طرق وأساليب تنمية الموارد البشرية في مؤسسات التعليم العام

‫طرق وأساليب تنمية الموارد‬ ‫الب رشية يف مؤسسات التعليم‬ ‫متطلب لمقرر إدارة التعليم العام‬ ‫إعداد الطالبة‪ :‬سارة عبدالهادي سمان‬ ‫المحاض‪ :‬أ‪.‬د عبدالله بن عل التمام‬

‫مفهوم الموارد الب رشية‬ ‫• تعرف الموارد الب رشية‪ ،‬بأنها مجموعة من ال ربامج والأنشطة الت تببعها‬ ‫إدارة مؤسسات التعليم العام ف إدارة الموارد الب رشية بها سواء من حيث‬ ‫الواقع أو تطلعات للمستقبل‪.‬‬ ‫• تعرف أي ًضا بأنها مجموعة من ال ربامج والوظائف والأنشطة المصممة‬ ‫لتعظيم كل من أهداف الفرد والمنظمة‪.‬‬

‫تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫• تعرف بأنها تقدير احتياجات الم رشوع من القوى العاملة ك ًما ونو ًعا‬ ‫وتدب ربها خلال فبة زمنية مستقبلية بما يضمن تحقيق أهداف المنظمة‬ ‫بكفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫• ه عملية إدارية منهجية مستمرة ترتبط بتحقيق الأهداف الاسباتيجية‬ ‫للمؤسسة من خلال تلبية احتياجاتها من العمالة بالأعداد والتخصصات‬ ‫والخ ربات والسلوكيات المتناسبة مع طبيعة وحجم ونشاط المؤسسة‪.‬‬

‫يقوم هذا التخطيط عل اساس ري‪:‬‬ ‫توف رب أك رب قدر ممكن من البيانات والمعلومات عن هيكل المرؤوس ري ف الماض‬ ‫والحاض والمستقبل بالإضافة إلى المتغ ربات البيئية سواء كانت اقتصادية أو‪01‬‬ ‫سياسية أو اجتماعية أو تكنولوجية‬ ‫مدى توافر الخ ربة لدى القائم ري عل التخطيط لوضع تصور متكامل لأنواع الوظائف‬ ‫اللازمة والأعداد المطلوبة من العامل ري لكل نوع من هذه الوظائف بحيث تكون موزعة عل‪02‬‬ ‫وحدات الهيكل التنظيم لفبة تصل لسنة أو أكب‬

‫المضامي ال يت يركز عليها تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫دراسة وتحليل مستويات المهارة والأماكن‬ ‫دراسة سوق العمل وتحليله للوصول‬ ‫الشاغرة والمستقبلية ف المؤسسة‬ ‫للأهداف المرجوة‬ ‫‪Jupiter‬‬ ‫التنبؤ بالاحتياجات المؤسسة من الموارد‬ ‫‪04‬‬ ‫يمثل الزمن أحد الأبعاد الحاكمة للتخطيط بصفة‬ ‫الب رشية مع فهم القائم ري بهذه العملية بالفهم‬ ‫عامة و تخطيط الموارد الب رشية بصفة خاصة فتعد‬ ‫الكامل و المتعمق لأهداف المؤسسة‬ ‫الخطة لمدة شهر أو ثلاثة أشهر أو سنة خطه ‪03‬‬ ‫وسياساتها وبرامجها‬ ‫قص ربه الأجل وتكون الخطة من سنة إلى ثلاث‬ ‫سنوات خطة متوسطة الأجل وأكب من ذلك تكون‬ ‫طويلة الاجل‬

‫هداف تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫تحديد متطلبات المنظمة من العمالة وف ضوئها تتم المساهمه ف رسم‬ ‫●‬ ‫سياسات الاختيار والتعي ري والتدريب‬ ‫●‬ ‫التنبؤ بالزيادة أو النقص المتوقع ف حجم المرؤوس ري‬ ‫●‬ ‫التنبؤ بالتغ ربات ف المهارات والتخصصات ف القوى العاملة ف الفبات‬ ‫●‬ ‫المستقبلية‬ ‫●‬ ‫تحقيق أهداف المنظمة من خلال الاستخدام الأمثل للعامل ري‬ ‫●‬ ‫تجه رب وتهيئة القوى العاملة اللازمة لتنفيذ خطط التنمية ف الوقت المناسب‬ ‫●‬ ‫و بالأعداد المناسبة والتأهيل المطلوب‬ ‫●‬ ‫توجيه سياسات التعليم والتدريب لتحقيق أهداف المجتمع وذلك لتجنب‬ ‫حدوث فائض كب رب ف العمالة ف قطاع مع ري‬ ‫تحقيق حالة من التوازن ب ري الموارد الب رشية والطلب عليها‬ ‫تحقيق حالة التوظيف الكامل بما يتضمن توف رب فرص العمل مواطن ري‬

‫أهمية تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫يساعد تخطيط الموارد الب رشية عل منع ارتباكات فجائية ف المنظمة‬ ‫●‬ ‫يساعد تخطيط الموارد الب رشية ف توقع الفائض و سد العجز‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫يساعد تخطيط الموارد الب رشية عل تخطيط المستقبل الوظيف‬ ‫حيث يتضمن ذلك التدريب والنقل والبقية‬ ‫●‬ ‫يساعد ف التحليل وذلك من خلال معرفة أسباب ترك القوى العاملة‬ ‫●‬ ‫للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضاهم عن العمل‬ ‫●‬ ‫تقدير امكانيات المنظمة كلما تغ ربت الظروف الداخلية والخارجية ف‬ ‫●‬ ‫أي وقت من الأوقات‬ ‫●‬ ‫الحصول عل أفضل الكفاءات الكمية المطلوبة والتخلص من البطالة‬ ‫تساعد المؤسسات التعليمية عل تحديد احتياجات سوق العمل‬ ‫وضع خطط مستقبليه ل ربامج التدريب والتوظيف وتحليل مدى‬ ‫الاستفادة منها والفائدة المرجوة منها بالنسبة للفرد أو المنظمة‬

‫تحديد الوظائف الشاغرة الحالية والمتوقعة نبيجة التقاعد‬ ‫عناصر التخطيط للموارد الب رشية‬ ‫والفصل والنقل والبقيات والإجازات بأنواعها وغ رب‬ ‫تحديد مستويات المعرفة والمهارة والقدرة‬ ‫ذلك‬ ‫المطلوبة‬ ‫تحديد وتحليل حالات التوسع ف المؤسسة أو‬ ‫الانكماش ف المؤسسة كلها أو بعضها‬

‫العوامل المؤثرة يف التخطيط‬ ‫• عوامل داخلية‬ ‫• عوامل خارجية‬

‫عوامل الداخلية‬ ‫● حجم المؤسسة‪ :‬فكلما تزايد حجم المؤسسة أدي إلى مواجهة صعوبات ف تخطيط الموارد الب رشية والاحتياج‬ ‫الشـديد إلى مخططـ ري من ذوي الكفاءات والخ ربات العالية للبحث والدراسة وتحديد التخطيط الدقيق الصحيح‬ ‫للموارد الب رشية‪ ،‬بدون حدوث أي ضر أو تقص رب ف أهداف المؤسسة‬ ‫● تعاون الإدارات فيما بينها‪ :‬يتوجب لنجاح تخطيط الموارد الب رشية الأخذ ف الاعتبار الموارد المتاحة للمؤسسة‬ ‫ويمكـن التعـرف عليهـا من قائمة الدخل‪ ،‬لتضمينها الاحتياجات الخاصة بالموارد الب رشية ويتطلب هـذا تـوافر التعـاون‬ ‫بـ ري إدارات الشئون المالية والحسابات بجانب إدارة الموارد الب رشية‬ ‫● تكامل الخطة الاستاتيجية للموارد الب رشية مع الخطة الاستاتيجية للمؤسسة ككل‪ :‬إذ لابد مـن تكامـل وتـرابط‬ ‫الخطـط الفرعيـة بجانب خطة الموارد الب رشية‬ ‫●الفلسفة الإدارية والاتجاهات العامة للإدارة العليا يف المؤسسة‪ :‬فقد ترتكز هذه الفلسفة عل تعي ري مؤهلات‬ ‫محـددة دون غ ربهـا ف وظائف معينة أو يقتصر التعي ري ف هذه الوظائف عل حاصل الدرجات الأعل بيـنما تكـون‬ ‫متطلبـات الوظيفـة لا تقتض مثل هذه ال رشوط‬ ‫● الوضع الما يل‪ :‬الوضع المالى للمنظمة والذي يتمثل ف قدرتها عل تخطيط وتحديد الموارد الب رشية إذ يؤثر عل‬ ‫أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات والتدريب والحوافز‬ ‫●‬

‫وامل الخارجية‬ ‫والتغ رب المبسارع ف الأساليب الفنية‬ ‫● التغيت المتسارع يف البيئة المحيطة ‪ :‬نتواجد الآن ف عصر يتم رب بالتطور‬ ‫الب رشية للمؤسسة والت تعتمد عليه‬ ‫ف الموارد‬ ‫اوأعتسـماال ًيدا كبل ًياالإمدانرةال‪،‬بيحئية الثمتغحريبطبةدووريهتاومقنفخذلليكط اعلملهانراوعتي اةلاملتطعللـويبمة‬ ‫ف المجتمـع ككـل‪ ،‬فلابد من إيجـاد الـبابط‬ ‫والتـدريب‬ ‫والصـلة بـ ري نظـم التعلـيم ومجتمع العمل فنوعيات التعليم والتخصصات المختلفة‪ ،‬تؤثر تأث ر ًبا بعيد المدى عل‬ ‫تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫● التقـدم العلمـي والتكنولـو يج والمعـر يف‪ :‬يـؤثر إلى أبعد مدى عل الاحتياجات من الموارد الب رشية المتاحة للعمل‪ ،‬إذ‬ ‫قد تظهر زيادة أو انكماش ف بعـض القـدرات والمهـارات مما يؤثر عل عملية التنظـيم أو إعـادة تحديـد الأهـداف أو يثـ رب‬ ‫الحاجـة إلى طلـب إعـادة النظـر ف الـ ربامج التعليمية‪ ،‬فلابد من ربط التعليم بالحاجة الفعلية للمنظمات من الخ ربات‬ ‫والمهارات والتخصصات‬ ‫ب●عـالقضواانلب ريشيواعلـات رتشايلعات تتتعواللقق براالراحـتدالال يأتدتن لصلدأرجـهرا‪،‬التدشـولغية‪:‬ل‬ ‫الدولـة‬ ‫الدولة السلطة العليا ف المجتمع‪ ،‬تصدر‬ ‫باعتبار‬ ‫و رشوطها‬ ‫وتحديد ساعات العمل‪ ،‬تحديد الإجازات‬ ‫النسـاء‬ ‫الجنس أو السن‬ ‫● الاتجاهـات المتباينـة وأوجـه النظـر المختلفـة يف تشـغيل ذوي الاحتياجـات الخاصـة‪ :‬حيث دلـت بعـض‬ ‫الدراسات عل أن تشغيل هذه الفئة لا يؤدي إلى انخفاض ف معدل الأداء ويحتاج تشغيل ذوي الاحتياجات الخاصة‬ ‫إلى دراسة دقيقة وتخطيط دقيق حت يمكن وضع الفـرد ف مكانه المناسب‬

‫وامل الخارجية‬ ‫● العلاقات المجتمعية‪ :‬تؤثر هذه العلاقـات مـع المؤسسـات المختلفـة وواضـع الب رشيعـات والقـوان ري عـل تخطـيط‬ ‫المـوارد الب رشية عل مستوى المؤسسة‪.‬‬ ‫من خلال ما سبق يبب ري لنا أن العوامل‬ ‫الداخلية تتمثل ف أهداف المنظمة والوضع‬ ‫المالى لها والتغ ربات التنظيمية وحجم العمل‬ ‫أما العوامل الخارجية تتمثل ف العوامل‬ ‫الاقتصادية وسياسه العمل ف الدولة و‬ ‫عوامل التقنية ووضع سوق العمل والتنافسية‬ ‫و العوامل الاجتماعية السكانية‬

‫المقومات الأساسية لتخطيط‬ ‫الموارد الب رشية‬ ‫‪ 1‬توف رب البيانات والمعلومات اللازمة‬ ‫‪ 2‬حصر شامل للقوى العاملة الحالية وتوزيعها‬ ‫حصر الامكانيات التعليمية والتدريبية عل كافة‬ ‫‪3‬‬ ‫مستويات المنظمة‬ ‫‪4‬‬ ‫حصر نوع لكافة المهن والتخصصات والمهارات‬ ‫الفنية والمهنية‬ ‫‪ 5‬تقدير الاحتياجات الكمية والنوعية المستقبلية‬ ‫‪ 6‬توصيف كافة المهن والأعمال الموجودة ف المنظمة‬ ‫توف رب البسهيلات والامكانيات الت تساهم ف وضع‬ ‫‪7‬‬ ‫خطه متوافرة سليمة للعمالة‬

‫مراحل تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫التنبؤ بالطلب من‬ ‫إيجاد التوازن بي‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫الموارد الب رشية‬ ‫جان يت الطلب‬ ‫والعرض‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تحديد أهداف‬ ‫التنبؤ بالعرض‬ ‫تطبيق الخطة‬ ‫المنظمة‬ ‫الموارد الب رشية‬

‫استاتيجيات تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫هناك بعض الاسباتيجيات تضعها الموارد الب رشية لمواجهة حـالت تواجـد نقـص أو تزايـد ف‬ ‫العمالة عند تخطيط الموارد الب رشية‪ ،‬وتتمثل هذه الاسباتيجيات‬ ‫• تخفيض العمالة‬ ‫• نظام التقاعد المبكر‬ ‫• تعي ري عاملون مؤقتون وبعقود‬ ‫• الاستعانة بمراكز الخ ربة الخارجية‬ ‫• العمل وقت إضاف وزيادة الساعات‬

‫تخطيط الموارد الب رشية ي‬ ‫‪ .1‬الأخذ بمفاهيم ومبادئ الفكر الإداري المعاصر يف تطوير إدارة الموارد الب رشية‪:‬‬ ‫إذ لابد من الأخذ بسياسة الباب المفتوح لمناقشة الآراء والمشكلات والاقباحات‪ ،‬والاعتماد عل أسلوب الرقابة الذاتية ف‬ ‫محاسبة ومراجعة الذات والاعباف بالخطأ‪ ،‬والالبام بالقيم والعلاقات الإنسانية الطيبة‪ ،‬مع الأخذ بمبدأ التعاون وتفويض‬ ‫السلطة والمشاركة ف المسؤولية‬ ‫‪ .2‬توفتكافة العناصر والمكونات اللازمة لإدارة الموارد الب رشية‪:‬‬ ‫ترتبط إدارة الموارد الب رشية بشكل مبا رش برسالة المؤسسة التعليميـة حيـث تسـاهم الإدارة ف تطـوير الوسـائل والأسـاليب التـي‬ ‫يستطيع من خلالها العامل ري تحقيق الأهداف وهذا يتطلب إلمام العامل ري بأهدافها والتـزام العـامل ري بالثقافـة التنظيميـة لهـا‪،‬‬ ‫واسـتخدام السياسات المرنة لإدارة الموارد الب رشية الت تعتمد عل حاجات العامل ري‪ ،‬واستخدام المفاهيم الإدارية المعـاضة‪،‬‬ ‫والتحـول مـن بيئـة العمـل المستقرة إلى البيئة المتغ ربة‪ ،‬واستخدام الهياكل التنظيمية المرنة‪ ،‬وأسلوب فرق العمل والعلاقات‬ ‫الإنسانية‬

‫الهيكل التنظي يم للموارد الب رشية‬ ‫ويتصف الهيكل التنظيم لإدارة الموارد الب رشية بصفات عامة منها‬ ‫• المرونة والتحرر من القوالب الجامدة وإتاحة الفرص للانفتاح‬ ‫والمنافسة ‪.‬‬ ‫• النظر إلى الهياكل التنظيمية والأساليب الإدارية ونظم العمل عل أنها‬ ‫وسائل لتحقيق الأهداف ‪.‬‬ ‫• النظر إلى القادة باعتبارهم مدرب ري ومساندين للعامل ري وليسوا رؤساء‬ ‫ومسيطرين ‪.‬‬ ‫• الارتفاع بمستوي القائم ري عل أعمال إدارة الموارد الب رشية إلى مستوي‬ ‫الإدارة العليا ‪.‬‬ ‫• إ رشاك جميع العامل ري ف صنع السياسات واتخاذ القرارات عل مستوي‬ ‫المؤسسة ‪.‬‬ ‫• النظر إلى مهام إدارة الموارد الب رشية باعتبارها عمليات متكاملة‬ ‫ومبابطـة تتعامـل مـع أهـم مـوارد المؤسسـة وليسـت إجـراءات‬ ‫مستقلة ترتبط بسياسات ونظم العامل ري‬

‫مشكلات ومعوقات تخطيط الموارد الب رشية‬ ‫❖ وجود قصور بالسياسة التعليمية مما كان له أك رب الأثر عل توف رب العمالة المطلوبة‬ ‫بالمهارات القادرة عل اسبيعاب كل المتغ ربات التكنولوجية والفنية سواء بمجال‬ ‫التعليم أو التدريب‬ ‫❖ قصور المعلومات والبيانات عن العرض والطلب لسوق العمل مما يؤدي إلى‬ ‫صعوبة وضع تقديرات الحجم العمالة المطلوبة خلال فبات إعداد خطة العمالة‬ ‫❖ التغي رب ف القيم والاتجاهات والمعتقدات الاجتماعية تجاه قيمة العمل وأثر ذلك‬ ‫عل قيمة الوظيفة وعل الاستقرار الوظيف للفرد ‪ ،‬حيث أصبح يبكز اهتمام الأفراد‬ ‫بالبحث عن المنظمات الت تنم مهاراتهم وقدراتهم وخ رباتهم وتوفر لهم المسار‬ ‫المهت أو الوظيف الذي يخطط لتطويرهم وتقدمهم الوظيف‬ ‫❖ التعدد والتغي رب ف القوان ري والب رشيعات الخاصة بالتوظيف‬ ‫❖ انخفاض كفاءة التخطيط الاسباتي رج عل مستوى المنظمة مثال عل ذلك أن‬ ‫الإدارة العليا لا تعطى هذا النوع من التخطيط العناية والرعاية الكافية ‪ ،‬الأمر الذي‬ ‫يؤدي إلى انخفاض كفاءة إدارة الموارد الب رشية ف أداء دورها داخل المنظمة‬

‫الاستقطاب‬ ‫يقصد بالاستقطاب هو البحث والتنقيب ف سوق‬ ‫العمل الداخل أو الخاررج عل المهارات والكفاءات‬ ‫اللازمة للوظائف الشاغرة من حيث الأعداد‬ ‫والمهارات المطلوبة‬

‫مصادر الاستقطاب‬ ‫المصادر الداخلية‪ :‬حيث أن المنظمة يمكنها أن َتشغل الوظائف عن طريق الأفراد العامل ري بها أي من سوق العمل الداخل‬ ‫وذلك عن طريق النقل الداخل والبقية والإعلان الداخل ولضمان فاعلية عملية الاختيار من المصادر الداخلية لابد من توافر‬ ‫بيانات ومعلومات عن الأفراد ومستوى مؤهلاتهم ومدة خدمتهم و مستوى الأداء الحالى‬ ‫❖ مزايا المصادر الداخلية‪:‬‬ ‫• رفع الروح المعنوية للأفراد وشعورهم بالاستقرار الوظيف‬ ‫• تحقيق الاستقرار ف قوه العمل وتخفيض معدل دوران العمل‬ ‫• زيادة درجة الولاء والانتماء للمنظمة مما يؤدي إلى تحقيق أهدافها‬ ‫• تخفيض تكاليف والتدريب المبدن للعامل ري‬ ‫❖ تتمثل المصادر الداخلية يف ما ي يل‪:‬‬ ‫• النقل الداخل‬ ‫• البقية‬ ‫• الإعلان الداخل‬ ‫• الزملاء ف العمل‬

‫مصادر الاستقطاب‬ ‫المصادر الخارجية‪ :‬تشمل استقطاب الموارد الب رشية من سوق العمل الخاررج حيث يعت رب مصد ًرا أساس ًيا لتوف رب‬ ‫احتياجات المنظمة من العنصر الب رشي‬ ‫❖ مزايا المصادر الخارجية‪:‬‬ ‫• تدعيم الوظائف ف كفاءات ومهارات ذات خ ربات متطورة مسايرة للمتغ ربات العالمية‬ ‫• ضمان حسن تنفيذ سياسة المنظمة وتحقيق أهدافها بكفاءة عالية‬ ‫• ايجاد التوافق ب ري متطلبات الوظيفة وب ري ال رشوط الواجب توافرها ف شاغل الوظيفة (وضع الرجل المناسب ف المكان‬ ‫المناسب)‬ ‫• إدخال دم جديد للمنظمة مما يؤثر عل مستوى الفاعلية والكفاءة‬ ‫❖ تتمثل المصادر الخارجية يف ما ي يل‪:‬‬ ‫• الإعلان‬ ‫• وكالات الإستخدام‬ ‫• توصيات العامل ري‬ ‫• المدارس والجامعات المتخصصة‬ ‫• النقابات العمالية‬ ‫• الطلبات الخاصة من الراغب ري ف العمل‬ ‫• التعي ري المؤقت‬

‫الاختيار والتعيي‬ ‫يقصد بعملية الاختيار تحقيق درجة من المواءمة ب ري متطلبات الوظيفة‬ ‫و ال رشوط الواجب توافرها ف المتقدم ري لشغل الوظيفة‬ ‫وتعت عملية الاختيار انتقاء أفضل العناض من القوى العاملة لشغل‬ ‫الوظائف الشاغرة بما يضمن الاسبثمار الأمثل للكفاءات و المهارات‬ ‫الحالية والمستقبلية‬

‫أهمية سياسة الاختيار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تعت رب سياسة الاختيار امتدا ًدا‬ ‫كفاءة سياسة الاختيار تعت رب مؤ ر ًشا فعاًل‬ ‫طبيعيا لسياسة تخطيط الموارد‬ ‫للحكم عل قدرة إدارة الموارد الب رشية ف‬ ‫تحديد سياسة التعي ري والتدريب والبقية‬ ‫الب رشية‬ ‫وغ ربها بكفاءة عالية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تؤثر سياسة الاختيار عل‬ ‫فرصة البقية ف المستقبل‬ ‫عدم اتباع سياسة سليمة‬ ‫لاختيار العنصر الب رشي يؤدي‬ ‫إلى انخفاض الكفاءة الانتاجية‬ ‫للمنظمة كككل‬

‫مراحل تنفيذ عمليه الاختيار‬ ‫‪1‬‬ ‫استقبال طالرت العمل ‪1‬‬ ‫المقابلة الشخصية ‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫المقابلة المبدئية ‪2‬‬ ‫الموافقة عل البشيح ‪6‬‬ ‫‪25‬‬ ‫الكشف الطرت ‪ 7‬اسبيفاء طلب التوظيف ‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫إجراء الاختيارات ‪4‬‬ ‫إصدار قرار التعي ري ‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬

‫أساليب تطوير وتنمية الموارد الب رشية يف المؤسسات‬ ‫لا يمكننا أن نغفل أن الارتقاء بالمدرسة لا يتحقق إلا عن طريق الارتقاء بمدرسيها ‪ ،‬ولا يكون هناك تعليم جيد إلا‬ ‫بتوف رب المعلم الجيد ‪ ،‬لذا من الصروري العمل عل توف ربكل ما من شأنه أن يسهل للمعلم ري زيادة تحصيلهم وتنمية‬ ‫مهاراتهم المتنوعة مما يؤدي بدوره إلى تحس ري أدائهم التعليم‪ ،‬ومن هنا أتت الحاجة المحلة بأن يكون هناك تقدم‬ ‫مستمر ف قدرات المعلم وكفاءته‪ ،‬ولهذا فإن المؤسسات التعليمية الناجحة تسع دائما أن يكون لها برامج تدريبية‬ ‫تنموية ينخرط فيها المرؤوس ري خلال سنوات عملهم الوظيف ‪ ،‬وليس عل فبات متباعدة ولكن عل مدار العام إذ لا‬ ‫يستطيع المعلمون بخاصة والببويون بعامة مجاراة التقدم التقت والعلم ‪ ،‬إلا من خلال الوقوف عل أحدث‬ ‫النظريات والحقائق والمعلومات و الاسباتيجيات وهذا بالطبع يتطلب التدريب المستمر والتعلم الدائم فالتدريب‬ ‫أثناء العمل والخدمة ‪ ،‬أو ما يسم أحيانا بالتطوير المهت أو التنمية المهنية يعد من الأدوار الحيوية والهامة ف تنمية‬ ‫الموارد الب رشية ف المؤسسات التعليمية‬

‫ل تنمية الموارد الب رشية‬ ‫تسع التنمية الموارد الب رشية إلى تحس ري الأداء وزيادة المعارف وتطوير المهارات اي تعلم وزياده ف العلم والمعرفة‬ ‫ومن أساليب التنمية المهنية للمرؤوس ري ف المؤسسات التعليمية‬ ‫● التدريب‬ ‫فان أهميه الاهداف تنبع من أهميه التدريب كما أنه يلعب دوًرا مهما عل الاداء العام للعامل ري ف المؤسسات‬ ‫التعليمية ويرتبط بالكفاءة الإنتاجية‬ ‫يمكن تصنيف ال ربامج التدريبية‬ ‫● التدريب الفردي‪ :‬ويكون ذلك عندما تبكز العملية التدريبية عل أفراد معين ري ‪ ،‬بحيث يتم تناول تدريب كل‬ ‫فرد عل حدة ‪ ،‬وقد يتم ذلك بعد التعي ري مبا رشة وذلك لتوط ري وتكييف الفرد مع المناخ العام للمنظمة ‪،‬‬ ‫ولتعريفه بمهام وظيفته‪ ،‬وتعريفه بأساسيات العمل المختلفة‬ ‫● التدريب الجماع‪ :‬ويكون المجموعات العمل الت تشبك معا ف إنجاز مهام محددة ‪ ،‬أو بالنسبة للعامل ري‬ ‫الذين تب ري دراسات الاحتياجات التدريبية وجود قواسم مشبكة بينهم من هذه الناحية ‪ ،‬فتعمل إدارات‬ ‫التدريب عل تجميعهم من جماعات تدريبية وإخضاعهم معا ل ربامج تنسجم مع هذه الحاجات‬

‫● تدريب قبل الخدمة ‪:‬ويتضمن هذا التدريب جميع الدورات التدريبية الت حصرها الفرد قبل استلامه العمل والهدف‬ ‫منه هو تهيئته لظروف العمل الت ستوكل إليه عند التحاقه بالوظيفة‬ ‫● تدريب أثناء الخدمة (داخ يل)‪ :‬حيث يكون التدريب ف مواقع العمل و يتلف الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات‬ ‫الت تب ري له طريقة العمل من قبل رئيسه أو زملائه ‪ ،‬ويتوقف نجاح هذا الأسلوب عل درجة تعاون المدرب مع المتدرب‬ ‫● التدريب خارج موقع العمل ‪:‬يأخذ هذا التدريب عدة أشكال منها ‪ :‬التدريب خارج العمل ضمن برامج خاصة تقوم‬ ‫جهات خارجية بإجرائها ‪ ،‬حسب اتفاقية ت ربمها مع المنظمة المعنية ‪ ،‬وقد يتم تنفيذها ف مواقع التدريب الخاصة بتلك‬ ‫الجهات ‪ ،‬أو قاعات المنظمة لكنها خارج مواقع العمل‪.‬‬ ‫وقد يكون التدريب قص رب الأجل يستمركحد أقض إلى ستة أسابيع أو تدريب طويل الأجل وقد تطل المدة إلى سنة‬ ‫● العرض العم يل‪ :‬هو التقديم العمل للقيام بعمل ما ‪ ،‬ويستخدم لتعليم مهارات محددة أو القيام بمهمة عمل ذات‬ ‫خطوات محددة ‪ ،‬ومن صفاته أنه يبيح للمتدرب ري فرصه تجربة القيام بالعمل ‪ ،‬وإ رشاكهم ف التدريب ‪ ،‬مما يزيد من‬ ‫انبباههم ووفق هذا الأسلوب يتولى المتدرب أداء جزء مبسط وسهل من عمل ما أو إجراء مع ري تحت إ رشاف المدرب‬ ‫وتوجيهه‬

‫المحاضة ‪ :‬وتعد من أقدم الأساليب وعل الرغم من ذلك لا يمكن الاستغناء عنه وتزداد أهميتها ف الباكمات‬ ‫●‬ ‫●‬ ‫المعرفية الهائلة الت يتطلب نقلها إلى مجموعة كب ربة من المعلم ري أو الطلاب‬ ‫●‬ ‫دراسة الحالة‪ :‬تهدف الحالة الادارية الى ايجاد قنطرة تصل بفاعلية ب ري النظرية والتجربة العملية ‪ ،‬بإتاحتها‬ ‫●‬ ‫الفرصة للمتدرب ري التطبيق ما عرفوا من النظريات عل المواقف الفعلية‬ ‫لعب الأدوار‪ :‬وهو يمثل إ رشاك اثن ري أو أكب من الأفراد ف تمثيل سيناريو مع ري له صلة بموضوع التدريب وهو‬ ‫●‬ ‫يساعد ف تغي رب مفاهيم وآراء المتدرب ري أو عكس سلوك مع ري بهدف التدريب إلى تغي ربه وهو يعطى المتدرب ري‬ ‫الفرصة للتعرف والوصول إلى أساليب مختلفة للتعامل مع نفس الوضع وعليه يبدأ تغي رب سلوكهم‬ ‫الزيارات الميدانية‪ :‬الزيارات من الأساليب المساعدة ‪ ،‬وتعرف بانها زيارات منظمة الى مواقع عمل لبويد‬ ‫المرؤوس ري ن بمعارف ‪ ،‬ومهارات ‪ ،‬وقيم واتجاهات تتعلق بوظائفهم الحالية أو المستقبلية بهدف تطوير‬ ‫أدائهم‬ ‫المؤتمرات‪ :‬المؤتمر اجتماع مهلم هادف لبحث موضوع مع ري ‪ ،‬أو الوصول إلى قرار مع ري إزاء مشكلة معينة‬ ‫من مشكلات العمل الجديرة بالاهتمام ‪ ،‬ويكون المؤتمر من الأعضاء الذين يهمهم الموضوع ‪ ،‬وقد يشبك‬ ‫معهم بعض الخ رباء والمختصون وتعد المؤتمرات من أنجح الأساليب لتنمية الموارد الب رشية‬

‫تقييم الأداء‬ ‫يقصد به تحليل وتقييم أداء العامل ري لعملهم ومسلكهم فيه وقياس مدى‬ ‫صلاحيتهم وكفاءتهم ف النهوض بأعباء الوظائف الحالية الت يشغلونها‬ ‫وتحملهم لمسؤولياتهم وإمكانية تقلدهم لمناصب ووظائف ذات مستوى‬ ‫أعل‬ ‫تقييم الأداء يحقق مزايا لكل من العامل ري والرؤساء‬ ‫وإدارة الموارد الب رشية والمنظمة ككل فالعاملون‬ ‫يتعرفون عل ادائهم ومدى النجاح ف عملهم وكذلك هل‬ ‫يستمرون بنفس المعدل أم هناك إمكانيه للنمو والتقدم لأدائهم‬ ‫و الإدارة ترغب ف معرفة مستوى أداء العامل ري لك‬ ‫تستطيع اتخاذ القرارات المناسبة الت تضمن‬ ‫لها تحقيق أهداف المنظمة‬

‫أهداف عملية التقييم‬ ‫❖ المساهمة ف تخطيط الموارد الب رشية حيث أن نتائج عملية التقييم قد توضح بعض القصور‬ ‫ف أداء بعض العامل ري وذلك ليس لضعف قدراتهم وإنما يرجع لعدم انسجامهم مع متطلبات‬ ‫وظائفهم وذلك يعد مدخلا لنقلهم إلى أعمال أخرى تتوافق مع قدراتهم‬ ‫❖ تفس رب عملية تقييم الأداء ف الحكم عل مدى سلامة مراحل وعمليات التعي ري‬ ‫❖ تساهم عملية تقييم الأداء ف رسم سياسة التدريب والتطوير للعامل ري بالمنظمة من خلال‬ ‫معرفة نواج القصور سواء من عدم كفاءة الأنشطة التدريبية أو ضعف تقييم ال ربامج و طرق‬ ‫التدريب‬ ‫❖ تساعد عملية تقييم الأداء ف رفع معنويات العامل ري وخلق مناخ صالح لبناء العلاقات‬ ‫الإنسانية‬ ‫❖ إن عملية تقييم الأداء تسهم ف إشعار العامل ري بالمسؤولية من خلال إدراكهم بأن أعمالهم‬ ‫ستكون موضع تقييم من رؤسائهم‬ ‫❖ كشف ما قد يوجد من قصور ف مهارات الاتصال لدى الرؤساء إذا تب ري قصور فهم المرؤوس ري‬ ‫أهداف ومعاي رب التقييم‬ ‫❖ وجود نظام عادل لتقييم الأداء يؤدي إلى تدعيم العلاقات الطيبة ب ري الإدارة والعامل ري‬

‫أهمية تقييم الاداء‬ ‫تحديد مناسبة الوظيفة الحالية للفرد و تحديد امكانية نقله إلى وظيفه أخرى أو ربما الاستغناء عنه إذا لم يكن ذا‬ ‫•‬ ‫كفاءة عالية ف وظيفته الحالية‬ ‫•‬ ‫التعرف عل الأعمال والمهام الت يمكن أن تسندها المدرسة إلى الفرد وذلك ف حالة احتياجها إلى القيام بهذه‬ ‫الأعمال والمهام‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫تحديد امكانية ترقية الفرد مكافئة له عل أدائه المتم رب‬ ‫•‬ ‫تحديد أوجه القصور ف أداء الفرد واحتياجه إلى التطوير والتنمية‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫توجيه المديرين لربط الأداء بنواتج العمل وقيمته النهائية‬ ‫•‬ ‫اكبشاف العامل ري المؤهل ري أكب من غ ربهم لشغل المناصب القيادية ف المؤسسة التعليمية‬ ‫تحديد الاحتياجات التدريبية والتطويرية وفق منهجية علمية وموضوعية‬ ‫تعزيز وتشجيع التواصل ب ري الرئيس والمرؤوس‬

‫من يقوم بتقييم الأداء‬ ‫الزملاء يقيمون‬ ‫الرئيس يقوم مرؤوسيه‬ ‫بعضهم البعض‬ ‫مجموعة من المقومي‬ ‫المرؤوسي يقومون‬ ‫يقومون بعملية التقويم‬ ‫الرئيس‬

‫أسس التقييم الفعال‬ ‫استخدام مفاهيم معاي رب موضوعية موحدة لقياس وتقييم العامل ري ف العمل الواحد‬ ‫•‬ ‫أو المجموعة‬ ‫•‬ ‫يجب توضيح أن التقييم ليس تصيد للأخطاء أو تجري ًحا لشخص الفرد إنما هو‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫تعرف عل نمط و مستوى أدائه الفعل مقارنة بالأداء المفبض لتحديد ما قد يوجد‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫من قصور ومساعدة الفرد عل تداركه‬ ‫توافر نظام فعال للاتصال ب ري الرؤساء والمرؤوس ري عل اختلاف مستوياتهم بما‬ ‫يضمن النقل الواضح والسليم لأهداف ومعاي رب التقييم للمرؤوس ري‬ ‫إدراك الرؤساء والمرؤوس ري لأهداف ومعاي رب التقييم‬ ‫توفر المعلومات عن أداء الافراد من مصادرها الأصلية المعتمدة دون الاستماع إلى‬ ‫آراء الآخرين الت قد تؤثر عل موضوعية التقييم‬ ‫المشاركة ف عملية التقييم وذلك من خلال إ رشاك المرؤوس ري والرؤساء ف عملية‬ ‫التقييم‬

‫خصائص مقاييس الأداء‬ ‫الصدق‬ ‫الثبات‬ ‫القدرة عل التمي رب‬ ‫المقصود هنا أن المقياس يقيس ما‬ ‫يقصد به الوصول إلى ذات النتائج‬ ‫القدرة عل تمي رب المقاييس وفهمها‬ ‫صمم لأجله‬ ‫ف حالة استخدام المقياس لمرات‬ ‫بشكل واضح مع عدم التداخل فيما‬ ‫متكررة‬ ‫بينها‬

‫قاييس الأداء‬ ‫ه المعاي رب الت يجب أن يتم قياس الأداء بموجبها ويجب أن يتم تحديد الجوانب الت يراد تقيمها ف أداء الفرد وتنقسم معاي رب‬ ‫الأداء الى قسم ري‪:‬‬ ‫• العناصر (أساليب ذاتية تقديرية)‬ ‫تمثل العناض مجموعة من الصفات والم ربات الذي الت يجب أن تتوفر ف الموظف ليصبح قاد ًرا عل أداء وظيفته بشكل جيد‬ ‫وفعال وتتكون العناض من عناض ملموسة وعناض غ رب ملموسة تتمثل العناض الملموسة ف حضور الموظف وانصرافه ف‬ ‫الأوقات المحددة وغ ربها‪ ،‬أما العناض الغ رب ملموسة تتمثل ف الأمانة والصدق والانتماء‬ ‫• المعدلات (أساليب موضوعية)‬ ‫وه عبارة عن م ربان يمكن من خلاله قياس إنتاجية الفرد من حيث ثلاثة جوانب‪:‬‬ ‫▪ معدلات كمية ‪ :‬ه عدد محدد من الوحدات الت يجب عل الفرد إنتاجها خلال فبة زمنية محددة‬ ‫▪ معدلات نوعية ‪ :‬تعت وجوب وصول أداء الشخص إلى مستوى مع ري من الجودة والدقة والإتقان‬ ‫▪ معدلات كمية ونوعية ‪ :‬هذا المعدل مزيــج من الكم والنوع بالإضافة إلى وجوب إنتاج عدد مع ري من وحدات الإنتاج مع‬ ‫ضورة أن يصل مستوى الأداء إلى حد مع ري من الجودة والدقة والإتقان‬

‫خطوات تقييم الأداء‬ ‫أوًل‪ :‬خطوات وضع نظام تقييم الاداء‬ ‫• تحديد المقياس‬ ‫• اختيار طريقة القياس‬ ‫• دورية التقييم‬ ‫• تحديد المقيم‬ ‫• تدريب المقيم‬ ‫• إعلان نتائج التقييم‬ ‫• التظلم من نتائج التقييم‬ ‫• تصميم استمارة تقييم‬ ‫ثان ًيا‪ :‬خطوات تنفيذية‬ ‫يقوم بهذه الخطوة التقييمية المقيم وتشتمل عل ما يل‪:‬‬ ‫دراسة معاي رب التقييم المحددة وفهمها بشكل ممتاز‬ ‫•‬ ‫ملاحظة أداء العامل ري وإنجازاتهم‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫مقارنة أداء العامل ري بالمقاييس الموضوعة و تحديد نقاط القوة والضعف‬ ‫•‬ ‫اتخاذ القرارات الوظيفية بناء عل نتائج التقييم‬

‫تتلخص خطوات عملية تقويم الأداء‬ ‫‪4‬‬ ‫ااتلخخاذطاولإة اجلأراءخ رالبةمنافسعمبلايلةذتقيوييكموالنأاداسءبتنات ًداضمعنل‬ ‫‪3‬‬ ‫مستوى الأداء الفعل والمناقشة‬ ‫ف ضوء نتائج التقويم الذي جرى للفرد تجرى‬ ‫مناقشة معه بهدف اطلاعه عل المستوى‬ ‫الحقيف لأدائه وتوجيهه نحو تحس ري معدلات‬ ‫أدائه ويجب اسبثمار المناقشة إلى ما فيه خ رب‬ ‫للعمل‬ ‫بعد القيام ببنفيذ العمل من قبل الفرد المكلف‬ ‫‪2‬‬ ‫بمقارنة المعاي رب المحددة‬ ‫يقوم‬ ‫فإن المدير‬ ‫بالسعامب ًقلا‬ ‫مع الأداء الفعل المنفذ‬ ‫الأداء‬ ‫لمستويات‬ ‫(عملية التقويم الفعلية لمستوى الأداء)‬ ‫‪1‬‬ ‫متابعه المدير للفرد المكلف بأداء العمل لتحديد‬ ‫درجة تمكنه من العمل‬

‫الصعوبات والمشكلات ال يت تعتض تقويم الأداء‬ ‫❖ تأثر المدير بصفة معينة ف المرؤوس‬ ‫❖ البشدد أو البساهل من قبل المدير‬ ‫❖ التح ربات الشخصية للمديرين‬ ‫❖ التأثر بسلوك الأفراد ف الفبة الت تسبق عملية التقويم‬ ‫❖ الاتجاه نحوه إعطاء تقديرات متوسطة‬ ‫❖ الاتجاه نحو إعطاء تقديرات مرتفعة‬ ‫❖ أثر الهالة‬

‫أدوات التقييم‬ ‫الأدوات التقليدية لتقييم الأداء‬ ‫أو تصاعد ًيا‬ ‫تنازل ًيا‬ ‫طريقة المقارنة وتشمل‪:‬‬ ‫❖‬ ‫البتيب المستقيم‪ ،‬وتكون‬ ‫الكفاءة‬ ‫مستوى‬ ‫حسب‬ ‫التقييم‬ ‫عملية‬ ‫•‬ ‫• المقارنة الثنائية او المزدوجة‪ ،‬حيث يتم المقارنة ب ري كل موظف بالموظف ري الآخرين‬ ‫❖ طريقة قائمة التدقيق أو الرصد‪ ،‬تتكون من مجموعة من الأسئلة يتم تقييم الموظف بناء عليها‬ ‫❖ طريقة الاختيار الإجباري‪ ،‬عبارة عن مجموعة من العبارات عل المقيم أن يختار واحدة منها‬ ‫❖ طريقة التوزيــع الإجباري‪ ،‬تج رب هذه الطريقة المقيم أن يعطى نسبة محددة للمستويات المختلفة‬ ‫❖ الحوادث أو الوقائع الحرجة‪ ،‬من خلال ملاحظة سلوك الفرد بشكل مستمر لمعرفة الحوادث الت يمر بها وتقيميه بناء‬ ‫عل ذلك‬ ‫❖ طريقه التمثيل البيان‪ ،‬وذلك من خلال حصر الصفات والخصائص والواجبات ثم يتم قياس مدى توافر ذلك ف‬ ‫المرؤوس‬

‫الاتجاهات الحديثة لتقييم الأداء‬ ‫تكون هناك ثلاث‬ ‫الطريقة الثلاثية ف التقييم‬ ‫الإدارة بالأهداف‬ ‫البك رب ف عملية‬ ‫مستويات للتقييم‬ ‫التقييم عل الأهداف‬ ‫ذان‪ ،‬وأقران‪ ،‬ورئيس‬ ‫الموضوعة‬ ‫تركز عل الأهداف‬ ‫القوائم السلوكية‬ ‫علانية التقييم‬ ‫يقصد بها إعلان نتائج‬ ‫التطويرية وتحديد‬ ‫المتدرجة‬ ‫التقييم‬ ‫السلوك الذي يتم‬ ‫تقييمه‬ ‫قائمة خاصة يتم‬ ‫قوائم‬ ‫المقابلة التقييمية‬ ‫تأن بعد إعلان التقييم‬ ‫تسجيل كافة‬ ‫الملاحظة السلوكية‬ ‫حيث يقوم الرئيس بمقابلة‬ ‫الملاحظات‬ ‫الأشخاص الذين خضعوا‬ ‫الخاصة بأداء‬ ‫المرؤوس ري‬ ‫للتقييم ومناقشتهم‬

‫شك ًرا لكم‬