I sette sprechi capitali sotto mano. Prima dell’estate, le persone incominciano a spostarsi (inutilmente) ufficio per ufficio, alla ricerca Se siete arrivati fino a qui, dovreste aver colto i primi di tutti i requisiti (sovrapproduzione) possibili da elementi di un pensiero snello per il budget. Se implementare, e li mette in coda (magazzino) in attesa vogliamo veramente definire cos’è una gestione di approvazione. Per fare bene il proprio lavoro, i lean del budget, possiamo dire che è un approccio funzionari della Megaditta devono seguire processi alla governance finanziaria degli investimenti che ha (inutili) di definizione e stima di uno scope di progetto, l’obiettivo di ridurre i costi e gli sprechi dei tradizionali che come ben sappiamo è lungi dall’essere accurato processi di budgeting. (difetti). Suona un po’ ricorsiva, quasi tautologica. Ma cosa La realtà è che questo non succede solo nella significa in pratica? Intanto, quando si parla di lean non Megaditta, ma succede un po’ ovunque. E gli sprechi si può non fare riferimento ai sette peccati capitali di potrebbero essere anche più grandi. Se parliamo di un approccio snello, i celeberrimi sette sprechi: sovrapproduzione, ad esempio, non riguarda solo il lavoro svolto per produrre tutto quanto serve per • magazzino poter sottoporre la propria richiesta di budget, ma è • attese nei requisiti stessi. Non è infrequente, infatti, che in • difetti fase di richiesta si cerchi di mettere nello scope di • sovrapproduzione progetto (mettere a budget) di tutto, di più. Il risultato? • spostamenti inutili Progetti con liste infiniti di requisiti, cose che nessuno • trasporti userà mai, neanche chi li ha richiesti, buttati dentro • processi inutili solo perché non si sa mai, metti che questa volta tocchi proprio a noi. Nella Megaditta, il processo di budgeting annuale non si fa mancare nulla ed esibisce problemi in tutte le aree, o quasi. Provate a rileggerlo con la lista dei muda
Lean budget o quanto costerà. Il processo per definire il valore dell’investimento sui value stream rappresenta Finora ho raccontato un gazilione di buone ragioni per la strategia dell’azienda ed è un processo chiave cui la Megaditta dovrebbe smettere di adottare un estremamente utile indipendentemente da un approccio tradizionale al budget. È giunto il momento approccio lean al budget. di iniziare a vedere come fare, in pratica, a mettere • Decentralizzare il controllo, affidando la gestione a terra qualcosa di diverso. Un approccio snello alla del budget a chi gestisce il value stream (potrebbero gestione del budget si basa su tre semplici principi, essere le tribe di un modello simil Spotify, gli ART che cercano di curare l’inefficacia e l’inefficienza di SAFe, etc.) di un processo tradizionale di finanziamento degli • Rivedere periodicamente le allocazioni di budget, investimenti. Vediamoli. con una frequenza da ogni mese a ogni tre mesi, per poter adattare rapidamente la propria capacità • Finanziare i value stream più che i progetti; quanto di indirizzare correttamente le energie in funzione ha senso investire su un determinato prodotto delle mutate condizioni di mercato in cui si opera. o servizio? Che valore ha per noi? Quanto siamo • Mettere in opera una gestione lean del portfolio di disposti e quanto possiamo permetterci di iniziative a supporto delle decisioni da prendere allocare? Sono domande complesse, è vero, ma nelle revisioni di budget la risposta non dipende da un approccio iper- analitico up-front per determinare come sarà fatto 53A g i l e I t a l i a
Lean Budget. In Pratica Tutti hanno accettato il fatto di non avere le risposte e che l’unico modo per ottenere le risposte a queste Se anziché nella Megaditta fossimo nella Gigaditta, domande, è sperimentare continuamente ed essere che da tempo ha approcciato un approccio lean e disposti ad accettare il fatto che le ipotesi iniziali agile e parla di business agility a ragion veduta, come potevano anche addirittura essere sbagliate. Per metteremmo in pratica queste cose? questo, nella Gigaditta, è fondamentale adottare cicli di validazione brevi, e tutti partecipano a far sì che Nella Gigaditta le cose sono relativamente più learn fast, learn often sia il modo giusto di spendere al semplici. Esiste, ancora, una specie di budget meglio le risorse della Gigaditta. annuale, molto semplificato, che determina le linee guida e l’allocazione di massima per i vari value Qualcuno mi ha raccontato che alla Gigaditta si sono stream. Il comitato di direzione è stato sostituito da un accorti del COVID solo perché adesso lavorano da gruppo di stakeholder che afferiscono alle varie aree casa. dell’azienda e che rappresentano gli interessi delle linee di prodotto/servizio. In genere si decide quanto Conclusioni funding di massima è associato a ognuna delle catene di valore, associandolo agli obiettivi (definiti tramite Se siete nella Megaditta c’è poco da fare. Ci sarà OKR, ma questa è un’altra storia). sempre un Mega Direttore Naturale che concederà budget come fosse un’elargizione divina. In tutti gli Il gruppo di stakeholder si riunisce ogni 45 giorni, per altri casi potreste iniziare a chiedervi come modificare valutare quanto fatto dall’ultimo incontro, decidere, il vostro modo di decidere come investirete i soldi con un approccio molto lean startup, se continuare dell’azienda. a investire o meno nelle iniziative in corso (o come modificare il livello di investimenti). Inoltre, vengono Magari non si diventa come la Gigaditta, non subito. discusse eventuali nuove iniziative, decidendo quali Ma iniziando ad adottare alcuni dei principi che ho portare avanti quali no. Le iniziative scartate vengono brevemente discusso in questo articolo, potete cestinate (e non rimandate sine die). Se torna interesse incominciare a eliminare alcuni degli sprechi più per queste iniziative, vengono ripresentate da zero. evidenti e iniziare a generare valore per i vostri clienti e, in ultima analisi, per la vostra organizzazione. Il modo di decidere è data-informed (più che data- driven), nel senso che si utilizzano i dati raccolti per Disclaimer e riferimenti prendere decisioni informate più che basarsi su automatismi. In particolare si utilizzano i Key Results NB: non sono un contabile, né un CFO. Quanto descritto si basa per analizzare quanto si stia procedendo nella sulle mie esperienze e su quanto presente in una letteratura, direzione degli obiettivi e adattarsi di conseguenza che, fortunatamente, sta crescendo. Vi lascio alcuni riferimenti per approfondire il tema. I responsabili dei value stream lavorano con i propri team per massimizzare il valore generato utilizzando • Continuous Digital - Allan Kelly il budget a loro disposizione. Il mantra nei team è • #noprojects A Culture of Continuous Value - Evan Leybourn chiedersi continuamente come poter raggiungere gli obiettivi con i vincoli di budget. Ogni individuo, & Shane Hastie all’interno dei gruppi di lavoro, si fa una domanda prima • Live happily ever after without projects - Dimitri Favre di ogni altra: qual è la soluzione più piccola che posso • Implementing Beyond Budgeting - Bjarte Bogsnes mettere in campo per raggiungere questo obiettivo? • Lean Budget in SAFe - https://www.scaledagileframework. In tutta la Gigaditta si vive lo sviluppo e l’evoluzione di com/lean-budgets/ prodotti e servizi con una mentalità da sperimentatori. • Frustration with your annual budget process? Agile Budgeting - https://blog.transparentchoice.com/agile- budgeting-frustrated-with-your-annual-budget-process • An Agile Approach to Budgeting for Uncertain Times - https://hbr.org/2020/08/an-agile-approach-to- budgeting-for-uncertain-times
Let’s waste less using Devops more (ossia quanto sia importante abbracciare Devops per rimuovere gli sprechi) Francesco Rotella Senior Test Manager presso equensWorldline 55A g i l e I t a l i a
If Ops goes to lunch with Ops and Dev goes to lunch In particolare la L di Lean vuole, mutuando il concetto with Dev, a low level of efficiency is a certainty. proveniente dal mondo Toyota, concentrarsi sull’ incrementare drasticamente la produttività con le Questa frase, identificabile sul web come una delle più risorse a disposizione riducendo gli sprechi insiti nel citate «quotes» a proposito di Devops, probabilmente processo produttivo stesso. racchiude in sé molto più di quello che appare in superficie. I compiti ripetitivi, per esempio, che non hanno nessuna ragione d’essere in quella che viene definita Esprime in maniera dicotomica entrambe le catena del valore, sono elementi da eliminare. parti che compongono il termine stesso e A part that is sitting around waiting to be used is waste. Making something that is not immediately needed is contemporaneamente evidenzia il concetto di waste. Motion is waste. Transportation is waste. Waiting is waste. Any extra processing steps are waste. And of inefficienza che rimanda istintivamente al tema degli course defects are waste. sprechi cui tanto cercano di sopperire proprio le Nel loro libro Lean Software Development: An Agile Toolkit (2003), da cui è tratta la frase sopra, Mary e Tom pratiche Devops. Poppendieck, hanno formulato una serie di principi per l’applicazione del Lean thinking nello sviluppo del Questo termine, originariamente definito da Patrick software. Debois e Andrew Shafer nel 2008, identifica una vera e propria filosofia di lavoro fatta di pratiche che enfatizzano la cultura della collaborazione, l’automazione, la condivisione delle informazioni e, più in generale, la comunicazione. Persone, processi e tecnologia sono elementi cardine L’eliminazione dello spreco è il primo punto. all’interno di una trasformazione verso Devops. Lo spreco viene così ad essere identificato come • Le persone in quanto vengono enfatizzati i concetti qualunque cosa che non aggiunge valore, in un’ottica di fiducia e confidenza alla base delle relazioni tra customer-centrica, al prodotto. Si viene così a costituire persone o membri del team che si identificano in una categoria solo apparentemente eterogenea di obiettivi comuni. elementi che però possono venir accomunati tutti dall’accezione di spreco. • I processi dovrebbero poi esser in grado di cooperare in maniera trasparente producendo un Siano documentazione in eccesso, caratteristiche in risultato specifico per i clienti. eccesso che non sono esplicitamente richieste da un cliente, passaggi di elementi fra gruppi diversi, tutti • La tecnologia supporta gli stessi processi e fa vengono categorizzati come spreco. leva sull’automazione, chiave di volta essenziale del Devops nell’accelerare il delivery e aumentare il livello qualitativo riducendo l’errore umano e fornendo feedback frequenti e tempestivi. Per definire i pilastri del cambiamento verso cui vuole guidarci Devops, è spesso utilizzato il paradigma CALMS.
Ci sono sostanzialmente tre categorie di sprechi nel Lean: • «Muda» è uno spreco fisico identificabile con denaro o risorse. • «Mura» è qualunque discrepanza o irregolarità insita nel processo. • «Muri» significa evitare qualunque cosa sia logicamente assurda. Risulta evidente che in un’ottica Devops, la rimozione Mapping of seven wastes of manufacturing to software development di queste 3 differenti categorie risulta fondamentale (Mary & Tom Poppendeick, 2003) per la velocità: metrica questa che rappresenta uno dei fattori chiave per l’adozione dell’approccio stesso. Una mappa del valore è sicuramente un mezzo che Analizziamo nel dettaglio quelli che sono gli sprechi può agire da volano nell’identificare e assegnare un nome al tipo di spreco nel processo stesso e, identificati nella tabella sopra specificando dunque, a capire come questo spreco sia eliminabile attraverso l’adozione di Devops. Queste categorie che, proprio per mantenere chiaro il legame con sono oggi riconosciute in maniera concorde ed è anche possibile tracciare un parallelo con le analoghe i corrispettivi in ambito manufatturiero, è stata in mondo manifatturiero per creare una sorta di rappresentazione parallela che possa essere di aiuto a preservata la dicitura inglese . ricondurre l’elemento Lean al suo ambiente originario. 57A g i l e I t a l i a
Partially done work Rientrano in questa categoria: codice che necessita di un maggior reworking, codice bloccato in attesa di controlli manuali, controlli sospesi da parte di qualche Quality Gate o risorse infrastrutturali mantenute inattive. Altresì possono essere categorizzati in questo insieme tutti quegli elementi che richiedono di percorrere la catena a ritroso passando per il Product Owner fino agli Stakeholders per un ripensamento sulle loro stesse richieste. Extra Features Extra/undeed Processes Probabilmente questo può essere annoverato Approvazioni di processo, documentazioni a corredo, come uno degli sprechi più eclatanti che va a team che devono sottostare a verifiche terzi che a volte «oscurare» molto spesso anche gli altri. Lo spreco di non aggiungono valore al deliverable stesso o che sovrapproduzione si verifica quando si produce più possono essere prese in carico dal Team stesso in un prodotto o servizio di quanto richiesto. Può essere processo virtuoso. sintetizzato come tutto ciò che va costantemente insomma a validare quelle statistiche che mostrano Task switching come infine solo un piccolo numero di qualsiasi piattaforma o applicazione software siano Ogni qualvolta le persone passano continuamente effettivamente utilizzate (si parla di un rapporto pari da un task all’altro finendo per portare avanti spesso al 20% per quelle regolarmente utilizzate).Tutti gli richieste multiple in parallelo, siamo in presenza di elementi censiti come Extra Features non fanno altro quello che viene comunemente identificato come che aggiungere complessità e costo di manutenibilità multitasking. Questo è un esempio di MUDA dovuta a divenendo un fulgido esempio di spreco continui shift di contesto che finiscono per far perdere il focus dal contesto o dal compito in essere; tutto ciò tra l’altro risulta esser confermato da numerosi studi che dimostrano come vi sia una sorta di collo di bottiglia nelle capacità di elaborazione di una persona quando sottoposta a multitasking (H. Paskler primi anni ‘90)
Waiting Handoffs E’ probabilmente quello maggiormente identificabile Azioni ripetitive portano inevitabilmente a uno spreco da tutti coloro che sono coinvolti nei processi IT; uno se non ben instradate. I requisiti, così come gli artefatti, spreco di questo tipo è evidente ogni qualvolta che possono essere affetti dal tipo di spreco riassunto in un prodotto o servizio attende un’unità di tempo non questa categoria se soggetti a cambiamenti frequenti congrua di essere lavorato per passare a una fase comportando rilavorazioni e aggiungendo confusione successiva. I team restano in questo frangente inattivi generando un processo di Motion totalmente inutile. con conseguente spreco di risorse che non vengono Devops prova a mitigare questi aspetti focalizzandosi utilizzate. su automazione sia, ad esempio, che si tratti di test o di operazioni di deployment o di gestione delle Defects configurazioni. Un approccio questo che tende a ridurre anche lo spreco dovuto ad ambienti incoerenti a causa I difetti rappresentano un tipo di spreco intrinseco di configurazioni mal gestite e che comunque deve perché creano un processo di tipo retroattivo tale per essere sempre calibrato in maniera opportuna per non cui bisogna tornare indietro e «risolverli» per poi tornare finire paradossalmente ad automatizzare processi a procedere in avanti. Quando si verifica un difetto, un incoerenti che si rivelano essere essi stessi colli di team spende tempo per il troubleshooting, effettuare bottiglia finendo di fatto con automatizzare gli sprechi una nuova build e deployare la versione corretta. stessi rendendo un cattivo design elemento ancor più Tutto il tempo sottratto ad altre attività per focalizzarsi dannoso. sulla gestione dei difetti è imputabile a un approccio non orientato alla qualità e spesso dovuto a vincoli di Bisogna saper dunque calibrare correttamente l’uso tempo o di comunicazione fra team che operano in un di uno strumento come l’automazione così efficace da sistema a silos, erigendo quasi un muro che ostacola aver fatto dire: le interazioni. Al contrario, in un approccio Devops orientato alla comunicazione la qualità è fondamentale “The most powerful tool we have as developers is ed è incorporata nell’intero processo: i difetti possono automation.” — Scott Hanselman verificarsi, ma non si aspetta la fine per scoprirli. Con l’automazione del processo di deployment, i difetti Knowledge possono essere affrontati rapidamente e anticipati con approccio shift left ponendo la Qualità in cima alla lista Si va così a porre l’accento sull’interruzione del flusso delle metriche cui guardare. di conoscenza a causa ad esempio di riorganizzazioni costanti, mancanza di comunicazione fra team o Aggiungerei alla lista sopra quello che ho ritrovato tutti quegli ostacoli in genere che rendono difficile in almeno un paio di articoli sul tema e che va a il know how sharing. Può a ben diritto rientrare in focalizzarsi su un aspetto forse sottostimato (che non questa categoria il tech debt accumulato e la cui sia anche quello del processo di stima poco accurato eliminazione si tende spesso a procrastinare perché uno spreco o una root cause per l’origine di altri?) presi da “scadenze più importanti”. In questo senso ovvero: chi segue e sposa un modello DevOps si focalizza e mette al primo posto la condivisione delle informazioni, la collaborazione, privilegia sempre il contenuto informativo verso i team e riserva sempre del tempo per dar spazio a soluzioni sempre più efficaci in grado di coprire tech debt accumulati muovendosi in un’ottica del tipo “Invent & Simplify” (per dirla con uno dei 14 principles di Amazon che credo rappresenti bene quello che possa esser un approccio virtuoso in questo caso). 59A g i l e I t a l i a
Appare evidente quanto tutti i tipi di spreco siano Esistono numerosi articoli che, identificate le categorie strettamente interconnessi e legati tra loro spesso di sprechi in un processo di sviluppo tradizionale, anche da un rapporto di causa effetto che porta a hanno poi tracciato quelli che possono essere le dover necessariamente valutare il sistema nella sua possibili soluzioni adottabili in una transizione verso interezza. Devops e più in generale verso framework Agile per ridurre fin da principio la creazione degli sprechi stessi. E’ opportuno dunque, al fine di evitare ulteriori sprechi di risorse e tempo, identificare le inefficienze all’interno Così in un contesto Agile che si appresta a “nascere”, il del processo prima di orientarsi verso un approccio Partially work done potrebbe venir gestito identificando Devops. Una leva importante in questo compito è data chiaramente la Definition of Done per ciascuna dal concetto di valore: poiché lo spreco è qualsiasi storia andandone a comprendere il reale valore cosa che non aggiunge valore, passo fondamentale prima di collocarla all’interno dello Sprint o il Task per la sua eliminazione è la corretta identificazione switching ridotto andando a identificare chiaramente del concetto di valore inteso come quel qualcosa che le dipendenze con altri teams o stakeholders e davvero risulta utile per l’utente finale destinatario irrobustendo la fase di Planning andando a identificare della piattaforma o dell’applicazione. Cogliere appieno le priorità corrette. queste aree di inefficienza del processo di delivery in seno alla trasformazione verso Devops significa Una semplice rappresentazione per verificare anche cogliere l’opportunità di attuare veramente come un approccio Devops possa andare a influire il cambiamento; un cambiamento che deve essere sulla gestione degli sprechi lungo tutta la catena di prima di tutto di mindset , pena la possibilità di non delivery può essere condotta per parallelismo con riuscire ad attuarlo veramente. un approccio tradizionale andando a scomporre in blocchi alcuni dei vari componenti. «Those who cannot change their minds cannot change anything.” - George Bernard Shaw TEAM BUILD TESTING DEPLOY
L’eliminazione degli sprechi con l’adozione di L’adozione della Continuous Integration in parallelo Devops si riflette anche nelle transazioni fra le con un investimento importante nella Testing diverse componenti per cui appare evidente come la Automation integrata con altre best practices quali componente di waiting tenda a zero in maniera drastica; la virtualizzazione per la riproduzione dei test, ha nella produzione di documentazione superflua; nella portato a un approccio iterativo e a un processo di configurazione e setup degli ambienti effettuata in pianificazione Agile conducendo la divisione LaserJet maniera automatica anziché manuale. FW HP a enormi risparmi sui costi e incremento di qualità e velocità nella produttività. Esistono diversi casi concreti su quanto il Devops abbia contribuito a ridurre davvero la componente Tradotto in numeri: imputabile agli sprechi e ad efficientare il processo di delivery. Un esempio di quanto l’adozione di Devops abbia AREA VARIAZIONE % influito sul capitolo sprechi è documentato in Practical APPROSSIMATIVA Approach to Large-Scale Agile Development, A: How HP Transformed LaserJet FutureSmart Firmware COSTI DI SVILUPPO COMPLESSIVI -40% (Agile Software Development Series) di Gruver, Young, Fulghum. PROGRAMMI DI SVILUPPO -135% In questo libro viene raccontata e documentata COSTI DI SVILUPPO PER -75% l’esperienza della divisione di LaserJet Firmware di PROGRAMMA Nx8 HP che per rispondere all’esigenza di incremento di velocity richiesta dal mercato, si è orientata verso un NUMERO DI RISORSE DEDICATE approccio Devops. ALL’INNOVAZIONE (N) Ancora, al Devops Enterprise Summit del 2017 (https://youtu.be/ALTmXm9eWGE), David Rizzo, vicepresidente dello sviluppo dei prodotti presso Compuware, ha condiviso la loro storia di trasformazione in un’azienda Agile e Devops riportando i seguenti risultati: 61A g i l e I t a l i a
Sul fronte sprechi, da notare la riduzione del tempo perché non è detto che una formula possa essere di deploy di due terzi e quindi l’azione si riflette sul replicata pedissequamente in tutti i contesti. In tutte le waiting e la riduzione dei defects che si riflette nella esperienze di modelli accertati come Netflix, Amazon, qualità del codice. Walmart, Nordstrom, Adobe, Fidelity WorldLine Investment o Just Eat solo per citare quelli più Per quanto concerne il parametro relativo alla quantità famosi, troverete quanto il Devops abbia contribuito di codice (inteso come User Stories e non solo linee) significativamente a ridurre gli sprechi insiti nei processi in relazione col valore fornito agli utenti finali, ci oltre che a far evolvere l’azienda incrementando sarebbe da valutare quanto ci sia di extra features drasticamente la produzione di valore per l’utente incluso prima di considerarlo realmente efficace ai finale, la soddisfazione degli stessi dipendenti nonché fini della rimozione del waste, ma rimane comunque il ritorno economico. un elemento significativamente migliore rispetto al precedente approccio tipicamente waterfall. Ma si tratta sempre di esperienze diverse e customizzate sulle specifiche realtà perché in fondo: Già un report del 2015 relativo a DevOps and the Cost od Downtime Fortun1000 del 2015 (S Elliot) poneva “Devops branches are good for diversity. Adapt DevOps l’accento sul fatto che ci siano molte “operazioni” to your context or you might not survive” -Patrick Debois considerate come spreco o non necessarie nell’ottica della catena del valore, enfatizzando anche tutti i Resta invece sempre valido asserire che abbracciare costi dovuti a downtime o defects critici rilevati in DevOps è un continuo, lungo, entusiasmante e ambiente di Produzione o legati a problemi nel setting imprevedibile viaggio in cui c’è sempre qualche dell’infrastruttura. ostacolo (a volte nascosto, a volte un po’ meno) che deve essere trovato e rimosso per poter poi proseguire. Anche il Daily Telegraph, come già riportato al Ciò richiede pazienza, investimento continuo; può Summit Atlassian di Barcellona il 3 maggio 2017 da risultare a volte più impegnativo dal punto di vista Carol Johnson, ha abbracciato Devops portandolo a culturale che da quello tecnologico e deve essere conquistare una serie di primati come prodotto digitale anche graduale per non risultar troppo dirompente e, al contempo, adattando produzione di contenuti e ma in fondo fa parte di quel processo di improvement modelli di business. che possiamo e dobbiamo fare ogni giorno, perché rimane tremendamente vero che Il percorso di un’azienda presente fin dal 1950 si è tradotto, già nel mezzo del loro entusiasmante viaggio “Improving daily work is even more important than doing (ben inteso non privo di difficoltà ma al contempo daily work.” – Gene Kim, The Phoenix Project: A Novel tale da incrementare come riportato “l’empowerment About IT, DevOps, and Helping Your Business Win del team”) in un 25% in più di rilasci, 10% in meno di defects su nuove features e 7% in meno di waiting nel processo produttivo. Non si può, a mio parer, generalizzare poi l’approccio (immagini tratte da https://www.devopsdigest.com/idc-survey-appdynamics-devops-application-performance sulla base dei dati di S.Elliot)
HERA E LA DIFFUSIONE DEL PROGRAMMA LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO “La nostra forza è migliorare tutti i giorni” Erika Melis Digital HR, Lean, Esperta di Change Management, con una forte specializzazione sui temi legati a miglioramento continuo e innovazione, maturata grazie a un’esperienza decennale in ambito risorse umane principalmente nel settore dei servizi. Laureata in Economia Aziendale Management e Professioni all’Università di Bologna e Master Black Beli Six Sigma, ha da sempre dimostrato forte interesse per la metodologia lean guidando decine di progetti di miglioramento continuo su processi transazionali in tutti gli ambiti aziendali. 63A g i l e I t a l i a
I repentini mutamenti di contesto, legati all’ambiente, operativa. Gli attori del processo sono coinvolti sia alla società, ai mercati e alla tecnologia, esigono in fase di analisi che in fase di implementazione e imprese sempre più agili, che maturino un’attitudine sono gli “ideatori” dei miglioramenti implementati. I al miglioramento continuo con cui fare business tempi brevi di analisi ci consentono, inoltre, di avere perseguendo obiettivi di interesse comune. una visione globale delle aree di miglioramento di un processo e di misurare oggettivamente i risultati Nel Gruppo Hera il miglioramento continuo è un raggiunti in settimana Kaizen. compito quotidiano che perseguiamo attraverso l’adozione di modalità organizzative basate sul Annualmente investiamo in percorsi formativi coinvolgimento di tutti i lavoratori, perché i primi certificati lean sigma, in linea con gli standard ambasciatori sono proprio loro. internazionali dell’American Society for Quality, che si sono tradotti in oltre 17.600 ore di formazione e più di Il cuore pulsante di questo percorso è il programma 250 change agent. L’obiettivo è quello di fare in modo Lean, che utilizziamo da oltre dieci anni, per diffondere che la strategia e le applicazioni progettuali diffuse nel in maniera sistemica la cultura del miglioramento Gruppo siano allineate in modo coerente ed efficace continuo all’interno della nostra organizzazione. al purpose aziendale, anche attraverso queste persone che guidano il cambiamento sul campo, Il percorso è iniziato nel 2008 con progetti pilota, la diffondendo un approccio positivo al miglioramento e fase successiva di “estensione”, ci ha visti impegnati all’innovazione fra i colleghi. Complessivamente sono nella diffusione non omogenea della metodologia stati implementati più di 200 progetti con risultati a più ambiti aziendali; oggi siamo impegnati nella importanti in termini di miglioramento della qualità, realizzazione di un programma di miglioramento produttività ed efficienza. continuo basato su un piano di change management e graduale evoluzione della metodologia anche in Il gruppo ha implementato un piano articolato di ottica di innovazione, “lean Innovation”. change management lean sigma volto a facilitare il programma di estensione e consolidamento della Il modello lean sigma, diffuso in tutte le aree aziendali metodologia, che prevede momenti di valorizzazione e coordinato dal centro di competenza centrale, delle persone, con l’evento di certificazione e articoli prevede l’attivazione di strumenti differenziati in dedicati su l’House Organ aziendale e community base alle specifiche esigenze di business, con oltre dedicata ai soli change agent con momenti di 300 persone certificate Lean Sigma che guidano il approfondimento metodologico e diffusione dei cambiamento sul campo, diffondendo la cultura del progetti svolti. miglioramento tra colleghi. Sfrutta i benefici della rete di collaborazione tra change agent, ne facilita Tutto questo contribuisce ad aumentare le la comunicazione e il confronto, anche in ambienti performance dei processi gestiti e di individuare i digitali, consentendo l’estensione delle idee di margini per mettere il miglioramento dell’azienda miglioramento già sperimentate e supportando al servizio di obiettivi d’interesse comune. In questo l’individuazione continua di nuove progettualità. modo tutti i lavoratori si aggiornano continuamente con nuove competenze e nuovi approcci che Applichiamo la metodologia in tutti i processi aziendali contribuiscono a dare significato e proiezione esterna nei quali, attraverso l’eliminazione delle attività non al loro lavoro. a valore aggiunto è possibile mirare all’eccellenza
Diario di una change agent Il nuovo libro di Erika Melis compralo su Amazon Quali sono i segreti di una trasformazione snella in azienda? Che ruolo hanno le persone in questo percorso? La metodologia Lean è applicabile nel mondo dei servizi? Questo diario, scritto dall’intraprendente protagonista Bianca Martini, porta il lettore dritto nel cuore della trasformazione «snella». 65A g i l e I t a l i a
Lean 6 sigma nella microelettronica lo sviluppo delle risorse è la chiave di successo Stefano Lazzari Technoprobe S.p.a. - Indipendent Professional – Organization & Development Sto vivendo un’interessante ed efficace attività di consulenza a lungo termine con Technoprobe, azienda di proprietà familiare; il suo fondatore, Giuseppe Crippa, mi ha sorpreso quando l’ho conosciuto nel 2001, e mi ha conquistato quando ha espresso la sua visione: “Voglio costruire un azienda high-tech in Italia ”. Da allora ho avuto la possibilità di contribuire allo sviluppo dell’azienda in diversi ambiti: tecnologia, ingegneria di processo, qualità e organizzazione, focalizzando sempre i processi e individuando soluzioni per migliorarli. Il mio background precedente è nel settore della microelettronica e della produzione di massa, a partire dal 1988; ho lavorato come R&D engineer, ho guidato diversi team di progetto, ho sperimentato la responsabilità di una linea di produzione e quindi ho partecipato ad una start-up nel settore della fotonica costruendone il team di ingegneria di processo.
Technoprobe è un’azienda multinazionale italiana, Technoprobe è specializzata nella progettazione, leader mondiale nella fornitura di attrezzature per il sviluppo e produzione di probe card che consentono mercato dei semiconduttori. di testare il funzionamento dei chip durante il loro processo costruttivo, cioè quando sono ancora sul Technoprobe ha l’Headquarter a Cernusco wafer di silicio. Lombardone, comune della provincia di Lecco alle porte di Milano, e 11 sedi nel mondo, tra Europa, Specificamente la probe card è una interfaccia che Asia e Stati Uniti; i suoi clienti sono i grandi colossi permette di collegare elettricamente i chip, presenti mondiali della microelettronica, cioè le aziende che sul wafer di silicio, con il tester che esegue le routine costruiscono i chip necessari ai settori dell’elettronica, diagnostiche. dell’informatica e del digitale. 67A g i l e I t a l i a
Date queste caratteristiche, la probe card è un corrispondente sviluppo della tecnologia della probe prodotto custom, progettato a partire dalle specificità card. del chip da testare e in funzione delle caratteristiche Il know-how da gestire include competenze in del tester che esegue la routine di test; ne consegue termini di materiali, metallurgia, tecnologia MEMS, che il modello di business dell’azienda è di produzione lavorazioni laser con tolleranze micrometriche, a commessa (ETO). automazione, simulazione meccanica ed elettrica e infine standardizzazione. I requisiti di prodotto, che hanno impatto sui processi aziendali, si possono riassumere nei seguenti punti: La probe card è indispensabile per verificare la qualità dei chip prodotti: i tempi di sviluppo della probe card 1. Le probe card sono costituite da un elevato numero devono essere allineati con i tempi di sviluppo dei chip; di sonde, fino a 80.000, necessarie per realizzare il tipicamente la probe card deve essere disponibile per contatto con i chip. il “wafer out”, cioè quando i primi wafer sono disponibili finiti nella linea di produzione del cliente. 2. Le sonde devono essere operative al 100% perché la probe card possa essere pienamente funzionante; L’insieme di queste caratteristiche porta alla necessità nel processo costruttivo occorre perciò puntare a di minimizzare i tempi di consegna, che spesso si zero difettosità. traducono nel rilascio in produzione di soluzioni non pienamente mature, controllando il rischio, e quindi 3. I progetti di nuove probe card sono più di 100 al alla necessità continua di industrializzare prodotti e mese con un tempo complessivo dall’ordine alla processi. consegna di 15-16 settimane. Technoprobe ha avuto una forte espansione del 4. In produzione è presente un’alta diversità di business negli ultimi 2 anni che l’ha portata ad essere il prodotti con numerosità media delle ripetizioni di 5 secondo produttore di probe card al mondo in termini (repeated order); inoltre è frequente la necessità di di volume e fatturato, e il primo produttore nel settore integrare componenti forniti dai clienti. dei System-on-Chip. La tecnologia della probe card, specificamente quella delle sonde, è sviluppata in parallelo alla tecnologia del chip; l’evoluzione tecnologica del chip richiede un
Leadership Tecnologica • ~500 brevetti • Ingenti investimenti in R&D a supporto della necessità di maggiori performance e riduzione delle dimensioni • >100M$ di investimenti pianificati 2020-2021 per acquisizioni e sviluppo interno Fornitore affermato sul mercato internazionale • Più di 25 anni di storia di innovazione, impegno e risultati • Fondata nel 1995 • Headquarter in Italia • 1500 dipendenti in tutto il mondo, 950 in Italia • Stabilimenti in Europa, Nord America e Asia • Service centers in USA, Taiwan, Filippine, Korea, Singapore, Giappone, Cina • Clienti in tutto il mondo: il 90% del fatturato è verso l’estero Tabella 1 – I numeri della Technoprobe Gli elementi elencati, oltre all’incremento del business, 3. Ripensare l’organizzazione aziendale adottando un hanno messo in evidenza una serie di necessità su cui modello più efficiente, basato su unità produttive è stato necessario concentrarsi: pienamente responsabili. 1. Ripensare il flusso produttivo per gestire 4. Avviare un processo di formazione serrato per l’espansione dei reparti, assicurandone al contempo assicurare gli obiettivi, per esempio: lo sviluppo l’efficienza tecnologico con approccio DOE, il controllo della difettosità con tecniche 6 sigma e il miglioramento 2. Accrescere corrispondentemente il personale dell’efficienza con tecniche lean. diretto, ma anche i team tecnici necessari allo sviluppo e all’industrializzazione del prodotto, così 5. Avviare sistematicamente cantieri di miglioramento da supportare la produzione. svolti per accelerare il consolidamento del processo e accrescere la cultura del miglioramento. 69A g i l e I t a l i a
Ingegnerizzazione del processo produttivo appuntamenti principali; ciascun flusso identifica una linea produttiva. Su inziativa di Alessio Guerci, Chief Operations Officer di Technoprobe, e con il supporto di Galgano & Associati 1. Costruzione delle sonde, con gestione make-to- Consulting, è stato avviato un progetto di Lean stock Manufacturing per razionalizzare i flussi produttivi, migliorare l’efficienza e definire l’organizzazione dei 2. Costruzione della Probe Head (PH FE) cioè del reparti. componente che contiene le sonde, con gestione make-to-order Attraverso gli strumenti della Lean sono stati analizzati: 3. Assemblaggio delle sonde nelle Probe Head (PH 1. I flussi dei prodotti e i loro processi, tenendo conto BE), con gestione make-to-order; solo una parte delle diverse caratteristiche costruttive. delle PH costruite sono effettivamente assemblate in Italia, le restanti sono assemblate nelle sedi 2. Sono stati identificati i flussi che portano i prodotti estere o presso i clienti finali. presso sedi estere per attività in conto lavoro o per essere completati localmente e quindi consegnati 4. Costruzione della Board, cioè del componente su al cliente. cui viene montata la Probe Head e che si interfaccia con il tester; con gestione make-to-order. 3. I diversi flussi sono stati pesati sui volumi attuali e previsti. 5. Assemblaggio della Probe Head sulla Board e certificazione finale della Probe Card (PC Testing), 4. È stato mappato il flusso del valore e gli sprechi con gestione make-to-order. Quest’ultimo flusso sono stati catalogati. è stato separato in due autostrade: i prodotti del cliente A, che ha un flusso costruttivo specifico ed Contestualmente, un primo team di Process Kaizen elevati numerosità per tipo di prodotto, fluiscono Engineer è stato formato sulle competenze Lean e su una linea a loro dedicata, separati da tutti gli altri. dedicato al progetto. Oltre a questa attività, merita menzionare la L’output è schematizzato nella figura 5 dove, con riorganizzazione delle sedi estere, che da repair center riferimento alla struttura tipo della probe card (figura sono state trasformate in repair & production center 4), sono stati identificati 6 flussi macroscopici con 2 diventando unità produttive dedicate alla realizzazione delle fasi finali del processo per lo specifico cliente
La macro-schematizzazione indicata dei flussi in un unico edificio delle linee Board e delle due produttivi è stata utilizzata per definire l’organizzazione autostrade per l’assemblaggio della PH sulla Board e della produzione sui building disponibili, incluso un la certificazione finale di prodotto consentono delle building di nuova costruzione necessario per gestire sinergie e ottimizzazioni di attrezzature e impianti al l’incremento di produzione richiesto dalla crescita del variare dei carichi sui diversi tipi di prodotto. business. All’interno dei singoli building è stato quindi applicato Nella figura 6 sono indicate le collocazioni delle linee l’approccio Lean per ridefinire il layout secondo una produttive all’interno degli edifici; la collocazione logica di flusso del valore. 71A g i l e I t a l i a
Riorganizzazione aziendale complessiva della linea c. A completamento, in ciascuna unità produttiva Insieme alla razionalizzazione dei flussi produttivi è stata rivista l’organizzazione aziendale anch’essa sono inoltre presenti un team di Maintenance cresciuta proporzionalmente alla crescita del business, per assicurare l’uptime previsto degli impianti, con questi scopi principali: una funzione di Planning per la schedulazione di dettaglio degli ordini e un supporto informatico; 1. Spostare la responsabilità più vicino all’operatività infine è presente un engineer di qualità che della produzione. risponde alla direzione qualità. Accanto alle unità produttive è stata costituita una 2. Portare all’interno della produzione una capacità organizzazione corporate di supporto dove merita tecnica necessaria per operare direttamente menzionare, oltre alle funzioni di coordinamento sull’industrializzazione di processi e prodotti e sul operativo e pianificazione macro delle unità miglioramento continuo dell’efficienza. produttive, e alle altre funzioni business, i team di: a. Continuous Improvement, per il coordinamento 3. Assegnare un team specificamente dedicato al dei cantieri di miglioramento continuo con supporto della produzione per i nuovi prodotti particolare riferimento a quelli trasversali alle rilasciati a bassa maturità. unità produttive b. Maintenance & Equipment, che assicura il L’organizzazione iniziale aveva una struttura coordinamento delle attività manutentive, di funzionale, suddivisa in direzioni dove: sviluppo delle attrezzature necessarie alla produzione dei singoli prodotti, alla gestione 1. Nella direzione Operations erano presenti i reparti degli upside di produzione verso i fornitori di produttivi e un piccolo team di manufacturing impianti. engineering 2. Nella direzione Technology è stato costituito un team denominato Device Engineering 2. La direzione Technology era presente l’intera specificamente dedicato al supporto delle linee competenza tecnica relativa allo sviluppo per la costruzione dei prodotti a bassa maturità, la tecnologico, allo sviluppo e alla progettazione del cui attività è svolta a stretto contatto con i product prodotto, l’industrializzazione e il supporto alla engineer presenti nelle unità produttive. produzione. Merita osservare che la nuova organizzazione a unità produttive, oltre ad aver l’obiettivo di La nuova organizzazione è stata progettata con aumentare l’efficacia nella gestione dell’operatività l’obiettivo di raggiungere gli scopi dichiarati: delle linee, ha anche l’obiettivo di scaricare i team di R&D dalle attività di supporto, consentendo una 1. Nella direzione Operations, con riferimento alla maggiore focalizzazione sui progetti di sviluppo. nuova struttura delle linee produttive descritta nel paragrafo precedente, sono state costituite delle L’attività di ingegnerizzazione sulla produzione, unità produttive, ciascuna assegnata ad un manager congiunta a quella di ri-organizzazione, ha consentito la cui responsabilità è dell’evasione degli ordini di ridurre il lead time dei repeated order del 40% e pianificati nei tempi concordati e, contestualmente, migliorare sostanzialmente il parametro di “on time to del miglioramento costante dell’OEE. request” (OTTR) delle commesse, oltre a raggiungere Per raggiungere questi obiettivi, a ciascun manager i volumi produttivi richiesti. di unità produttiva sono stati assegnati dei team tecnici di supporto: Merita osservare che queste soluzioni non devono a. Product engineering, con lo scopo di affrontare essere considerate un punto di arrivo, ma occorre le problematiche residue di prodotto e finalizzare sempre ridiscuterle per verificare la loro efficacia l’industrializzazione interfacciandosi con i team rispetto alle esigenze del business. di sviluppo b. Process Kaizen engineering, per migliorare costantemente i processi e l’efficienza
Sviluppo delle risorse Nella figura 8 è riportato uno spaccato dei profili assunti nel corso del 2020, per i quali è stato necessario avviare un piano di formazione specifico e strutturato. 73A g i l e I t a l i a
Con il supporto di HR è stato organizzato un percorso a. Statistical process control con elementi di 6 formativo basato su 4 pilastri: sigma e certificazione Yellow Belt 1. Induction di base, dove sono presenti una serie di b. Lean 6 sigma con certificazione Green Belt e, a corsi relativi all’organizzazione aziendale, ambiente, seguire, Black Belt salute e sicurezza, la qualità, la confidenzialità e la privacy e il “trip in production”. c. Champion 6 sigma Quest’ultimo corso, il “trip in production”, merita d. Lean Manufacturing un commento: si tratta di una “immersione”, e. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) accompagnata, nei reparti produttivi della durata f. Project Management complessiva di circa 5 giornate, allo scopo di 4. Formazione manageriale, per sviluppare le prendere visione sia del prodotto e delle sue caratteristiche manageriale attraverso le Soft Skills. peculiarità, che dei processi necessari a costruirlo. Questo corso si è rivelato particolarmente utile per Nel corso del periodo 2019-2020, con il supporto di l’inserimento di tutti i profili tecnici, ma altrettanto Galgano sono stati svolti una serie di corsi; nell’area interessante per tutti gli altri, avendo portato alla delle competenze del miglioramento continuo sono loro conoscenza lo scopo dell’operatività. stati certificati: 2. Formazione specifica, che prevede una serie di 1. 42 engineer con certificazione Yellow Belt corsi che portano la persona ad acquisire gli hard 2. 12 engineer con certificazione Green Belt; nella skill necessari alla sua mansione tabella 2, a titolo esemplificativo, sono elencati 6 3. Formazione metodologica: una serie di corsi erogati progetti di miglioramento svolti dagli engineer con il supporto di soggetti terzi, tra cui merita per conseguire la certificazione; a tutti i progetti è ricordare Galgano che, oltre alle competenze stato richiesto di raggiungere un saving economico specifiche, porta una capacità di progettare significativo. interventi mirati al contesto e un background di esperienze professionali specifiche maturate in Nello stesso periodo, sempre con il supporto di azienda disponibile nei formatori. Galgano, sono stati inoltre erogati corsi di Champion, I corsi metodologici previsti in questa fase della Lean Manufacturing e Soft Skills, mentre un corso di formazione sono: FMEA è in corso. Progetto Finalità Saving RODIAMORE Aumento della resa dello spessore di film sottili metallici per 360 k€/anno VASCA migliorare le proprietà elettriche e meccaniche delle sonde ALLINEAMENTO SONDE Miglioramento dell’uniformità della lavorazione della punta 25 k€/anno della sonda Aumento della resa di allineamento delle punte delle sonde 170 k€/anno ASSEMBLAGGIO Aumento della resa di assemblaggio automatico degli aghi 180 k€/anno AUTOMATICO nella Probe Card TAGLIO SONDE Miglioramento della resa taglio sonde Riduzione del 33% costi produttivi del taglio aghi LAYER SACRIFICALE Aumento della capability del processo di deposizione di 90 k€/anno layer sacrificale necessario alla costruzione di uno specifico tipo di sonde Tabella 2 – Esempio di progetti 6 sigma validi per la certificazione Green Belt, con relativa valorizzazione economica
Sempre su iniziativa di Alessio Guerci, nel contesto di raggiungere più risultati: dello sviluppo delle risorse, merita menzionare una collaborazione avviata con il Prof. Alberto Portioli 1. Sono stati ottenuti dei miglioramenti reali dei Staudacher del Politecnico di Milano, dipartimento di processi e dell’efficienza produttiva Ingegneria Gestionale, che ha consentito di portare in azienda studenti prossimi alla laurea magistrale 2. È stata fatta una “iniezione” culturale sulle tecniche per svolgere progetti di stage su argomenti di di miglioramento, e sui benefici che queste tecniche miglioramento continuo; gli studenti hanno beneficiato permettono di raggiungere, in tutte le persone che di un supporto metodologico di coaching fornito hanno collaborato a vario titolo nei progetti, oltre da un soggetto terzo che ha permesso sviluppare che ai tutor che hanno raccolto i risultati. efficacemente sia le loro capacità hard che soft. 3. La collaborazione con gli studenti ci ha permesso Nel corso del 2020 in azienda sono stati svolti di incontrare potenziali candidati all’assunzione, complessivamente 21 progetti di miglioramento; i far loro conoscere la realtà aziendale, avviarne la progetti attualmente in corso sono 7. formazione anticipatamente e assumere quelli più meritevoli; in questo modo il processo di assunzione La scelta guidata degli argomenti dei progetti, così delle risorse necessarie alla crescita del business è come il coinvolgimento dei tutor interni, ha permesso stato sensibilmente facilitato. 75A g i l e I t a l i a
Lesson Learned di un percorso Lean in Azienda Stefano Berutti Mauro Giorla Responsabile Sviluppo Business Direttore Tecnico Stefano è il Responsabile Sviluppo Business di SPM. Mauro è il Direttore Tecnico di SPM, in cui lavora da oltre Completati gli studi in Ingegneria Gestionale, Stefano 20 anni. Mauro nasce e cresce come sciatore e Maestro di inizia la sua esperienza lavorativa in due grandi società di Sci. Completati gli studi in Ingegneria Meccanica Biomedica, consulenza. Durante questa esperienza, maturata sia in Mauro porta la sua passione per lo sci in SPM, entrando Italia che all’Esterno, Stefano affronta progetti focalizzati nel settore Sport. In SPM Mauro si è occupato dello su Supply Chain Management e Project Management. sviluppo tecnico del settore sport, in seguito ha assunto il Tema comune di questi progetti è l’analisi, re-design e ruolo di responsabile R&D per tutti le aree aziendali, infine implementazione di alcuni processi aziendali chiave. Prima assume l’incarico attuale di direttore tecnico industriale di di entrare in SPM, Stefano completa il piano di studi con un tutte e tre le aree. In questo ruolo partecipa attivamente all’implementazione dei concetti lean in azienda. Master in Business Administration in SDA Bocconi.
SPM s.p.a. su un obiettivo reale e concreto. Tramite riunioni settimanali e attività mirate e condivise il team è stato in grado, in breve SPM s.p.a. è una media azienda situata a Brissago tempo, di ridurre i ritardi di oltre l’80%. Valtravaglia, nel nord della provincia di Varese a due passi dal confine con la Svizzera. Fondata nel Formazione Lean per i Responsabili 1954, attualmente opera in 3 settori: Settore Sport Equipment in cui produce attrezzatura da sci quali pali, Il secondo step avviene l’anno successivo quando, con l’aiuto materassi e reti di protezione; Settore Fashion per cui della società di consulenza Galgano, viene lanciata la prima realizza cartellini, etichette e sigilli di garanzia; Settore formazione Lean rivolta ai responsabili delle funzioni. Due sono Automotive per cui realizza parti decorative per auto, gli aspetti che hanno determinato il successo di questa iniziativa: come emblemi volante, copri mozzo, sigle modello e 1) il coinvolgimento dei primissimi livelli aziendali, CEO incluso, loghi. e 2) l’applicazione immediata dei concetti imparati su progetti reali. I risultati sono tuttora evidenti in azienda, principalmente in merito all’organizzazione degli spazi e al 5S. Ritardi 0 Acquisto Macchinari Chiave Il primo step del nostro percorso ha riguardato i ritardi delle Sebbene la diffusione della cultura Lean sia fondamentale, consegne. Nel febbraio del 2015 abbiamo creato un Team l’efficienza operativa e la conseguente riduzione degli scarti interno composto da Produzione, Logistica, Acquisti e non può prescindere dall’aspetto tecnologico. Per questo Magazzino per affrontare il problema da diversi punti di vista. Il motivo, tra il 2016 e il 2017 gli importanti investimenti in azienda Team ha avviato una misurazione puntuale dei ritardi giornalieri sono stati accuratamente selezionati verso macchinari Industry e mensili tramite la creazione di un apposito indice. Questa 4.0 con aspetti qualitativi e di performance che consentivano di “semplice” attività ha consentito di focalizzare l’attenzione portare allo stato dell’arte il parco tecnologico aziendale. 77A g i l e I t a l i a
Formazione Aziendale per Tutti quest’iniziativa è stata l’esperienza e la diffusione di una metodologia di risoluzione dei problemi efficace Uno dei principi della Lean è il coinvolgimento di tutta e strutturata: il DMAIC. L’efficacia di questa prima l’azienda. Per questo motivo nel 2017 è stata organizzata esperienza è testimoniata dal fatto che le iniziative una giornata di formazione Lean Management rivolta Lean 6 Sigma non si sono fermate col corso, ma sono a tutti i dipendenti SPM. L’esperienza si è dimostrata diventate uno standard per risolvere i problemi interni. particolarmente interessante non solo dal punto di vista operativo, tornare sui banchi di scuola dopo Riduzione Set Up Tramite SMED anni di lavoro è stato “strano” per molti, ma anche dal punto di vista pratico. L’incontro ha dato modo di Il primo ciclo di diffusione della cultura Lean si sensibilizzare ulteriormente i dipendenti sul mondo conclude nel 2018 con un progetto di riduzione dei Lean: da un lato è stato creato un “Tabellone dei tempi di Set Up. L’aspetto “simpatico” è che, per Suggerimenti” su cui ognuno ha la possibilità di testare la bontà del metodo, abbiamo usato come proporre iniziative di miglioramento, dall’altro è stato case study un processo che secondo noi era già creato un premio di risultato basato su due indicatori ottimizzato. I risultati sono stati sorprendenti: sebbene chiave, quali puntualità e scarti. Questa esperienza ha fossimo già passati da 60 minuti a 28 minuti di tempi confermato come per diffondere la cultura Lean serva di setup, applicando la nuova metodologia siamo il coinvolgimento di tutta la realtà aziendale, nessuno riusciti a ridurre di ulteriori 18 minuti il tempo di setup, escluso. che moltiplicato per circa 12 setup giornalieri, ha portato ad un risparmio settimanale di ben 18 ore Prime certificazioni Green Belt su una macchina chiave per l’azienda. La lezione è semplice: applicando una metodologia consolidata Il maggio 2016 ha visto il lancio del primo corso è possibile ottenere livelli di miglioramento altrimenti Green Belt in azienda. Durante questa iniziativa difficilmente raggiungibili. abbiamo cercato di applicare le lezioni imparate nelle esperienze precedenti: 1) sono stati coinvolti Risultati al termine del primo ciclo di diffusine lean tutti i livelli aziendali, inclusi capi funzione e CEO, e 2) si sono affrontati problemi reali. I progetti definiti Ritardi ridotti del 80% quindi clienti soddisfatti, indice condividevano tutti lo stesso obiettivo: ridurre gli di non conformità interna ridotto del 30% quindi scarti. Oltre al beneficio economico, comunque aumento delle performance aziendali, di conseguenza non trascurabile, la conseguenza più importante in la redditività si è portata in linea con le aspettative.
Le certificazioni Green Belt continuano e non quelle veramente critiche. Bisogna ripartire e rimettere tutto in discussione. Terminato il primo percorso di trasformazione, nel • Prevenire è meglio che curare – Quante volte 2020 SPM decide di lanciare un secondo percorso di ci è successo di mettere in piedi un sistema certificazione Green Belt in azienda. Nell’anno peggiore complessissimo di monitoraggio dei risultati, dal dopoguerra, 11 ragazzi e ragazze accettano la sfida rendendoci però conto di arrivare sempre tardi? di portare avanti un progetto di certificazione che si I ragazzi di questo team hanno cambiato la concluderà nel febbraio 2021. In particolare, 4 progetti prospettiva. Partendo dal controllo dei risultati, chiave sono stati usati per ottenere la certificazione, hanno identificato le variabili chiave che ognuno dei quali ha consentito di imparare preziose determinano il risultato. È stato quindi creato un lezioni. Di seguito un brevissimo riassunto di cosa sistema di controllo che consente di monitorare abbiamo imparato: e controllare gli input, prevenendo invece che curando. • Come si mangia un elefante? – I ragazzi di questo • DOE pensaci tu – Questa lezione non è nuova, ma è progetto si sono scontrati con un problema sempre utile ricordarla. I ragazzi di questo progetto apparentemente insormontabile: il processo in hanno affrontato un processo già soggetto a questione è talmente ampio e complesso che diversi tentativi di “ottimizzazione”, con scarsi sembra impossibile affrontarlo nel suo insieme. risultati. Solo l’applicazione di una metodologia di Stiamo, di fatto, parlando di affrontate un problema sperimentazione strutturata (il DOE per appunto) che riguarda tutto il processo produttivo, includendo ha consentito di affrontare il problema e trovare la potenzialmente qualche centinaio di input. La soluzione. soluzione però esiste: il team ha cominciato a “fare a pezzi” il problema, inserendo punti di controllo Questo è stato il nostro percorso, almeno fino ad oggi. che hanno consentito di circoscrivere il problema Sicuramente si tratta di piccoli passi, forse scontati per e focalizzarsi su un paio di step critici invece che su alcune grandi realtà del settore, ma nel nostro piccolo tutto il processo. sono un grande motivo di orgoglio. Ovviamente non ci fermiamo qui…I piani per il futuro sono ambizioni: • Non barare – Qui i ragazzi hanno avuto il problema altri progetti Green Belt, nuova formazione aziendale, opposto: dopo la fase di Define avevano già capito certificazione Black Belt, implementazione del’Andon dov’era il problema. Svolgono la Measure senza intervento rapido in produzione e il TPM riduzione troppa preoccupazione, salvo rendersi conto tempi di guasto. durante l’Analize che le loro assunzioni erano sbagliate: le variabili scelte erano quelle più ovvie 79A g i l e I t a l i a
Oltre l’IT a cura di Vito Semeraro Dopo una lunga esperienza come web designer sono passato alla gestione di progetti digitali prima in Seat Pagine Gialle e successivamente in Purple Network. L’incontro con Agile mi ha permesso di modificare molto il mio mindset e il modo di lavorare. Ogni giorno contribuisco nel miglioramento dei processi in startup e aziende con l’obiettivo di evolvere prodotti e applicativi digitali.
Piero Tagliapietra Agile e Marketing nelle PMI 81A g i l e I t a l i a
Ciao Piero, raccontami del tuo percorso quindi ero l’unico umanista in mezzo a centinaia professionale di informatici. Questo mi ha permesso di crescere moltissimo sulle metodologie e processi usati in Ho iniziato a lavorare nel 2009 dopo la Specialistica in ambito IT, legando con la community Agile e con Semiotica in un’Agenzia di Comunicazione, Hagakure, personaggi del calibro di Pierluigi Pugliese e Giulio oggi Doing, grazie a un post su Facebook che faceva: Roggero. Dopo qualche tempo però il mondo frizzante “Ciao, sono un comunicatore, a chi interessa?”. delle Agenzie mi richiama a sé; questa volta però ci Questa era una delle prime Agenzie digital, quindi entro da freelance tramite una cooperativa Hypernova si faceva un po’ tutto; dalle campagne digitali alle Coperativa (https://hypernovacoop.retedoc.net/), di analisi dei dati e io mi occupavo di vari gli aspetti, cui attualmente sono il presidente, occupandomi di ma specializzandomi con il tempo sull’analisi delle due aspetti, Strategia e Project Management. conversazioni, sul monitoraggio del web e sulle strategie di comunicazione. Cosa ti ha spinto a tornare in Agenzia? Dopo questa esperienza di due anni sono entrato in Principalmente l’adrenalina, il cambiamento imprevisto Cefriel venendo in contatto con il mio secondo grande e repentino che mi mancava in Cefriel, dove il lavoro amore, ovvero il Project Management. Lo facevo era organizzato al meglio, con progetti e interlocutori anche prima in Agenzia, ma in maniera destrutturata e di alto livello oltre a colleghi veramente preparati. casuale, scoprendo solo dopo che il mio metodo era sovrapponibile a quello di Agile, essendo obbligato Oltre a questo volevo tornare a lavorare su progetti da quanto seguivo in Agenzia, assolutamente di Comunicazione portando il know how appreso in mutevole (vedi i continui cambiamenti di Facebook un’altra realtà in un contesto dove ancora c’era ancora sugli algoritmi, fatti ad libitum e senza mai sufficiente molto da fare. Questo sviluppando il mio lato di Agile preavviso). Al Cefriel, noto REP (Registerd Education Mentor che nei successivi anni ha occupato e occupa Provider, scuola eletta dall’organizzazione PMI per la metà del mio tempo lasciando l’altra metà al fare le contact hours necessarie alla certificazione) supporto attivo sui progetti per Agenzie e dipartimenti lo zoccolo duro dei team era composto da ingegneri Marketing.
Come strutturi le tue sessioni di Coaching nei invece è concentrato sui singoli o gruppi di lavoro/ dipartimenti Marketing? silos per far sì che il lavoro di team sia instradato correttamente sugli assunti visti in formazione. Si Di solito uso uno schema simile per i vari i percorsi prosegue poi con delle retrospettive mensili per di coaching. Inizialmente preferisco capire se c’è vedere come è migliorato il ritmo nei primi 4 mesi. veramente l’esigenza di un cambiamento, perché di solito i dipartimenti Marketing hanno delle Questo è il ciclo solito dove opziono delle successive logiche diverse dai reparti IT. Nel Marketing e nella retrospettive ma più diradate cercando di lasciare Comunicazione tutti si sentono in dovere di esprimere tutti gli strumenti all’organizzazione per andare avanti la propria opinione su qualsiasi attività. Quindi prima di da sé. Consideriamo sempre che nei dipartimenti iniziare bisogna capire qual è realmente il problema, Marketing le metodologie di Project Management non se un bisogno di struttura nel team o una mancanza sono diffuse. Quindi spesso bisogna partire da zero. a livello aziendale di visione e valori. Per questo inizio sempre da sessioni one-to-one della durata di un’ora Che problemi di processo hai incontrato tra i tuoi dedicate ai singoli componenti del team, ai team leader clienti? e al management; preferisco condurle singolarmente per evitare che nelle risposte ci si influenzi a Principalmente sono 2. Il primo è il management by vicenda e pongo di solito una decina di domande su crisis, quindi l’ultimo problema che arriva è quello a cui organizzazione, cultura e feeling con i colleghi per si dà la priorità. Vedi la necessità di creare una nuova capire se gli attriti al cambiamento possano essere a brochure o mettere a posto il bug di un sito: questo livello di azienda o di forza lavoro, avvalendomi del porta a fine anno a una generale stanchezza del team Ciclo di Tuckman (modello che analizza l’essere del unita all’insoddisfazione del proprio lavoro perché non gruppo come processo evolutivo) per analizzare la ne vengono percepiti concretamente i risultati. Tutti maturità dei team. Ovviamente vario le domande in scattano verso qualcosa, a mo’ di Sprint, ma senza un base all’interlocutore, cercando di cogliere il punto di obiettivo di condiviso, e, chiusa un’emergenza ne arriva vista del dipendente e del manager. Da qui capisco sempre una nuova che sancisce poi l’inizio di un nuovo anche dove focalizzare il lavoro. Successivamente sconclusionato Sprint. Sembra che l’urgente porti via clusterizzo le risposte cercando di individuare dei tempo al necessario, quindi avendo tanto materiale pattern ricorrenti delle problematiche. non completo si bloccano a cascata ulteriori attività: ad esempio non avendo un determinato template Dopo l’analisi delle risposte raccolte in forma pronto perché la lavorazione era stata interrotta per anonima il risultato dell’assessment viene presentato un’attività contingente non sei veloce nell’allestire le al management fornendo le successive opzioni di nuove presentazioni in un eterno ritorno di ritardo. implementazioni del percorso o, nel caso non siano emersi particolari criticità o bisogni, la consulenza Le motivazioni sono varie, in primis non c’è trasparenza viene interrotta. e contezza per del lavoro che sta facendo il Marketing, quindi se non si rendono visibili le attività questo è il Da qui si evidenzia qual è il percorso migliore da rischio che si corre. intraprendere che di solito si divide in due filoni: formazione sui processi e creazione del linguaggio comune, entrambe svolte in gruppo. L’altro filone 83A g i l e I t a l i a
Il secondo problema è gerarchico, quindi io proprietario cui puntualmente, per ogni progetto, venivano posso permettermi di decidere su cosa far lavorare investite 40 ore per la scelta del template e relative il miei dipendenti senza dover dare giustificazioni. correzioni della presentazione di progetto. Quindi Collegato a questo è la sindrome dell’iper me, anche su budget di 800 ore questo spreco aveva il quindi io sono il proprietario e solo io so la strategia suo peso. Una volta trovata la perdita è stata fatta una e la direzione che deve prendere il mio staff; tutto il razionalizzazione dei template per le presentazioni contrario di quanto succede nell’IT che - in questo caso e successiva catalogazione per riutilizzi futuri. Per - è diventato un feudo dove ogni decisione è vagliata quanto difficile in un contesto anomalo come può a livello di team in maniera molto più democratica e essere la Comunicazione la standardizzazione strutturata. dell’aspetto estetico - per quanto soggettivo - è stato fondamentale nell’ottimizzazione gli sprechi. Inoltre nei dipartimenti Marketing delle PMI italiane si riscontra non solo un’ingerenza nelle attività da Un altro ambito su cui abbiamo lavorato è stato quello fare ma anche come farle e come portarle avanti. della disorganizzazione sugli strumenti. Il mercato Questa ambivalenza che spesso il management si Mar-Tech pullula di piattaforme per l’organizzazione autoassegna aggiunge confusione al disordine che delle comunicazioni e dei documenti. Questi però pervade, molto più di quanto si pensi, questi micro sono strumenti che vanno scelti solo a valle della sistemi aziendali. definizione di una way of working corretta: le evidenze che sottolineavano quanto la ricerca di un semplice Questi problemi affliggono anche il controllo di documento o informazione richiedesse troppo tempo gestione e relativa marginalità delle commesse. ha permesso di standardizzare proficuamente i Citando un caso reale di una società di servizi in processi operativi di team.
Come li avete risolti? Quali sono gli spunti Agile che vengono recepiti maggiormente? Abbiamo creato un backlog a “scopo difensivo” dove tracciare le attività portate avanti dal reparto con Sicuramente il Manifesto perché applicabile evidenziati i WiP per far vedere che - in caso di cambi di trasversalmente essendo una filosofia che deve priorità, sia chiaro, più che legittimi - andava droppato essere però calata nel contesto del caso. un item per far spazio alla nuova attività valutandone attentamente l’opportunità. Ad esempio il citato Working Software diventa il Valore per il cliente e la Documentazione Comprensibile Questo ha permesso non solo di dare la necessaria diventa il saper creare e condividere le informazioni visibilità al management ma anche di collaborare che portano poi Valore al cliente. attivamente con il team per discutere delle priorità arrivando a convenire, oggettività alla mano, che è L’altro aspetto che introduco è la separazione dei meglio chiudere un’attività prima di iniziarne un’altra poteri e dei ruoli. Trovo geniale in Scrum la divisione a tutto vantaggio della velocità di delivery. Questo è delle funzioni, quindi tra chi lavora, chi definisce le stato il primo passo per una sensibile riduzione del priorità e obiettivi e chi si occupa di far funzionare la numero e frequenza delle incursioni “dall’alto”. macchina; quindi pongo molta attenzione su questo disaccoppiamento con il team da formare, senza In generale queste migliorie portano a velocizzare le la velleità di adattarli a quelli Scrum in toto, ma consegne, rendendo il team libero da interferenze e distribuendo i compiti secondo degli stream condivisi intoppi. Ne consegue un aumento di soddisfazione dal team seguendo attitudini e competenze e facendo per la proprietà e per il cliente finale che ha sempre sempre in modo che sia sempre chiaro a tutti, proprietà del materiale aggiornato, ben fatto anche in occasione inclusa, chi deve fare cosa. di consegne ad alto rischio come possono essere quelle con una data definitiva e non rimandabile, vedi Per quanto riguarda gli Artefatti insisto sempre la consegna di materiale promozionale per fiere, spot nel creare almeno una Scrum / Kanban Board, un tv o affissioni. Backlog e una Product Vision (quest’ultima in carico al Management, perché senza una visione di prodotto Per quanto riguarda l’introduzione di una Way non c’è speranza di creare prodotti di successo). of Working, dobbiamo comprendere che ogni dipartimento Marketing è disfunzionale a modo suo. Per quanto riguarda le Cerimonie sicuramente quella Quindi non è importante la piattaforma da usare per di cui non si può fare a meno è la Retrospettiva. È il gestire le attività ma è fondamentale come usare lo punto di partenza oltre che di ogni Sprint, anche di strumento, chi è incaricato di fare cosa (tra cui anche qualsiasi percorso di cambiamento e per questo deve controllare che gli standard vengano rispettati) non essere fatta almeno una volta al mese; sugli altri eventi solo per migliorare e velocizzare l’output finale ma c’è flessibilità in base alla complessità del progetto, anche e soprattutto per migliorare il rapporto tra diversamente diventerebbero essi stessi uno spreco colleghi: avere l’accortezza nel seguire gli standard di tempo: quindi per me è possibile farlo anche una aziendali è soprattutto una dimostrazione di rispetto volta ogni due giorni (consci delle potenziali criticità), verso il proprio lavoro e per gli altri. Ovviamente tutto armonizzandolo al flusso e al lavoro del team. questo è possibile solo se la decisione di lavorare meglio è condivisa da tutti, a maggior ragione quando si lavora da remoto: in questa modalità è difficile lasciarle visibili a tutti le regole del team come si poteva fare nell’ufficio reale con i noti e utili Team Working Agreement. 85A g i l e I t a l i a
Che vantaggi ne ha tratto il team e la proprietà? enorme a livello di marginalità di commessa che non sfugge mai a nessun manager o amministratore Il team ne ha beneficiato soprattutto perché il lavoro è delegato. stato ribilanciato in base a indole e capacità, trovando nuova linfa per affrontare le sfide lavorative di questo E i clienti finali invece? ambito frenetico. Ha trovato quindi soddisfazione nel vedere migliorata Per i clienti invece è l’efficacia della consegna. la possibilità di concentrarsi su un’attività e riuscire a Immagina una presentazione enorme che richiede portarla a termine in serenità concretizzando il lavoro un mese di lavoro. Il cliente vede i “rilasci” costanti della giornata o delle timebox. su cui può intervenire per tempo, facendo in modo che a ogni incremento l’output si allinei sempre L’altra cosa derivante dal focus è la consapevolezza di di più ai requisiti. Proprio su questi è noto come in essere più efficienti e ridurre i tempi di consegna a tutto Comunicazione si apprendano solo dopo la consegna vantaggio della qualità, arrivando addirittura a ridurre i quindi è comprensibile come proprio in questo ambito, tempi di lavoro, o meglio, di straordinario non pagato meno scientifico e più legato all’interpretazione e alla dato che è ormai una consuetudine nell’ambito della soggettività, sia cruciale mettere al centro del lavoro Comunicazione dover fare le nottate che portano solo il feedback. Questo vale anche quando il cliente è a errori, rework ecc ecc. l’utilizzatore finale, quindi intercettare tramite survey e analisi delle conversazioni il desiderata, permette La proprietà ha trovato un miglioramento nella qualità, al Marketing e allo Sviluppo Prodotto di deliverare velocità e riduzione sensibile gli sprechi. Se introduci solo quanto strettamente voluto. Spesso con queste infatti un meccanismo di feedback costante e rapido indagini emerge che l’idea che ha un fruitore del viene da sé che i rework su gli aspetti grafici e di prodotto è sempre diametralmente opposta al contenuto diminuiscano drasticamente; certo i rework percepito dall’azienda produttrice. in questo ambito non portano via tante giornate, ma se sommi tanti micro interventi che possono essere richiesti da una revisione di una brochure o da una presentazione ti renderai conto che la riduzione delle piccole “perdite” quotidiano porta un vantaggio
Cosa vedi nel futuro dell’adozione di Agile e Lean mero studio della Scrum Guide che con un semplice nei dipartimenti Marketing? download è possibile ottenere. Per questo vedo un forte aumento di richiesta di sviluppo della cultura Sento sempre più l’esigenza di Snowden di catalogare aziendale per efficientare i processi anche in ambiti i progetti per dare un supporto efficace in base a fuori dall’IT e stimolare al loro interno un forte spirito dove si colloca l’azienda nei quattro scaglioni del di collaborazione, soprattutto alla luce del ricorrere framework Cynefin. Nelle Agenzie e nei dipartimenti spesso a delle risorse esterne perché specializzate, di Marketing si vivono tutti e quattro gli scaglioni: per fare un esempio, su SEM o Social ADV. Quindi dall’Ovvio, al Complesso fino ad arrivare alle situazioni per migliorare la collaborazione di queste risorse è Complicate e Caotiche. Quindi qualsiasi Coach deve fondamentale valorizzare il loro contributo per far sì massimizzare il valore rifacendosi al manifesto Agile che si sentano incluse come dei dipendenti, in ottica e Lean e metterlo a terra tramite gli innumerevoli di stabilizzare la collaborazione, sia in ingresso che in strumenti che siano Waterfall, Kanban o XP che uscita; questi passaggi infatti spesso segnano delle dir si voglia; ma il nostro vero lavoro è focalizzarsi alterazioni nel team che se gestite in modo maturo sulla cultura aziendale con un proficuo scambio soprattutto a livello valoriale, permettono di rendere con il management e le risorse umane per definirla meno traumatiche le transizioni e adattamenti sia per o rafforzarla. Il motivo del perché siano importanti i le risorse che per l’azienda anche considerando che valori soprattutto di integrazione e inclusione avviene nel futuro saranno sempre più diffuse. solo con una supervisione del percorso e non da un Piero Tagliapietra (Marketing Strategist, Agile PM, Consultant) 87A g i l e I t a l i a
AGILE+LEAN+SIX SIGMA+SCRUM USIAMO IL MEGLIO DOVE SERVE Tiziano Interlandi Divulgatore e Developer. Agile Coach e Software Engineer in Cerved Group. Co-founder di AgileForItaly, AgileItalia e Agile-Experience Conference. Founder di AgileMentoringItalia Batterista e fonico.
Alcune premesse Ecco appunto che allora vogliamo usare il Brainstorming caratteristico del mondo del Design In questo articolo presenteremo il classico flusso di Thinking, la crossfunzionalità propria di Agile e Scrum, miglioramento di processo cercando di utilizzare tutto l’approccio scientifico di Six Sigma ed il Kaizen. ciò che abbiamo di meglio dalle metodologie indicate: Detto questo iniziamo. • Agile: il mindset che deve indicarci sempre la Giorno 1: cosa non funziona? strada. Spesso ci ritroviamo a dire che non funziona niente, che tutto va male, che non ne usciremo mai, ma mai • Lean: il mindset che ci aiuta nel miglioramento ci fermiamo per capire e clusterizzare la gamma di continuo, lotta agli sprechi e crescita. problemi che ci attanagliano. • Six Sigma: una metodologia scientifica per Un gruppo il più cross-funzionale possibile si incontra identificare miglioramenti. per discutere sulle cose che non funzionano. Sono invitati tutti coloro che possono contribuire a capire, • Scrum: limitare le attività nel tempo. serve un facilitore. In questa fase si diverge per convergere al fine di ottenere il maggior numero di Non possiamo essere totalmente esaustivi e daremo informazioni da diversi punti di vista. alcune cose per scontate (media, varianza, cosa è una gaussiana), ma vi invitiamo vivamente a seguire un In questa occasione avremo molto probabilmente corso six sigma qualora questo approccio stuzzicasse tantissimi problemi da aggredire, ma dobbiamo la vostra mente. essere realistici e concentrarci su ciò che può darci il massimo risultato con poco sforzo. In six sigma siamo abituati ad avere incredibili risultati Cerchiamo però di sospendere il giudizio ancora per un con poco sforzo, il tutto con l’aiuto di strumenti statistici. po’: scegliamo un problema da risolvere ma potrebbe succedere che durante l’analisi dati scopriamo Se già lavorate in Agile avrete partecipato a momenti qualcosa di diverso, spostando la nostra attenzione su di brainstorming come inception o product envisioning qualcosa di maggior valore. e avete bene in mente che il lavoro in team cross- funzionali è quello che ripaga di più. Per tale motivo Tutto quello che viene descritto è un ciclo continuo, non è necessario che tutti siano esperti di statistica, non cadiamo nella tentazione di applicare un processo ma è importante che tutti abbiano chiaro il processo Waterfall. di miglioramento, gli step e gli outcome. In questa fase partiamo dal semplice elenco delle cose Divideremo questo viaggio in giorni, come in Design che non funzionano per arrivare alla clusterizzazione Sprint, ma difficilmente in una settimana arriveremo a ed una prioritizzazione rispetto a ciò che effettivamente conclusione, è più una divisione logica. pensiamo di poter risolvere e di alto valore. Alcuni storceranno il naso vedendo il mischiarsi Non dobbiamo dedicare tempo all’analisi dei problemi, di diverse tecniche, ma da agilisti siamo abituati a le fasi successive saranno totalmente incentrate su prendere il meglio da ciò che impariamo e soprattutto questo. bravi ad adattarlo alle nostre realtà, cercando di mantenere fede ai principi e valori che ogni metodologia/pratica ci offre. 89A g i l e I t a l i a
Giorno 2: il processo e lo stream Il processo alla base del problema che vogliamo risolvere è spesso oscuro e conosciuto parzialmente da parte dei partecipanti. Spesso succede che ognuno conosca la propria piccola parte perdendo il senso globale. In questa fase dobbiamo fare una sessione di Value Stream Mapping. Vi rimandiamo ad articoli pregressi e a corsi o letteratura specifica. L’importante è capire che in questa fase iniziamo con la non conoscenza del processo ed usciamo con una mappa logica del processo e di chi è coinvolto, persone e sistemi. In questa fase è importante anche indicare i tempi di attesa da uno step all’altro, cominciamo così a dipanare gli interrogativi ed individuare dove possa essere il nostro problema.
Ora fermiamoci un secondo: abbiamo tutto o manca Ora entriamo nel vivo di six sigma cercando di qualcosa, ma soprattutto abbiamo dati da poter analizzare i dati non solo nel tempo ma attraverso la analizzare? Non è scontato che i sistemi abbiano una normalizzazione dei dati al fine di stimare quanto la politica di logging chiara e che faccia al caso nostro. situazione ecceda i nostri limiti di specifica. Potremmo trovarci in una situazione assurda in cui abbiamo tantissimi dati da analizzare ma non sono All’uscita di questa fase avremo una serie di quelli che ci servono. considerazioni da validare e la formalizzazione di una serie di inefficienze. Spesso qui abbiamo l’effetto Giorno 3: i dati WOW, ma in negativo. Spesso diciamo: non lo avrei Ci ripetiamo la domanda: abbiamo tutti i dati per poter mai detto, ma sicuramente non lo ha mai misurato. fare analisi? In caso negativo dovremo cominciare a fare i primi Giorno 5: convalida e analisi interventi, il minimo indispensabile, il nostro fine è I dati vanno controllati e validati da più «teste». Spesso risolvere i problemi non rifare interi sistemi. Queste è una situazione delicata e dobbiamo essere sicuri di attività devono essere prese in carico dai team. non aver commesso errori. Ogni sistema di interesse indicato nel Value Stream Una volta confermata la validità dobbiamo cominciare Mapping deve darci le informazioni necessarie, a capire perché succede. potremmo aver bisogno di un indicatore dei tempi Questa fase è altamente ciclica, ovvero ci ritroveremo di salvataggio di una pratica o delle abitudini di a ciclare costantemente sulle nostre affermazioni per navigazione oppure semplicemente avere l’errore riuscire ad individuare la vera causa. di una determinata operazione. Tutti questi dati dovrebbero convergere in un’unica piattaforma, ci Potremo individuare cause triviali come problemi aiuterà in un secondo momento a tenere in costante enormi mai pensati. Non necessariamente dovremo controllo il nostro miglioramento. trovare soluzioni a tutte le cause che individuiamo. Ricordiamoci che vogliamo avere grandi risultati con Giorno 4: l’analisi dati e i limiti di specifica pochi sforzi e obbiettivi troppo grandi spesso non Ora abbiamo i dati e possiamo cominciare a capire riescono ad essere conclusi. cosa sta succedendo. Possiamo partire con un’analisi standard (media, deviazione, altri indicatori posizionali o di dispersione) al fine di poter identificare eventuali anomalie eclatanti. 91A g i l e I t a l i a
Giorno 6: soluzioni avevamo. Ora è il momento di cercare soluzioni ai nostri problemi e di capire quanto costano. Giorno 8: monitoraggio e prossimo progetto Qui rientriamo in una normale fase di analisi e Tutto l’universo è entropico ed anche i nostri riempimento del backlog. In questa fase è importante miglioramenti possono deteriorarsi e vanificare lo che i team coinvolti siano presenti per arrivare a sforzo messo in campo. soluzioni condivise ed intelligenti. Il monitoraggio deve essere parte integrante di ogni Alla fine di questo momento avremo una serie di attività di sviluppo e qui ne abbiamo evidenza. Senza la attività inserite in un backlog di prodotto, stimate e misurazione non possiamo dire come stiamo andando. prese dai team. Il Product Owner avrà il compito di Possiamo dire che stiamo andando a 50 km/h se non prioritizzare gli interventi al fine di aver maggior valore abbiamo qualcosa che lo misuri? in uscita. Conclusioni Giorno 7: la presentazione Dobbiamo prendere il meglio da ogni disciplina che il I successi e le analisi devono essere condivise come mondo moderno ci propone. Six Sigma ci offre la parte già facciamo per le Review. Ma appunto come per le scientifica che troppo spesso abbiamo dimenticato. Review dobbiamo innescare la discussione di tutte le parti coinvolte per capire se quello che abbiamo fatto Da oggi avete un nuovo strumento che può portare il va bene, ma soprattutto per immaginare nuovi scenari. ragionamento dalle opinioni ai fatti. E’ abbastanza comune che a seguito di un miglioramento ne vengano in mente altri, spesso perché d’improvviso abbiamo nuove tecnologie e soprattutto un pensiero laterale che prima non
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