utama sangat penting, diantaranya Sumberdaya Manusia, Pendidikan dan Penelitian. Penelitian diharapkan dapat memberikan kontribusi tinggi dalam menunjang peningkatan kualitas pelayanan utama yang di berikan kepada masyarakat. Pada tahun 2020 RS Jiwa dr H Marzoeki Mahdi berhasil ditetapkan sebagai Rumah Sakit dengan status Akreditasi Internasional yang tentunya dituntut semua aspek pada posisi prima dan tersedia, tidak terkecuali penelitian. Dari sisi sumberdaya manusia yang dimiliki oleh RS Jiwa dr H Marzoeki Mahdi dapat dikatakan unggul, terlihat dengan banyaknya permintaan satuan kerja lain dalam hal permohonan Nara sumber, namun demikian dalam hal penulisan penelitian sangat minim sekali bahkan dapat dikatakan tidak tumbuh. Jumlah SDM yang dimiliki oleh RSJMM sebanyak 924 pegawai, yang terbagi atas Aparatur Sipil Negara (PNS) Kementerian Kesehatan sebanyak 667 orang, dan 13

Pegawai Badan Layanan Umum (BLU Non PNS), baik tetap maupun tidak tetap sebanyak 257 orang. Direktorat sumber daya manusia, pendidikan, dan umum sebagai Direktorat yang membawahi Bagian SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia, pendidikan, pelatihan, penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa, dan urusan hukum, organisasi, hubungan masyarakat, kerja sama, layanan pengadaan barang/jasa, dan umum. Dalam melaksanakan tugas sebagaimana tersebut diatas direktorat sumber daya manusia, pendidikan, dan umum menyelenggarakan fungsi: a. pengelolaan urusan administrasi, perencanaan, pengembangan, pembinaan, dan kesejahteraan sumber daya manusia; b. pengelolaan pendidikan dan pelatihan dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa; c. pengelolaan penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa; d. pelaksanaan urusan hukum, organisasi, dan tata laksana e. pelaksanaan urusan hubungan masyarakat, kerjasama, dan kemitraan; f. pengelolaan layanan pengadaan barang/jasa; dan g. pelaksanaan urusan tata usaha, kearsipan, rumah tangga, dan perlengkapan 14

Berikut Bagan Struktur Organisasi RSJ MM berdasarkan PMK 65 Tahun 2020 Dalam hal kedudukan penyusun dalam struktur Organisasi tersebut adalah sebagai pemangku Koordinator SDM, Pendidikan dan Penelitian. Dalam pelaksanaan tugasnya koordinator dan sub-koordinator pelaksana fungsi pelayanan fungsional sesuai dengan ruang lingkup bidang tugas dan fungsi direktur masing-masing. Koordinator dan sub-koordinator pelaksana fungsi pelayanan fungsional sebagaimana dimaksud mempunyai tugas mengoordinasikan dan mengelola kegiatan pelayanan fungsional sesuai dengan bidang tugas masing-masing. C. CAPAIAN KINERJA ORGANISASI Sebagaimana telah diuraikan diatas bahawa Direktorat SDM, Pendidikan dan Umum (DSPU) mempunyai tugas melaksanakan pengelolaan sumberdaya manusia, pendidikan, pelatihan, penelitian, pengembangan, dan penapisan teknologi dengan kekhususan pelayanan kesehatan di bidang penyakit jiwa, dan urusan hukum, 15

organisasi, hubungan masyarakat, kerja sama, layanan pengadaan barang/jasa, dan umum. Fungsi SDM dan Diklit sebagai salah satu fungsi di DSPU, dimana penyusun ditetapkan sebagai Koordinator mempunyai kewajiban dalam pencapaian penetapan indikator kinerja utama sebagai berikut: SASARAN INDIKATOR KINERJA BO SAT TARGET / REALISASI STRATEGIS UTAMA BOT UAN (PER TAHUN) 2020 2021 2022 2023 2024 Terwujudnya Publikasi Penelitian Juml ah Pusat Riset, 1 Nasional dan/atau 7 2 3 4 56 1 Pendidikan, Internasional dan 2 Peningkatan Pelatihan 5 Kali 1 1 2 23 Pelatihan yang Tersertifikasi Peningkatan 1 Kemampuan SDM 7 % 75 75 80 80 80 5 % 75 80 85 90 95 Terwujudnya Berbasis Kompetensi 2 SDM Unggul Persentase Disiplin 2 Pegawai Sesuai Budaya Kinerja Dari hasil evaluasi dan kondisi saat ini terdapat 2 (dua) sasaran strategis yang di emban oleh Direktorat SPU yang di turunkan menjadi tanggungjawab penyusun sebagai pemegang mandat di bidang substansi SDM, Pendidikan dan Penelitian dengan hasil sebagai berikut : 1) Dari laporan akuntabilitas kinerja dan laporan tahunan disampaikan bahwa terdapat 2 (dua) Indikator Kinerja Utama yang tidak mencapai target yakni a) Publikasi Penelitian Nasional dan /atau International b) Peningkatan Pelatihan yang Tersertifikasi 16

TARGET / REALISASI SASARAN INDIKATOR KINERJA BO SAT (PER TAHUN) STRATEGIS UTAMA BOT UAN Terwujudnya Pusat Riset, 2020 2021 1 Pendidikan, dan Pelatihan Target Capaian Target Capaian Terwujudnya Publikasi Penelitian 7 Juml 2 0 3 0 2 SDM Unggul 1 Nasional dan/atau ah Internasional Peningkatan 5 Kali 1 0 1 0 2 Pelatihan yang Tersertifikasi Peningkatan 1 Kemampuan SDM 7 % 75 75 75 80 Berbasis Kompetensi Persentase Disiplin 2 Pegawai Sesuai 5 % 75 80 80 82 Budaya Kinerja Dari hasil pencapaian kinerja indikator maka didapatkan 3 Indikator yang masih diperlukan upaya penguatan dalam rangka pencapaian target indikator tersebut. 17

BAB III ANALISIS MASALAH KINERJA ORGANISASI A. ISU STRATEGIS (MASALAH) Dari data yang ada maka dapat di sampaikan bahwa identifikasi dari isu strategis adalah : 1. Publikasi Penelitian Nasional dan/atau Internasional 2. Peningkatan Pelatihan yang Tersertifikasi 3. Peningkatan Kemampuan SDM Berbasis Kompetensi B. PENENTUAN PRIORITAS MASALAH Untuk menetapkan isu strategis yang menjadi prioritas maka dilakukan penelaahan dengan metode USG (Urgency, Seriousness dan Growth) dengan tabel sebagai berikut: No Identitas U S G Total Ranking Permasalahan 1 Publikasi Penelitian 5 5 5 15 1 Nasional dan/atau Internasional 2 Peningkatan 45 5 14 2 Pelatihan yang Tersertifikasi 3 Peningkatan 44 4 12 3 Kemampuan SDM Berbasis Kompetensi Dari tabel metode penentuan prioritas masalah didapatkan bahwa identitas permasalahan pertama yakni Publikasi Penelitian Nasional dan/atau Internasional menjadi masalah yang perlu ditindaklanjuti untuk dapat diintervensi lebih lanjut. 18

1. Kondisi saat ini Isu “Tidak tercapainya target indikator kinerja utama Publikasi Penelitian Nasional dan /atau International” Data dan Fakta : a. Target kinerja dalam 3 tahun terakhir tidak tercapai b. Tidak terdapat usulan penelitian yang diajukan pegawai c. Kurangnya penghargaan atas penulisan yang dihasilkan oleh peneliti. d. Belum adanya pendampingan dalam proses penyusunan penelitian mengingat masih variatifnya pengetahuan terutama calon calon peneliti . e. Belum dimengertinya pola pertanggungjawaban keuangan untuk penelitian f. Kurang minat meneliti karena dianggap menjadi beban pekerjaan g. Kurangnya informasi dan dorongan untuk menumbuhkan iklim pelayanan berbasis penelitian. h. Belum adanya kesadaran diri untuk pengembangan pelayanan berbasis penelitian i. Tidak adanya tim yang memberikan rekomendasi/penilaian pencapaian mutu layanan berbasis penelitian . Dampak : 1. Pegawai mengalami kesulitan dalam penyusunan penelitian 2. Tidak tercapai pengembangan pelayanan berbasis penelitian 3. Mengurangi performa Rumah sakit dalam pencapaian indicator kinerja 2. Kondisi yang diharapkan Tercapainya target indikator kinerja utama Publikasi Penelitian Nasional dan /atau International 19

C. PENENTUAN PENYEBAB MASALAH Dari gambaran identifikasi akar masalah didapatkan hal – hal sebagai berikut : 1. Man : a. Belum adanya kesadaran diri pegawai khususnya pejabat fungsional pada jenjang madya dan utama untuk melakukan pengembangan pelayanan berbasis penelitian b. Tidak adanya usulan penelitian yang diajukan oleh pegawai khususnya pejabat fungsional pada jenjang madya dan utama c. Kurangya minat meneliti karena adanya anggapan sebagai beban 20

2. Metode a. Belum adanya pendampingan dalam proses penyusunan penelitian mengingat masih variatifnya pengetahuan terutama calon calon peneliti b. Kurangnya penghargaan atas penulisan yang dihasilkan oleh peneliti. c. Kurangnya informasi dan dorongan untuk menumbuhkan iklim pelayanan berbasis penelitian 3. Measurement a. Target kinerja dalam 3 tahun terakhir tidak tercapai b. Tidak adanya tim yang memberikan rekomendasi/penilaian pencapaian mutu layanan berbasis penelitian c. Belum adanya pedoman penelitian 4. Materials a. Keterbatasan penggunaan IT b. Belum dimengertinya pola pertanggungjawaban keuangan untuk penelitian c. Pendokumentasian penelitian belum digitalisasi sebagai studi literatur Dari akar masalah tersebut yang telah diuraikan, selanjutnya akan di bahas solusi, kegiatan dan inovasi yang akan di buat agar permasalahan dapat diatasi. 21

D. PENENTUAN SOLUSI/ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH Dalam rangka penentuan solusi atau alternatif penyelesaian masalah maka dibuat sebuah matrik yang mempermudah proses pendekatan secara sistematis terhadap akar penyebab masalah, sebagai berikut : No. Akar Penyebab Masalah Solusi Kegiatan Inovasi 1 Belum adanya Sosialisasi Sosialisasi Penilaian kesadaran diri pegawai mandat tugas kenaikan dan khususnya pejabat dan pencapaian pemeliharaan fungsional pada jenjang penetapan jenjang madya dan utama untuk sasaran jabatan melalui melakukan strategis “Pusat penulisan pengembangan Riset” penelitian pelayanan berbasis penelitian 2 Tidak adanya usulan a. Evaluasi a. Sosialisasi Pedoman penelitian yang diajukan b. Penyusunan b. Penyusuna penatalaksana oleh pegawai pedoman n pedoman an penelitian khususnya pejabat penelitian penelitian fungsional pada jenjang madya dan utama 3 Kurangya minat meneliti Pemberian a.Sosialisasi a. Program karena adanya penjelasan b.pendamping Pendampingan anggapan sebagai tugas dan an b. penulisan beban kewajiban atas Pembuatan kedudukan Instrumen jenjang jabatan penilaian 22

NO Akar Penyebab Masalah Solusi Kegiatan Inovasi 4 Belum adanya Pembentukan a. Pendampingan pendampingan dalam tim ahli Pembentukan Ahli melalui proses penyusunan pendampingan Tim blended penelitian mengingat penyusunan b. Penyusunan learning masih variatifnya penelitian rencana berbasis pengetahuan terutama program kerja digitalisasi calon calon peneliti pendampingan 5 Kurangnya Penetapan Penyusunan Penyusunan penghargaan atas penghargaan pedoman pedoman penulisan yang dalam pedoman penatalaksana dihasilkan oleh peneliti. penelitian dan an penelitian pedoman yang memuat remunerasi atas system hasil penelitian penghargaan 6 Kurangnya informasi Sosialisasi dan Sosialisasi Seleksi inovasi dan dorongan untuk edukasi pelayanan menumbuhkan iklim penelitian berbasis pelayanan berbasis penelitian penelitian 7 Target kinerja dalam 3 Pendampingan a. a.Pendamping tahun terakhir tidak dan lomba Pendampingan an ahli tercapai penulisan b. Lomba b.Pengharga penulisan an penelitian 23

NO Akar Penyebab Masalah Solusi Kegiatan Inovasi 8 Tidak adanya tim yang Pembentukan Penetapan Pembentukan memberikan tim / gugus Tim / Gusus dan rekomendasi/ penilaian tugas penilaian Tugas penetapanTim pencapaian mutu mutu layanan layanan berbasis berbasis penelitian penelitian 9 Belum adanya pedoman Dokumen Penyusunan Pedoman penelitian Pedoman pedoman Penatalaksaan Penelitian Penelitian 10 Keterbatasan Pembuatan Merancang Media pembuatan IT Aplikasi/IT aplikasi Pendampingan Penelitian 11 Belum dimengertinya Penjelasan pola Memberi Pola pola pertanggungjaw penjelasan pertanggungja pertanggungjawaban aban pola waban keuangan untuk pertanggungja penelitian waban keuangan 12 Pendokumentasian Dokumentasi Pendokumenta Dokumentasi penelitian belum hasil penelitian sian hasil hasil penelitian digitalisasi sebagai studi sebagai literatur penelitian literatur pembuatan dalam fitur penelitian dalam hasil penelitian fitur penelitian di web RS 24

Berdasarkan penelaahan atas permasalahan, solusi, dan kegiatan yang akan dilaksanakan maka didapatkan inovasi- inovasi yang dapat dirumuskan menjadi gagasan aksi perubahan. Adapun pengelompokan inovasi tersebut adalah: 1. Penyusunan pedoman penatalaksanaan penelitian yang berisi antara lain ruang lingkup, mekanisme, pelaksana penelitian, penghargaan, instrumen penilaian dan monitoring evaluasi penelitian. 2. Pendampingan penyusunan penelitian baik konsultasi langsung dan /atau tidak langsung serta penyediaan literatur. 3. Penyediaan media program pendampingan dalam bentuk teknologi informasi/digitalisasi. 4. Pembentukan tim gugus tugas dan /atau tim penilai Dari keseluruhan komponen inovasi diatas maka dirumuskan sebuah gagasan aksi perubahan melalui penulisan ”Akselerasi Peningkatan Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian melalui Sistem Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi di Rumah Sakit Dr H. Marzoeki Mahdi Bogor” 25

BAB IV. STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH A. A. TEROBOSAN/ INOVASI Upaya terobosan yang akan dilakukan oleh Penyusun untuk mempercepat Pertumbuhan dan Pengembangan Penelitian di Rumah Sakit Dr H. Marzoeki Mahdi Bogor ini dilakukan melalui Sistem Pendampingan Blended Learning Berbasis Digitalisasi serta penyediaan Literatur dalam Fitur Dokumentasi Penelitian di Website. Adapun untuk memudahkan memngingat dan melekat di pemikiran setiap pegawai khususnya pejabat fungsional madya dan utama maka Inovasi ini di beri nama atau Branded “ Yu’ Tum n Bang Tian”. B. B. MILESTONE /MATRIKS AKSI PERUBAHAN Untuk mengimplementasikan gagasan aksi perubahan sebagai sebuah kegiatan dan alat ukur pemantauan maka dibuat sebuah matrik aksi perubahan sebagai berikut : Table Matriks Aksi Perubahan No. Kegiatan Output Stakeholder Waktu Tujuan 1. Tim Efektif Sept 2. Direktur SPU 2021 A. Tahapan : Jangka Pendek 3. Direktur (M-Ke4) 1 Tersusunnya Membentuk 1. Undangan Pedoman Tim Efektif 2. Notulen Penatalaksana yang 3. SK an Penelitian membantu Penetapan dan pelaksanaan Tim efektif Penghargaan Aksi di lingkungan Perubahan RSJMM. melalui SK Direktur Utama 26

Benchmark 1. Surat 1. Unit Oktober pengembanga permohona Benchmark 2021 n penelitian (M – Ke 1) n 2. Tim Efektif dengan 2. Undangan 3. Struktural stakeholder 3. Notulen/ terkait pengampu Laporan penelitian banding 4. Foto – foto dokumenta si Rapat 1. Undangan 1. Tim Efektif Oktober koordinasi 2. Notulen 2. Struktural 2021 evaluasi 3. RTL terkait (M-Ke 2) pelaksanaan penelitian dan pembahasan hasil benchmark 2. Tersusunnya Penyusunan 1. Rapat 1. Tim Efektif Oktober Rancangan rancangan koordinasi 2. Instalasi SIRS 2021 Aplikasi aplikasi perumusan (M-Ke 2-4) Pendampinga pendampingan rancangan Dan n Blended aplikasi Nopember Learning 2. Penyusuna 2021 Berbasis n jadwal uji (M-Ke 1) Digitalisasi coba dan guna sosialisasi Pertumbuhan 27

dan Pengembanga n Penelitian. B. Tahapan : Jangka Menengah 1 Tersusunnya Membuat fitur 1. Notulen 1. Tim Efektif Nopember aplikasi dan design 2. Rancangan 2. Tim SIRS 2021 pendampingan aplikasi (M-Ke 2-4) blended pendampingan learning Uji coba 1. Undangan 1. Tim Efektif Nopember berbasis Aplikasi 2. Jadwal Uji 2. Tim SIRS 2021 digitalisasi Pendampingan coba 3. Nara sumber (M-Ke 4) berintegrasi Penelitian 3. Laporan unit benchmark dengan hasil uji coba website RS Sosialisasi 1. Undangan 1. Tim Efektif Nopember terkait Program 2. Jadwal 2. Tim SIRS 2021 penelitian pendampingan sosialisasi (M-Ke 4) dan launching 3. Laporan dan branding. sosialisasi Desember 2021 (M-ke 1-2) 2 Pakta Pernyataan 1.Surat Edaran 1. Tim Efektif Desember Kesepakatan kesepakatan Dirut 2. JF Madya dan 2021 Peneliti penggunaan 2.Formulir Utama di unit (M-Ke 3) aplikasi dan kesepakatan unggulan penyusunan 3. Launching 3. Direktur SPU penelitian aplikasi 4. Direktur Utama pendampingan penyusunan 28

C. Tahapan : Jangka Panjang 1 Terlaksananya Pendampingan 1.Proses 1.Struktural PJ Januari 2. Narasumber 2022 kegiatan penyusunan penelitian pendampingan penelitian 2.Laporan learning melalui metode Program blended blanded pendamping berbasis learning an digitalisasi berbasis untuk digitalisasi dan menumbuhke pemanfaatan mbangkan laman fitur penelitian di literatur lingkungan penelitian RSJ melalui pendampingan ahli dan penyiapan studi literatur yang disiapkan di laman penelitian. 2 Evaluasi hasil Monitoring dan 1. Undangan 1. Tim Efektif Februari Evaluasi 2. Notulen 2. Struktural PJ 2022 3. RTL 3. Instalasi SIRS 4. Narasumber 29

C. C. SUMBERDAYA /PETA DAN PEMANFAATAN Dalam rangka penyusunan rancangan aksi perubahan ini penyusun di dukung oleh sumberdaya yang kuat dan mempunyai kompetensi di bidangnya masing masing, berikut digambarkan bagaimana peta Sumberdaya dan pemanfaatannya Coach Mentor : Direktur SDM, Tim Pendukung Pendidikan dan Umum Deviana,SKM,MKes Kepala Instalasi SIRS Project Leader Kepala Instalasi Diklit Rudi Wijanarko Tim Efektif Gugus Tugas - Sub Koordinator Komite Etik Penelitian Komite Mutu RS Pengembangan SDM - Sub Koordinator ADM SDM - Pejabat Fungsional di lingkungan Diklit - Staf Bagian SDM dan Diklit 30

PEMANFATAAN SUMBERDAYA No N A M A Jabatan Jabatan Tugas Standar Direktur SPU Dalam pencapaian 1 Heru Tri Subagyo, Tim a. Memberikan Bimbingan, S.Sos, MM bimbingan dan arahan dan Mentor arahan serta dukungan dukungan penyusunan 2 Deviana,SKM,M Widyaiswara Coach penuh RAP pada Kes Ahli Madya terhadap Aksi ranah perubahan. Penelitian 3 Rudi Wijanarko Koordinator Project b. Memberikan Bimbingan, SDM dan Leader kesepakatan arahan dan dan dukungan Diklit persetujuan dalam dokumen RAP. penyusunan RAP c. Menerima laporan dan Akselerasi memantau peningkatan perkembanga pertumbuhan n dan dan jalannya aksi pengembangan perubahan. Peneltian Memberikan bimbingan arahan terhadap se proses kegiatan aksi perubahan layanan aset melalui SIOPSET a.Membuat RAP b.Menggalang komunikasi, kerjasama, koordinasi dan komitmen 31

dengan melalui stakeholder. Pendampingan c.Memimpin tim Learning efektif dalam Blanded pelaksanaan berbasis aksi perubahan. digitalisasi d.Melaporkan perkembangan aksi perubahan kepada mentor dan coach. e.Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap perkembangan aksi perubahan 4 Ahmad Kepala Tim Bertanggung Aplikasi Mudhakir Instalasi Pendukung jawab atas Pendampingan SIRS proses Penelitian pembuatan Aplikasi 6 Nita Kepala Tim Penatalaksanaan Berjalannya system penelitian Instalasi Diklit Pendukung pendampingan melalui metode dan penyusunan learning blended penelitian dan literatur 7 Arief Fahrozi Sub Sekretaris Membantu Lancarnya Koordinator Tim Efektif Mengkoordinir koordinasi Pengembang Tim Efektif dan persiapan dan an SDM stakeholder pelaksanaan terkait RAP 8 Nur Muhammad Sub Anggota Mengkoordinir Terdokumentasi Koordinator Tim Efektif persiapan dan nya kegiatan Adm SDM pelaksanaan RAP kegiatan dalam penyusunan RAP 9 Miranty JF Anpeg Anggota Menyusun Dokumentasi Muda Tim Efektif dokumentasi hasil Administrasi RAP RAP tersedia 32

10 Dr M. Udji Ketua Komite Gugus Pengendalian Hasil Penelitian dan tatalaksana dari proses Priatna , SpKJ Etik Penelitia tugas proses penelitian pendampingan 11 Ns Sri Andiyani, Ketua Komite Gugus Pengendali mutu Peningkatan pelayanan Mutu layanan S.Kep.M.Kes Mutu Tugas berbasis penelitian D. D. JEJARING KERJA AKSI PERUBAHAN Untuk memperoleh hasil yang memuaskan dan mencapai rencana aksi perubahan maka penempatan dan pemanfaatan jejaring kerja perlu di buat peta jejaring. Berikut adalah peta jejaring yang diharapkan dapat mendukung dan mengantisipasi pelaksanaan rencana aksi perubahan. E. INFLUENCER LATEN PROMOTERS F. • Direktur RSUD G. High • Masyarakat • Direktur Utama • Direksi H. • Direktur RS Swasta • Para Leader RSJMM I. • Pasien (Rehabilitan) • Kepala Instalasi J. • Yayasan – Yayasan Kesehatan K. • University L. Low Jiwa • Badan Litbangkes M. • Kepala Ruangan N. APATETHIC • RS Vertikal O. • Kemenkumham (HKI/Publikasi) P. Low Q. • Peawai RSJMM R. DEFENDERS High INTEREST 33

S. E. MANAJEMEN RISIKO DAN RENCANA TINDAK LANJUT Manajemen risiko disusun untuk melindungi organisasi dan mengantisipasi perubahan -perubahan dan factor risiko yang kemungkinan dapat terjadi, terutama untuk kegiatan rencana aksi perubahan yang akan dilaksanakan. Kita ketahui bahwa tidak semua risiko dapat dihindari atau dihilangkan, oleh karena itu diperlukan tindakan-tindakan pencegahan atau tindakan untuk menghadapi risiko yang telah teridentifikasi. Beberapa langkah yang dapat dilakukan dalam proses manajemen risiko untuk membantu organisasi merancang dan mengimplementasikan rencana manajemen risiko yang efektif dan proaktif, maka langkah-langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut a. Identifikasi Resiko Langkah awal yang dapat dilakukan adalah mengidentifikasi kemungkinan risiko yang dapat terjadi pada bagian SDM dan Diklit khususnya pada substansi penelitian . Hal Ini bertujuan untuk mengetahui keadaan yang akan dihadapi oleh organisasi dalam berbagai aspek seperti sosial, hukum, ekonomi, dan teknologi yang ada. Risiko dari setiap aspek akan diklasifikasikan menurut kategorinya masing-masing agar mempermudah proses selanjutnya. b. Penilaian Resiko Setelah resiko diidentifikasi pada Bagian SDM dan Diklit khususnya pada Substansi Pengembangan SDM, selanjutnya akan dinilai potensi keparahan tingkat kesalahan dan kemungkinan yang akan terjadi. Untuk itu diperlukan kemampuan individu disetiap bagian untuk memberikan penilaian terhadap risiko- risiko yang telah diidentifikasi yang berujuan agar setiap risiko berada pada prioritas yang tepat. 34

c. Pengelolaan Resiko Pengelolaan Resiko ditujukan untuk menetapkan prioritas risiko berdasarkan kepentingannya. Penetapan prioritas mengingat keterbatasan dalam sumber daya manusia dan factor pendukung lainnya sehingga RSJ Marzoeki Mahdi Bogor perlu menetapkan prioritas terlebih dahulu, dan mana yang perlu diabaikan. Selain itu prioritas juga ditetapkan karena tidak semua risiko memiliki dampak pada tujuan organisasi. d. Implementasi Pada tahap ini yaitu melaksanakan seluruh metode yang telah direncanakan untuk mengurangi atau menanggulangi pengaruh dari setiap resiko yang ada. e. Evaluasi Kegiatan rencana aksi yang telah direncanakan tidak akan seluruhnya dapat berjalan dengan lancar. Perubahan keadaan atau lingkungan yang tidak diprediksi sebelumnya akan menyebabkan perubahan rencana manajemen risiko yang telah dibuat, oleh karena itu perlu dilakukan perubahan rencana untuk menanggulangi risiko yang akan mungkin terjadi. Berikut adalah contoh hasil identifikasi resiko beserta strategi guna mengurangi resiko yang akan terjadi. Identifikasi resiko dan strategi dapat digambarkan dalam tabel berikut : NO. HAMBATAN RESIKO STRATEGI HAMBATAN INTERNAL 1 Rangkap jabatan Tim baik Komunikasi dan Melakukan komunikasi yang Tim efektif maupun Gugus koordinasi intensif dan membuat WAG Tugas menyesuaikan waktu dengan seluruh anggota tim 2 Kurangnya dukungan dari Kurang optimalnya Sosialisasi, Komunikasi efektif dan stakeholder Internal kegiatan rencana aksi Rapat koordinasi mengingat pengetahuan, perubahan waktu dan ketertarikan HAMBATAN EKSTERNAL 1 Kurangnya ketertarikan dan Substansi Komunikasi efektif, rapat koordinasi koordinasi dengan Pendampingan tidak dan pemberian penghargaan. stakeholder eksternal optimal 35

REFERENSI 1. Lembaga Administrasi Negara, Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 16 Tahun 2019 tentang Pedoman Pelatihan Kepemimpinan Administrator, tahun 2019 2. Lembaga Administrasi Negara, Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 1008 tentang Kurikulum PKA, tahun 2019 3. Lembaga Administrasi Negara, Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 1007 tentang Pedoman Penyelenggaraan PKA, tahun 2019 4. Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta, Panduan Penyelenggaraan Pelatihan Kepemimpinan Administrator, 2021 5. Rencana Strategis Bisnis RSJ dr H Marzoeki Mahdi Bogor 2019 – 2024 6. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Pengembangan Kompetensi ASN Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 7. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 8. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Bela Negara Kepemimpinan Pancasila Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 9. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Konsepsi Pembelajaran AKPER Kinerja Organisai Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 10. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Manajemen Perubahan Sektor Publik Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 11. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Kepemimpinan Transformasional Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 12. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Jejaring Kerja Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 13. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Komunikasi Efektif Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 36

14. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Akuntabilitas Kinerja Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 15. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Hubungan Kelembagaan Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 16. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Organisasi GigitalBalai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 17. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Manajemen Kinerja Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 18. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Standar Kinerja Pelayanan Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 19. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Manajemen Penganggaran Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 20. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Manajemen Resiko Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 21. Modul Pembelajaran PKA Angkatan II Tahun 2021, Merancang Aksi Perubahan Balai Besar Pelatihan Kesehatan Jakarta 37