สรุป กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยใน เป็นกำรศึกษำเพื่อค้นหำปัจจัยเชิงกลยุทธ์ 2 ตัว คือจุดแข็ง และ จุดอ่อน ขององค์กำร อันเป็นปัจจัยที่องค์กำรจะนำมำใช้เพื่อสร้ำงควำมได้เปรียบจำกโอกำสทีเ่ ปดิ ใหจ้ ำกภำยนอก และเพอ่ื หลีกเล่ยี งอุปสรรคท่จี ะเกิดขึ้น กำรวิเครำะห์โดยใชท้ รัพยำกรสำคัญเป็นฐำน เพ่ือตอบคำถำม 4 ข้อ คือ 1) ทรัพยำกรนั้นทำให้เรำได้เปรียบคู่แข่งขันหรือไม่ 2) ทรัพยำกรน้ันคู่แข่งอ่ืน ๆ มีหรือไม่ 3) ทรัพยำกรนั้นหำกผู้อื่นเลียนแบบแพงหรือไม่ 4) ทรัพยำกรนั้นบริษัทสำมำรถนำมำใช้ประโยชน์หรือไม่ หำกคำตอบคือ \"ใช่\"กจ็ ะเปน็ จุดแขง็ ถำ้ คำตอบวำ่ \"ไม'ใช่\" กจ็ ะไม่เปน็ จุดแข็ง กำรวิเครำะห์ต ำ ม ลูก โ ซ่แ ห่ง คุณ ค่ำ จ ะ พิจำรณำจำกกิจกรรมภำยในบริษัท โดยแยกออกเป็น 2 ชุด คือ กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรม และกิจกรรมสนับสนุน 4 กิจกรรม โดยพิจำรณำเปรียบเทียบกับกิจกรรมในลักษณะเดียวกับคู่แข่งขันว่ำ ใครดำเนินงำนได้ดีกว่ำในแง่ของกำรลดต้นทนุ คุณภำพทดี่ ีกวำ่ และกำรส่งมอบไดเ้ ร็วกวำ่ เป็นต้น กำรวิเครำะห์ตำมหน้ำท่ีธุรกิจ หมำยถึง กำรศึกษำถึงควำมสำมำรถในกำรวิเครำะห์ และวิธีกำรดำเนินงำนในกำรใช้ทรัพยำกรต่ำงๆ ว่ำได้ผลดีแค่ไหน โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันในอตุ สำหกรรมเดียวกัน กำรวิเครำะห์โครงร่ำง 7-S ของ แมคคินซีย์ อันเป็นส่วนประกอบสำคัญต่อควำมสำเร็จในกำรดำเนินงำนขององค์กำร ประกอบด้วย โครงสร้ำง กลยุทธ์ ระบบต่ำง ๆ รูปแบบกำรบริหำรพนกั งำน ทกั ษะฝมี อื และคำ่ นิยมร่วมSTRATEGIC MANAGEMENT 50
คำศัพท์สำคัญCompetency = ควำมสำมำรถProcess = กระบวนกำรCore competency = ควำมสำมำรถหลกัValue Chain = ลูกโซแ่ หง่ คณุ ค่ำValue-added = มลู คำ่ เพิม่Primary activities = กจิ กรรมหลกัSupport activities = กิจกรรมสนับสนนุInbound logistics = กำรนำเข้ำวสั ดุกำรผลิตOutbound logistics = กำรนำผลติ ภณั ฑ์ออกจำหนำ่ ยOperation process = กระบวนกำรผลติCustomer service = กำรบริกำรลกู คำ้Procurement = กำรจัดซ้ือTechnology development = กำรพัฒนำเทคโนโลยีคำถำมทบทวน 1. กำรวิเครำะหส์ ภำพแวดลอ้ มภำยในมีจุดมงุ่ หมำยอะไร และมีส่วนสัมพันธก์ ับกำรวำงแผนกลยทุ ธข์ ององค์กำรอยำ่ งไรบำ้ ง 2. VRIO Framework คืออะไร มีประโยชน์ต่อกำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยในขององค์กำรอย่ำงไร 3. Value chain คืออะไร กำรวิเครำะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่ำ สำมำรถช่วยให้องค์กำรทรำบถึงจุดแขง็ และจดุ ออ่ นขององคก์ ำรอย่ำงไร 4. โครงร่ำง 7'S ของแมคคินซีย์ (McKinsey 7-s Framework) คืออะไร ประกอบไปด้วยตวั แปรทสี่ ำคัญอะไรบ้ำง และลกั ษณะของตัวแปรแตล่ ะตัวเปน็ อย่ำงไร จงอธบิ ำยSTRATEGIC MANAGEMENT 51
วสิ ยั ทัศน์ ภำรกจิ หรอื พนั ธกจิ(VISION) (MISSION) กำรกำหนดทศิ ทำง องคก์ ำรวตั ถุประสงค์และเป้ำหมำย กำรจัดทำกลยทุ ธ์(OBJECTTIVE & GOAL)STRATEGIC MANAGEMENT 52
จุดประสงคท์ วั่ ไป สำมำรถอธิบำยควำมหมำย กระบวนกำร คุณลักษณะ อธิบำยภำรกิจหรือพันธกิจเปำ้ หมำยหรอื วตั ถปุ ระสงค์ และอธิบำยเกยี่ วกับกำรจัดทำกลยุทธ์ได้จุดประสงค์เชงิ พฤติกรรม 1. อธบิ ำยควำมหมำยของวิสยั ทศั น์ได้ 2. อธบิ ำยถึงกระบวนกำรพฒั นำวิสยั ทศั นไ์ ด้ 3. อธบิ ำยถงึ คณุ ลักษณะของวสิ ยั ทัศน์ทด่ี ไี ด้ 4. อธบิ ำยถึงคำวำ่ ภำรกจิ หรอื พันธกจิ ได้ 5. อธบิ ำยเปำ้ หมำย หรอื วตั ถปุ ระสงค์ และลกั ษณะของวตั ถปุ ระสงค์ที่ดีได้ 6. อธบิ ำยเก่ยี วกับกำรจัดทำกลยุทธ์ และอธบิ ำยกลยทุ ธท์ ้ัง 4 ประเภทได้STRATEGIC MANAGEMENT 53
บทที่ 5 กำรกำหนดทิศทำงขององค์กร สิ่งสำคัญอย่ำงหน่ึงของนักวำงแผนกลยุทธ์ที่ต้องคำนึงถึง คือ ก่อนลงมือจัดทำกลยุทธ์ผู้บริหำรจำเป็นต้องตรวจสอบวิสัยทัศน์พันธกิจ วัตถุปะสงค์และเป้ำหมำยขององค์กำรก่อน เพรำะโดยท่ัวไปแล้วนักวำงแผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ มักจะสนใจถึงแนวทำงกำรวำงแผนว่ำจะใช้กลยุทธ์อยำ่ งไรดี เพอี่ ให้ประสบควำมสำเร็จตำมท่ีตนมุ่งหวัง แทนท่ีจะให้งำนบรรลผุ ลสำเร็จ กำรกำหนดทิศทำงขององค์กำร จะเป็นกำรระบุหรือกำหนดจุดมุ่งหมำยปลำยทำงท่ีองค์กำรต้องกำรก้ำวไปสู่กำรกำหนดทิศทำงเป็นหน้ำที่ท่ีมีควำมสำคัญเป็นอย่ำงมำก เนื่องจำกถ้ำองค์กำรไม่สำมำรถกำหนดทิศทำงของตนเองไดอ้ ย่ำงดแี ละชัดเจนแล้ว กลยุทธ์ขององค์กำรท่ีจะจัดทำข้ึนมำก็จะไม่สำมำรถนำพำองค์กำรไปสู่ควำมสำเร็จได้ เปรียบเสมือนเรำต้ังโจทย์คณิตศำสตร์ไว้ผิด ถ้ำหำกกำรคำนวณต่ำง ๆ ถูกต้องก็สำมำรถคน้ หำคำตอบทตี่ อ้ งกำรได้วิสัยทัศน์ (Vision) ปจั จบุ นั ไดม้ ีกำรใช้คำว่ำ \"วสิ ยั ทัศน์\" ในหลำกหลำยควำมหมำย สำหรับวิสัยทัศน์ในแง่ของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์แล้ว หมำยถึง ภำพรวมในอนำคตเม่ือมองไปข้ำงหน้ำว่ำสภำวะแวดล้อมจะเป็นอยำ่ งไร และองคก์ ำรของเรำจะอยู่ในตำแหน่ง (Position) ใดในสภำวะแวดลอ้ มน้ัน วิสัยทัศน์ เป็นจินตนำกำรเกี่ยวกับอนำคตขององค์กำร ที่เกิดจำกทัศนคติและมุมมองตลอดจนแนวคิดของผู้บริหำรท่ีแตกต่ำงกันออกไป เน่ืองจำกมีภูมิหลัง ( Background) และประสบกำรณ์ (Experience) ที่แตกต่ำงกัน วิสัยทัศน์จึงเป็นทัศนภำพท่ีเก่ียวกับอนำคตท่ีไม่จำเป็นต้องเห็นได้ด้วยตำ (รูปธรรม) แต่เกิดข้ึนในควำมคิดคำนึง (นำมธรรม) เก่ียวกับสถำนกำรณ์ในอนำคตของสภำวะแวดล้อมและอนำคตขององค์กำรวิสัยทัศน์จะอธิบำยถึงควำมปรำรถนำหรือควำมทะเยอทะยำนสำหรบั อนำคต แต่ไมไ่ ด้ระบถุ ึงวิธกี ำรทจ่ี ะนำไปสู่ควำมม่งุ หมำยน้นั อยำ่ งชดั เจน ในภำคธุรกิจแล้ววิสัยทัศน์ท่ีดีจะก่อให้เกิดแรงบันดำลหรือแรงบันดลใจ และมักจะอยู่ในรูปของสิ่งท่ีดีที่สุด เก่งที่สุด หรือใหญ่ที่สุด เช่น เป็นองค์กำรธุรกิจที่ให้บริกำรที่ดีท่ีสุด หรือสินค้ำท่ีมีคุณภำพท่ีดีที่สุด โดยจุดมุ่งหมำยท่ีสำคัญของกำรกำหนดวิสัยทัศน์ได้แก่ควำมต้องกำรที่จะก่อให้เกิดแรงบนั ดำลใจให้กับบคุ คลภำยในองค์กรทง้ั หมด วิสัยทัศน์เป็นกำรช้ีถึงทิศทำงท่ีองค์กำรต้องกำรมุ่งไปสู่ และยังเป็นแรงบันดำลใจท่ีสำคัญสำหรับพนักงำนภำยในองค์กำรด้วย กำรสื่อวิสัยทัศน์น้ันสำมำรถที่จะทำไดห้ ลำยลักษณะด้วยกัน เช่นกำรกำหนดระบุไว้เป็นลำยลักษณ์อักษร หรือกำรแปลควำมหมำยของวิสัยทัศน์ให้มีควำมชัดเจนมำกข้ึนโดยระบุออกมำในรูปของภำรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กำรอีกวิธีหน่ึงได้แก่กำร พยำยำมสอื่ สำรและเผยแพร่ควำมคิดหรือวิสัยทศั น์ให้บคุ คลอ่นื ๆ ไดร้ บั รู้STRATEGIC MANAGEMENT 54
กระบวนกำรพฒั นำวิสยั ทศั น์ 1. ประเมินและวิเครำะห์กำรเปล่ียนแปลงของสภำวะแวดล้อมภำยนอกที่องค์กำรกำลัง หรือจะต้องเผชิญ (ประเมินจำกกำรวเิ ครำะห์ปจั จัยภำยนอก) 2. ประเมินและวิเครำะห์บทบำท หน้ำที่ ควำมสำมำรถที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน (ประเมินจำกกำรวเิ ครำะห์ปจั จัยภำยใน) เม่ือพิจำรณำทั้งปัจจัยภำยในและภำยนอกแล้ว ให้มองภำพไปในอนำคตว่ำอีก 3-5 ปีข้ำงหน้ำ อะไรคือส่ิงที่องค์กำรต้องกำรอยำกหรือต้องกำรท่ีจะให้เป็น โดยอย่ำลืมคำนึงถึงควำมตอ้ งกำรของ Stakeholders เป็นสำคญั ดว้ ยคุณลกั ษณะของวิสัยทศั นท์ ่ีดี ตำมหลกั วชิ ำกำรแลว้ วสิ ัยทศั นท์ ่ดี คี วรมคี ณุ ลักษณะดงั ต่อไปนี้ 1. Imaginable สำมำรถแสดงใหเ้ ห็นไดว้ ำ่ ภำพในอนำคตขององค์กำรเปน็ อย่ำงไร 2. Desirable สำมำรถสร้ำงควำมสนใจระยะยำวให้กับบุคลำกร ลูกค้ำ และผู้กำกับ ดูแลองคก์ ำร 3. Feasible มีเปำ้ หมำยท่ีเปน็ จรงิ และสำมำรถบรรลุได้ 4. Focused มีควำมชัดเจนเพียงพอท่ีจะใช้เป็นแนวทำงในกำรตัดสินใจได้ โดยเฉพำะในกรณที ี่มีทำงเลอื กหลำยๆ ทำงทีข่ ัดแย้งกัน 5. Flexible มีควำมยืดหยุ่นเพียงพอที่จะทำให้แต่ละฝ่ำยสำมำรถตอบสนองต่อ ภำวกำรณ์ท่เี ปล่ียนแปลงได้ 6. Communicable สื่อสำรได้งำ่ ย เช่น สำมำรถอธิบำยให้เขำ้ ใจได้ภำยใน 5 นำทีภำรกิจ (Mission) ภำรกิจหรือที่บำงหน่วยงำนใช้คำว่ำ \"พันธกิจ\" หรือ ภำรหน้ำที่\" ก็ล้วนมำจำก ภำษำอังกฤษคำเดียวกันว่ำ \"Mission\" ภำรกิจขององค์กำรจะบง่ บอกถึงลักษณะกำรดำเนินกำรขององค์กำร (whowe are) ส่ิงท่ีองค์กำรเป็นอยู่ในปจั จุบัน (what we do) และทิศทำงท่ีองค์กำรจะมุ่งไปในอนำคต(where we are headed or where we’re going)ภำรกิจขององค์กำรแต่ละแห่งจะมีลักษณะเฉพำะตัวของแต่ละองค์กำร เน่ืองจำกภำรกิจจะช่วยสร้ำงคุณค่ำ (Value) และควำมแตกต่ำงขององค์กำรจำกหน่วยงำนอื่น (เพรำะแต่ละหน่วยงำนต่ำงก็ถูกจัดต้ังขึ้นตำมภำรหน้ำที่ท่ีแตกต่ำงกัน)นอกเหนือจำกเป็นสิ่งท่ีกำหนดถึงลักษณะ หรือทิศทำงขององค์กำรแล้ว ภำรกิจยังเป็นเคร่ืองมือท่ีสำคัญในกำรกำหนดวัตถุประสงค์ และแนวทำงปฏิบัติต่อไปขององค์กำร ภำรกิจจะบ่งบอกถึงสำเหตุของกำรดำรงอยู่ของกิจกำร บ่งบอกถึงขอบเขตในกำรดำเนินงำนขององค์กำร กำรกำหนดภำรกิจจะทำให้ทรำบทศิ ทำง (Direction) และขอบเขตของกำรดำเนินกำรขององคก์ ำร กำรกำหนดขอบเขตกำรดำเนินงำนไว้ในคำประกำศภำรกิจจะเป็นประโยชน์อย่ำงยิ่งเพรำะภำรกิจจะเป็นเครื่องมือในกำรกำหนดกรอบกำรดำเนนิ งำนของหน่วยงำนต่ำง ๆ เมอ่ื พิจำรณำภำรกจิ ขององคก์ ำรตำ่ งๆ มักบ่งบอกถึงสงิ่ ต่ำงๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี ลกั ษณะผลิตภัณฑห์ รือบริกำรขององค์กำรSTRATEGIC MANAGEMENT 55
กลุ่มลูกคำ้ หรอื ผูร้ ับบริกำรขององค์กำร คณุ คำ่ ทีใ่ ห้กบั ลูกคำ้ หรอื ผูร้ บั บริกำร เหตุผลของกำรดำรงอยูข่ ององค์กำร เป้ำหมำยพืน้ ฐำนในกำรคงอยู่ขององคก์ ำร บอกขอบเขตในกำรดำเนินงำนขององค์กำร ซ่ึงจะบอกถึงสิ่งท่ีองค์กำรจะทำในขณะเดียวกันกบ็ อกถึงส่ิงทีอ่ งค์กำรไมท่ ำ (เพรำะเกินขอบเขตหนำ้ ท่ี) องค์กำรในอนำคตอีก 3-5ปขี ำ้ งหนำ้ จะมีอะไรแตกตำ่ งไปจำกในปัจจุบนั บำ้ ง อะไรคอื ควำมเชอื่ พ้ืนฐำน คำ่ นยิ ม ควำมมุ่งหวงั และหลักปรัชญำทีส่ ำคญั ขององค์กรจะเห็นได้ว่ำขอบเขตบทบำทภำรกิจขององค์กำรจะส่งผลถึงกรอบในกำรจัดทำกลยุทธ์ในจุดอ่ืนๆรวมทั้งวิสัยทัศน์ขององค์กำรด้วย ถ้ำหำกเปรียบภำรกิจเสมือนทิศทำงในกำรดำเนินงำน วิสัยทัศน์ก็เหมือนเป้ำหมำยที่จะไปถึง ถ้ำหำกกำหนดทิศทำงท่ีจะไปผิดพลำดตั้งแต่ต้นแล้ววิสัยทัศน์ที่เขียนออกมำนั้น คงไม่สำมำรถตอบสนองตอ่ ควำมต้องกำรของ Stakeholder ไดม้ ำกนกัเปำ้ หมำย (Goal) เป้ำหมำย หมำยถึงจุดมุ่งหมำยท่ีเป็นรูปธรรมขององค์กำร ซ่ึงโดยปกติทุกองค์กำรต่ำงมีเป้ำหมำยที่เก่ียวกับกำรอยู่รอด (Survive) กำรเจริญเติบโต (Growth) กำรทำกำไร (Profitability)และกำรสร้ำงควำมม่นั คงทำงเศรษฐกิจ ซง่ึ เปน็ ปจั จยั กำหนดทศิ ทำงเชิงกลยทุ ธข์ ององคก์ ำรวตั ถปุ ระสงค์ (Objective)กำรกำหนดวัตถุประสงค์ คือ กำรแปลหรือเปลี่ยนภำรกิจ และทิศทำงขององค์กำรให้เป็นผลกำรดำเนินงำนที่แท้จริง มีควำมเฉพำะเจำะจง สำมำรถวัดได้ วัตถุประสงค์คือส่ิงท่ีผู้บริหำรแต่ละระดับขององค์กำร ให้ควำมคำดหวังหรือสัญญำว่ำจะสำมำรถดำเนินงำนได้ผลลัพธ์ตำมท่ีกำหนดภำยใต้ระยะเวลำที่กำหนด กำรกำหนดวัตถุประสงค์ให้มีจำนวนปริมำณท่ีชัดเจน และมีกำหนดระยะเวลำที่แน่นอน จะช่วยลดกำรทำงำนอย่ำงไม่มีจุดมุ่งหมำย และลดควำมสับสนท่ีอำจเกิดขึ้นนอกจำกนี้ยังเป็นกำรชว่ ยสร้ำงบรรทัดฐำนสำหรับวดั กำรดำเนินงำนของกิจกำรอย่ำงชัดเจน และควรจะครอบคลุมถงึ กำรตอบสนองควำมต้องกำรของผู้ท่ีเกี่ยวข้องกับธุรกิจ (Stakeholders) ท้ังหลำยดว้ ยโดยท่ีองค์กำรจะต้องคิดว่ำแต่ละฝ่ำยที่เก่ียวข้องกับองค์กำรมีควำมต้องกำรอะไรบ้ำง และควรจะนำควำมตอ้ งกำรเหล่ำนนั้ มำกำหนดเป็นวตั ถปุ ระสงค์ขององค์กำร ถ้ำสำมำรถทำไดเ้ ชน่ นี้จะทำให้องค์กำรดำเนินงำนไปอย่ำงรำบรื่น ประสบควำมสำเร็จในระยะยำว เพรำะกำรดำเนินงำนจะเป็นไปในทำงท่ีผู้เกี่ยวข้องท้งั หมดต้องกำร และก่อให้เกิดผลดีตอ่ องค์กำร สมำชิก และสังคมโดยรวม วัตถุประสงค์ที่ดีจะต้องมีลกั ษณะดังน้ี1. สำมำรถบรรลไุ ด้ ไมย่ ำกเกิน2. มีควำมท้ำทำยไมง่ ำ่ ยเกินไป3. สำมำรถวัดผลได้ภำยในระยะเวลำท่ีกำหนด4. สนับสนุนกิจรรมหลัก5. พนกั งำนมีสว่ นรว่ มในกำรจดั ทำ6. มีควำมยดื หยุน่ ต่อกำรเปลย่ี นแปลงท่ีอำจเกิดขน้ึSTRATEGIC MANAGEMENT 56
7. ก่อให้เกิดควำมจงู ใจในหมพู่ นักงำน 8. ชัดเจน เข้ำใจงำ่ ยกำรจัดทำกลยทุ ธ์ (Strategic Formula) วิธีกำรหน่ึงซึ่งสำมำรถนำมำใช้กำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กำร คือ กำรใช้ผลประเมินควำมน่ำสนใจของอุตสำหกรรม (Industry Attractiveness) มำพิจำรณำร่วมกับผลกำรประเมินปัจจัยภำยใน เพื่อนำมำกำหนดลงบนตำรำง 9 ช่อง หรือแบบจำลองกลยุทธ์ระดับองค์กำร (Corporatestrategies) ซงึ่ จะแสดงผลของกลยทุ ธท์ ีส่ ำมำรถเป็นไปได้ พักตร์ผจง วัฒนสินธุ,พลุ เตชะนรินทร์(2542) กล่ำวว่ำ โมเดลเจอเนอรัลอิเล็กทริก-จีอี(General Electric (GE) model approach) เป็นโมเดลที่แสดงควำมสัมพนั ธ์ระหวำ่ งควำมดึงดูดใจของอุตสำหกรรม (Industry attractiveness) และตำแหน่งกำรแข่งขันของหน่วยธุรกิจ (BusinessUnit position) ซึ่งเป็นเกณฑ์ท่ีใช้สำหรับกำรจัดสรรทรัพยำกรของบริษัท ในกำรใช้โมเดลจีอี (GEModel) เพ่ือกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทำงกำรแข่งขันขององค์กำร ซ่ึงได้พิจำรณำถึงปัจจัยต่ำงๆ ท่ีเกย่ี วกบั ควำมดึงดดู ใจของอตุ สำหกรรม และตำแหนง่ ทำงกำรแข่งขนั ของธุรกจิ ดังตำรำงภำพ ระดบั ควำมแข็งแรงของธุรกิจ ตำแหนง่ ทำงกำรแข่งขันขององค์กำร แขง็ แรง ปำนกลำง อ่อนแอ ชอ่ งท่ี 1 กลยทุ ธ์ขยำยตวั ชอ่ งท่ี 2 กลยุทธข์ ยำยตัว ชอ่ งที่ 3 กลยทุ ธ์หดตวัระดับควำมน่ำสนใจของอุตสำหกรรม (Industry) (Growth) (Growth) (Retrenchment) สงู ขยำยตวั ในแนวดิ่ง ขยำยตัวในแนวรำบ ปรบั ปรุงเปลี่ยนแปลง เกี่ยวข้องกบั ธรุ กิจเดิม และเก่ียวขอ้ งกับธรุ กิจเดมิ องค์กำร ชอ่ งท่ี 4 กลยทุ ธ์คงที่ ชอ่ งที่ 5 กลยุทธ์ขยำยตวั ชอ่ งท่ี 6 กลยทุ ธ์หดตวั (Stability) (Growth) (Retrenchment) กลำง หยุดชั่วขณะหรอื ก้ำว (เหมือนชอ่ ง 2) บริษัทในอำณัติ หรอื ตอ่ ไปด้วยควำมระมดั ระวงั ไม่เปลยี่ นแปลงหรือใช้ ขำยทิ้งกิจกำรบำงสว่ น กลยุทธท์ ำกำไร ชอ่ งที่ 7 กลยทุ ธ์ขยำยตวั ช่องท่ี 8 กลยทุ ธ์ขยำยตัว ช่องท่ี 8 กลยทุ ธ์หดตวั (Growth) (Growth) (Retrenchment) ตำ่ ขยำยตวั สู่ธุรกิจใหมท่ ่ี ขยำยตวั ส่ธู ุรกจิ ใหม่ ย่ืนขอต่อศำลเพอื่ มคี วำมเกย่ี วขอ้ งกับธุรกจิ โดยไม่เกยี่ วขอ้ งกบั ธุรกจิ ฟ้องร้องล้มละลำยหรือ เดิมโดยอำศัยควำมสำมำรถ เดมิ ขำยทอดกจิ กำร ที่มอี ยู่STRATEGIC MANAGEMENT 57
ควำมน่ำสนใจในอุตสำหกรรมแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะ คือ ควำมน่ำสนใจมำก (High)ควำมน่ำสนใจปำนกลำง (Medium) ควำมน่ำสนใจต่ำ (Low) ส่วนควำมแข็งแกร่งของธุรกิจเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันก็แบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ แข็งแกร่งมำก (Strong) ปำนกลำง (Medium)และออ่ น (Weak) เมอ่ื นำมำพิจำรณำประกอบกันจงึ ไดก้ ลยทุ ธร์ วม 9 แบบ ดงั นี้ ช่องที่ 1 (Cell 1) กลยุทธ์ขยำยตัว สำหรับอุตสำหกรรมที่มีควำมน่ำสนใจสูงและกิจกำรมีควำมแข็งแกร่งมำกที่สุด เม่ือเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสำหกรรมเดียวกัน กิจกำรควรใช้กลยุทธ์กำรขยำยตัวในแนวตั้งโดยทำธรุ กจิ ทเ่ี กยี่ วขอ้ งกับธุรกจิ เดมิ และใชป้ ระโยชนจ์ ำกจุดเดน่ ของกจิ กำรมำกทส่ี ุด ช่องที่ 2 (Cell 2) กลยุทธ์ขยำยตัว ในอุตสำหกรรมท่ีมีควำมน่ำสนใจสูง แต่กิจกำรมีควำมเข้มแข็งปำนกลำงเม่ือเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสำหกรรมเดียวกันกิจกำรควรเลือกใช้กลยุทธ์ขยำยตัวในแนวนอนที่เกยี่ วขอ้ งกับธรุ กจิ เดิม ช่องท่ี 3 (Cell 3) กลยุทธ์หดตัว ในอุตสำหกรรมท่ีมีควำมน่ำสนใจสูง แต่กิจกำรมีควำมแข็งแกร่งน้อย หรืออ่อนแอกว่ำกิจกำรอื่นๆ ในอุตสำหกรรมเดียวกันกิจกำรควรเลือกใชก้ ลยุทธ์หดตัวโดยลดขนำดกจิ กำรลงทำให้กจิ กำรสำมำรถควบคุมคำ่ ใช้จ่ำยได้ ช่องท่ี 4 (Cell 4) กลยุทธค์ งตัว สำหรับอุตสำหกรรมที่มีควำมน่ำสนใจปำนกลำง ถ้ำกิจกำรมีควำมแข็งแกร่งมำกท่ีสุดในอุตสำหกรรม กิจกำรควรเลือกใช้กลยุทธ์คงตัว โดยไม่ลงทุนเพิ่มในกำรขยำยกจิ กำร ชอ่ งที่ 5 (Cell 5) กลยุทธ์ขยำยตัว และกลยุทธค์ งตัว สำมำรถแบ่งกลยุทธ์ได้ 2 ลักษณะ คืออุตสำหกรรมท่ีมีควำมน่ำสนใจปำนกลำงค่อนข้ำงสูง และกิจกำรมีควำมแข็งแกร่งปำนกลำง กิจกำรควรเลือกกลยุทธ์กำรขยำยตัว แต่ถ้ำอุตสำหกรรมมีควำมน่ำสนใจปำนกลำงค่อนข้ำงต่ำ และกิจกำรมีควำมแข็งแกร่งปำนกลำง กจิ กำรควรเลือกใชก้ ลยทุ ธค์ งตัว ช่องที่ 6 (Cell 6) กลยุทธ์หดตัว สำหรับกิจกำรท่ีธุรกิจไม่มีควำมแข็งแกร่งหรือมีควำมออ่ นแอกวำ่ คแู่ ข่งขนั ในอุตสำหกรรมทมี่ คี วำมน่ำสนใจปำนกลำง ธุรกจิ ควรเลือกใชก้ ลยทุ ธห์ ดตวั ช่องที่ 7 (Cell 7) กลยุทธ์ขยำยตัว ธุรกิจที่มีควำมแข็งแกร่งมำกแต่ลักษณะอุตสำหกรรมมีควำมน่ำสนใจต่ำ ควรเลือกใช้กลยุทธ์กำรขยำยตัว โดยทำธุรกิจที่มีควำมหลำกหลำยและเก่ียวข้องกบั ธรุ กจิ เดมิ ช่องที่ 8 (Cell 8) กลยุทธ์ขยำยตัว ถ้ำอุตสำหกรรมมีควำมน่ำสนใจต่ำ และธุรกิจมีควำมแข็งแกร่งปำนกลำงเม่ือเทียบกับคู่แข่งขัน กิจกำรควรเลือกใช้กลยุทธ์กำรขยำยตัว ไปทำธุรกิจที่ไม่เกีย่ วข้องกับธุรกิจเดิม ช่องที่ 9 (Cell 9) กลยุทธ์หดตัว สำหรับอุตสำหกรรมท่ีมีควำมน่ำสนใจต่ำ และธุรกิจไม่มีควำมแข็งแกร่งทัดเทียมกับคู่แข่งขันในอุตสำหกรรมเดียวกันกิจกำรควรเลือกใช้กลยุทธ์กดตัวโดยกำรขำยสนิ ทรัพย์กำรจดั ทำกลยุทธ์ (TOWS Matrix) กำรจัดทำ TOWS Matrix เป็นกำรนำปจั จัยต่ำงๆ ทั้ง 4 ประกำร (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกำสอุปสรรค) มำจับคู่ในรูปของเเมททริกซ์ โดยเทคนิคที่เรียกวำ่ TOWS Matrix จะมีข้ันตอนท่ีสำคัญ 2ขน้ั ตอน ดังน้ีSTRATEGIC MANAGEMENT 58
1. กำรระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกำส และข้อจำกัด โดยท่ีกำรประเมินสภำพแวดล้อมที่เป็นกำรระบุให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่อน จะเป็นกำรประเมินภำยในอุตสำหกรรม ส่วนกำรประเมินสภำพแวดล้อมท่ีเป็นโอกำสและข้อจำกัดจะเป็นกำรประเมินภำยนอกอุตสำหกรรม กล่ำวได้ว่ำประสิทธิผลของกำรกำหนดกลยุทธ์ที่ใช้เทคนิค TOWS Matrix น้ีจะข้ึนอยู่กับควำมสำมำรถในกำรวิเครำะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกำส และข้อจำกัดที่ละเอียดในทุกแง่มุม เพรำะถ้ำหำกวิเครำะห์ ไม่ละเอียดหรือไม่ครบถ้วนทุกมุมมองก็จะส่งผลให้กลยุทธ์ท่ีกำหนดไว้ไม่อำจนำไปใชใ้ ห้เกิดผลได้อย่ำงมีประสทิ ธภิ ำพ 2. กำรวิเครำะห์ควำมสัมพันธ์ระหว่ำงจุดแข็งกับโอกำส จุดแข็งกับข้อจำกัด จุดอ่อนกับโอกำส และจุดอ่อนกับข้อจำกัด ซึง่ ผลของกำรวิเครำะหค์ วำมสมั พนั ธใ์ นข้อมูลแตล่ ะคดู่ ังกล่ำวจะทำให้เกดิ กลยุทธท์ ส่ี ำมำรถแบง่ ออกได้ 4 ประเภท ได้แก่ กลยุทธ์เชิงรุก (SO Strategy) ได้มำจำกกำรนำข้อมูลกำรประเมินสภำพแวดล้อมที่เปน็ จุดแข็งและโอกำสมำพิจำรณำร่วมกัน เพอ่ื จะนำมำกำหนดเปน็ กลยุทธใ์ นเชิงรุก เช่น กรมธนำรักษ์มีจุดแข็งคือ ควำมสำมำรถในกำรผลิตเหรียญและมีโรงกษำปณ์ท่ีทันสมัย มีโอกำส คือ สำมำรถหำรำยได้จำกกำรผลิตเหรียญได้ทั้งหมดสำมำรถนำมำกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก คือ กลยุทธ์กำรรับจ้ำงผลติ เหรยี ญทุกประเภททงั้ ในและตำ่ งประเทศ กลยุทธ์เชงิ ป้องกัน (ST Strategy) ไดม้ ำจำกกำรนำข้อมูลกำรประเมินสภำพแวดล้อมท่ีเป็นจุดแข็งและข้อจำกัดมำพิจำรณำร่วมกัน เพ่ือจะนำมำกำหนดเป็นกลยุทธ์ในเชิงป้องกัน ท้ังนี้เน่ืองจำกบริษัทมีจุดแข็งแต่ขณะเดียวกันก็ต้องเจอกับสภำพแวดล้อมที่เป็นข้อจำกัดภำยนอกที่ไม่สำมำรถควบคุมได้ แต่บริษัทสำมำรถใช้จุดแข็งท่ีมีอยู่ในกำรปองกันข้อจำกัดที่มำจำกภำยนอกได้ เช่นมหำวิทยำลัยสุโขทัยธรรมำธิรำช (มสธ.) มีจุดแข็งคือ เป็นมหำวิทยำลัยท่ีเปิดโอกำสทำงกำรศึกษำให้แก่ประชำชนทั่วประเทศ แต่ขณะเดียวกันก็มีข้อจำกัด คืองบประมำณท่ีได้รับกำรสนับสมุนจำกภำครัฐมีไม่เพียงพอที่จะสำมำรถจัดต้ังหน่วยงำนของตนเองให้ท่ัวทุกจังหวัดได้ ดังน้ันแล้วกลยุทธ์เชิงป้องกันคอื กำรสรำ้ งควำมรว่ มมือกับโรงเรียนในพน้ื ที่ทกุ จงั หวัดทวั่ ประเทศ กลยุทธ์เชิงแก้ไข (WO Strategy) ไดม้ ำจำกกำรนำข้อมูลกำรประเมินสภำพแวดล้อมท่ีเป็นจุดอ่อนและโอกำสมำพิจำรณำร่วมกัน เพ่ือที่จะนำมำกำหนดเป็นกลยุทธ์ในเชิงแก้ไข ท้ังน้ีเนื่องจำกบริษัทมีโอกำสที่จะนำแนวคิดหรือวิธีใหม่ ๆ มำใช้ในกำรแก้ไขจุดอ่อนท่ีมีอยู่ เช่น ระบบรำชกำรมักมจี ุดออ่ นคือ มขี ้นั ตอนกำรทำงำนท่ียืดยำวและใช้เวลำมำก แต่ก็ยังมีโอกำส คือ โอกำสกำรนำเทคโนโลยีสำรสนเทศและกำรสื่อสำรเข้ำมำใช้ จำกข้อมูลดังกล่ำวจึงสำมำรถกำหนดกลยุทธ์เชิงแก้ไขได้ว่ำ ส่งเสริมให้มีกำรนำเทคโนโลยีสำรสนเทศและกำรส่ือสำรมำใชใ้ นกำร บริหำรจัดกำรในกระบวนกำรทำงำนของรำชกำรให้มำกข้ึน (e-Administration) กลยุทธเ์ ชิงรับ (WT Strategy) ไดม้ ำจำกกำรนำข้อมูลกำรประเมินสภำพแวดล้อมท่ีเป็นท้ังจุดอ่อนและข้อจำกัดมำพิจำรณำร่วมกัน เพื่อท่ีจะนำมำกำหนดเป็นกลยุทธ์ในเชิงรับ เพรำะว่ำบริษัทต้องเผชิญกบั ท้ังจุดอ่อนและข้อจำกดั ภำยนอกท่ีไม่สำมำรถควบคุมได้ เชน่ ประเทศไทยมีจุดออ่ นคือ ตอ้ งนำเข้ำนำมันดิบจำกต่ำงประเทศ ประกอบกับพบข้อจำกัดคือ รำคำนำมันในตลำดโลกเพ่ิมขึ้นอย่ำงตอ่ เนื่องจำกสถำนกำรณ์ดังกล่ำวจะสำมำรถกำหนดกลยุทธ์เชงิ รับไดว้ ่ำ กำรรณรงค์ประหยัดพลังงำนทั่วประเทศอยำ่ งจรงิ จัง และกำรหำพลังงำนทดแทนทีน่ ำทรัพยำกรในประเทศมำใชใ้ หม้ ำกข้ึนSTRATEGIC MANAGEMENT 59
TOWS Matrix เป็นเครื่องมือที่นับว่ำเป็นประโยชน์มำกในกำรจัดทำกลยุทธ์ เพื่อให้เกิดทำงเลือกหลำยๆ ทำง หรือเพ่ือมองกันได้หลำยๆ มุม สำมำรถนำมำใช้ได้ทั้งในระดับองค์กำรอันเป็นส่วนรวม และในระดับธุรกิจ (SUB) และกลยุทธ์ที่จัดทำข้ึนมำก็ไม่ได้หมำยควำมว่ำจะนำไปใช้ในขั้นปฏบิ ัตกิ ำรไดท้ ้ังหมด เพียงแต่ต้องกำรแสดงให้เห็นว่ำ กำรจัดทำกลยุทธม์ ีโอกำสทำได้ท้ังในเชิงรุกและเชิงรับ กลยุทธ์ท่ีพัฒนำข้ึนโดยใช้จุดแข็ง เพ่ือฉกฉวยประโยชน์จำกโอกำส ถือเป็นกลยุทธ์เชิงรุก(offense) ส่วนกลยุทธ์ท่ีออกแบบข้ึนเพ่ือปรับปรุงจุดอ่อน และขณะเดียวกันเพ่ือหลีกเลี่ยงอุปสรรคหรือข้อจำกัด ถือเป็นกลยุทธ์เชิงรับ (defense) เน่ืองจำกทุกองค์กำรต่ำงก็มีโอกำส และอุปสรรคภำยนอก และมี จุดแข็งและจุดออ่ นภำยใน ดงั นั้น จงึ สำมำรถจดั ทำกลยทุ ธ์ได้ทั้งสองแนวทำง โอกำส จุดแขง็ (Strengths) จดุ ออ่ น (Weaknesses)(Opportunities) กลยุทธ์เชิงรกุ กลยทุ ธเ์ ชงิ แกไ้ ข อุปสรรค (SO Strategy) (WO Strategy) (Threats) กลยุทธ์เชงิ ปอ้ งกนั กลยุทธเ์ ชงิ รับ (ST Strategy) (WT Strategy) ภำพท่ี 10 ตัวแบบกำรจัดทำกลยุทธ์ TOWS Matrix ที่มำ : พบิ ูล ทปี ะปำน, 2546สรุป วิสัยทัศน์ หมำยถึง ภำพรวมอนำคตเมื่อมองไปข้ำงหน้ำว่ำสภำวะแวดล้อมจะเป็นอย่ำงไรและองค์กำรของเรำจะอยู่ในตำแหน่งใดในสภำวะแวดล้อมน้ัน เป็นจิตนำกำรเก่ียวกับอนำคตขององคก์ ำรทเี่ กดิ จำกทศั นคติและมมุ มอง ตลอดจนแนวคดิ ของผูบ้ รหิ ำร ภำรกิจ หมำยถึง ลักษณะกำรดำเนินกำรขององค์กำร ส่ิงที่องค์กำรเป็นอยู่ในปัจจุบัน และทิศทำงที่องค์กำรจะมุ่งไปในอนำคต เป็นเครื่องมือที่สำคัญในกำรกำหนดวัตถุประสงค์ และแนวทำงปฏิบัติต่อไปขององคก์ ำร ภำรกิจขององค์กำรแตล่ ะแห่งจะมีลักษณะเฉพำะตวั วัตถุประสงค์ คือ กำรแปลหรือเปลี่ยนภำรกิจและทิศทำงขององค์กำรให้เป็นผลกำรดำเนินงำนที่แท้จริง มีควำมเฉพำะเจำะจง สำมำรถวัดได้ กำรกำหนดวัตถุประสงค์ให้มีจำนวนปริมำณท่ีชัดเจน และมีกำหนดระยะเวลำที่แน่นอน จะช่วยลดกำรทำงำนอย่ำงไม่มีจุดหมำยและลดควำมสบั สนท่ีอำจเกดิ ขนึ้ General Electric (GE) model เป็นโมเดลที่แสดงควำมสัมพันธ์ระหว่ำงควำมดึงดูดใจของอุตสำหกรรมและตำแหน่งกำรแข่งขันของหน่วยธุรกิจ ซ่ึงเป็นเกณฑ์ท่ีใช้สำหรับกำรจัดสรรทรพั ยำกรของบริษทั เพือ่ กำหนดกลยุทธห์ รอื ทศิ ทำงกำรแขง่ ขนั ขององคก์ ำร TOWS Matrix เป็นกำรจับคู่กันของปัจจัยท้ัง 4 ประกำร ได้แก่จุดแข็ง จุดอ่อน โอกำส อุปสรรคในรูปแบบของแมททริกซ์ซ่ึงกำหนดกลยุทธ์ได้ 4 รูปแบบ คอื กลยทุ ธ์ SO กลยทุ ธ์ WO กลยุทธ์ ST และกลยทุ ธ์ WTSTRATEGIC MANAGEMENT 60
คำศัพท์สำคญั = ทศิ ทำง = ควำมอยู่รอดDirection = กำรทำกำไรSurvive = กำรจัดทำกลยุทธ์Profitability = ควำมน่ำสนใจของอตุ สำหกรรมstrategic formula = หนว่ ยธรุ กจิindustry attractiveness = กำรเจรญิ เตบิ โตbusiness unit = คงท่ี คงตวัgrowth = หดตัวstability = เชงิ รุกretrenchment = เชงิ รับoffensedefenseคำถำมทบทวน 1. จงอธบิ ำยควำมหมำยของวิสัยทัศน์และพันธกจิ ขององค์กำร 2. จงอธบิ ำยควำมหมำยและควำมแตกตำ่ งระหว่ำงเป้ำหมำยและวตั ถุประสงค์ 3. กำรกำหนดพันธกจิ ขององค์กำรประกอบด้วยรำยละเอยี ดท่ีสำคญั อะไรบ้ำง 4. วตั ถปุ ระสงคท์ ่ดี ีมคี ณุ สมบัตอิ ย่ำงไร จงอธิบำย 5. จงยกตวั อย่ำงในกำรกำหนดวิสัยทัศน์ พนั ธกิจวัตถุประสงค์และเป้ำหมำยที่ดีขององค์กำรมำ 1 ตวั อย่ำงSTRATEGIC MANAGEMENT 61
กลยทุ ธร์ ะดับธรุ กจิกลยทุ ธร์ ะดบั องคก์ ำร ระดับของกลยุทธ์แนวทำงกำรวเิ ครำะห์ กลยุทธ์ระดบั BCG MATRIX หน้ำที่STRATEGIC MANAGEMENT 62
จดุ ประสงค์ท่วั ไป สำมำรถอธิบำยกลยุทธ์ระดับองค์กำร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ระดับหน้ำท่ี และอธิบำยถึงแนวทำงกำรวิเครำะห์ BCG MATRIX ได้จดุ ประสงคเ์ ชงิ พฤตกิ รรม 1. อธิบำยกลยทุ ธร์ ะดับองคก์ ำรได้ 2. อธบิ ำยถงึ กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกจิ ได้ 3. อธบิ ำยถงึ กลยุทธ์ระดับหน้ำทไ่ี ด้ 4. อธิบำยแนวทำงกำรวิเครำะห์ BCG MATRIX ได้STRATEGIC MANAGEMENT 63
บทท่ี 6 ระดบั ของกลยุทธ์ กลยุทธ์เป็นมำตรกำรสำคัญในกำรดำเนินกิจกรรมต่ำง ๆ ขององค์กำรให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้องกำร โดยสำมำรถเผชิญกับกำรเปลี่ยนแปลงของสภำวะต่ำง ๆ ได้อย่ำงเหมำะสม กำรกำหนดกลยุทธ์ที่เหมำะสม จะทำให้สำมำรถแข่งขันกับคู่แข่งธุรกิจเดียวกันหรือ ธุรกิจใกล้เคียงได้ ทำให้องค์กำรมีกำไรและอยู่รอดได้ในท่ีสุด ในกำรดำเนินกิจกรรมขององค์กำร เพื่อให้สำมำรถบรรลุวิสัยทัศน์ได้นั้น องค์กำรต้องอำศัยผู้บริหำรในระดับต่ำง ๆ และผู้ปฏิบัติงำนภำยในองค์กำรเพื่อนำพำองคก์ ำรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ ดงั น้ัน ควำมรับผิดชอบในกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ จึงมิไดจ้ ำกัดอยู่แต่เฉพำะผู้บริหำรระดับสูงเท่ำน้ัน แต่จะมีกำรดำเนินงำนครอบคลุมไปทั่วทั้งองค์กำร เพื่อให้องค์ประกอบทุกส่วนขององค์กำรดำเนินงำนอย่ำงส่งเสริมและสอดคล้องกัน โดยมีวิสัยทัศน์ขององค์กำรเป็นจดุ ม่งุ หมำยรว่ มกนั ซ่งึ สำมำรถจำแนกระดบั กลยทุ ธใ์ นองค์กำรได้ 3 ระดับ คือ 1) กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ ำร (Corporate strategy) 2) กลยทุ ธ์ระดับธรุ กิจ (Business strategy) 3) กลยทุ ธ์ระดบั ปฏบิ ัติกำร (Functional strategy) ผ้บู รหิ ำรแต่ละระดับจะรับผิดชอบ หรอื มีหน้ำท่ที เ่ี กยี่ วข้องกับกำรจดั กำรเชิงกลยทุ ธ์ แตกต่ำงกนัอย่ำงไรก็ตำม กลยุทธ์ในแต่ละระดับจะต้องมีควำมสอดคล้องกันตำมลำดับข้ันของกลยุทธ์เพ่ือให้กำรดำเนินงำนขององค์กำรบรรลุตำมเป้ำหมำยท่ีกำหนดไว้ ผู้บริหำรระดับสูงจะกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กำรท่ีเป็นภำพรวมขององค์กำรในอนำคต ซ่ึงผู้บริหำรระดับกลำงจะนำเป้ำหมำยที่ผู้บริหำรระดับสูงกำหนดไว้ไปจัดทำกลยุทธ์ระดับธุรกิจ และผู้บริหำรระดับต้นซ่ึงเป็นหน่วยปฏิบัติระดับต้นจะกำหนดกลยุทธร์ ะดับปฏบิ ตั ิกำรของหนว่ ยงำนตน เพือ่ ใหค้ ลอ้ งกับกลยทุ ธใ์ นระดับท่ีเหนอื ข้ึนไป ภำพท่ี 11 ควำมสัมพันธ์ระหวำ่ งระดับกลยุทธ์กบั บทบำทผู้บริหำร 64 ที่มำ : พบิ ูล ทปี ะปำน, 2546STRATEGIC MANAGEMENT
กลยุทธร์ ะดบั กลุม่ องคก์ ำร (Corporate-Level Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทำงในกำรแข่งขันของ กลุ่มบริษัทที่องค์กรลงทุนและเข้ำไปบริหำรงำน กลุ่มบริษัทจะมีกำรพัฒนำไปสู่ทิศทำงใด จะดำเนินงำนอย่ำงไร และจะจัดสรรทรัพยำกรไปยังแต่ละหน่วยขององค์กรอย่ำงไร เช่น กำรดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร กำรขยำยตัวไปในธุรกจิ ทไี่ มเ่ ก่ียวข้องกนั เลย เป็นต้น ในกำรบริหำรจัดกำร ผู้บริหำรจะต้องเลือกแนวทำงใดแนวทำงหนึง่ ในกำรดำเนนิ งำน ได้แก่ 1) กำรอยู่ในธุรกิจเดิม กำรขยำยธุรกิจหรือกำรหดตัว2) กำรอยู่ในธุรกิจเดิมหรือกำรขยำยตัวไปสู่ธุรกิจอื่น 3) หำกต้องเลือกกำรขยำยตัวไปสู่ธุรกิจอื่นองคก์ ำรจะเลอื กกำรขยำยตวั จำกภำยใน หรือภำยนอกกลุม่ กลยุทธท์ ี่องคก์ ำรสำมำรถเลือกใชเ้ ปน็ กลยุทธ์ระดับนโยบำยหรอื กลยุทธ์ขององค์กำรได้ 4กลุ่ม คอื 1) กลยทุ ธท์ ม่ี ุง่ เนน้ กำรเจริญเตบิ โต (Growth Strategy) 2) กลยทุ ธ์กำรรักษำเสถียรภำพ (Stabilization Strategy) 3) กลยทุ ธก์ ำรถอนตัว (Retrenchment Strategy) 4) กลยทุ ธผ์ สมผสำน (Mix or Combination Strategies) 1. กลยุทธ์ท่ีมุ่งเน้นกำรเจริญเติบโต (Growth Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในกรณีท่ีวิเครำะห์ข้อมูลแล้วพบว่ำ กิจกำรมีควำมเข้มแข็ง และองค์กำรจะเพ่ิมระดับกำรปฏิบัติงำน เพื่อกำรขยำยตัวขององค์กำร ซึง่ อำจกระทำได้ในรปู แบบต่ำง ๆ กนั ดงั นี้ 1.1 กำรมุ่งควำมเชี่ยวชำญเฉพำะด้ำน (Concentration growth strategy) เป็นกลยุทธ์กำรเจริญเติบโตที่เก่ียวพันธ์กับกำรเจริญเติบโตของบริกำรด้ำนเดียวภำยในตลำดเดียวซึ่งอำจเรียกกลยุทธ์นี้ว่ำ \"กำรเจำะตลำด\" ก็ได้ เช่น กำรใช้กลยุทธ์กำรมุ่งควำมเช่ียวชำญเฉพำะบำงสำขำของโรคในโรงพยำบำลเอกชนในระดบั สงู เปน็ ตน้ แบ่งออกเปน็ 2 กลยทุ ธ์ ดงั น้ี 1) กำรรวมธุรกจิ ตำมแนวดิ่ง (Vertical integration growth strategy) เป็นกลยุทธ์กำรเจริญเติบโตท่ีเก่ียวพันกับกำรซื้อ หรือก่อตั้งผู้จัดจำหน่ำยวตั ถุดิบข้ึนมำ ซึ่งเรียกว่ำ \"กำรรวมธรุ กิจไปข้ำงหลัง (Backward integration) เช่น โรงพยำบำลท่ีมีบริษัทขำยยำ โรงงำนผลิตยำ หรือเวชภัณฑ์ เป็นธุรกิจร่วม กำรรวมธุรกิจตำมแนวดิ่ง อำจจะกระทำโดยกำรซ้ือ หรือก่อตั้งช่องทำงกำรจัดจำหน่ำยแกล่ ูกค้ำขน้ึ มำเองท่เี รยี กวำ่ กำรรวมธรุ กจิ ไปทำงขำ้ งหน้ำ (Forward integration) 2) กำรรวมธุรกิจตำมแนวนอน (Horizontal integration growth strategy) เป็นกำรขยำยองค์กำรโดยกำรซ้ือ หรือควบรวมกิจกำรกับองค์กำรในลักษณะเดียวกัน เพื่อเป็นกำรขยำยเพื่อครอบครองตลำด และเพ่ือสร้ำงช่องทำงในกำรจัดจำหน่ำยแก่ลูกค้ำเพ่ิมข้ึน เช่น กำรควบรวมกจิ กำรโรงพยำบำล โดยโรงพยำบำลท่ีมคี วำมเข้มแขง็ มำกกวำ่ เป็นตน้ 1.2 กำรกระจำยธุรกิจ (Diversification growth strategy) เป็นกลยุทธ์กำรขยำยหรือกระจำยตัวเข้ำไปในสำยงำนอื่น เป็นกำรสร้ำงควำมหลำกหลำยและควำมแตกต่ำงในกำรดำเนินงำน ซ่ึงอำจเก่ียวพันหรือไม่เก่ียวพันกับผลิตกัณฑ์เดิมขององค์กำรก็ได้ สำมำรถจำแนกเป็น 2 กลยุทธ์ ดงั น้ีSTRATEGIC MANAGEMENT 65
1) กำรกระจำยธุรกจิ แบบเกำะกลุม่ (Concentric diversification) เป็นกำร ขยำยตวั เข้ำไปในธุรกิจอ่ืนท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องกับผลิตกัณฑ์เดิม กลยุทธ์น้ีเหมำะลำหรับองค์กำรที่มี ตำแหน่งทำงกำรแขง่ ขันท่ีเขม้ แข็ง ซึง่ กำรใช้กลยุทธ์นี้จะสรำ้ งผลกำไรมำกกว่ำกำรกระจำยธุรกิจแบบไม่เกำะกลมุ่ 2) กำรกระจำยธรุ กิจแบบไม่เกำะกลุ่ม (Conglomerate diversification) เป็นกำรขยำยตัวเข้ำไปในธุรกิจอื่นที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม กำรเลือกใช้กลยุทธ์เม่ือพิจำรณำพบว่ำ ธุรกจิ เดิมมีแนวโน้มกำรเตบิ โตลดลง จึงต้องมองหำธุรกจิ อนื่ ท่มี โี อกำสเติบโต มำกกว่ำ 2. กลยุทธ์กำรรักษำเสถียรภำพ (Stability strategies) เปน็ กลยุทธท์ ่ีมีลักษณะคงท่ีไม่มีกำรเปลี่ยนแปลงท่ีสำคัญใด ๆ เป็นลักษณะอนุรักษ์นิยมใช้สำหรับกรณีที่มีแนวโน้มว่ำ ในอนำคตจะไม่มีกำรเปลี่ยนแปลงมำกนัก หรือในกรณีท่ีเศรษฐกิจซบเซำ กลยุทธ์กำรรักษำเสถียรภำพแบ่งออกเป็น 3 กลยทุ ธ์ ดังน้ี 2.1 กลยุทธ์กำรยับยั้ง หรือกำรดำเนินกำรดว้ ยควำมระมัดระวัง (Pause or proceedwith caution strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีใช้ภำยหลังจำกที่องค์กำรใช้กลยุทธ์กำรเติบโต โดยกำรเพ่ิมหน่วยธุรกิจ ทำให้องค์กำรอำจขำดทรัพยำกร หรือเกิดกำรเปล่ียนแปลงสภำพแวดล้อมท่ีมีผลกระทบตอ่ กำรดำเนนิ งำนขององคก์ ำร 2.2 กลยุทธ์กำรไม่เปล่ียนแปลง (No change strategy) เปน็ กำรดำเนินกำรตำมกลยุทธ์เดิมเนอื่ งจำกกลยุทธ์เดมิ ที่วำงไวป้ ระสบควำมสำเร็จด้วยดี และสภำพแวดลอ้ มขององค์กำรไม่เปล่ยี นแปลง 2.3 กลยุทธ์กำรทำกำไร (Profit strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีองค์กำรพยำยำมลดค่ำใช้จ่ำยต่ำง ๆ เพ่ือที่จะทำให้กำไรขององค์กำรสูงข้ึน เงินปันผลของผู้ถือหุ้นสูงขึ้นในระยะส้ัน แต่กำรเติบโตในระยะยำวหยุดชะงกั 3. กลยุทธ์กำรถอนตัวหรือกลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment strategies) เป็นกลยุทธ์กำรป้องกันตัวท่ีผู้บริหำรต้องกำรลดกำรดำเนินงำนขององค์กำรลง เม่ือองค์กำรอยู่ภำยใต้ควำมยุ่งยำกทำงด้ำนกำรเงิน มีกำรคุกคำมจำกคู่แข่งขัน หรือมีกำรเปล่ียนแปลงสภำพแวดล้อมอย่ำงรนุ แรง สำหรับกลยุทธก์ ำรตดั ตอนน้ี ผู้บรหิ ำรอำจเลอื กวธิ ีดำเนนิ กำรได้หลำยรูปแบบ ดงั น้ี 3.1 กลยุทธ์กำรฟื้นฟู (Turnaround) ผู้บริหำรอำจใช้กลยุทธ์นี้ เพ่ือพลิกผันสถำนกำรณ์ที่เลวร้ำยและกลับมำทำกำไรใหม่ โดยกลยุทธ์น้ีผู้บริหำรอำจจะลดเงินเดือนและสวัสดิกำรของผู้ปฏิบัติงำนลง หรือยกเลิกผลิตกัณฑ์หรือบริกำรบำงอย่ำงที่ไม่ทำกำไร และพยำยำมเพ่ิมควำมพงึ พอใจของลกู คำ้ ตลอดจนกำรปรบั รำคำเพอ่ื ทำกำไรทด่ี ขี ้ึนดว้ ย 3.2 กลยุทธ์กำรเก็บเก่ียว (Harvest) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในขณะองค์กำรอยู่ในภำวะตกต่ำโดยผู้บริหำรจะใช้นโยบำยกำรลงทุนน้อย และพยำยำมให้มีเงินลดจำกกำรดำเนินงำนให้มำกท่ีสุดโดยมีแผนเพื่อขำยกิจกำรหรือเลิกกิจกำรในระยะยำว ในกลยุทธ์นี้ผู้บริหำรอำจเพ่ิมรำคำเพ่ือให้มีกำไรสูงท่สี ุด ในขณะเดยี วกนั จะลดต้นทนุ กำรโฆษณำ และตน้ ทุนทำงกำรตลำดอยำ่ งอ่นื ๆ 3.3 กลยุทธ์กำรไม่ลงทุน (Divestiture) ผู้บริหำรอำจไม่ลงทุนในหน่วยธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับกำรดำเนินงำนขององค์กำร หรือเป็นหน่วยธุรกิจท่ีไม่มีผลต่อกำรบรรลุเป้ำหมำยในระยะยำวขององค์กำร 3.4 กลยุทธ์กำรเลิกล้ม (Liquidation) กรณีที่มีปัญหำในด้ำนฐำนะทำงกำรเงินอย่ำงรุนแรงหรืออนำคตขององค์กำรมีควำมมดื มน กำรลม้ เลิกองค์กำรเปน็ กลยุทธก์ ำรตดั ตอนที่สำคญั ประกำรหนงึ่STRATEGIC MANAGEMENT 66
4. กลยุทธ์ผสมผสำน (Mix or Combination Strategies) เป็นกลยุทธ์ท่ีมีกำรนำมำใช้มำกท่ีสุด ซึ่งเป็นกำรนำวิธีกำรหรือแนวทำงหลำย ๆ แนวทำงมำประยุกต์ใช้ร่วมกันในกำรดำเนินธุรกิจ เพ่ือให้บรรลุผลสำเร็จ ก่อนท่ีผู้บริหำรจะนำกลยุทธ์กำรผสมผสำนมำใช้ในองค์กำร จะต้องพจิ ำรณำปัจจยั สภำพแวดล้อมทำงธุรกิจรว่ มด้วย ตวั อยำ่ งกำรใชก้ ลยุทธผ์ สมผสำน เช่น กำรนำกลยุทธ์เจรญิ เติบโตใชร้ ่วมกบั กลยุทธ์กำรถดถอย กำรทอ่ี งค์กำรตดั สินใจใชก้ ลยุทธ์ผสมผสำนอำจมีสำเหตุจำกหลำย ๆ ด้ำน เช่น กำรที่องค์กำรมีธุรกิจในเครือข่ำยหลำยประเภทที่มีควำมแตกต่ำงกันไป จึงต้องเลือกกลยุทธใ์ นกำรดำเนินงำนท่ีแตกตำ่ งกัน ทั้งน้ีสำมำรถจำแนกกลยุทธ์ผสมผสำนในกำรขยำยตัวใน4 รปู แบบ ดงั น้ี (ลมชำย ภคภำสววิ ฒั น์, 2547) 4.1 กำรทำ Sub-contracting เป็นกำรขยำยกิจกำรโดยไม่ได้ดำเนินกำรเอง เพียงแต่ให้ผู้รับเหมำรำยอ่ืนหรือผู้ร่วมสัญญำเข้ำไปดำเนินกำรแทนในกิจกำรที่องค์กำรได้รับสัมปทำน หรือในกจิ กำรท่ีองคก์ ำรกำลงั ดำเนนิ กำรอยู่แตต่ ้องกำรขยำย โดยกำรนำบุคคลอ่นื เข้ำมำร่วมด้วย ด้วยกำรทำสัญญำในลกั ษณะมีคูส่ ัญญำย่อย 4.2 กำรทำ Cross Licensing เป็นกำรให้สิทธ์ิร่วมกัน โดยไปขอ license ร่วมกัน ซ่ึงเปน็ กำรลดคำ่ ใช้จำ่ ยและสำมำรถขยำยกจิ กำร โดยอำศัยผเู้ ข้ำมำรว่ มโดยเฉพำะในกำรผลติ ทีต่ อ้ งอำศยั เทคโนโลยชี ้ันสงู 4.3 กำรทำ Consortium เปน็ กำรร่วมกจิ กำรท่สี ำมำรถลดควำมเสี่ยงในกำรดำเนินงำนได้โดยรูปแบบที่พบในปัจจุบัน คือ สถำบันทำงกำรเงินปล่อยกู้ให้กับลูกค้ำรำยใดรำยหนึ่ง ที่ต้องกำรเงินจำนวนมำก สถำบันกำรเงนิ อำจไม่ดำเนนิ กำรลำพัง แต่จะเชิญชวนสถำบนั กำรเงินอื่นเข้ำมำร่วมปลอ่ ยกู้ดว้ ย 4.4 กำรทำ Joint-venture เป็นกำรขยำยกิจกำร โดยดึงผู้ร่วมทุนเข้ำมำร่วมทุนในลักษณะต่ำง ๆ เช่นกลยุทธ์ใยแมงมุม (Spider web strategy) คือ กำรรวมทุนของธุรกิจขนำดเล็กจำนวนมำก เพ่ือต่อสู้กับธุรกิจขนำดใหญ่ หรือกลยุทธ์ร่วมกันตอนแรกแยกกันตอนหลัง(Go together-split strategy) เป็นกำรรว่ มทุนกนั ในตอนแรก เม่อื ธุรกจิ ดำรงอย่ไู ดก้ ็แยกกัน เปน็ ต้นSTRATEGIC MANAGEMENT 67
ภำพที่ 12 ระดับของกลยทุ ธ์ในองคก์ ำร ที่มำ : พิบลู ทปี ะปำน, 2546หนำ้ ทแ่ี ละควำมรบั ผิดชอบของผูบ้ ริหำรกลยทุ ธร์ ะดบั องค์กำร กลยุทธ์ระดับองค์กำร เป็นกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดข้ึนโดยผู้บริหำรระดับสูง เพ่ือจะควบคุมผลประโยชน์และกำรดำเนินงำนขององค์กำร เป็นกลยุทธ์ระดับที่กว้ำงสุดของกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ผบู้ รหิ ำรระดบั สูงจะมหี น้ำทีแ่ ละควำมรบั ผิดชอบท่เี กย่ี วข้องกบั กลยุทธ์ในระดับนี้ คือ (ธนชัย ยมจินดำ2548) 1. กำหนดตลำดหรือธุรกิจทอี่ งค์กำรควรจะดำเนนิ กำร 2. กำหนดแนวทำงว่ำ ธุรกิจลกั ษณะใดทอ่ี งค์กำรควรจะเขำ้ ไปดำเนนิ กำร หรือตอ้ งกำรทจ่ี ะดำเนนิ กำร 3. ตัดสินใจในดำ้ นกำรจดั สรรทรัพยำกรให้กับธรุ กิจตำ่ ง ๆ 4. กำรสรำ้ งและพัฒนำทรพั ยำกรมนุษยใ์ นองค์กำร เพือ่ ใหม้ คี วำมสำมำรถในกำรแข่งขัน 5. กำรพฒั นำองคก์ ำรเพีอ่ ให้มีควำมสำมำรถในกำรแขง่ ขันSTRATEGIC MANAGEMENT 68
กลยทุ ธร์ ะดับธุรกจิ (Business-Level Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นแผนกำรกระทำของผู้บริหำรเชิงกลยุทธ์ ที่จะใช้ทรัพยำกรและควำมสำมำรถดีเด่น เพ่ีอกำรสร้ำงข้อได้เปรียบในกำรแข่งขันเหนือคู่แข่งขันภำยในอุตสำหกรรม(สมยศ นำวีกำร, 2544) ถ้ำองค์กำรใดมีธุรกิจเพียงชนิดเดียว ก็จะมีกลยุทธ์ธุรกิจเพียงอย่ำงเดียวแต่ถ้ำองค์กำรมีกำรขยำยตัวสู่ธุรกิจหลำยประเภท แต่ละประเภทก็ต้องมีกลยุทธ์ธุรกิจสำหรับกำรแขง่ ขนั ในแตล่ ะธรุ กิจ (พกั ตร์ผจง วฒั นสนิ ธ์ุ และพสุ เตชะรนิ ทร,์ 2545) กลยุทธ์ระดับธุรกิจได้ถูกศึกษำคร้ังแรกโดย Micheal E. Porter โดยนำเสนอแนวคิดว่ำกำรดำเนินงำนขององค์กำรจะมีทำงเลือก 3 ทำง ได้แก่ กำรเป็นผู้นำด้ำนต้นทุน กำรสร้ำงควำมแตกต่ำง และกำรจำกัดขอบเขตของกลยุทธ์ กำรกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจเป็นกำรตอบคำถำมของหน่วยธุรกิจให้ได้ว่ำ \"จะทำกำรแข่งขันโดยสร้ำงควำมได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันทำงธุรกิจได้อย่ำงไรหรือด้วยวิธีกำรใด\" จุดเร่ิมต้นของกำรดำเนินงำนด้ำนกลยุทธ์ระดับธุรกิจคือ กำรพิจำรณำว่ำองค์กำรอยู่ในธุรกิจใด เพ่ีอแบ่งส่วนของธุรกิจให้มีควำมชัดเจน กิจกรรมต่ำง ๆ ของธรุ กิจจะกระทำโดยหน่วยธุรกิจทำงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit: SBU) ดังน้ัน หน่วยธุรกิจทำงกลยุทธ์จึงหมำยถึงหน่วยปฏิบัติที่รับผิดชอบในกำรวำงแผนผลิตภัณฑ์หรือกำรให้บริกำรแต่ละประเภทขององค์กำรเพ่อี ใหก้ ำรดำเนินงำนสำมำรถเข้ำถึงกลุ่มเป้ำหมำยไดเ้ ม่ือเทียบกำรแข่งขันของคู่แข่งขัน โดยท่ัวไปกำรพิจำรณำเพี่อกำหนดกลยุทธใ์ นระดบั ธรุ กจิ นน้ั จะต้องพจิ ำรณำปจั จัยทีส่ ำคญั 6 ประกำร คอื 1. คู่แขง่ ขัน (Competitor) องค์กำรต้องระบุได้ว่ำใครคอื คู่แข่งขนั 2. รำคำของสินค้ำและบริกำร (Price) รำคำของสินค้ำและบริกำรขององค์กำรที่เสนอควรกำหนดไวเ้ หมอื นกนั หรอื เป็นไปในทศิ ทำงเดียวกัน 3. ลูกค้ำเปำ้ หมำย (Customer) องค์กำรต้องสำมำรถระบุได้ว่ำใครคือลูกค้ำ 4. คณุ ภำพของผลิตภัณฑ์ (Quality) เป็นกำรกำหนดควำมแตกตำ่ งของคุณภำพ เพื่อสำมำรถอธิบำยถึงผลิตภัณฑ์ขององคก์ ำรได้ 5. ควำมสัมพันธ์กับหน่วยธุรกิจอื่น (Relations) หน่วยงำนในองค์กำรอำจมีหลำยหน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ซ่ึงหน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจเหล่ำน้ีควรมีควำมสัมพันธ์กัน เพี่อควำมสอดคล้องในกำรกำหนดกลยทุ ธ์ระดับองคก์ ำร 6. กำรไม่ลงทุนหรือกำรเลิกดำเนินกำร (Divestment or Liquidation) เป็นกำรตัดสินใจดำเนินกลยุทธ์จำกปัจจัยหรือทรัพยำกรที่มีในองค์กำร เพ่ือให้กำรดำเนินธุรกิจประสบผลสำเร็จตำมเป้ำหมำยขององค์กำรที่ต้ังไว้ หำกผลิตภัณฑ์และบริกำรของแต่ละหน่วยธุรกิจไม่สำมำรถดำรงอยู่ได้ ควรเลิกลงทุน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งกำรเพ่ิมกำไร (Improving Profitability) และขยำยกำรเติบโต (Growth) ให้มำกข้ึน อำจจะกำหนดไดจ้ ำกกำรทำ SWOT Matrix หรืออำจพิจำรณำจำกกลยุทธ์ทำงกำรแข่งขันของ Michael E. Porter ก็ได้ บำงคร้ังจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้วำ่ \"กลยุทธ์กำรแข่งขัน (Competitive Strategy)\" ซ่ึงโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ (เกริกยศ ชลำยชเดชะ,2546 ; อนวิ ัช แกว้ จำนง, 2551; วชิ ิต อู่อน้ , 2548; ณฐั พันธ์ เขจรนันทน,์ 2552)STRATEGIC MANAGEMENT 69
1. กำรเปน็ ผู้นำด้ำนต้นทนุ ต่ำ (Cost Leadership) 2. กำรสร้ำงควำมแตกตำ่ ง (Differentiation) 3. กำรจำกัดขอบเขต หรอื กำรมงุ่ เน้นหรอื กำรรวมศนู ย์ (Focus Strategy) 1. กำรเป็นผู้นำด้ำนต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) เป็นกลยุทธ์ขององค์กำรท่ีมีตลำดเป้ำหมำยกว้ำงโดยกำรสร้ำงประสิทธิภำพในกำรดำเนินงำน ในขณะเดียวกันก็มุ่งเน้นกำรเสนอสินค้ำและบริกำรด้วยต้นทุนท่ีต่ำกว่ำคู่แข่งขัน ทำให้องค์กำรมีกำไรสูงข้ึนและสำมำรถอยู่รอดได้ในสถำนกำรณ์ท่ีกำรแข่งขันรุนแรงได้ กลยุทธ์นี้จะเป็นกลยุทธ์ที่หลีกเล่ียงกำรดำเนินกำรของธุรกิจท่ีจะก่อให้เกิดต้นทุนกำรผลิตท่ีสูงข้ึน เช่น กำรพัฒนำและกำรวิจัย กำรส่งเสริมกำรขำยที่ส้ินเปลือง และกำรโฆษณำ ตัวอย่ำงของกลยุทธ์กำรเป็นผู้นำด้ำนต้นทุน เช่น กำรนำสมุนไพรพ้ืนบ้ำนมำใช้แทนยำแผนปจั จบุ ันที่มีรำคำแพง 2. กลยุทธ์กำรสร้ำงควำมแตกต่ำงของผลิตภัณฑ์ (Differentiation strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่ำให้กับผู้รับบริกำร โดยกำรสร้ำงควำมแตกต่ำงของผลิตภัณฑ์ของตนเองให้มีลักษณะที่โดดเด่นแตกต่ำงจำกขององค์กำรอื่น สำหรับควำมแตกต่ำงในเชิงกำรแข่งขันมีประเด็นสำคัญที่ผู้บริหำรต้องคำนึงถึง ได้แก่ ควำมแตกต่ำงด้ำนกำรออกแบบผลิตภัณฑ์ ด้ำนกำรอำนวยควำมสะดวก คุณภำพและบริกำร ด้ำนภำพลักษณ์และชอ่ื เสียงของกิจกำร ด้ำนนวัตกรรมและเทคโนโลยีด้ำนกำรผลิต เป็นต้น ควำมแตกต่ำงเหล่ำนี้แม้ว่ำอำจทำให้สินค้ำและบริกำรมีรำคำสูงกว่ำคู่แข่งขัน แต่ก็ยังสำมำรถสร้ำงควำมพึงพอใจให้กับลูกค้ำได้ เนื่องจำกลูกค้ำเชื่อมั่นในคุณภำพหรือคณุ ค่ำท่ีไดร้ บั ตัวอย่ำงของกลยทุ ธก์ ำรสร้ำงควำมแตกต่ำงของผลิตภัณฑ์ เพ่ือสร้ำงควำมได้เปรียบในกำรแขง่ ขัน เช่น กำรเยยี่ มบ้ำนโดยทีมสหสำขำ กำรเปดิ บริกำรกำรแพทย์ทำงเสอื ก เช่น กำรอบสมนุ ไพร 3. กลยุทธ์ท่ีมุ่งเน้นกำรตอบสนองตลำดเฉพำะส่วน (Focus strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีเน้นกำรเจำะตลำดกับลูกค้ำเฉพำะ หรือผู้รับบริกำรในบำงกลุ่มท่ีมีควำมต้องกำรพิเศษ (Niche market)องค์กำรตอ้ งสำมำรถออกแบบสินคำ้ และบริกำรให้เหมำะสมกับตลำดเป้ำหมำยที่เลือก เพ่ือสร้ำงควำมพึงพอใจในตลำดน้ันมำกกว่ำคู่แข่งขัน องค์กำรที่เลือกใช้กลยุทธ์นี้ต้องไม่พยำยำมสร้ำงควำมแตกต่ำงให้เกิดขน้ึ ในหลำยตลำด แต่ควรมุ่งเน้นเฉพำะตลำดเดียวเท่ำน้ัน เมื่อองค์กำรมีควำมชำนำญมำกขึ้นจึงค่อยขยำยกำรดำเนินงำนไปสู่ตลำดอ่ืนต่อไป โดยท่ัวไปกลยุทธ์กำรมุ่งตอบสนองเฉพำะกลุ่มจะพิจำรณำจำก 1) กลุ่มของลกู คำ้ ท่ีนำ่ สนใจ 2) ลกั ษณะตลำดทีธ่ ุรกจิ สำมำรถดงึ สว่ นแบ่งมำจำกคู่แขง่ ขัน 3) มีกำรแบง่ ส่วนของตลำดสินคำ้ อย่ำงชดั เจน อย่ำงไรก็ตำมกลยุทธ์น้ีไม่เหมำะกับองค์กำรที่มีประสบกำรณ์ในกำรดำเนินงำนน้อยมีเงินทุนต่ำ และเป็นองค์กำรขนำดเล็ก ตัวอย่ำงกลยุทธ์กำรมุ่งตอบสนองเฉพำะกลุ่ม เช่น กำรจดั บริกำรดูแลผูส้ ูงอำยุ กำรผลิตอุปกรณป์ ้องกันอุบัตเิ หตุในผสู้ งู อำยุ เปน็ ต้นSTRATEGIC MANAGEMENT 70
ควำมได้เปรียบทำงกำรแขง่ ขัน มมุ มองด้ำนต้นทนุ มุมมองด้ำนควำมขอบเขตในกำรแ ่ขง ัขน (ต้นทนุ ต่ำ) แตกต่ำง มมุ มองด้ำนตลำดกว้ำง มุ่งเนน้ ควำมเปน็ ผู้นำ มุมเนน้ ควำมเปน็ ผนู้ ำ มมุ มองตลำดแคบ ดำ้ นต้นทุน ด้ำนควำมแตกตำ่ ง (Cost Leadership) (differentiation) มงุ่ เนน้ กำรตอบสนองตลำดเฉพำะสว่ น (Focus) ภำพที่ 13 ควำมได้เปรยี บทำงกำรแข่งขันและขอบเขตในกำรแข่งขนั ที่มำ : ณัฎฐพนั ธ์ เขจรนันท,์ 2552แนวทำงกำรวิเครำะห์ BCG Matrix เครื่องมือที่นำมำใช้วิเครำะห์เครือข่ำยธุรกิจ เพ่ือประเมินฐำนะและตำแหน่งทำงกำร แข่งขันในอุตสำหกรรมของ SBU ต่ำงๆ เรียกว่ำ \"BCG Matrix\" วิธีน้ีคิดโดย Boston Consulting โดยเป็นกำรประเมินสถำนกำรณ์ทำงกำรตลำดว่ำขณะน้ีมีควำมน่ำลงทุนเพียงใด เพ่ือใช้กำหนดเป้ำหมำยและกลยุทธ์ดำเนินงำนต่อไป วธิ ีกำรวเิ ครำะห์ทำไดโ้ ดยกำรพิจำรณำตลำดวำ่ มี กำรเตบิ โตมำกน้อยเพยี งใด และขณะน้ีองค์กำรมีส่วนแบ่งตลำดในกจิ กำรประเภทนอ้ี ยำ่ งไรบ้ำง ในตำรำง BCG Matrix จะแบ่งออกเป็น 4 สว่ น (ดังแสดงในภำพ) ภำพที่ 14 ตัวแบบวิเครำะหต์ ำแหนง่ ทำงกำรแขง่ ขันของธุรกจิ BCG Matrix 71 ท่ีมำ : พบิ ูล ทปี ะปำน. 2546STRATEGIC MANAGEMENT
จำกรูปแกนตั้งแสดงอัตรำกำรเจริญเติบโตของอุตสำหกรรม (ตลำด) ต่อปีท่ีธุรกิจดำเนินกิจกำรอยู่ มีต้ังแต่ 0-20% โดยถือ 10% เป็นเกณฑ์ในกำรบ่ง นั่นคืออัตรำกำรเจริญเติบโตสูงกว่ำ10% ถือเป็นอัตรำกำรขยำยตัวสูง และอัตรำกำรเจริญเติบโตต่ำกว่ำ 10% ถือเป็นอัตรำกำรขยำยตัวต่ำส่วนแกนนอนแสดงสัดส่วนครองตลำดสัมพันธ์ซ่ึงเป็นกำรเปรียบเทียบระหว่ำงส่วนครองตลำด(Market Shared) ของหน่วยธุรกิจ กับส่วนครองตลำดของคู่แข่งขันในอุตสำหกรรมรำยใหญ่ที่สุดซงึ่ จำกรปู สญั ลกั ษณ์ทีป่ รำกฏสำมำรถอธิบำยไดด้ ังน้ี 1. Stars คือจุดที่ตลำดมีกำรเติบโตท่ีสูงข้ึนทำให้เรำควรคว้ำโอกำสนี้ในกำรช่วงชิงส่วนแบ่งกำรตลำดให้มำกข้ึนจำกตลำดท่ีเติบโตขึ้นมำ ซึ่งกำรแข่งขันกับธุรกิจของเจ้ำอื่นๆ น้ันก็จะส่งผลให้ธุรกิจที่อยู่ในตำแหน่ง Stars จะต้องพยำยำมใช้เงินสดท่ีมีอยู่น้ันออกมำลงทุนให้มำกขึ้นเพื่อให้ส่วนแบง่ กำรตลำดอยู่ในระดบั คงที่ หรือเติบโตขึ้นไปอกี ใหแ้ ซงหนำ้ ค่แู ขง่ 2. Cash Cows เปรียบเสมือนววั นมที่ให้นมกับเรำได้อย่ำงสม่ำเสมอโดยท่ีไม่ต้องลงทุนอะไรเพ่ิมมำกแล้ว โดยธุรกิจในช่องน้ีนั้นก็คือธุรกิจท่ีมีได้รับส่วนแบ่งกำรตลำดที่สูงมำกในตลำดที่มีกำรเติบโตอย่ำงเชื่องช้ำ หรือไม่มีกำรเติบโตแล้ว น่ันหมำยควำมว่ำเมื่อตลำดอยู่ในจุดอิ่มตัวเรำก็สำมำรถอยู่ได้ด้วยผลประโยชน์ที่ได้รับจำกส่วนแบ่งกำรตลำดในปริมำณมำก โดยท่ีอำจไม่ต้องลงทุนอะไรเพมิ่ เติม และยังสำมำรถนำเงนิ ทนุ ท่ไี ด้มำน้นั ไปลงทนุ กับสว่ นอ่นื ๆ แทนไดอ้ ีกดว้ ย 3. Question Marks คือธุรกิจที่มีส่วนแบ่งกำรตลำดท่ีน้อย ท้ัง ๆ ที่ตลำดกำลังมีกำรเติบโตอย่ำงต่อเนื่อง ซ่ึงถ้ำหำกจุดมุ่งหมำยของตำแหน่ง Stars คือกำรเข้ำไปอยู่ใน Cash Cows แล้วจุดมุ่งหมำยของ Question Marks ก็คือกำรเป็น Stars น่ันเอง ซ่ึงสิ่งหนึ่งท่ีธุรกิจในตำแหน่งนี้ต้องกำรเป็นอย่ำงมำกก็คือทรัพยำกรอย่ำงเงินเพ่ือนำไปลงทุนเพ่ือช่วงชิงส่วนแบ่งกำรตลำดจำกเจ้ำอื่น ๆ แต่ด้วยเงินทุนอย่ำงเดียวก็ไม่สำมำรถรับประกันได้ว่ำส่ิงทำไปจะประสบควำมสำเร็จได้เพรำะในตำแหน่ง Question Marks นี้จะต้องคิดวิเครำะห์ให้ดี และนำเงินทุนที่มีอยู่ไปลงทุนให้เกิดประโยชน์ และสรำ้ งควำมคุ้มค่ำให้ไดม้ ำกที่สุด ไม่เช่นน้ันแล้วจำก Question Marks ก็อำจตกไป อยู่ในสถำนะของ Stars ไดเ้ ชน่ กนั 4. Dogs คือกำรที่ธุรกิจของตัวเองตกลงไปอยู่ในส่วนของ Dogs เพรำะ Dogs นั้นเป็นตำแหน่งที่ธุรกิจมีส่วนแบ่งกำรตลำดน้อย อีกท้ังในตลำดยังมีกำรเติบโตน้อยด้วยยิ่งทำให้ผลกำไรเรำก็น้อยตำม ซึ่งธุรกิจส่วนใหญ่ที่ตกอยู่ในตำแหน่งน้ีมีโอกำสยำกที่จะขึ้นไปสู่ตำแหน่งอ่ืน ๆ นอกจำกตอ้ งรอตลำดให้เติบโตขนึ้ แล้วค่อยคว้ำโอกำสนั้นเอำไว้ ตำแหน่งต่ำง ๆ ของ SUB ท่ีปรำกฏในช่องสัญลักษณ์ เม่ือเวลำผ่ำนไปก็จะเปลี่ยนแปลงไปตำมวงจรชวี ิต (life cycle) เช่นเดียวกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั่นคือ SUB ท่ีประสบควำมสำเร็จในขั้นแนะนำจะเร่ิมที่ Question Mark และเคล่ือนเข้ำสู่ Star ในขั้นกำรเจริญเติบโต และจะเปลี่ยนมำเปน็Cash cow ในขั้นที่เจริญเต็มที่ และในท่ีสุดก็จะเคล่ือนเข้ำสู่ตำแหน่ง Dogs ในขั้นถดถอยดว้ ยเหตนุ ี้องค์กำรจึงไม่ควรมองตำแหน่งในปัจจุบันเพียงเท่ำนั้น หำกแต่ควรมองแนวโน้มกำรเปลี่ยนแปลงตำแหนง่ ในอนำคตดว้ ย รวมทัง้ ตอ้ งคอยตรวจสอบฐำนะหรือตำแหนง่ อย่เู สมอSTRATEGIC MANAGEMENT 72
หนำ้ ทีข่ องผู้บริหำรกลยุทธ์ระดบั ธุรกจิ ผู้รับผิดชอบกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ คือ ผู้ท่ีมีตำแหน่งเป็นผู้บริกำรระดับสูงของของธุรกิจหรือหัวหน้ำแผนก/ฝ่ำย/กลุ่มงำน มีหน้ำที่เปรียบเสมือนผู้จัดกำรทั่วไป โดยรับผิดชอบกำรกำหนดกลยุทธเ์ พื่อกำรแข่งขันของแตล่ ะหน่วยงำน รวมถึงกำรตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในส่วนท่ีเก่ียวกับกำรสร้ำงคุณค่ำให้กับลูกค้ำ โดยหน้ำที่และควำมรับผิดชอบของผู้บริหำรกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่สำคัญ มีดังน้ี(ธนชยั ยมจนิ ดำ, 2548) 1. กำรตดิ ตำมและตรวจสอบสภำวะกำรแข่งขันท่อี ำจสง่ ผลต่อธุรกจิ 2. กำรประสำนกำรดำเนินงำนของหน่วยงำนตำมหน้ำที่ให้เกิดเอกภำพ และควำมสำมำรถทำงกำรแขง่ ขนั 3. กำหนดตำแหนง่ ทำงกำรแขง่ ขนั ของสนิ ค้ำ/ผลติ ภณั ฑ์ทรี่ ับผิดชอบ 4. ดูแลในเรอ่ื งคณุ ภำพและรำคำของสนิ ค้ำ/ผลิตภัณฑท์ ี่รบั ผิดชอบ 5. พิจำรณำจัดสรรทรพั ยำกรให้กบั หน่วยงำนภำยในองค์กำรกลยุทธ์ระดบั หน้ำที่ (Functional-Level Strategy) กลยุทธ์ระดับปฏิบัติกำร (Functional-Level Strategy) หรือกลยุทธ์ระดับหน้ำท่ี(Operation strategy) เป็นกลยุทธ์ท่ีใชก้ ำหนดวิธีกำรในกำรสนับสนุนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ โดยเป็นกลยุทธ์ที่เก่ียวข้องกับหน่วยงำนย่อย ๆ ภำยในองค์กำร กำรกำหนดกลยุทธ์ในกำรพัฒนำหรือกำหนดวธิ ีกำรทำงำนของหน่วยงำนย่อยเหล่ำน้ี ก็เพ่ือสนับสนุนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจท่ีกำหนดข้ึน เป็นวิธีกำรหรือรูปแบบที่องค์กำรนำไปใช้ในกำรดำเนินกำรขององค์กำร โดยมุ่งเน้นท่ีกำรใช้ทรัพยำกรขององค์กำรให้เกิดประโยชนส์ ูงสุดในทุกกิจกรรมกำรดำเนินงำนของหน่วยตำ่ ง ๆ ภำยในองค์กำร โดยตอ้ งก่อให้เกิดประสิทธิภำพและประสิทธิผลสูงสุด อำจกล่ำวได้ว่ำ กำรกำหนดกลยุทธ์ระดับนี้ เป็นกำรกำหนดกลยุทธ์ในระดับฝ่ำยงำน หรือหน่วยงำน เช่น กำรตลำด กำรเงิน กำรวิจัยและ พัฒนำกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ เป็นต้น ซึ่งจะต้องมีควำมสัมพันธ์กัน เนื่องจำกต่ำงก็เป็นองค์ประกอบของกระบวนกำรสร้ำงคณุ ค่ำเพมิ่ ของธรุ กิจ เพรำะตำ่ งก็มุง่ บรรลุวตั ถปุ ระสงคข์ องกจิ กำรโดยส่วนรวม กลยุทธ์ระดับปฏิบัติกำร จะถูกกำหนดขึ้นตำมภำระงำนตำมหน้ำท่ีต่ำง ๆ กลยุทธ์ในระดับปฏบิ ตั ิกำร ประกอบดว้ ย 1) กลยทุ ธ์กำรผลิตและกำรดำเนินงำน (Product and operation strategy) 2) กลยุทธด์ ำ้ นกำรตลำด (Marketing strategy) 3) กลยุทธท์ ำงกำรเงิน (Financial strategy) 4) กลยทุ ธก์ ำรจดั กำรทรพั ยำกรมนษุ ย์ (Human Resource Management strategy) 5) กลยทุ ธใ์ นกำรวิจัยและพฒั นำ (Research and development strategy)STRATEGIC MANAGEMENT 73
Product Design Supply Chain Location Design Process Design Operations Layout StrategyProcurement & Quality Sourcing Management Inventory HR & Job Design Reliability & Scheduling Maintenance ภำพท่ี 15 กลยทุ ธร์ ะดบั ปฏิบตั กิ ำรที่มำ :http://www.mdcegypt.com/Pages/Operation โดยกลยทุ ธเ์ หล่ำนี้จะตอ้ งมีกำรผสมผสำนกลยุทธ์ให้สอดคลอ้ งกัน และใหม้ กี ำรขดั แยง้ กันนอ้ ยที่สุด 1. กลยุทธ์กำรผลิตและกำรดำเนินงำน (Product and operation strategy) กำรกำหนดกลยุทธ์กำรผลิตและกำรดำเนินงำน จะพิจำรณำจำกกิจกรรมทำงด้ำนกำรผลิตสำมำรถจำแนกได้ 2 ลกั ษณะ คือ 1.1 กำรออกแบบระบบ ผู้บริหำรท่ีทำหน้ำท่ีกำหนดกลยุทธ์ ต้องคำนึงถึงจุดเร่ิมตน้ ในกำรออกแบบระบบให้สอดคล้องกับควำมต้องกำรของลูกค้ำในกำรผลิตสินค้ำและบริกำร โดยคำนึงถึงค่ำใช้จ่ำยท่ีต่ำสุด กำรเลือกกรรมวิธีกำรผลติ สง่ิ อำนวยควำมสะดวก 1.2 กำรวำงแผนและกำรควบคุมกำรปฏิบัติกำร เป็นวธิ ีกำรวำงแผนกำรผลิตให้สอดคล้องกบั ควำมต้องกำรทีแ่ ท้จริงของลกู คำ้ และบรกิ ำร 2. กลยทุ ธ์ด้ำนกำรตลำด (Marketing strategy) เป็นกำรกำหนดกลยุทธ์ของบรษิ ทั ในด้ำนสินค้ำและบริกำรของบริษัทท้ังท่ีมีจำหน่ำยในตลำดแล้ว และกำลังจะออกจำหน่ำยในตลำดว่ำตรงกับควำมต้องกำรของลูกค้ำเพียงใด กำรใช้กลยุทธ์ด้ำนกำรตลำดเป็นกลยุทธ์ท่ีมุ่งเน้นควำมต้องกำรของลกู ค้ำเป็นสำคญั ทง้ั ท่เี ปน็ ลกู คำ้ เก่ำและลูกค้ำใหม่ 3. กลยุทธ์ทำงกำรเงิน (Financial strategy) กำรนำกลยุทธ์ทำงกำรเงินมำใช้ จะต้องนำผลกำรวิเครำะห์งบกำรเงินของบริษัทมำใช้ เพ่ือให้ทรำบถึงผลกำรดำเนินงำนของบริษัท ทั้งทำงด้ำนจดุ อ่อนและจดุ แขง็ ปัจจยั ทนี่ ำมำใช้ ในกำรกำหนดกลยทุ ธท์ ำงกำรเงินที่สำคัญ มดี งั นี้ 3.1 พิจำรณำกำรนำปัจจัยท่ีเก่ียวข้องกับเงินทุน โดยเงื่อนไขในกำรพิจำรณำ คือควำมต้องกำรเงินสดของบริษัท วิธีกำรในกำรให้สินเชื่อ และกำรเรียกเก็บหนี้ กำรนำเงินทุนของบริษัทไปลงทุนในรูปของพนั ธบัตรหุ้นหรอื ฝำกธนำคำร และวิธีกำรในกำรควบคุมสนิ ค้ำคงคลังSTRATEGIC MANAGEMENT 74
3.2 พิจำรณำกำรนำทรัพยำกรทำงด้ำนกำรเงินไปใช้ให้เกิดประโยชน์ โดยพิจำรณำเปรยี บเทียบกำไรในระยะยำวของโครงกำรทีบ่ ริษทั ดำเนินกำรกับต้นทุนที่เกดิ ขึ้นในองค์กำร และกำรพิจำรณำงบประมำณทด่ี ำเนินกำร และกำลังที่ดำเนินกำรปรับปรุง 3.3 พิจำรณำกำรดำเนินกำรท่ีมีผลต่อผู้ให้กู้และผู้ถือหุ้น โดยพิจำรณำวิธีกำรในกำรจ่ำยคืนผลประโยชน์ท่ีเกิดขึ้นต่อผู้ถือหุ้น และพิจำรณำระยะเวลำในกำรให้สินเชื่อแก่ลูกค้ำหรือผู้จดั ชอื้ ที่เหมำะสม 3.4 พิจำรณำกำรเก็บรวบรวมทำงด้ำนกำรเงิน โดยพิจำรณำจำกกำรสร้ำงระบบบัญชีที่ดีเพ่ือเป็นประโยชน์ในกำรพิจำรณำผลลัพธ์ทำงด้ำนกำรเงินของบริษัท พิจำรณำสถำนกำรณ์ทำงด้ำนกำรเงินโดยรวมของบริษัทว่ำ ในกลุ่มธุรกิจแต่ละกลุ่มสำมำรถสร้ำงกำไรให้กับบริษัทได้หรือไม่ และพิจำรณำระยะเวลำในกำรจดั กำรทำรำยงำนผลกำรดำเนินงำนของ บรษิ ัทในทกุ ระดบั ของหน่วยธุรกจิ 4. กลยุทธ์กำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ (Human Resource Management strategy)หลักในกำรกำหนดกลยุทธ์กำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์โดยคำนึงถึงหน้ำท่ีในกำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ไดแ้ ก่ กำรใชท้ รพั ยำกรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด กำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ในองค์กำรให้มีควำมพร้อมและมีควำมสำมำรถตรงกับควำมต้องกำรขององค์กำร ใช้วิธีกำรจูงใจพนักงำนในองค์กำรใหป้ ฏบิ ตั งิ ำนเป็นไปตำมควำมต้องกำรขององค์กำร และมุ่งเน้นกำรสร้ำงขวัญ และกำลังใจให้พนักงำนในองค์กำร 5. กลยุทธ์ในกำรวิจัยและพัฒนำ (Research and development strategy) กำรเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีและสภำพแวดล้อม ทำให้สินค้ำและบริกำรเกิดควำมล้ำสมัยและไม่ทันต่อกำรแข่งขัน กำรวิจัยและพัฒนำจะทำให้ทรำบควำมต้องกำรที่แท้จริงของลูกค้ำและตลำดกำรกำหนดกลยุทธใ์ นกำรวิจยั และพัฒนำ สำมำรถจำแนกได้ ดงั นี้ 5.1 Innovative R&D Strategy เป็นกลยุทธ์ในกำรวิจัยและพัฒนำสินค้ำ และบริกำรใหม่ ๆ โดยมุ่งเน้นให้สินค้ำและบริกำรเกิดควำมแตกต่ำงจำกคู่แข่งขัน และทำให้ลูกค้ำมีทำงเลือกสำหรบั สินคำ้ และบริกำรใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลำ 5.2 Protective R&D Strategy เป็นกลยุทธ์ในกำรวิจัยและพัฒนำ ท่ีมุ่งเน้นกำรวิจัยเพ่ือปรับปรุงคุณภำพของสินค้ำและบริกำร รวมถึงเทคนิคในกำรผลิตสินค้ำขององค์กำรให้เปลี่ยนไปตำมควำมต้องกำรของลูกคำ้ 5.3 Catch-Up R&D Strategy เป็นกลยุทธ์ในกำรวิจัยและพัฒนำเพื่อหำรูปแบบของสินค้ำและบริกำร ตำมรูปแบบของคู่แข่งขัน น่ันคือ ถ้ำบริษัทคู่แข่งมีผลกำรดำเนินงำนที่ดี ผู้บริหำรควรทจี่ ะทำกำรวจิ ัย และนำผลทไี่ ด้มำปรบั ปรงุ เปลย่ี นแปลงกำรดำเนินงำนให้เหนอื ค่แู ขง่ ขนั 5.4 Combination R&D Strategy เปน็ กลยุทธใ์ นกำรวจิ ัยและพัฒนำที่ทำกำรผสมผสำนกลยุทธ์ท้ัง 3 ขำ้ งตน้ โดยขน้ึ อยู่กบั ควำมเหมำะสมในแต่ละกรณีหนำ้ ท่ขี องผ้บู ริหำรกลยทุ ธ์ระดบั ปฏบิ ัตกิ ำร ผู้ที่มีหน้ำท่ีรับผิดชอบกลยุทธ์ในระดับปฏบิ ัติกำร คือ หัวหน้ำหน่วยธรุ กิจกลยุทธ์ (SBU) เช่นหัวหน้ำแผนก หัวหน้ำงำน มีหน้ำท่ีในกำรรับผิดชอบในส่วนที่เก่ียวกับกำรสร้ำงควำมเหนือกว่ำในองค์ประกอบควำมสำมำรถในกำรแข่งขัน 4 ด้ำน คือ คุณภำพ ประสิทธิภำพ นวัตกรรม และSTRATEGIC MANAGEMENT 75
ควำมสำมำรถในกำรสนองตอบลูกค้ำหรือผู้รับบริกำร โดยผู้บริหำรในระดับนี้จะต้องจัดทำกลุ่มแผนงำน (Program) หรือแผนงำน (Plan) และ/หรือโครงกำร (Project) เพื่อกำหนดเป็นแผนงบประมำณ โดยแผนงำน /โครงกำรท่ีจัดทำจะต้องช่วยเสริม และพัฒนำไปสู่กำรมีควำมเหนือกว่ำในองคป์ ระกอบของควำมสำมำรถสรุป กลยุทธ์ระดับองค์กำรส่วนใหญ่จะเก่ียวข้องกับทิศทำงขององค์กำร ว่ำจะดำเนินไปทำงไหนดีกำรกำหนดกลยุทธ์แม่บทเพื่อกำหนดทิศทำงมี 3 แนวทำง คือ 1) กลยุทธ์กำรเจริญเติบโต เป็นกำรขยำยกำรดำเนนิ งำนขององค์กรเพิ่มขึ้น 2) กลยุทธ์กำรคงที่ เป็นกำรรักษำกิจกรรมกำรดำเนินงำนขององค์กำรตำมเดิมต่อไปไม่เปลี่ยนแปลง 3) กลยุทธ์กำรหดตัว เป็นกำรลดระดับหรือ ขนำดกิจกรรมกำรดำเนนิ งำนขององคก์ รลง กลยุทธ์ระกับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่องค์กำรใชเ้ พื่อสร้ำงควำมได้เปรียบทำงกำรแข่งขันในตลำดหรือในอตุ สำหกรรมทห่ี นว่ ยธุรกจิ ดำเนินธรุ กจิ อยู่ กำรไดเ้ ปรียบทำงกำรแข่งขัน คือ สิ่งที่ทำให้องค์กำรมีควำมแตกต่ำงจำกผู้อ่ืน ซ่ึงอำจอยู่ในรูปขีดควำมสำมำรถที่บริษัททำได้ในขณะที่ผู้อ่ืน ทำไม่ได้ หรือบริษัททำได้ดีกว่ำ ควำมได้เปรียบทำงด้ำนสินทรัพย์ หรือทรัพยำกรบำงอย่ำงท่ีบริษัทมีแต่ผู้อ่ืนไม่มีเป็นต้นกลยุทธ์ระดับธุรกิจมี 3 แนวทำงคือ 1) กลยุทธ์ผู้นำด้ำนต้นทุน 2) กลยุทธ์กำรสร้ำงควำมแตกต่ำง 3) กลยทุ ธ์กำรมุ่งเนน้ ตลำดเป้ำหมำย กลยุทธ์ระดับปฏิบัติกำร หรือกลยุทธ์ระดับหน้ำท่ี เป็นกลยุทธ์ที่นำมำใช้เพื่อสนับสนุนในเชิงกำรแข่งขัน เพ่ือให้กลยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดับบริษัท ประสบผลสำเร็จบรรลุตำมเป้ำหมำยตำมพันธกิจ หรือวสิ ัยทัศน์ที่กำหนด แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ กลยุทธ์ระดับหน้ำที่ ด้ำนเศรษฐกิจประกอบด้วย 1) กลยุทธ์ด้ำนกำรตลำด 2) กลยุทธ์ด้ำนกำรเงิน 3) กลยุทธ์ด้ำนกำรผลิต 4) กลยุทธ์ด้ำนกำรวิจัยและพัฒนำ 5) กลยุทธ์ด้ำนกำรจัดซ้ือ 6) กลยุทธ์ด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ และกลยุทธ์ระดับหน้ำท่ีด้ำนกำรจัดกำร ประกอบด้วย 1) กลยุทธ์ด้ำนกำรวำงแผน 2) กลยุทธ์ด้ำนกำรจัดกำรองค์กำร 3) กลยุทธ์ด้ำนกำรจูงใจ 4) กลยุทธ์ด้ำนกำรจัดสรรบุคคลเช้ำทำงำน 5) กลยุทธ์ด้ำนกำรควบคมุSTRATEGIC MANAGEMENT 76
คำศพั ท์ทสี่ ำคัญ = กลยทุ ธ์ระดับองคก์ ำร = กลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจCorporate strategy = กลยุทธร์ ะดับหนำ้ ที่Business strategy = กลยุทธ์กำรเจริญเติบโตFunctional strategy = กลยทุ ธก์ ำรคงที่Growth strategy = กลยทุ ธก์ ำรหดตวัStability strategy = กำรมุ่งเน้นขยำยจำกภำยในRetrenchment strategy = กำรมุ่งเนน้ ขยำยจำกภำยนอกConcentration = กำรเติบโตในแนวดง่ิDiversification = กำรเตบิ โตในแนวนอนVertical growth = กำรรวมตัวไปขำ้ งหลังHorizontal growth = กำรรวมตวั ไปข้ำงหน้ำBackward integration = ควำมได้เปรียบทำงกำรแข่งขันForward integration = ควำมเป็นผู้นำดำ้ นตน้ ทุนCompetitive advantage = กำรสรำ้ งควำมแตกตำ่ งCost leadership = กลยุทธม์ ่งุ ตลำดเปำ้ หมำยDifferentiation = กลยทุ ธด์ งึFocus strategy = กลยุทธผ์ ลักPull strategy = กำรพฒั นำตลำดPush strategyMarket developmentคำถำมทบทวน 1. จงอธิบำยควำมแตกตำ่ งของกลยทุ ธ์ในแต่ละระดบั 2. กลยทุ ธร์ ะดับองคก์ ำรมกี ีป่ ระเภทอะไรบำ้ ง จงอธบิ ำย 3. จงอธบิ ำยควำมหมำยของกลยทุ ธ์ระดบั แขง่ ขัน 4. ปัจจยั อะไรมีผลกระทบต่อกลยุทธ์บำ้ ง และมีผลกระทบในทศิ ทำงใด จงอธิบำยหลักกำรดำเนินกลยุทธก์ ำรแข่งขัน 3 รปู แบบต่อไปนีม้ ำพอสงั เขป ก. Cost Leadership strategy ข. Differentition strategy ค. Focus strategySTRATEGIC MANAGEMENT 77
กำรนำกลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ัติองคป์ ระกอบกำรนำ ปญั หำและสำเหตุท่ี กลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ กระทบต่อควำมสำเร็จ ขน้ั ตอนกำรนำ กลยุทธ์ไปปฏิบตั ิSTRATEGIC MANAGEMENT 78
จุดประสงค์ท่ัวไป สำมำรถอธิบำยถึงองค์ประกอบในกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ขั้นตอนกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ และอธบิ ำยถงึ ปัญหำและสำเหตุทกี่ ระทบต่อควำมสำเร็จของกลยุทธ์ได้จดุ ประสงค์เชิงพฤติกรรม 1. อธบิ ำยองค์ประกอบกำรนำกลยทุ ธไ์ ปปฏิบัตไิ ด้ 2. อธิบำยขั้นตอนกำรนำกลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ัติได้ 3. อธิบำยปัญหำและสำเหตทุ กี่ ระทบต่อควำมสำเร็จของกลยทุ ธ์ได้STRATEGIC MANAGEMENT 79
บทท่ี 7 กำรนำกลยุทธไ์ ปปฏิบัติ กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นส่ิงท่ีสำคัญท่ีสุดในกระบวนกำรกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ โดยกำรกำหนดกลยุทธน์ ้ันเป็นกำรสรำ้ งแผนงำนที่จะทำให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จ ส่วนกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะเป็นหน้ำที่ของทุกคนในองค์กร โดยมีผู้บริหำรแต่ละหน่วยงำนเป็นผู้นำในกำรปฏิบัติ เน้นหนักที่กจิ กรรมกำรปฏบิ ัตติ ำ่ ง ๆ ตำมท่ีไดก้ ำหนดไว้ ผู้บรหิ ำรพึงระลกึ เสมอวำ่ บคุ ลำกรทุกคนในองค์กรล้วนมีส่วนต่อควำมล้มเหลวหรือควำมสำเร็จในกำรปฏิบัติตำมกลยุทธ์ ดังน้ันทั้งผู้บริหำร และพนักงำนต้องเป็นผู้มีควำมรู้ควำมเชี่ยวชำญและประสบกำรณ์ ที่จะนำกลยุทธไ์ ปสู่ผลสำเร็จไดซ้ ่ึงจะจัดทำในรูปของแผนปฏบิ ัตงิ ำน (Action Plan) เพือ่ ใหง้ ่ำยในกำรทำงำนองค์ประกอบกำรนำกลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ มีควำมสัมพันธ์และเก่ียวข้องกับองค์ประกอบสำคัญขององค์กรจึงทำให้กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติของแต่ละองค์กรอำจมีควำมแตกต่ำงกัน ในกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมีองคป์ ระกอบสำคญั แบ่งออกเป็น 3 ส่วน ดงั นี้ 1) กำรวำงแผนและกำรจัดสรรทรัพยำกร เป็นขั้นตอนของกำรวำงแผนกำรใช้ทรัพยำกรอยำ่ งมปี ระสทิ ธภิ ำพเพ่ือบรรลุถงึ กลยทุ ธ์ 2) กำรปรับโครงสร้ำงองค์กร เพ่ือรองรับกับกำรเปลี่ยนแปลงของกำรใช้กลยุทธ์ และกำรใช้ทรัพยำกร 3) กำรปรับปรุงระบบภำยในองค์กรและกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ เพ่ือให้ลอดคล้องกับกลยุทธ์ท่ีจะใช้ในกำรบรรลุสู่แผนทิศทำงขององค์กร โดยต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญ 4 ประกำร ได้แก่ ระบบขำ่ วสำรและกำรควบคมุ ระบบกฎเกณฑก์ ำรเปลย่ี นแปลงวัฒนธรรมองคก์ ร และระบบกำรเมืองในองค์กร องค์ประกอบท้ังหมดนี้ จะต้องใช้ร่วมกับปัจจัยสร้ำงควำมสำเร็จในกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเช่น กำรมพี นักงำนทด่ี ีมีควำมสำมำรถ กำรมเี งินทนุ หรอื ทรพั ยำกรท่เี พยี งพอ เป็นตน้ข้ันตอนกำรนำกลยทุ ธไ์ ปปฏิบตั ิ1) กำรจัดตั้งผู้บริหำรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ เพรำะผู้บริหำรเป็นส่วนหน่ึงท่ีจะทำให้กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติประสบผลสำเร็จ ซ่ึงผู้บริหำรจะทำหน้ำท่ีในกำรกำหนดทิศทำง กำรออกแบบโครงสรำ้ งองค์กร กำรจดั สรรทรพั ยำกร และกำรปลูกฝงั วฒั นธรรมองคก์ ร เป็นตน้2) ผู้บริหำรกำหนดวัตถุประสงค์ประจำปี ท่ีองค์กรต้องกำรที่จะบรรลุถึง รวมถึงแนวทำงกำรพัฒนำวัตถปุ ระสงคใ์ นระยะส้นั ทเี่ ปน็ พน้ื ฐำนให้วตั ถุประสงค์ในระยะยำวประสบควำมสำเร็จพร้อมท้ังประกำศให้ทรำบท่ัวทุกแผนกงำน เพื่อใหเ้ กดิ ควำมเขำ้ ใจและควำมร่วมมือกันในกำร ปฏิบัติงำน3) กำรกำหนดกฎระเบียบและนโยบำยในกำรปฏิบัติงำน เพ่ือให้ทุกคนนำไปปฏิบัติในแนวทำงเดียวกัน ส่วนกำรกำหนดนโยบำยเป็นกำรกำหนดข้อช้ีแนะ ข้อจำกัด และข้อบังคับต่ำง ๆเพ่อื ให้กำรปฏบิ ตั ิงำนในองค์กรสำมำรถบรรลผุ ลสำเร็จได้STRATEGIC MANAGEMENT 80
4) กำรออกแบบโครงสร้ำงองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยเป็นแบบทำงกำร และสำมำรถเชื่อมโยงเทคโนโลยีและบุคลำกรให้เข้ำกันได้ จึงต้องพิจำรณำโครงสร้ำงท่ีเหมำะสม เช่นโครงสร้ำงตำมหน้ำท่ี โครงสร้ำงตำมแผนกงำน โครงสร้ำงตำมลูกค้ำ โครงสร้ำงตำมผลิตภัณฑ์และโครงสร้ำงแบบเมตรกิ ซ์ 5) กำรจัดสรรทรัพยำกรให้มีประสิทธิภำพ เพ่ือสร้ำงควำมสำมำรถในกำรแข่งขันในระยะยำวได้แก่ คน เงิน เครื่องจักร และวัตถุดิบ กำรจัดสรรทรัพยำกรเหล่ำนี้ควรให้เพียงพอในกำรปฏิบัติงำนพร้อมกับกำรพัฒนำทักษะของบุคลำกรท่ีเป็นปัจจัยสำคัญ และจำเป็นท่ีจะทำให้กำรปฏิบัติตำมกลยทุ ธ์ให้เปน็ ผลสำเร็จหรอื อำจลม้ เหลว ได้แก่ กำรฝกึ อบรม กำรไปศึกษำดูงำน เปน็ ต้น 6) กำรพัฒนำวัฒนธรรมองคก์ ร เนน้ กำรสรำ้ งวัฒนธรรมองคก์ รท่มี ีคณุ คำ่ และเป็นจุดแข็ง เช่นกำรสื่อสำรท่เี ปดิ เผยตรงไปตรงมำ เป็นตน้ 7) กำรปรับปรุงระบบกำรให้รำงวัล โดยต้องให้สอดคล้องกับปริมำณงำน วิธีกำรให้รำงวัลตอ้ งข้ึนอยกู่ ับผลงำน ซึง่ จะทำใหก้ ฎเกณฑ์ต่ำง ๆ ท่ีกำหนดไว้บรรลผุ ลตำมกลยทุ ธ์ 8) ลดกำรต่อต้ำนกำรเปล่ียนแปลง กลยุทธ์ขององค์กรต้องได้รับกำรยอมรับและมีกำรต่อต้ำนน้อยที่สุด ดังน้ัน ผู้บริหำรต้องหำวิธีกำรในกำรแก้ปัญหำน้ี เช่น กำรปรับทัศนคติที่ว่ำ กำรเปล่ยี นแปลงจะนำไปสู่สง่ิ ท่ีดกี วำ่ เปน็ ตน้ 9) ปรับปรงุ กระบวนกำรผลติ และปฏบิ ตั ิกำรให้มีคุณภำพ โดยกำรคดิ คน้ วิธีกำรใหมๆ่ ภำพที่ 16 แผนภำพแสดงส่วนต่ำงๆทเ่ี กย่ี วขอ้ งกับกลยุทธ์ 81 ที่มำ : เอกชัย อภศิ กั ดก์ิ ลุ , 2529STRATEGIC MANAGEMENT
ปัญหำและสำเหตทุ ีก่ ระทบตอ่ ควำมสำเรจ็ ของกลยทุ ธ์ 1) องค์กรกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ที่ไม่ชัดเจน ทำให้กำรนำไปปฏิบัติไม่ตรงกับทต่ี ้ังไว้ 2) วัตถุประสงค์ของหน่วยงำนต่ำง ๆ ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจหลักขององค์กรทำใหเ้ กดิ กำรขัดแยง้ เชิงกลยุทธ์ รวมถงึ กำรขำดภำวะผู้นำของผบู้ รหิ ำร 3) กำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงรวดเร็วของสภำพแวดล้อม ทำให้องค์กรไม่สำมำรถควบคุมสถำนกำรณ์ เพรำะไม่มแี ผนฉุกเฉนิ ไว้รองรับ 4) หนว่ ยงำนธรุ กิจและหน่วยงำนต่ำง ๆ ขำดกำรประสำนงำนท่ดี ภี ำยในองค์กร 5) กำรดำเนนิ ตำมกลยุทธใ์ ช้เวลำนำนกวำ่ ทีค่ ำดไว้ เน่ืองจำกกำรเปล่ยี นแปลงของปัจจัยต่ำง ๆ 6) กำรมกี ิจกรรมอืน่ ๆ เข้ำมำแทรก ทำใหก้ ำรปฏบิ ัตติ ำมแผนไม่ตอ่ เนอ่ื ง 7) กำรพฒั นำทกั ษะและควำมสำมำรถของพนักงำนไม่เพียงพอ 8) มรี ะบบสำรสนเทศท่ีไม่สำมำรถติดตำมผลกำรดำเนนิ งำนต่ำง ๆ ได้ 9) ไม่มีกำรระบุงำนทั้งหมดไว้ ทำให้ไม่สำมำรถวำงแผนอัตรำกำลังและไม่สำมำรถจัดสรรทรัพยำกรได้อยำ่ งเหมำะสม เพ่ีอให้กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้อย่ำงรำบร่ืน และสำมำรถบรรลุผลสำเร็จตำมท่ีต้องกำรองคก์ รตอ้ งมกี ำรทบทวน และปรบั เปลย่ี นกลยทุ ธใ์ หเ้ หมำะสมกบั สภำวกำรณ์ในขณะนัน้สรุป กำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ เป็นกำรดำเนินงำนขั้นท่ี 3 ในกระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์กำรจัดทำกลยุทธ์ส่วนใหญ่มุ่งเน้นท่ีตลำด ส่วนกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นท่ีกำรดำเนินงำนหรือกำรปฏิบัติกำร ซ่ึงเก่ียวข้องกับกิจกรรมด้ำนกำรบิหำรงำนบุคคล และกระบวนกำรทำงดำ้ นธรุ กิจเป็นสำคญั องค์ประกอบของกำรนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือ 1) กำรวำงแผนและกำรจัดสรรทรัพยำกร2) กำรปรบั โครงสร้ำงองคก์ ร 3) กำรปรับปรงุ ระบบภำยในและกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ ขั้นตอนกำรนำกลยุทธ์ไปปฏบิ ัติ ประกอบดว้ ย 1) กำรจัดตั้งผู้บริหำรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์2) กำรกำหนดวัตถุประสงค์ประจำปี 3) กำรกำหนดกฎระเบียบและนโยบำยกำรปฏิบัติงำน 4) กำรออกแบบโครงสรำ้ งองค์กร 5) กำรจดั สรรทรพั ยำกรให้มีประสิทธภิ ำพ 6) กำรพฒั นำวัฒนธรรมองค์กร7) กำรปรับปรุงระบบกำรให้รำงวัล 8) ลดกำรต่อต้ำนกำรเปลี่ยนแปลง 9) กำรปรับปรุงคุณภำพกระบวนกำรผลติ และปฏบิ ตั กิ ำรSTRATEGIC MANAGEMENT 82
ศัพท์สำคัญ = กำรนำกลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ = แผนปฏิบัติกำรStrategy implement = กำรกำหนดทิศทำงของกลยทุ ธ์Action plan = กำรออกแบบโครงสรำ้ งองค์กรStrategic direction = ผลลัพธท์ มี่ ีประสิทธภิ ำพOrganization designEffectiveness outcomeคำถำมทบทวน 1. Strategy Implement คอื อะไร มีควำมสำคัญในกำรจดั กำรเชงิ กลยุทธ์อย่ำงไร 2. องคป์ ระกอบในกำรนำกลยุทธไ์ ปปฏิบตั ิมีอะไรบ้ำง จงอธิบำย 3. จงอธิบำยข้ันตอนกำรนำกลยทุ ธ์ไปปฏิบัติมำพอสงั เขป 4. เหตุใดผูท้ ี่นำกลยทุ ธ์ไปปฏบิ ตั ิ จงึ ตอ้ งทำควำมเข้ำใจกับกลยุทธน์ น้ั อยำ่ งชดั เจน 5. ควำมล้มเหลวของกำรนำกลยุทธไ์ ปปฏบิ ตั ิเกิดจำกส่ิงใด จงอธิบำยพรอ้ มยกตัวอยำ่ งSTRATEGIC MANAGEMENT 83
กำรประเมิน กลยทุ ธ์กำรควบคุมกลยทุ ธ์ กำรควบคมุ และประเมนิ กลยุทธ์เครอ่ื งมือในกำรควบคุม Balanced และประเมินกลยุทธ์ ScorecardSTRATEGIC MANAGEMENT 84
จุดประสงค์ทั่วไป สำมำรถอธิบำยกำรควบคุม ข้ันตอนในกำรควบคุมกลยุทธ์ อธิบำยควำมหมำยของกำรประเมนิ ข้ันตอนของกำรประเมนิ กลยุทธ์ เทคนคิ กำรประเมินกลยุทธ์ กำรวัดผลกำรดำเนินงำนรูปแบบกำรประเมิน อธิบำยเก่ียวกับเคร่ืองมือในกำรควบคุมและกำรประเมินกลยุทธ์ และอธบิ ำยควำมหมำย ควำมเป็นมำของคำว่ำ Balanced Scorecard ได้จุดประสงคเ์ ชิงพฤตกิ รรม 1. อธิบำยควำมหมำย และหนำ้ ทีเ่ กย่ี วกบั กำรควบคุมกลยทุ ธ์ได้ 2. อธบิ ำยควำมหมำย และขนั้ ตอนของกำรประเมนิ กลยทุ ธไ์ ด้ 3. อธิบำยถึงเครอื่ งมือในกำรควบคมุ และกำรประเมนิ กลยทุ ธ์ได้ 4. อธิบำยควำมเป็นมำ และองค์ประกอบของ Balanced Scorecard ได้STRATEGIC MANAGEMENT 85
บทที่ 8 กำรควบคมุ และกำรประเมินกลยุทธ์ กำรควบคุมและกำรประเมินผล เป็นงำนขั้นสุดท้ำยในกระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นงำนของผู้บริหำรระดับสูง (top management) ท่ีจะใชเ้ ปน็ เครื่องมือตรวจสอบ และประเมินผลกำรดำเนินงำนทงั้ หมดตำมแผนกลยทุ ธท์ ี่กำหนดไว้ ว่ำบรรลผุ ลสำเรจ็ ตำมแผนที่วำงไวม้ ำกนอ้ ยแค่ไหนซึ่งกำรท่ีจะทรำบผลลัพธ์ดังกล่ำวได้ ต้องอำศัยกำรเปรียบเทียบผลกำรประเมินท่ีได้จำกผลกำรปฏิบัติจริง (actual performance) กับผลกำรดำเนินงำนที่ทิ้งควำมมุ่งหวังไว้ตั้งแต่ก่อนลงมือปฏิบัติหำกปรำกฏว่ำผลท่ีได้จำกกำรดำเนินงำนจริงต่ำกว่ำแผนท่ีกำหนดไว้ ผู้บริหำรก็จะต้องหำหนทำงปรับปรุงแก้ไขต่อไป วิธีดังกล่ำวเรียกว่ำ \"กำรควบคุม (control)\" ซ่ึงกำรควบคุมน้ีหมำยควำมว่ำเปน็ กำรควบคุมกำรดำเนินงำน เพอ่ื ให้ผลกำรปฏบิ ัติงำนบรรลตุ ำมแผนทีก่ ำหนดไวน้ น่ั เองกำรควบคุม (Control) เนื่องจำกกลยุทธ์เป็นแผนระยะยำว ดังน้ันเพื่อท่ีจะให้แน่ใจว่ำแผนน้ันในแต่ละช่วงเวลำจะดำเนินกำรไปในทิศทำงที่ถูกต้อง ดว้ ยควำมก้ำวหน้ำที่เหมำะสมกับเวลำ และกำรจัดสรรทรัพยำกรท่ีสอดคล้อง กำรควบคุมแผนกลยุทธ์ จึงมีควำมสำคัญและจำเปน็ อย่ำงย่ิงท่ีจะช่วยให้ องค์กรสำมำรถดำเนินงำนอย่ำงไม่ผิดทศิ ทำง และสำมำรถบรรลเุ ป้ำหมำยทตี่ ง้ั ไวไ้ ด้ขั้นตอนในกำรควบคุมกลยทุ ธ์ 1 ) กำหนดสิ่งที่จะควบคุม ซึ่งขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในกำรควบคุม แต่จะต้องเป็นสิ่งที่สำมำรถวดั ผลได้อย่ำงชัดเจน 2) กำหนดตัวช้ีวัดควำมสำเร็จ ซึ่งอำจจะไม่ใช่เพียงตัวเงินอย่ำงเดียว องค์กรควรกำหนดตัวช้ีวัดให้มีควำมสมดุลในด้ำนอื่น ๆ ด้วย ได้แก่ ลูกค้ำ กระบวนกำร และกำรเรียนรู้เปน็ ตน้ 3) กำหนดเกณฑม์ ำตรฐำน หรือส่งิ ท่จี ะใชเ้ ป็นเกณฑใ์ นกำรเปรียบเทียบ สำหรับตัวชี้วดัแต่ละตัว เช่น แผนงำนในปีท่ีผ่ำนมำ ค่ำเฉลี่ยองค์กรอื่นท่ีอยู่ในรูปธุรกิจเดียวกัน ค่ำเฉลี่ยอตุ สำหกรรม ค่ำมำตรฐำนกลำงทีม่ อี งค์กรกลำงกำหนดไว้ 4) ประเมินผลกำรปฏบิ ตั ิงำนตำมช่วงเวลำท่ีกำหนดไว้ สำหรับกำรปฏิบัตงิ ำนแต่ละงำนโดยใช้สำรสนเทศจำกแหล่งต่ำง ๆ เช่น ข้อมูลงบกำรเงิน ข้อมูลด้ำนกำรผลิต และข้อมูลด้ำนกำรตลำด เป็นต้น 5) เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้จำกกำรปฏิบัติงำน กับเกณฑ์มำตรฐำนที่องค์กรกำหนดไว้ให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อเป็นสำรสนเทศขององค์กรและหำวิธีในกำรแก้ไขปรับปรุง โดยอำจเป็นกำรปรับเปล่ียนกลยุทธ์กระบวนกำรทำงำน บุคลำกร โครงสร้ำงองค์กร หรือเกณฑ์มำตรฐำนที่องค์กรกำหนดSTRATEGIC MANAGEMENT 86
กำรประเมนิ (Evaluation) กำรประเมนิ คอื กำรวดั กำรดำเนินงำนขององคก์ รวำ่ เป็นไปตำมเป้ำหมำยทก่ี ำหนดไวห้ รือไม่และผลกระทบด้ำนอน่ื ๆ ในกำรดำเนินงำนขัน้ ตอนของกำรประเมินกลยทุ ธ์ 1) กำรตรวจสอบสมมติฐำนของกลยุทธ์ว่ำสอดคล้องกับสภำพแวดล้อมทำงธุรกิจในปัจจุบันหรือไม่ 2) เปรยี บเทยี บผลกำรดำเนนิ กลยทุ ธท์ ่ีเกดิ ข้ึนเทียบกบั เปำ้ หมำย 3) ปรับเปลีย่ นกลยุทธเ์ พอ่ื ให้สำมำรถบรรลุเป้ำหมำยท่ีกำหนดไว้กลไก กำรมีกลไกท่ีเหมำะสมเพื่อรับควำมคิดเห็นของฝ่ำยต่ำง ๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ไม่ว่ำจะเป็นพนักงำนลูกค้ำ คู่ค้ำ จะทำให้กำรประเมินกลยุทธ์มีประสิทธภิ ำพ กำรประเมินกลยุทธ์เปน็ งำนที่มีต้นทุนสูงและอ่อนไหว เนื่องจำกปกติคนมักไม่ชอบกำรประเมิน ประกอบกับควำมซับซ้อนของสภำพแวดล้อมที่เพ่ิมขนึ้ ตลอดเวลำเทคนิคกำรประเมนิ กลยทุ ธ์ เทคนิคกำรประเมินกลยุทธ์ด้วยกำรตั้งคำถำมง่ำย ๆ เป็นที่นิยม เช่น ยอดขำยเพ่ิมข้ึนหรือไม่สินทรพั ยเ์ พม่ิ ขน้ึ หรือไม่ กำไรเพมิ่ ข้ึนหรือไม่ หรอื กำรผลติ มปี ระสิทธิภำพดีขนึ้ หรือไม่ ฯลฯ เทคนิคกำรตงั้ คำถำมสำมำรถประเมินได้ว่ำ องคก์ รมีกลยุทธท์ ถี่ ูกต้องหรือไม่ แต่ไม่สำมำรถบอกได้ว่ำองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่ เพรำะคำตอบเป็นเพียงเป้ำหมำยระยะสั้น ในขณะที่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธเ์ ปน็ เรอื่ งระยะยำวกำรวัดผลกำรดำเนนิ งำน เป็นกิจกรรมท่ีสำคัญอีกประกำรหนึ่งของกำรประเมินกลยุทธ์ เป็นกำรเปรียบเทียบผลกำรดำเนนิ งำนทีเ่ กิดขน้ึ กบั ผลกำรดำเนนิ งำนทีต่ งั้ เป้ำหมำยไว้ เชน่ เป้ำหมำยประจำปีรูปแบบกำรประเมนิ กำรประเมินผลกลยุทธส์ ำมำรถกระทำได้ 3 รปู แบบ คือSTRATEGIC MANAGEMENT 87
ภำพที่ 17 แผนภำพแสดงรูปแบบกำรประเมนิ กลยทุ ธ์ ทีม่ ำ : เอกชยั อภศิ กั ดกิ์ ลุ , 2529 1) ประเมินในช่วง Input คือ กำรเปรียบเทียบกำรใช้ Resources ขององค์กรกับคู่แข่งขันวำ่ ถ้ำทำสินค้ำอย่ำงเดียวกัน องค์กรไหนใช้เงิน ใช้วัตถุดิบ แรงงำน หรือ เวลำในกำรทำงำนน้อยกว่ำถอื ว่ำเป็นองคก์ รท่ีมผี ลกำรดำเนินงำนทด่ี กี ว่ำกำรประเมนิ แบบนเี้ รียกวำ่ Resource-base Approachกำรประเมนิ จำกทรพั ยำกรทีจ่ ะต้องใช้ 2) ประเมินในช่วง Process เป็นกำรประเมินท่ีกระบวนกำรทำงำนเทียบกับคู่แข่งหรือมำตรฐำนสำกล ในเชิงประสิทธิภำพและประสิทธิผลของกระบวนกำร กำรประเมินแบบน้ีเรียกว่ำInternal Process Approach 3) ประเมินในช่วง Output คือ กำรดูว่ำผลลัพธ์ท่ีเกิดข้ึน บรรลุตำมวัตถุประสงค์หรือไม่กำรประเมินแบบนเ้ี รยี กวำ่ Goal Approachควำมล้มเหลว ควำมลม้ เหลวของกำรนำกลยุทธ์ไปดำเนนิ กำรมี 2 ลกั ษณะ- Not doing the right things (ไรป้ ระสทิ ธิผล)- Doing the right things poorly (ไร้ประสิทธภิ ำพ) กำรวัดผลกำรดำเนินงำนนิยมวัดเชิงปริมำณ ด้วยกำรเปรียบเทียบตัวเลข เช่น ด้ำนกำรเงินโดยเฉพำะอัตรำสว่ นทำงกำรเงนิ ซ่ึงทำได้ดงั นี้- เปรยี บเทียบกับขอ้ มลู ขององคก์ รเองในช่วงเวลำตำ่ งๆ- เปรยี บเทยี บกับคแู่ ข่ง- เปรยี บเทยี บกบั คำ่ เฉลีย่ ของอตุ สำหกรรมSTRATEGIC MANAGEMENT 88
นอกจำกกำรวัดผลกำรดำเนินงำนท่ีเป็นเชิงปริมำณแล้ว ยังจำเป็นต้องมีกำรวัดผลในเชิงคณุ ภำพดว้ ยในบำงเรอ่ื ง เช่น- บรรยำกำศขององคก์ ร- กำรเปลี่ยนแปลงของวฒั นธรรมเครื่องมือในกำรควบคุมและกำรประเมนิ กลยทุ ธ์ กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องใช้เครื่องมือในกำรควบคุมและประเมินกลยุทธ์ ซึ่งแต่ละเคร่ืองมือที่องค์กรนำมำใช้ไม่มีควำมแตกต่ำงมำกนัก เช่น กำรใช้ Balanced Scorecard กำรทำBenchmarking เปน็ ต้นBalanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือด้ำนกำรบริหำรจัดกำรที่ช่วยในกำรประเมินผลองค์กร และช่วยให้องค์กรนำเอำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง (Strategic Implementation) โดยเริ่มจำกวิจัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งเป็นข้ันของกำรกำหนดปัจจัยสำคัญต่อกำรประสบควำมสำเรจ็ และจำกน้นั เป็นกำรสรำ้ งดัชนชี วี้ ดั ผลสำเร็จ (Key Performance) ขึ้น เพื่อเป็นตวั บ่งช้ีถึงเปำ้ หมำย และใชผ้ ลกำรดำเนนิ งำนในสว่ นทส่ี ำคญั ต่อกลยุทธ์ควำมเปน็ มำของ Balanced Scorecard ในอดีตที่ผ่ำนมำเคร่ืองมือท่ีองค์กรมักนำมำใช้ เพ่ือกำรประเมินผลภำยในองค์กรน้ันส่วนใหญ่จะใช้ปัจจัยมุมมองทำงด้ำนกำรเงิน (Financial Perspective) เป็นเคร่ืองมือหลักในกำรประเมินผลควำมสำเร็จขององค์กร ข้อมูลมุมมองด้ำนกำรเงินน้ัน ในอดีตถือว่ำเป็นข้อมูลที่สำคัญมำกเพรำะกำรเงินมีผลกับกำรดำเนินธุรกิจ ถ้ำธุรกิจขำดสภำพคล่องทำงกำรเงิน ก็จะทำให้ธรุ กิจดำเนินไปอย่ำงไม่ดีเท่ำที่ควร เน่ืองจำกมีบริษัทใหญ่ ๆ หลำยบริษัทตอ้ งล้มละลำย Drs. Robert Kaplan จำกHarvard Business School และ Davd Norton จึงได้สร้ำงเครื่องมือใหม่ที่ชื่อว่ำ \"บำลำนซ์ สกอร์กำร์ด\"(Balanced Scorecard) ท่ีช่วยให้ผู้บริหำรเข้ำใจสถำนะของบริษัทในหลำยมุมมองได้อย่ำงถูกต้องและกระชับ จึงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์มำกในกำรบริหำรงำน องค์กรในปัจจุบัน ในอดีตน้ันผู้บริหำรองค์กรหรือเจ้ำของธุรกิจมักจะประเมินผลองค์กรโดยมุ่งเน้นดูที่มุมมองด้ำนกำรเงินเพียงอย่ำงเดียวว่ำกำไรหรือขำดทุน ซง่ึ Balanced Scorecard ได้เสนอแนวคิดไว้ 4 แบบ ดังน้ีSTRATEGIC MANAGEMENT 89
ภำพที่ 18 แผนภำพแสดงควำมสมั พันธข์ องมุมมองทงั้ 4 (Balance Scorecard) ท่ีมำ : เอกชัย อภศิ กั ดิ์กลุ , 2529 1) มุมมองทำงดำ้ นกำรเงนิ (Financial Perspective) เชน่ ผลตอบแทนทำงด้ำนกำรลงทนุ(Investment Return) มลู คำ่ เพ่ิมทำงเศรษฐศำสตร์ (Economic Value Added) 2) มุมมองด้ำนลูกค้ำ (Customer Perspective) เช่น ควำมพึงพอใจของลูกค้ำ(Satisfaction) กำรรักษำลูกค้ำเก่ำ (Retention) ส่วนแบ่งทำงกำรตลำดและกำรเงิน (Market andAccount Share) 3) มุมมองทำงด้ำนกำรดำเนินงำนภำยใน (Internal Process Perspective) เช่น คุณภำพ(Quality) ต้นทุน (Cost) ระยะเวลำในกำรผลิตสินค้ำและบริกำร (Response Time) กำรแนะนำผลิตภณั ฑใ์ หมอ่ อกสตู่ ลำด (New Product Introduction) 4) มุมมองด้ำนกำรเรียนรู้เพ่ือกำรพัฒนำ (Learning and Growth Perspective) เช่นควำมพึงพอใจในกำรทำงำนของพนักงำน (Employee Satisfaction) ระบบข้อมูลด้ำนสำรสนเทศ(Information System) ภำวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งต่อมำได้มีกำรพัฒนำข้ึน คือ ให้ประเมินมุมมองในด้ำนต่ำง ๆ ท่ีสำคัญมีมำกกว่ำ 4 มุมมองที่กล่ำวมำข้ำงต้น ซ่ึงขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจเชน่ ในบำงบรษิ ทั อำจเพมิ่ มุมมองในด้ำนกำรวิจยั และพฒั นำ เป็นต้น จำกควำมสัมพันธ์ทั้ง 4 ด้ำนน้ัน แสดงให้เห็นว่ำสำมำรถช่วยเก้ือหนุนซ่ึงกันและกันได้ตัวอย่ำงเช่น ควำมพึงพอใจของลูกค้ำสำมำรถส่งเสริมให้กำรเงินของบริษัทดีมีผลกำไร บุคลำกรมีควำมรู้สำมำรถดำเนินงำน ภำยในระบบองค์กรที่มีประสิทธิภำพ กำรอบรมพนักงำนขำยในกำรนำเสนอสนิ ค้ำส่งผลใหล้ กู คำ้ เกิดควำมพงึ พอใจในสนิ ค้ำและบรกิ ำร เปน็ ตน้STRATEGIC MANAGEMENT 90
องค์ประกอบของมมุ มอง ในแตล่ ะมมุ มองควรพิจำรณำองค์ประกอบย่อย 4 ตวั ได้แก่ 1. วัตถปุ ระสงค์ (Objective) มีกำรกำหนดวตั ถุประสงค์ทช่ี ัดเจน ตัวอย่ำง เชน่ - วัตถปุ ระสงคด์ ้ำนกำรเงิน : กำไรเพ่มิ ขนึ้ - วัตถุประสงคด์ ำ้ นลกู คำ้ : รักษำลกู คำ้ เกำ่ เพิ่มลูกคำ้ ใหม่ - วัตถปุ ระสงคด์ ำ้ นกระบวนกำรภำยใน : ลดรำคำด้ำนกำรผลิตลง ลดข้อบกพรอ่ งของสนิ คำ้ - วตั ถุประสงค์ดำ้ นกำรเรียนร้แู ละพฒั นำ : อบรมพัฒนำทักษะของพนกั งำน 2. ตัวช้ีวัด (Measure) ใน 1 มุมมองอำจมีกำรกำหนดตัวช้ีวัดมำกกว่ำ 1 ตัว เช่น ด้ำนกำรเงิน อำจนำต้นทนุ กำไร ยอดขำยมำเปน็ ตวั ชวี้ ดั เป็นต้น 3. เป้ำหมำย (Target) มกี ำรกำหนดเปน็ ตัวเลข ตวั อยำ่ ง เช่น - เปำ้ หมำยดำ้ นกำรเงนิ กำไรเพมิ่ ขนึ้ 20% - เปำ้ หมำยดำ้ นลูกคำ้ รกั ษำลกู คำ้ เก่ำได้ 80% เพิ่มลูกคำ้ ใหม่ 10% - เปำ้ หมำยดำ้ นกระบวนกำรภำยใน ลดเวลำในกำรผลิตลง 5% - เปำ้ หมำยกำรเรยี นร้แู ละพฒั นำ อบรมพัฒนำทกั ษะของพนกั งำน 30ชม./คน/ปี 4. แผนงำน (Initiative) กำหนดโครงกำรหรือกิจกรรมที่ทำล่วงหน้ำไว้ เพื่อให้บรรลุเปำ้ หมำยขององคก์ ร ตัวอยำ่ งเชน่ - แผนงำนด้ำนกำรเงิน : เพิ่มตัวแทนในกำรจัดจำหนำ่ ย - แผนงำนด้ำนลกู ค้ำ : จดั ทำระบบสมำชิก - แผนงำนดำ้ นกระบวนกำรภำยใน : ปรับปรงุ เครอื่ งจักรและกระบวนกำรผลติ - แผนงำนดำ้ นกำรเรยี นรูแ้ ละพฒั นำ : จดั โครงกำรไปศกึ ษำดูงำนSTRATEGIC MANAGEMENT 91
ภำพท่ี 19 แผนภำพแสดงตัวอยำ่ งองคป์ ระกอบ BSC ที่มำ : เอกชยั อภศิ ักดิ์กลุ , 2สรุป กำรควบคุมและกำรประเมินผล เป็นงำนขั้นสุดท้ำยในกระบวนกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นงำนของผู้บริหำรระดับสูง เพ่ือตรวจสอบดูว่ำกำรดำเนินงำนบรรลุผลตำมแผนที่กำหนดไว้มำกน้อยแค่ไหน หำกไมเ่ ปน็ ไปตำมแผนก็จะตอ้ งหำทำงปรบั ปรงุ แกไ้ ขต่อไป กำรควบคมุ ชว่ ยให้องคก์ รสำมำรถดำเนนิ งำนอย่ำงไม่ผิดทศิ ทำง และสำมำรถบรรลุเป้ำหมำยที่ตั้งไว้ได้ ซ่ึงข้ันตอนในกำรควบคุม คือ 1) กำหนดสิ่งที่จะควบคุม 2) กำหนดตัวช้ีวัดควำมสำเร็จ3) กำหนดเกณฑ์มำตรฐำน 4) ประเมินผลกำรปฏิบัติงำน 5) เปรียบเทียบผลลัพธ์ท่ีได้จำกกำรปฏบิ ัติงำน กำรประเมินกลยุทธ์ เป็นกำรวัดกำรดำเนินงำนขององค์กร ว่ำเปน็ ไปตำมเป้ำหมำยท่ีกำหนดไว้หรือไม่ ข้ันตอนของกำรประเมิน คือ 1) กำรตรวจสอบสมมุติฐำนของกลยุทธ์ 2) เปรียบเทียบผลกำรดำเนินกลยุทธก์ ับเป้ำหมำย 3) ปรบั เปล่ียนกลยทุ ธ์เพ่ือให้สำมำรถบรรลุเป้ำหมำย เครื่องมือในกำรควบคุมและประเมินกลยุทธ์ คือ Balanced Scorecard (BSC) มุ่งเน้น 4 มุมมอง ได้แก่ มุมมองดำ้ นกำรเงิน มุมมองด้ำนลูกค้ำ มุมมองทำงด้ำนกำรดำเนินงำนภำยใน และมุมมองด้ำนกำรเรียนรู้เพ่ือกำรพัฒนำSTRATEGIC MANAGEMENT 92
คำศพั ท์สำคัญ = ผลกำรปฏบิ ัติงำนจรงิ = กำรควบคมุActual performance = กำรประเมินผลControl = กำรเปรยี บเทียบEvaluation = ดชั นีช้ีวัดBenchmarking = มมุ มองด้ำนกำรเงินKey Performance Indicator = มุมมองดำ้ นลูกคำ้Financial Perspective = มมุ มองด้ำนกำรดำเนินงำนภำยในCustomer Perspective = มุมมองด้ำนกำรเรยี นร้แู ละพฒั นำInternal Process Perspective = วตั ถปุ ระสงค์Learning and Growth Perspective = ตัวช้ีวัดObjective = เปำ้ หมำยMeasure = แผนงำนTargetInitiativeคำถำมทบทวน 1. กำรควบคุม (control) และกำรประเมนิ ผล (evaluation) คอื อะไรจงอธบิ ำย 2. จงอธิบำยรูปแบบกำรประเมนิ ผลขององคก์ ำรมำพอเขำ้ ใจ 3. Balanced Scorecard คอื อะไร มีควำมสำคญั อย่ำงไรต่อองคก์ ำร 4. ตำมแนวคิดของ Balanced Scorecard มุมมองท่ีนำมำพิจำรณำมีอะไรบ้ำง และแต่ละมมุ มอง มลี กั ษณะอย่ำงไร 5. Benchmarking คืออะไร และแนวทำงกำรนำมำใช้ในกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์เป็นอย่ำงไรจงอธิบำยมำพอสงั เขปSTRATEGIC MANAGEMENT 93
หลกั ในกำรวิเครำะห์ ขอ้ ควรพิจำรณำใน กรณีศึกษำ กำรวิเครำะห์ กรณศี กึ ษำกำรเตรียมตวั ในกำรวเิ ครำะห์กรณีศึกษำ วิธกี ำรวิเครำะหก์ รณศี ึกษำ และบทสรุปกำรนำเสนอผลกำร กำรวเิ ครำะห์วิเครำะห์กรณีศกึ ษำ กรณีศกึ ษำ องคป์ ระกอบของ รำยงำนกรณศี กึ ษำSTRATEGIC MANAGEMENT 94
จุดประสงค์ท่ัวไป สำมำรถอธิบำยขั้นตอนกำรเตรียมตัวในกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำ ข้อควรพิจำรณำในกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำ หลักในกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำ อธิบำยหลักกำรนำเสนอผลกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำ อธิบำยองค์ประกอบของรำยงำนกรณีศึกษำ และอธิบำยถึงกำรวิเครำะห์กรณศี กึ ษำได้จดุ ประสงคเ์ ชงิ พฤตกิ รรม 1. อธบิ ำยขนั้ ตอนกำรเตรียมตวั ในกำรวิเครำะห์กรณีศกึ ษำได้ 2. อธบิ ำยข้อควรพิจำรณำในกำรวเิ ครำะห์กรณีศกึ ษำได้ 3. อธิบำยหลักในกำรวิเครำะหก์ รณีศึกษำได้ 4. อธิบำยหลกั กำรนำเสนอผลกำรวเิ ครำะห์กรณีศึกษำได้ 5. อธบิ ำยองคป์ ระกอบของรำยงำนกรณศี กึ ษำwfh 6. อธิบำยกำรวเิ ครำะหก์ รณีศึกษำได้STRATEGIC MANAGEMENT 95
บทที่ 9 วธิ ีวิเครำะห์กรณีศึกษำ และบทสรปุ ในกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์นั้น กำรเตรียมตัวถือเป็นส่ิงสำคัญท่ีจะใช้วิเครำะห์กรณีศึกษำให้ประสบควำมสำเร็จ ท้ังนี้ หำกเรำไม่มีกำรศึกษำและวิเครำะห์อย่ำงรอบคอบแล้ว ก็อำจส่งผลให้เรำไม่สำมำรถอภิปรำยสภำพกำรณ์ตำ่ ง ๆ ได้อยำ่ งครบถ้วน โดยพื้นฐำนแล้วกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำจะต้องวิเครำะหส์ ถำนกำรณ์ปัจจุบันขององค์กำรนั้น ๆ อย่ำงระมัดระวัง เพ่ือให้สำมำรถดำเนินกลยุทธ์ต่ำง ๆไดอ้ ย่ำงเหมำะสมกำรเตรยี มตวั ในกำรวเิ ครำะหก์ รณีศึกษำ ขั้นตอนในกำรเตรยี มตัวในกำรวเิ ครำะหก์ รณศี กึ ษำ ได้แก่ 1. อ่ำนกรณีศึกษำให้ละเอียด ถ้ำมีเวลำพอควรอ่ำนกรณีศึกษำให้เข้ำใจเสียก่อนแล้วตั้งไว้1 วัน กลบั มำอ่ำนใหมแ่ ลว้ เริ่มวินจิ ฉยั ปญั หำ 2. ขดี เสน้ ใตข้ ้อควำมที่ท่ำนเหน็ ว่ำสำคญั เพือ่ กำรระบุปัญหำและค้นหำถงึ สำเหตุของปัญหำ3. คดิ ว่ำอะไรควรจะเปน็ ปัญหำสำคัญหรือปัญหำรบี ด่วนทีค่ วรแก้ไขก่อน 4. วำงแผนว่ำจะวิเครำะห์อย่ำงไร เร่ิมต้นวิเครำะห์ด้วยกำรศึกษำควำมรู้ทำงหลักกำรหรือทฤษฎที ีเ่ ก่ียวข้อง แล้วจึงทำข้อมูลหรือสรุปประเดน็ สำคญั ที่ได้ พร้อมทงั้ กำหนดกำรตัดสินใจ 5. เมื่อทำกำรตัดสินใจ จะต้องถำมตัวเองเสมอว่ำ ถ้ำเรำจะตัดสินใจเลือกทำงเลือกนั้นจะเกิดผลกระทบกระเทือนอะไรบ้ำงกับแผนกอื่น ๆ หรือกับบริษัทอย่ำงไร เมื่อได้ตัดสินใจว่ำจะเลือกทำงเลือกใดทำงเลือกหนึ่ง หรือหลำยทำงเลือกแล้ว ก็จะกำหนดแผนกำรดำเนินงำนทำงธุรกิจ และกำหนดกำรติดตำมประเมนิ ผลเพ่อื กำรบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ขอ้ ควรพิจำรณำในกำรวเิ ครำะห์กรณีศึกษำ 1. กำรวิเครำะห์สถำนกำรณ์สิ่งแวดล้อมต่ำง ๆ ท่ีบริษัทดำเนินกำรอยู่ ตลอดจนลักษณะควำมตอ้ งกำรของลูกค้ำ ตลำดทตี่ อ้ งกำรจะขำยสนิ ค้ำ ประเภทของอุตสำหกรรม ฯลฯ 2. ทรัพยำกรตำ่ ง ๆ ของบริษัท ตลอดจนสนิ คำ้ และบริกำรเมือ่ เปรียบเทียบกับค่แู ข่งขัน 3. เหตุกำรณแ์ ละพฤติกำรณ์ต่ำง ๆ อันเกีย่ วขอ้ งกับปัญหำสำคญั ของกรณศี กึ ษำ 4. ควำมสำคัญของปัญหำที่มตี อ่ บริษทั สำเหตทุ ีก่ อ่ ให้เกดิ ปญั หำ กำรตัดสนิ ใจในปญั หำทเ่ี กดิ ขึ้น 5. ใครเปน็ ผูท้ ีม่ อี ำนำจตดั สินใจในบริษทั ควำมสมั พันธข์ องบุคคลผ้นู ัน้ กับผบู้ รหิ ำรเป็นอย่ำงไรหลกั ในกำรวเิ ครำะหก์ รณีศกึ ษำกรณีศึกษำแต่ละกรณี จะมีลักษณะเฉพำะตัว ซึ่งอำจจะต้องใช้กำรวิเครำะห์ท่ีแตกต่ำงกันออกไป อย่ำงไรกต็ ำมกำรวิเครำะหป์ ญั หำโดยทัว่ ไปแล้วจะมหี ลักใหญ่ ๆ ดงั นี้1. ค้นหำปัญหำที่สำคัญ ผู้เรียนจะต้องแยกข้อมูลที่เก่ียวข้องในกรณีศึกษำและเรียงลำดับควำมสำคัญของปัญหำท่ีเกิดขึ้น ผู้เรียนจะพบว่ำมีปัญหำที่ต้องตัดสินใจมำกกว่ำSTRATEGIC MANAGEMENT 96
1 ปัญหำ แต่ละปัญหำนั้นจะมีควำมสำคัญไม่เท่ำกัน ผู้เรียนจะต้องเลือกปัญหำท่ีเห็นว่ำสำคัญและ/ หรือเร่งด่วนที่สุด กำรกระทำดังกล่ำวเป็นเร่ืองที่ค่อนข้ำงยำกและต้องใช้ควำมระมัดระวังเพรำะกำรวิเครำะห์รำยละเอียดของกรณีศึกษำน้ันจะต้องสัมพันธ์กับตัวปัญหำท่ีตั้งไว้ในตอนแรกถ้ำต้ังปัญหำคลำดเคล่ือนไป จะทำให้กำรวิเครำะห์ผิดจุดไปด้วย ในกำรท่ีจะค้นหำว่ำอะไรคือปัญหำใหญ่ที่จะตอ้ งแก้ไขน้ัน ผู้เรียนจำเป็นจะต้องอ่ำนกรณีศึกษำให้ละเอียดและให้เข้ำใจเป็นอย่ำงดี แล้วต้ังปัญหำที่เห็นว่ำสำคัญและ/หรือเร่งด่วนเพยี ง 1 ปัญหำเทำ่ นั้น 2. กำรตั้งวัตถุประสงค์ เมื่อทรำบว่ำปัญหำคืออะไรแล้ว ผู้เรียนจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อเป็นหลักในกำรวำงนโยบำย และวิธีปฏิบัติงำน ตลอดจนกำรตัดสินใจเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ทีต่ ง้ั ไว้ ซ่ึงจุดประสงคท์ กุ ขอ้ ท่ตี ง้ั ขนึ้ จะตอ้ งสอดคลอ้ งกับปัญหำและแนวทำงในกำรแก้ปัญหำนั้น ๆ 3. กำรเตรียมกำรวิเครำะห์ ในขั้นน้ีเป็นกำรเตรียมกำรวิเครำะห์ว่ำจะทำในรูปใดเพื่อไม่ให้เกดิ ควำมสบั สนหรอื ยงุ่ ยำก ในกำรวเิ ครำะห์ผ้เู รียนควรจะแบง่ ขอบเขตในกำรพจิ ำรณำออกเป็นเรอื่ ง ๆไป เช่น กำรดำเนินงำนด้ำนกำรจัดกำรบุคคล กำรผลิตและวัตถุดิบ กำรตลำด กำรเงิน ซ่ึงแต่ละเร่ืองสำมำรถแยกเปน็ หัวขอ้ ยอ่ ยตำมลกั ษณะของกรณศี กึ ษำน้ัน ๆ 4. กำรรวบรวมข้อมูลและกำรตีควำมหมำยของข้อมูล ผู้เรียนจะต้องรวบรวมและตคี วำมหมำยต่ำง ๆ ของข้อมูลที่ได้มำจำกกรณีศึกษำ ทำกำรวิเครำะห์ให้ละเอียดโดยกำรพิจำรณำว่ำถ้ำปัญหำแต่ละเรื่อง ส่งผลกระทบต่อกิจกำรอย่ำงไร หรือปัญหำน้ัน ๆ เป็นต้นเหตุให้เกิดกำรก่อตัวของปัญหำสำคญั และ/หรือปัญหำสำคัญท่ีตง้ั ไวใ้ นข้อ 1 อย่ำงไร ในส่วนของกำรวิเครำะห์น้ีจะต้องไม่มีกำรแสดงควำมคิดเหน็ เก่ยี วกบั กำรแก้ปัญหำหรอื กำรตดั สนิ ใจอยำ่ งใดทงั้ สนิ้ 5. แนวทำงกำรแก้ไข หรือกำรตัดสินใจ ในข้ันตอนนี้ผู้เรียนจะต้องมีควำมเข้ำใจในปัญหำท่ีเกิดข้ึนด้ำนต่ำงๆ ขององค์กรอย่ำงถ่องแท้ จำกกำรวิเครำะห์ในข้อ 3 กล่ำวคือ ปัญหำกำรดำเนินงำนด้ำนใดขององคก์ ำรทเี่ ปน็ ต้นเหตุให้เกดิ ปญั หำที่เห็นวำ่ สำคัญและ/ หรือเรง่ ดว่ น 6. กำรเสนอแนะข้อคิดเห็น เม่ือผู้เรียนได้ทำกำรเสนอแนะทำงแก้ไขปัญหำหรือได้ทำกำรตัดสินใจเลือกทำงเลือกแล้ว ถึงขั้นตอนนี้ เพ่ือส่งเสริมในกำรดำเนินงำนให้เป็นไปตำมแผนที่วำงไว้ผู้เรียนอำจจะมีกำรเสนอแนะข้อคิดเห็นเพิ่มเติมควำมเห็นของตนหรือเป็นกำรเสนอแนะข้อคิดเห็นซ่ึงเป็นกำรปรับปรุงกำรดำเนินงำนด้ำนอื่น ๆ ที่มิได้เก่ียวข้องกับปัญหำที่ผู้เรียนได้ตั้งไว้ ในส่วนน้ีจะเปิดโอกำสใหผ้ ู้เรยี นได้ใชค้ วำมรู้ ตลอดจนควำมคดิ ริเร่ิมสร้ำงสรรค์ของตนอยำ่ งเตม็ ที่กำรนำเสนอผลกำรวเิ ครำะห์กรณีศึกษำนอกจำกกำรนำเสนอกรณีศึกษำเป็นรูปแบบรำยงำน ท่ีเป็นลำยลักษณ์อักษรแล้ว กำรศึกษำในวิชำนี้อำจำรย์ผู้สอนมักมอบหมำยให้นักศึกษำได้ทำกำรศึกษำกรณีศึกษำเป็นรำยกลุ่ม แล้วนำเสนอในรูปของกำรเป็นกลมุ่ นำสมั มนำเป็นกำรนำเสนอด้วยวำจำต่อที่ประชุม กำรนำเสนอรูปแบบกำรสัมมนำที่ดีจะต้องมอี งคป์ ระกอบ 2 สว่ นคือ ส่วนทเี่ ปน็ เนอื้ หำ (Content) และกำรส่งผ่ำนควำมรู้ Delivery) โดยส่วนที่เป็นเน้ือหำมีลักษณะเช่นเดียวกับกำรนำเสนอด้วย ลำยลักษณ์อักษรโดยท่ัวไป กล่ำวคือควรมีกำรนำเสนอโดยยึดหลักเชิงคุณภำพและเชิงปริมำณที่ถูกต้องแสดงถึงกรอบในกำรวิเครำะห์ ระบุประเด็นปัญหำให้ครบถ้วนโดยระบุเป็นข้อ ๆ โดยใช้รูปแบบกำรเขียนรำยงำนที่เหมำะสม โปรดระลึกเสมอว่ำรำยงำนกรณีศกึ ษำทด่ี ีมงุ่ ทีค่ ุณภำพไม่ไดม้ ุ่งที่ปรมิ ำณSTRATEGIC MANAGEMENT 97
องคป์ ระกอบของรำยงำนกรณีศึกษำ องค์ประกอบของรำยงำนกรณศี ึกษำ ควรประกอบด้วย 1. บทสรปุ สำหรบั ผูบ้ รหิ ำร ได้แก่ จุดมุ่งหมำยของกำรรำยงำนขอบเขตและข้อจำกัด ข้อสรุปกำรวเิ ครำะห์และขอ้ พจิ ำรณำท่สี ำคญั 2. บทนำอยำ่ งยอ่ กลำ่ วถงึ ควำมเปน็ มำของบริษทั อย่ำงส้นั ๆ 3. กำรวิเครำะห์ประเด็นหลัก ได้แก่ กำรระบุปัญหำ กำรวิเครำะห์สภำพแวดล้อมภำยนอกและภำยใน กำรประเมินทำงเลือกในกำรแก้ปัญหำ และแนวทำงแก้ปญั หำ 4. ภำคผนวก ประกอบด้วย ตำรำงหรือแผนภำพ ที่แสดงเทคนิคกำรวิเครำะห์หรือผลกำรวิเครำะห์โดยสรุปในด้ำนของกำรส่งผ่ำนควำมรู้ด้วยกำรนำเสนอด้วยวำจำ เป็นกำรนำเสนอของกลุ่มนักศึกษำที่ได้รับมอบหมำยจำกอำจำรย์ผู้สอนทำให้หน้ำที่เสนอผลกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำต่อชั้นเรียน ซ่ึงนักศึกษำที่ไม่ได้รับมอบหมำยจำกอำจำรย์ผู้สอนให้ทำหน้ำที่เสนอผลกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำนั้นมำแล้วด้วย เพื่อจะได้อภิปรำยซักถำม แลกเปลี่ยนควำมคิดเห็นกับกลุ่มนักศึกษำท่ีทำหนำ้ ทีน่ ำเสนอได้ กลุม่ นกั ศกึ ษำทีน่ ำเสนอมขี ั้นตอนดงั นี้ 1) เตรยี มกำรนำเสนอด้วยกำรเตรียมข้อมูลและกำหนดผู้นำเสนออย่ำงเหมำะสม โดยควรจะแสดงถึงกำรทำงำนเป็นทีม นำเสนอโดยผู้นำเสนอหลำยคน และมีกำรฝึกซ้อมกำรนำเสนออย่ำงพอเพยี ง 2) จัดเตรียมส่ือท่ีใช้ประกอบกำรรำยงำน เช่น แผ่นใส สไลด์วีดิทัศน์ และโสตทัศนูปกรณ์ท่ตี ้องใช้ 3) ดำเนินกำรนำเสนอจริงภำยในห้องเรียน โดยวิธีกำรพูดต่อท่ีประชุมอย่ำงเหมำะสมท้ังในด้ำนเนอื้ หำและเวลำทีใ่ ช้ เริ่มต้นแนะนำสมำชิก แจ้งวัตถปุ ระสงค์และหวั ขอ้ ทจี่ ะนำเสนอตำมลำดบั 4) กำรควบคุมจังหวะและน้ำหนักในกำรใช้เสียงท่ีสำมำรถรักษำระดับควำมสนใจ ของผู้ฟังได้ตลอดเวลำของกำรนำเสนอ กำรระมัดระวังท่วงท่ำในกำรนำเสนอด้วยภำษำทำงกำยให้เหมำะสม 5) กำรเตรียมเนอ้ื หำอย่ำงย่อที่ใช้เป็นแนวในกำรนำเสนอ 6) จดั ตง้ั อุปกรณ์โสตทศั นปู กรณท์ ี่จำเป็นอยำ่ งเหมำะสม อปุ กรณท์ จี่ ำเปน็ ในกำรนำเสนอ 7) กำรตอบประเด็นคำถำม เมื่อมีคำถำมควรมกี ำรจดบนั ทกึ ประเดน็ ท่ถี ำม แลว้ พจิ ำรณำมอบหมำยผู้ตอบหรอื มีกำรตอบเสริมกนั ไมค่ วรมอบหมำยใหใ้ ครเพียงคนหนงึ่ คนใดเป็นผตู้ อบกำรวิเครำะหก์ รณีศึกษำ (Case Analysis) โดยท่ัวไปกรณีศึกษำ (Case Analysis) และบทควำม จะมีสำระสำคัญหรือประเด็นต่ำงๆมำกมำย เขยี นบอกใหเ้ รำได้รับทรำบ ซึง่ มีรำยละเอียดสำมำรถสรุปเปน็ ขอ้ ๆ ไดด้ ังน้ี 1. ปรชั ญำ นโยบำย ภำรกจิ และวสิ ัยทัศน์ของผู้บริหำรในกำรดำเนนิ ธรุ กจิ ขององคก์ ร 2. ศักยภำพและควำมสำมำรถกำรแขง่ ขันทำงธุรกจิ ในตลำดโลก 3. ควำมอยรู่ อดของธรุ กิจ และกำรบริหำรงำนในภำวะวกิ ฤต แนวคดิ กำรบรหิ ำรงำนแนวใหม่ 4. กำรวิเครำะห์กำรประกอบกำร กำรปรับแผนกลยทุ ธก์ ำรตลำด และกำรขำยSTRATEGIC MANAGEMENT 98
5. กำรวำงแผนกลยุทธ์ระดับองค์กำรและระดับสำยงำน คือ กลยุทธ์ด้ำนกำรประกอบกำรด้ำนกำรตลำด ด้ำนเทคโนโลยี ด้ำนพนกั งำนด้ำนกำรเงนิ เป็นตน้ 6. กำรบรหิ ำรสินคำ้ กำรบรกิ ำรลกู คำ้ ระบบกำรบรหิ ำรสนิ คำ้ คงคลงั Logistics 7. ขอ้ มูลทำงเทคโนโลยสี ำรสนเทศ และกำรวจิ ัยและกำรพฒั นำ (R&D) 8. ปญั หำสภำพแวดล้อมทั้งภำยนอกและภำยในองคก์ ร เช่น เศรษฐกจิ สงั คม และกำรเมอื ง จำกที่กล่ำวมำข้ำงด้น เรำอำจกล่ำวได้ว่ำกรณีศึกษำหรือประเด็นที่เรำศึกษำน้ีจะช่วยให้เกิดแนวควำมคิดในกำรนำทฤษฎีต่ำง ๆ มำประยุกต์ใช้เป็นกลยุทธ์ในกำรแก้ไขปัญหำนั้น ๆ โดย เรียกว่ำ\"กำรเรยี นรูโ้ ดยกำรปฏิบัติ (Learning by doing) \"สรปุ กรณีศึกษำ (Case study) มีลักษณะเป็นเรื่องสั้นที่เขียนขึ้นเพ่ือบรรยำยสภำพกำรณ์ทำงธรุ กิจ บทบำทผู้ท่ีเก่ียวข้อง และสถำนกำรณ์คับขันท่ีสมควรไดร้ ับกำรแก้ไข หรือประเด็นปัญหำท่ีตอ้ งตดั สินใจภำยในชว่ งเวลำท่ีกำหนด ข้ันตอนกำรวิเครำะห์กรณีศึกษำมีดังนี้ 1) ลักษณะโดยทั่วไปขององค์กำร 2) วิเครำะห์สภำพกำรณ์ขององค์กำร 3 )วิเครำะห์ปัญหำขององค์กำร 4) สร้ำงทำงเลือกโดยใช้เทคนิคต่ำงๆประกอบกำรพิจำรณำ 4) ตดั สนิ ใจเลือกกลยุทธ์ 5) บทสรุปผู้บริหำรSTRATEGIC MANAGEMENT 99
Search
