EL CONSULTOR “NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”.Un consultor no es un consultor, no es un consultor, Consultor: “¿Cuál es tu problema?”no es un consultor… Cliente: “Este es mi problema”, Consultor: “Ese es tu problema”.Los consultores más competentes se especializan enun nivel específico de consultoría. Por lo que es muy O “Muéstrame tu reloj y te diré qué hora es”. Este tipoimportante el saber seleccionar el tipo justo de consul- de consultor también es conocido en el oficio con estator para el trabajo adecuado, no solo para conseguir la sentencia: “Si sabes cómo hacer algo, lo haces. Si noconsultoría adecuada sino también… el precio adecua- sabes cómo hacerlo, te vuelves un consultor”.do. Hay, sin lugar a dudas, una brecha abismal entre loshonorarios de un servicio común y corriente y los de una Algunos emprendedores importantes establecen el he-consultoría para proyectos existenciales. cho de que alrededor del 80% de los consultores perte- necen a esta categoría.I Este escepticismo también puede ser en parte a el he- cho de que muchos consultores operan como “perso- nas ajenas”, ofreciendo un poco de conocimiento por dinero. Solo un consultor que busca convertirse en al- guien “interno” puede crear una relación fructífera y du- radera (Kitay, Wright, 2004).4 “Un experto es aquel que sabe por qué el día de maña-El Nivel Básico: EFICIENCIA na, las cosas que dijo ayer no pasarán ahora”.- Administración del personal. Tipo #2: El tipo “Solucionador de problemas”- Subcontratación de funciones no esenciales o funcio-nes rutinarias: envíos, ciertos tipos de mantenimientos, Consultor: “¿Cuál es tu problema?”.gestión tributaria, instalación y mejoras informáticas. Cliente: “Este es mi problema”. Consultor: “Esta es la forma de solucionarlo”.El Nivel de Desarrollo: EFICACIA Alrededor de un 15% de consultores operan de esta for- ma. Así es como debe verse el resultado (Sadler, 2001)5:- Adaptación de políticas de compensación de personal -Identificando un problema.para estar en línea con la industria y/o para convertirse -Recomendando una solución.en una opción atractiva de patrón. -Ayudando con la implementación.- Restructuración del personal de ventas. 4 Kitay J, Wright C, “Take the money and run? Organisational boundaries and consul-El Nivel Estratégico: CREATIVIDAD tants’ role”, Revista de las industrias de servicios, Vol. 24 Ed: 3, 2004: págs.1-18. 5 Sadler P, “Management Consulting”, 2001, pág.30.- Desarrollo/revisión de las estrategias de la compañía.- Nuevas oportunidades, nuevos accesos al mercado,inversiones, alianzas estratégicas, fusiones, adquisicio-nes…Igual de importante es la competencia profesional delconsultor. Los consultorespueden dividirse en tres categorías de acuerdo a sucompetencia.Tipo 1: El tipo “Muéstrame tu reloj”. www.iseade.edu.sv 51
EL CONSULTOR“NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”.Tipo 3: El tipo “Mejorando la curva de aprendizaje” cos tenían que ser tomados por una semana: 3 tabletas al día. Por ende, el paciente necesitaba 21 tabletas, y esaLa complejidad de los problemas empresariales de hoy fue la presentación con la que la compañía decidió ir alen día pueden ser tales que aun las personas directa- mercado. El cálculo “7x3” fue destacado en gran formamente involucradas no pueden ver las soluciones. “El en todo el material promocional impreso. El personal depez es el último en reconocer el agua”. Muchas veces ventas destacó la originalidad de su producto: “No auto-dentro de la organización alguien ya tiene una solución; medicación insegura con sobras (24 tabletas) y no do-pero no puede llevarla a cabo por la falta de poder, esta- sis insuficientes que conducen a bacterias resistentes atus o credibilidad para realizarla. medicamentos (12 tabletas)”. A los médicos les gustó el enfoque. De tal manera que el producto se adueñó delCon tales problemas y oportunidades alguien que está liderazgo en el mercado ¡en solo tres meses!viendo desde afuera puede ayudar. Proyectos grandescomo adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, re- Este caso demuestra cómo un consultor “Mejorandoorganizaciones… Necesitan de un consultor con una vi- la curva de aprendizaje” aplica un análisis más astutosión “general” con habilidades que se encuentren arrai- y con mayor creatividad frente a un problema sin apa-gadas en los campos de análisis y síntesis. rente solución y lo convierte en un problema con una solución exitosa.Consultor: “¿Cuál es su problema?”.Cliente: “Este es mi problema”. Otras situaciones pueden afectar el ADN de la compa-Consultor: “No. Ahora es NUESTRO problema. Lo resol- ñía, tan fuertemente que la intervención de un consultorveremos juntos, y lo dejaré con todo el conocimiento “Mejorando la curva de aprendizaje” es inevitable, pornecesario para afrontar este y cualquier problema futu- ejemplo, cuando una compañía se vuelve internacionalro similar, para que así pueda resolverlo por su cuenta”. por primera vez, o cuando hay una alianza estratégica importante, una fusión, o una adquisición (RoofthooftEste es el restante 5% de los consultores, que son lla- 2015).7mados consultores “Mejorando la curva de aprendizaje”,porque dejan una marca positiva dentro de la compañía. Cómo sacar el máximo provecho al trabajar con tuEllos brindan al proyecto una “estructura de gestión glo- número uno y mediobal” (R. Fincham, 1999).6 En realidad van más allá de loque les compete. Convierten los procesos y habilidades Una vez se ha encontrado un consultor eficiente y conde la compañía en un programa genético para el éxito conocimiento útil para las necesidades del emprende-futuro. ¿Cómo? El siguiente ejemplo lo demostrará: dor es importante usar el conocimiento de ese con- sultor de forma correcta. Acá tenemos cinco puntosUna compañía farmacéutica (cuyo nombre se omite por importantes que ayudarán al emprendedor a sacar elrazones de confidencialidad) tenía que dar nueva vida máximo provecho a su colaboración con el consultor.a un antibiótico que alguna vez fue el líder en su áreaterapéutica; pero que había caído en manos de otro pro- Regla #1: Sé abierto. CONFÍA en tu consultor.ducto. El personal de mercadeo había estudiado todoslos métodos imaginables para encontrar un posiciona- La confianza es un prerrequisito esencial para trabajarmiento competitivo para su nuevo producto, pero sin de forma exitosa con un consultor, tanto así que la si-éxito alguno. Un consultor fue llamado para sacarlos del guiente frase merece ser impresa en negrita y centrada:estancamiento. El consultor insistió en NO ser informa-do de los esfuerzos realizados por el equipo de merca- Si no confías plenamente en un consultor, no lo con-deo. Él quería adoptar una visión completamente nueva trates. Si ya lo contrataste, despídelo.del problema. La confianza supone que un consultor debe recibir todaÉl, en efecto, encontró una solución: toda la competencia la información que sea relevante a su misión, tal comoofrecía su producto en una presentación farmacéutica todas las especificaciones del proyecto, su calendari-clásica, en paquetes de 12 o 24 tabletas. Estos antibióti- zación, su presupuesto, su impacto en la compañía, su nivel de importancia. Esto incluye hasta la información más confidencial. El consultor debe conocer a todos y ser conocido por todos los que estén directa o indirectamente relaciona- dos en el proyecto. Él debe estar en la lista de correos con toda la información y ser invitado a todas las reu- niones relacionadas al proyecto. 6 Fincham R, “The Consultant-Client Relationship: Critical Perspectives on the Ma- nagement of Organizational Change”, Revista de estudios de gestión, 2002. 7 Roofthooft W, “Alternative Organization Forms for the Services Business,” Revista abierta del modelo de innovación de negocios. Vol. 1, Numero 2, 2015: págs.16-25.52 www.iseade.edu.sv
EL CONSULTOR “NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”.Pregunta: ¿Es necesario que haya simpatía entre el em- Formas de conducta como receptividad, flexibilidad eprendedor y el consultor? Respuesta: Es, por supuesto, imaginación son las que demuestran los niños que vi-más agradable y probablemente más fácil de trabajar ven en un orfanato. Ellos han sido internados allí por sussi hay simpatía entre las partes. Pero en la ausencia de familiares o encargados. Mientras que terquedad, into-simpatía debe existir por lo menos cortesía y, sobre to- lerancia y estupidez son los adversarios más grandesdas las cosas, ¡confianza! de los consultores.Regla #2: Ofrece apoyo. Este problema no nació ayer. Debe haber sido una fa- lla genética que accidentalmente se escapó en el mo-Un consultor puede hacer su trabajo. También puede mento de la creación, cuando las manzanas rojas y losquedarse corto o sobrepasar las expectativas. En las consultores fueron creados. El filósofo romano Sénecatres situaciones al consultor le gusta sentir el aprecio (“The Roman philosopher Séneca” 4 a. de C. - 65 a. d. dedel emprendedor. La retroalimentación no es un lujo, es C.) dijo así hace más de 2000 años:tan esencial para los seres humanos como lo es expirardespués de inhalar el aire que respiramos. “Nolle in causa est, non-posse praetenditur” (Séneca, 1997).9Cuando un consultor está llenando las expectativas desu trabajo, debe ser de vez en cuando reconocido, no “No puedo es el pretexto. No quiero es la razón”.cada cinco minutos, por supuesto, pero lo suficientecomo para que mantenga la confianza de la calidad de He aquí, en esta sabia sentencia, otra versión de la mis-lo que está haciendo. ma sabiduría: “Eso está bien en tu compañía, en tu país, en tu ciudad, en tu villa; pero no funcionaría en la mía”.Cuando un consultor se queda corto en las expectati- Así es que “¡Puede llevarme hasta el agua, señor consul-vas debe decírsele inmediatamente y con exactitud en tor, pero no la beberé!”.qué se ha equivocado. Decirle “Puedes lograr algo mejorque eso” es un gran error. ¿Qué se puede mejorar? ¿Qué Regla #4: Estar disponiblees lo que el emprendedor quiere que se mejore? ¿Quéquiere que se cambie, precisamente, a qué hora, de qué La secretaria dice así: “El Sr. Brown está en una reuniónmanera, a qué costo? Hacer críticas sobre las deficien- justo ahora”. “¿Es algo urgente, señor consultor?” “Porcias está bien, esto es si es administrado con precisión supuesto que no, señorita”. “¿Cómo puede ser urgen-quirúrgica y con una actitud positiva. te si es algo importante para el señor Brown?”. “Usted no quisiera que un asunto de importancia para el señor¡A veces los consultores superaran las expectativas! En Brown se convierta en algo urgente, ¿verdad?”.realidad, no es “a veces”, es “muchas veces”. Un con-sultor puede hacer su trabajo extraordinariamente bien; Doce de cada diez veces, el señor Brown suele salir de lapuede además ofrecer servicios extra que no estaban reunión a tomar la llamada, esto es si realmente estabaexplícitamente esperados al inicio del proyecto; en es- en una reunión. O la secretaria le pedirá al consultor quetos casos los elogios son muy importantes. Una palma- hable a una hora determinada, o ella le contestará queda en la espalda, por un trabajo bien hecho, jamás ha el señor Brown le responderá personalmente la llamada.causado un dolor de espalda, ¡todo lo contrario, es algoestimulante! Casos como el señalado han sucedido muchas veces; aunque la mayoría, de forma exitosa. Por supuestoEl pináculo del apoyo es cuando el emprendedor y el que resulta mucho mejor si no hay que recurrir a es-consultor intercambian sus conocimientos y habilida- tos juegos. La manera más sencilla de evitar esta clasedes. Este intercambio no requiere de un proceso formal; de juegos y no perder tiempo precioso es enviándoleal contrario, la practica muestra que el intercambio in- al consultor un horario con la disponibilidad del em-formal entre los socios es más efectivo que cualquier prendedor, que puede hacerse por teléfono fijo, celular,método formal (Taminiau, et al. 2009).8 correo electrónico u otra forma, diciéndole dónde se le puede encontrar, cuándo, cómo, cuándo el emprende-Regla #3: Sé receptivo dor esta fuera del alcance, quién puede ser contactado en su ausencia.Si una persona les preguntara a consultores experimen-tados cuáles son las tres frases más comunes de sus Una forma práctica de asegurar de la disponibilidad esclientes, esto es lo que probablemente responderían: creando una rutina de contacto. Dicha rutina funcionará si se toman en cuenta estas indicaciones:- “¡Nunca lo hemos hecho de esa forma!”. - Responder llamadas y correos electrónicos de inme-- “¡Siempre lo hemos hecho de esta manera!”. diato, a lo mucho dentro de 24 horas.- “¡El jefe nunca va a aceptar esto!”. - Establecer una agenda de reuniones. - Respetar las fechas límite.8 Taminiau Y, Smit W, y de lange A, “Innovation in management consulting firms - Intercambiar documentos de acuerdo a lo planeado.through informal knowledge sharing”, Revista del conocimiento de la gestión, Vol.13 Ed: 1, 2009: págs. 42 – 55. www.iseade.edu.sv9 Séneca, “Epistolae ad Lucilium” (Cartas a Lucilium). Trad. Lannon, 1997. 53
EL CONSULTOR“NO ES TU NÚMERO DOS, SI NO TU NÚMERO UNO Y MEDIO”.Con ello se busca una forma de disciplina para garan- Para los corazones valientes, las mentes rápidas y lostizar la disponibilidad mutua, pues sin esta la colabora- pies ágiles, los negocios nunca han sido más enrique-ción probablemente fracasaría. cedores en ganancias y satisfacciones personales. El meollo del asunto es buscar asociaciones confiablesRegla #5: Sé determinante. con consultores que puedan dar sus aportaciones en asuntos importantes.Los buenos negocios usualmente terminan rápido, estono significa que uno debe ir deprisa; pero perder tiempo Sí, en los negocios actuales la interdependencia essin una razón justificada resulta estúpido. Augustus, el usualmente mejor que la independencia.primer emperador Romano, estaba en lo cierto cuando Y realmente un consultor no debe ser el número dos deldijo “Festina lente” (“Apresúrate lentamente”). emprendedor, sino su “¡número uno y medio!”.“Festina lente” también significa que hay que tomar lasdecisiones cuando uno está listo, ni un día más tarde.No está en los intereses del emprendedor el hecho depermanecer esperando. Dios sabe que, una vez el con-sultor ha realizado un plan adecuado, está listo para tra-bajar. Tampoco está en los intereses del consultor, yaque el hecho de conseguir el próximo trabajo dependeráen gran parte del éxito de este trabajo. Los consultoresestán prácticamente destinados al éxito. Un consultores considerado, en gran medida, como un gladiador in-telectual. Así como el gladiador entraba al Coliseo en laantigua Roma y sólo tenía dos opciones: ganar o ganar.Cuando una decisión no puede ser alcanzada el consul-tor tiene el derecho de saber por qué. Si la decisión no espara ese momento, se le debe decir para qué momentoserá. Si alguien más es el encargado de tomar la deci-sión, al consultor se le deberá decir quién es y en quémomento puede esperar una decisión.Si el emprendedor no se siente seguro como para to-mar una decisión, deberá pedir más información con lafinalidad de disipar sus dudas. Si el emprendedor quiereexpandir el proyecto, deberá negociar con el consultor.¡No se puede dejar en el aire a un consultor debido a queel emprendedor no tiene el valor de tomar una decisión!Cuando la interdependencia es más inteligente quela independenciaLos negocios modernos son complejos en un mundoque cambia constantemente.La ciencia y la tecnología hacen que los productos nue-vos se vuelvan obsoletos cada vez con mayor rapidez.Las fronteras sobrepasan a la velocidad de la luz. Latecnología de la información ha encogido al mundo aun nivel microscópico, en el que A alcanza a B en unoscuantos segundos, sin importar la distancia, los husoshorarios o las diferencias culturales. En consecuencia,una compañía necesita actualización, adaptación, inno-vación y renovación constantes.¿Es acaso pedirles mucho a los emprendedores que en-cuentren su camino entre todo este caos y por su pro-pia cuenta, todo el tiempo? Sin embargo, los negociosnunca han sido tan emocionantes y exigentes como loson ahora.54 www.iseade.edu.sv
DESARROLLO SOSTENIBLE EN LA REGIÓN ORIENTAL DE EL SALVADORDESARROLLO SOSTENIBLE EN LA REGIÓN ORIENTAL DE EL SALVADOR Por: Ing. Carlos Romero Cañadas1, ni con los recursos naturales de los cuales dispone la re- MBA, Msc, DBA gión, que bien administrados son considerables. La falta [email protected] de prosperidad se manifiesta en los índices de ingresos Catedrático ISEADE económicos, salud y educación de la población, los cua- les no muestran un progreso significativo durante años.El desarrollo sostenible, denominado desarrollo socio Existe un número de factores de suma importancia, queeconómico sostenible, está bien expresado por la comi- pueden restarle capacidad productiva a la región: emi-sión de desarrollo de la provincia de Quebec, Canadá: Es gración de la mano de obra, el efecto de las remesas enla relación del uso racional de los recursos disponibles, la ética del trabajo, niveles educativos de la población,que responde a las expectativas de los habitantes del delincuencia generalizada.territorio, sin comprometer la satisfacción de las nece-sidades de los futuros habitantes del mismo territorio. La situación socio económica de la región oriental esEste concepto está vinculado a la forma en que interac- precaria; los problemas que agobian a la región se agu-túan tres componentes o dimensiones principales para dizan cada vez más, en el mejor de los casos, los prin-el logro de mejores condiciones de vida: el crecimiento cipales índices socioeconómicos no se deterioran, peroeconómico, la equidad social y la sustentabilidad am- tampoco existe una mejora significativa de estos.biental, concepto que para estos propósitos se llamará“Prosperidad”. La población económicamente activa de la región, en los cuatro departamentos incrementó de 478,650 en Fuente: http://tuplanetavital.org/wp-content/uploads/2011/10/1desarrollo.jpg 2009 a 518,405 en 2013, un aumento de 8.3 %. La po- blación en general incrementó de 1,275,939 en 2009 aLa falta de prosperidad de la región oriental de El Salva- 1,307, 622 en 2013, un aumento de 2.5%; a pesar de losdor, no es congruente con el nivel de inversión privada, miles de personas que emigraron hacia el extranjero yasistencia internacional, inversión gubernamental y re- hacia otras partes de El Salvador. La expulsión, emigra-cepción de remesas del extranjero que recibe la región; ción de los habitantes de la región, causó enorme daño al tejido social de la región, principalmente a la familia.1 Ingeniero Industrial, Maestría en Negocios, Maestría en Sistemas de Información El ingreso per cápita mensual de la región incrementóGerencial, Doctor en Negocios Internacionales. (Todos EEUU). Extensa experiencia de $100.84 en 2009 a $122.27 en 2013, un aumento delen posiciones de alta gerencia con multinacionales EEUU, Consultor Senior PRAXIS 21.3 %. Sin embargo, parte del aumento se debió a laCorp. Catedrático Universitario. remesa que en 2013 representó un promedio de $ 48.50 per cápita y en 2009 $41.25. El ingreso per cápita nacional es de $ 308.00, la remesa per cápita mensual en nivel nacional es de $52.07, cal- culado con base en $ 3,952 millones anuales dividido entre de 6,251 millones de habitantes, ambos montos de 2013. La tasa de analfabetismo en el 2013 osci- la entre el mínimo de 15.46% en Usulután, al máximo de 21.56 % en La Unión. El porcentaje de la población con seis años o más de educación formal es sólo de un alarmante 19.6 %. Contrario a la percepción gene- ral, los índices delincuenciales mejoran. El consolidado de delitos para la región oriental muestra un monto de 12,743 en 2010 versus 6,491 en 2014, una mejora del 49%. La situación de la mujer en la región es particular- mente precaria. En el periodo de 2009 al 2013, la población femenina in- crementó un 3%, las mujeres económicamente activas incrementaron un 13%. www.iseade.edu.sv 55
DESARROLLO SOSTENIBLE EN LA REGIÓN ORIENTAL DE EL SALVADOR Fuente: http://forosdelavirgen.org/wp-content/uploads/2012/09/dinero-abun- Fuente: http://www.plataformaurbana.cl/wp-content/ dancia-economica-prosperidad.jpg uploads/2007/11/679488299_13_ve_awards02.jpgLos esfuerzos para promover el desarrollo socioeco- Hay dos actores fundamentales que son necesariosnómico de la región, de parte de diversas entidades sí para promover un desarrollo socioeconómico soste-producen resultados positivos, aun y cuando son tem- nible a través del tiempo: uno, la participación de unaporeros. Estos resultados positivos se generan sólo y entidad gubernamental, de estructura organizacionalcuando está presente el ente promotor, media vez éste regional apropiada, apolítica e incorrupta, con los recur-se retira, la iniciativa muere o en el mejor de los casos, sos legales y económicos necesarios para proveerla desobreviven insignificantes vestigios de entes producti- contundencia y de permanencia; y dos, la presencia devos. Este fenómeno no es exclusivo de la región oriental, la gran empresa, tanto local como extranjera, no sólolos mismos efímeros resultados se observan en mu- como entes de promoción e inversión sino como enteschos esfuerzos de desarrollo socioeconómico a través permanentes que contribuyan a dicho desarrollo.del país. La evidencia sugiere que la falta de los dos actores o laPlanes y proyectos no han faltado: inapropiada configuración, en el primer caso y la falta* El Puerto de la Unión Centroamericana (Cutuco) como de participación en el segundo, son causa fundamentalemblemático estandarte de fracaso, de la falta de progreso y de la falta de sustentabilidad* FOMILENIO I, Ostras japonesa, turismo en Meanguera, de éste, a través del tiempo en la región. La participa-* La ninfa de la laguna de Alegría, ción del gobierno central, inapropiada en el mejor de los* El botadero de basura (ASIGOLFO), casos o ausente en el peor de ellos, genera una falta* Cooperativas de cocos – Isla Espíritu Santo, de visión regional, lo cual previene para identificar una* El muelle artesanal de La Unión, misión clara, y por consiguiente, limita o impide la defi-* El proyecto turístico de Jiquilisco, nición y adopción de apropiadas estrategias regionales* Cooperativas de pescadores – Puerto El Triunfo, de desarrollo socio económico, como también limita la* Turismo en Jiquilisco, entre otros implementación de acciones operativas conducentes al logro de los objetivos estratégicos, ya que estos noYa no digamos planes épicos y pequeños: Comisión existen.Nacional de Desarrollo (CND) y su despegue de la re-gión oriental, el programa Presidencial de Territorios de La ausencia de la gran empresa impide generar el im-Progreso –PPTP- de la administración Funes, el cual pulso, el momento, necesario, para salir de la inercia deúnicamente se puede describir como un vil engaño al los negocios de sobrevivencia. La relación micro y pe-pueblo salvadoreño, Ciudad Barrios, entre otros. queña empresa con entes promotores internacionales o gubernamentales no produce redes de producciónLa interrogante clave es porque las iniciativas de desa- de fuertes raíces: se marcha el promotor, se acaba elrrollo regional no producen los resultados esperados, en negocio. En términos de desarrollo regional, el asocio detérminos de crecimiento económico sostenible y dura- cooperación internacional y comunidades no funciona,dero. Las iniciativas se quedan en la etapa de planifica- el asocio entre gobierno y comunidades tampoco. El de-ción y no se ejecutan o se comienzan y son abandona- sarrollo regional sostenible no puede existir. sin comuni-das a media ejecución o se completan y el impacto es dades capaces y sin industria de arrastre.nulo. Las iniciativas que se ejecutan no echan raíces,por lo tanto, el efecto es temporario y en poco tiempodesaparecen. Fuente: https://elsalvadoreshermoso.com/wp-content/uploads/2015/08/len- cas-El-Salvador-distribucion-pueblos-autoctonos.jpg56 www.iseade.edu.sv
LO QUE DEBE REPORTAR EL ESTADO DE CUENTA DE LA AFPLO QUE DEBE REPORTAR EL ESTADO DE CUENTA DE LA AFP Por: Roberto E. Arévalo Estos certificados son reconocidos en su valor nomi- [email protected] nal y por lo tanto, el único generador de retorno son los Catedrático ISEADE intereses devengados por la tenencia de dichos títulos.Los exámenes de colesterol, triglicéridos y ácido úrico Como todo mundo pudo ver en diferentes medios detienen como propósito identificar factores de riesgo, comunicación y redes sociales, después del impago deque pueden ser prevenidos en un paciente para evitar- intereses de los CIP y la última reducción en la califica-le un futuro padecimiento cardiaco, y en el peor de los ción de crédito de El Salvador, diversos especialistas ycasos, la muerte. Sin embargo, si una persona reporta generadores de opinión alertaron sobre las implicacio-consistentemente valores normales en estos exáme- nes negativas de este suceso y los probables efectos ennes, será preocupante que después de un tiempo tenga las tasas de interés domésticas, la inversión, el empleoun quebranto fatal en la salud de su corazón, queda en y el crecimiento.entredicho entonces, la calidad del laboratorio clínicoque le hizo sus exámenes en el pasado. Por definición, se sabe que el precio de un activo finan- ciero debe incorporar al menos, toda la información pú-Se pone este ejemplo, porque una labor similar debe blica relevante que puede afectar los flujos futuros quecumplir las AFPs y sus supervisores, para mostrar el el activo financiero debe pagar y la tasa de rendimiento,estado de las inversiones que realizan en nombre de con que deben ser descontados dichos flujos.todos los cotizantes. Para facilitar el análisis, se supondrá que los $5,669 mi-De acuerdo con información disponible en el sitio de la llones de los CT y CIP están invertidos a partir de hoy,Superintendencia del Sistema Financiero, la cartera del en la estructura definida por la Asamblea Legislativa elSistema de Ahorro de Pensiones reporta al mes de fe- 21 de abril de 2017: se recibirán cupones a una tasa debrero de 2017, un valor de US$9,294.51 millones, de los interés del 4% hasta febrero de 2019 (dos años) y 5.5%,cuales, $5,669.65 millones (61%) corresponden a inver- desde el tercer año en adelante.siones en Certificados de Traspaso (CT) y Certificadosde Inversión Previsional (CIP) emitidos por el Gobierno En término de dólares, esta definición implica que elde El Salvador. SAP recibirá dos flujos de $226.8 millones en los pri- meros dos años y de $311.8 millones los siguientes 48 años. Adicionalmente, el principal ($5,669 millones) será devuelto en el año 2067. Si se toma como referencia, que un bono emitido por el Gobierno de El Salvador a 25 años paga un rendimiento de 8.5%, después del evento de impago, se puede ser benevolentes y suponer que un bono a 50 años en el mercado internacional se podría cotizar al menos, con un 10% de rendimiento. En el gráfico adjunto se mues- tra el valor presente (cuánto valen hoy) de los 50 flujos que deberán pagar los CT-CIP, se descuenta a una tasa “justa” que se estima en ese 10%.Fuente: Elaboración propia www.iseade.edu.sv 57
LO QUE DEBE REPORTAR EL ESTADO DE CUENTA DE LA AFP Cuando se suman todos esos flujos descontados, se obtiene un valor de $2,992.4 millones, que en finanzas equivale al valor razonable (o valor de mercado) del ins- trumento financiero en cuestión. Esto implica que las inversiones en CT-CIP deberán re- portarse al cierre del mes de abril con una pérdida de aproximadamente de $2,677 millones, igual a un retor- no del -47.22%. Es decir, una pérdida de casi la mitad del valor nominal reconocido actualmente, en los libros de las AFPs. Muchos salvadoreños, por desconocimiento o por deja- dez no vigilan cómo se gestionan los fondos que men- sualmente descuentan las empresas, quizás porque les basta con saber que el retorno del último año es “bajo” (un promedio del +4.2%), porque ese dinero se verá has- ta su jubilación o porque al fin de cuentas es obligación que se aplique ese descuento y no se puede hacer nada más al respecto. ¿Se mostrará la misma indiferencia si se viera en el esta- do de cuenta, que el retorno entre marzo y abril de 2017 de esos ahorros en los CIP es del -50% o se aceptará el dato del laboratorio que indica que todo está bien? La solución al problema estructural del sistema de pen- siones salvadoreño es complejo, pero como todo aná- lisis técnico, debe basarse en cifras frías, proyecciones realistas y escenarios consistentes con la realidad del país. Las pérdidas por retrasar decisiones no es necesario enfrentarlas hasta que sucedan, se pueden estimar en todo momento y brindan información suficiente, para identificar los costos y beneficios de las propuestas rea- lizadas, por los diversos actores relacionados con la ad- ministración de los fondos de las pensiones; se incluyen las acciones temporales, que buscan solamente diferir las medidas de política económica, que son necesarias de implementar responsablemente.58 www.iseade.edu.sv
PIRÁMIDE DE LA EJECUCIÓN: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICASPIRÁMIDE DE LA EJECUCIÓN: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Por: Dr. Ernesto Montalvo, DBA/ Se expondrá la pirámide parte por parte: en la porción Profesor de ISEADE superior están los objetivos; que es en sí un objetivo. Un ernestomontalvo@marketingan- objetivo es aquél número o aquella cifra que la empresa dplanning.net quiere lograr al final de un período, normalmente en un Consultor Senior/ Marketing and año, que representa la medición del éxito o fracaso de Planning la gestión empresarial; porque dentro de las empresas existen objetivos de finanzas, en términos de ventas yUno de los inconvenientes que se encuentra frecuente- utilidades, de satisfacción de clientes, de satisfacciónmente es que muchos de los ejecutivos de empresas y de empleados, de eficiencia en procesos, otros y esalgunos gerentes, confunden los conceptos sobre qué lo que se denominan objetivos estratégicos en el Planes un objetivo, qué es una estrategia y qué es una tác- Estratégico.tica o plan de acción; y como estos tres conceptos serelacionan entre sí; esta duda muchas veces surge al ¿Qué características debe tener un Objetivo para consi-elaborar los planes estratégicos y de Marketing e inspiró derarse como tal? Primero, ser cuantitativo, no puedela creación del modelo denominado PIRÁMIDE DE LA trabajarse con un objetivo que no tenga número, por-EJECUCIÓN. centaje o cifra; segundo, tener tiempo de logro definido, tener día, mes y año, o sea, cuándo, sólo así se logrará¿Qué es en sí la Pirámide de la Ejecución? Es un mode- ese objetivo. Tercero, también debe ser realista, es decir,lo que explica la relación que tienen los Objetivos, las que no se puede poner de un año a otro un objetivo queEstrategias y las Tácticas o Planes de Acción y en qué sea de mucho crecimiento o exagerar los resultados.orden se desarrolla cada uno de ellos. Tiene la forma deun triángulo, porque lo más importante por definir pri- Si fuera así, por supuesto que debe haber explicaciónmero son los Objetivos, luego las Estrategias, ya que si del porqué ese incremento inusual en ese objetivo; yno se determinan no se sabrá cómo lograr los Objetivos como cuarta característica, también los objetivos tieneny por consiguiente, tampoco se establecen las acciones que ser retadores en el sentido de que si se pretendepor desarrollar o que deben cumplirse; y para que esas crecer, si se pretende avanzar en ventas y utilidades uestrategias tomen vida y se cumplan es a través de las otras mediciones, siempre habrá que plantear objetivostres citadas estrategias, que se lograrán los objetivos retadores. Un cliente afirma que todos los objetivos sepropuestos. pueden estirar para que representen un reto y logre sa- lirse de la zona de confort, no esperar un resultado simi- lar al de otros años. La pirámide de la ejecución arranca con los objetivos, y en ese orden estricto posteriormente, vienen las Estra- tegias. ¿Y qué son las estrategias? Éstas son precisa- mente la forma o metodología, desde el punto de vista de negocios, que se utilizará o practicará para lograr el objetivo o los objetivos propuestos. La palabra estrategia se deriva del latín, “estrategia”, que a su vez procede de dos términos: “estratos”, que sig- nifica ejército y “agein”, es la guía o conducción. Por lo tanto, la palabra estrategia es la guía del ejército para vencer al enemigo, que es nuestra competencia. La estrategia es entonces, la forma como se obtendrá y logrará ese objetivo. En las empresas ya se desarrollan series de estrategias y dependen de cada negocio; por ejemplo, muchos ne- gocios ejecutan en la actualidad estrategia de precios, que proviene de un análisis financiero; también están la estrategias de crecimiento, las de calidad, de distribu- ción, de promoción, de fuerza de ventas, otras. www.iseade.edu.sv 59
PIRÁMIDE DE LA EJECUCIÓN:RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICASSe mencionó antes, sobre la Pirámide de Ejecución, Antes de elaborar cualquier Pirámide de Ejecución debeque en la parte superior se ubican los objetivos; segui- normalmente que realizarse, todo un análisis de la si-damente, están las estrategias y en la base vienen las tuación actual, ya que en la medida que exista mayortácticas o Planes de acción. No puede existir una es- conocimiento de la situación al día, se poseerá mayortrategia de por sí, si no se tienen uno o varios planes de cantidad de información de datos, de lo que ocurre enacción que le dan vida: Ver artículo relacionado en www. la empresa, a la competencia, al ambiente externo enmarketingandplanning.net, el que está inmersa la organización; y es en esa mis- ma medida, que se tendrá una excelente pirámide deAhora bien, qué sucede si se tiene una estrategia pero la ejecución.no hay ninguna táctica o plan de acción que se derive dela estrategia; en ese caso, no es más que una intención, Se concluye entonces, que como requisito crítico de unaun buen deseo, porque únicamente la estrategia que lle- buena Pirámide de la Ejecución, será contar con la ma-ve planes de acción es en sí, estrategia. Una estrategia yor cantidad de datos útiles, para realizar exitosamentedebe llevar, al menos, un plan de acción como mínimo, el análisis estratégico.aunque puede haber 5, 10 ó 20 planes de acción, sólopara ejecutar una estrategia.¿Qué son los planes de acción o tácticas? Los planes deacción contienen QUÉ se hará específicamente, ya searealizar una investigación de la competencia, crear unanálisis de los vendedores, ejecutar un entrenamientodel personal de distribución, llevar a cabo una investi-gación de mercado; de allí, surge el CUÁNDO se hará:día, mes y año; finalmente, se llega al RESPONSABLEde ejecutar esa acción.Un Plan de acción lo forman una serie de acciones; dehecho, existen softwares que ayudan a dar seguimientoa los planes de acción, que es lo más arduo para llevarloa cabo, ya que representa la tarea concreta o la base detodos los planes, sean estos estratégicos, de Marketing,Ventas o de Negocios. Si no hay Plan de Acción, NO hayestrategia y si no hay estrategia, NO hay forma de lograrlos objetivos.60 www.iseade.edu.sv
EL IMPACTO EN EL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DEL TURISMO EN RUTA FRESCAEL IMPACTO EN EL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DEL TURISMO EN RUTA FRESCA Por: Salvador Zepeda Carrillo II. SUBSECTOR TURISMO EN LA ZONA NORTE DE [email protected] CHALATENANGO. Presidente de Cooperativa de Ahorro y Crédito de Turismo, ACOTUR La economía en Ruta Fresca está fortalecida por el de- sarrollo del sub sector turístico desde hace más de 50I. ANTECEDENTES años.De la Ruta Artesanal, conformada por: La Palma, Su-chitoto,, Ilobasco y San Sebastián, es La Palma el icono Se inició con el Turismo Religioso, como un paso delartesanal en nuestro país. peregrino al Cristo Negro de Esquipulas.El famoso artista Fernando Llort, en los años 70 desa-rrollo el proceso artesanal en la ciudad de La Palma, en Y se fortalece con el desarrollo del turismo cultural, conel departamento de Chalatenango. el proceso artesanal, iniciado por Fernando Llort en losEn el año 2011 el FOMILENIO I plantea la necesidad de años 70, hasta llegar a nuestros días con un abanico dearticular el encadenamiento productivo turístico en los oferta turística, como lo son agroturismo, turismo de-tres municipios de la zona Norte de Chalatenango: La portivo, ecoturismo, turismo cultural, turismo religioso,Palma, San Ignacio y Citalá. turismo histórico y turismo de negocios.Es así como nace Ruta Fresca, para aglutinar la ofertaturística de los tres municipios referidos. III OFERTA TURÍSTICA DE RUTA FRESCAEn el año 2015 el Ministerio de Turismo le incorpora ala Ruta el municipio de la Reina y oficializa el reconoci- Ruta Fresca está conformada por una oferta turísticamiento de la marca Ruta Fresca como un destino turís- así: la oferta hotelera, que la conforman 43 estableci-tico en El Salvador. mientos hoteleros, con capacidad total de 500 camas, que van desde 5 habitaciones hasta 57. La oferta gastronómica, constituida por más de 178 pu- puserías, más de 37 comedores y 39 restaurantes. Los atractivos turísticos son los siguientes: a). Naturales, como lo son los ríos Nunuapa, El Gra- mal, La Palma, San Ignacio, Jupula, Lempa y Sumpul. b) Bosques, como lo son la cordillera de Las Cumbres del Gramal, la Hondura, El Zarzal. c). Cascadas, como lo son El Salto de la Golondrina y Los Tecomates. d) Montañas, como lo es El Pital, con una altura de 2,730 msnm, siendo la parte más alta de El Salvador, registrando temperaturas bajo cero, como lo sucedió en el año 2014. www.iseade.edu.sv 61
EL IMPACTO EN EL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DEL TURISMO ENRUTA FRESCAIV. LA DEMANDA TURÍSTICA Nuestra región se encuentra con la menor tasa de po- breza relativa, estimada en el 23.1%, según cifras delTerminada la guerra civil en 1992, la demanda turística BCR.era nula en nuestra zona. El déficit habitacional, según cifras del mismo BCR, en elEs en el año 1994 se inició el despegue económico, y en área urbana se estima en un 13.4%.turismo comenzaron las inversiones para desarrollaruna oferta turística. VI. IMPACTO SOCIAL DEL TURISMO EN RUTA FRES- CA.A medida crece la oferta turística, la demanda se incre-menta, hasta contabilizar la cifra de 100,000 turistas El impacto económico del turismo en nuestra regiónpara el año 2016. posibilita un desarrollo social y, por ende, una mejor ca- lidad de vida.Esta demanda la conforma un 92% de turismo interno yun 8% de turismo internacional. El conglomerado social en Ruta Fresca se ve libre de violencia de pandillas,, así como del crimen organizado;El medio en que viaja el turismo interno es terrestre; el y si analizamos las estadísticas de violencia en Rutaturismo internacional lo hace por avión desde el Aero- Fresca, estas nos arrojan un promedio de 2 homicidiospuerto Internacional Oscar Arnulfo Romero, o bien por por año, desde 2008 hasta 2016.vía terrestre desde un país centroamericano. En materia de educación se cuenta con Institutos Na-El motivo del viaje es turismo cultural, agroturismo, tu- cionales en la especialidad de Bachillerato en Turismo,rismo deportivo, ecoturismo o turismo histórico. esto es en los municipios de La Palma y San Ignacio. Y en forma articulada con el Tecnológico de Chalate-El turista internacional gasta un promedio de $90.oo por nango, se cuenta con Técnico en Turismo Alternativo endía y su estadía promedio es de 3 días. El turista nacio- ambos municipios de La Palma y San Ignacio, dondenal gasta un promedio de $30.oo y su estadía promedio el alumno estudia un año en el Instituto Nacional y eles de 2 días. segundo año lo realizan en el Tecnológico de la ciudad de Chalatenango; por eso es articulado.V. IMPACTO ECONÓMICO DEL TURISMO EN RUTAFRESCA En materia de salud se cuenta con FOSALUD las 24 ho- ras del día, con ambulancia por cada municipio.El ingreso anual por concepto de turismo en Ruta fres-ca, se estima en $3, 000,480.00. Este total se distribuye Existe la Policía de Turismo, POLITUR, con base en elen toda la oferta turística, desde la compra de artesa- cantón Rio Chiquito, del municipio de San Ignacio, y connías hasta la compra de café, miel, cuajada, crema, alo- personal en La Palma.jamiento y alimentación. VII. CONCLUSIÓNEl sector servicios en Ruta Fresca, y en especial el sub-sector turismo, constituyen un dinamizador de la eco- En conclusión, la actividad económica de turismo ennomía local, generando empleos directos e indirectos Ruta Fresca dinamiza la económica, genera empleo, in-en todo el encadenamiento productivo; es así como la crementa el ingreso y disminuye la pobreza, anulandotasa de desempleo se ubica en el 8%. así los brotes de violencia como crimen organizado en nuestra región. Fuente: Centro de Atención al Turista (CAT La Palma)62 www.iseade.edu.sv
GRADUACIONES GRADUADOS GRADUADOSMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN POSTGRADOS DE EMPRESAS PÁG. 66 PÁG. 64
TRIGÉSIMA NOVENA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXIX HORARIO INTENSIVOPRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Lic. Reina María Márquez 1- Lic. Jorge René Rivera 1- Ing. Mario Antonio Escalante 1- Lic. Moisés Eduardo Vega2- Ing. Sandra Patricia Durán 2- Ing. Ana Marcela Alvarenga 2- Lic. Erick Ernesto Miranda 2- Ing. José Alfonso Argumedo3- Lic. Marllory Egle Oliva 3- Lic. María Gabriela Aragón 3- Ing. Gregory Neftalí Agreda 3- Ing. Guillermo Alejandro Bernal4- Lic. Francisco Sorto (Padrino) 4- Lic. Silvia Lorena Solórzano 4- Ing. Oswaldo Edenilson Callejas 4- Ing. Delberth Arturo De León5- Lic. Gloria Patricia Guerrero 5- Lic. Andrea Carolina Anaya 5- Ing. Wilfredo Antonio Barrera6- Lic. Martha Eugennia Vásquez 6- Lic. Lis Lorena Lozano 6- Ing. Raymond Alfredo Peralta AUSENTES7- Ing. Elsy Verónica Escobar de Aparicio 7- Ing. Bárbara Patricia Fuentes de Reyes 7- Ing. Osmín de Jesús Fuentes 8- Ing. Ivette Yasmina Monjarás de Arévalo 8- Lic. Everth Rodolfo Castellanos 1- Ing. Nestor Gamaliel González 9- Lic. Francisco Javier Ventura 2- Ing. José Javier Guzmán64 www.iseade.edu.sv
TRIGÉSIMA NOVENA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXIX HORARIO EJECUTIVOPRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Lic. Verónica Raquel Posada 1- Ing. Rodrigo Posada 1- Ing. Carlos Antonio Martínez 1- Lic. José Eduardo Montes2- Lic. Ingrid Anayensy Linares 2- Lic. Pamela Alexandra García Prieto 2- Lic. Julio Enrique Martínez 2- Ing. Eduardo José Umaña3- Lic. Ruth Abigail Cruz 3- Lic. Andrea Georgina Quintanilla 3- Ing. Cristian Omar González 3- Ing. José Salvador Menjívar4- Ing. René Novellino (Padrino) 4- Lic. Karla Patricia Gutiérrez 4- Lic. Carlos René Zamora 4- Ing. Héctor Guillermo Rivera5- Ing. Karla Jael Guillén 5- Lic. Karla Johanna Silva de Lyon Sullivan 5- Lic. José Leonardo Monterrosa 5- Ing. Edgard Alexander Peña6- Ing. Claudia Esmeralda Rodríguez 6- Lic. Tatiana Astrid Alarcón 6- Lic. Luis Rodolfo Velasco 6- Ing. Mario Alberto Castro7- Lic. Grecia María Núñez 7- Lic. Graciela Alejandra Murcia de Velásquez 7- Ing. Edgardo Alberto Zepeda 8- Lic. Silvia Ivette Contreras de Díaz 8- Lic. Edwin José Morales AUSENTES 9- Ing. Jonathan Aldemar González 1- Ing. Luis Mauricio Espinoza 2- Lic. Francisco Rubén Menjívar www.iseade.edu.sv 65
POSTGRADO INTERNACIONAL EN DIGITAL MARKETING Mayo 2016 - Noviembre 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES1- Lic. Ligia Dolores Mejía 1- Lic. Lorena Patricia Castillo de López 1- Lic. Wilmer Isaac Peraza 1- Srita. Iliana Marlene Chávez2- Lic. Karla María Portand 2- Lic. Cindy Yessenia Molina 2- Lic. Marvin Alberto Castro 2- Srita. Sonly Iris Lin3- Lic. Andrea María Guevara 3- Lic. Claudia Lissette Batres 3- Lic. Joao Amilton Duque 3- Lic. Tania Isabel Domínguez4- Lic. Yomar Cecilia Jardín 4- Lic. Nereyda Elizabeth Gallardo 4- Lic. Carlos Eduardo Salinas 4- Lic. Francisco Alfonso Olmedo5- Lic. Jenniffer Liliana Monroy 5- Ing. Yunia Arbaiza 5- Lic. Osvaldo de Jesús Luna 5- Lic. Helen Jemima Parada6- Lic. Delia Rosales Arévalo 6- Lic. Annia Margareth Soundy 6- Lic. Edgar Vicente Flores 6- Lic. Pablo José Soriano7- Lic. Roxana Beatriz Artero 7- Lic. Karla Jeannette Castillo 8- Lic. Melissa Alexandra Rosales66 www.iseade.edu.sv
POSTGRADO INTERNACIONAL ENDESIGN THINKING PARA LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL Junio 2016 - Diciembre 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES1- Lic. Dora Elizabeth Molina de Fernández 1- Lic. Juan Ramón Vega 1- Ing. Wendy Magdiel Chávez 1- Lic. Armando José Peraza2- Arq. Nathalie Arielle Martínez 2- Lic. Mónica María Ramírez de Escamilla 2- Lic. Deby Estefany Cubías 2- Lic. Leslie Isabel Ramírez3- Ing. Guillermo Matta (Padrino) 3- Lic. Jeannette Guadalupe Cruz 3- Lic. Marco Andrés Amaya4- Lic. Nancy Gabriela Mata 4- Lic. María Prudencia Herrera de Retana 4- Lic. Adrián Arístides Domínguez5- Lic. Marta Lorena Meléndez de Zablah 5- Lic. Rosa María Orantes 5- Ing. Rosario Elizabeth Urbina 6- Ing. Karina Guadalupe Portillo 6- Ing. Juana Bersabé Sandoval Vda. de Posada 7- Lic. Silvia Lorena Cardona 8- Lic. Miguel Hernán Gil www.iseade.edu.sv 67
POSTGRADO ENDIRECCIÓN DE MARKETINGAgosto 2016 - Diciembre 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTE 1- Lic. Pedro Antonio Salamanca1- Ing. Celina Esmeralda Ascencio 1- Lic. Diana Valeria Cardona de Quetglas2- Ing. José Alfonso Laínez (Padrino) 2- Lic. Francisco Ernesto Lara3- Lic. Kelly Guadalupe Martínez68 www.iseade.edu.sv
POSTGRADO EN FINANZAS Marzo 2016 - Diciembre 2016PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES1- Lic. Carmen Elizabeth Santana 1- Lic. José Manuel Hernández 1- Ing. Ernesto José Villavicencio 1- Lic. Yesenia Carolina Cuéllar de Rivas2- Ing. Madhya Krishna Aguilar de Pineda 2- Ing. Silvia Carolina Hernández 2- Lic. Rodrigo José Navarrete 2- Lic. César Alejandro Guzmán3- Lic. Francisco Sorto (Padrino) 3- Lic. Griselda Michell González de Pimentel 3- Lic. Oscar Alonso Henríquez4- Lic. Ana Beatriz Martínez 4- Lic. Marya Michelle Ortiz5- Ing. Karla Marcela Guerra 5- Ing. Alexandra María Monteagudo 6- Lic. Roberto Javier Valladares www.iseade.edu.sv 69
POSTGRADO INTERNACIONAL ENEN DECISIONES DE NEGOCIOS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA Julio 2016 - Enero 2017PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA AUSENTES1- Lic. Marina Victoria Vásquez 1- Lic. Alex Arnoldo Reyes 3- Lic. Carlos Américo Díaz 1- Ing. Danny Pool Hernández2- Ing. Luisa Ruano 2- Lic. Osvaldo de Jesús Luna 4- Ing. Rommel Moisés Rosales 2- Lic. Carlos Miguel Rivas3- Ing. Carlos Romero (Padrino) 3- Ing. José Eduardo Medrano 5- Ing. Romel Ivan Santos 3- Lic. Rocío Guadalupe Tario4- Lic. Geraldina Eleonora Cordero 4- Lic. José Daniel Zaldaña5- Lic. Claudia Roxana García de Villalobos 5- Lic. Rodrigo Javier Tobar70 www.iseade.edu.sv
POSTGRADO INTERNACIONAL ENGERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS (PMI) Septiembre 2016 - Marzo 2017PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA QUINTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1- Ing. Verónica Beatriz Hernández 1- Lic. Álvaro Enrique López 1- Ing. Luis Alberto Golcher2- Lic. Xenia Lissette Lazo 2- Lic. Jorge Eduardo Muñoz 2- Arq. Carlos Alirio Guerra3- Arq. Diana Sofía Turcios 3- Lic. Héctor Rogelio Dorath 3- Lic. Jorge Alberto Rivera4- Arq. Andrea Elizabeth Durán 4- Ing. Jonathan René Ortega 4- Ing. Iván Javier Velásquez5- Ing. Rebeca Michelle Ortiz 5- Ing. Orlando Américo Durán6- Lic. Mónica Raquel Vásquez 6- Ing. Oscar Eduardo Marroquín AUSENTES7- Ing. Lissette Carolina Rodríguez 7- Arq. José Eduardo Portillo 8- Arq. Luis Roberto Barillas 1- Ing. Ramón Fritz AlvaradoSEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 9- Arq. Manuel Antonio García 2- Ing. William Antonio Flores 3- Lic. Alma Guadalupe Jarquin1- Ing. Hilario Antonio Mira CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 4- Ing. Ronald Steeven Pineda2- Arq. Luis Daniel Antonio Rodríguez3- Ing. Raúl Eduardo Hernández 1- Lic. Elías Moisés Lazo4- Lic. Alejandra Lorena Alfaro 2- Lic. José Angel Recinos5- Ing. María Isabel Gutiérrez 3- Ing. Rubén Alonso Soriano6- Arq. Fátima Gabriela Galeas 4- Ing. José Balmore Navarro7- Arq. Camila Isabel Francés 5- Lic. Melbi Jeovany Durán8- Ing. José Roberto Joya 6- Ing. Walter Alonso López9- Lic. Fabricio Javier Carballo 7- Lic. Mario Alberto Ramírez10- Ing. Alberto José Martínez 8- Ing. Felipe Antonio Avilés
Estas empresas forman a sus profesionales en nuestra ESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas, ISEADE - FEPADE Centro Educativo y Cultural FEPADE, Calle El Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador
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