วิชาหลักการและทฤษฎีทางการบริหาร

50 เปน็ การศึกษา การจัดการองค์การในแนวใหม่ ฉะนั้นจึงมชี ่ือเรยี กอีกอย่างหน่ึงว่า ทฤษฎีคลาสสิกใหม่ ( New classical Theory) การศกึ ษาเชิงพฤติกรรมใหข้ ้อคดิ เห็นวา่ ความต้องการทางอารมณแ์ ละร่างกายของมนษุ ย์ ประกอบเปน็ พื้นฐานขององค์การ ซ่ึงอาจเกดิ ขนึ้ ได้เองจากการรวมตวั ของมนษุ ย์ ซึง่ มีความต้องการ ผลประโยชน์ หรือวัตถปุ ระสงคร์ ว่ มกนั นอกจากน้ี พฤติกรรมศาสตร์ ยงั อาศยั วชิ าจติ วิทยา สงั คมวิทยา จติ วทิ ยาสงั คมและมนษุ ย์วทิ ยา และดงึ ความสนใจตอ่ องค์การโดยท้ังหมด เชน่ เดยี วกันกับการพจิ ารณา พฤติกรรมของแตล่ ะ บุคคล และกล่มุ ภายในองค์การน้ัน จงึ เปน็ จดุ เร่มิ ตน้ ของการศกึ ษาองคก์ ารตามแนว พฤติกรรมศาสตร์ 4. ยคุ ทฤษฎกี ารบรหิ าร ผสมผสาน บริหารเชิงพฤติกรรม ( 2 ยคุ รวมกนั ) Chester Barnard แนวคดิ Barnard เปน็ นักทฤษฎสี มยั ปัจจบุ นั โดยเขาได้ศึกษาวเิ คราะหอ์ งค์การในเชงิ ระบบต้ังแต่ปี ค.ศ. 1938 แลว้ นามาเขียนหนงั สือช่อื “The Functions of the Executive” เป็น หนงั สอื ทีเ่ กีย่ วกับการบรหิ าร องค์การในสมยั ปัจจบุ ัน โดยเห็นว่าองค์การเปน็ ระบบสังคมที่เปลีย่ นแปลงได้ ภายในระบบดังกล่าวจะมีความ เกย่ี วพนั ทีป่ ระสานกนั โดยมเี ปูาหมายของการตอบสนอง ความต้องการสว่ นบคุ คล และเห็นว่าบคุ คลแต่ละคน องค์การ ผ้ขู าย และลูกค้า ตา่ งกเ็ ป็นสว่ นหน่ึงของสภาพแวดลอ้ ม หลกั การ 1. เนน้ ความสัมพนั ธ์แบบไม่เป็นทางการ (Informal Organization) 2. มกี ารกระจายความพงึ พอใจของบุคลากรในองค์การออกไปอยา่ งเท่าเทยี มกัน (The contribution satisfaction equilibrium) : โดยเหน็ วา่ การส่ือสารในองค์การเปน็ ปัจจยั สาคญั ในการสร้างดลุ ภาพของความต้องการระหวา่ งบุคคลกบั องค์การ (Inducement) เพอ่ื โนม้ น้าวใหบ้ ุคคลทางานดว้ ยความ ตอ้ งการขององค์การ ในจดุ ที่องค์การตอ้ งสร้างความพงึ พอใจแก่บคุ คลในการทางานด้วย 3. นกั บรหิ ารมหี นา้ ทสี่ าคัญ คือ

51 - ดแู ลตดิ ต่อประสานงานภายในองค์การ - รกั ษาสมาชกิ ภายในและชกั จงู สมาชิกใหม่ - กาหนดเปูาหมายขององค์การ และตีความเพ่ือแสดงให้สมาชิกในองค์การไดร้ บั รู้ - ใช้ศลิ ปะเพ่ือใหเ้ กิดประสิทธิภาพในการทางาน - ทางานด้วยความรบั ผิดชอบ โดยใชห้ ลกั ของศลี ธรรม ใช้อยา่ งไร (หรอื จดั ท้าอย่างไร) ทฤษฎีของ Barnard เปน็ ทฤษฎีการบรหิ ารจดั การเชิงพฤติกรรม Barnard ไดก้ ลา่ วถงึ หน้าที่ สิ่งที่กระตุ้น จงู ใจ (Authority and incentives) เกย่ี วกับบริบทระบบการส่อื สารในองค์กร คือ 1. ช่องทางการสอ่ื สารตอ้ งกาหนดขอบเขตให้แน่นอน 2. บคุ ลากรทุกคนต้องรู้ช่องทางการสื่อสาร 3. บคุ ลากรทุกคนต้องสามารถเข้าถงึ ชอ่ งทางการสื่อสาร ทเ่ี ป็นทางการ 4. สายบังคบั บัญชาการสอ่ื สารต้องสน้ั และตรงให้มากที่สดุ 5. บคุ ลากรต้องมีศักยภาพเพยี งพอสาหรับการสื่อสาร 6. ตอ้ งไมม่ ีอุปสรรคในสายบงั คับบัญชาการส่ือสาร เมอื่ องค์การปฏบิ ัติงาน 7. การสอ่ื สารทุกรูปแบบตอ้ งเกิดผลนา่ เชือ่ ถือ

52 Herbert A. Simon ทฤษฎกี ารบรหิ ารแบบการตัดสินใจ เฮอร์เบิร์ต เอ.ไซมอน (Herbert A. Simon) คอื ผู้ที่ได้ช่ือว่าเปน็ บดิ าแห่งทฤษฎีการ ตัดสนิ ใจได้กล่าววา่ “การบริหารก็คือการตัดสินใจนัน่ เอง” ทง้ั นเี้ น่อื งจากวา่ คนทีเ่ ปน็ ผู้บรหิ ารจะต้องเผชิญกบั ภาวะที่จะต้องตัดสินใจเลือกทางเลอื กใดทางเลือกหนง่ึ จากทางเลอื กหลาย ๆ ทางทีม่ ีอยู่ ไมว่ ่าจะเปน็ ทางเลอื ก ในการกาหนดแผนในการทางาน หรอื วา่ ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาถา้ นกั บรหิ ารสามารถทจ่ี ะเลือกทางเลือกที่ ดีมปี ระสิทธภิ าพในการแกไ้ ขปัญหาได้ ก็จะสามารถทาให้งานบรรลุเปูาหมายได้ ถ้าเลือกทางเลือกท่ไี มด่ ีมา ก็ ทาใหก้ ารทางานลม้ เหลว ดงั นั้นในลักษณะการตัดสนิ ใจ เพ่ือใหไ้ ดท้ างเลือกที่ดี จะต้องมีข้ันตอนของการ ตัดสนิ ใจที่สาคัญอยู่ 4 ข้ันตอน ดังน้ี คอื (ธงชยั สันตวิ งษ,์ 2542, หนา้ 196) 3.1.1 การพิจารณาถงึ ตัวปญั หา ในขั้นตอนแรกน้กี ็คอื นกั บริหารทีเ่ ป็นผู้ทีท่ าหน้าท่ใี นการ ตดั สินใจ จะต้องสามารถระบุให้ทราบสาเหตุท่ีแท้จริงของปัญหาท่ีเกิดขน้ึ ใหไ้ ด้เสียก่อน ในข้นั ตอนนเ้ี หมือนกบั การท่ีหมอทาการวินจิ ฉัยโรค ถ้าหมอวินจิ ฉยั โรคได้ถูกก็จะทาใหก้ ระบวนการรกั ษาทตี่ ามมาไดผ้ ล แตถ่ า้ วนิ จิ ฉัยโรคผิดกระบวนการรักษาโรคท่ีตามมาก็จะผดิ ไปดว้ ย ทาให้การรักษาโรคล้มเหลว 3.1.2 การพิจารณาค้นหาทางเลอื ก ทางเลือกในการแกป้ ัญหาอาจจะมหี ลายทาง มีกี่ทางเลอื ก เราจะตอ้ งนามาพจิ ารณาให้หมดเพราะจะทาใหเ้ รามที างเลือกทห่ี ลากหลายข้ึน 3.1.3 การประเมินผลทางเลอื ก คอื การทาการพิจารณาทางเลือกแต่ละทางวา่ มีข้อดีอย่างไรบา้ ง ขอ้ เสียอย่างไรบ้าง ในข้ันตอนของการประเมินผลทางเลือก ถ้าจะใหด้ ีควรทจ่ี ะมกี ารนาเอาเทคนิคการวิเคราะห์ เชงิ ปริมาณมาช่วยในการประเมนิ ผลทางเลือกดว้ ย เพราะจะทาให้การตดั สินใจเลือกทางเลอื กทาได้งา่ ยขึน้ 3.1.4 การตดั สินใจเลอื กทางเลือกและการนาทางเลือกไปปฏบิ ตั ิ เลือกทางเลือกทดี่ ีท่สี ุด และ นาไปปฏิบตั เิ พ่ือท่ีจะแกไ้ ขปญั หา แล้วตรวจสอบประสทิ ธิผลของการนาทางเลือกน้นั ไปปฏิบตั ิ จากขอ้ มูล ยอ้ นกลับ ของกระบวนการในการตัดสนิ ใจ

53 Gulick หลกั การ 7 อย่าง เปน็ การบรหิ าร แบบวิทยาศาสตร์ หวังผลความสา้ เร็จเป็นหลัก POSDCORB POSDCORB คืออะไร POSDCORB คอื หลกั ในการบรหิ ารจดั การองค์กรที่ใช้กนั ท้ังในภาครัฐ และ เอกชน ท่ผี ้มู ีอานาจบริหารมี หนา้ ที่ และ บทบาทการบรหิ ารอยู่ 7 ประการ คอื P- Planning หมายถึง การวางแผน ไดแ้ ก่ การจัดวางโครงการและแผนงานต่างๆ ขึน้ มาไวล้ ว่ งหนา้ O-Organizing หมายถงึ การจัดองค์การ ได้แก่ การแบง่ งาน การกาหนดส่วนงาน โครงสรา้ งของ องค์การ การกาหนดตาแหน่งงานตา่ งๆ พร้อมกับอานาจหน้าท่ี S-Staffing หมายถงึ การจดั การเกยี่ วกับตวั บุคคลในองค์การ นับตงั้ แต่ การจดั อัตรากาลัง การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งต้งั บุคคล การเลอ่ื นขน้ั เล่อื นตาแหน่ง เงินเดอื น การโยกยา้ ย การพัฒนาบุคคลใน องค์การเรอื่ ยไปจนกระท่ังการให้บคุ คลพ้นจากตาแหน่ง D-Directing หมายถึง การอานวยงาน ได้แก่การทาหน้าที่ในการตดั สินใจ วินิจฉัยส่ังการ การออก คาส่ัง มอบหมายภารกิจการงานไปให้ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา หลงั จากนั้นตอ้ งใช้ภาวะของการเป็นผนู้ าในการกระตุน้ จงู ใจคนใหย้ อมรบั ในผบู้ รหิ าร Co- Coordinating หมายถึง การประสานงาน ได้แก่ การทาหนา้ ท่ีในการประสานกิจกรรมต่างๆ ท่ี ได้มีการแบ่งแยกออกไปเปน็ ส่วนงานยอ่ ยๆ เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถทางานประสานสอดคล้องกนั และมุ่ง ไปส่เู ปูาหมายเดียวกนั R- Reporting หมายถึง การรายงาน ไดแ้ กก่ ารทาหนา้ ที่ในการรบั ฟังรายงานผลการฏิบัตงิ านของ บุคคลและหนว่ ยงานท่เี ป็นผู้ใต้บงั คบั บัญชาไดร้ ายงานมา การรายงานถือเป็นมาตราการในการตรวจสอบและ ควบคุมงานดว้ ย

54 B- Budgeting หมายถึง การงบประมาณ ได้แก่ หน้าท่ีทเี่ กี่ยวกับการจดั ทางบประมาณ การจดั ทา บญั ชีการใชจ้ า่ ยเงนิ และการตรวจสอบควบคุมด้านการเงิน การบัญชขี องหน่วยงานนน่ั เอง - มีการแบง่ งานกันทาเฉพาะดา้ น - มกี ารระบุสายบังคบั บญั ชาชดั เจน - บคุ คลจะถูกคัดเลอื กและเลื่อนตาแหนง่ บนพ้ืนฐานของคุณสมบัตดิ า้ นเทคนิค - การบรหิ ารกับการเป็นเจ้าขององค์กรจะถกู แยกจากกนั - ความสัมพันธ์ระหวา่ งผ้บู ังคับบญั ชากบั ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาอยู่บนพนื้ ฐานของความไมเ่ ป็นส่วนตวั - มกี ารกาหนดกฎระเบยี บวิธปี ฏบิ ัตไิ วอ้ ยา่ งเป็นทางการ

55 ทฤษฎคี นที่ 2 Taylor มีหลักเกณฑ์ 4 หลัก บดิ าแห่งการจัดการที่มีหลกั เกณฑ์ การจัดการที่มีหลักเกณฑ์ (scientific management) 1. ต้องคดิ ค้น - กาหนด วธิ กี ารท่ีดที ่สี ดุ Come best way จะตอ้ งกาหนดวธิ กี ารทางานท่ีดีท่สี ุด ทจ่ี ะชว่ ยใหส้ ามารถทางานเสรจ็ ลุลว่ งไปด้วยดี ตามวัตถุประสงค์ มาตรฐานของงาน การจ่ายผลตอบแทนจูงใจต่างๆ ก้จะจา่ ยใหต้ ามผลผลิตทง้ั หมด สาหรับงานท่ีเกิดน มาตรฐาน 2. ต้องมีการคดั เลือกและพฒั นาคน ผบู้ ริหารตอ้ งสังเกตุคน Put the like man , On the like job ( เลือกคนให้ถูกกบั งาน) การรู้จักจัดการงานให้ เหมาะสมสอดคล้องกบั คน “ ดคู นออก บอกคนได้ ใช้คนเปน็ “ การพจิ ารณาอย่างรอบคอบเก่ียวข้องกับวิธกี ารทางาน ควบคู่กับการพิจารณาคน คนงานจะไม่คิดคน้ ต่อวธิ กี ารทางานใหม่ท่ไี ด้กาหนดขนึ้ เพราะโดยหลกั เหตผุ ล จะเห็นถงึ โอกาศท่ีเขาจะได้ รบั รายได้สงู ขึน้ จากการทางานที่ถกู วธิ ี ทจ่ี ะชว่ ยใหไ้ ด้ผลผลติ สงู ขึน้ ( เช่น คนปอกกุ้ง -- แยกได้วา่ ใครทางานได้ มากหรอื น้อย) การทางานตอ้ งวัดดว้ ยผลงาน --- รายได้มักจะทาให้ งานประสบความสาเรจ็ 3. การประสานความร่วมมืออย่างใกล้ชดิ ระหว่างผบู้ ริหารกบั คนงานแต่จะต้องไม่ใช่โดยการลงมือไป ปฏิบัตงิ าน ท่คี วรจะเปน็ คนงานเท่าน้นั

56 Henry Gantt ความเป็นมา Henry Laurence Gantt (1861-1919) เคยเปน็ ผูช้ ่วย Taylor ในโรงงานเหลก็ เบ็ทเลเฮม็ ต่อมา ภายหลงั เขาไดแ้ ยกมาทางานสว่ นตัว และไดพ้ ัฒนาเทคนิคพเิ ศษขน้ึ มา 2 ประการ เพ่ือปรบั ปรงุ งานของฝาุ ย ผลิต ได้แก่ 1) นาเอากราฟ \"Gantt Chart\" มาเปน็ ส่อื ในการอธิบายแผน การวางแผน การจัดการ และการ ควบคมุ องค์กรที่มีความสลบั ซับซ้อน เพ่ือใหผ้ รู้ ับฟงั เกดิ มติ ิในการรับรูม้ ากย่ิงขนึ้ 2) เขายังได้คิดวธิ จี า่ ยคา่ ตอบแทนในการทางานแบบใหม่ โดยใช้วิธใี ห้สง่ิ จงู ใจ ระบบ ท่ี Gantt พฒั นาขึน้ เป็นการประกนั ค่าจา้ งตา่ สดุ ท่ีคนงานจะไดร้ ับไมว่ ่าเขาจะทางานถึงมาตรฐานหรอื ไม่ก็ตาม แตค่ นทท่ี างานไดผ้ ลผลติ มากกวา่ จุดตา่ สุดทโี่ รงงานกาหนด เขาจะไดร้ ับเงนิ แถมหรือโบนัส องค์ประกอบ gantt chart ใชใ้ นการวางแผนระยะเวลาทีใ่ ช้ของงานแต่ละงานของโครงการ เราจะเห็นรายละเอียดวา่ โครงการน้มี งี านย่อยๆอะไรบ้าง และแต่ละงานใช้เวลาเท่าไหร่ งานไหนมาก่อนมาหลัง

57 ขอ้ ดีของโมเดล 1. ทาให้เข้าใจภาพรวมของระบบได้งา่ ยข้นึ 2. เปน็ เคร่ืองมือทใ่ี ชป้ ระโยชน์ในการวางแผนและแสดงตารางเวลาของโครงการ 3. เปน็ เครอ่ื งมือทีช่ ว่ ยติดตามความคบื หน้าของโครงการ ขอ้ เสยี ของโมเดล 1. ไมส่ ามารถบอกไดว้ า่ ถ้ากิจกรรมท่ีเกิดขน้ึ ก่อนหนา้ เกิดความล่าช้า แลว้ จะมผี ลกระทบกบั กิจกรรมทีเ่ กิดขน้ึ ทีหลงั อย่างไร จดั ทา้ อยา่ งไร • แจกแจงรายละเอียดกจิ กรรมของแผนงาน โดยแตล่ ะงานใหร้ ะบวุ ันเริ่มต้น ประมาณการระยะเวลาท่ีใช้ มี งานใดบา้ งที่ต้องเริ่มพร้อมกนั หรือมีงาน ใดบา้ งท่ลี าดบั กอ่ นหลัง ซึ่งหากมีลาดับต้องระบุความสมั พันธ์ไวด้ ้วย • สรา้ ง Gantt Chart • วิเคราะห์การใชท้ รัพยากรของกจิ กรรมตา่ งๆ วา่ เป็นไปตามทีก่ าหนดไว้หรือไม่

58 ตวั อยา่ ง Gantt Chart Time estimates Expected Activity Predecessor Opt. Normal Pess. time (O) (M) (P) A— 24 6 4.00 B— 35 9 5.33 CA 45 7 5.17 DA 46 10 6.33 E B, C 45 7 5.17 FD 34 8 4.50 GE 35 8 5.17

59 ใช้วิธใี ห้สงิ่ จูงใจ Gantt Chart เชน่ การบ้านภายในเวลา 6 เดอื น + - ถึงจะดี ท่ี กิจกรรม เดอื นท่ี เดือนที่ เดอื นท่ี เดอื นที่ เดอื นที่ เดอื นท่ี 123456 1 เคลียพนื้ ที่ 2 วสั ดุอุปกรณ์ 3 ตอกเสาเข็ม 4 ขึ้นเสา 5 หลังคา 6 ทาสี

60 Heny Fayol (1841-1925) หลกั การ/แนวคดิ /ประวตั คิ วามเป็นมา • มีชีวติ อยู่ในช่วง ปี ค.ศ. 1841-1926 เปน็ ชาวฝรั่งเศส นกั เศรษฐศาสตร์และนักทฤษฎที ุนนยิ มเสรแี นวใหม่ (neoclassical economic) • ค.ศ. 1860 เมือ่ เขาจบการศกึ ษาอายุได้ 19 ปี เขาไดเ้ ข้าทางานท่ีบริษทั เหมืองแร่ช่ือ Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville • ได้ไตเ่ ต้าสู่ตาแหน่งสงู สดุ เป็นผอู้ านวยการในชว่ งปี ค.ศ. 1888-1918 • เขาได้เขยี นหนังสือท่ีได้รบั การตีพิมพ์เมื่อปี ค.ศ. 1916 ชอื่ Administration industrielle et générale หรอื หลักการบริหารอุตสาหกรรม หลกั การบริหาร 14 ขอ้ 1. การมีเอกภาพในการบังคับบญั ชา (Unity of Command) 2. การมเี อกภาพในการสงั่ การ (Unity of Direction) 3. การแบ่งงานกนั ทา (Division of Work) 4. การรวมอานาจไว้ที่สว่ นกลาง (Centralization) 5. อานาจหนา้ ที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility) 6. ความเสมอภาค (Equity) 7. สายการบงั คับบญั ชา (Scalar Chain) 8. การให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration) 9. การมีระเบยี บข้อบงั คบั (Order) 10. ความมีระเบียบวนิ ัย (Discipline)

61 11. ความคิดริเรมิ่ (Initiative) 12. ผลประโยชนข์ องบุคคลควรจะเป็นรองจากผลประโยชน์ส่วนรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel) 13. ความมัน่ คงในหนา้ ที่การงาน (Stability of Lenore of Personnel) 14. ความสามคั คีเปน็ น้าหน่งึ ใจเดียวกัน (Esprit de Crope) เครือ่ งมอื นคี้ ืออะไร/มอี งค์ประกอบอะไร เฮนร่ี ฟาโยล (Henri Fayol) ไดส้ รปุ เปน็ ทฤษฎวี ่า หากวนั หนงึ่ คุณต้องอย่ใู นสภาวะทีต่ ้องใช้คน จานวนมากๆ ในการทางานแลว้ ละก็หัวใจของการบริหารจัดการเพื่อใหง้ านสาเรจ็ ตามเปูาหมายนั้น มี องคป์ ระกอบด้วยกนั 5 ปจั จยั เรยี กวา่ POCCC มดี ังน้ี 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์การ (Organizing) 3. การบังคับบัญชาหรอื การส่งั การ (Commanding) 4. การประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคุม (Controlling)

62 เครอ่ื งมือน้ีใช้เพื่ออะไร จากหลกั การด้านการจัดการของ Fayol น้ัน เป็นการอานวยความสะดวกแกผ่ ูจ้ ดั การในองค์การเปน็ อย่าง มาก Fayol ได้กลา่ วว่า หลักการของเขาไม่ใชเ่ ปน็ สิง่ ท่เี ปล่ยี นแปลงไม่ได้ขึ้นอยกู่ ับการนาไปใช้ประโยชนใ์ นงาน ตา่ งๆ หลักการของ Fayol มีลกั ษณะเป็นสากลซง่ึ ตอ่ มาได้มีการอธบิ ายขยายความตอ่ โดย Sheldon, Urwick และ Barnard

63 กระบวนการทางการจดั การ ข้อดี/ข้อเสยี ของเครือ่ งมือ ขอ้ ดี - องค์การมีประสทิ ธิภาพเพมิ่ ขึ้นจากท่ีมีการปรับปรงุ กระบวนการบรหิ าร - สามารถพฒั นาผลผลติ ของคนงานใหด้ ีขนึ้ ได้ - สามารถนามาใชใ้ นการบริหารงานวิชาการได้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ขอ้ เสีย - มุง่ เนน้ ผ้ปู ฏบิ ตั งิ านในระดับผูบ้ ังคบั บญั ชาเป็นส่วนใหญ่

64 ใชอ้ ยา่ งไร ทฤษฎกี ารบริหารของ Fayol ยอมรบั องค์กรทเี่ ปน็ ทางการ โดยใช้ประโยชน์จากการแบง่ งานกนั ทา (Specialization) และเน้นถงึ ความสาคัญทีว่ ่าอานาจหนา้ ท่แี ละความรับผดิ ชอบต้องเท่ากัน โดย Fayol ระบเุ ปูาหมายท่สี าคญั ขององค์การ คือ ความเป็นระเบียบ ความมั่นคง ความคดิ ริเริ่ม และความ สามคั คี นักทฤษฎีการบริหารจะตอ้ งเป็นนักปฏิบัติอย่างแท้จรงิ ซ่งึ เมือ่ เปรยี บเทยี บกับนักทฤษฎีระบบองค์การ ขนาดใหญ่แลว้ สง่ิ ที่พวกเขาสนใจและให้ความสาคญั คือ หลักการและแนวคดิ สาหรบั การประสบความสาเร็จ ขององค์การซ่งึ เป็นทางการ นักทฤษฎีระบบองค์การขนาดใหญ่จะกลา่ วถงึ ลักษณะท่ีควรจะเป็น ส่วนนกั ทฤษฎี การบรหิ ารจะมองในลักษณะทวี่ า่ จะทาให้องค์การประสบความสาเร็จได้อย่างไร กลา่ วคือ ใหค้ วามสาคัญกับ การบรหิ าร ว่าเป็นสว่ นประกอบทีส่ าคัญขององคก์ าร มีใครน้าเครื่องมอื นีไ้ ปใช้บา้ งและได้ผลสรุปอย่างไร หลักการบริหารจดั การนัน้ สามารถนาไปใชไ้ ดเ้ ปน็ การท่ัวไป ไม่ว่าจะเป็นงานบริหาร จดั การของ เอกชน หรือของรฐั เทคนคิ การทางาน -> คนงานธรรมดา ความสามารถทางดา้ นบรหิ าร -> ระดับผู้บรหิ าร ผ้บู ริหารจะตอ้ งมีคุณลักษณะพรอ้ มความสามารถทางร่างกาย จติ ใจ ไหวพริบ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคใน การทางาน และประสบการณ์ตา่ ง ๆ Fayol แยกแยะให้เห็นว่าคณุ สมบตั ิทางดา้ น เทคนคิ วธิ ีการทางาน นน้ั สาคญั ท่สี ุดในระดับคนงานธรรมดา แตส่ าหรับระดบั สูงขน้ึ ไปกว่าน้นั ความสามารถทางด้านบริหาร จะเพิม่ ความสาคัญตามลาดบั และมีความสาคญั มากทีส่ ุดในระดบั ผบู้ ริหารขั้นสุดยอด (Top executive) ควรจะไดม้ ี การอบรม (training) ความรู้ทางดา้ นบริหารควบคูก่ ันไปกับความรู้ทางดา้ นเทคนิคในการทางาน

65 เนน้ กจิ กรรม 5 อยา่ ง POCCOC ทฤษฎี POCCC และหนา้ ที่ทางด้านการจดั การ (Management Function) P – Planning : การวางแผน O – Organizing : การจดั องค์กร C – Commanding : การบังคบั บญั ชาสงั่ การ C – Coordination : การประสานงาน C – Controlling : การควบคุม

66 หลักการ 14 ข้อ ของ Fayol 1. การแบง่ หน้าท่ีและการท้างาน (Division of Work) การวางโครงสรา้ งองค์กรตลอดจนการ ทางานจะทา ใหเ้ ราเหน็ หนา้ ทีแ่ ละการทางานของแต่ละคนในองค์กรไดช้ ัดเจน นน่ั นามาซ่ึงการแบง่ งานให้ส่วน ตา่ งๆ ทาได้อย่างครบถ้วนอีกด้วย การแบ่งงานกันทานั้นควรแบง่ ตามทักษะและความชานาญของแต่ละคน เพือ่ ให้เกดิ การทางานทม่ี ปี ระสิทธภิ าพมากทส่ี ุด 2. อา้ นาจหนา้ ท่แี ละความรับผิดชอบ (Authority & Responsibility) การปฎิบตั ิงานท่ดี เี ม่ือ ไดร้ ับอานาจหนา้ ทีใ่ นการทางานแลว้ ต้องมีความรรับผิดชอบตอ่ งานที่ทาด้วย การตัดสนิ ใจ ออกคาส่ัง บริหาร จดั การ จะต้องสามารถรบั ผดิ ชอบต่อการกระทาของตนตามอานาจหนา้ ทีท่ ี่ไดร้ ับมอบหมาย 3. ระเบียบวนิ ัย (Discipline) การทางานหมู่มากนัน้ จาเป็นจะตอ้ งมรี ะเบียบวนิ ยั ในการทางาน หากทุกคน ทุกตาแหนง่ ทางานอยา่ งมรี ะเบยี บวินยั นอกจากจะไม่ก่อให้เกิดปัญหาใดๆ แล้ว ยังทาใหก้ าร ทางานมปี ระสิทธภิ าพ ประสบผลสาเรจ็ ได้อยา่ งง่ายดาย ระเบียบวนิ ัยนัน้ เปน็ กรอบข้อตกลงในการปฎบิ ัติ ร่วมกัน เคารพเชื่อฟัง ใหเ้ กยี รติซึ่งกนั และกนั และทางานตามทไ่ี ดร้ บั มอบหมายให้ดที ่ีสุด ระเบยี บวินยั ควร บังคบั จากบนลงลา่ ง มีหลกั การที่ชัดเจน และมบี ทลงโทษไว้รองรับผทู้ ่ีฝุาฝนื ด้วย แต่ก็ควรลงโทษตามเหตผุ ล ตลอดจนมีความเปน็ ธรรม ระเบยี บวนิ ัยยงั หมายถึงการทางานรว่ มกนั อย่างตรงไปตรงมา ชดั เจน ไม่ออกนอกลู่ นอกทาง ไมห่ ลบหลีกเพื่อเอ้ือประโยชน์ฝุายใด ผ้บู งั คบั บญั ชาควรปฎิบัตติ ามระเบยี บวินัยให้เป็นตวั อยา่ งที่ดแี ก่ ผใู้ ต้บังคบั บญั ชาดว้ ย 4. เอกภาพแห่งการบังคบั บัญชา (Unity of Command) การมหี ัวหน้าหรือผบู้ ังคับบัญชาท่ีมี ประสิทธภิ าพทสี่ ดุ นน้ั จาเปน็ จะต้องมเี พยี งคนเดียว เพื่อมีอานาจเดด็ ขาดในการสง่ั การ และส่งผลใหก้ าร ตัดสนิ ใจสามารถทาให้ปฎิบัติการได้อย่างทนั ทว่ งที การมีผู้บงั คับบญั ชาหลายคนนน้ั จะทาให้เกิดการสบั สนใจ การสงั่ การไปจนถึงการปฎิบัติงาน และอาจทาใหเ้ กดิ การตดั สนิ ใจทช่ี า้ ไดเ้ น่อื งจากรอมติสรุปอกี คร้ัง การมี

67 ผบู้ ังคับบัญชาหลายคนยงั อาจทาใหเ้ กดิ การขัดแย้งได้ง่ายอกี ดว้ ย ทัง้ ความขัดแย้งในการทางานและความ ขัดแย้งระหวา่ งผูบ้ ังคบั บญั ชาเอง 5. เอกภาพของทศิ ทางการด้าเนินงาน (Unity of Direction) การทางานควรมีแผนงานหลักเพยี ง แผนงานเดียว อาจมีแผนสารองไว้รองรับแต่ก็ควรยึดถามแผนงานหลักเปน็ อันดับแรกก่อน ทัง้ นเี้ พ่ือไม่ให้เกดิ ความสบั สนใจการทางาน มีทิศทางการทางานทช่ี ัดเจน แลว้ การทางานท่เี ป็นกลุ่ม หน่วยงาน หรอื แมแ้ ตอ่ งค์กร ส่งิ สาคัญคือการมีเปาู หมายร่วมกัน การที่มจี ุดม่งุ หมายรว่ มกันน้ันจะทาให้ทุกคนเห็นแนวทางการดาเนนิ งานที่ ชดั เจน มีหลักยดึ มเี สน้ ทางเดินทไี่ ปสทู่ ศิ ทางเดยี วกัน และมีแรงผลกั ดันรว่ มกันในการก้าวไปสจู่ ดุ หมาย ทาให้ แผนงานประสบผลสาเร็จได้ง่ายและมีพลงั 6. ผลประโยชนส์ ่วนบคุ คลเป็นรองกวา่ ประโยชน์ส่วนรวม (Subordination of Individual Interest) คุณธรรมเปน็ ส่ิงสาคัญที่ควรยึดถือในการทางาน ควรยึดถอื ประโยชนข์ ององค์กร ประโยชน์ของ ส่วนรวม มากอ่ นประโยชน์ส่วนตัว ท้ังน้ีควรอย่บู นบรรทัดฐานแห่งความยตุ ธิ รรม ความถูกต้อง ความเหมาะสม ด้วย หลกั บรหิ ารข้อนีส้ อดคล้องกับคากล่าวของอริสโตเติลทวี่ า่ สว่ นรวมคือผลรวมจากส่วนย่อย (the whole is the sum of its parts) บคุ คลแตล่ ะคนจงึ ควรยอมรบั ว่าตนเป็นสว่ นหน่ึงของสิ่งทใ่ี หญ่กว่า หากสว่ นรวมอยู่ ไมไ่ ด้ ตวั เขาก็อยูไ่ มไ่ ด้เชน่ กัน 7. การให้ผลประโยชนต์ ลอดจนค่าตอบแทน (Remuneration) แน่นอนวา่ การทางานนน้ั ยอ่ มมี การจ้างงาน องค์กรควรมกี ารคานวนผลตอบแทนทเี่ หมาะสม ยุตธิ รรม ไม่เอาเปรยี บ ท่สี าคัญต้องได้รับความ เหน็ ชอบตลอดจนพงึ พอใจดว้ ยกนั ทง้ั สองฝุายระหว่างนายจ้างและลูกจา้ ง การใหผ้ ลประโยชน์ตอบแทนยังควร ปรบั เปลีย่ นตามสถานการณ์ท่ีเหมาะสมอีกด้วย อย่างกรณที ่ีองค์กรสามารถประกอบการไดผ้ ลกาไรที่มากขึ้น ก็ ควรปนั ผลตอบแทนใหล้ ูกจ้างมากข้นึ ตาม เป็นตน้ ในส่วนของเรอ่ื งคา่ ตอบแทนนัน้ อาจไม่ใชก่ ารจ่ายในรูปแบบ เงนิ เสมอไป ยงั รวมถงึ คา่ ตอบแทนในรปู แบบอื่นๆ อาทิ ของรางวัล สวัสดกิ าร ผลประโยชน์รูปแบบอื่น การ ฝกึ อบรม ตลอดจนการยกย่องเชิดชซู ึ่งสามารถสรา้ งความพอใจให้พนกั งานได้อกี ด้วย 8. สมดลุ ของการรวมและกระจายอา้ นาจ (The Degree of Centralization) การรวมอานาจไว้ ศูนย์กลางน้ันจะงา่ ยต่อการควบคมุ สั่งการ และทันท่วงที ตดั สนิ ใจได้ฉบั ไว ศนู ยร์ วมอานาจความเป็นจุดเดียว

68 และอาจมีการกระจายอานาจลดหลั่นไปยงั ส่วนต่างๆ แตต่ ้องมลี าดบั ความสาคัญทีแ่ ตกต่างและมีอานาจที่ แตกตา่ งกันด้วย เพื่อการควบคมุ ท่ีเป็นระบบและง่ายต่อการปฎบิ ัตงิ าน 9. สายการบงั คับบัญชา (Scalar chain) การวางสายงานจะทาใหเ้ ราเหน็ อานาจการบังคบั บญั ชา ตลอดจนระดับขัน้ ของการบริหารงานอย่างชดั เจน เพ่ือให้เกดิ ความล่ืนไหลตลอดจนกระบวนการทางานที่เป็น ระบบระเบียบ บรหิ ารจดั การไดง้ ่าย แกไ้ ขปัญหาไดว้ ่องไวตรงจดุ ทัง้ ยงั ชว่ ยใหเ้ กิดระเบียบในการสือ่ สาร การ ส่งต่อข้อมลู รวมถึงการจดั การเนื้อหาของการสื่อสารให้เหมาะสมไดอ้ ีกดว้ ย 10. ความเป็นระเบยี บเรยี บรอ้ ยและความพรอ้ มในการท้างาน (Order) ทกุ อย่างหากอย่ใู นความ เป็นระเบยี บเรยี บร้อยกจ็ ะทาใหก้ ารทางานมปี ระสิทธภิ าพ บรรลุผลตามเปูาหมายทีว่ างไว้ได้สะดวกและ งา่ ยดายข้นึ บรหิ ารจัดการได้อยา่ งไมต่ ิดขัด และดาเนินตามมาตรฐานได้อยา่ งราบรน่ื ทุกคนควรเคารพระเบยี บ วินยั ขององค์กรและปฎิบตั ิให้เกดิ ความเรยี บร้อยเหมาะสม ความเป็นระเบียบเรียบรอ้ ยน้ียงั สะท้อนถงึ ความ รับผิดชอบอย่างรอบดา้ น ไม่สะเพราะ เอาใจใส่ ตลอดจนใสใ่ จรายละเอียดในการทางานอีกด้วย ซ่งึ นนั่ จะทาให้ ผลงานออกมาดี และส่งเสริมให้องค์กรประสบความสาเรจ็ ความเป็นระเบยี บเรียบร้อยน้ียังหมายถงึ เร่ือง สถานท่ที างาน สง่ิ แวดล้อม ตลอดจนการจดั ระเบียบทง้ั องค์กร ใหม้ คี วามพรอ้ ม สะอาด น่าทางาน และอานวย ความสะดวกให้เหมาะสมด้วย 11. ความเสมอภาค (equity) องคก์ รควรใหค้ วามสาคัญกบั ความเสมอภาค ในทน่ี ้ีหมายถงึ ความ เสมอภาคในฐานะที่เป็นมนุษย์เฉกเชน่ เดยี วกัน ควรได้รับสิทธแิ ละการปฎิบัติที่มีมนุษยธรรม ไม่กดข่ี ขม่ แหง รังแก หรือทาร้ายให้เกิดความเสยี หายใดๆ ควรมีความเอื้ออารียต์ ่อกนั เหน็ อกเห็นใจ ชว่ ยเหลือซึ่งกนั และกนั มี ความซื่อสตั ย์ ยตุ ิธรรม ไมเ่ อาเปรยี บซ่ึงกันและกัน 12. เสถียรภาพในการท้างาน (Stability of Tenure of Personnel) การทางานท่ีมีเสถยี รภาพ จะทาให้พนกั งานอ่นุ ในใจการทางาน ไม่กังวล และเต็มท่ีกับการทางาน หากองคก์ รเอ้ืออานาจใหเ้ กิดการย้าย งานที่ง่าย หรือองคก์ รไมม่ มี าตรฐานในการทางานที่ชัดเจนทมี่ ผี ลทาให้พนักงานตอ้ งออกจากงาน การ เปลยี่ นแปลงรปู แบบนีย้ ่อมส่งผลเสยี ตอ่ การทางานไดเ้ ชน่ กัน เม่ือพนักงานขาดเสถียรภาพในการทางานก็ย่อม ทาให้องคไ์ รไม่มเี สถียรภาพตามไปดว้ ย นอกจากจะทาให้การทางานสะดดุ ไมร่ าบรน่ื แลว้ ยงั ลดความนา่ เชอ่ื ถอื ขององค์กรได้อีกตา่ งหาก สิ่งทอี่ งคก์ รควรบรหิ ารจัดการกค็ ือทาให้พนักงานร้สู ึกว่ามีความม่นั คงในการทางาน

69 เกดิ ความรูส้ กึ เป็นเจ้าของร่วมกนั และมีความสขุ กับการทางาน รวมถึงให้ค่าตอบแทนทเ่ี หมาะสม เพ่ือลดอัตรา การเข้าออกของพนักงานให้ต่าลง และสร้างเสถียรภาพให้เกดิ ข้นึ กับองค์กรได้ 13. เสรีภาพในการนา้ เสนอส่งิ ใหม่ (Initiative) พนักงานควรมีเสรภี าพในการแสดงความคดิ เหน็ และนาเสนอสิ่งใหม่ๆ ซง่ึ จะก่อใหเ้ กิดอุปนิสยั คิดรเิ ร่มิ อนั เป็นพ้นื ฐานท่ดี ีของการทางานไมว่ า่ จะลักษณะใดหรือ สายอาชีพใดก็ตาม ซึ่งนคี่ ือจดุ แข็งขององค์กรได้เลยทีเดียว องค์กรควรส่งเสริมให้มีการแสดงออก เปิดโอกาสให้ พนักงานไดแ้ ลกเปลยี่ นความคดิ เหน็ ตลอดจนเสนอแนวความคิดใหม่ๆ รวมถงึ เสนอแนะด้านการทางาน ปญั หาท่ีพบ ตลอดจนแนวทางที่ควรแก้ไขปรับปรุง นั่นยังจะทาให้พนักงานรูส้ กึ เป็นสว่ นหนง่ึ ขององคก์ รด้วย และการเปิดโอกาสให้พนกั งานได้เสนอแนวความคดิ ใหมๆ่ อาจทาให้องคก์ รไดว้ ธิ กี ารปฎบิ ตั งิ านใหมๆ่ ตลอดจนเป็นแนวทางในการผลิตผลผลิตใหมๆ่ ทเ่ี ป็นประโยชนต์ ่อองคก์ รข้นึ ได้เชน่ กนั 14. ความเขา้ ใจและการไว้วางใจซ่งึ กนั และกัน (Esprit de Corps) หลักการบรหิ ารข้อน้ีนามา จากหลักการการทหารของกองทัพฝร่งั เศสทแ่ี ปลความไดว้ ่า “สามคั คีคอื พลงั ” นัน่ เอง องคก์ รควรทางานอยา่ ง สอดประสานกนั ด้วยดี เพ่ือผลลัพธ์ขององค์กรท่ียอดเยีย่ มที่สดุ พนักงานทกุ คนต้องทางานอยา่ งเป็นส่วนหน่งึ สว่ นเดยี วกัน และมคี วามเป็นทีม ร่วมแรงร่วมใจกันทางาน ตลอดจนรบั มือกับปญั หาท่เี กิดขนึ้ เพ่ือให้กา้ วไปสู่ จุดท่ีประสบความสาเร็จร่วมกัน ยุคท่ี 2 ( มนษุ ย์สัมพันธ์ ) Mayo หลักการ/แนวคดิ /ประวตั ิความเปน็ มา Elton Mayo เปน็ นักสังคมวิทยาทางานอยูฝ่ าุ ยการวจิ ัยอุตสาหกรรมของฮาร์วารด์ (The Department of Industrial Research at Harvard) เขาไดช้ อื่ วา่ เปน็ “บดิ าของการจัดการแบบมนุษยสัมพันธ์ หรอื การจดั การ

70 แบบเน้นพฤตกิ รรมศาสตร์” เขาและเพ่อื นรว่ มคณะวจิ ัย ได้แก่ John Dewey, Kurt Lewin, F.J. Roethlisber และ W.J. Dickson ไดท้ าการศกึ ษาทัศนคตแิ ละปฏิกริ ิยาทางจิตวิทยาของคนงานการทางาน ตามสถานการณท์ ตี่ ่างกันตามทผี่ วู้ ิจยั กาหนดขนึ้ ท่ี Western Electric’s Hawthorne Plant (1927 - 1932) ในการทดลองของเขาและคณะได้แบ่งการทดลองเป็นระยะต่อเนื่องกนั เคร่ืองมอื นี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไรบ้าง Hawthorne Studies เปน็ การทดลองวจิ ยั ในโรงงาน Western Electric Company ในปี ค.ศ. 1927- 1932 โดยทมี งาน Hawthorne ภาย ใตก้ ารนาของ Mayo ประกอบด้วยการวิจยั ทดลอง 3 เรือ่ งใหญ่ : ศึกษาสภาพหอ้ งทางาน (Room Studies),การสมั ภาษณ์ (Interview Studies) และ การสังเกตการณ์ (Observation Studies) · สรปุ ผลการศึกษา Hawthorne 1. ปจั จัยด้านปทัสถานทางสังคม เป็นตวั กาหนดปริมาณผลผลิตไมใ่ ชป้ ัจจยั ด้านกายภาพ 2. ความคิดท่วี า่ คนเหน็ แก่ตัว ตอ้ งการเงนิ ค่าตอบแทนมากๆเป็นการมองแคบๆ 3. พฤติกรรมของคนงานถูกกาหนดโดยความสมั พันธภ์ ายในกลุ่ม สนับสนุนใหม้ กี ารทาวิจัยดา้ นผนู้ าตา่ งๆ ผูน้ าต้องเปิดโอกาสใหค้ น ในองค์การเขา้ มามีสว่ นรว่ มในการตดั สินใจ แนวความคิดทฤษฎีความสัมพันธข์ อง Elton Mayo สาระสา้ คญั 1. แนวคิดเกีย่ วกับความสมั พันธร์ ะหวา่ งบุคคล ได้แก่ 1.1) การปฏิสัมพันธร์ ะหว่างบคุ คล 1.2)ทฤษฎี สามมิตขิ องความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.3) การสนบั สนุนจากสงั คม

71 2. ทักษะการสร้างความสัมพันธร์ ะหวา่ งบคุ คล ได้แก่ 2.1) รจู้ กั และไวว้ างใจผู้อ่ืน 2.2) ร้จู กั การ ตดิ ตอ่ บคุ คลอย่างตรงไปตรงมา 2.3) การยอมรับและสนับสนนุ ซ่งึ กนั และกัน 2.4) การแก้ไขปัญหาความ ขัดแยง้ 3. การสรา้ งความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งผบู้ ังคบั บัญชา ไดแ้ ก่ 3.1) การทางานมีลักษณะเป็นประชาธิปไตย 3.2) ให้อสิ ระในการคดิ แกไขปัญหาแกผ่ ้รู ่วมงาน 3.3) ให้ผรู้ ่วมงานเกิดศรัทธา 3.4) ให้รจู้ ุดม่งุ หมายของงาน 3.5) ความสาเร็จของงานเปน็ ของทกุ คน 3.6) สร้างความสมั พนั ธใ์ หผ้ เู้ ขา้ รว่ มงานเกิดความรกั ผูกพนั 3.7) มอบหมายงานท่เี ขาพอใจสนใจและอยากทา 3.8) ให้มกี ารแบง่ ปันผลประโยชนร์ ่วมกนั 3.9.ใหค้ วามรูส้ ึกว่าเปน็ ส่วนหนงึ่ ของกล่มุ 3.10) การทางานควรมีการประชุมปรกึ ษาหารอื กนั 3.11) ให้เขามคี วามรู้สกึ รับผิดชอบและรักษาผลประโยชน์ 3.12) ส่งเสริมให้พนกั งานมีความกา้ วหน้า 4. การสร้างความสัมพันธร์ ะหว่างเพ่ือนร่วมงาน ได้แก่ 4.1) เม่ือเพื่อนพูดให้รับฟงั อย่างเต็มใจ 4.2) ใหค้ วามเปน็ กันเองและเปน็ มิตร 4.3) ยกยอ่ งชมเชยเพื่อนรว่ มงานดว้ ยความจริงใจ 4.4) อย่าแสดงว่าตน เหนอื กว่าเพือ่ นร่วมงาน 4.5) มคี วามจรงิ ใจเสมอต้นเสมอปลาย 4.6) ให้ความช่วยเหลอื เมอื่ มีทกุ ข์ร้อน 4.7)

72 มโี อกาสในการพบประสังสรรคน์ อกเวลาทางาน 4.8.ย้ิมแย้มแจ่มใสและเป็นมิตรกบั เพื่อนรว่ มงาน 4.9) ไม่โยน ความผดิ หรอื ซดั ทอดความผิดใหก้ ับเพ่ือนรว่ มงาน 4.10) ใจกว้างและยอมรบั ความสามารถของเพ่ือนรว่ มงาน 5. การสร้างความสัมพนั ธร์ ะหว่างบคุ คลตามหลกั พทุ ธรรม 3 หมวด ได้แก่ 5.1) ฆราวาสธรรม 4 สจั จะ ทมะ ขันติ จาคะ 5.2) สงั คหวัตถุ 4 ทาน ปยิ วาจา อตั ถจริยา สมนัตตา 5.3. พรหมวิหาร 4 เมตตา กรณุ า มุทิตา อเุ บกขา 6. การสร้างทมี ได้แก่ 6.1) มีความสมั พันธท์ ่ีดรี ะหว่างสมาชกิ 6.2) สมาชกิ เขา้ ใจบทบาทของตน 6.3) สมาชิกเขา้ ใจในกตกิ า กฎระเบยี บ 6.4) การตดิ ต่อสื่อสารท่ีดี 6.5) มกี ารสนับสนุนระหวา่ งสมาชกิ 6.6) สมาชกิ เข้าใจกระบวนการทางาน 6.7) สมาชกิ มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาความขัดแยง้ 6.8) มคี วาม ร่วมมือในการทางาน 6.9) มีการเพิ่มพูนทักษะความรู้ความสามารถ 6.10) มคี วามรสู้ ึกพงึ่ พาอาศัยซง่ึ กันและ กัน 7. บทบาทของสมาชกิ ในทีม ได้แก่ 7.1) บทบาทของแต่ละคนในทีม 7.2) พฤติกรรมในดา้ น ความสมั พันธ์ระหวา่ งบุคคล 7.3) บทบาทของพฤตกิ รรมการทางานเปน็ ทีม 8. ทมี งานท่ีมปี ระสิทธิภาพ ไดแ้ ก่ 8.1) ความจาเป็นต้องมีความรบั ผิดชอบและผกู พนั 8.2) ความ จาเปน็ ในการพัฒนาทักษะ 8.3) ความจาเป็นต้องพฒั นาความเข้าใจ 8.4) มีสง่ิ อานวยความสะดวกให้กับ ทมี งาน 9. การสรา้ งความสัมพันธใ์ นทมี งาน ได้แก่ 9.1) ใหเ้ กิดความรับผิดชอบในทีม 9.2) ให้เกิดความ ร่วมมือในการทางานและปทสั ถานสงั คม 9.3) ให้เกิดความเข้าใจในการเผยแพร่ข่าวสาร 9.4) ให้เกดิ ความสัมพนั ธท์ ี่ดีระหวา่ งกนั 9.5) มกี ารแขง่ กนั ในการบรหิ าร 9.6) ไม่มกี ารแบ่งแยกศาสนา 9.7) ไม่มีการ แบง่ แยกเช้ือชาติ 10. แรงจงู ใจในการทางาน ได้แก่ 10.1) แรงจูงใจในการทางานและบริหารงานบุคคล 10.2) ปจั จัยของ แรงจงู ใจในการทางาน 10.3) แรงจงู ใจกบั ความตอ้ งการของบคุ คล 10.4 ทฤษฎีแรงจูงใจตา่ ง ๆ ทน่ี ามา ประยุกตใ์ ช้

73 สภาพแวดล้อมทางกายภาพในลกั ษณะที่ทา้ งาน ความเข้มข้นของแสงสว่าง ระดับของอุณหภมู ิ เง่ือนไขทางกายภาพในการทางานอ่นื เชน่ ครตู อ้ งมีอปุ กรณท์ เี่ หมาะสม 1. ปทัสถานสงั คม (ข้อตกลงเบื้องตน้ ในการทางาน) 2. พฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธพิ ลจูงใจ และเปล่ียนพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ 3. การให้ตรวจ และ การใหล้ งโทษ 4. การควบคมุ บังคับบญั ชา เปน็ นกั ฟงั ท่ดี ี ตดั ใหข้ ้อจากดั แลว้ ให้คนอื่นตัดสนิ ใจ 5. การบริหารแบบประชาธปิ ไตย พนกั งานทางานให้ผลงานดีมาก ถา้ เขาไดจ้ ัดการงานที่เขารับผิดชอบ โดยการควบคุมทน่ี ้อยที่สดุ จากผู้บรหิ าร หลงั จากทไี่ ด้มกี ารปรึกษาร่วมกัน

74 3 ตุลาคม 2564 TQM Total Quality Management การบริหารคุณภาพทว่ั ท้ังองค์กร แนวคดิ เก่ยี วกบั คณุ ภาพ -Fitness to standard มาตรฐาน เกณฑ์ -Fitness to Use วิธีการไปทางเดยี วกนั -Fitness to Cost ค่าใชจ้ ่ายท่ีสอดคล้องกบั คุณภาพ -Fitness to Latent Requir ement กาหนดความตอ้ งการทแี่ ทจ้ ริง Total = ทง้ั องคก์ ร (ทุกคน) Quality = คุณภาพ Management = การจัดการ TQM แนวคดิ - บรหิ ารองค์กรที่เน้นคุณภาพ - โดยทกุ คนมีส่วนร่วม - มงุ่ ผลกาไรระยะยาว - สรา้ งความพงึ พอใจแก่ลูกค้า - สมาชกิ ในองคก์ รและสงั คมได้ประโยชน์ วตั ถุประสงค์ของ TQM - คณุ ภาพของสนิ คา้ และบริการ - ใช้ศักยภาพของบุคลากร - ทุกคนมสี ่วนรว่ ม - ความอยรู่ อดขององค์กร - เพอื่ ตนเองและสงั คม หลักการส้าคญั - Customer Focus = นกั เรียน - Quality Focus = ผลสมั ฤทธทิ์ างการเรยี น - Process Improvement = มีการปรบั ปรงุ ตลอดเวลา - Total Involvement = มีความเกีย่ วข้องกับทกุ คน

75 ความพงึ พอใจของลกู ค้า เปา้ หมายและยทุ ธศาสตร์มน่ั คง แนวคดิ / วิธีบริหารจดั การ นโยบายในการ เปา้ หมายอนั ทางาน ทากลจกั ร ตวั เดยี วกนั ผลกั ดนั แรงจงู ใจ (สภาพจิตใจของคน) สภาพแวดล้อมภายนอก ปจั จัยสนบั สนุน TQM - ภาวะผูน้ า - การศกึ ษาอบรม - โครงสร้างองค์กร - การตดิ ต่อส่อื สาร - ขวญั และการยอมรบั - การวัดผลงาน มุ่งเนน้ ท่ลี กู ค้า = บรกิ ารโดยยดึ ความต้องการของลูกคา้ - Marketing Research สารวจความตอ้ งการของลูกคา้ - Survey สารวจโดยปกติ - Questionnaire แบบสอบถาม

76 การปรับปรงุ กระบวนการ Right the first time and right every time ทาให้ถูกต้ังแตเ่ ร่มิ และทาให้ถูกตลอดเวลา ทุกคนในองคก์ รมสี ่วนรว่ ม total - ทกุ คนรปู้ ญั หาและปรับปรงุ แกไ้ ขได้ดีทีส่ ดุ - ทกุ คนมโี อกาสแสดงความคิดเห็นเพื่อปรบั ปรงุ - Cross Functional Team Management by facts การบริหารโดยสภาพจริง -Data Collection ข้อมลู -Figures หลกั ฐาน ข้อมลู เชิงประจกั ษ์ -Statistics การเปรยี บเทียบข้อมูล -Information ขอ้ มลู สารสนเทศที่ประมวลแล้ว Brairstorming - ความคดิ ทุกคนมคี ุณค่า - คดิ อย่างอิสระ - เป็นกนั เอง - เสริมต่อความคดิ Why-Why Diagrams - ทาไมถงึ ขาดทุน - ทาไมถงึ ขายไม่ได้ - ทาไมถึงคุณภาพไม่ดี - ทาไมออกแบบไมด่ ี - ทาไมไม่มีข้อมลู ลูกค้า How-How Diagrams - จะเพิ่มจานวนเดก็ ไดอ้ ย่างไร - จะปรบั ปรงุ คุณภาพการสอนได้อย่างไร - จะปรบั วิธีการสอนได้อยา่ งไร - จะพฒั นาบุคลากรไดอ้ ย่างไร

77 หลักการ ECRS - Elimnate ขจัดข้ันตอนท่ีสูญเปลา่ - Combine รวบขัน้ ตอนทีค่ ล้ายกันทาพร้อมกนั - Rearrange จดั ลาดบั ขนั้ ตอนให้สะดวกขนึ้ - Simplify ทาใหข้ น้ั ตอนตา่ งๆง่ายขึ้น ผลดีของ TQM - Better Quality - Zero defect - Eliminate - Waste - Speeding - Service - Participate - Quality of life การทา้ งานเปน็ ทีม Teamwork Team - หลายคนร่วมกนั - วัตถุประสงคเ์ ดียวกนั - มคี วามเสยี สละ - ผูกพนั เพอ่ื ประโยชนร์ ่วมกนั 1. ทางานแบบรวมกลุ่ม ไม่มีแบง่ หนา้ ท่ี ไมม่ ีกฎระเบยี บ ไมม่ วี ัตถปุ ระสงค์ ผลงานอาจขึน้ หรือลง (ไม่ มีรูปแบบ กลุ่มเฉพาะกิจ) 2. ทางานร่วมกันเป็นคณะ เป็นทมี โดยสมาชิกทราบวตั ถปุ ระสงค์ รู้หนา้ ที่ มีกฎระเบยี บ ผลงาน ออกมาเชิงบวก เปน็ ทีน่ ่าพอใจของทุกคน (จะมีคนเอาเปรียบคนอน่ื )

78 บริหารแบบมีส่วนรว่ ม Participative แนวคิดพื้นฐาน - การจูงใจ + - - บคุ ลกิ ภาพมนุษย์ (ภายนอก) (ภายใน) - การเขา้ ใจองค์กร หลกั การบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วม 1. + - จงู ใจ ให้ผรู้ ่วมงานมาทางานดว้ ยความเตม็ ใจ 2. เห็นความสาคญั ของผรู้ ว่ มงาน 3. เปดิ โอกาสให้ผรู้ ่วมงานมีส่วนร่วมในการบริหารงาน แนวทางในการน้าไปสกู่ ารมสี ่วนรว่ ม 1. ต้องมเี วลาเพยี งพอในการสรา้ งบรรยากาศการมสี ว่ นรว่ มก่อนดาเนนิ งาน 2. ผูร้ ่วมงานสามารถติดต่อส่ือสารกนั ได้อยา่ งทวั่ ถึง 3. จะตอ้ งไมฝ่ าุ ฝนื คา่ นิยมเศรษฐกจิ ของมวลสมาชกิ 4. ไม่สรา้ งความรสู้ ึกที่ไมด่ ีต่อผู้ร่วมงาน 5. ช้แี นะ สอนงาน เพ่อื ใหผ้ ู้รว่ มงานอบอนุ่ ใจ 6. เปดิ โอกาสให้แสดงความคิดเหน็ 7. ควบคมุ ตนเอง (อารมณ์) และควบคมุ กันเอง 8. จดั งานใหเ้ หมาะสมกบั ความรู้ความสามารถของผู้รว่ มงาน ลกั ษณะของบุคคลท่ที ้าใหเ้ กิดความร่วมมือรว่ มใจ คณุ ธรรม 1. ใจกว้าง 2. มีนา้ ใจ 3. ซ่อื สตั ย์สุจริต 4. ตรงตอ่ เวลา 5. วาจาดี

79 จรยิ ธรรม 1. มีมนษุ ยสมั พันธ์ 2. ไม่เอารัดเอาเปรยี บ 3. มีความจริงใจเสมอ 4. เสมอต้นเสมอปลาย 5. ปฏบิ ัติตามแผนทก่ี าหนด 6. ทาตามหนา้ ที่ทก่ี าหนด 7. เคารพความคดิ ความสามารถของผู้อน่ื 8. มีความอดทน มุง่ มานะและพากเพียร 9. มีเมตตา กรุณา มทุ ิตา อเุ บกขา ขัน้ ตอนการมีส่วนรว่ ม 1. การตดั สินใจ 2. ดาเนนิ การ 3. รับผลประโยชน์ 4. ประเมนิ ผล ประโยชน์ของการบริหารแบบมสี ่วนร่วม 1. การตดั สินใจท่ีดีกว่า 2. ประสิทธภิ าพการทางาน 3. กาลงั ใจ + ความพอใจในการทางาน + 4. ออกจากงาน ขาดงาน หมดไป หรอื ลดลง 5. ตดิ ต่อสอื่ สาร ยุติความขัดแย้ง

80