KONSEP BALANCED SCORE CARD (BSC)
Ø TUJUAN NORMATIF PEMBANGUNAN KESEHATAN Layanan Kesehatan Untuk mewujudkan layanan yang berkualitas : yang berkualitas, pelayanan Kesehatan harus: Effective Memberikan layanan Timely kesehatan berbasis bukti Mengurangi waktu tunggu dan kepada yang membutuhkan penundaan pelayanan Safe Mencegah terjadinya bahaya Equitable dalam pemberian pelayanan Tidak membedakan pemberian kesehatan kepada yang pelayanan kesehatan berdasarkan membutuhkan jenis kelamin, etnis, lokasi geografis, status sosial dan ekonomi People centred Integrated Memberikan pelayanan Memberikan pelayanan kesehatan kesehatan dengan yang menyediakan berbagai memperhatikan preferensi, layanan sepanjang kehidupan kebutuhan dan nilai individu Efficient Sumber: WHO, Quality of Care (2021) Memaksimalkan sumber daya yang tersedia dan mengurangi
PERMASALAHAN ORGANISASI YANKES 1 COMPETITIVE MARKET (PERSAINGAN PASAR YANG SANGAT KETAT) 2 CAPITAL INTENSIF (PADAT MODAL) 3 LABOUR INTENSIF (PADAT KARYA), YANG BERSIFAT HETEROGEN - HIGHLY SPECIALIZED 4 MULTI PRODUCT (BERBAGAI PRODUK) DAN BERSIFAT HETEROGEN IP © 2002 W7P
COMPETITIVE MARKET 1. MANAJEMEN MUTU (TQM) 2. MANAJEMEN PEMBIAYAAN (COST CONTAINTMENT) 3. INOVASI PRODUK (POSITIONING - BRAND IMAGE) 4. KESADARAN SELURUH STAF IP © 2002 W7P
CAPITAL INTENSIF (PADAT MODAL) 1. MANAJEMEN PEMBIAYAAN (COST CONTAINTMENT) 2. ALIANSI STRATEGIS - JARINGAN KERJASAMA 3. STRATEGI PENGADAAN 4. MANAJEMEN MUTU
LABOUR INTENSIF (PADAT KARYA) 1. MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI (CORPORATE CULTURE) 2. STANDARDISASI INPUT - PROCESS - OUTPUT (PENATAAN SISTEM) 3. PENERAPAN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRD) 4. MANAJEMEN KONFLIK & PERUBAHAN
KONSEP BALANCED SCORE CARD (BSC)
PERMENDAGRI NO.86 TAHUN 2017 TENTANG TATA CARA PERENCANAAN, PENGENDALIAN DAN EVALUASI PEMBANGUNAN DAERAH, TATA CARA EVALUASI RANCANGAN PERATURAN DAERAH TENTANG RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA PANJANG DAERAH DAN RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA MENENGAH DAERAH, SERTA TATA CARA PERUBAHAN RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA PANJANG DAERAH, RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA MENENGAH DAERAH, DAN RENCANA KERJA PEMERINTAH DAERAH
Pemilihan strategi yang paling tepat diantara berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dengan metode SWOT, dapat dilakukan melalui:
Translating Vision and Strategy: Four Perspectives FINANCIAL “To succeed Objectives Measures Targets Initiatives financially, how should we appear to our shareholders?” CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESS “To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives “To satisfy our Objectives Measures Targets Initiatives shareholders vision, how Vision and and customers, should we Strategy what business appear to our processes must customers?” we excel at?” LEARNING AND GROWTH “To achieve our Objectives Measures Targets Initiatives vision, how will we sustain our ability to change and improve?” © 1999 The Balanced Scorecard Collaborative and Robert S. Kaplan. All rights reserved. 20
BSC PENTING BAGI ORGANISASI, KARENA : MUSTAHIL BAGI ORGANISASI UNTUK MENCAPAI TUJUANNYA HANYA DGN FOKUS PADA ASPEK TERTENTU PENILAIAN TERHADAP ORGANISASI SECARA PARSIAL & TIDAK SEIMBANG, TIDAK REPRESENTATIF UNTUK MENJELASKAN KEMAMPUAN MENCAPAI TUJUANNYA SECARA EFEKTIF PENILAIAN ORGANISASI YG TIDAK SISTEMIK TIDAK MAMPU MENJELASKAN APA YG HARUS DILAKUKAN ORGANISASI UNTUK MEMPERBAIKI PENCAPAIANNYA BSC MENYEDIAKAN RERANGKA ALAT PENILAIAN KINERJA ORGANISASI SECARA BERIMBANG SEBAGAI SUATU SISTEM
STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC CUSTOMER FINANCE AND BUSINESS \"Then the customers will be delighted ...\" \"And we will keep & get more business ...\" STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS AND IMPROVEMENT PROCESSES \"If we have the right staff ...\" \"Doing the right things ...\"
BERBAGAI MODEL HIRARKIS BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD YG BAIK HARUS MAMPU MENCERITAKAN LOGIKA STRATEGI ANDA Setiap ukuran adalah mata rantai hubungan sebab akibat Semua ukuran harus terhubung dengan kinerja hasil (outcomes) Keseimbangan eksis antara kinerja hasil ( keuangan & pelanggan) & kinerja pemicu ( proses internal, pertumbuhan dan pembelajaran)
3 PRINSIP YG MEMUNGKINKAN BSC ORGANISASI TERHUBUNG DGN STRATEGI 1 HUBUNGAN SEBAB AKIBAT 2 KINERJA PEMICU 3 KETERKAITAN DENGAN KINERJA HASIL
A Good Balanced Scorecard Tells the Story of Your Strategy • Every measure is part of a chain of cause and effect linkages • A balance exists between outcome measures and the performance drivers or desired outcomes © 1999 The Balanced Scorecard Collaborative and Robert S. Kaplan. All rights reserved. 26
The Ingredients of Highly Successful Balanced Scorecard Programs 1. Leadership From the Top Formulate 4. Make Strategy a Continuous Process – Create the Climate for Change – Strategic Feedback That Encourages – Create a Common Focus for Learning Change Activities – Executive Teams Manage Strategic – Rationalize and Align the Themes Organization – Testing Hypotheses, Adapting, and Learning Communicate STRATEGY Navigate 2. Make Strategy Everyone’s Job Execute 3. Unlock and Focus Hidden Assets – Comprehensive Communication to – Reengineer Work Processes Create Awareness – Create Knowledge Sharing Networks – Align Goals and Incentives 27 – Integrate Budgeting with Strategic Planning – Align Resources and Initiatives © 1999 The Balanced Scorecard Collaborative and Robert S. Kaplan. All rights reserved.
Question: Answer: How can complex organizations Alignment! achieve results like this in such short periods of time? The Balanced Scorecard process allows an organization to align and focus all its resources on its strategy BUSINESS UNITS EXECUTIVE TEAM STRATEGY HUMAN RESOURCES INFORMATION TECHNOLOGY BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS 28 © 1999 The Balanced Scorecard Collaborative and Robert S. Kaplan. All rights reserved.
Balanced Scorecard Scorecard = kartu skor Balanced = berimbang
PERSPEKTIF Contoh berbagai ukuran kinerja yang sering KEUANGAN digunakan organisasi publik antara lain : PERSPEKTIF - Perencanaan keuangan MASYARAKAT PERSPEKTIF - Realisasi anggaran PROSES - Pengendalian anggaran INTERNAL - Jumlah anggaran PERSPEKTIF - Penerimaan dari tarif PERTUMBUHAN - Penerimaan lain-lain yang sah & PEMBELAJARAN - Kualitas hidup/pelayanan - Fasilitas publik - Aksesibilitas - Kepuasan masyarakat - Prosedur pelayanan - Waktu pelayanan - Perencanaan program - Pelaksanaan program - Monev pelaksanaan program - Produktivitas karyawan - Kompetensi karyawan - Sistim informasi - Aspek keorganisasian (struktur, Job Desc)
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN : KERANGKA KERJA HASIL Retensi Produktivitas Pekerja Pekerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk Staf Teknologi Bertindak
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL : MODEL RANTAI NILAI GENEREIK PROSES PROSES PROSES INOVASI OPERASI LAYANAN PURNA JUAL Kebutuhan Kenali Ciptakan Bangun Luncur- Layani Kebutuhan Pelanggan Pasar Produk/ Produk/ kan Pelang- Pelanggan Diidentifikasi Terpuaskan Jasa Jasa Produk/ gan Jasa
MODEL GENERIK : PROPOSISI NILAI PELANGGAN NILAI ATRIBUT CITRA + HUBUNGAN = PRODUK/ + JASA Fungsionalitas Mutu Harga Waktu
Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan operasional STRATEGI Pengukuran adalah bahasa Perspektif Keuangan untuk menjelaskan konsep yang masih samar-samar Jika kita sukses, bagaimana kita harus nampak di mata pemegang saham/donor? Pengukuran digunakan untuk Perspektif Pelanggan Berkomunikasi, bukan untuk mengontrol Untuk mencapai tujuan, bagaimana kita Strategi dapat dijelaskan dalam suatu hubungan harus nampak di mata pelanggan? sebab akibat Perspektif Proses Internal Untuk memuaskan pelanggan, pada proses apa kita harus unggul? Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran Untuk mencapai tujuan, bagaimana organisasi kita hrs belajar dan berkembang?
“ Good result without good planning comes from good luck, not good management “
Gambar 1 Generasi Pertama: BSC sebagai alat pengukuran kinerja
Gambar 2 Balance Score Card generasi kedua: Keterkaitan antar ukuran kinerja
Gambar 3 Generasi ketiga: BSC sebagai alat manajemen strategik untuk menterjemahkan visi dan misi
Gambar 5 Keterkaitan Balance Score Card dengan penganggaran
Gambar 6 Balance Scorecard sebagai alat sistem manajemen strategik
Corporate Performance Management www.exploreHR.org 42
Performance Management Framework Vision Strategy Map Mission Strategy Key Performance Company Indicators strategy www.exploreHR.org Identifying 43 Defining Measuring Monitoring Reporting
Performance Management Component Three critical components for effective process of performance management Performance management cycle is continuous and Performance consistent Management Process Performance Performance Management Management Infrastructure Culture Logistic support and Culture that is based performance management on performance accountability administration 44 www.exploreHR.org
Performance Management Cycle STRATEGY Set Measures and Target Reward and Coach Plan and Execute Monitor and Evaluate www.exploreHR.org 45
Managing Performance with Balanced Scorecard Balanced Scorecard is a management tool that provides stakeholders with a comprehensive measure of how the organization is progressing towards the achievement of its strategic goals. www.exploreHR.org 46
Managing Performance with Balanced Scorecard • Balances financial and non-financial measures • Balances short and long-term measures • Balances performance drivers (leading indicators) with outcome measures (lagging indicators) • Leads to strategic focus and organizational alignment. www.exploreHR.org 47
4 Perspectives in Balanced Scorecard The Strategy Financial Perspective If we succeed, how will we look to our shareholders? Customer Perspective To achieve our vision, how must we look to our customers? Internal Perspective To satisfy our customers, which processes must we excel at? Learning & Growth Perspective To achieve our vision, how 48 must our organization learn www.exploreHR.org and improve?
Strategy and Balanced Scorecard Mission – Strategy Strategic Why We Map : Outcomes Satisfied Exist Translate the Shareholders Strategy Delighted Vision – Strategy : Customers What We Our Game Balanced Excellent Want to Be Scorecard : Processes Plan Measure and Motivated Workforce Values – Focus What’s 49 Important to Us www.exploreHR.org
Search
