หนังสือการบริหารความขัดแย้ง

47 ปรากฏวา่ ไม่สามารถตกลงแกป้ ัญหาได้ ความขดั แยง้ ชนิดน้ีมกั จะนาไปสู่การแข่งขนั และเกิดผลในแง่ของ การชนะ – แพ้ ประเภทท่ี 5 ความขดั แยง้ ในองค์การ (Intraoganizational Conflict) ความขดั แยง้ ภายในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 4 ช นิ ด 1. Vertical Conflict เป็นความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนระหวา่ งหวั หนา้ กบั ลกู นอ้ ง ซ่ึงมีความขดั แยง้ ใน ดา้ นวธิ ีการท่ีดี ที่สุดท่ีจะทาใหง้ านสาเร็จ 2. Horizontal Conflict เป็นความขดั แยง้ ระหว่างแผนกในระดบั เดียวกนั หรือผบู้ ริหารในระดบั เดียวกนั เข่น การแยง่ ชิงทรัพยากร 3. Line – Staff Conflict เป็ นความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนระหว่างผูป้ ฏิบตั ิงานประจากลุ่มที่ทางานในลกั ษณะสาย งานและทีมงาน 4. Role Conflict เป็นความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนจากการกาหนดบทบาทที่ไม่ชดั เจนหรือไม่มีการกาหนดบทบาท หรือรับรู้บทบาท ทาใหเ้ กิดความไมเ่ ขา้ ใจและทางานความสัมพนั ธ์ ประเภทท่ี 6 ความขดั แยง้ ระหวา่ งองคก์ าร (Interoganizational Conflict) หมายถึงความขดั แยง้ ระหว่างองคก์ ารที่ ตอ้ งใชท้ รัพยากรร่วมกนั หรือลูกคา้ กลุ่มเดียวกนั มีการแข่งขนั หรือความสัมพนั ธ์วา่ จะเกิดปฏิสัมพนั ธ์ในแง่ ใด ถา้ มีการขดั แยง้ สูงจะมีผลต่อความพยายามขององคก์ ารที่จะเขา้ ควบคุมแหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของ ส่วนแบ่งตลาด มีการพฒั นาเพ่ือแกไ้ ขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากบั องคก์ ารน้นั ๆ เพ่ือแกไ้ ขความ ขดั แยง้ นอกจำกนีส้ ำเหตุของควำมขดั แย้งอำจเกดิ จำกปัจจยั ต่ำง ๆ ดงั ต่อไปนี้ 1.ลกั ษณะงานท่ีตอ้ งพ่ึงพาซ่ึงกนั และกนั (Task interdependence) ปัจจยั ประการแรกน้ี หมายถึง การที่หน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกวา่ น้นั ไม่สามารถเป็นอิสระ แก่กนั ได้ จะตอ้ งมีการพ่ึงพาอาศยั ซ่ึงกนั และกนั โดยเฉพาะอย่างย่ิงในเรื่องขอ้ มูล ความช่วยเหลือหรือการ ประสานงานกนั เป็ นตน้ ท้งั น้ีเพื่อทาให้การทางานประสบผลสาเร็จ การที่งานของหน่วยงานต่าง ๆ ใน องคก์ รไมส่ ามารถเป็นอิสระแก่กนั ได้ อาจนาไปสู่ความขดั แยง้ ซ่ึงมีอยู่ 3 รูปแบบดว้ ยกนั ประการแรก ความขัดแยง้ อาจเกิดข้ึนจากการที่หน่วยงานหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรอาจจะไม่ จาเป็ นตอ้ งมี ความสัมพนั ธ์กันโดยตรงก็ได้ แต่เมื่อหน่วยงานหน่ึงเกิดทางานผิดพลาดข้ึนอย่างร้ายแรงก็อาจจะส่งผล กระทบตอ่ การทางานของอีกหน่วยงานหน่ึงที่เก่ียวขอ้ ง และจะนาไปสู่ความขดั แยง้ ตอ่ กนั ประการท่ีสอง มีรูปแบบท่ีวา่ การปฏิบตั ิงานของหน่วยงานหน่ึง จะเริ่มลงมือปฏิบตั ิไดก้ ็ต่อเม่ือ งานของอีกหน่วย หน่ึงไดท้ าสาเร็จลงแลว้ ในลกั ษณะเช่นน้ี หากการทางานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าชา้ ก็จะส่งผลใหง้ าน

48 ของหน่วยงานหลงั ตอ้ งล่าชา้ ตามไปดว้ ย เพราะตอ้ งรอให้หน่วยงานแรกปฏิบตั ิงานเสร็จเสียก่อน เง่ือนไข เช่นน้ี ยอ่ มนาไปสู่ความขดั แยง้ ระหวา่ งสอง หน่วยงานอยา่ งหลีกเล่ียงไมพ่ น้ ประการสุดทา้ ย เป็นลกั ษณะท่ีการทางานของกลุ่มหรือหน่วยงานต่าง ๆ จะตอ้ งพ่ึงพาอาศยั ซ่ึงกนั และกนั จึงจะทา ใหง้ านสาเร็จลลุ ่วงได้ เช่น หน่วยงานวจิ ยั ตอ้ งอาศยั ขอ้ มูลจากฝ่ายปฏิบตั ิการในขณะเดียวกนั ฝ่ายปฏิบตั ิการก็ ตอ้ งอาศยั ขอ้ มูลหรือผลการวิจยั จากฝ่ ายวิจยั เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบตั ิงาน หากหน่วยงานหรือกลุ่มจาก สองหน่วยงานน้ีไม่สามารถร่วมมือกันได้ หรือต่างฝ่ ายต่างไม่ยอมรับกนั ก็จะมีผลนาไปสู่ความขดั แยง้ ใน ทา้ ยท่ีสุด 2. การแบ่งงานตามความชานาญเฉพาะดา้ นมีมากข้นึ (Increased specialization) เกิดปัญหา มากมายหลายประการด้วยกัน โดยเฉพาะอย่างย่ิงในเร่ืองของความขัดแยง้ ซ่ึงจาก ผลการวิจยั ของนกั วิชาการหลายทา่ น ไดม้ ีการคน้ พบวา่ การแบง่ งานตามความชานาญมากเท่าใด ยง่ิ เกิดความ ขดั แยง้ เพมิ่ มากข้ึน เพราะจะทาใหบ้ ุคลากรแต่ละกลุ่มมีโครงสร้างในการทางาน และพฒั นาการในการเรียนรู้ หรือแนวความคิดที่จากดั อยู่แต่เฉพาะในงานของตนเอง สภาพเช่นน้ีทาให้บุคลากรใน แต่ละหน่วยงานมี แนวความคิดต่อการปฏิบตั ิ และแกไ้ ขปัญหาต่าง ๆ ของงานแตกต่างกนั ไปตามความถนัดของแต่ละบุคคล และเม่ือมีความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งประสานงานหรือทางานร่วมกันแลว้ โอกาสท่ีจะนาไปสู่ความขดั แยง้ ก็จะ เกิดข้นึ ได้ 3. การกาหนดหนา้ ที่ความรับผิดชอบของงานไมช่ ดั เจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขดั แยง้ มกั เกิดจากความไม่ชดั เจนของการกาหนดหนา้ ที่รับผิดชอบในการทางานในองคก์ ร ทาให้เกิดความสับสน กา้ วก่ายในการทางานหรือทางานซ้าซ้อนกนั ซ่ึงเป็นบ่อเกิดของความขดั แยง้ สาเหตุ สาคัญประการหน่ึงที่ทาให้องค์กรขาดความชัดเจนในการกาหนดหน้าท่ีรับผิดชอบ คือในขณะที่ สภาพแวดลอ้ มขององคก์ รมีการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซ่ึงมีผลทาใหเ้ กิดหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบของงาน ใหม่ ๆ ข้ึนมามากมาย แต่องคก์ รส่วนใหญ่มกั จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงลกั ษณะขอบข่ายของงาน ซ่ึงระบุถึง หนา้ ท่ีความรับผิดชอบให้ทนั สมยั ตามกาลเวลาท่ีเปล่ียนแปลงไป ดว้ ยสภาพเช่นน้ีจะทาให้บุคลากร กลุ่ม หรือหน่วยงานแต่ละฝ่ ายไม่สามารถตกลงกนั ได้ วา่ ใครจะเป็นผูร้ ับผิดชอบในการทางานน้นั ๆ ซ่ึงบางคร้ัง อาจจะทาให้เกิดการแบ่งงานกนั ทา หรือปัดความรับผิดชอบให้กับฝ่ ายอื่น และความขดั แยง้ ตามมาอย่าง หลีกเลี่ยงไมไ่ ด้ 4. อปุ สรรคของการติดตอ่ ส่ือสารหรือการส่ือขอ้ ความ (Communication obstruction) อาจจะเกิดข้ึนจากความคล่องตวั ของงานที่เป็นอยู่ภายในหรือระหว่างหน่วยงาน ไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจเกิดจากอุปสรรคดา้ นภาษา ซ่ึงเกิดจากการที่บุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพ้ืนฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมท่ีแตกต่างกัน เช่น วิศวกร นายแพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็ นตน้ มกั จะมีภาษาท่ีใช้สื่อ ความหมายเฉพาะตวั ตามสาขาอาชีพตน ซ่ึงแตกต่างกันอย่างมากมาย สภาพเช่นน้ีอาจจะมีผลทาให้การ ติดต่อส่ือสารระหวา่ งบุคคล กล่มุ หรือหน่วยงานขาดความเขา้ ใจ หรือเกิดการเขา้ ใจผิดซ่ึงกนั และกนั ซ่ึงมีผล

49 ทาใหไ้ ม่สามารถประสานงานและร่วมมือร่วมใจกนั ไดต้ ามที่ควรจะเป็ น เงื่อนไขเช่นน้ีอาจจะนาไปสู่ความ ขดั แยง้ ตามมาในทา้ ยที่สุด 5. การแขง่ ขนั เพือ่ แยง่ ชิงทรัพยากรท่ีมีจากดั (Competition for limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองคก์ ร มกั จะเผชิญปัญหาที่เกี่ยวกบั การแก่งแยง่ เพ่ือใหไ้ ดม้ า ซ่ึงทรัพยากรขององคก์ รที่มีคอ่ นขา้ งจากดั เช่น ในเร่ืองของงบประมาณ วสั ดุ หรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นตน้ ประโยชน์และโทษของความขดั แยง้ Davis & Newstrom .1985 ความขดั แยง้ ไม่วา่ จะเป็นประเภทใด ระดบั ใด ขนาดใหญห่ รือเลก็ เป็นส่ิง ที่หลีกเล่ียงไมไ่ ด้ อยา่ งไรกด็ ี ความจริง 2 ประการท่ีสาคญั ของความขดั แยง้ คือ 1. ความขดั แยง้ เป็นเหตุการณ์ทางสงั คมที่สามารถพยากรณ์ได้ 2. ความขดั แยง้ เป็นช่องทางท่ีเป็นประโยชน์ที่จะนาไปสู่จุดประสงคไ์ ด้ แต่คนส่วนมากมองวา่ ความขดั แยง้ เป็ นสถานการณ์ท่ีเกิดจากจุดที่ไม่ชอบ ไม่พึงพอใจ จึงไม่มีทศั นคติที่ดีต่อความขดั แยง้ และเห็นว่าความ ขดั แยง้ เป็นเรื่องไม่ดี นนั่ คือความขดั แยง้ มีผลท้งั ดา้ นบวกและดา้ นลบ 1. ผลดขี องควำมขัดแย้ง มีดงั ต่อไปนี้ 1.1 เปิ ดเผยเร่ืองรวมที่ขดั ขอ้ งและรับรู้ปัญหา 1.2 มีการทาความเขา้ ใจเร่ืองน้นั ๆ 1.3 ปรับปรุงคณุ ภาพของการแกป้ ัญหา 1.4 ทาใหม้ ีการสื่อสารทนั ทีทนั ใด 1.5 ปรับปรุงแนวความคิด 1.6 กระตนุ้ ใหค้ น้ หาวธิ ีการท่ีไดผ้ ล 1.7 มีการแสดงความคิดเป็นในปัญหาและการแกป้ ัญหา 1.8 เกิดความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ 1.9 สร้างความเจริญกา้ วหนา้ 1.10 เมื่อสร้างทางเลือกไดห้ รือแกป้ ัญหาไดจ้ ะทาใหม้ ีความสัมพนั ธท์ ี่เขม้ แขง็ 1.11 เกิดความร่วมมือในการทางาน 1.12 ช่วยเพม่ิ ประสิทธิภาพ 2. ผลเสียของควำมขดั แย้ง มีดงั ต่อไปนี้ 2.1 ทาใหส้ ูญเสียพนกั งานที่ใชใ้ นการทางาน อตั ราการลาออกสูง 2.2 ทาลายขวญั ของบคุ ลากร 2.3 เกิดความแตกแยกเป็นบคุ คลหรือกลุม่ 2.4 มีการกีดกนั การร่วมมือ 2.5 ทาใหเ้ กิดพฤติกรรมที่ไมพ่ ึงปรารถนา 2.6 สร้างความสงสัยไมเ่ ช่ือถือซ่ึงกนั และกนั

50 2.7 เกิดความรู้สึกพา่ ยแพห้ รือสูญเสีย 2.8 เกิดความห่างเหินระหวา่ งบุคคล 2.9 เกิดอปุ สรรคในการทางาน 2.10 ประสิทธิภาพและผลผลิตลดลง ความขัดแยง้ เป็ นสถานการณ์ท่ีให้ท้ังประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การ การท่ีจะเกิด ประโยชน์หรือโทษข้นึ อยกู่ บั องคป์ ระกอบ 2 ประการ คอื 1.ระดบั ความเขม้ ของความขดั แยง้ 2.การจดั การความขดั แยง้ ถา้ ความขดั แยง้ ท่ีเกิดข้ึนมีการจดั การที่เหมาะสม จะทาใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด ความขดั แยง้ ที่ใหผ้ ล ทางบวกเรียกวา่ ความขดั แยง้ ในทางสร้างสรรค์ (Constructive Conflict) เป็นความขดั แยง้ ท่ีใชป้ ระโยชนก์ บั บุคคลและองคก์ ารที่เก่ียวขอ้ งกบั ความขดั แยง้ น้ัน ผลประโยชน์ที่ไดร้ ับท่ีชดั เจนคือการเพิ่มการสร้างสรรค์ และนวตั กรรม การเพิ่มพลงั การเพ่ิมความยดึ เหนี่ยวและลดความตึงเครียด เราคงปฏิเสธไม่ไดใ้ นเร่ืองความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึนในชีวิตประจาวนั ของเรา เพราะเราอย่รู ่วมกนั เป็ น สังคมหรือการทางานร่วมกันในองค์กร ซ่ึงความขดั แยง้ มีท้ังในตวั บุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหวา่ งกลุ่ม ภายในองคก์ ร และระหว่างองคก์ ร เพราะมีความแตกต่าง ในหลาย ๆ ดา้ น และส่ิงแวดลอ้ มที่ แตกต่างกนั ความขดั แยง้ ย่อมเกิดข้ึนไดเ้ สมอ มีหลายทกั ษะที่เก่ียวกบั ความขดั แยง้ ที่เกิดข้ึน ไม่ว่า จะเป็น เร่ืองของการส่ือสาร ประสานงาน การทางานเป็ นทีม เราสามารถปรับเปลี่ยนความขดั แยง้ ให้กลายเป็ น ความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ได้ เพราะความคิดท่ีหลากหลาย ยอ่ มนาไปสู่วิธีการท่ีเหมาะสมใน การ ไปถึงเป้าหมายที่วางไว้ มากกวา่ ท่ีจะใชว้ ิธีเดียวในการบริหารจดั การเพ่ือเสริมสร้าง และพฒั นาทกั ษะ ให้ผูเ้ ขา้ อบรมไดเ้ ขา้ ใจใน “ความขดั แยง้ ” ที่เกิดข้ึนในองค์กรไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง เตรียมความพร้อมในการหา แนวทางจดั การกบั ความขดั แยง้ น้ันอย่างสร้างสรรค์ และสามารถนาความรู้ท่ีได้รับไปประยุกตใ์ ช้กับการ บริหารความขดั แยง้ ใหเ้ กิดประสิทธิผลสูงสุด กระบวนกำรแก้ไขควำมขดั แย้ง (Conflict Resolution Process - CRP) 1.แสดงออกถึงความขดั แยง้ ผบู้ ริหาร/ผทู้ ่ีเกี่ยวขอ้ งสามารถสังเกตได้ จากการส่ือสารดว้ ยท่าทาง และคาพดู สถานการณ์ การแสดงออกท้งั สงบ หรือ หงุดหงิด เป็นตวั ช้ีวดั ลาดบั แรกวา่ เร่ิมมีความขดั แยง้ ในข้นั น้ีการแสดงความขดั แยง้ อาจมีเพียงฝ่ายเดียว สถานการณ์ หากความขดั แยง้ กลบั มาเกิดในระดบั น้ีอีก ความขดั แยง้ จะแสดงออกจนทาให้หมด โอกาสท่ีจะไดร้ ับ ความร่วมมือกนั อีก และจะยงั คงมีความขดั แยง้ อย่างต่อเนื่อง จนกว่าจะมีฝ่ ายใดฝ่ ายหน่ึง เป็นผชู้ นะ ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข ข้นั น้ีเกิดในทกุ รูปแบบของความขดั แยง้ 2. ตระหนกั ถึงความขดั แยง้ ผบู้ ริหาร/ผทู้ ่ีเก่ียวขอ้ ง จะตอ้ งแจง้ ใหท้ ีมงานทราบและใหท้ ีมงานใชข้ ้นั ตอน CRP แกไ้ ข

51 สถานการณ์ ฝ่ ายใดฝ่ ายหน่ึงรับรู้ถึงความขดั แยง้ การรับรู้น้ีอาจส่ือสารหรือไม่ไดส้ ื่อสารให้อีกฝ่ าย ทราบหากเลือกใชก้ ารหลีกเล่ียงจะหยดุ ความขดั แยง้ ไดเ้ พราะมีเพียงฝ่ายเดียวท่ีทราบ สถานการณ์ หากความขดั แยง้ มีการหารือกนั ยงั เปิ ดอกก็จะช่วยสร้างความพงึ พอใจในการแกป้ ัญหา ได้ สถานการณ์ หากความขดั แยง้ ยอ้ นกลบั มาใหม่ทีมงาน สามารถเลือกรูปแบบการแกป้ ัญหาความ ขดั แยง้ ดว้ ยวธิ ีแบบเดิมหรือใชก้ ระบวนการแกไ้ ขในข้นั ตอนตอ่ ไปได้ ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข หากเลือกการปรองดองความขดั แยง้ จะยุตติเพราะฝ่ ายหน่ึง ยอมอีกฝ่ าย หากเลือกการแข่งขันความขดั แยง้ จะกลบั มาอีกหากเลือกวิธีประนีประนอมหรือช่วยกันจะ นาไปสู่ขอ้ ตกลงร่วมกนั 3. เขา้ ใจความขดั แย้ ผบู้ ริหาร/ผทู้ ี่เกี่ยวขอ้ งช่วยทีมงานรวบรวมขอ้ มลู เร่ืองการต่อรองหรือจุด ท่ีจาเป็นเพื่อให้ สถานการณ์เป็นไปไดแ้ บบประโยชนท์ ้งั สองฝ่าย สถานการณ์ เปิ ดโอกาสใหแ้ ต่ละฝ่ ายได้อธิบายถึงสถานการณ์ความขดั แยง้ ความตอ้ งการและความ เขา้ ใจคาถามของแต่ละฝ่าย ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข ใชว้ ิธีประนีประนอมระบุจุด ตอ่ รองอะไร ที่ควรยกเลิกเพ่อื ให้ ไดใ้ นอีกเร่ืองหน่ึงกระบวนการน้ีปกติจะใชเ้ วลาไม่นานใชว้ ิธีช่วยกนั ระบุความตอ้ งการของแต่ละทีมว่าคือ อะไรเพอ่ื ใหท้ ้งั สองฝ่ายชนะ-ชนะกระบวนการน้ีจะใชเ้ วลามากในการแกป้ ัญหา 4. ทาการตกลงในเรื่องทวั่ ๆไป สถานการณ์ ให้ทีมที่มีความขดั แยง้ กันระบุประโยชน์ที่ได้รับจากการตกลงแกไ้ ขปัญหาร่วมกนั ตวั อยา่ งเช่น แหมบุคลากรจะรู้สึกถึงความขดั แยง้ แตท่ ุกคนก็มุ่งมน่ั ท่ีจะรับผิดชอบและตอ้ งแกไ้ ขปัญหาความ ขดั แยง้ ผลกระทบการเลือกรูปแบบการแกไ้ ข วิธีประนีประนอมและช่วยกนั ใชเ้ วลาและความพยายามใน การแกป้ ัญหาความขดั แยง้ การทาขอ้ ตกลงกนั ในเร่ืองทว่ั ๆไปทาใหข้ ยายเวลาและความพยายามอยา่ งมีเหตผุ ล 5. การแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ ผบู้ ริหาร/ผทู้ ี่เก่ียวขอ้ ง รักษาการหารือเพ่ือให้ไดข้ อ้ ตกลงและทีมงานแสดง การยอมรับเม่ือบรรลขุ อ้ ตกลง สถานการณ์ ท้งั สองฝ่ายระบแุ ละมุ่งมน่ั ที่จะหาทางออกท่ีพอใจในการแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ ผลกระทบกนั เลือกรูปแบบการแกไ้ ข ใชว้ ิธีประนีประนอมแต่ละฝ่ ายยอมเสียสละอย่างหน่ึงเพ่ือให้ ไดอ้ ีกอยา่ งแทนการใชว้ ธิ ีช่วยกนั แต่ละฝ่ายจะไดร้ ับผลตอบแทนตามที่ลงมือกระทา ทกั ษะที่จาเป็นคือการเจรจา ผูบ้ ริหารตอ้ งชาญฉลาดในการเจรจา เร่ิมจากประเมินข้นั ตอนของการ เกิดความขดั แยง้ มองหาสาเหตุให้ทะลุหรือจะเรี ยกว่า “มองให้ขาด” ก็น่าจะได้ จากน้นั จึงค่อยเจรจา ไกล่ เกล่ียและส่ือสารระหวา่ งคู่ขดั แยง้ ท้งั สองฝ่ าย หรือมากกว่า 2 ฝ่ าย อย่างมีประสิทธิภาพ ความขดั แยง้ จบได้ ต่อเมื่อมีการกระจายความเป็นธรรม ซ่ึงเป็นหนา้ ที่โดยตรงของผบู้ ริหารท่ีจะหาวิธีที่เป็นธรรมกบั ทกุ ฝ่ าย น่า

52 หนักใจที่ว่าความเป็ นธรรมน้ัน เป็ นความพอใจส่วนบุคคล แต่ละคนมีมาตรฐานที่ไม่เท่ากัน จึงอาจใช้ 3 เกณฑต์ อ่ ไปน้ี คอื 1.ความตอ้ งการ (Need) ใครท่ีมีความตอ้ งการมากกวา่ มีภาระรับผิดชอบมากกวา่ ควรไดร้ ับส่วนแบง่ มากกวา่ 2.ความเทา่ เทียม (Equality) เกณฑน์ ้ีเห็นวา่ ทุกคนที่เกี่ยวขอ้ งกบั การทางานควรไดร้ ับส่วนแบ่งเทา่ กนั 3.ความเสมอภาค (Equity) เกณฑน์ ้ีเห็นว่าส่วนแบ่งที่แต่ละคนไดร้ ับ ควรข้ึนอยู่กบั ปริมาณที่แต่ละคนลงทุน หรือลงแรงไป ค่อนขา้ งยากในการปฏิบตั ิจริง เพราะการลงทุนน้นั อาจเป็ นเมด็ เงิน สติปัญญา หรือแรงงาน ฯลฯ เกณฑค์ วามเท่าเทียมใชไ้ ดผ้ ลกบั กลุม่ พนกั งานที่มีความสามคั คีกนั เกณฑค์ วามเสมอภาคใชไ้ ดด้ ีกบั กลุ่มคนที่ไม่มีความกลมเกลียวกนั สุดทา้ ยคือการใชอ้ านาจของผบู้ ริหารท่ีตอ้ งพิจารณาใชบ้ งั คบั เป็นกรณีๆ ไป ภายใตห้ ลกั วา่ ความขดั แยง้ ยอ่ มเกิดข้นึ เพ่อื ประโยชน์สูงสุดขององคก์ ร

53 บรรณำนุกรม เ พ ช ร รั ต น์ . / / 2 5 5 5 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขัด แ ย้ง . / / สื บ ค้น เ ม่ื อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 , / จ า ก https://www.gotoknow.org/posts/400064 Prosoft HCM./ / 2 0 1 7 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขัด แ ย้ง . / / สื บ ค้น เ มื่ อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 , / จ า ก https://www.prosofthcm.com/Article/Detail/15620 Rfu’s blog./ / 2 0 0 7 . / / ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม ขั ด แ ย้ง . / / สื บ ค้ น เ มื่ อ 4 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 , / จ า ก http://personnel.mju.ac.th/itm-admin/uploads/23587.doc Wealthmeup.//2017.//กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง.//สื บค้นเม่ือ 5 กรกฎาคม 2564,/ จาก https://wealthmeup.com/6กลยทุ ธ์แกค้ วามขดั แยง้ / Cowboymanager.//2554.//กลยุทธ์การจดั การความขดั แยง้ ในองคก์ าร.//สืบคน้ เม่ือ 5 กรกฎาคม 2564,/จาก http://cowboymanager.blogspot.com/2011/10/36.html นางสาวภิสสรา อุมะวิชนี.//2020.//รูปแบบการจดั การความขดั แยง้ .//สืบคน้ เม่ือ 5 กรกฎาคม 2564,/จาก https://smarterlifebypsychology.com/2020/04/16/การจดั การความขดั แยง้ / เพชรรัตน์ โครตไชย.//2012.//การบริ หารความขัดแย้ง.//สื บค้นเม่ือ 6 กรกฎาคม 2564,/จาก https://www.gotoknow.org/posts/400064 S.duangchai./ / 2 5 5 9 . / / แ ก้ ปั ญ ห า ค ว า ม ขั ด แ ย้ง . / / สื บ ค้ น เ มื่ อ 6 ก ร ก ฎ า ค ม 2 5 6 4 , / จ า ก https://www.winnews.tv/news/10778 Patchapol haroenja.//2556.//แนวทางในการป้องกนั และแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ .//สืบคน้ เมื่อ 6 กรกฎาคม 2 5 6 4 , / จ า ก https://sites.google.com/site/patchalapol30274/3-4-naewthang-ni-kar-pxngkan-laea-kaekhi- payha-khwam-khad-yaeng Amarin books.//2019.//สาเหตุวิธีป้องกันและวิธีแก้ไขปัญหาความขัดแยง้ ในที่ทางาน.//สืบค้นเมื่อ 7 กรกฎาคม 2564,/จาก https://amarinbooks.com/ปัญหา-ความขดั แยง้ ในที่ท/ อ.สมิต.//2007.//ทักษะท่ีจาเป็ นในการแก้ไขความขัดแย้ง.//สืบค้นเม่ือ 7 กรกฎาคม 2564,/จาก https://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=653&pageid=5&read=tr นางสาวศิริรุ่ง สมพรและนางสาววิราภรณ์ สมาน.//2021.//การจดั การความขดั แยง้ ในองคก์ ร.//สืบคน้ เมื่อ 7 กรกฎาคม 2564,/จาก https://sites.google.com/site/rtech603xx/prawati-phu-cad-tha-1

54 ภำคผนวก

Conflict Management