วิชาหลักการและทฤษฎีการบริหาร

3. การให้รางวลั และการลงโทษ ของสงั คมในหมู่คนงานดว้ ยกัน เช่น การให้ความเหน็ อกเห็นใจของ กลมุ่ แตล่ ะบุคคล การให้ความนับถือและความจงรักภกั ดตี ่อกลุม่ และกล่มุ ต่อแต่ละบุคคล มีอิทธิพลต่อคนงาน มากกว่าการทีฝ่ า่ ย บรหิ ารจะให้รางวัลเปน็ ตวั เงนิ ต่อคนงานเหลา่ นี 4. การควบคมุ บงั คับบัญชา การบังคับบญั ชาจะมีประสิทธิภาพมากท่ีสุด ถ้าฝา่ ยบริหารปรึกษากลุ่ม และหัวหน้าของกล่มุ ทไ่ี ม่เปน็ ทางการนี ในอันท่ีปฏิบตั ิงานใหบ้ รรลุ เป้าหมายขบวนการมนุษย์สมั พนั ธ์ต้องการ ใหผ้ ้บู ังคับบัญชาเป็นคนทีน่ ่ารัก เป็นนกั ฟังทดี่ ี เปน็ มนุษย์ไม่ใชเ่ ป็นนาย ตอ้ งให้ขอ้ คดิ แล้วใหค้ นงานตัดสนิ ใจ อยา่ เป็นผู้ตัดสินใจปญั หาเสยี เอง ขบวนการมนษุ ย์สัมพนั ธจ์ ึงเช่อื ว่าการสื่อข้อ ความอยา่ งมีประสิทธภิ าพ ประกอบกบั การให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนรว่ มในการแก้ ปญั หา เป็นหนทางทด่ี ีทีส่ ดุ ท่ีจะได้มาซึ่งการ ควบคมุ บังคบั บัญชาทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ 5. การบริหารแบบประชาธิปไตย พนกั งาน ทางานได้ผลงานดมี าก ถ้าเขาได้จดั การงานท่ีเขา รับผิดชอบเอง โดยมีการควบคุมนอ้ ยทส่ี ุดจากผู้บรหิ าร หลังจากท่ีไดม้ ีการปรึกษารว่ มกนั แลว้ สรุปไดว้ า่ Mayo เช่ือวา่ หากไดน้ าวธิ ีการทางมนุษยส์ ัมพันธ์ไปใช้ ใหถ้ กู ต้องแลว้ จะทาให้บรรยากาศ ในองค์การอานวยให้ทกุ ฝา่ ยเข้ากนั ไดอ้ ยา่ งดีท่สี ุด คนงานจะไดร้ ับความพอใจสูงขนึ และกาลงั ความสามารถ ทางการผลิตก็จะเพมิ่ มากขนึ ด้วย ผลการทดลองนี ไดช้ ใี ห้เห็นถึงอิทธพิ ลสาคญั ของ กลุ่มทางสังคมภายใน องค์การท่ีเกิดขนึ อย่างไมเ่ ป็นทางการ ซึง่ มีพนื ฐานมาจาก \"ความรูส้ ึก\" (sentiments) ท่ีเป็นเรอื่ งราวทางจิตใจ ของคนงาน และความสมั พนั ธท์ างสงั คมระหวา่ งคนงานด้วยกัน

การจัดการแบบมนุษย์ สมั พนั ธ์ (Human relations) เหตุทีแ่ รง งานไดร้ บั ความสนใจมากขนึ ทาใหค้ วามสนใจทจี่ ะเขา้ ใจในตัวคนงานและความตอ้ งการ ต่างๆของคนงานมมี ากขนึ เป็นพเิ ศษ และทาใหเ้ กิดเรื่องราวของมนุษยสัมพนั ธข์ ึนมาโดยเฉพาะจากโครงการ ศกึ ษาทโ่ี รง งาน \"Hawthorne\" การทดลองที่ฮอร์ทอร์น(The Howthorn experiments) การศึกษาท่เี รียกว่า Hawthorn Study มีขนึ ท่บี รษิ ัท Western Electric Company ในชคิ าโก ระหว่าง ค.ศ.1927-1932 การทดลองดังกล่าวได้เกดิ ขนึ ภายใตค้ วบคมุ ของ เอลตนั เมโย (Elton Mayo) นักจติ วิทยาจากมหาวิทยาลัยฮาวารด์ การศึกษาดงั กล่าวนเี ริ่มตน้ ดว้ ยการสารวจความสมั พนั ธร์ ะหวา่ ง สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) กบั ประสทิ ธภิ าพในการทางาน (Productivity) สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในลกั ษณะที่ทางานถูกกาหนดขนึ โดยปัจจยั ต่อไปนี ความเข้มของแสงสวา่ ง ระดับ ของอณุ หภูมิ และเงื่อนไขทางกายภาพในการทางานอ่ืนๆ ผลจากการทดลองสรุปได้ว่า ปทสั ถานทางสังคมของ กล่มุ (Social Norm of Group) เปน็ กญุ แจสาคัญในการตัดสนิ พฤติกรรมในการทางานของกล่มุ การที่เราตัด ปจั จยั ทเี่ ก่ยี วกบั ปทสั ถานทางสังคมของกลุ่มออกไปจากระบบ การบรหิ ารองคก์ ารตาม ความเช่ือแบบเกา่ จะ เป็นผลทาใหเ้ ราไม่อาจบริหารองค์การใหเ้ กิดประสิทธิภาพสูงสดุ ได้ แนวความคดิ ทีเ่ ปน็ ข้อเทจ็ จรงิ ท่ไี ดจ้ ากการค้นพบสองประการ คอื 1. พฤตกิ รรมของคนงานมกี ารปฏิบตั ิตอบตอ่ สภาพแวดล้อม ทังสองทางดว้ ยกนั คือ ทงั ตอ่ สภาพทาง กายภาพท่ี เป็นสภาพแวดล้อมรอบตัว (physical environment) ซึ่งเป็นสภาพแวดลอ้ มของงาน และยังมกี าร ปฏบิ ตั ิตอบต่อสภาพแวดล้อมของเร่ืองราวทางจิตวิทยา และสงั คมของที่ทางานดว้ ย สภาพเหล่านีก็คือ อิทธิพล ของกลมุ่ ไมเ่ ปน็ ทางการ (informal group) การยอมรับในฐานะของตวั บคุ คล และการมสี ่วนร่วมในการ ตดั สนิ ใจ 2. ความเข้าใจว่า คนจะมีพฤตกิ รรมเปน็ ไปตามเหตผุ ลเท่านัน โดยขอ้ เท็จจรงิ ทเ่ี ป็นความรู้ใหมก่ ็คอื คนจะมีพฤติกรรมท่ีไม่ เปน็ ตามเหตุผล หรือนนั่ กค็ ือ มีอารมณ์ มีความนึกคิด ชอบพอ ตลอดจนความพอใจอื่น ๆ ของตน รวมทังความอบอุ่นใจและความสนุกสนานในการทางานด้วย จากการค้นพบดังกล่าว ชีใหเ้ หน็ ว่า แทท้ ่จี รงิ แลว้ พฤติกรรมของคนในหนา้ ท่งี านท่ีจัดไว้ใหน้ ัน จะไม่ เป็นเหตผุ ลด้วยการตอบแทนด้วยเงินแต่เพยี งอย่างเดยี ว กลา่ วคือ คนงานจะไม่ทางานอย่างสม่าเสมอตามท่ี

ได้รับมอบหมาย เพราะว่านอกเหนอื จากการทางานเพื่อเงินแล้ว คนงาน ยงั มคี วามตอ้ งการทางจิตใจ ท่ี ตอ้ งการตอบสนองอยู่ด้วย การค้นคว้าของนักมนุษยส์ ัมพนั ธ์ในระยะแรกนัน มงุ่ สนใจศกึ ษาเฉพาะความพอใจ ของคนงาน และขวญั ของคนงานเทา่ นัน และตังเป็นข้อสมติฐานท่ถี กู โต้แย้งไดว้ ่า การท่ี คนงานมีขวญั สูง ผลผลิตก็จะสูงตามไปด้วย แต่แท้ที่จรงิ แล้วจากการวิจยั ในระยะต่อมาหาได้เปน็ เช่นนนั ไม่ ผลผลิตต่าง ๆ แม้วา่ จะมคี วามสัมพนั ธอ์ ยู่บ้างกับขวญั ของคนงานก็ตาม แต่ขณะเดยี วกันก็มีความสัมพนั ธต์ ่อปัจจยั อ่นื ๆ ที่ สาคัญ กว่า เชน่ ขึนอยู่กับวินยั (discipline) และการควบคมุ (control) เป็นต้น และปัจจยั อน่ื ๆ เหล่านีมกั จะมี อิทธพิ ลอย่เู ป็นอันมากด้วย ดว้ ยเหตนุ ีเอง ทช่ี ีใหเ้ ห็นว่ามนุษยสมั พนั ธ์ สง่ิ ทีข่ าดไมไ่ ดใ้ นการทางาน และการเน้นหนกั เรอ่ื งมนุษย์ สัมพันธท์ ดี่ ี โดยวิธีการจงู ใจ โดยไมม่ ีขอบเขต เพ่อื ให้คนงานมีขวัญและกาลงั ใจสงู นัน เป็นวธิ ีทีผ่ ดิ และจะไม่ ก่อให้เกิดผลผลิตท่ีสูงขึนเสมอไป บางครังการเลือกวธิ ีการควบคมุ ทีเ่ หมาะสม และความจาเปน็ ท่ีจะต้องมี ระเบียบวนิ ัย เพ่ือให้พฤติกรรมของคนท่ีอาจ ผันแปรไดใ้ นทางต่าง ๆ ใหอ้ ยู่ในแนวทางทีต่ ้องการ ควบคูก่ นั ไป กบั การจูงใจนนั ยังเปน็ สิง่ จาเป็น จากเหตนุ เี อง ทท่ี าใหน้ ักวิชาการในสมัยต่อมา พยายามเรียกวธิ ีการตาม แนวความคดิ นีว่า การจดั การ โดยวธิ ีการเชงิ พฤติกรรมศาสตร์ (behavioral approach to management) เปน็ การศึกษา การจัดการองค์การในแนวใหม่ ฉะนันจึงมีชื่อเรียกอกี อย่างหน่งึ วา่ ทฤษฎีคลาสสิกใหม่ ( New classical Theory) การศกึ ษาเชิงพฤติกรรมใหข้ ้อคดิ เห็นว่า ความตอ้ งการทางอารมณ์และรา่ งกายของมนุษย์ ประกอบเป็นพืนฐานขององค์การ ซึง่ อาจเกิดขึนไดเ้ องจากการรวมตวั ของมนุษย์ ซง่ึ มีความตอ้ งการ ผลประโยชน์ หรอื วัตถุประสงค์รว่ มกนั นอกจากนี พฤติกรรมศาสตร์ ยงั อาศัยวชิ าจติ วทิ ยา สังคมวิทยา จิตวทิ ยาสงั คมและมนษุ ยว์ ิทยา และดงึ ความสนใจต่อองค์การโดยทังหมด เชน่ เดียวกนั กับการพิจารณา พฤติกรรมของแต่ละ บคุ คล และกล่มุ ภายในองค์การนัน จึงเปน็ จุดเร่ิมตน้ ของการศกึ ษาองค์การตามแนว พฤติกรรมศาสตร์

4. ยุคทฤษฎกี ารบรหิ าร ผสมผสาน บรหิ ารเชงิ พฤติกรรม ( 2 ยคุ รวมกนั ) Chester Barnard แนวคิด Barnard เปน็ นักทฤษฎีสมยั ปัจจุบนั โดยเขาได้ศึกษาวเิ คราะหอ์ งคก์ ารในเชงิ ระบบตังแตป่ ี ค.ศ.1938 แลว้ นามาเขียนหนงั สือช่ือ “The Functions of the Executive” เปน็ หนังสอื ทีเ่ กีย่ วกับการบรหิ ารองคก์ าร ในสมัยปัจจบุ นั โดยเหน็ วา่ องค์การเปน็ ระบบสงั คมทเี่ ปลีย่ นแปลงได้ ภายในระบบดังกล่าวจะมีความเก่ียวพนั ที่ ประสานกนั โดยมีเป้าหมายของการตอบสนอง ความตอ้ งการส่วนบคุ คล และเหน็ ว่าบุคคลแตล่ ะคน องค์การ ผ้ขู าย และลกู ค้า ต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อม หลักการ 1. เน้นความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ (Informal Organization) 2. มีการกระจายความพงึ พอใจของบุคลากรในองค์การออกไปอยา่ งเท่าเทียมกัน (The contribution satisfaction equilibrium) : โดยเห็นว่าการสือ่ สารในองค์การเป็นปัจจัยสาคญั ในการสร้างดุลภาพของความ ต้องการระหวา่ งบคุ คลกับองค์การ (Inducement) เพ่ือโนม้ น้าวให้บุคคลทางานดว้ ยความตอ้ งการขององค์การ ในจุดที่องคก์ ารตอ้ งสรา้ งความพึงพอใจแกบ่ ุคคลในการทางานดว้ ย 3. นกั บริหารมหี น้าทส่ี าคญั คือ - ดแู ลตดิ ตอ่ ประสานงานภายในองค์การ - รกั ษาสมาชิกภายในและชักจงู สมาชิกใหม่ - กาหนดเปา้ หมายขององคก์ าร และตีความเพ่ือแสดงให้สมาชกิ ในองค์การไดร้ ับรู้ - ใช้ศลิ ปะเพอ่ื ใหเ้ กิดประสิทธภิ าพในการทางาน - ทางานดว้ ยความรับผดิ ชอบ โดยใช้หลกั ของศลี ธรรม

ใช้อย่างไร (หรอื จดั ท้าอย่างไร) ทฤษฎีของ Barnard เป็นทฤษฎกี ารบริหารจัดการเชิงพฤตกิ รรม Barnard ได้กลา่ วถงึ หนา้ ที่ สิ่งท่ีกระตุ้น จงู ใจ (Authority and incentives) เกีย่ วกบั บริบทระบบการสอ่ื สารในองค์กร คือ 1. ช่องทางการส่ือสารตอ้ งกาหนดขอบเขตใหแ้ น่นอน 2. บุคลากรทกุ คนต้องรชู้ ่องทางการส่ือสาร 3. บุคลากรทกุ คนต้องสามารถเข้าถึงช่องทางการส่ือสาร ที่เปน็ ทางการ 4. สายบังคับบัญชาการสอ่ื สารต้องสนั และตรงให้มากท่ีสดุ 5. บคุ ลากรตอ้ งมศี ักยภาพเพยี งพอสาหรบั การส่อื สาร 6. ตอ้ งไม่มอี ปุ สรรคในสายบังคับบัญชาการสอ่ื สาร เมื่อองค์การปฏิบัตงิ าน 7. การสอื่ สารทุกรปู แบบตอ้ งเกดิ ผลน่าเช่อื ถือ

Herbert A. Simon ทฤษฎีการบริหารแบบการตัดสินใจ เฮอรเ์ บริ ์ต เอ.ไซมอน (Herbert A. Simon) คือ ผทู้ ่ีได้ช่ือว่าเปน็ บิดาแห่งทฤษฎกี าร ตัดสินใจไดก้ ล่าววา่ “การบริหารกค็ อื การตัดสนิ ใจนัน่ เอง” ทงั นีเนื่องจากว่าคนท่ีเปน็ ผู้บรหิ ารจะตอ้ งเผชญิ กบั ภาวะท่ีจะต้องตัดสนิ ใจเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนงึ่ จากทางเลือกหลาย ๆ ทางท่มี ีอยู่ ไมว่ ่าจะเป็นทางเลือก ในการกาหนดแผนในการทางาน หรือวา่ ทางเลือกในการแก้ไขปญั หาถ้านกั บรหิ ารสามารถที่จะเลือกทางเลือกที่ ดีมีประสิทธิภาพในการแกไ้ ขปัญหาได้ กจ็ ะสามารถทาใหง้ านบรรลเุ ปา้ หมายได้ ถ้าเลือกทางเลอื กท่ีไมด่ ีมา ก็ ทาใหก้ ารทางานล้มเหลว ดังนันในลักษณะการตดั สนิ ใจ เพ่ือใหไ้ ดท้ างเลือกทดี่ ี จะต้องมีขันตอนของการ ตดั สนิ ใจที่สาคัญอยู่ 4 ขันตอน ดงั นี คอื (ธงชยั สนั ตวิ งษ,์ 2542, หนา้ 196) 3.1.1 การพจิ ารณาถงึ ตัวปญั หา ในขนั ตอนแรกนกี ค็ ือ นกั บริหารที่เป็นผทู้ ี่ทาหนา้ ท่ใี นการ ตัดสินใจ จะต้องสามารถระบใุ หท้ ราบสาเหตุทแ่ี ทจ้ ริงของปัญหาที่เกดิ ขึนใหไ้ ดเ้ สยี ก่อน ในขันตอนนีเหมือนกับ การทีห่ มอทาการวินจิ ฉัยโรค ถ้าหมอวนิ ิจฉยั โรคได้ถูกก็จะทาให้กระบวนการรกั ษาท่ตี ามมาได้ผล แตถ่ ้า วินจิ ฉัยโรคผิดกระบวนการรกั ษาโรคทตี่ ามมากจ็ ะผดิ ไปดว้ ย ทาใหก้ ารรกั ษาโรคล้มเหลว 3.1.2 การพจิ ารณาคน้ หาทางเลอื ก ทางเลือกในการแก้ปญั หาอาจจะมหี ลายทาง มกี ่ีทางเลือก เราจะตอ้ งนามาพจิ ารณาให้หมดเพราะจะทาให้เรามที างเลือกท่ีหลากหลายขนึ 3.1.3 การประเมนิ ผลทางเลือก คือการทาการพิจารณาทางเลือกแตล่ ะทางวา่ มีขอ้ ดีอย่างไรบา้ ง ข้อเสียอย่างไรบ้าง ในขนั ตอนของการประเมินผลทางเลือก ถา้ จะให้ดีควรที่จะมีการนาเอาเทคนิคการวิเคราะห์ เชิงปริมาณมาชว่ ยในการประเมนิ ผลทางเลอื กดว้ ย เพราะจะทาให้การตดั สินใจเลือกทางเลือกทาไดง้ ่ายขนึ 3.1.4 การตดั สนิ ใจเลอื กทางเลือกและการนาทางเลือกไปปฏิบัติ เลอื กทางเลอื กทีด่ ีท่ีสดุ และ นาไปปฏบิ ตั ิเพ่ือที่จะแกไ้ ขปัญหา แล้วตรวจสอบประสทิ ธิผลของการนาทางเลือกนนั ไปปฏิบัติ จากขอ้ มลู ย้อนกลบั ของกระบวนการในการตัดสนิ ใจ

Gulick หลักการ 7 อยา่ ง เปน็ การบริหาร แบบวทิ ยาศาสตร์ หวงั ผลความส้าเรจ็ เป็นหลกั POSDCORB POSDCORB คอื อะไร POSDCORB คือ หลักในการบรหิ ารจัดการองคก์ รทใี่ ช้กนั ทังในภาครฐั และ เอกชน ท่ีผ้มู อี านาจบริหารมี หนา้ ที่ และ บทบาทการบริหารอยู่ 7 ประการ คือ P- Planning หมายถึง การวางแผน ได้แก่ การจัดวางโครงการและแผนงานตา่ งๆ ขึนมาไว้ล่วงหน้า O-Organizing หมายถงึ การจดั องค์การ ได้แก่ การแบ่งงาน การกาหนดสว่ นงาน โครงสรา้ งของ องค์การ การกาหนดตาแหน่งงานตา่ งๆ พร้อมกบั อานาจหน้าที่ S-Staffing หมายถึง การจัดการเก่ียวกับตัวบุคคลในองค์การ นับตงั แต่ การจัดอตั รากาลงั การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแตง่ ตังบคุ คล การเลอื่ นขัน เลอื่ นตาแหน่ง เงินเดือน การโยกย้าย การพฒั นาบุคคลใน องค์การเรือ่ ยไปจนกระท่ังการให้บคุ คลพน้ จากตาแหนง่ D-Directing หมายถึง การอานวยงาน ไดแ้ ก่การทาหน้าที่ในการตดั สินใจ วนิ จิ ฉัยสัง่ การ การออก คาสง่ั มอบหมายภารกจิ การงานไปให้ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชา หลังจากนนั ต้องใชภ้ าวะของการเปน็ ผนู้ าในการกระตุน้ จงู ใจคนใหย้ อมรบั ในผู้บริหาร Co- Coordinating หมายถึง การประสานงาน ได้แก่ การทาหนา้ ท่ใี นการประสานกิจกรรมตา่ งๆ ท่ี ได้มีการแบ่งแยกออกไปเปน็ ส่วนงานยอ่ ยๆ เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถทางานประสานสอดคลอ้ งกนั และมุ่ง ไปสู่เป้าหมายเดยี วกนั R- Reporting หมายถึง การรายงาน ได้แก่การทาหน้าทีใ่ นการรับฟังรายงานผลการฏบิ ัตงิ านของ บคุ คลและหน่วยงานท่เี ปน็ ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาได้รายงานมา การรายงานถอื เปน็ มาตราการในการตรวจสอบและ ควบคุมงานด้วย

B- Budgeting หมายถึง การงบประมาณ ได้แก่ หนา้ ที่ทีเ่ ก่ียวกับการจัดทางบประมาณ การจดั ทา บัญชกี ารใช้จ่ายเงนิ และการตรวจสอบควบคุมด้านการเงนิ การบญั ชขี องหนว่ ยงานนน่ั เอง - มีการแบง่ งานกนั ทาเฉพาะด้าน - มีการระบสุ ายบังคับบญั ชาชดั เจน - บุคคลจะถูกคัดเลอื กและเลื่อนตาแหน่งบนพืนฐานของคุณสมบตั ดิ ้านเทคนิค - การบริหารกับการเปน็ เจา้ ขององค์กรจะถกู แยกจากกัน - ความสัมพันธ์ระหว่างผบู้ ังคบั บัญชากับผใู้ ต้บงั คับบญั ชาอยู่บนพนื ฐานของความไมเ่ ปน็ ส่วนตัว - มกี ารกาหนดกฎระเบียบวธิ ปี ฏิบตั ิไว้อยา่ งเปน็ ทางการ

ทฤษฎีคนท่ี 2 Taylor มหี ลกั เกณฑ์ 4 หลกั บิดาแห่งการจัดการที่มีหลกั เกณฑ์ การจดั การที่มหี ลักเกณฑ์ (scientific management) 1. ตอ้ งคิดค้น - กาหนด วธิ ีการท่ดี ีท่ีสุด Come best way จะต้องกาหนดวธิ ีการทางานที่ดีทีส่ ดุ ทจ่ี ะชว่ ยใหส้ ามารถทางานเสร็จลุล่วงไปดว้ ยดี ตามวัตถปุ ระสงค์ มาตรฐานของงาน การจา่ ยผลตอบแทนจูงใจตา่ งๆ ก้จะจ่ายให้ตามผลผลิตทงั หมด สาหรับงานทเ่ี กดิ น มาตรฐาน 2. ตอ้ งมีการคัดเลือกและพฒั นาคน ผบู้ รหิ ารต้องสังเกตุคน Put the like man , On the like job ( เลอื กคนให้ถูกกบั งาน) การรจู้ ักจัดการงานให้ เหมาะสมสอดคล้องกับคน “ ดูคนออก บอกคนได้ ใช้คนเปน็ “ การพิจารณาอยา่ งรอบคอบเก่ียวข้องกบั วธิ กี ารทางาน ควบคู่กับการพจิ ารณาคน คนงานจะไม่คดิ ค้นต่อวธิ กี ารทางานใหม่ที่ได้กาหนดขนึ เพราะโดยหลักเหตผุ ล จะเห็นถงึ โอกาศทีเ่ ขาจะได้ รับ รายได้สูงขนึ จากการทางานที่ถูกวิธี ท่จี ะชว่ ยใหไ้ ด้ผลผลติ สูงขึน ( เช่น คนปอกกุ้ง -- แยกได้ว่าใครทางานได้ มากหรอื น้อย) การทางานต้องวดั ดว้ ยผลงาน --- รายได้มักจะทาให้ งานประสบความสาเร็จ 3. การประสานความรว่ มมืออย่างใกล้ชดิ ระหว่างผบู้ ริหารกบั คนงานแตจ่ ะตอ้ งไม่ใช่โดยการลงมือไป ปฏิบตั งิ าน ท่คี วรจะเป็นคนงานเท่านนั

Henry Gantt ความเป็นมา Henry Laurence Gantt (1861-1919) เคยเปน็ ผชู้ ่วย Taylor ในโรงงานเหลก็ เบท็ เลเฮ็ม ตอ่ มา ภายหลังเขาไดแ้ ยกมาทางานสว่ นตัว และได้พฒั นาเทคนคิ พิเศษขึนมา 2 ประการ เพ่ือปรับปรุงงานของฝา่ ย ผลติ ไดแ้ ก่ 1) นาเอากราฟ \"Gantt Chart\" มาเปน็ ส่ือในการอธิบายแผน การวางแผน การจดั การ และการ ควบคุมองค์กรที่มีความสลบั ซับซอ้ น เพื่อใหผ้ ้รู บั ฟังเกิดมติ ิในการรับร้มู ากยิ่งขึน 2) เขายงั ได้คดิ วิธจี า่ ยค่าตอบแทนในการทางานแบบใหม่ โดยใชว้ ิธีให้สิ่งจงู ใจ ระบบ ท่ี Gantt พัฒนาขนึ เป็นการประกนั ค่าจ้างต่าสดุ ท่ีคนงานจะได้รบั ไมว่ า่ เขาจะทางานถึงมาตรฐานหรือไม่กต็ าม แต่คนที่ทางานได้ผลผลิตมากกวา่ จุดตา่ สุดทีโ่ รงงานกาหนด เขาจะได้รับเงนิ แถมหรอื โบนัส องคป์ ระกอบ gantt chart ใชใ้ นการวางแผนระยะเวลาท่ใี ช้ของงานแต่ละงานของโครงการ เราจะเหน็ รายละเอียดวา่ โครงการนมี ีงานย่อยๆอะไรบ้าง และแต่ละงานใชเ้ วลาเท่าไหร่ งานไหนมาก่อนมาหลัง

ขอ้ ดีของโมเดล 1. ทาใหเ้ ข้าใจภาพรวมของระบบไดง้ า่ ยขึน 2. เปน็ เครอ่ื งมือที่ใช้ประโยชนใ์ นการวางแผนและแสดงตารางเวลาของโครงการ 3. เปน็ เครื่องมือทช่ี ่วยตดิ ตามความคืบหนา้ ของโครงการ ขอ้ เสียของโมเดล 1. ไมส่ ามารถบอกได้ว่าถา้ กจิ กรรมที่เกิดขนึ ก่อนหนา้ เกดิ ความลา่ ช้า แล้วจะมผี ลกระทบกบั กจิ กรรมทีเ่ กดิ ขึน ทีหลงั อย่างไร จดั ท้าอยา่ งไร • แจกแจงรายละเอียดกจิ กรรมของแผนงาน โดยแตล่ ะงานให้ระบวุ นั เริ่มต้น ประมาณการระยะเวลาทใี่ ช้ มี งานใดบ้างท่ีต้องเริ่มพร้อมกนั หรือมีงาน ใดบ้างทีล่ าดบั กอ่ นหลัง ซ่งึ หากมีลาดับต้องระบุความสัมพนั ธไ์ วด้ ว้ ย • สร้าง Gantt Chart • วเิ คราะห์การใช้ทรัพยากรของกจิ กรรมต่างๆ ว่าเปน็ ไปตามทกี่ าหนดไวห้ รือไม่

ตวั อยา่ ง Gantt Chart Time estimates Expected Activity Predecessor Opt. Normal Pess. time (O) (M) (P) A— 24 6 4.00 B— 35 9 5.33 CA 45 7 5.17 DA 46 10 6.33 E B, C 45 7 5.17 FD 34 8 4.50 GE 35 8 5.17

ใช้วธิ ใี ห้ส่ิงจูงใจ Gantt Chart เชน่ การบา้ นภายในเวลา 6 เดอื น + - ถึงจะดี ที่ กจิ กรรม เดอื นที่ 1 เดือนที่ 2 เดือนท่ี 3 เดอื นท่ี 4 เดือนท่ี 5 เดอื นท่ี 6 1 เคลยี พนื ที่ 2 วสั ดุอุปกรณ์ 3 ตอกเสาเขม็ 4 ขนึ เสา 5 หลังคา 6 ทาสี

Heny Fayol (1841-1925) หลกั การ/แนวคดิ /ประวตั คิ วามเป็นมา • มีชีวิตอยู่ในช่วง ปี ค.ศ. 1841-1926 เปน็ ชาวฝรง่ั เศส นักเศรษฐศาสตรแ์ ละนักทฤษฎีทุนนยิ มเสรแี นวใหม่ (neoclassical economic) • ค.ศ. 1860 เม่ือเขาจบการศกึ ษาอายุได้ 19 ปี เขาไดเ้ ข้าทางานทบ่ี ริษัทเหมืองแร่ช่ือ Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville • ได้ไต่เต้าสู่ตาแหน่งสูงสุดเป็นผู้อานวยการในช่วงปี ค.ศ. 1888-1918 • เขาได้เขยี นหนังสือท่ีได้รบั การตพี ิมพเ์ มื่อปี ค.ศ. 1916 ช่ือ Administration industrielle et générale หรอื หลกั การบริหารอุตสาหกรรม หลักการบรหิ าร 14 ข้อ 1. การมีเอกภาพในการบงั คบั บัญชา (Unity of Command) 2. การมีเอกภาพในการส่ังการ (Unity of Direction) 3. การแบง่ งานกนั ทา (Division of Work) 4. การรวมอานาจไว้ทสี่ ่วนกลาง (Centralization) 5. อานาจหน้าทีแ่ ละความรบั ผดิ ชอบ (Authority and Responsibility) 6. ความเสมอภาค (Equity) 7. สายการบังคับบญั ชา (Scalar Chain) 8. การให้ผลประโยชนต์ อบแทน (Remuneration) 9. การมรี ะเบยี บข้อบงั คบั (Order) 10. ความมีระเบียบวนิ ยั (Discipline)

11. ความคิดริเรมิ่ (Initiative) 12. ผลประโยชนข์ องบุคคลควรจะเป็นรองจากผลประโยชน์สว่ นรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel) 13. ความม่ันคงในหน้าทกี่ ารงาน (Stability of Lenore of Personnel) 14. ความสามคั คีเปน็ นาหน่งึ ใจเดียวกนั (Esprit de Crope) เครอ่ื งมอื นีคืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร เฮนร่ี ฟาโยล (Henri Fayol) ได้สรปุ เปน็ ทฤษฎีวา่ หากวนั หน่ึงคณุ ตอ้ งอยู่ในสภาวะที่ต้องใช้คน จานวนมากๆ ในการทางานแล้วละกห็ วั ใจของการบรหิ ารจัดการเพื่อให้งานสาเรจ็ ตามเป้าหมายนัน มี องค์ประกอบดว้ ยกัน 5 ปัจจยั เรยี กว่า POCCC มดี ังน้ี 1. การวางแผน (Planning) 2. การจดั องค์การ (Organizing) 3. การบังคบั บญั ชาหรือการสัง่ การ (Commanding) 4. การประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคมุ (Controlling)

เครอ่ื งมือนใี ชเ้ พื่ออะไร จากหลกั การด้านการจดั การของ Fayol นัน เปน็ การอานวยความสะดวกแก่ผจู้ ัดการในองค์การเป็นอย่าง มาก Fayol ได้กล่าววา่ หลกั การของเขาไม่ใชเ่ ป็นส่ิงทเี่ ปลยี่ นแปลงไม่ได้ขนึ อยู่กับการนาไปใชป้ ระโยชน์ในงาน ตา่ งๆ หลกั การของ Fayol มีลกั ษณะเป็นสากลซ่งึ ตอ่ มาได้มกี ารอธบิ ายขยายความต่อโดย Sheldon, Urwick และ Barnard

กระบวนการทางการจดั การ ขอ้ ดี/ข้อเสยี ของเครื่องมือ ข้อดี - องค์การมีประสทิ ธภิ าพเพิ่มขนึ จากท่ีมกี ารปรบั ปรุงกระบวนการบรหิ าร - สามารถพฒั นาผลผลติ ของคนงานให้ดีขึนได้ - สามารถนามาใช้ในการบริหารงานวชิ าการได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ ข้อเสีย - มุ่งเนน้ ผู้ปฏบิ ตั งิ านในระดับผู้บงั คบั บัญชาเปน็ ส่วนใหญ่

ใช้อย่างไร ทฤษฎีการบริหารของ Fayol ยอมรบั องค์กรทเ่ี ปน็ ทางการ โดยใช้ประโยชนจ์ ากการแบ่งงานกนั ทา (Specialization) และเน้นถงึ ความสาคัญที่ว่าอานาจหน้าท่ีและความรบั ผิดชอบต้องเทา่ กนั โดย Fayol ระบุเป้าหมายท่ีสาคญั ขององค์การ คือ ความเป็นระเบียบ ความมั่นคง ความคดิ ริเร่มิ และความ สามคั คี นักทฤษฎีการบรหิ ารจะตอ้ งเปน็ นักปฏิบัติอย่างแท้จริง ซ่งึ เมอื่ เปรยี บเทียบกับนักทฤษฎรี ะบบองค์การ ขนาดใหญ่แล้ว สิ่งท่ีพวกเขาสนใจและใหค้ วามสาคญั คือ หลกั การและแนวคดิ สาหรับการประสบความสาเรจ็ ขององค์การซงึ่ เป็นทางการ นักทฤษฎีระบบองค์การขนาดใหญจ่ ะกล่าวถงึ ลักษณะท่ีควรจะเปน็ สว่ นนกั ทฤษฎี การบริหารจะมองในลกั ษณะทวี่ ่า จะทาให้องค์การประสบความสาเรจ็ ได้อยา่ งไร กลา่ วคือ ใหค้ วามสาคัญกับ การบรหิ าร วา่ เปน็ สว่ นประกอบท่ีสาคัญขององคก์ าร มใี ครนา้ เครือ่ งมือนีไปใชบ้ า้ งและไดผ้ ลสรุปอย่างไร หลกั การบรหิ ารจัดการนนั สามารถนาไปใชไ้ ด้เป็นการทัว่ ไป ไมว่ ่าจะเปน็ งานบรหิ าร จดั การของ เอกชน หรอื ของรฐั เทคนคิ การทางาน -> คนงานธรรมดา ความสามารถทางดา้ นบรหิ าร -> ระดับผูบ้ ริหาร ผ้บู ริหารจะตอ้ งมีคณุ ลักษณะพร้อมความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพรบิ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคใน การทางาน และประสบการณ์ต่าง ๆ Fayol แยกแยะให้เห็นว่าคุณสมบตั ทิ างด้าน เทคนคิ วิธกี ารทางาน นนั สาคญั ทสี่ ุดในระดับคนงานธรรมดา แต่สาหรบั ระดบั สูงขนึ ไปกว่านนั ความสามารถทางด้านบรหิ าร จะเพม่ิ ความสาคัญตามลาดับ และมีความสาคัญมากท่สี ดุ ในระดบั ผูบ้ รหิ ารขนั สุดยอด (Top executive) ควรจะไดม้ ี การอบรม (training) ความรู้ทางดา้ นบรหิ ารควบค่กู ันไปกับความรทู้ างดา้ นเทคนิคในการทางาน

เน้นกจิ กรรม 5 อยา่ ง POCCOC ทฤษฎี POCCC และหน้าท่ที างดา้ นการจดั การ (Management Function) P – Planning : การวางแผน O – Organizing : การจดั องค์กร C – Commanding : การบังคบั บญั ชาสั่งการ C – Coordination : การประสานงาน C – Controlling : การควบคมุ

หลักการ 14 ข้อ ของ Fayol 1. การแบง่ หน้าที่และการท้างาน (Division of Work) การวางโครงสร้างองคก์ รตลอดจนการ ทางานจะทา ให้เราเหน็ หนา้ ท่ีและการทางานของแตล่ ะคนในองค์กรไดช้ ัดเจน นั่นนามาซึ่งการแบ่งงานให้สว่ น ต่างๆ ทาไดอ้ ย่างครบถว้ นอีกดว้ ย การแบง่ งานกนั ทานนั ควรแบ่งตามทักษะและความชานาญของแต่ละคน เพ่อื ให้เกิดการทางานทม่ี ีประสทิ ธภิ าพมากทีส่ ดุ 2. อา้ นาจหนา้ ทแ่ี ละความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) การปฎบิ ตั ิงานทีด่ เี ม่ือ ได้รบั อานาจหน้าที่ในการทางานแลว้ ต้องมีความรรบั ผดิ ชอบตอ่ งานท่ีทาด้วย การตัดสินใจ ออกคาสั่ง บริหาร จดั การ จะต้องสามารถรับผิดชอบต่อการกระทาของตนตามอานาจหนา้ ท่ีที่ได้รบั มอบหมาย 3. ระเบยี บวินยั (Discipline) การทางานหมมู่ ากนนั จาเป็นจะตอ้ งมรี ะเบียบวนิ ยั ในการทางาน หาก ทุกคน ทุกตาแหน่ง ทางานอย่างมรี ะเบยี บวนิ ัย นอกจากจะไม่ก่อใหเ้ กิดปัญหาใดๆ แล้ว ยังทาใหก้ ารทางานมี ประสทิ ธภิ าพ ประสบผลสาเร็จได้อยา่ งง่ายดาย ระเบยี บวินยั นนั เป็นกรอบขอ้ ตกลงในการปฎิบตั ริ ว่ มกนั เคารพ เชื่อฟงั ให้เกียรตซิ ่งึ กนั และกัน และทางานตามที่ได้รบั มอบหมายให้ดีท่สี ุด ระเบยี บวินัยควรบงั คับจากบนลง ลา่ ง มีหลักการท่ชี ดั เจน และมีบทลงโทษไว้รองรบั ผู้ทฝี่ ่าฝืนดว้ ย แต่กค็ วรลงโทษตามเหตผุ ลตลอดจนมคี วาม เปน็ ธรรม ระเบยี บวนิ ัยยงั หมายถงึ การทางานรว่ มกันอยา่ งตรงไปตรงมา ชัดเจน ไม่ออกนอกล่นู อกทาง ไมห่ ลบ

หลีกเพื่อเอือประโยชน์ฝ่ายใด ผบู้ ังคบั บัญชาควรปฎิบัติตามระเบยี บวินยั ให้เป็นตัวอยา่ งที่ดีแกผ่ ู้ใตบ้ งั คบั บญั ชา ด้วย 4. เอกภาพแหง่ การบังคับบัญชา (Unity of Command) การมีหวั หนา้ หรือผู้บงั คับบัญชาทีม่ ี ประสิทธิภาพทีส่ ดุ นันจาเปน็ จะตอ้ งมีเพียงคนเดียว เพอื่ มีอานาจเดด็ ขาดในการสั่งการ และสง่ ผลให้การ ตดั สินใจสามารถทาใหป้ ฎิบตั ิการได้อยา่ งทันทว่ งที การมผี ู้บงั คบั บญั ชาหลายคนนนั จะทาให้เกดิ การสบั สนใจ การสงั่ การไปจนถงึ การปฎบิ ตั ิงาน และอาจทาใหเ้ กิดการตดั สนิ ใจที่ชา้ ไดเ้ นอ่ื งจากรอมติสรุปอีกครัง การมี ผู้บังคบั บัญชาหลายคนยงั อาจทาใหเ้ กดิ การขัดแยง้ ไดง้ ่ายอีกดว้ ย ทงั ความขดั แย้งในการทางานและความ ขดั แยง้ ระหวา่ งผ้บู ังคบั บญั ชาเอง 5. เอกภาพของทิศทางการด้าเนนิ งาน (Unity of Direction) การทางานควรมีแผนงานหลักเพียง แผนงานเดยี ว อาจมแี ผนสารองไวร้ องรับแต่ก็ควรยดึ ถามแผนงานหลักเป็นอนั ดับแรกก่อน ทงั นเี พื่อไม่ให้เกดิ ความสับสนใจการทางาน มที ิศทางการทางานทชี่ ดั เจน แล้วการทางานท่ีเป็นกลุ่ม หน่วยงาน หรอื แม้แต่องค์กร สงิ่ สาคญั คือการมีเป้าหมายร่วมกนั การท่ีมจี ุดม่งุ หมายร่วมกนั นนั จะทาใหท้ ุกคนเห็นแนวทางการดาเนนิ งานท่ี ชดั เจน มีหลกั ยดึ มเี ส้นทางเดินทไี่ ปสทู่ ศิ ทางเดยี วกนั และมีแรงผลักดันร่วมกันในการก้าวไปสูจ่ ดุ หมาย ทาให้ แผนงานประสบผลสาเร็จไดง้ ่ายและมีพลงั 6. ผลประโยชน์สว่ นบคุ คลเป็นรองกว่าประโยชนส์ ่วนรวม (Subordination of Individual Interest) คุณธรรมเป็นสง่ิ สาคัญทีค่ วรยึดถือในการทางาน ควรยึดถือประโยชนข์ ององค์กร ประโยชน์ของ ส่วนรวม มาก่อนประโยชนส์ ว่ นตวั ทังนคี วรอยูบ่ นบรรทดั ฐานแห่งความยตุ ิธรรม ความถูกต้อง ความเหมาะสม ดว้ ย หลกั บริหารขอ้ นสี อดคล้องกับคากล่าวของอริสโตเตลิ ท่ีว่า สว่ นรวมคือผลรวมจากส่วนย่อย (the whole is the sum of its parts) บคุ คลแต่ละคนจงึ ควรยอมรับว่าตนเป็นส่วนหนึง่ ของสิ่งทใี่ หญก่ ว่า หากส่วนรวมอยู่ ไมไ่ ด้ ตวั เขาก็อยไู่ มไ่ ด้เชน่ กัน 7. การให้ผลประโยชนต์ ลอดจนค่าตอบแทน (Remuneration) แนน่ อนวา่ การทางานนนั ยอ่ มมี การจ้างงาน องค์กรควรมกี ารคานวนผลตอบแทนที่เหมาะสม ยุตธิ รรม ไมเ่ อาเปรียบ ท่ีสาคัญต้องไดร้ ับความ เห็นชอบตลอดจนพึงพอใจดว้ ยกันทังสองฝ่ายระหวา่ งนายจ้างและลกู จา้ ง การใหผ้ ลประโยชนต์ อบแทนยังควร ปรับเปลย่ี นตามสถานการณท์ ี่เหมาะสมอีกด้วย อยา่ งกรณีที่องค์กรสามารถประกอบการไดผ้ ลกาไรที่มากขึน ก็

ควรปนั ผลตอบแทนให้ลูกจา้ งมากขึนตาม เปน็ ตน้ ในส่วนของเรือ่ งค่าตอบแทนนันอาจไม่ใช่การจา่ ยในรูปแบบ เงนิ เสมอไป ยงั รวมถงึ ค่าตอบแทนในรปู แบบอ่ืนๆ อาทิ ของรางวลั สวัสดกิ าร ผลประโยชนร์ ปู แบบอืน่ การ ฝึกอบรม ตลอดจนการยกย่องเชดิ ชซู ึง่ สามารถสร้างความพอใจให้พนักงานได้อกี ด้วย 8. สมดลุ ของการรวมและกระจายอ้านาจ (The Degree of Centralization) การรวมอานาจไว้ ศูนยก์ ลางนนั จะง่ายต่อการควบคุมสัง่ การ และทันท่วงที ตัดสินใจได้ฉับไว ศนู ยร์ วมอานาจความเป็นจุดเดียว และอาจมีการกระจายอานาจลดหลนั่ ไปยงั ส่วนต่างๆ แตต่ ้องมีลาดบั ความสาคญั ที่แตกตา่ งและมีอานาจที่ แตกตา่ งกันด้วย เพ่ือการควบคุมทเ่ี ป็นระบบและง่ายต่อการปฎบิ ตั งิ าน 9. สายการบังคับบญั ชา (Scalar chain) การวางสายงานจะทาใหเ้ ราเหน็ อานาจการบงั คับบญั ชา ตลอดจนระดบั ขันของการบริหารงานอยา่ งชดั เจน เพ่ือให้เกดิ ความลน่ื ไหลตลอดจนกระบวนการทางานที่เปน็ ระบบระเบียบ บรหิ ารจดั การไดง้ า่ ย แกไ้ ขปัญหาไดว้ อ่ งไวตรงจุด ทังยงั ชว่ ยให้เกดิ ระเบยี บในการส่ือสาร การ ส่งต่อข้อมลู รวมถงึ การจดั การเนือหาของการส่ือสารให้เหมาะสมไดอ้ ีกด้วย 10. ความเปน็ ระเบียบเรียบร้อยและความพร้อมในการท้างาน (Order) ทุกอย่างหากอยใู่ นความ เป็นระเบียบเรยี บร้อยกจ็ ะทาให้การทางานมีประสทิ ธภิ าพ บรรลผุ ลตามเปา้ หมายที่วางไวไ้ ดส้ ะดวกและ ง่ายดายขนึ บรหิ ารจดั การได้อยา่ งไม่ตดิ ขัด และดาเนนิ ตามมาตรฐานได้อยา่ งราบรืน่ ทุกคนควรเคารพระเบยี บ วินัยขององค์กรและปฎิบตั ใิ ห้เกิดความเรียบร้อยเหมาะสม ความเปน็ ระเบยี บเรียบร้อยนียังสะท้อนถงึ ความ รับผดิ ชอบอยา่ งรอบดา้ น ไมส่ ะเพราะ เอาใจใส่ ตลอดจนใสใ่ จรายละเอียดในการทางานอีกดว้ ย ซ่ึงน่ันจะทาให้ ผลงานออกมาดี และส่งเสรมิ ใหอ้ งค์กรประสบความสาเร็จ ความเปน็ ระเบยี บเรียบรอ้ ยนียังหมายถงึ เรื่อง สถานทท่ี างาน ส่งิ แวดล้อม ตลอดจนการจดั ระเบยี บทังองค์กร ใหม้ ีความพร้อม สะอาด น่าทางาน และอานวย ความสะดวกให้เหมาะสมดว้ ย 11. ความเสมอภาค (equity) องค์กรควรใหค้ วามสาคัญกับความเสมอภาค ในท่ีนีหมายถึงความ เสมอภาคในฐานะที่เปน็ มนษุ ยเ์ ฉกเช่นเดียวกนั ควรได้รบั สิทธแิ ละการปฎิบัติทีม่ ีมนุษยธรรม ไมก่ ดขี่ ขม่ แหง รังแก หรือทารา้ ยใหเ้ กิดความเสียหายใดๆ ควรมคี วามเอืออารยี ์ตอ่ กนั เหน็ อกเหน็ ใจ ชว่ ยเหลอื ซงึ่ กนั และกนั มี ความซอ่ื สัตย์ ยตุ ิธรรม ไม่เอาเปรียบซ่ึงกันและกัน

12. เสถยี รภาพในการทา้ งาน (Stability of Tenure of Personnel) การทางานท่ีมีเสถียรภาพ จะทาให้พนกั งานอ่นุ ในใจการทางาน ไม่กังวล และเต็มท่ีกับการทางาน หากองคก์ รเอืออานาจใหเ้ กดิ การย้าย งานทีง่ า่ ย หรือองค์กรไมม่ ีมาตรฐานในการทางานที่ชดั เจนทม่ี ีผลทาให้พนักงานตอ้ งออกจากงาน การ เปลีย่ นแปลงรูปแบบนียอ่ มส่งผลเสยี ตอ่ การทางานไดเ้ ชน่ กัน เม่อื พนักงานขาดเสถยี รภาพในการทางานก็ย่อม ทาใหอ้ งคไ์ รไม่มีเสถียรภาพตามไปด้วย นอกจากจะทาให้การทางานสะดุดไมร่ าบรืน่ แลว้ ยงั ลดความน่าเชอ่ื ถือ ขององค์กรได้อีกตา่ งหาก สงิ่ ทอ่ี งค์กรควรบรหิ ารจัดการก็คือทาให้พนกั งานร้สู ึกว่ามีความมั่นคงในการทางาน เกิดความรูส้ ึกเป็นเจ้าของรว่ มกัน และมีความสุขกบั การทางาน รวมถงึ ใหค้ ่าตอบแทนทเี่ หมาะสม เพื่อลดอตั รา การเข้าออกของพนักงานใหต้ ่าลง และสร้างเสถยี รภาพให้เกิดขนึ กับองคก์ รได้ 13. เสรภี าพในการนา้ เสนอสิ่งใหม่ (Initiative) พนักงานควรมเี สรภี าพในการแสดงความคิดเห็น และนาเสนอสิ่งใหมๆ่ ซง่ึ จะก่อให้เกดิ อุปนิสยั คิดรเิ ริม่ อนั เป็นพืนฐานทีด่ ีของการทางานไม่ว่าจะลักษณะใดหรือ สายอาชพี ใดกต็ าม ซ่ึงนี่คือจุดแข็งขององค์กรได้เลยทเี ดยี ว องค์กรควรส่งเสรมิ ให้มีการแสดงออก เปิดโอกาสให้ พนักงานได้แลกเปล่ียนความคดิ เหน็ ตลอดจนเสนอแนวความคดิ ใหม่ๆ รวมถึงเสนอแนะดา้ นการทางาน ปญั หาทีพ่ บ ตลอดจนแนวทางท่ีควรแก้ไขปรบั ปรุง นั่นยังจะทาให้พนกั งานรสู้ กึ เป็นสว่ นหนง่ึ ขององคก์ รด้วย และการเปดิ โอกาสให้พนักงานได้เสนอแนวความคดิ ใหม่ๆ อาจทาให้องค์กรได้วิธีการปฎิบัติงานใหม่ๆ ตลอดจนเปน็ แนวทางในการผลิตผลผลิตใหม่ๆ ทเ่ี ป็นประโยชนต์ อ่ องคก์ รขึนได้เชน่ กัน 14. ความเขา้ ใจและการไวว้ างใจซ่ึงกนั และกัน (Esprit de Corps) หลกั การบรหิ ารข้อนีนามา จากหลักการการทหารของกองทัพฝรงั่ เศสทแี่ ปลความได้วา่ “สามัคคีคอื พลงั ” นนั่ เอง องค์กรควรทางานอย่าง สอดประสานกันดว้ ยดี เพ่ือผลลพั ธข์ ององค์กรท่ียอดเยี่ยมทีส่ ุด พนักงานทุกคนต้องทางานอย่างเปน็ สว่ นหนง่ึ สว่ นเดียวกนั และมีความเปน็ ทีม ร่วมแรงร่วมใจกันทางาน ตลอดจนรับมือกบั ปัญหาทีเ่ กิดขึน เพื่อใหก้ ้าวไปสู่ จดุ ทีป่ ระสบความสาเรจ็ ร่วมกัน

ยคุ ท่ี 2 ( มนุษยส์ มั พนั ธ์ ) Mayo หลักการ/แนวคิด/ประวัตคิ วามเปน็ มา Elton Mayo เปน็ นักสงั คมวิทยาทางานอยูฝ่ า่ ยการวจิ ัยอตุ สาหกรรมของฮาร์วารด์ (The Department of Industrial Research at Harvard) เขาไดช้ ่ือว่าเป็น “บิดาของการจดั การแบบมนุษยสมั พันธ์ หรือ การจัดการ แบบเนน้ พฤตกิ รรมศาสตร์” เขาและเพื่อนร่วมคณะวิจัย ได้แก่ John Dewey, Kurt Lewin, F.J. Roethlisber และ W.J. Dickson ไดท้ าการศกึ ษาทศั นคตแิ ละปฏิกิริยาทางจติ วิทยาของคนงานการทางาน ตามสถานการณ์ท่ตี ่างกนั ตามท่ผี ู้วจิ ยั กาหนดขึนที่ Western Electric’s Hawthorne Plant (1927 - 1932) ในการทดลองของเขาและคณะได้แบง่ การทดลองเปน็ ระยะตอ่ เน่ืองกัน เคร่อื งมือนคี อื อะไร/มีองคป์ ระกอบอะไรบา้ ง Hawthorne Studies เป็นการทดลองวจิ ัยในโรงงาน Western Electric Company ในปี ค.ศ. 1927- 1932 โดยทีมงาน Hawthorne ภาย ใต้การนาของ Mayo ประกอบด้วยการวจิ ยั ทดลอง 3 เร่อื งใหญ่ : ศึกษาสภาพหอ้ งทางาน (Room Studies),การสมั ภาษณ์ (Interview Studies) และ การสงั เกตการณ์ (Observation Studies) · สรุปผลการศกึ ษา Hawthorne 1. ปัจจัยด้านปทสั ถานทางสังคม เป็นตวั กาหนดปริมาณผลผลิตไมใ่ ชป้ ัจจยั ดา้ นกายภาพ 2. ความคิดที่วา่ คนเห็นแก่ตวั ต้องการเงินคา่ ตอบแทนมากๆเปน็ การมองแคบๆ 3. พฤตกิ รรมของคนงานถกู กาหนดโดยความสมั พันธ์ภายในกล่มุ สนบั สนุนให้มีการทาวจิ ยั ด้านผู้นาต่างๆ ผนู้ าตอ้ งเปิดโอกาสใหค้ น ในองคก์ ารเขา้ มามสี ว่ นร่วมในการตดั สนิ ใจ

แนวความคดิ ทฤษฎีความสัมพันธข์ อง Elton Mayo สาระส้าคญั 1. แนวคิดเก่ยี วกบั ความสัมพันธร์ ะหวา่ งบุคคล ได้แก่ 1.1) การปฏิสัมพันธ์ระหวา่ งบุคคล 1.2)ทฤษฎี สามมติ ิของความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งบุคคล 1.3) การสนับสนุนจากสงั คม 2. ทกั ษะการสรา้ งความสัมพันธ์ระหว่างบคุ คล ได้แก่ 2.1) รู้จกั และไว้วางใจผ้อู น่ื 2.2) รู้จกั การติดต่อ บคุ คลอย่างตรงไปตรงมา 2.3) การยอมรบั และสนับสนุนซง่ึ กนั และกัน 2.4) การแก้ไขปญั หาความขดั แย้ง 3. การสรา้ งความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งผู้บงั คับบญั ชา ไดแ้ ก่ 3.1) การทางานมลี ักษณะเปน็ ประชาธิปไตย 3.2) ใหอ้ สิ ระในการคิดแกไขปัญหาแก่ผู้ร่วมงาน 3.3) ให้ผู้รว่ มงานเกดิ ศรัทธา 3.4) ใหร้ ู้จดุ มุ่งหมายของงาน 3.5) ความสาเรจ็ ของงานเป็นของทุกคน 3.6) สรา้ งความสมั พนั ธใ์ หผ้ เู้ ข้ารว่ มงานเกดิ ความรกั ผูกพนั 3.7) มอบหมายงานท่เี ขาพอใจสนใจและอยากทา 3.8) ใหม้ กี ารแบง่ ปนั ผลประโยชนร์ ว่ มกัน 3.9.ให้ความรูส้ กึ ว่าเป็นสว่ นหนึ่งของกล่มุ 3.10) การทางานควรมีการประชมุ ปรึกษาหารอื กนั 3.11) ให้เขามคี วามรู้สึกรับผิดชอบและรกั ษาผลประโยชน์ 3.12) สง่ เสริมให้พนกั งานมคี วามก้าวหน้า 4. การสรา้ งความสมั พนั ธ์ระหว่างเพือ่ นรว่ มงาน ไดแ้ ก่ 4.1) เม่ือเพอื่ นพดู ใหร้ ับฟงั อยา่ งเต็มใจ 4.2)ให้ ความเป็นกนั เองและเป็นมิตร 4.3) ยกย่องชมเชยเพ่อื นร่วมงานด้วยความจริงใจ 4.4) อย่าแสดงว่าตนเหนอื กวา่

เพื่อนร่วมงาน 4.5) มคี วามจริงใจเสมอต้นเสมอปลาย 4.6) ให้ความชว่ ยเหลือเมื่อมีทุกขร์ ้อน 4.7) มโี อกาสใน การพบประสงั สรรคน์ อกเวลาทางาน 4.8.ยิมแยม้ แจม่ ใสและเปน็ มติ รกับเพื่อนร่วมงาน 4.9) ไมโ่ ยนความผิด หรือซดั ทอดความผดิ ใหก้ บั เพื่อนร่วมงาน 4.10) ใจกว้างและยอมรับความสามารถของเพื่อนรว่ มงาน 5. การสรา้ งความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งบุคคลตามหลักพทุ ธรรม 3 หมวด ได้แก่ 5.1) ฆราวาสธรรม 4 สจั จะ ทมะ ขันติ จาคะ 5.2) สังคหวัตถุ 4 ทาน ปิยวาจา อัตถจริยา สมนัตตา 5.3. พรหมวหิ าร 4 เมตตา กรณุ า มุทติ า อุเบกขา 6. การสร้างทมี ได้แก่ 6.1) มีความสมั พนั ธท์ ด่ี ีระหวา่ งสมาชิก 6.2) สมาชกิ เขา้ ใจบทบาทของตน 6.3) สมาชิกเขา้ ใจในกติกา กฎระเบยี บ 6.4) การตดิ ต่อสือ่ สารท่ีดี 6.5) มกี ารสนบั สนนุ ระหวา่ งสมาชกิ 6.6) สมาชกิ เขา้ ใจกระบวนการทางาน 6.7) สมาชกิ มคี วามสามารถในการแก้ไขปญั หาความขดั แย้ง 6.8) มคี วามร่วมมือใน การทางาน 6.9) มีการเพม่ิ พูนทักษะความรู้ความสามารถ 6.10) มคี วามรสู้ ึกพึ่งพาอาศัยซึ่งกนั และกนั 7. บทบาทของสมาชกิ ในทีม ได้แก่ 7.1) บทบาทของแตล่ ะคนในทีม 7.2) พฤติกรรมในดา้ น ความสมั พนั ธร์ ะหว่างบุคคล 7.3) บทบาทของพฤติกรรมการทางานเปน็ ทีม 8. ทมี งานทม่ี ปี ระสิทธิภาพ ไดแ้ ก่ 8.1) ความจาเป็นตอ้ งมีความรับผดิ ชอบและผกู พัน 8.2) ความ จาเป็นในการพฒั นาทักษะ 8.3) ความจาเปน็ ต้องพฒั นาความเข้าใจ 8.4) มสี ่งิ อานวยความสะดวกให้กบั ทมี งาน 9. การสรา้ งความสมั พันธ์ในทีมงาน ได้แก่ 9.1) ให้เกิดความรับผิดชอบในทีม 9.2) ให้เกดิ ความรว่ มมือ ในการทางานและปทสั ถานสงั คม 9.3) ให้เกิดความเขา้ ใจในการเผยแพร่ข่าวสาร 9.4) ให้เกดิ ความสมั พนั ธ์ท่ีดี ระหว่างกนั 9.5) มีการแข่งกนั ในการบรหิ าร 9.6) ไม่มีการแบง่ แยกศาสนา 9.7) ไม่มกี ารแบ่งแยกเชอื ชาติ 10. แรงจงู ใจในการทางาน ได้แก่ 10.1) แรงจงู ใจในการทางานและบรหิ ารงานบุคคล 10.2) ปัจจยั ของ แรงจูงใจในการทางาน 10.3) แรงจงู ใจกับความต้องการของบคุ คล 10.4 ทฤษฎีแรงจงู ใจต่าง ๆ ทีน่ ามา ประยุกตใ์ ช้ สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลกั ษณะที่ทา้ งาน ความเขม้ ขน้ ของแสงสวา่ ง

ระดบั ของอุณหภูมิ เงอ่ื นไขทางกายภาพในการทางานอ่ืน เช่น ครูตอ้ งมีอุปกรณ์ทีเ่ หมาะสม 1. ปทสั ถานสงั คม (ข้อตกลงเบืองต้นในการทางาน) 2. พฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธิพลจูงใจ และเปลย่ี นพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ 3. การให้ตรวจ และ การให้ลงโทษ 4. การควบคมุ บังคบั บญั ชา เป็นนักฟังทดี่ ี ตัดให้ขอ้ จากดั แล้วให้คนอน่ื ตัดสนิ ใจ 5. การบรหิ ารแบบประชาธิปไตย พนกั งานทางานให้ผลงานดีมาก ถา้ เขาได้จัดการงานท่ีเขารับผดิ ชอบ โดยการควบคมุ ท่นี ้อยท่สี ุดจากผูบ้ รหิ าร หลังจากทไี่ ด้มีการปรึกษารว่ มกัน 3 ตลุ าคม 2564 TQM Total Quality Management การบรหิ ารคุณภาพท่ัวทังองค์กร แนวคดิ เก่ียวกบั คณุ ภาพ -Fitness to standard มาตรฐาน เกณฑ์ -Fitness to Use วิธีการไปทางเดยี วกนั

-Fitness to Cost คา่ ใชจ้ ่ายท่ีสอดคล้องกบั คุณภาพ -Fitness to Latent Requir ement กาหนดความต้องการท่ีแทจ้ ริง Total = ทังองคก์ ร (ทุกคน) Quality = คณุ ภาพ Management = การจัดการ TQM แนวคดิ - บริหารองค์กรที่เนน้ คุณภาพ - โดยทุกคนมีสว่ นร่วม - มุง่ ผลกาไรระยะยาว - สร้างความพงึ พอใจแก่ลูกคา้ - สมาชกิ ในองคก์ รและสงั คมได้ประโยชน์ วตั ถปุ ระสงคข์ อง TQM - คุณภาพของสินคา้ และบริการ - ใช้ศักยภาพของบุคลากร - ทุกคนมีส่วนรว่ ม - ความอยรู่ อดขององค์กร - เพื่อตนเองและสงั คม หลักการส้าคัญ - Customer Focus = นักเรียน - Quality Focus = ผลสมั ฤทธ์ทิ างการเรยี น - Process Improvement = มกี ารปรับปรุงตลอดเวลา - Total Involvement = มคี วามเกยี่ วข้องกับทกุ คน ความพงึ พอใจของลกู ค้า เปา้ หมายและยทุ ธศาสตร์มน่ั คง แนวคดิ / วิธีบริหารจดั การ นโยบายในการ เปา้ หมายอนั ทางาน ทากลจกั ร ตวั เดียวกนั ผลกั ดนั

ปจั จยั สนับสนนุ TQM - ภาวะผู้นา - การศึกษาอบรม - โครงสร้างองค์กร - การติดต่อส่อื สาร - ขวัญและการยอมรบั - การวัดผลงาน มุ่งเนน้ ทีล่ กู คา้ = บรกิ ารโดยยดึ ความต้องการของลูกค้า - Marketing Research สารวจความต้องการของลกู คา้ - Survey สารวจโดยปกติ - Questionnaire แบบสอบถาม การปรบั ปรงุ กระบวนการ Right the first time and right every time ทาให้ถูกตงั แตเ่ ร่มิ และทาใหถ้ ูกตลอดเวลา ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม total - ทกุ คนรู้ปญั หาและปรบั ปรุงแกไ้ ขไดด้ ีทส่ี ดุ - ทุกคนมโี อกาสแสดงความคดิ เหน็ เพอื่ ปรบั ปรงุ - Cross Functional Team

Management by facts การบริหารโดยสภาพจรงิ -Data Collection ขอ้ มลู -Figures หลกั ฐาน ข้อมลู เชิงประจักษ์ -Statistics การเปรยี บเทียบข้อมลู -Information ขอ้ มูลสารสนเทศทปี่ ระมวลแลว้ Brairstorming - ความคดิ ทุกคนมีคณุ คา่ - คิดอยา่ งอสิ ระ - เปน็ กนั เอง - เสรมิ ต่อความคดิ Why-Why Diagrams - ทาไมถงึ ขาดทนุ - ทาไมถึงขายไม่ได้ - ทาไมถึงคุณภาพไม่ดี - ทาไมออกแบบไมด่ ี - ทาไมไม่มขี ้อมูลลูกค้า How-How Diagrams - จะเพ่ิมจานวนเดก็ ไดอ้ ยา่ งไร - จะปรับปรงุ คุณภาพการสอนไดอ้ ย่างไร - จะปรบั วธิ กี ารสอนได้อยา่ งไร - จะพฒั นาบุคลากรได้อย่างไร หลกั การ ECRS - Elimnate ขจดั ขนั ตอนท่สี ญู เปลา่ - Combine รวบขันตอนทค่ี ล้ายกันทาพรอ้ มกนั - Rearrange จดั ลาดบั ขันตอนใหส้ ะดวกขนึ - Simplify ทาให้ขนั ตอนต่างๆงา่ ยขนึ ผลดีของ TQM

- Better Quality - Zero defect - Eliminate - Waste - Speeding - Service - Participate - Quality of life การท้างานเปน็ ทีม Teamwork Team - หลายคนรว่ มกัน - วัตถุประสงคเ์ ดียวกนั - มคี วามเสียสละ - ผูกพนั เพือ่ ประโยชน์รว่ มกนั 1. ทางานแบบรวมกลมุ่ ไม่มแี บง่ หน้าที่ ไมม่ ีกฎระเบยี บ ไม่มีวัตถุประสงค์ ผลงานอาจขนึ หรือลง (ไม่ มีรปู แบบ กลมุ่ เฉพาะกิจ) 2. ทางานร่วมกนั เปน็ คณะ เปน็ ทีม โดยสมาชกิ ทราบวัตถุประสงค์ รหู้ นา้ ท่ี มีกฎระเบียบ ผลงาน ออกมาเชงิ บวก เป็นที่น่าพอใจของทุกคน (จะมีคนเอาเปรียบคนอืน่ ) บริหารแบบมีส่วนร่วม Participative แนวคิดพนื ฐาน - การจูงใจ + - - บุคลิกภาพมนุษย์ (ภายนอก) (ภายใน) - การเขา้ ใจองคก์ ร หลักการบรหิ ารแบบมสี ่วนรว่ ม

1. + - จงู ใจ ใหผ้ รู้ ่วมงานมาทางานด้วยความเตม็ ใจ 2. เห็นความสาคญั ของผู้ร่วมงาน 3. เปดิ โอกาสให้ผรู้ ่วมงานมสี ่วนร่วมในการบรหิ ารงาน แนวทางในการนา้ ไปสกู่ ารมีสว่ นรว่ ม 1. ตอ้ งมีเวลาเพียงพอในการสรา้ งบรรยากาศการมสี ่วนร่วมก่อนดาเนินงาน 2. ผรู้ ่วมงานสามารถตดิ ต่อสื่อสารกันได้อย่างทัว่ ถึง 3. จะตอ้ งไมฝ่ า่ ฝนื คา่ นยิ มเศรษฐกิจของมวลสมาชิก 4. ไม่สร้างความรสู้ ึกท่ีไม่ดีต่อผู้ร่วมงาน 5. ชีแนะ สอนงาน เพ่ือให้ผรู้ ่วมงานอบอุ่นใจ 6. เปิดโอกาสใหแ้ สดงความคิดเห็น 7. ควบคมุ ตนเอง (อารมณ์) และควบคุมกนั เอง 8. จัดงานให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถของผ้รู ว่ มงาน ลักษณะของบุคคลท่ีท้าให้เกิดความร่วมมือรว่ มใจ คณุ ธรรม 1. ใจกวา้ ง 2. มีนาใจ 3. ซื่อสตั ย์สุจรติ 4. ตรงต่อเวลา 5. วาจาดี จริยธรรม 1. มีมนุษยสมั พนั ธ์ 2. ไมเ่ อารัดเอาเปรยี บ 3. มีความจริงใจเสมอ 4. เสมอตน้ เสมอปลาย 5. ปฏบิ ัติตามแผนทก่ี าหนด 6. ทาตามหนา้ ท่ีท่ีกาหนด

7. เคารพความคิดความสามารถของผู้อืน่ 8. มคี วามอดทน ม่งุ มานะและพากเพียร 9. มีเมตตา กรุณา มทุ ิตา อุเบกขา ขนั ตอนการมีส่วนรว่ ม 1. การตดั สินใจ 2. ดาเนนิ การ 3. รบั ผลประโยชน์ 4. ประเมินผล ประโยชนข์ องการบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วม 1. การตดั สนิ ใจท่ดี ีกวา่ 2. ประสิทธภิ าพการทางาน 3. กาลังใจ + ความพอใจในการทางาน + 4. ออกจากงาน ขาดงาน หมดไป หรอื ลดลง 5. ติดต่อสอ่ื สาร ยุติความขดั แยง้