เอกสารประกอบการสอนหน่วยที่ 1 แนวคิด หลักการและทฤษฎีการบริหาร

หน่วยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎกี ารบรหิ าร เอกสารประกอบการสอนหน่วยที่ 1 1แนวคิด หลักการและทฤษฎกี ารบริหาร อาจารย์วิยะดา เปาวนาภาควชิ าพ้ืนฐานและบรหิ ารพยาบาลแนวคิดและหลกั การบรหิ าร คาว่า การบริหาร (administration) มีรากศัพท์มาจากภาษาลาติน “administatrae” หมายถึงช่วยเหลือ (assist) หรืออานวยการ (direct) การบริหารมีความสัมพันธ์หรือมีความหมายใกล้เคียงกับคาว่า“minister” ซ่ึงหมายถงึ การรบั ใช้หรือผู้รับใช้หรือผู้รับใช้รัฐ คือ รัฐมนตรี สาหรับความหมายดั้งเดิมของคาว่าadminister หมายถึง การติดตามดูแลส่ิงต่างๆ การบริหาร มักจะใช้กับการบริหารกิจการสาธารณะหรือการบรหิ ารราชการ ส่วนคาว่า การจัดการ (management) นิยมใช้ในภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการจัดต้ังเพ่ือมุ่งแสวงหากาไร (profits) หรือกาไรสูงสุด (maximum profits) สาหรับผลประโยชน์ที่จะตกแก่สาธารณะถือเป็นวัตถุประสงค์รองหรือเป็นผลพลอยได้ (by product) เมื่อเป็นเช่นนี้จึงแตกต่างจากวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งหน่วยงานภาครัฐท่ีจัดตั้งข้ึนเพื่อให้บริการสาธารณะทั้งหลาย (public services) แก่ประชาชน เราจึงเรียกผู้ท่ีดารงตาแหน่งระดับบริหารในหน่วยงานราชการว่า \"ผู้บริหาร\" ในขณะท่ีบริษัท ห้างรา้ น ใชเ้ รยี กตาแหนง่ เปน็ \"ผูจ้ ัดการ\" การบริหาร หมายถึง กิจกรรมที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมกันดาเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์(Herbert A. Simon,1947) การบริหาร หมายถึง งานบริหารทุกอย่างจาเป็นต้องกระทาโดยมีหลักเกณฑ์ซ่ึงกาหนดจากการวิเคราะหศ์ ึกษาโดยรอบคอบทง้ั นเ้ี พ่อื ให้มวี ธิ ที ่ดี ีทส่ี ดุ ในอันทจี่ ะก่อใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพในการผลิตมากย่ิงข้ึนเพื่อประโยชนส์ าหรับทกุ ฝา่ ยท่ีเกี่ยวขอ้ ง (Frederick W. Taylor อา้ งใน สมพงศ์ เกษมสนิ ,2523) การบรหิ าร คือ ศลิ ปะในการทางานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น (Peter F. Drucker อ้างในภาวิดาธาราศรสี ุทธิและวบิ ลู ย์ โตวณะบุตร,2542) การบริหาร หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปร่วมมือกันดาเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างหน่ึงอย่างใดหรือหลายๆ อย่างที่บุคคลร่วมกัน กาหนดโดยใช้กระบวนอย่างมีระบบและใช้ทรพั ยากรตลอดจนเทคนิคต่างๆ อยา่ งเหมาะสม (สมศักด์ิ คงเที่ยง,2542) การบริหาร หมายถึง การดาเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้โดยอาศัยปัจจัยทั้งหลาย ได้แก่ คนเงิน วสั ดสุ ง่ิ ของ เปน็ อุปกรณก์ ารจัดการนนั้ (Harold Koontz อ้างใน สมพงศ์ เกษมสนิ ,2523) การบริหาร หมายถึง กระบวนการนาทรัพยากรการบริหารหรือปัจจัยนาเข้า(input) ได้แก่ คน เงินวัสดุ อุปกรณ์และข้อมูลมาใช้ประโยชน์ในกระบวนการจัดการ(process) เพ่ือให้ได้ผลลัพธ์หรือผลผลิต(output) ท่ีบรรลุผลตามเป้าหมาย (effectiveness) อย่างมีประสิทธิภาพ (efficiency) (บุญใจ ศรีสถิตย์นรากรู ,2550) ธงชัย สนั ตวิ งษ์ (2543) กล่าวถึงลักษณะของงานบรหิ ารจดั การไว้ 3 ดา้ น คอื 1) ในด้านที่เป็นผู้นาหรอื หัวหน้างาน งานบรหิ ารจัดการ หมายถงึ ภาระหน้าท่ีของบุคคลใดบุคคลหน่ึงทปี่ ฏบิ ัติตนเปน็ ผูน้ าภายในองค์การ 2) ในดา้ นของภารกิจหรือสิ่งท่ีตอ้ งทา งานบรหิ ารจัดการ หมายถึง การจดั ระเบียบทรัพยากรต่าง ๆ ในองคก์ ารและการประสานกจิ กรรมต่างๆเข้าดว้ ยกัน

หน่วยท่ี 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎกี ารบรหิ าร 3) ในด้านของความรับผิดชอบ งานบริหารจัดการ หมายถึง การต้องทาให้งานต่างๆ สาเร็จลุล่วงไป 2ด้วยดดี ว้ ยการอาศัยบคุ คลต่างๆ เข้าดว้ ยกัน สรุป การบริหาร หมายถึง การใช้ศาสตร์และศิลป์ของบุคคลตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไปร่วมมือกันดาเนินกิจกรรมหรืองานใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคท์ ่วี างไว้ร่วมกัน โดยอาศัยกระบวนการและทรัพยากรทางการบริหารเป็นปัจจยั อยา่ งประหยัดและให้เกดิ ประโยชน์สูงสุดความสาคญั การบรหิ าร การบริหารเป็นท้ังศาสตร์และศิลป์ การบริหารเป็นสาขาวิชาท่ีมีการจัดการระเบียบอย่างเป็นระบบคือ มีหลักเกณฑ์และทฤษฎีท่ีพึงเช่ือถือได้อันเกิดจาการค้นคว้าเชิงวิทยาศาสตร์เพ่ือประโยชน์ในการบริหารโดยลักษณะน้ี การบริหารจึงเป็นศาสตร์ (Science) เป็นศาสตร์สังคมซ่ึงอยู่กลุ่มเดียวกับวิชาจิตวิทยา สังคมวิทยาและรัฐศาสตร์ แต่ถ้าพิจารณาการบริหารในลักษณะของการปฏิบัติท่ีต้องอาศัยความรู้ความสามารถประสบการณ์และทักษะของผู้บริหารแต่ละคนท่ีจะทางานให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นการประยุกต์เอาความรู้หลักการและทฤษฎีไปใช้ในการปฏิบัติงานเพ่ือให้เหมาะสมกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อม การบริหารก็จะมีลักษณะเป็นศิลปะ (Arts) ศาสตร์และศิลปะเป็นสิ่งประกอบให้เกิดผลและต้องมีการพัฒนาความรู้ใหม่ๆ และนามาประยุกต์ใช้นามาแกป้ ัญหาในการจดั การบุคคล เงิน เคร่ืองจักรและวัสดุขององค์การให้ดาเนินไปได้ด้วยดีฉะนน้ั การบริหารมคี วามสาคญั ดังนี้ 1. ทาใหอ้ งค์การประสบความสาเรจ็ ตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ 2. การบริหารเปน็ เทคนิคที่ทาใหส้ มาชิกในองคก์ ารเกิดจิตสานกึ ร่วมกนั ในการปฏิบตั ิงาน มีความตง้ั ใจ 3. การบริหารเป็นการกาหนดขอบเขตการทางานของสมาชกิ ในองคก์ าร 4. การบรหิ ารเป็นการแสวงหาวิธีการท่ดี ที สี่ ดุ ในการปฏิบตั งิ าน 5. มีการใช้ทรัพยากรเปน็ ไปดว้ ยความเหมาะสม สง่ เสริมใหม้ ีประสทิ ธผิ ลหรือผลผลติ สูงข้ึน 6. เป็นการพฒั นาองคก์ รให้เจริญกา้ วหนา้ 7. ทาใหเ้ กิดภาพลกั ษณท์ ด่ี ีตอ่ องคก์ รแนวคิดและหลกั การบริหาร 1. การบริหารมงุ่ ผลงาน (task center) หมายถึง การบริหารองคก์ รเชิงกลยุทธ์และเชิงบูรณการของกระบวนการซึ่งไม่ได้หมายถึงระบบหรือเทคนิคอย่างเดียว แต่รวมถึงการกระทาทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการทางานของพนักงานทุกระดับในองค์กร ผู้บริหารจะให้ความสาคัญต่อปัจจัยการผลิตท่ีเก่ียวข้อง เช่น อุปกรณ์เครื่องมือ เป็นต้น ลักษณะงานท่ีทาจะพยายามกาหนดวิธีการทางานที่ดีที่สุด มีระเบียบกฎเกณฑ์ใช้วิธี “ปรับคนให้เข้ากับงาน”ผลงานและผลกาไรเป็นสง่ิ สาคญั 2. การบรหิ ารโดยมงุ่ ตัวบคุ คล (personal center) ผู้บริหารจะให้ความสาคัญกบั คน โดยยดึ หลักว่าถ้าคนดแี ลว้ ผลผลติ จะดตี ามมาเอง เช่ือว่างานทุกอย่างต้องอาศัยคนเป็นผู้ทาท้ังส้ิน เป็นวิธี “การปรับงานเข้ากับคน” แนวทางการบริหารแบบนเ้ี รียกอกี อยา่ งวา่ “แนวทางแบบมนษุ ยสัมพันธ์” 3. การบริหารที่มุ่งคนและงาน (modern development) เป็นแนวคิดที่จะจัดระบบการบริหารให้ผสมผสานกันระหว่างหลักการบริหารท่ีมุ่งผลงานและมุ่งตัวบุคคลเป็นสาคัญ เป็นการมองการบริหารในลักษณะระบบความสมั พันธท์ ้ังคนองค์การและระบบสงั คม 4. การบริหารทมี่ ุ่งถึงประสทิ ธิภาพตามสถานการณ์ เป็นแนวคิดท่ีเน้นให้ยอมรับกันว่าในทางปฏิบัติจะไม่มีวิธีบริหารใดท่ีใช้ได้ดีที่สุดในทางบริหาร หากแต่วิธีการที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับความจาเป็นของสถานการณ์ขณะนนั้ ไม่กาหนดวธิ ีการบริหารท่ีตายตัว เปน็ การนาเทคนิคหลายๆ อยา่ งมารวมกันวิวฒั นาการและทฤษฎกี ารบริหาร

หนว่ ยที่ 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎกี ารบริหาร หากกล่าวถึงความยิ่งใหญ่ของมวลมนุษยชาติคงไม่มีใครที่ไม่รู้จักชนชาติอียิปต์ การก่อสร้างปิรามิด 3แห่งเมืองกิซาที่ได้ถือกาเนิดขึ้นมากว่า 2,500 ปีก่อนคริสตกาล ชนชาติกรีกและโรมันนับเป็นอีกกลุ่มชนหน่ึงที่นับได้ว่ามีอัจฉริยภาพอย่างมากในเร่ืองของการบริหารเช่นเดียวกัน การก่อสร้างสนามกีฬา ถนนหนทางอาคารขนาดใหญ่ ในขณะทม่ี นุษย์ยังไมม่ เี ทคโนโลยใี ดๆ เพื่อช่วยอานวยความสะดวก ในดินแดนแห่งเอเชียที่แสดงถึงความสามารถในการบริหารงานอย่างยอดเยี่ยมของมนุษย์ก็มีอยู่อย่างมากมาย เช่น กาแพงเมืองจีนปราสาทนครวตั แห่งประเทศกมั พชู าหรือทชั มาฮาลที่มชี ่ือเสยี งของประเทศอินเดยี การบริหารงานของผู้นาในยคุ นนั้ ประสบความสาเรจ็ อยา่ งยิง่ ใหญ่ชนิดท่ีคนในปัจจุบันจะทาได้เช่นนั้นหรือไม่ จากการศึกษาเร่ืองราวทางประวัติศาสตร์และเมื่อนามาประมวลกันเข้าจะพบว่าสิ่งท่ีมีอิทธิพลอย่างยิ่งต่อความสาเร็จในการบริหาร ก็คืออานาจและศรัทธา บุคคลใดที่อยู่ในตาแหน่งผู้นาจะถือเป็นบุคคลผู้ทรงอานาจสูงสุด การมีอานาจส่งผลต่อความสามารถในการควบคุมระบบสังคมและระบบอื่นๆ ท่ีเกี่ยวข้องไว้ได้ท้ังหมดและเม่ือมีอานาจมากมายล้นฟ้าจึงเปรียบเสมือนบุคคลซ่ึงกุมชะตาชีวิตของกลุ่มคนระดับล่างเอาไว้ทั้งหมด ความศรัทธาในผู้นาของตนจึงเป็นส่ิงที่ตามมา ดังนั้นคนงานจึงอยู่ภายใต้อานาจของหัวหน้าผู้ควบคุมหรือผู้นาของกลุ่มอย่างไม่มีทางหลีกเล่ียง วิธีการที่จะทาให้คนในสมัยน้ันต้องทางานก็คือ การใช้อานาจท่ีมีอยู่เป็นเคร่ืองมือในการบังคับประกอบกับความศรทั ธาในตวั ผูน้ าทีม่ ีอยู่ จนกระท่งั ในยุคแห่งการปฏิวัติอุตสาหกรรมช่วงคริสศตวรรษที่ 19โดยเฉพาะในประเทศอังกฤษ ระบบการผลิตในประเทศอังกฤษเป็นการผลิตเพ่ือยังชีพตามหน่วยครัวเรือนโดยมีการผลิตท่ีใช้คนผลิตที่เป็นช่างฝีมือในการทาการผลิตในจานวนที่ไม่มาก ผู้ท่ีทาการผลิตก็ใช้ช่างฝีมือท่ีอยู่ในทอ้ งถ่นิ และเป็นเครือญาตกิ ัน การผลิตกเ็ ปน็ ไปเพ่ือที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดท้องถิ่น โดยผู้ที่ทาการผลติ หรอื ชา่ งฝีมอื อาจจะเป็นผทู้ ล่ี งทุนซอ้ื วสั ดุอุปกรณ์ เครื่องไมเ้ คร่ืองมือต่างๆ สาหรับการผลิตเอง ต่อมาเม่ือสังคมมีการขยายตัวใหญ่เพ่ิมมากข้ึนทาให้ความต้องการสินค้าก็เพ่ิมมากขึ้น ทาให้ต้องการผลิตสินค้าเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วยเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าทาให้ช่างฝีมือต้องเพิ่มเวลาในการทางานกันมากขึ้น แต่เน่ืองจากความต้องการในการที่จะบริโภคสินค้ามีมากกว่าอัตราการเพ่ิมของสินค้าท่ีทาการผลิตโดยช่างฝีมือประกอบกับในยุคน้ันมีการล่าอาณานิคมและประเทศอังกฤษเองก็มีอาณานิคมอยู่ภายใต้อาณัติของตัวเองเป็นจานวนมาก ความต้องการสินค้าส่วนหน่ึงก็มาจากประเทศที่เป็นอาณานิคมและอีกส่วนหนึ่งก็มาจากประเทศทเ่ี ป็นคคู่ า้ ซ่ึงเป็นผลมาจากลัทธิการค้าต่างประเทศ (Mercantilism) ซ่ึงแพร่ระบาดในขณะนั้นทาให้เกิดนายทุนซ่ึงได้ทาการรวบรวมเอาช่างฝีมือท่ีอยู่ตามหน่วยครัวเรือนให้มารวมอยู่ในสถานท่ีแห่งเดียวกันที่เรียกกันว่า โรงงาน โดยให้ทาการผลิตสินค้าให้ได้ในปริมาณท่ีมากโดยปรัชญาของยุคนี้คือความสามารถในการผลิตเป็นผลจากการทางานตามความชานาญเฉพาะด้าน การแบ่งงานกันทาและการได้แลกเปล่ียนสินค้าระหว่างกนั ซงึ่ ในยุคนีถ้ ือไดว้ า่ เป็นจุดเร่ิมต้นแห่งยุคของการปฏวิ ตั อิ ุตสาหกรรมใหม่การปฏิวัติอุตสาหกรรมใหม่มีความต้องการทฤษฎีและแนวความคิดทางการบริหารใหม่ๆ เพ่ือที่จะนามาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทาให้ได้เกิดนักทฤษฎีและผู้นาที่นาเสนอแนวความคิดทางการบริหารขึ้นและได้เร่ิมมีการสะสมองค์ความรู้ให้มีระบบระเบียบเป็นหมวดหมู่ทาให้เกิดทฤษฎีและแนวความคิดทางการบรหิ ารขึน้ อย่างมากมายในปจั จุบันทฤษฎีการบริหารทฤษฎีและแนวความคิดทางการบริหารถ้านับตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน สามารถจาแนกได้เป็น 5กลุ่มทฤษฎีดว้ ยกัน ดงั นี้1. กลมุ่ ทฤษฎีแบบด้ังเดิม (Classical Theory) เป็นทฤษฎีท่ีเกิดข้ึนตั้งแต่สมัยแรกๆ ของการมีทฤษฎีการบริหารเปน็ ทฤษฎที ่เี น้นการบริหารทีต่ ัวงานเปน็ สาคญั1.1 ทฤษฎีการบริหารเชิงวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management)

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลักการและทฤษฎีการบรหิ าร 1.1.1 เฟรดเดอรคิ วินสโลว์ เทยเ์ ลอร์ (Frederick Winslow Taylor) คือ ผู้ท่ีได้ชื่อว่าเป็น 4“บิดาแห่งการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์” เทย์เลอร์มีพื้นฐานความรู้ทางด้านวิศวกรโดยท่ีการนาเสนอทฤษฎกี ารบรหิ ารงานแบบวิทยาศาสตร์น้ันได้มีข้ึนหลังจากท่ีเทย์เลอร์ได้เข้ามารับตาแหน่งเป็นผู้จัดการโรงงานแห่งหน่ึงในเมอื งฟลิ าเดลเฟีย ในขณะน้ันปัญหาของโรงงานอุตสาหกรรมที่ประเทศอเมริกาในขณะนั้นประสบอยู่คือปัญ ห า ใ น เ รื่อง ป ร ะสิท ธิภ า พก า ร ผ ลิต ซึ่ง จ า ก ค ว า ม ด้อย ใ น เรื่องประสิทธิภาพในการผลิตของโรงงานอุตสาหกรรมท่ีเป็นหน่วยทาการผลิตในระดับจุลภาคได้ก่อให้เกิดผลกระทบต่อเศรษฐกิจของอเมริกาในระดับมหภาคคือทาให้ประเทศอเมริกาในขณะน้ันประสบภาวะเศรษฐกิจตกต่า ดังนั้นเทย์เลอร์จึงพยายามแก้ไขปัญหาในเรื่องประสิทธิภาพการผลิตโดยในระยะแรกของการแก้ปัญหา เทย์เลอร์ได้ให้ความสนใจไปในการปรับปรุงเครื่องจักร เครื่องไม้เครื่องมือตลอดจนไปถึงอุปกรณ์ที่ใช้ในการทางานแต่ประสิทธิภาพการผลิตของโรงงานยังไม่เป็นท่ีน่าพอใจเท่าใดนัก ดังน้ันเทย์เลอร์จึงได้เปลี่ยนแนวความคิดใหม่โดยได้ลองทาการสังเกตวิธีการทางานของคนงานแต่ละคน จากการสังเกตเทย์เลอร์พบว่าคนงานในโรงงานอุตสาหกรรมของเขาน้ันมีวิธีการทางานตามหลักความเคยชินซ่ึงลักษณะการทางานตามหลักความเคยชินนั้นในการทางานเพ่ือให้ได้ผลงานอย่างเดียวกันนั้นคนงานจะมีวิธีการทางานท่ีแตกต่างกันหลายวิธีและวิธีการทางานที่แตกต่างกันน้ันข้ึนอยู่กับความเคยชินของคนงานแต่ละคน โดยจากการสังเกตของเทย์เลอร์พบว่าวิธีการทางานที่แตกต่างกันตามความเคยชินของคนงานแต่ละคนนั้นมักก่อให้เกิดการอู้งานได้และการอู้งานก็ทาอย่างเป็นระบบโดยได้รับการรู้เห็นเป็นใจจากผูน้ าสหภาพแรงงานในโรงงาน เทย์เลอร์พบว่าในอดีตฝ่ายบริหารได้เข้าไปควบคุมดูแลคนงานน้อยมากและปล่อยให้คนงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทางานตามใจชอบ ดังนั้นในการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเทย์เลอรจ์ ึงไดน้ าเสนอการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ซ่ึงสามารถสรุปได้ ดังน้ีคือ (Frederick W.Taylor อ้างในพทิ ยา บวรวฒั นา,2543) 1.1.1 จะต้องมีการกาหนดวิธีการทางานเพอื่ ใหไ้ ด้วธิ ที ดี่ ที ่สี ดุ โดยวิธีท่ีดีที่สุด จะต้องเป็นวิธีการทางานที่ใช้เวลา ทรัพยากรและพลังงานในการทางานน้อยท่ีสุด เม่ือเปรียบเทียบกับวิธีอ่ืนท่ีทางานในลักษณะเดยี วกัน หัวใจสาคญั ของหลกั การ คือ “การกาหนดวธิ กี ารทางานท่ดี ที ี่สดุ ” (one best way) 1.1.2 การคัดเลือกคนงานจะต้องมีการนาเอากฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์มาช่วยในการคดั เลือกเพือ่ ใหไ้ ดค้ นงานท่มี ที ักษะความรู้ความสามารถทเ่ี หมาะกับตาแหน่งงาน 1.1.3 จะต้องมีการพัฒนาคนงานโดยการสอนวิธีการทางานให้ถูกต้องตามหลักวิทยาศาสตร์การจดั การเพื่อทจี่ ะขจดั วธิ กี ารทางานตามหลกั ความเคยชินใหห้ มดไปจากคนงานเดิม 1.1.4 ต้องพยายามสรา้ งความสัมพันธ์ท่ีดีให้เกิดขึ้นระหว่างฝ่ายบริหารกับคนงาน อันจะนามาซง่ึ ประสทิ ธิภาพการผลติ ของโรงงาน 1.1.2 เฮนร่ี แก๊นต์ (Henry L. Gantt) เป็นผู้ที่มีชื่อเสียงที่สุดในด้านท่ีนาเอากราฟ \"GanttChart\" มาเป็นสื่อในการอธิบายแผน การวางแผน การจัดการและการควบคุมองค์กรท่ีมีความสลับซับซ้อนเพื่อให้ผู้รับฟังเกิดมิติในการรับรู้มากย่ิงขึ้น โดยพัฒนามาเป็น Critical Path Method (CPM) ของบริษัท DuPont และ Program Evaluation and Review Technique (PERT) นอกจากน้ันแล้วเขายังได้คิดวิธีจ่ายคา่ ตอบแทนในการทางานแบบใหม่โดยใชว้ ธิ ใี ห้ส่ิงจงู ใจ ตวั อย่าง Gantt chart ดงั ตารางที่ 1.1ตารางท่ี 1.1 : การเขยี น Gantt chartประเภทของงานหรอื กิจกรรมท่ีปฏบิ ัติ ม.ค. เวลาในการปฏิบตั งิ าน มิ.ย. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค.ก. วางแผนทา 5 ส. ในหอผปู้ ่วยข. ประกาศนโยบายตง้ั กรรมการ

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎีการบริหาร ค. จัดอบรมเจา้ หน้าที่ 5 ง. ศกึ ษาดงู าน จ. แบ่งพนื้ ทปี่ ฏบิ ัตกิ าร นอกจากน้ียังมีแผนภูมิอีกประการหนึ่งที่แก๊นต์คิดข้ึนมาคือ Gantt’s Milestone Chart เป็นแผนภูมิแสดงถึงความก้าวหน้าของงานประเภทเดียวกันจากหลักหนึ่งไปยังอีกหลักหนึ่งคล้ายกับหลักไมล์เน่อื งจาก Gantt chart มีประโยชน์เฉพาะด้านการรักษากาหนดเวลาแต่ไม่สามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างงานชดั เจนจึงเกิด Gantt’s Milestone Chart ขึน้ มาดังตารางท่ี 1.2ตารางท่ี 1.2 : การเขียน Gantt’s Milestone Chartประเภทของงานหรือกิจกรรมทปี่ ฏิบัติ ม.ค. เวลาในการปฏิบัติงาน ม.ิ ย. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค.ก. ประกาศนโยบาย 5 ส. และจัดอบรม  ข. ตั้งคณะกรรมการ ติดโปสเตอรร์ ณรงค์ ค. แบง่ พ้นื ท่ีรับผิดชอบและทากิจกรรม ง. ประกวดพน้ื ทรี่ ับผิดชอบ จ. ประเมินผลกจิ กรรม  1.2 ทฤษฎีตามแบบระบบราชการ (Bureaucratic Management) แม็กซ์ เวเบอร์ (Max Weber) เป็นนักสังคมวิทยาชาวเยอรมันและเป็นนักปราชญ์ท่ีมีช่ือเสียงและย่ิงใหญ่ท่ีมีความรอบรู้ในศาสตร์ต่างๆ เช่น วิชากฎหมาย การเมือง การปกครอง ประวัติศาสตร์และเศรษฐกิจและได้ช่ือว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการตามแบบระบบราชการในการทาควา มเข้าใจองค์การแบบระบบราชการน้ันมหี ลักการท่สี าคญั ดงั นคี้ ือ 1.2.1 หลักของการแบ่งงานกันทา (Division of Labour) หมายถึง หลักในการสร้างความชัดเจนและความสมดลุ ระหวา่ งอานาจหน้าท่กี บั ความรับผิดชอบโดยให้ถูกต้องตามกฎระเบียบขององค์การการแบ่งงานกันทาตามวิธนี ีถ้ ือว่าเป็นความรบั ผิดชอบที่เปน็ ทางการ 1.2.2 หลักของการกาหนดอานาจหน้าที่ตามสายการบังคับบัญชา (Hierarchy ofAuthority) หมายถึง การกาหนดตาแหน่งต่างๆ ที่ให้อานาจหน้าที่ลดหล่ันลงมาตามสายการบังคับบัญชาท้งั น้เี พื่อใหเ้ กิดความชัดเจนในสายการบงั คับบัญชา 1.2.3 หลักของความสามารถ (Technical Competency) หมายถึง หลักการสาคัญในการจั ดบุ คคลเพื่ อบรรลุ หรื อแต่ งต้ั งให้ ด ารงต าแหน่ งตามหลั กความรู้ ความสามารถของบุ คค ล โ ด ย ก า ร ใ ช้กระบวนการทดสอบ การฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากร 1.2.4 หลักของกฎระเบียบ ความมีวินัยและการควบคุม (Rules, Disciplines andControl) หมายถึง การบริหารงานโดยใช้กฎระเบียบเป็นหลักและกาหนดรูปแบบไว้ให้ชัดเจนในการบริหารจะต้องยึดระบบเอกสารเป็นสาคัญโดยไม่คานึงถงึ ความสัมพันธ์ส่วนตวั 1.2.5 หลกั ของความเปน็ กลางทางการบริหาร (Administrative Officials) หมายถึง ผู้ดารงตาแหน่งต่างๆ เป็นผู้ท่ีมีเกียรติมีอุปกรณ์และเคร่ืองมือต่างๆ เป็นองค์ประกอบในการทางานตามตาแหน่งนั้น อปุ กรณแ์ ละเคร่อื งมอื จะอยคู่ ู่กบั ตาแหน่งไมใ่ ชค่ ู่กบั บุคคล

หนว่ ยท่ี 1 แนวคดิ หลกั การและทฤษฎีการบริหาร 1.2.6 หลักของการเป็นบุคลากรของฝ่ายบริหารและได้รับเงินเดือนประจา (Career Official 6and Fixed Salary) หมายถึง ผู้ดารงตาแหน่งบริหารจะต้องเป็นบุคลากรประจา มีการจ้างงานตลอดชีพและจดั ให้มีเงินเดือนประจาในอตั ราคงทใ่ี นแตล่ ะปี 1.3 ทฤษฎีการจัดการเชงิ บริหาร (Administrative Management) 1.3.1 อังรี ฟาโยล์ (Henri Fayol) คือ ผู้ท่ีได้ช่ือว่าเป็น “บิดาแห่งทฤษฎีการจัดการเชิงบริหาร” ฟาโยล์เป็นชาวฝร่ังเศสและเป็นนักบริหารระดับสูงในอุตสาหกรรมซ่ึงตามแนวความคิดของฟาโยล์การท่จี ะทาใหก้ ารบริหารงานบรรลเุ ป้าหมายหรอื วัตถุประสงค์นั้นประการแรก ฟาโยล์เห็นว่านักบริหารจะต้องทาหน้าท่ที างการบรหิ าร “POCCC” ซ่งึ ประกอบด้วย การวางแผน (Planning) การจดั องค์การ (Organizing) การส่ังการ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคุม(Controlling) ประการที่สองนักบริหารจะต้องทราบถึงหลักการบรหิ ารท่ีสาคัญๆ ซ่ึงฟาโยล์ได้นาเสนอหลักการบริหารที่มีประสิทธิผลของฟาโยล์ที่มอี ยู่ 14 ข้อ ดงั นค้ี อื (1) หลักของการแบ่งงานกันทา (Division of Work) ในการบริหารนั้นจะมีงานเกิดขึ้นเป็นจานวนมาก ดังนน้ั นกั บรหิ ารจะต้องแบ่งงานที่เกิดข้ึนเป็นจานวนมากให้บุคลากรที่เป็นสมาชิกองค์การรับเอางานไปทาโดยเน้นความชานาญและความเชี่ยวชาญเฉพาะของบุคลากรท่ีอยู่ในองค์การท้ังนี้เพ่ือให้เกิดประสิทธภิ าพในการทางานสูงสุดตามหลักเศรษฐศาสตร์ (2) หลักที่เก่ียวกับอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ(Authority andResponsibility) ในการบริหารนั้นบุคลากรผู้ที่ได้รับมอบหมายงานให้ทาจะเกิดความผูกพันต่อผู้บังคับบัญชาในลกั ษณะของความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย ดังนั้นในการท่ีจะทาให้งานที่ได้รับมอบหมายน้นั สาเร็จจะตอ้ งมีการกาหนดอานาจหนา้ ทใี่ ห้เหมาะสมกบั ความรับผดิ ชอบที่บุคลากรมี (3) หลักของความมีระเบียบวินัย (Discipline) ระเบียบวินัยคือข้อตกลง กติกาท่ีใช้ร่วมกันของบุคลากรองค์การ ระเบียบวินัยจะเป็นกรอบในการควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรองค์การให้เปน็ ไปในทิศทางท่เี อื้อต่อการบรรลุเป้าหมายหรอื วัตถุประสงค์ขององคก์ าร (4) หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command) บุคลากรที่เป็นสมาชิกองค์การน้ันจะต้องฟังคาส่ังจากเจ้านายเพียงคนเดียวเพื่อป้องกันความสับสนในการปฏิบัติงาน การส่ังงานใดๆ ตอ้ งเป็นไปตามลาดับสายการบังคบั บญั ชา (5) หลักของการมีเป้าหมายเดียวกัน (Unity of Direction) ในการทางานน้ันบุคลากรขององค์การจะต้องมีเป้าหมายเดียวกันดังน้ันกิจกรรมการทางานของบุคลากร ทุกคนจะต้องสอดคล้องและเปน็ ไปในทศิ ทางเดียวกนั เพอื่ ใหบ้ รรลจุ ุดมุ่งหมายเดยี วกนั (6) หลักของผลประโยชน์ส่วนตัวมีความสาคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ขององค์การ(Subordination of Individual to the General Interest) ผลประโยชน์ของบุคลากรท่ีเป็นสมาชิกองค์การมีความสาคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ส่วนรวมขององค์การ ดังนั้นในการทางานสมาชิกองค์การจะต้องทุ่มเทเสียสละในยามที่องค์การตอ้ งการความช่วยเหลือทัง้ ในยามปกติและในยามวกิ ฤติ (7) หลักของการกาหนดค่าตอบแทนและวิธีการจ่ายค่าตอบแทน(Remuneration and Methods) การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากรขององค์การควรท่ีจะให้มีความยตุ ธิ รรมและตอบสนองความพึงพอใจท้งั ของสมาชกิ องค์การและผบู้ ริหารเท่าทีจ่ ะพงึ ทาได้

หน่วยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎกี ารบริหาร (8) หลักของการรวมอานาจ (Centralization) ในการบริหารน้ันอานาจในการ 7ตัดสินใจควรทีจ่ ะรวมไวท้ ีจ่ ุดศูนยก์ ลางเพ่ือทีจ่ ะทาให้สามารถควบคุมส่วนต่าง ๆ ไว้ได้ เช่น อานาจในการอนุมัติเงินอานาจในการบริหารงานบคุ คล เป็นตน้ (9) หลักการจัดสายการบังคับบัญชา (Scalar Chain) จะต้องมีการจัดสายการบังคับบัญชาในการบริหารงานองค์การเพื่อที่จะให้ทราบถึงลักษณะของอานาจหน้าที่ความรับผิดชอบตลอดจนไปถึงลกั ษณะของการตดิ ต่อส่ือสาร (10) หลักของความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order) ในการบริหารน้ันจะต้องมีการจดั สถานท่ีทางานตลอดจนวัสดสุ ง่ิ ของให้เอ้ือต่อการปฏิบตั งิ านและเสริมสร้างบรรยากาศในที่ทางานให้น่าทางาน (11) หลักของความเสมอภาค (Equity) ในการบริหารงานนั้นคนที่เป็นผู้บริหารจะต้องให้ความเสมอภาคและมคี วามยุตธิ รรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนอย่างเท่าเทียมกันไม่ว่าจะในเร่ืองของการแบ่งงานใหท้ า การพิจารณาความดีความชอบตลอดจนการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งในการทางาน (12) หลกั ของความมัน่ คงในงาน (Stability of Tenure) สาหรับการบริหารงานนั้นจะต้องทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีความรู้สึกว่าตัวของเขามีความมั่นคงในการปฏิบัติงาน เช่น การจัดให้มีการเซ็นสัญญาจา้ งงานซ่งึ กาหนดระยะเวลาในการจา้ งทชี่ ัดเจนและเปน็ ธรรม การจดั สภาพแวดล้อมในการทางานให้น่าทางานและการจดั เครื่องปอ้ งกันอนั ตรายท่อี าจเกิดขน้ึ จากการทางาน (13) หลักของความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ (Initiative) ในการบริหารงานน้ันผู้บริหารที่เก่งและฉลาดจะต้องรู้จักนาเอาความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา มาใช้ประโยชน์ในการทางานความคดิ รเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์ของผใู้ ต้บังคับบัญชาอาจได้มาจากการระดมสมองหรือการปรึกษาหารือเพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน (14) หลักของความสามัคคี (Esprit de Corps) ในการบริหารงานนั้นในการที่จะทาใหง้ านบรรลุเป้าหมายนน้ั จะตอ้ งมกี ารสร้างความเป็นน้าหน่ึงใจเดียวกันให้เกิดข้ึนในการทางานซึ่งอาจจะทาได้โดยการจัดให้มีกิจกรรมระหว่างสมาชิกร่วมกัน เช่น การจัดงานกีฬา การจัดทัศนศึกษาดูงาน การจัดงานเลี้ยง เปน็ ตน้ 1.3.2 ลูเธอร์ กูลิค และลินดัล เออร์วิค (Luther Gulick and Lyndal Urwick) ได้เสนอหลักที่เกี่ยวกับการบริหารซึ่งคนท่ีเป็นผู้บริหารจะต้องทามีหน้าท่ีสาคัญอยู่ 7 ประการ คือ การวางแผนการจดั องค์การ การจัดคนเข้าทางาน การส่ังการ การประสานงาน การรายงานและการงบประมาณหรือเรียกส้ัน ๆ ว่า “POSDCoRB” ซึง่ ประกอบดว้ ย รายละเอยี ดดงั ต่อไปนี้ (1) การวางแผน (Planning) คือ หน้าที่หรือบทบาทในการกาหนดการทางานท่ีจะเกดิ ข้ึนในอนาคตวา่ จะทาอะไร จะทาอยา่ งไร จะทาเมอ่ื ไร ใครเป็นผู้ทา จะใชง้ บประมาณเท่าไร (2) การจัดองค์การ (Organizing) คือ การจัดโครงสร้างองค์การที่เก่ียวกับเรื่องการกาหนดภารกิจหน้าที่ การแบ่งงานกันทา การกาหนดอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ การจัดสายการบังคับบัญชา การกาหนดขนาดของการควบคุม การจัดตั้งหน่วยงานหลัก(Line) และการจัดต้ังหน่วยงานที่ปรึกษา(Staff) (3) การจัดคนเข้าทางาน (Staffing) คือ หน้าที่ท่ีเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ซ่ึงประกอบด้วย การวางแผนกาลังคน การส่ังการ การคัดเลือก การบรรจุแต่งต้ัง การปฐมนิเทศ การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน การเลือ่ นขน้ั ลดขนั้ การโยกย้ายและการให้พน้ จากงาน (4) การสั่งการ (Directing) คือ การที่ผู้บังคับบัญชาสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานตามแผนงานหรือตามท่ีได้รับมอบหมายเพ่ือให้การปฏิบัติงานดาเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งอาจจะส่ังการดว้ ยวาจาหรอื เป็นลายลกั ษณอ์ ักษรกไ็ ด้

หน่วยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎกี ารบรหิ าร (5) การประสานงาน(Coordinating) คือ หน้าท่ีในการประสานกับหน่วยย่อย 8ต่างๆ ท่ีมีอยู่ในองค์การให้ทางานสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันซึ่งการประสานงานน้ันอาจทาได้โดยการจดั ตัง้ คณะกรรมการกลั่นกรองงาน การจดั โครงสรา้ งองค์การให้มีความชัดเจน การใช้วธิ ีการงบประมาณ (6) การรายงานผลการปฏิบัติงาน (Reporting) คือ การรายงานความก้าวหน้าปัญหาอุปสรรคตลอดจนขา่ วสารตา่ งๆ ขององค์การให้ทุกฝ่ายได้ทราบเพื่อประโยชน์ในการติดตามการแก้ไขปัญหาอปุ สรรคที่เกดิ จากการทางาน (7) การบริหารงบประมาณ (Budgeting) คือ หน้าที่ในการจัดสรร การวางแผนงบประมาณใหก้ ับองคก์ ารและหนว่ ยยอ่ ยตา่ งๆ ให้มีงบประมาณที่เหมาะสมและเพยี งพอในการทางาน2. กลมุ่ ทฤษฎเี ชงิ พฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Theory) 2.1 เอลตนั เมโย (Elton Mayo) ผู้ที่ได้ช่ือว่าเป็นบิดาแห่งการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์และเป็นบุคคลผู้ที่ได้มีการท้าทายทฤษฎีท่ีอยู่ในกลุ่มการศึกษาการบริหารงานแบบคลาสสิคโดยเฉพาะวิทยาศาสตร์การจัดการ ผลงานของเมโยท่ีสาคัญก็คือการทดลองที่เมืองฮอว์ธอร์น (Hawthorne Studies) ซ่ึงเป็นการทดลองท่ีเป็นจุดที่ทาให้นักทฤษฎีและนักบริหารได้หันมาให้ความสนใจในพฤติกรรมศาสตร์เพื่อนาเอาความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์มาใช้ประโยชน์ในการบริหารงานโดยเดิมแล้วการศึกษาน้ี เป็นการศึกษาถึงการทางานของมนุษย์(คนงาน) ในท่ีทางานเนื่องจากในยุคน้ัน (ค.ศ.1924) แรงงานได้รับความสนใจมากขึ้นสาหรับการทดลองที่ฮอว์ธอร์นนั้นเมโยได้ทาการแบ่งกลุ่มคนงานที่เป็นผู้ปฏิบัติงานออกเป็น 2 กลุ่ม (ในการศึกษาหลายๆ ครั้ง) กลุ่มแรกเรียกว่ากลุ่มทดลอง กลุ่มท่ีสองเรียกว่ากลุ่มควบคุม โดยท้ังสองกลุ่มน้ีให้ทางานท่ีเป็นแบบเดียวกัน ซึ่งงานที่ให้ทาคือให้คนงานท้ังกลุ่มทดลองและกลุ่มควบคุมประกอบชิ้นส่วนของงานในกลุ่มทดลองนั้นจะมีวิธีการนาเอาการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์มาใช้ เช่น การจ่ายค่าตอบแทนให้ในกรณีที่คนงานทางานได้เกินเกณฑ์มาตรฐาน การเพิ่มแสงสว่างในการทางาน การปรับอุณหภูมิในที่ทางานให้มีความเหมาะสม ส่วนในกลุ่มควบคุมน้ันไม่มีการนาเอาวิธีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์มาใช้ ซึ่งจากการวิจัยทดลองปรากฏว่าผลผลิตที่เกิดข้ึนจากการทางานของทั้งสองกลุ่มไม่มีความแตกต่างกัน ซ่ึงก็ช้ีให้เห็นว่าวิธีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ถูกนามาใช้ไม่ได้ผลที่โรงงานแห่งนี้ซ่ึงจากการวิจัยทดลองครั้งน้ีเมโยได้ข้อสรุปท่ีสาคัญเกี่ยวกับพฤติกรรมมนษุ ยใ์ นการทางาน ดงั น้ี (พิทยา บวรวฒั นา,2543) 2.1.1 ปัจจัยทางด้านกายภาพหรือวิธีการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ไม่ได้เป็นตัวกาหนดปริมาณผลผลติ ปจั จัยที่เปน็ ตวั กาหนดปรมิ าณผลผลิต คือ ปัจจัยทางด้านสังคม 2.1.2 พฤติกรรมการทางานของคนงานถูกกาหนดโดยระบบการให้รางวัลและการลงโทษทางสังคม ไม่ใชร่ ะบบการใหร้ างวลั และการลงโทษทางเศรษฐกจิ 2.1.3 ผ้นู าของกลุ่มท่เี ป็นทางการและกลุ่มท่ไี มเ่ ป็นทางการจะมีบทบาทในการบังคับใช้และสรา้ งปทสั ถานของกล่มุ ทเี่ ปน็ ทางการและไม่เป็นทางการ 2.1.4 กลุม่ จะมอี ทิ ธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคล 2.1.5 ควรท่ีจะมีการแสวงหาภาวะผู้นาแบบต่างๆ เพื่อให้ได้ผู้นาที่เหมาะสมกับภารกิจขององค์การอย่างแท้จริงท้ังน้ีเน่ืองจากภารกิจขององค์การ แต่ละองค์การจะมีความแตกต่างกันไปตามวตั ถปุ ระสงค์ในการก่อตัง้ องค์การ 2.2 ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ (Douglas Mc Gregor Theory X, Theory Y) ได้เสนอแนวคิดการบริหารอยู่บนพ้ืนฐานของข้อสมมติฐานเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษ ย์ต่างกัน 2.2.1 ทฤษฎี X (The Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎีนี้เกิดข้อสมตฐิ านดงั นี้ 1. คนไมอ่ ยากทางานและหลีกเลีย่ งความรับผดิ ชอบ

หน่วยที่ 1 แนวคดิ หลกั การและทฤษฎีการบรหิ าร 2. คนไม่ทะเยอทะยานและไม่คดิ รเิ รมิ่ ชอบใหก้ ารส่งั 9 3. คนเหน็ แกต่ นเองมากกว่าองคก์ าร 4. คนมกั ตอ่ ตา้ นการเปลี่ยนแปลง 5. คนมักโง่และหลอกง่ายผลการมองธรรมชาติของมนุษย์เช่นน้ี การบริหารจัดการจึงเนน้ การใชเ้ งินวัตถเุ ปน็ เครื่องลอ่ ใจ เนน้ การควบคมุ การสัง่ การ เปน็ ต้น 2.2.2 ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) ทฤษฎีข้อนีเ้ กิดจากขอ้ สมตฐิ านดงั นี้ 1. คนจะใหค้ วามร่วมมือ สนับสนุน รับผิดชอบ ขยัน 2. คนไมเ่ กยี จครา้ นและไว้วางใจได้ 3. คนมีความคิดรเิ รม่ิ ทางานถา้ ได้รบั การจงู ใจอย่างถูกตอ้ ง 4. คนมักจะพัฒนาวธิ กี ารทางานและพัฒนาตนเองอยูเ่ สมอ แมคเกรเกอร์ต้องการช้ีให้เห็นว่าคนทุกคนเป็นไปในทางใดทางหนึ่งของสองทฤษฎี คือทฤษฎีเอก็ ซถ์ อื ว่าทุกคนเกียจคร้าน ชอบเลี่ยงงานจึงต้องใช้วิธีบังคับข่มขู่และควบคุมให้ทางานตลอดเวลา ส่วนทฤษฎีวายกลบั มองวา่ คนทุกคนเป็นคนดี ซ่ือสัตย์ รักงาน และพร้อมจะรับผิดชอบเสมอ ทฤษฏีท้ังสองต้องการช้ีให้เห็นว่าคนเป็นไปได้ทั้งสองทาง คือ ดีกับไม่ดีแต่การท่ีเขาจะเป็นอย่างไรมิได้อยู่ที่ตัวเขาหากอยู่ท่ีผ้บู ังคับบัญชาจะมคี วามเช่ือและปฏิบตั ติ อ่ เขาภายใตท้ ฤษฎีใดเปน็ สาคัญ 2.3 ทฤษฎี Z ของ วิลเล่ียม โออุชิ (William G. Ouchi) เป็นชาวญ่ีปุ่นเป็นศาสตราจารย์ในUniversity of California at Los Angeles (UCLA) ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดข้ึนจากผลกระทบระหว่างระบบการบริหารธุรกิจแบบญ่ีปุ่นกับระบบการบริหารธุรกิจแบบอเมริกัน จากการศึกษาพบว่า โครงสร้างท้ังสองระบบไม่แตกต่างกันจึงได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารงานของบริษัทต่างๆ ซึ่งพบว่าทั้งสองระบบมีลักษณะที่แตกต่างกัน ทฤษฏีนี้จึงเป็นแนวคิดการบริหารแบบญ่ีปุ่น แต่อเมริกาได้นามาประยุกต์เป็นรปู แบบวธิ ีการทางานแบบกลมุ่ คุณภาพโดยให้แนวคิดว่าการบริหารจะให้ผลดีกว่าถ้าให้ความสาคัญกับการมีสว่ นรว่ มของบุคลากรในการตัดสนิ ใจบริหาร องค์การต้องมหี ลักเกณฑท์ ่ีควบคมุ มนุษย์แต่มนุษย์ก็รักความเป็นอิสระและมีความต้องการหน้าท่ีของผู้บริหารจึงต้องปรับเป้าหมายขององค์การให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบคุ คลในองค์การ ลกั ษณะทสี่ าคญั ของทฤษฎีน้ี 1. ระยะเวลาจ้างงานระยะยาวเป็นไปตลอดชีพ ไม่มีข้อผูกมัดหรือเง่ือนไขทางสังคมที่ทาให้คนงานจะยา้ ยงานไมไ่ ด้หรอื ลาบากใจยา้ ยงานอยา่ งในญี่ปุน่ 2. การประเมินและเล่ือนตาแหน่ง การเล่ือนข้ันเป็นไปอย่างเร็วปานกลางแต่จะไม่ช้าขนาด10 ถงึ 15 ปี ระยะเวลาเล่ือนข้นั ต่างๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาท้ิงช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว 3. ลักษณะงานอาชีพ แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้านเพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทางานทุกๆ อย่างในบริษัทหรือกระทั่งไปทาบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอ่ืน แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ในสายงานหน่ึงตั้งแต่การออกแบบการผลิตและกระทั่งการวางตลาดประสบการณ์เหล่าน้ีช่วยให้เกดิ ความพอใจทีจ่ ะอยู่ในบรษิ ัทนัน้ มากยิ่งข้นึ 4.การบริหารมีระบบการควบคุมท่ีไม่มีรูปแบบ เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกันใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุลระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อมโดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นในองค์การ

หน่วยท่ี 1 แนวคิด หลักการและทฤษฎกี ารบริหาร 5. การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมมีท้ังแบบรวมอานาจและกระจายอานาจโดยมีการรับฟัง 10ข้อคดิ เหน็ จากทุกๆ คนทเี่ กย่ี วขอ้ งกอ่ นและคนทีร่ บั ผิดชอบจะเปน็ คนตัดสนิ ใจเองในทสี่ ดุ6. การทางานและมนุษยสัมพันธ์ในองค์การมีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลักซ่ือสัตย์ต่อกัน(trust) ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน(subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง(intimacy)ไม่เน้นถงึ การปฏบิ ัตติ ่อกันในระหวา่ งผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชากับผบู้ งั คบั บญั ชาโดยเพ่มิ ความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้นและเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกันให้ทุกๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะคนกบั คนมิใชใ่ นฐานะเจ้านายกบั ลกู น้อง3. กลุ่มทฤษฎีเชงิ ปริมาณ (Quantitative Approach) มแี นวคิดทสี่ าคญั 3 แนวคิด คือ 3.1 ศาสตร์การบริหารงาน (management science) เร่ิมต้นขณะท่ีอยู่ในช่วงระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เม่ือวงการทหารนาเอาวิธีการทางคณิตศาสตร์ไปวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อให้ได้สารนิเทศมาพจิ ารณาประกอบการตดั สนิ ใจซึ่งช่วยให้การทาสงครามมีประสิทธิผลเป็นอันมาก ในวงการทหารเรียกวิธีการนี้ว่า การวิจัยการปฏิบัติการ(operations research) คร้ันสงครามสงบลงบรรดานักวิชาการนักอุตสาหกรรมและนักบริหารงานทถี่ กู เกณฑแ์ ละหรืออาสาไปช่วยราชการทหารนาเอาการวิจัยการปฏิบัติการมาประยุกต์ใช้ในการดาเนินธุรกิจ(ซ่ึงรวมถึงการบริหารการผลิตด้วย) โดยขนานนามว่า ศาสตร์การบริหารงาน (management science) ซึ่งหมายความถึงการประยุกต์ใช้ทฤษฎีทางคณิตศาสตร์และสถิติศาสตร์ในการดาเนินธุรกิจ การศึกษาทางด้านศาสตร์การบริหารจึงเต็มไปด้วยตัวแบบสูตรและสมการตา่ งๆ มากมายทต่ี อ้ งนามาใชอ้ ธิบายและสรา้ งความเข้าใจกับสถานการณ์ที่องค์การธุรกิจกาลังเผชิญอยู่จากนั้นจงึ คานวณหาทางเลือกที่ดีท่ีสุดเพื่อให้ผู้บริหารนาไปพิจารณาประกอบการตัดสินใจ ขอให้สังเกตว่าศาสตร์การบริหารงานไม่ได้กาหนดแนวทางในการบริหารงานใหม่ข้ึนมาแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีการแก้ปัญหาทางการบริหารเท่าน้นั โดยไดส้ รา้ งเคร่อื งมือในการแก้ปญั หาแบบใหมเ่ พ่ิมเตมิ เข้ามา 3.2 ระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหาร (management information system: MIS)จะมีการนาระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหารเข้ามาใช้ เน้นการออกแบบและการนาเอาระบบข้อมูลสารสนเทศโดยอาศัยเครื่องคอมพิวเตอร์มาใช้เพ่ือการบริหารจะผลิตข้อมูลและสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารทุกระดบั อยา่ งกว้างขวางและหลากหลายเพื่อชว่ ยเพิ่มประสิทธภิ าพของระบบการจดั การ 3.3 การจัดการเชิงปฏิบัติการ (operation management) เป็นทฤษฎีสมัยใหม่ที่พัฒนามาจากทฤษฎีการจัดการเน้นการใช้แนวทางเชิงปริมาณเข้าช่วยในการตัดสินใจท้ังน้ีเพราะฝ่ายจัดการมีความจาเป็นต้องมีข้อมูลข่าวสารมากขึ้นและข้อมูลต้องมีคุณภาพดี ให้ความสาคัญกับกระบวนการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์ท่ีทาให้เพ่ิมคุณภาพของผลผลิตและคิดค้นวิธีการจัดการท่ีสามารถเพ่ิมคุณภาพบริการองค์การใหม้ ีประสิทธิภาพ4. กลุ่มทฤษฎกี ารบริหารร่วมสมยั (Contemporary Theory) 4.1 ทฤษฎีระบบ (system theory) เร่ิมต้นเม่ือนักชีววิทยาชื่อ Ludwig vonbertalanffy เป็นบุคคลแรกที่ได้นาเสนอแนวคิดเก่ียวกับทฤษฎีระบบ (System Theory) ขึ้นในปี ค.ศ.1950 ดว้ ยการใช้ศาสตร์ในด้านชวี วทิ ยาในการอธิบายโดยเสนอแนวความคิดว่าส่ิงมีชีวิตใดๆ ก็ตามเกิดข้ึนจากการรวมตัวของระบบต่างๆ ซ่ึงมีโครงสร้างและการทาหน้าที่ประสานสัมพันธ์กัน แนวความคิดดังกล่าวได้กลายเป็นรากฐานทางความคิดที่สาคัญท่ีนักวิชาการในยุคต่อมาได้มีการนาไปพัฒนาและประยุกต์ใช้อย่างกวา้ งขวาง ภายใตก้ รอบความคิดเดยี วกันคือ ทฤษฎรี ะบบท่ัวไป (General System Theory)แนวความคิดพ้ืนฐานของทฤษฎีระบบทั่วไปท่ีนักวิชาการส่วนใหญ่ได้กาหนดไว้ มักประกอบด้วยส่วนต่างๆ 5 ส่วน ดงั น้ี

หน่วยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎกี ารบรหิ ารบริการ 1. ปัจจัยนาเข้า (Input) ประกอบด้วยทรัพยากรมนุษย์ วัตถุดิบ ข้อมูลที่ใช้เพ่ือการผลิตสินค้าและ 11 2. กระบวนการแปรสภาพ (Transformation Process) ประกอบด้วยการจัดการเทคโนโลยีและการปฏิบัตกิ ารผลติ เพือ่ เปล่ยี นปจั จยั นาเขา้ เป็นผลผลติ เชน่ การวางแผน การจัดองค์การ การควบคุม 3. ผลผลิต (Outputs) ประกอบด้วยสินค้าและบริการ กาไร ขาดทุน พฤติกรรมพนักงานและผลลัพธ์อนื่ ๆ ทค่ี าดหวงั 4. ข้อมลู ปอ้ นกลับ (Feedback) เป็นข้อมูลเก่ยี วกับสภาพและผลลัพธ์เก่ียวกับกิจกรรมขององค์การเพอื่ นามาปรับปรุงปัจจัยนาเขา้ กระบวนการแปรสภาพเพือ่ ใหไ้ ดผ้ ลลพั ธท์ ี่พงึ พอใจมากขนึ้ 5. ส่ิงแวดล้อม (Environment) คือ สภาพต่างๆ ท่ีอยู่แวดล้อมองค์การท้ังเศรษฐกิจ สังคมการเมอื ง เทคโนโลยีทม่ี ผี ลกระทบต่อองคก์ าร จากทฤษฎรี ะบบนั้นองค์การจะใช้กระบวนการแปรสภาพเพ่ือเปล่ียนปัจจัยนาเข้าไปเป็นผลผลิตและในขณะเดียวกันกลไกในระบบก็จะขึ้นกับการนาข้อมูลย้อนกลับไปใช้ประโยชน์ใน การวิเคราะห์เพ่ือตรวจสอบผลลัพธแ์ ละปรับปรุงปัจจัยนาเขา้ ดังแสดงในภาพท่ี 1.1Inputs สภาพแวดลอ้ มภายนอก Outputs กระบวนการแปรสภาพ Transformation Process ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั Feedback ภาพที่ 1.1 : ความสัมพันธ์ตามแนวความคดิ เชิงระบบขององค์การ สาหรับทฤษฎีการบริหารเชิงระบบได้ก่อเกิดและขยายตัวข้ึนโดยมีนักทฤษฎี คือ แดนเนียล คาทและ โรเบิร์ต คาน (Daniel Katz & Robert Kahn) เขาได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับการประยุกต์ทฤษฎีในเชิงระบบใน 2 แนวทาง คอื - แนวคิดเก่ียวกับระบบปดิ ซงึ่ เนน้ ความสาคัญในการศึกษาโครงสร้างองค์การ ระบบปิดเป็นระบบท่ีมีความสมบรู ณภ์ ายในตวั เองไม่พยายามผูกพนั กับระบบอน่ื ใดและแยกคนจากสภาพแวดล้อมตา่ งๆ ในสงั คม - แนวคดิ เกยี่ วกบั ระบบเปิด ซ่ึงเน้นการศึกษาปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมและการแปรเปลี่ยนพลังของสภาพแวดล้อมให้กลายเป็นผลผลิตกลับสู่สภาพแวดลอ้ มอีกครัง้ นอกจากนั้นการให้ข้อมูลป้อนกลับยังเป็นการช่วยรักษาระบบให้คงอยู่ องค์การเป็นระบบเปิดเน่ืองจากองค์ประกอบทุกๆ ส่วนขององค์การมีความเช่ือมโยงและเก่ียวพันกันรวมท้ังมีความเก่ียวพันกับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ การเปล่ียนแปลงบริบทสว่ นใดสว่ นหนึ่งขององคก์ ารยอ่ มมีผลกระทบตอ่ สว่ นอนื่ ๆ ทีเ่ กย่ี วขอ้ งดว้ ย 4.2 ทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ (contingency management) ทฤษฎีทางการบริหารเชิงสถานการณ์เกิดขึ้นเนื่องจากอิทธิพลทางสังคมท่ีทาให้องค์การต่างๆ เปล่ียนแปลงไปสู่การเป็นองค์การแบบระบบเปิด ดังน้ันจึงไม่สามารถที่จะหลีกเลี่ยงการท่ีจะต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้โดยเฉพาะผลกระทบทางด้านเทคโนโลยีท่ีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากทาให้ผู้บริหารไม่

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลักการและทฤษฎีการบริหารสามารถใช้แนวทางเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งในการบริหารงานได้อีกต่อไป นักวิชาการคนสาคัญในกลุ่มน้ี ได้แก่ 12Joan Woodward, Jame D. Thompson และ Lawrence and Lorsch 4.3 การบริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์ (management by objective: MBO)การบริหารแบบน้ีมีเรียกกันหลายชื่อ เช่น Management by Results (MBR) หรือManagement byObjectives and Results (MOR) ในส่วนภาษาไทยท่ีเรียกช่ือการบริหารในลักษณะน้ีที่คล้ายๆ กัน เช่น การบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์ การบรหิ ารงานโดยกาหนดวตั ถุประสงค์หรอื การบรหิ ารงานตามวตั ถุประสงค์การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) น้ันเป็นเทคนิคการบริหารงานแบบหนึ่งที่ได้รับความนิยมแพร่หลายมากซ่ึงถูกสร้างข้ึนมาโดย ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) ซึ่งได้เสนอแนวความคิดเรื่องน้ีเป็นคนแรกที่อเมริกา เม่ือปี ค.ศ.1954 ในหนังสือช่ือ The Practice of Management Drucker ซ่ึงชี้ให้เห็นว่าทุกองค์การต้องมีเป้าหมายเพ่ือนาทางบุคคลที่บริหารงานองค์การ ประสานเป้าหมายของคนทางานเข้ากับเป้าหมายขององคก์ ารและสง่ เสรมิ การทางานเปน็ ทีม ปเี ตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) ได้ให้คาจากัดความ การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) คือ หลักของการบริหารท่ีจะจัดให้แต่ละบุคคลได้ทางานและมีความรับผิดชอบอย่างเต็มท่ีมีทิศทางในการทางานร่วมกันที่ชัดเจนและแน่นอน มีการทางานเป็นทีมซึ่งจะทาให้การประสานระหวา่ งเปา้ หมายของบุคคลและเปา้ หมายขององค์การเป็นไปอยา่ งดแี ละเรียบร้อย กระบวนการบรหิ ารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO) กระบวนการหรือขั้นตอนในการบรหิ ารโดยยดึ วตั ถุประสงค์ (MBO) มี 4 ข้ันตอนที่สาคัญดงั นี้ 1. การกาหนดวัตถุประสงค์และการวางแผน เป็นหลักการที่สาคัญอันดับแรก คือการกาหนดวัตถุประสงค์ขององค์การโดยผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชากาหนดวัตถุประสงค์ร่วม กันโดยจัดลาดับความสาคัญของงานที่จะทา กาหนดระยะเวลาดาเนินการ กาหนดงบประมาณ ตลอดจนกาหนดมาตรฐานการปฏบิ ัติงาน 2. การมอบหมายงานและหน้าท่ีรับผิดชอบแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา งานข้ันน้ีเป็นการแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับรู้ถึงขอบเขตของอานาจหน้าที่ท่ีมีอยู่และสามาร ถกาหนดวัตถุประสงค์ในการทางานด้วยตัวเอง โดยมอบความไว้วางใจและความเป็นอิสระในการทางานให้ท้ังน้ีจะต้องชี้แจงให้ผู้ใต้บังคบั บญั ชาทราบถึงงานหลกั และมาตรฐานงานที่ต้องการเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามเปา้ หมายรวมขององค์การโดยผบู้ ังคับบญั ชาพรอ้ มท่ีจะให้คาปรึกษาหารอื เมอื่ ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาตอ้ งการ 3. ตรวจสอบและแกไ้ ขปรับปรงุ การปฏบิ ตั งิ านอย่างมีระบบ งานในขั้นนี้เป็นการตรวจสอบวา่ การดาเนินงานท่ีได้กาหนดไว้ก้าวหน้าไปมากน้อยเพียงใดและมีสิ่งใดท่ีควรปรับปรุงแก้ไขให้บรรลุวัตถปุ ระสงค์หรือเป้าหมายท่ตี ง้ั ไว้ 4. การประเมินผลงาน เป็นการประเมินผลงานท่ีเน้นวัตถุประสงค์และผลงานเป็นสาคญั โดยมีหลักและวิธกี ารประเมนิ ผลงานทสี่ าคัญดงั นี้ คือ 4.1 ผู้ประเมนิ และผไู้ ดร้ ับการประเมนิ ผลงานจะต้องต้ังวัตถุประสงค์และปัจจัยในการประเมินผลงานร่วมกนั ตัง้ แต่ตอนต้นหรอื การกาหนดแผนการดาเนินงาน 4.2 การประเมินผลงานตามหลักการน้ีมีจุดมุ่งหมายเพื่อนาไปใช้ในการพัฒนาบคุ คลและเพ่ิมประสิทธิภาพงานมากกว่าที่จะใช้การประเมินผลเพื่อพจิ ารณาความดีความชอบหรือการลงโทษ 4.3 เน้นการวัดผลการปฏิบัติงานท่ีผลงานขั้นสุดท้ายนอกจากนั้นยังเน้นความสาเรจ็ ของผลงานและการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้ามากกวา่ ความประพฤติของผู้ปฏบิ ตั งิ าน 4.4 ใช้วัตถุประสงค์และผลงานเป็นตัวประเมินมากกว่าการให้คะแนนหรือเครื่องหมาย

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎีการบรหิ าร 4.5 การประเมินผลงานกระทาเม่ือผลงานข้ันสุดท้ายเสร็จสิ้นลงโดยผู้ประเมิน 13และผู้ได้รับการประเมินได้มีโอกาสปรึกษาหารือร่วมกันทั้งในระยะกาหนดวัตถุ ประสงค์และระยะประเมินผลงาน 5. กลุ่มทฤษฏกี ารบรหิ ารท่ีเกดิ ข้ึนใหม่ (Emerging Theory) 5.1 ทฤษฎี 7’S เป็นแนวคิดแบบจาลองของแมคคินซีย์ (McKinsey) แนวคิดน้ีได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ.1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter and Julien Phillips แนวคิดน้ีต้องการนาเสนอวา่ ประสิทธภิ าพขององค์กรเกิดจากความสมั พนั ธ์ของปจั จยั ตา่ งๆ 7 ประการ ไดแ้ ก่ 1. กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การพจิ ารณาจุดแข็งจุดออ่ นของกจิ การ 2. โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบรวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอานาจและการกระจายอานาจของผูบ้ รหิ ารการแบง่ โครงสรา้ งงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกคา้ ตามภมู ิภาคได้อย่างเหมาะสม 3. ระบบ (System) หมายถึง กระบวนการและลาดับขั้นการปฏิบัติงานทุกอย่างท่ีเปน็ ระบบทต่ี ่อเนื่องสอดคลอ้ งประสานกันทุกระดบั 4. รูปแบบ (Style) หมายถึง การจัดการท่ีมีรูปแบบวิธีท่ีเหมาะสมกับลักษณะองคก์ าร เชน่ การส่งั การ การควบคุม การจูงใจสะท้อนถงึ วัฒนธรรมองค์การ 5. การจัดการบุคคลเข้าทางาน (Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเน่ือง 6. ทักษะ (Skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความเช่ียวชาญในการผลิต การขาย การใหบ้ รกิ าร 7. ค่านิยมร่วม (Shared value) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนในองค์การความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกนั แบบจาลอง 7-s นเ้ี ปน็ กรอบการพิจารณาและการวางแผนเพือ่ การกาหนดกลยุทธ์ในองค์การโดยการประสานองค์ประกอบทั้ง 7 ตัวใหส้ อดคล้องประสานกนั ดงั แสดงในภาพท่ี 1.2 ภาพท่ี 1.2 : กรอบแนวคิดของแมคคนิ ซยี ์ (McKinsey 7 s Framework)

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎีการบริหาร 5.2 การบริหารคุณภาพท้ังองค์การ (Total Quality Management) ถูกคิดค้นในช่วง 14หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 โดย W. Edwards Deming เพื่อปรับปรุงคุณภาพการผลิตสินค้าและบริการ แต่ชาวอเมริกายังไม่ได้มีการนามาใช้อย่างจริงจังจนกระท่ังปี ค.ศ. 1950 ประเทศญี่ปุ่นซ่ึงในขณะน้ันกาลังประสบปัญหาอย่างมากในเรื่องคณุ ภาพของสินค้าซึ่งไม่ได้มาตรฐาน จึงได้นาแนวคิด TQM มาใช้ปรับปรุงและพัฒนาทาให้ธุรกิจและอตุ สาหกรรมภายในประเทศญีป่ ุน่ ช่วงหลงั สงครามโลกคร้งั ที่ 2 ดีข้ึนจากสินค้าที่ผลิตในประเทศญี่ปุ่นนั้นจะถือเป็นสินค้าท่ีไม่มีคุณภาพกลายเป็นสินค้าที่เป็นที่ต้องการของตลาดจนกลายเป็นสินค้าช้ันหน่ึงจากนั้นประเทศสหรัฐอเมริกาจึงได้เล็งเห็นความสาคัญของ TQM และเร่ิมกลับมาสนใจในเรื่องการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ืองอีกคร้ังหน่ึงใน ค.ศ. 1980 ส่วนในประเทศไทยน้ันเร่ิมมีการพูดถึงหลักการดังกล่าวต้ังแต่ราวๆ ค.ศ. 1985 TQM ไดร้ บั การนิยามว่าเป็น “กิจกรรมที่เป็นระบบเป็นวิทยาศาสตร์และครอบคลุมทุกส่วนขององค์กรโดยให้ความสาคัญที่ลูกค้า” เม่ือกล่าวโดยสรุปโดยภาพรวมสาหรับความหมายของ TQMนั้น Witcher (อา้ งในสุนทร พูนพิพฒั น,์ 2542) กลา่ ววา่ T (Total): การยินยอมให้ทุกคนปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์การได้เข้ามามีส่วนร่วมในการจัดตง้ั และบริหารงานระบบคุณภาพซึง่ เกี่ยวกบั ทั้งลูกค้าภายนอก (external customer) และลูกค้าภายใน(internal customer) โดยตรง Q (Quality): การสร้างความพึงพอใจของลูกค้าต่อการใช้ประโยชน์จากสินค้าและบริการเป็นหลักนอกจากนี้คุณภาพยังมีส่วนเกี่ยวข้องกับแนวความคิดเชิงระบบของการจัดการ (systematicapproach of management) กล่าวคือการกระทาส่ิงใดๆ อย่างเป็นระบบท่ีต่อเน่ืองและตรงตามแนวความคิดดง้ั เดิมของวงจรคุณภาพทเ่ี รียกว่า PDCA cycle M (Management): ระบบของการจัดการหรือบริหารคุณภาพขององค์การซ่ึงดาเนินการและควบคุมด้วยระดับผู้บริหารสูงสุด ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศน์ (vision) การประกาศพันธกิจหลัก(mission statement) และกลยุทธ์ของการบริหาร (Strategic management) รวมถึงการแสดงสภาวะของความเป็นผู้นา (leadership) ท่ีจะมุ่งมั่นปรับปรุงและพัฒนาระบบคุณภาพขององค์การอย่างสม่าเสมอและต่อเนอ่ื งตลอดระยะเวลา (continuous quality improvement) 5.3 การรอ้ื ปรบั ระบบ (Reengineering) Reengineering หรือ “การร้ือปรับระบบ” เป็นคาท่ี ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ (Michael Hammer & James Champy) ริเริ่มใช้ในหนังสือช่ือ“Reengineering the Corporation” ในฐานะที่เป็นคาประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A Manifesto forBusiness Revolution เม่ือ ค.ศ. 1993 แนวคิดการร้ือปรับระบบ (Reengineering) เป็นการปรับเปล่ียนวิธีคิด วิธีทางานใหม่ที่ไม่สนใจการทางานแบบเดิมท่ีผ่านมาเพ่ือมุ่งเปล่ียนแปลงอย่างรุนแรงและก่อให้เกิดผลงานเพิ่มขึ้นกว่า 10 เท่า เพ่ือเพิ่มผลผลิต ลดเวลา ลดข้ันตอน ลดเอกสารและลดค่าใช้จ่ายในการทางานซ่ึงระบบธุรกจิ เอกชนนามาใช้ปรับปรุงองคก์ รในชว่ งทศวรรษท่ีผา่ นมาและเริ่มตน้ นามาใช้ในระบบราชการ ขน้ั ตอนสาคัญในการร้ือปรบั ระบบ จาแนกเป็น 4 ขน้ั ตอน คือ 1. RETHINK หรือการคิดใหม่ เป็นการเร่ิมต้นข้ันตอนของการทารีเอ็นจิเนียร่ิงโดยการศึกษาสภาพทางกายภาพ (Physical) หรือโครงสร้าง (Structure) ของกระบวนการทางธุรกิจหรือกระบวนการทางานทีเ่ ปน็ อยเู่ ดิมเพ่ือให้ทราบว่ามีกิจกรรมอะไรหรือมีขั้นตอนการดาเนินงานของกระบวนการนั้นๆ อย่างไรนบั แตเ่ รม่ิ ตน้ จนงานสาเรจ็ ก่อนทีจ่ ะศึกษาและทาความเข้าใจถึงพ้ืนฐาน ความเป็นมา สมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์ที่รองรับกระบวนการทางาน และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กาหนดข้ึนในการทางานหรือการดาเนิน งานเชน่ กจิ กรรมหรอื ขน้ั ตอนตา่ งๆ ของกระบวนการ

หน่วยที่ 1 แนวคดิ หลกั การและทฤษฎกี ารบรหิ าร 2. REDESIGN หรือการออกแบบใหม่ ในขั้นตอนการออกแบบใหม่น้ีเร่ิมจากคณะผู้ทาการรี 15เอ็นจิเนียร่ิงจะต้องพิจารณาและนาเสนอพ้ืนฐานความคิดสมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์ใหม่ (New Logical) ท่ีเหมาะสมทันสมยั และเป็นที่ยอมรบั ร่วมกนั เสยี ก่อน ก่อนท่ีจะคดิ หรอื พิจารณากาหนดกิจกรรมหรือขั้นตอนการดาเนินงานใหม่หรือกระบวนการใหม่ (New Physical or New Structure) ซ่ึงนาไปสู่การเปล่ียนแปลงที่ช่วยให้เกดิ ผลลัพธ์ทแ่ี ตกตา่ งหรือเพ่มิ ขึ้น 3. RETOOL หรือการจัดเครื่องมือใหม่ เมื่อมีการปรับแนวคิดสมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์ใหม่รวมทั้งปรับกิจกรรมหรือข้ันตอนของกระบวนการดาเนินงานใหม่แล้ว ย่อมจาเป็นต้องมีการปรับปรุงเครื่องมืออุปกรณ์รวมทั้งวิธีการต่างๆ ในการดาเนินงานเพ่ือให้สอดคล้องและรองรับกับกระบวนการในการดาเนินงานตามที่ออกแบบใหม่ด้วย ทั้งนี้หมายรวมถึงหลักเกณฑ์ข้อพิจารณา คู่มือการปฏิบัติงาน แบบฟอร์ม เอกสารที่เก่ยี วขอ้ งนอกเหนอื จากเครอื่ งมือเคร่ืองใชอ้ ุปกรณ์หรือคอมพิวเตอร์และระบบสารสนเทศที่ใช้ในการดาเนนิ งาน 4. RETRAIN หรือการจัดการอบรมใหม่ ในข้ันตอนสุดท้ายภายหลังจากท่ีมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดพ้ืนฐานสมมุติฐานหลักการหรือหลักเกณฑ์ในการดาเนินธุรกิจ มีการออกแบบกระบวนการดาเนินงานรวมทั้งการเปล่ียนแปลงเก่ียวกับเคร่ืองมืออุปกรณ์รวมท้ังวิธีการทางานตามกระบวนการดาเนินงานขององค์การแล้ว ได้แก่ ข้ันตอนของการจัดการอบรมหรือพัฒนาบุคลากรผู้ปฏิบัติงานรวมท้ังผู้มีส่วนเก่ียวข้องทง้ั หมดใหม่เพอื่ ถา่ ยทอดความรคู้ วามเข้าใจรวมทง้ั ทักษะและทัศนคติท่ีถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการดาเนินงานใหม่ซ่ึงอาจหมายรวมตั้งแต่การเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับความเป็นมา เหตุผลความจาเป็นและประโยชน์ท่ีจะได้รับจากการรื้อปรับระบบหรือการทารีเอ็นจิเนียร่ิง กิจกรรม ข้ันตอน วิธีการรวมท้ังเครื่องมืออุปกรณ์ รูปแบบ เอกสารตลอดจนแบบฟอร์มที่ใช้ในการดาเนินงานตามที่ได้ปรับปรุงใหม่ เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ การให้การยอมรับและการมีส่วนร่วมหรือการให้ความร่วมมือในการดาเนินงานตามกระบวนการใหม่รว่ มกนั ตอ่ ไปการประยุกตแ์ นวคดิ และทฤษฏกี ารบรหิ ารส่กู ารบริหารการพยาบาล1. จากทฤษฎีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ Frederick W. Taylor ถ้าผู้บริหารท่ียึดถือทฤษฎีนี้จะใหค้ วามสาคัญสิ่งจูงใจท่ีเป็นตัวเงินเพ่ือตอบสนองความต้องการด้านเศรษฐกิจและกายภาพมากกว่าด้านสังคมผบู้ รหิ ารการพยาบาลจะต้องมีการจัดสรรค่าตอบแทนกรณีทางานเกินเวลา (over time) มีการวางแผนงาน มีการกาหนดวิธีการปฏิบัติงานให้เป็นระบบ มีการจัดสรรการแบ่งงานกันทา เช่น การแบ่งหน้าที่ในการเป็นหัวหน้าเวร (in charge) หัวหน้าทีม (leader) สมาชิกทีม (member) และมีการจัดสรรหมุนเวียนเปลี่ยนกันแสดงบทบาทหน้าท่ีกัน มีการใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น วัสดุอุปกรณ์เวชภัณฑ์ทางการแพทย์อย่างเหมาะสมในการคัดเลือกคนเข้าปฏิบัติงานต้องพิจารณาตามความรู้ความสามารถ มีการกาหนดคุณสมบัติประจาตาแหน่ง(job specification) และมีการคัดสรรผู้ปฏิบัติงานให้เหมาะสมกับลักษณะงาน (put the right man on theright job) เมื่อได้ผู้ปฏิบัติงานใหม่แล้วจะต้องมีการสอนงาน(on the job training) อบรมพัฒนาผู้ปฏิบัติงานให้มคี วามเชย่ี วชาญในงานเพ่ิมข้นึ2. จากแนวคิดของแก๊นต์สามารถนามาใช้ในการปรับปรุงและยกระดับประสิทธิภาพในการทางานช่วยควบคุมการจัดงานท่ีดีในการบริหารการพยาบาล โดยทั่วไปจะทา Gantt chart มาใช้มากในการจัดทาแผนงานและโครงการต่างๆ จะช่วยกาหนดระยะเวลาและกิจกรรมต่างๆ ในการดาเนินงาน บอกทิศทางได้ว่าขณะน้อี ยใู่ นข้ันตอนใดจะเสร็จสนิ้ เมอื่ ไรทาให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพยงิ่ ขนึ้3. ทฤษฎีระบบราชการของ Max Weber ในการบริหารการพยาบาลได้นามาใช้เป็นระยะเวลานานแลว้ ปัจจบุ ันการบริหารการพยาบาลยงั คงมสี ายบงั คบั บญั ชาตามระดับข้ันจากสูงมาต่า การปฏิบัติงานล่าช้า มีหลายขั้นตอน มกี ารแบง่ งานกันทาตามความถนดั ซ่ึงบางคร้ังกอ่ ใหเ้ กิดการสร้างอาณาจักร (empire building)เน้นในกฎระเบียบแบบแผน ยึดมาตรฐานมีรูปแบบท่ีแน่นอนทาให้บุคลากรพยาบาลไม่ค่อยกล้าที่จะริเริ่มการ

หน่วยท่ี 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎกี ารบริหารสร้างสรรค์ใดๆ แต่มีพฤติกรรมการทางานเพ่ือความปลอดภัยไว้ก่อนแต่ก็มีข้อดีที่ช่วยให้การประเมินผลการ 16ปฏิบัติงานง่ายข้ึนและการให้รางวัลตอบแทนยุติธรรมขึ้นเหมาะกับองค์กรพยาบาลท่ีมีบุคลากรจานวนมากขนาดใหญ่และซบั ซอ้ น 4. จากทฤษฎีการจัดการเชิงบริหารของ Henry Fayol ได้นามาใช้ในการบริหารการพยาบาลหลายประการ เช่น การแบ่งงานกันทาตามความถนัดหรือความชานาญจะเห็นว่าการบริหารการพยาบาลในโรงพยาบาลใหญ่ๆ ท่ีมีความซับซ้อนจะแบ่งหอผู้ป่วยเป็นสูติกรรม ศัลยกรรม อายุรกรรม เด็ก วิกฤต ฯลฯพยาบาลที่มีความถนัดด้านใดก็จะไปอยู่ในแผนกนั้นๆ มีการกาหนดอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบของผบู้ ริหารการพยาบาลชัดเจน 5. ทฤษฎกี ารบรหิ ารของ Luther Gulick and Lyndall Urwick ทม่ี ีกระบวนการบริหาร 7 ขั้นตอนที่เรยี กวา่ “POSDCoRB” ได้รับความนยิ มอย่างกวา้ งขวางในสมยั ก่อนจนถึงปัจจุบัน การบริหารการพยาบาลได้นามาใช้เปน็ ขน้ั ตอนในการบริหารองคก์ รพยาบาล ถึงแม้ว่าจะมีนักวิชาการบางท่านเห็นว่าบางข้ันตอนมีความซา้ ซอ้ น 6. ทฤษฏกี ารจดั การเชงิ พฤติกรรมศาสตร์ของ Elton Mayo มีการนามาใช้ในการบริหารการพยาบาลซงึ่ ผบู้ รหิ ารจะตระหนกั ว่าในการบริหารบุคลากรพยาบาล การให้ค่าตอบแทนเป็นเงินอย่างเดียวไม่ใช่สิ่งจูงใจที่จะทาให้เกิดการยอมรับปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ขององค์การ แต่ยังมีองค์ประกอบอื่นๆ เช่น การให้อิสระแก่บุคลากรพยาบาล การจัดให้มีสัมพันธภาพท่ีดีต่อกันระหว่างเพ่ือนร่วมงาน การยืดหยุ่นในกฎระเบียบการทางาน การปฏบิ ัติตอ่ บคุ ลากรโดยเข้าใจในคา่ นยิ ม ความเชอื่ อารมณ์ ความรู้สึกของบุคคลให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตดั สินใจในการให้บริการพยาบาลอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ 7. ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของ Douglas McGregor หากผู้บริหารการพยาบาลนามาใช้ มีแนวโน้มท่ีจะมองผู้ใต้บังคับบัญชาในแง่ลบ คือ มองว่าผู้ใต้บังคับบัญชาโดยท่ัวไปขี้เกียจและหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบงานพฤตกิ รรมผู้นาของผู้บริหารดังกล่าวนี้เป็นไปตามหลักนิติศาสตร์ คือ ยึดเอาความถูกต้องเป็นสาคัญ มีแนวโน้มจะใช้เวลาในการบงั คบั ควบคุม กากับ ดูแล ตรวจสอบและลงโทษผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาเป็นระยะๆ เช่น การขีดเส้นแดงในสมุดลงเวลาปฏิบัติงานของบุคลากรเพื่อแยกให้เห็นว่ามาปฏิบัติงานสายกว่าท่ีทางราชการกาหนด เมื่อพบบอ่ ยครั้งก็เขียนคาสั่งให้ชี้แจงถึงสาเหตุแห่งการมาปฏิบัติงานสายและนาไปสู่การไม่เลื่อนเงินเดือนประจาปีซ่ึงการกระทาเช่นน้ีหมายถงึ การลงโทษ 8. ทฤษฏี z ของ William G. Quchi ถ้าผู้บริหารการพยาบาลมีความเช่ือในทฤษฏีน้ี การบริหารงานมีแนวโน้มที่จะยินยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมคิดพิจารณาและตัดสินใจในการบริหารในแต่ละสถานการณ์ เม่ือมีปญั หาเกิดขึ้นจากการทาก็ร่วมกันแก้ปัญหาช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกเป็นเกียรติ รู้สึกเป็นเจ้าของ รู้สึกเต็มใจนาวิธีการที่ร่วมคิดได้ไปปฏิบัติและเม่ือปฏิบัติไปตามวิธีการนั้นแล้วเกิดความผิดพลาดบกพร่องก็รู้สึกไม่โทษผู้บริหารแต่เพียงส่วนเดียวเท่าน้ัน พอสรุปได้ว่าได้ท้ังงานและได้ทั้งน้าใจคนทางานไปพร้อมกัน พฤติกรรมการบริหารตามทฤษฎีน้ีผู้บริหารมักยินยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในแตล่ ะโครงการ ซ่งึ มคี วามหมายตรงกบั คาวา่ management by objectives : MBO 9. ทฤษฎีการบริหารเชิงปริมาณ ปัจจุบันมีการนามาใช้อย่างแพร่หลายเน่ืองจากความก้าวหน้าด้านคอมพิวเตอร์ท่ีสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างซับซ้อนมากขึ้น ในการบริหารการพยาบาลนามาใช้ในรูปแบบวิจัยเชิงปฏิบัติการ (operation research) ศึกษาสภาพความเป็นจริงที่รวบรวมอย่างมีระบบเชิงการวิจัยแล้วนามาคานวณตามรูปแบบท่ีกาหนดขนึ้ สว่ นมากนามาใช้สารวจลักษณะงานและปริมาณเวลาหาความต้องการในการปฏิบตั ิงานของพยาบาล (nursing care time) รวมท้ังเวลาในการบริหารจัดการ (management time)และมีการนาเอาระบบข้อมูลสารสนเทศมาใช้เพื่อการบริหารโดยเฉพาะในหอผู้ป่วย ข้อมูลทางการพยาบาลมีหลายชนิด เช่น การเบิกยา อาหาร วัสดุทางการแพทย์ ผลโดยตรงต่อการบริหารจัดการของโรงพยาบาลท้ัง

หน่วยท่ี 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎกี ารบริหารด้านบุคลากร การเงิน การบัญชี โดยท่ัวไปวงจรข้อมูลทางการแบบบันทึกต่างๆ ทางการพยาบาล ซ่ึงข้อมูล 17เหลา่ น้มี ีจานวนมากมพี ยาบาลจะดาเนินไปตามรูปที่ 7 กล่าวคือ ผู้บริหารการพยาบาลต้องรู้จักข้อมูลทางการพยาบาล (nursing data) จะต้องมีความเข้าใจที่จะสร้างสารสนเทศทางการพยาบาล (nursing information)ต่อไปต้องมีวิธีการรวบรวมประมวลและวิเคราะห์ข้อมูล (assessment) แล้วจึงนาไปสู่การปฏิบัติ (action)นน่ั คือ การสร้างข้อมูลทางการพยาบาลขน้ึ (nursing information system) ดังภาพท่ี 1.3 DATA ACTIONINFORMATION ASSESSMENT ภาพที่ 1.3 : การจดั การต่อข้อมลู ทางการพยาบาล ส่วนการจัดการเชิงปฏิบัติการ เน้นการใช้แนวทางเชิงปริมาณเข้าช่วยในการตัดสินใจ ทั้งนี้เพร าะฝ่ าย บ ริห าร มีคว ามจ าเ ป็ น ต้องมีข้อมูล ข่าว ส ารมากขึ้น แล ะข้อมูล ต้องมีคุณภาพ ให้คว ามส าคัญกับกระบวนการผลิตและการให้บริการองค์การให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบด้วย การกาหนดตารางการทางานการวางแผนการผลิต การออกแบบอาคารสถานท่ีตลอดจนการประกนั คณุ ภาพโดยอาศยั เคร่ืองมือต่างๆ ในการบริหารงานในการบริหารการพยาบาล มีการกาหนดตารางการปฏิบัติงานที่แน่นอนชัดเจน เช่น การจัดตารางเวรของหอผปู้ ว่ ยแต่ละเดอื น เปน็ ต้น 10. ทฤษฎีระบบ ได้นาทฤษฎีน้ีมาใช้เป็นเวลานานแล้ว แต่จะเป็นระบบเปิดเน่ืองด้วยในการบริหารการพยาบาล องค์การจะเคลื่อนไหวตลอดเวลาและเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมเสมอโดยองค์กรพยาบาลจะนาปัจจัยหรือทรัพยากรต่างๆ ในการบริหารไม่ว่าจะเป็นการรวบรวมข้อมูล ทรัพยากรบุคคล เงิน อุปกรณ์เครือ่ งมือต่างๆ มาดาเนินการจัดการวางแผน แบ่งงาน อานวยการ นิเทศ ตรวจเย่ียม ออกมาในรูปการบริการพยาบาลทมี่ คี ุณภาพ ผูป้ ว่ ยไดร้ บั การดูแลอยา่ งปลอดภยั ไมเ่ กิดภาวะแทรกซ้อน บุคลากรพยาบาลมีความผาสุกอัตราคงอยู่ของบุคลากรสูงและมีศักยภาพ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญในการดูแลผู้ป่วยและใช้หลักการปอ้ นกลบั ประเมินผลเพ่อื พัฒนาคณุ ภาพบรกิ ารให้ดียิ่งขึน้ ๆ ไป 11. ทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ เป็นทฤษฎีท่ีใช้ได้ทุกการบริหารข้ึนอยู่กับสถานการณ์ในขณะน้นั วิธีการบริหารจะไม่ตายตัว ใชเ้ ทคนคิ หลายๆ อย่างมารวมกัน แต่จะเริ่มด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์และจบท้ายด้วยการคิดหาทางเลือกเพ่ือแก้ปัญหา การประเมินทางเลือกของแต่ละสถานการณ์นั้นเพ่ือกาหนดแนวทางให้เหมาะสมกับโครงสรา้ งองค์การ ทรัพยากร เป้าหมายและผู้ปฏบิ ัติงาน 12. การบริหารงานเน้นวัตถุประสงค์ (MBO) หากผู้บริหารการพยาบาลนามาประยุกต์ใช้ในด้านการพยาบาล ผู้บริหารการพยาบาลจะต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และภารกิจของหน่วยงาน ต้องจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องและจริงจัง โดยอาศัยวัตถุประสงค์เป็นมาตรฐานในการวัด

หนว่ ยที่ 1 แนวคิด หลกั การและทฤษฎีการบรหิ ารต้องให้ความสาคัญกับการติดต่อสื่อสารหรือให้ข้อมูลท่ีชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์แก่บุคลากรพยาบาล ต้อง 18สร้างบรรยากาศให้ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ความสนใจต่อวัตถุประสงค์ของหน่วยงานและอานวยการให้ความพยายามของผ้ใู ต้บงั คบั บัญชามุ่งไปสคู่ วามสาเร็จตามวตั ถุประสงคน์ ้ัน 13. ทฤษฎี 7’S ของ McKinsey ในการบริหารการพยาบาล แนวคิดน้ีมีความคล้ายคลึงกับโครงสร้างของกระบวนการบริหารท่ีใชอ้ ย่แู ลว้ มเี ฉพาะสว่ นคา่ นิยมร่วมซ่ึงเหมาะที่จะนามาใช้ในการบริหารการพยาบาลอย่างยิ่งเพราะถา้ ผบู้ รหิ ารสร้างค่านิยมร่วมให้เกิดขึ้นในองค์การ เช่น เช่ือในความสาคัญของการทางานบริการพยาบาลให้ดีที่สุด เชื่อในความสาคัญของเอกัตบุคคล เช่ือว่าบุคลากรพยาบาลมีความสามารถท่ีจะปรับปรุงเปล่ียนงานให้ดีข้ึนและยอมรับความผิดพลาด แนวคิดน้ีผู้บริหารสามารถสร้างเสริมให้เกิดข้ึนได้และสร้างแรงจูงใจใหผ้ ูป้ ฏบิ ตั ิการพยาบาลสามารถทางานให้ได้คุณภาพทั้งมาตรฐานของวิชาชีพและคุณภาพตามมุมมองของผรู้ ับบริการ 14. การบริหารคุณภาพทง้ั องคก์ าร (TQM) การบริหารคุณภาพท้ังองค์การนี้ขอบเขตการปรับปรุงงานมีอยู่ทุกด้านต้ังแต่ระบบการวางแผน ระบบการปฏิบัติงานและการให้บริการต่างๆ ระบบข้อมูล ระบบควบคุมทางการบริหารไปจนถึงระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผู้บริหารท่ีนาทฤษฎีมาใช้ต้องมีวิสัยทัศน์องค์กรทางด้านคณุ ภาพท่ีชดั เจน โดย 14.1 ทุกหน่วยงานต้องทาการวิเคราะห์คณุ ภาพของงานโดยเนน้ ผลลัพธ์การบริการผู้ป่วยเป็นสาคัญ 14.2 บุคลากรพยาบาลในองค์การต้องมีเป้าหมายร่วมกันและยึดมั่นในแนวทางการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เช่น มีเป้าหมายจะเร่งรัดและส่งเสริมให้ผู้รับบริการมีศักยภาพในการดูแลสุขภาพอนามยั ของตนเอง สามารถปฏิบัติตัวไดท้ ง้ั ในภาวะปกติและเจบ็ ปว่ ย 14.3 มีการเพ่มิ ประสิทธิภาพ ความรวดเรว็ และความคล่องตัวในการปฏิบัติงานทั่วทั้งองค์การโดยกระบวนการทางานเป็นทีมสหสาขา (multidisciplinary team) เนื่องจากการแก้ปัญหาผู้ป่วยในอนาคตส่วนใหญ่เกดิ จากพฤตกิ รรมอนามยั ไม่ถูกต้องจาเป็นต้องใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญของผู้ปฏิบัติงานเป็นทีมท้ังในวชิ าชีพเดยี วกันและวิชาชพี อื่นท่เี กีย่ วข้องเพอื่ จะไดแ้ ก้ปญั หาได้รวดเร็วและครอบคลุมท้ังหมด 15. การร้ือปรับระบบ (reengineering) เป็นแนวคิดทางการบริหารยุคใหม่ท่ีองค์การต้องนามาประยุกต์ใช้เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงท่ีรวดเร็ว หากผู้บริหารการพยาบาลจะนาทฤษฎีน้ีมาสนบั สนุนระบบงานกส็ ามารถนาไปปฏิบัตไิ ดใ้ นทุกหนว่ ยงานโดยอย่บู นพื้นฐานกรอบแนวคิด ดังน้ี 15.1 การปรับระบบด้านการจัดการทางการพยาบาล (nursing management) ต้องเน้นการบรหิ ารแบบแมตริกซ์ (matrix organization) ท่ีเนน้ รปู แบบการมสี ว่ นร่วมของหน่วยงานในองค์การ มีการกระจายอานาจการตัดสินใจ มีกฎระเบียบน้อย ลาดับขั้นของสายบังคับบัญชาส้ันและที่สาคัญต้องสามารถแสดงให้เห็นถึงผลผลิตและคุณภาพของผลงาน เน้นผู้รับบริการมากกว่ากิจกรรม น่ันคือ ต้องส่งเสริมให้ผู้รับบริการมีสุขภาพอนามัยดีด้วยต้นทุนต่า โครงสร้างการบริหารต้องประกอบด้วยคณะกรรมการ องค์การพยาบาล (board of director) มีผู้แทนพยาบาลทุกสาขาทาหน้าที่บริหารกลุ่มงานพยาบาล พยาบาลวิชาชีพทมี่ ีความชานาญเฉพาะทางเปน็ ผนู้ าในดา้ นการจัดการ เป็นที่ปรกึ ษาและพฒั นาคุณภาพการพยาบาล 15.2 การปรับระบบด้านการบริการพยาบาล (nursing service) ต้องได้รับความสะดวกรวดเรว็ ในการใช้บรกิ าร มคี วามพึงพอใจในบริการ ไดร้ บั ขอ้ มูลข่าวสารเก่ียวกับสุขภาพอย่างต่อเน่ือง ได้รับการคุ้มครองตามสิทธิผู้ป่วยที่พึงมีพึงได้ ฟ้ืนหายจากความเจ็บป่วยอย่างรวดเร็ว ระยะเวลานอนโรงพยาบาลส้ันปลอดภัย ไม่มีภาวะแทรกซอ้ นทป่ี ้องกันได้ปัจจัยทีม่ ผี ลตอ่ การบรหิ าร

หนว่ ยท่ี 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎีการบริหาร การเปล่ียนแปลงในองค์การ ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง แบ่งเป็น ปัจจัยภายนอกและ 19ปจั จยั ภายในองค์การ ดงั น้ีปจั จัยภายนอกองค์การ ได้แก่1.สภาวะเศรษฐกจิ มีผลกระทบตอ่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ คือ ถ้าเศรษฐกิจไม่ดีทาให้องค์การต้องลดจานวนบุคลากร ลดจานวนการผลิต ในทางกลับกันถ้าเศรษฐกิจดีทาให้องค์การเพิ่มการผลิตสินคา้ และบริการทาให้มภี ารกจิ เพิ่มขึน้ และมีการเพ่ิมจานวนบคุ ลากร2. คู่แข่งขัน มีผลกระทบต่อการเปล่ียนแปลงด้านกลยุทธ์การตลาดในการหาลูกค้าใหม่ เพื่อเพ่ิมส่วนแบง่ การตลาดและการเตบิ โตทางการตลาดและอาจทาให้เกิดการควบรวมกิจการ3. เทคโนโลยี การเปลยี่ นแปลงทางเทคโนโลยีมีผลกระทบต่อกิจกรรมหลักขององค์การทาให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงระบบการผลิต เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและมีผลกระทบต่อการบริหารทรพั ยากรมนุษย์4. การเมืองและกฎหมาย การเปล่ียนแปลงนโยบายและกฎหมายมีผลให้องค์การต้องปรับเปล่ียนนโยบายมีผลให้องค์การต้องปรับเปล่ียนนโยบายการทางาน ระบบบริหารงาน ซึ่งต้องมีวิธีการเปลี่ยนแปลงให้รวดเรว็ และเกิดความขัดแย้งนอ้ ยทสี่ ดุ5. สังคมและประชากร การเปล่ียนแปลงค่านิยมในการบริโภคสินค้าต่าง ๆ ทาให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงระบบการผลิต ลักษณะของสินค้าและบริการเพ่ือตอบสนองความต้องการของลูกค้า การเปล่ียนแปลงโครงสร้างประชากรมีผลกระทบต่อการเปล่ียนแปลงรูปแบบผลิตภัณฑ์กลยุทธ์การขายและการตลาดปจั จยั ภายในองค์การ ไดแ้ ก่1. โครงสร้าง การเปล่ียนแปลงโครงสร้างองค์การส่งผลให้องค์การมีผลิตภาพเพ่ิมขึ้นและมีวิธีการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างนั้นรวมถึงการกระจายอานาจ การลดจานวนลาดบั ช้นั ในองค์การ การเปล่ยี นแปลงหลักเกณฑ์ในการประเมนิ บคุ ลากรการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในระดับมหภาค คือ การรวมแผนกต่างๆ ในองค์การ การเปล่ียนแปลงโครงสร้างในระดับจุลภาค คือ การรวมหรือแยกแผนกต่างๆ ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในด้านต่างๆ ได้แก่ การปรับแผนเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพการทางาน ลดความล่าช้า โดยการรวมแผนกต่าง ๆ ในองค์การเป็นแผนกเดียว รวมอานาจการจัดการสารสนเทศไว้ท่ีผู้จัดการเพียงคนเดียวลดจานวนลาดับช้ันในองค์การ ทาให้องค์การมีโครงสร้างแบนราบและสร้างการทางานเป็นทีม สร้างความหลากหลาย ลดจานวนลาดบั ชนั้ ในองค์การและสรา้ งสานกั งานในภูมภิ าคต่างๆ เป็นตน้2. กลยทุ ธ์ นอกจากนใ้ี นกระบวนการเปล่ียนแปลงภายในยังประกอบไปด้วยการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์จะเป็นตัวกาหนดทิศทางการทางานเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์การดังนั้นการเปล่ียนแปลงในเรื่องของกลยุทธ์จะเป็นส่วนท่ีสาคัญท่ีทาให้ทิศทางการดาเนินงานขององค์การเปลี่ยนแปลง การเปล่ียนแปลงกลยุทธ์เกิดจากการปรึกษาหารือระหว่างผู้บริหารระดับต่างๆ ดังน้ันการเปลยี่ นแปลงกลยุทธ์จึงตอ้ งอาศัยความรว่ มมือจากบคุ ลากรในองค์การการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ในด้านต่างๆ เช่น การผลิต ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ เพ่ิมความหลากหลายของผลิตภัณฑ์เพ่ือตอบสนองความต้องการของลูกค้า ให้ความสาคัญกับการบริการลูกค้า ราคา ผลิตสินค้าท่ีมีราคาถูกและมีคุณภาพสูง แชนเดลอร์ (Chandler, 1962) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้างและสรปุ วา่ การเปลยี่ นแปลงกลยุทธอ์ งคก์ ารนาไปสกู่ ารเปลย่ี นแปลงโครงสรา้ งขององค์การ3. กระบวนการตัดสินใจ กระบวนการตัดสินใจของผู้บริหารองค์การที่มีโครงสร้างแบบแบนราบน้ันผู้บริหารระดับสูงจะมีอานาจในการตัดสินใจน้อยลง การตัดสินใจของผู้บริหารจะมีผลกระทบต่อการ

หนว่ ยท่ี 1 แนวคดิ หลักการและทฤษฎีการบริหารเปลีย่ นแปลงในองคก์ าร สว่ นการตัดสินใจของพนกั งานเป็นส่ิงที่ทาให้เกิดนวัตกรรมต่างๆ ทาให้เกิดวิธีการผลิต 20ท่ีสามารถลดต้นทุนและเพมิ่ คณุ ภาพใหเ้ ก็บสนิ ค้าได้ทาใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงระบบการผลติ 4. กระบวนการทางาน เปน็ ผลมาจากการเปลีย่ นแปลงดา้ นเทคโนโลยีและโครงสร้างองค์การซึ่งทาให้เกิดการเปล่ยี นแปลงวิธีการทางานเพอ่ื แปรสภาพปจั จัยนาเข้าเปน็ ผลผลิตและผลลัพธ์ 5. เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงเคร่ืองมือในการผลิตและเทคโนโลยีน้ันเป็นปัจจัยที่สาคัญในการอยู่ร อ ด แ ล ะ เ พ่ิ ม ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร แ ข่ ง ขั น ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ซึ่ ง มี ผ ล ก ร ะ ท บ ต่ อ ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง โ ค ร ง ส ร้ า งกระบวนการทางานและการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ การนาเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการทางานอาจทาให้เกิดผลกระทบต่อความสัมพนั ธ์ระหว่างพนักงานคืออาจทาใหเ้ กดิ ความขัดแยง้ ข้ึนในองค์การได้ 6. วัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ คือ การเปล่ียนแปลงค่านิยมในการทางาน การเปลย่ี นแปลงวัฒนธรรมในด้านต่างๆ ได้แก่ 6.1 การร่วมมือและการให้อานาจ ผู้จัดการจะต้องไปทางานในสาขาต่างๆ เช่นเดียวกับพนักงานเปน็ การสร้างความสมั พนั ธ์ระหว่างสานกั งานใหญแ่ ละสาขาย่อย 6.2 มติ รภาพและการบรกิ ารลูกค้าสรา้ งความสัมพันธ์กับลกู ค้าและสมาคมตา่ งๆ 6.3 การร่วมมือและการทางานเป็นทีมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ในองค์การสรา้ งทมี งานเพื่อพฒั นานวตั กรรมและระบบการผลติ 6.4 ความหลากหลายมีบคุ ลากรทมี่ ีความชานาญในดา้ นต่างๆ โดยมกี ารฝกึ อบรม 6.5 ความร่วมมือและการมีส่วนร่วมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เน้นความร่วมมือและการมีส่วนร่วมในทกุ ระดบั ขององค์การ 6.6 ความรูส้ กึ เป็นครอบครัวเพม่ิ ความร้สู ึกเป็นเจ้าของและให้ความสาคญั กับพนกั งานเพ่ิมข้นึ 7. บคุ ลากร การเปลี่ยนแปลงนัน้ มีความเกยี่ วข้องกบั บุคลากรในองคก์ ารในประเด็นต่อไปน้ี คือ บุคคลผู้นั้นทาหน้าท่ีอะไร บุคคลผู้น้ันมีทัศนคติและความคาดหวังอย่างไร บุคคลนั้นทาการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างไร บคุ คลน้ันได้รบั การฝกึ อบรมและพัฒนาอยา่ งไร การเปล่ียนแปลงนั้นเกิดจากการเพ่ิมหรือลดจานวนบุคลากร สับเปลี่ยน โอนย้ายแผนก การให้ข้อมูลข่าวสารและการฝึกอบรมน้ันสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทางานของบุคลากรได้ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคลากรน้ันสามารถทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงได้เช่นกนัสรปุ การบริหารเป็นส่ิงสาคัญอย่างยิ่งที่จะนาพาองค์การไปสู่เป้าหมายได้อย่างท่ีต้ังใจ จะต้องนาทรัพยากรบริหารมาใช้อย่างเป็นระบบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยผู้ปฏิบัติงานต้องมีเป้าหมายร่วมกัน แนวคิดการบริหารมี 4 แนวคิด คือ การบริหารที่มุ่งผลงาน การบริหารมุ่งคน การบริหารมุ่งคนและงาน และการบริหารท่ีมุ่งประสิทธิภาพของสถานการณ์ ส่วนทฤษฎีการบริหารมีนักวิชาการเสนอไว้หลายกลุ่ม ได้แก่ ทฤษฎีการบริหารแบบดั้งเดิมท่ีเน้นตัวงานเป็นสาคัญ ทฤษฎีการบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์เน้นปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อพฤติกรรมของคนในองค์การ ทฤษฎีการบริหารเชิงปริมาณเน้นที่การนาคณติ ศาสตร์ สถิติ ขอ้ มูลสารสนเทศมาใช้ประกอบการบริหารและการตัดสินใจ ทฤษฎีการบริหารร่วมสมัย มีจุดเน้นที่มององค์การเป็นระบบและไม่มีวิธีการทางานใดท่ีดีท่ีสุดสาหรับทุกสถานการณ์และทฤษฎีการบริหารที่เกิดขึ้นใหม่ให้ความสาคัญกับการบริหารคุณภาพ มีเทคนิค SWOT เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์หนว่ ยงานและการร้ือปรับระบบมุ่งเน้นให้มีการบริหารตามกระบวนการทางานใหม่ที่สามารถปฏิบัติได้ฉับไว มีคุณภาพ