บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ีประสบการณ์ บุคลากรทม่ี บี ทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) ทำงานท่ีไมม่ ีประสทิ ธภิ าพ ทำงานท่ีไม่มีประสทิ ธภิ าพอยา่ ง และบุคคลากร โดยการ และการบริหารผลการ อยา่ งเคร่งครัด เครง่ ครดั สนบั สนุนทรัพยากรอย่าง ปฏิบตั งิ านท่ีมีประสทิ ธภิ าพ • สรา้ งความรสู้ กึ ร่วมใน • สร้างความร้สู ึกร่วมใน เหมาะสม • ใหเ้ วลากบั การบริหารจัดการ เปา้ หมายและทศิ ทางของ เป้าหมายและทศิ ทางของ • ให้ขอ้ มูลปอ้ นกลบั เตรยี มความพร้อม และพัฒนา องค์กรในระดบั หวั หน้างาน องค์กรในระดบั ผอู้ ำนวยการ (Feedbacks) ที่ ผนู้ ำภายในองค์กรทงั้ ใน ดว้ ยกันและในระดับ สำนักกองด้วยกนั และในระดับ/ ตรงไปตรงมาคำนึงถงึ ภาพรวมและในระดบั บุคคล ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ประสทิ ธภิ าพของงาน รวมทง้ั • ส่อื สารแบบเปดิ กว้างและ บริหารจัดการกบั ผลการ สร้างสรรค์ เพอ่ื กระตุน้ ใหเ้ กดิ • สร้างการมสี ว่ นร่วมให้ • สร้างการมสี ่วนรว่ มให้บคุ ลากร ทำงานที่ไม่มปี ระสิทธิภาพ ความมุง่ ม่ันสู่การขบั เคล่ือนงาน บคุ ลากรแสดงความคดิ เห็น แสดงความคิดเหน็ และมี อย่างเคร่งครดั ที่เป็นเลศิ และมีความรู้สึกเปน็ อนั หน่ึง ความรู้สกึ เปน็ อันหน่ึงอัน อนั เดียวกนั ในทมี งาน เดยี วกันในสำนกั /กอง • เปดิ โอกาสให้ • เปน็ แรงบันดาลใจและเป็น ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาส่อื สาร ตน้ แบบใหผ้ ู้อนื่ ในการทำงาน • กำหนดความคาดหวังท่ี พูดคยุ อยา่ งตรงไปตรงมา และพฒั นาตนเองอยู่เสมอ ชัดเจนและดำเนนิ การกำกบั ดูแลการปฏิบัติงานการจัดการ ประสิทธภิ าพในทมี งาน การสร้างและส่งเสรมิ ใหเ้ กดิ การทำงานบรู ณาการและความร่วมมอื อย่างเต็มที่ (Facilitating Hyper-collaboration) หมายถึง ความสามารถในการสร้างความรว่ มมือและการทำงานบูรณาการกับภาคสว่ นต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นภายในองค์กร ระหว่างองค์กร และการทำงานร่วมกับประชนและผู้รับบรกิ าร โดยการ แบง่ ปนั ขอ้ มลู อย่างเหมาะสม การสรา้ งความสัมพันธเ์ พอ่ื การขับเคลื่อนงานทม่ี คี ณุ ค่าและเปน็ ประโยชน์ต่อประชาชนและสว่ นรวม สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึง การสรา้ งและรักษาเครือขา่ ยในการทำงานบูรณาการ การแสวงหาโอกาสในการสรา้ งพนั ธมติ รเพอ่ื ขบั เคล่อื นภารกิจงานทเ่ี ป็นประโยชน์ตอ่ สว่ นรวม และการโน้มน้าวและการบรหิ ารความขดั แย้ง ๕๑
บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทีม่ ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี บี ทบาทหัวหน้างาน บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่ง บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • รว่ มอภิปรายและแสดงความ (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง คิดเห็นอยา่ งสรา้ งสรรค์ด้วย (Business Leader) (Organization Leader) มุมมองทห่ี ลากหลาย • สร้างและรกั ษาเครอื ข่ายการ • ทำงานประสานและร่วมมอื • สรา้ งและรักษาเครือขา่ ยใน ทำงานและความสมั พันธ์กับ • สร้างและรกั ษาเครือข่ายการ • สรา้ งและรักษาเครอื ขา่ ยการ • รบั ฟังความคิดเห็นท่ี เพ่อื นรว่ มงาน ผใู้ ต้บังคบั บญั ชา ทำงานและความสัมพันธ์กับ ทำงานและความสมั พันธ์กบั หลากหลายและเปิดกวา้ ง กับเพื่อนร่วมงานและผทู้ ีม่ ี การทำงานบูรณาการ และ ผู้บงั คบั บัญชา และผมู้ ีสว่ นได้ เพอื่ นรว่ มงาน เพ่อื นร่วมงาน ส่วนเสีย ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชา และผูม้ ีสว่ น • ตระหนักถึงมีการส่วนรว่ ม ส่วนเกย่ี วข้อง ความสมั พันธ์กับเพ่อื นร่วมงาน ผบู้ งั คบั บญั ชา และผมู้ สี ่วนได้ ได้สว่ นเสยี และบทบาทของผอู้ ืน่ ในการ • ทำงานและบรู ณาการนโยบาย ส่วนเสีย บรรลุเป้าหมายในการทำงาน • กระตุน้ ใหเ้ กดิ การอภปิ ราย ผูใ้ ต้บงั คับบญั ชา ผูบ้ ังคับบญั ชา ร่วมกับผูท้ ดี่ ำรงตำแหน่ง • สร้างพนั ธมิตรเชิงกลยทุ ธ์กับ และแสดงความคิดเห็นอยา่ ง และผู้มีส่วนได้ ประเภทอำนวยการทัง้ ภายใน • แสวงหาโอกาสในการสรา้ ง องคก์ รและภาคส่วนตา่ ง ๆ สรา้ งสรรคแ์ ละสรา้ งสรรค์ดว้ ย สว่ นเสีย และภายนอกองคก์ ร เพื่อ พนั ธมิตรเชิงกลยุทธ์กบั ภาค และผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี เพื่อ เสรมิ สรา้ งประสิทธภิ าพของ ส่วนตา่ ง ๆ และผู้มีส่วนได้ การขบั เคล่อื นภารกจิ งานที่ มุมมองทหี่ ลากหลาย • ทำงานบรู ณาการร่วมกับ บรกิ ารสาธารณะเพอ่ื ส่วนรวม ส่วนเสยี เพ่ือการขับเคลอื่ น เป็นประโยชนต์ ่อสว่ นรวม ภารกิจงานท่เี ปน็ ประโยชนต์ ่อ • ส่งเสรมิ ใหเ้ พ่ือนร่วมงานมี บุคลากรภาครฐั ทงั้ ภายในและ • แสดงความตั้งใจและให้ สว่ นรวม • ทำงานและบรู ณาการ ส่วนร่วมในการริเรม่ิ พัฒนา ภายนอกองคก์ ร เพ่ือเสริมสรา้ ง ความสำคญั กบั การเขา้ ใจ นโยบายร่วมกบั หวั หน้า และปรับปรงุ งาน ประสิทธภิ าพของบริการ มมุ มองของผู้อ่ืน • ทำงานและบรู ณาการ หน่วยงานภาครฐั ตา่ ง ๆ เพื่อ สาธารณะเพ่ือสว่ นรวม นโยบายร่วมกับรองหวั หน้า เสรมิ สร้างประสทิ ธภิ าพของ • แสดงความตง้ั ใจและให้ • ส่งเสรมิ การทำงานรว่ มกัน หน่วยงานภาครฐั ทง้ั ภายใน บริการสาธารณะเพอ่ื ส่วนรวม ความสำคัญกบั การเข้าใจ • แสดงความตั้งใจและให้ ภายในสำนกั กอง/ รวมถึง และภายนอกองคก์ ร เพือ่ มมุ มองของผ้อู ื่น ความสำคญั กบั การเขา้ ใจ บรหิ ารจัดการความขดั แยง้ ที่ เสริมสรา้ งประสิทธิภาพของ • โนม้ นา้ วและเจรจา บรหิ าร มุมมองของผูอ้ ่ืน อาจจะเกดิ ขนึ้ บรกิ ารสาธารณะเพ่ือสว่ นรวม จัดการความขัดแย้ง เพื่อ • ใชแ้ ละส่ือสารกลยุทธ์ท่ี ขบั เคล่ือนเปา้ หมายเชงิ สง่ เสริมการทำงานร่วมกัน • ส่งเสริมใหบ้ ุคลากรมีส่วนร่วม • ตระหนกั ถงึ มกี ารสว่ นร่วมและ • แสดงความตง้ั ใจและให้ ยุทธศาสตร์ของภาครฐั ในการคิดรเิ ร่ิม พัฒนา และ บทบาทของผอู้ ื่นในการบรรลุ ความสำคญั กับการเข้าใจ • ตระหนกั ถึงมีการส่วนรว่ ม ปรบั ปรุงงาน เปา้ หมายในการทำงาน มุมมองของผอู้ ื่น • ตระหนักถึงมกี ารส่วนรว่ ม และบทบาทของผูอ้ นื่ ในการ และบทบาทของผอู้ ืน่ ในการ บรรลุเปา้ หมายในการทำงาน • กำหนดกลยทุ ธ์และแนว ทางการสอ่ื สารทีส่ ง่ เสรมิ การ ทำงานรว่ มกันภายในทีมงาน ๕๒
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทมี่ ปี ระสบการณ์ บุคลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) รวมถึงการบรหิ ารความขดั แยง้ • ระบุโอกาสและพัฒนากล บรรลเุ ปา้ หมายในการทำงาน ทอ่ี าจจะเกดิ ขน้ึ ภายในทีมงาน ยุทธใ์ นการทำงานรว่ มกนั กับ ของภาครัฐ • ตระหนกั ถึงมีการสว่ นรว่ มและ ภาคสว่ นและผู้มีส่วนได้ส่วน บทบาทของผ้อู นื่ ในการบรรลุ เสีย เป้าหมายในการทำงาน • ตระหนกั ถึงมกี ารสว่ นรว่ ม การผลกั ดันให้เกดิ นวตั กรรมและการเปล่ยี นแปลง (Driving Innovation and Change) และบทบาทของผูอ้ น่ื ในการ บรรลเุ ป้าหมายในการทำงาน หมายถงึ ความสามารถในการคิดริเรม่ิ สร้างสรรคแ์ ละแสวงหาโอกาสในการสรา้ งการเปลี่ยนแปลงทมี่ ปี ระสิทธิภาพ เรยี นรู้จากงานทปี่ ระสบความสำเร็จและท่ลี ้มเหลวเพือ่ พฒั นาและปรับปรุงงาน ให้ดยี ิ่งขนึ้ นำไปสกู่ ารยกระดับคณุ ภาพบริหาร ระบบการทำงาน และนโยบายของภาครฐั ให้ทนั ตอ่ บริบทความเปลีย่ นแปลง ยกระดับคณุ ภาพชวี ิตของประชาชนและผูร้ ับบรกิ าร รวมถึง นำไปสู่ พฒั นาประเทศอย่างยั่งยนื โดยมปี ระชาชนและผรู้ ับบริการเป็นศนู ยก์ ลาง (Citizen/Client-centric Innovation and Change) โดยมุ่งประโยชน์สว่ นรวมเป็นที่ตงั้ สำหรับผทู้ ่ีดำรงตำแหนง่ ประเภท อำนวยการขึน้ ไปยังหมายรวมถงึ การสร้างสภาพแวดลอ้ มและวัฒนธรรมทก่ี ระต้นุ ให้เกิดการสรา้ งนวัตกรรมและเปิดกว้างใหเ้ กิดการทดลองเพื่อเรียนรู้ รวมถึง การแสวงหาวธิ กี ารทจี่ ะพฒั นานโยบาย และภารกจิ ขององค์กรใหม้ คี วามทันสมัยและตอบสนองความจำเปน็ ของสว่ นรวม • พฒั นาและเสนอแนวทางใน • ทำความเขา้ ใจและใช้ • คน้ หาวิธีการปรบั ปรงุ ระบบ • ทำความเขา้ ใจและระบุ • แสวงหา สง่ เสริม และ • แสวงหาโอกาสในการ การทำงาน แนวความคดิ เทคโนโลยเี พอ่ื ใหไ้ ด้ผลลพั ธ์ และโครงสรา้ งการทำงานของ บทบาทของเทคโนโลยีในการ ยอมรบั แนวคิดริเริ่ม การ ปรับปรุงโครงสร้างการ หรือผลติ ภัณฑท์ ่ีสร้างสรรค์ ท่ีมีประสทิ ธิภาพและ ทีมงาน ให้บริการสาธารณะและการ ปรับปรุง และความเสี่ยงท่ี ตดั สินใจ โครงสรา้ งอำนาจ ประสิทธผิ ล ดำเนนิ การตามนโยบายของ รบั ได้ภายใต้ภารกจิ งานที่ และกระบวนการจดั สรร • ปรบั แนวทางในการทำงาน • ทบทวนข้ันตอนหรือระบบการ ภาครัฐ กำกบั ดูแล เพือ่ การสง่ มอบ ทรัพยากร เพ่อื เพ่มิ เพอื่ เรียนรจู้ ากความผิดพลาด • ระบุโอกาสและอุปสรรคใน ทำงานกบั ทงี านอยา่ งสม่ำเสมอ บริการสาธารณะทีเ่ ปน็ ประสิทธิภาพในการบริหาร และความลม้ เหลว การสร้างนวัตกรรม และใช้ เพื่อระบุกาสในการปรับปรงุ • ตระหนักพถงึ ความสำคัญ ประโยชนต์ ่อส่วนรวม องค์กร กระบวนการและการตดั สนิ ใจ และสง่ เสริมวัฒนธรรมของ ๕๓
บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหน้างาน บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหนง่ บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • แสดงความยืดหยุ่นทาง (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง ความคิด มมี ุมมองเชงิ บวกต่อ (Business Leader) (Organization Leader) สภาพแวดลอ้ มทีไ่ มแ่ นน่ อน การคิดริเริม่ และนวัตกรรมท่ี และกำกวม แนวทางในการจดั การความ • พฒั นาและแนวทาง มุง่ เน้นการเพ่ิมคุณคา่ ให้กบั • แสวงหาโอกาสในการสร้าง • แสวงหาโอกาสในการสรา้ ง บรกิ ารสาธารณะ รวมท้ังให้ นวัตกรรมและกล้าที่จะ นวัตกรรมและกลา้ ที่จะ เส่ียงท่ีเหมาะสม ในการบรหิ ารจัดการความ โอกาสบคุ ลากรได้คิดรเิ ร่มิ เปลย่ี นแปลงกระบวนการ เปลยี่ นแปลงประบวนการ และให้รางวัลและคำชื่นชม ขนั้ ตอนการทำงาน ภายใต้ ข้ันตอนการทำงาน • ใช้ความคดิ รเิ ริ่มในการ เสี่ยงทีม่ ีประสิทธิภาพ มกี าร อยา่ งเหมาะสมกบั ความคิด ภารกิจงานท่ีกำกับดแู ล ริเรมิ่ ทเ่ี ป็นประโยชนต์ ่อ • สร้างและสง่ เสริมวัฒนธรรม พัฒนาและเสนอแนวทางใน ประเมนิ ผลกระทบและมีแผน ภารกิจงาน • กำหนดกลยุทธใ์ นการบรหิ าร ท่ใี ห้ความสำคญั กบั การ จัดการความเส่ยี งทมี่ ี ปรบั ปรงุ และพัฒนาการ การทำงาน แนวความคิด รองรับ • ระบุโอกาสและอปุ สรรคใน ประโยชน์ต่อสว่ นรวม ทำงานและสง่ เสริมให้ การสร้างนวัตกรรม และ บุคลากรกลา้ รบั ความเสย่ี งใน หรือผลิตภัณฑ์ที่สร้างสรรค์ • พัฒนาและเสนอแนวทางใน เสนอแนวทางการกระตนุ้ การ • กระตนุ้ ให้เกดิ สภาพแวดลอ้ ม การสรา้ ง สรา้ งนวัตกรรม ทีเ่ ปดิ กวา้ ง สง่ เสรมิ การเปล่ียนแปลง • กระตุ้นให้เพอื่ รว่ มงาน การทำงาน แนวความคิด หรือ วฒั นธรรมการเรียนรจู้ าก • ศึกษาและแบง่ ปันข้อมลู เชิง ประสบการณ์ • กำหนดกลยุทธ์และพฒั นา พิจารณามุมมองใหม่ ๆ ใน ผลิตภัณฑท์ ี่สรา้ งสรรค์ ลึกเกยี่ วกบั ผู้มสี ่วนได้สว่ น ระบบการบรหิ ารองคก์ รท่ีให้ เสียเพ่อื การพัฒนานโยบาย • เรียนร้จู ากความผดิ พลาด ความสำคัญกบั การปรบั ปรุง การแก้ไขปญั หา และ • สง่ เสรมิ ให้บคุ ลากรสร้าง และบริการที่มีประสทิ ธภิ าพ และความลม้ เหลวเพ่ือ และพัฒนาการทำงานและ นำไปสกู่ ารพฒั นาปรับปรุง ส่งเสรมิ ให้บคุ ลากรกล้ารบั สนบั สนนุ เพ่ือนร่วมงานในการ นวัตกรรมและวธิ กี ารทำงาน • กำหนดแนวทางในการ นโยบายขององคก์ รอย่าง ความเส่ียงในการสรา้ ง เรยี นรู้จากความผดิ พลาดและ ตอ่ เนอื่ ง การเปล่ยี นแปลง พัฒนาปรังปรงุ งาน ใหม่ ๆ ความลม้ เหลว • สรา้ งการมีส่วนรว่ มและ • บรหิ ารจดั การการ • แสวงหาการสนบั สนนุ เพอื่ • ปรบั แนวทางในการทำงาน สนบั สนุนให้บุคลากร เปล่ียนแปลงให้มีเป้าหมาย การปรบั ปรุงงานและการ โดยเรียนรจู้ ากความผดิ พลาด สามารถปรับเปล่ียนให้เขา้ กบั สร้างนวตั กรรม และความล้มเหลว • ปรับแนวทางในการทำงาน • ปรับแผนการทำงานเพอื่ ให้ โดยเรียนรู้จากความผิดพลาด สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลง และความลม้ เหลว • เขา้ ใจถงึ ผลกระทบของการ • ปรบั แผนการทำงานเพื่อการ เปล่ียนแปลงท่ีมีตอ่ ตอบสนองตอ่ การ ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาและดำเนินการ เปลี่ยนแปลง ตามความเหมาะสม ๕๔
บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทม่ี ีประสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ บุคลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) • ทำความเข้าใจและจดั การ • แสดงความยืดหยนุ่ ทาง • ปรับแผนและกลยุทธ์เพอ่ื ให้ สภาวะการเปลย่ี นแปลง และระยะเวลา ท่ชี ดั เจน สอดคล้องกบั รปู แบบและ ท่ีรวดเร็ว เหมาะสม กับผลกระทบของการ ความคดิ มมี ุมมองเชิงบวกตอ่ จังหวะของการเปลย่ี นแปลง • คาดการณอ์ ุปสรรคปัญหาที่ • ปรับลำดบั ความสำคัญของ เปล่ียนแปลงที่มีตอ่ เพื่อน สภาพแวดลอ้ มท่ีไม่แน่นอนและ • แสดงความยดื หยนุ่ ทาง อาจปดิ กั้นความคิด ภารกิจใหม้ คี วามยืดหย่นุ เพ่ือ ความคิด มีมุมมองเชงิ บวกตอ่ สร้างสรรค์และนวัตกรรม การบรรลุเปา้ หมายเชงิ รว่ มงาน กำกวม สภาพแวดลอ้ มท่ไี ม่แน่นอน และกำหนดแนวทางในการ ยุทธศาสตร์ และกำกวม บริหารจดั การอปุ สรรคปญั หา • แสดงความยดื หยุ่นทาง ดังกล่าว • แสดงความยดื หยุ่นทาง ความคิด มมี มุ มองเชิงบวกต่อ ความคดิ มมี ุมมองเชงิ บวกตอ่ • แสดงความยืดหยุน่ ทาง สภาพแวดลอ้ มทไี่ มแ่ น่นอน สภาพแวดลอ้ มทไี่ ม่แน่นอน ความคดิ มีมมุ มองเชิงบวกตอ่ และกำกวม สภาพแวดลอ้ มทไ่ี ม่แนน่ อน และกำกวม และกำกวม การผลักดนั ใหเ้ กดิ การปฏบิ ัติและผลสมั ฤทธ์ิ (Driving Execution and Results) หมายถงึ ความสามารถในการตดั สนิ ใจอย่างทนั การณ์ เปน็ ไปตามหลกั การและอาศยั ขอ้ มลู ทร่ี อบดา้ น การบรหิ ารทรพั ยากรอยา่ งมีประสิทธภิ าพ และการบริหารการปฏิบตั งิ านของตนเองและผู้อ่ืน ให้เปน็ ไปตามเป้าหมายและนำไปสู่ผลลพั ธ์และผลสัมฤทธ์ิทค่ี าดหวงั รวมทงั้ การสง่ มอบผลงานและผลลพั ธข์ องภาครฐั อยา่ งทนั เวลา มปี ระสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลในระยะยาว คุม้ คา่ กับภาษีของ ประชาชน ภายใตข้ ้อจำกัดที่มอี ยู่ และรับผดิ ชอบตอ่ ผลลัพธ์ของการทำงาน สำหรับผูท้ ด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขึน้ ไปยังหมายรวมถึงการสรา้ งวฒั นธรรมและสภาพแวดล้อมการทำงานท่ี มุ่งเน้นการสง่ ผลงานและผลลัพธท์ ่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระยะยาว การคำนงึ ถงึ ความคุ้มค่าทางการเงินและการคำนงึ ถงึ ประชาชนและผรู้ ับบริการเปน็ ศนู ยก์ ลาง • ดแู ลการทำงานของตนเอง • คดิ คน้ หรือเลือกวธิ กี าร • จดั ลำดบั ความสำคญั และ • จดั ลำดบั ความสำคัญและ • ส่งเสริมการมุ่งเน้นการ • เปน็ แบบอยา่ งของการ ให้มปี ระสิทธิภาพและ รบั ผดิ ชอบต่อผลลัพธ์เชงิ ประสทิ ธิผล ทำงานทีม่ ีประสิทธิภาพและ ประโยชนข์ องการงาน ประโยชน์ของการงาน ทำงานทมี่ ีประชาชนและ พาณิชย์ของภารกิจงานของ องค์กร ใช้ทรัพยากรอยา่ งคุ้มค่า โครงการต่าง ๆ ของทมี งาน โครงการต่าง ๆ ของสำนัก/ ผูร้ ับบริการเป็นศนู ย์กลาง โดยพิจารณาผลลัพธ์ที่มีตอ่ กอง โดยพิจารณาผลลพั ธ์ทม่ี ี และการคำนึงถึงผูท้ ม่ี ีส่วนได้ ๕๕
บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรทีม่ ีประสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ ีบทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ บุคลากรท่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • ดำเนนิ การตา่ ง ๆ อยา่ ง • ประสานงานและจัดลำดบั ส่วนรวมและความคมุ้ คา่ ทาง (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสูง เหมาะสมและทันการณ์ ความสำคัญของการทำงาน การเงนิ (Business Leader) (Organization Leader) เพ่อื ให้การทำงานสนบั สนุน ต่อส่วนรวมและความค้มุ คา่ • รบั ผดิ ชอบและตระหนักถึง การบรรลเุ ป้าหมายและ • ประเมินความคมุ้ ค่าทาง ทางการเงิน ส่วนเสียอ่นื ๆ ในการส่งมอบ • สร้างและสง่ เสริมวฒั นธรรม ผลกระทบและผลลัพธ์ของ นโยบายขององคก์ ร โดยยึด การเงินของการงาน การตัดสนิ ใจ ความตอ้ งการของสว่ นร่วม โครงการตา่ ง ๆ โดย • บริหารการดำเนินการงาน ผลงานและผลลพั ธ์ของ ทีเ่ นน้ การเพมิ่ ประสทิ ธิภาพ ประชาชน และผรู้ บั บรกิ าร พจิ ารณาคุณคา่ และ โครงการ โดยคำนึงถึง เป็นหลัก ประโยชนท์ ่ปี ระชาชนหรือ ส่วนรวมและประโยชนท์ ี่ องคก์ ร ที่ยงั่ ยนื ภายใตข้ อ้ จำกดั ผูร้ บั บรกิ ารจะไดร้ ับ ประชาชนหรือผรู้ ับบรกิ ารจะ • ดแู ลการทำงานของตนเอง ไดร้ บั เปน็ หลัก • ประยุกต์ใชค้ วามเขา้ ใจทาง และความคมุ้ ค่ากบั ภาษีของ ใหม้ ีประสิทธภิ าพและ • บริหารจดั การคนในทีมงาน การตลาด เศรษฐกจิ และ ประชาชน ประสิทธผิ ล ใหส้ อดคลอ้ งกบั งาน เพ่อื ให้ • บริหารจดั การคน งาน และ การทำงานของทีมงาน ระบบในระดับสำนักกอง/ ความคมุ้ ค่าในดำเนนิ การ • กำกบั ดูแลการดำเนินการให้ • ปฏบิ ัตติ ามแผนการ สนับสนนุ การบรรลเุ ปา้ หมาย เพ่อื ใหก้ ารทำงานของสำนัก/ ดำเนินงาน และปรับ และนโยบายขององคก์ ร กองสนับสนนุ การบรรลุ ในการขับเคลอื่ นภารกจิ งาน มคี วามคุ้มคา่ กบั ทรัพยากร แผนการดำเนินการตาม เปา้ หมายและนโยบายของ ความเหมาะสม • กำกับดแู ลการใช้ทรัพยากร องคก์ ร • สรา้ งและสนับสนนุ ทีใ่ ช้ รวมถงึ ให้มีความ ของทมี งานให้สอดคล้องกับ • ตัดสนิ ใจและสนบั สนุนการ แผนงานและความคุม้ คา่ ทาง • ประเมิน ตรวจสอบ และ ทางเลือกในการตดั สินใจใน สอดคลอ้ งกับลำดับ ตัดสินใจดว้ ยความเขา้ ใจใน การเงิน ควบคุมการใช้งบประมาณ บริบทและการมีข้อมลู รอบ และทรัพยากรให้สอดคลอ้ ง การดำเนนิ การงานโครงการ ความสำคญั ของภารกิจของ ด้าน • กำหนดและทบทวน กบั แผนงานและความคมุ้ ค่า แผนการดำเนินงานของ ทางการเงิน ท่ีมีความเส่ยี งสูง องค์กร ทีมงาน ใหม้ ีความสอดคล้อง • กำหนดและทบทวน • กำหนดกลยทุ ธ์และนำกล • ตดั สินใจและสนับสนุนการ เปา้ หมายและแผนงาน ใหม้ ี ยุทธไ์ ปใชใ้ นการบริหาร ตดั สินใจดว้ ยความเข้าใจ จัดการ คน งาน ระบบ ให้มี ในบรบิ ทและการมีข้อมูลที่ ความสอดคลอ้ งกนั รอบดา้ น ตอบสนองเป้าหมายของ • ตดั สนิ ใจในเรอื่ งท่ยี ากและ องคก์ ร และเพ่อื ยกระดับ ท้าทายอยา่ งเหมาะสมและ ผลผลติ และผลลัพธ์ของ ทนั การณ์ องค์กร • รับผิดชอบและตระหนกั ถึง • กำกับดแู ลใหม้ กี ารวางแผน ผลกระทบและผลลพั ธข์ อง รวมท้ังกำกบั ตรวจสอบ การตดั สนิ ใจ ๕๖
บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทมี่ ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรทม่ี ีบทบาทหัวหนา้ งาน บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่ง บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ประเภทอำนวยการ (Organization & Business Leader) • ดำเนินการในการบรหิ าร กบั ภารกจิ สำคัญเรง่ ด่วนของ (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสูง จัดการงบประมาณและ องค์กร (Business Leader) (Organization Leader) ทรพั ยากรให้มปี ระสทิ ธิภาพ • ตดั สินใจและสนบั สนุนการ ความสอดคล้องกับภารกจิ ตัดสินใจด้วยความเข้าใจใน สำคัญเร่งด่วนขององคก์ ร การใช้งบประมาณที่ • ดำเนินการต่าง ๆ อยา่ ง บรบิ ทและการมีข้อมลู รอบ เหมาะสมและทันการณ์ ด้าน • มอบหมายหนา้ ทค่ี วาม เหมาะสมและคุ้มค่า ให้ • สนบั สนุนใหม้ ีการบรหิ าร รบั ผิดชอบใหบ้ ุคลากรใน • รับผดิ ชอบและตระหนกั ถึง จัดการงบประมาณและ ระดบั ตา่ ง ๆ อยา่ งเหมาะสม สอดคลอ้ งกับแผนงานและ ผลกระทบและผลลพั ธ์ของ ทรัพยากรของทีมงานอย่าง การตดั สินใจ มีประสิทธภิ าพ • ตดั สินใจและสนบั สนุนการ ความคมุ้ คา่ ทางการเงนิ • ตัดสนิ ใจในเร่ืองท่ียากและ ตดั สนิ ใจด้วยความเข้าใจใน ทา้ ทายอย่างเหมาะสมและ บรบิ ทและข้อมูล • มอบหมายหน้าทคี่ วาม ทนั การณ์ รับผดิ ชอบให้บุคลากรใน • รับผิดชอบและตระหนกั ถึง • สนบั สนนุ ใหม้ กี ารบริหาร ผลกระทบและผลลัพธ์ของ จัดการงบประมาณและ ระดับต่าง ๆ อย่างเหมาะสม การตดั สนิ ใจ ทรพั ยากรของสำนกั /กอง อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ • ตดั สนิ ใจและสนับสนุนการ • ตดั สนิ ใจในเรอ่ื งท่ยี ากและ ตัดสินใจด้วยความเขา้ ใจใน ทา้ ทายอย่างเหมาะสมและ ทันการณ์ บริบทและขอ้ มลู • รบั ผดิ ชอบและตระหนกั ถึง • สนับสนนุ ให้มีการบริหาร ผลกระทบและผลลัพธ์ของ การตัดสินใจ จัดการงบประมาณและ ทรัพยากรขององคก์ รอย่างมี ประสิทธิภาพ • ตดั สินใจในเร่ืองทย่ี ากและ ทา้ ทายอย่างเหมาะสมและ ทนั การณ์ • รับผิดชอบและตระหนักถงึ ผลกระทบและผลลัพธข์ อง การตัดสินใจ ๕๗
บทท่ี ๓ การนำแนวทางการพฒั นาไปสูก่ ารปฏบิ ตั ิ -------------------------------------------------- ส่วนท่ี ๑ บทบาทหนา้ ทขี่ องผทู้ ม่ี สี ว่ นเกีย่ วขอ้ ง การดำเนินการตามแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ จะสามารถบรรลุ เป้าหมายได้ด้วยการรว่ มมอื กันของทุกฝ่าย โดยท่ีแต่ละฝา่ ยมบี ทบาทหนา้ ทค่ี วามรับผดิ ชอบหลักท่ีแตกตา่ งกนั ดังน้ี ผทู้ ่มี สี ว่ นเกย่ี วขอ้ ง บทบาทหน้าท่ี ๑. บุคลากรภาครฐั • ตระหนักถงึ บทบาทของตนเอง ทำความเขา้ ใจทักษะทีค่ าดหวัง มีหนา้ ท่ีเรยี นรแู้ ละพัฒนาตนเองท้งั ในด้าน ในระดับของบทบาทหนา้ ทท่ี ี่ตนรบั ผดิ ชอบ กรอบความคิดและทักษะให้สามารถทำงาน ตามบทบาทหนา้ ท่ีและระดับตำแหน่งของ • กำหนดเปา้ หมายระยะยาวและระยะสั้นในการทำงานของตนเอง ตนเอง ได้อย่างมีประสิทธภิ าพ รวมทง้ั และวางแผนการพัฒนาที่สอดรับกบั เป้าหมายดังกล่าว ตั้งเป้าหมายในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ และวางแผนการเรยี นร้แู ละพฒั นาตนเองให้ • แสวงหาโอกาสในการพฒั นาตนเองอย่างสม่ำเสมอ ไมว่ า่ จะเป็น สอดคลอ้ งกับเปา้ หมายเชงิ ยทุ ธศาสตรข์ อง การพัฒนาท่สี ่วนราชการจดั ดำเนนิ การให้ หรอื การพฒั นาตนเอง องค์กรและการเตบิ โตตามสายงานอาชพี ผา่ นชอ่ งทางและส่ือตา่ ง ๆ โดยเลือกการพัฒนาท่ีสอดคลอ้ งกบั เป้าหมายและแผนการพฒั นาตนเองที่ตนเองกำหนดไว้ ๒. ผู้บงั คับบญั ชาทุกระดับ • ส่งเสรมิ และสนบั สนนุ ให้ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาได้รับการพฒั นา มหี นา้ ทสี่ รา้ งสภาพแวดลอ้ มและระบบการ ด้วยการมอบหมายงาน ให้ขอ้ มูลปอ้ นกลบั (Feedbacks) และให้ ทำงานทเี่ อ้อื ให้เกดิ การเรยี นรู้ ใหท้ รพั ยากรที่ คำแนะนำในการพัฒนาตนเองของบคุ ลากร โดยมงุ่ ไปทก่ี าร จำเป็น รวมทั้ง ดแู ลและให้คำแนะนำเกี่ยวกับ สนับสนนุ ใหบ้ ุคลากรสามารถทำงานในบทบาทหนา้ ทีไ่ ด้อย่างมี การทำงาน และการเรยี นรู้และพฒั นาแก่ ประสิทธภิ าพ และมศี ักยภาพเพยี งพอท่ีจะเติบโตตามเส้นทาง ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาอยา่ งเหมาะสม สอดคลอ้ ง อาชพี ตามเปา้ หมายในการทำงานของผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาแต่ละ และทนั การณก์ บั ความจำเปน็ ในการทำงาน บคุ คล เปา้ หมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และการ • จดั สรรทรพั ยากรทีจ่ ำเป็นในการพัฒนาตนเองของบคุ ลากร ไมว่ า่ เตบิ โตตามเส้นทางอาชีพของผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชา จะเปน็ เวลา งบประมาณ ฯลฯ เพ่ือให้บุคลากรไดร้ บั ประโยชน์ จากการพฒั นาอย่างเตม็ ท่ี • สง่ เสรมิ ใหบ้ คุ ลากรใชค้ วามสามารถในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งเต็ม ศักยภาพ ด้วยการมอบหมายงานที่เหมาะสมกับศักยภาพและ บทบาทหนา้ ท่ี ทั้งน้ี หากผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาแสดงศักยภาพท่ี เหนือกวา่ ความคาดหวงั ในบทบาทหนา้ ที่ ก็สามารถมอบหมาย งานท่มี ีความท้าทายเพอื่ เปน็ การพัฒนาความสามารถของ ผู้ใต้บังคับบญั ชา ๕๘
ผูท้ ม่ี สี ว่ นเกย่ี วขอ้ ง บทบาทหน้าที่ • เป็นแบบอย่างในการพฒั นาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และสร้าง บรรยากาศของการเรยี นรจู้ ากการทดลองทำและเรยี นร้จู าก ความผิดพลาดรว่ มกนั • ดูแลและติดตามการพฒั นาของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา ๓. ผู้บรหิ ารส่วนราชการ/หนว่ ยงานภาครฐั • กำหนดเปา้ หมาย ทิศทางการพัฒนาในระดบั องคก์ รใหเ้ ชอื่ มโยง มีหนา้ ท่ีกำหนดใหว้ าระเรือ่ งการบรหิ ารและ สอดคลอ้ งกับเปา้ หมายที่ระบไุ ว้ใน “แนวทางการพัฒนาบุคลากร พัฒนาบคุ ลากรเป็นเร่ืองสำคัญ กำหนด ภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” และพันธกจิ ของหน่วยงาน ทศิ ทางขององคก์ รและทศิ ทางด้านบุคลากร • พฒั นาแนวทางการพฒั นาบุคลากร รวมถึงแนวทางการประเมนิ ให้มีความชดั เจน ทำงานร่วมกับผู้รับผดิ ชอบ และการติดตามผลการพฒั นาบคุ ลากรให้สอดรับกับบรบิ ทของ ด้านการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของ หนว่ ยงาน โดยยึดเปา้ หมายของการพัฒนาตามทก่ี ำหนดไว้ใน หนว่ ยงาน ในการกำหนดยทุ ธศาสตรด์ ้านการ “แนวทางการพัฒนาบุคลสากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” บริหารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคลของ หนว่ ยงาน • ในส่วนของการดำเนินการพัฒนาทักษะของบุคลากร ส่วน ราชการสามารถนำรายละเอยี ดพฤตกิ รรมท่คี าดหวงั ตาม ๔. ผู้รับผิดชอบด้านการบรหิ ารทรพั ยากร แนวทางฯ ไปใช้ หรอื ปรบั รายละเอยี ดพฤติกรรมให้มีความ บุคคลของส่วนราชการ/หนว่ ยงาน เหมาะสมกบั บรบิ ทของหนว่ ยงานและบรบิ ทของงาน ภาครัฐ มีหนา้ ท่ีทำงานรว่ มกับผู้บรหิ ารในการกำหนด • ดำเนนิ การพฒั นาบุคลากรตามทิศทางการพัฒนาทีห่ น่วยงาน ทศิ ทางเชงิ ยุทธศาสตรด์ ้านการบรหิ ารและ • กำหนด พัฒนาทรพั ยากรบคุ คลของหนว่ ยงาน รวมทัง้ เสริมสรา้ งเสริมแรงจูงใจใหบ้ ุคลากรมีความตอ้ งการพฒั นาตนเอง ให้การสนับสนนุ ผูบ้ ังคับบัญชาทกุ ระดบั ใน • ประเมนิ และตดิ ตามผลการพฒั นาบคุ ลากรของหน่วยงาน การทำหน้าทแ่ี ละรบั ผิดชอบการเรยี นรูแ้ ละ พฒั นาผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ๕. สำนักงาน ก .พ. การดำเนินการใหส้ อดรบั กบั “แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ มีหน้าที่ออกแบบนโยบายการพัฒนาบุคลากร พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” ซง่ึ มีลกั ษณะเปน็ กรอบเชงิ นโยบายน้ีจำเป็น ภาครัฐ สร้างสภาพแวดลอ้ มที่เอือ้ ต่อการ จะต้องมีการกำหนดแนวทางและวิธีการ(Guidelines) และ พัฒนา ตลอดจนพัฒนาระบบการบริหารและ เครื่องมือ (Tools) เพื่อใหห้ นว่ ยงานภาครัฐสามารถดำเนนิ การตาม พัฒนาบุคลากรภาครัฐ ทเ่ี ช่ือมโยงกบั กรอบเชงิ นโยบายน้ีไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ เปา้ หมายในการปฏิรปู ระบบราชการ กรอบ การพฒั นาระบบราชการ เปา้ หมายการปฏริ ูป • กำหนดกรอบหลักเกณฑ์และวธิ ีการเรียนรู้และพฒั นาบคุ ลากร ระบบการบริหารทรพั ยากรบุคคล และ • ภาครฐั แต่ละระดบั (Learning and Development แนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. Guideline) ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ โดยศกึ ษา ปรบั ปรงุ และ ออกแบบกลไกในการบรหิ ารและการพัฒนา พฒั นาระบบ/เครื่องมือ/กลไกท่ีสนับสนนุ การเรยี นรูแ้ ละพัฒนา บุคลากร (Learning and Development Support Tools) ๕๙
ผทู้ มี่ สี ว่ นเก่ียวข้อง บทบาทหน้าท่ี ทรพั ยากรบคุ คลใหม้ ีความเช่อื มโยง สนับสนุน • พัฒนาเคร่ืองมอื ประเมินและวางแผนการพฒั นา ประสิทธิภาพของการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล (Development Assessment and Planning Tools) ของหน่วยงานภาครัฐในภาพรวม • ส่งเสริมและสนบั สนุนใหห้ นว่ ยงานภาครัฐสามารถดำเนนิ การ ตามแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั รวมทง้ั สามารถนำ กรอบแนวทาง และวิธีการท่ี ก.พ./สำนกั งาน ก.พ. กำหนดไป ใช้ได้อยา่ งเหมาะสม • สนับสนนุ และให้คำปรึกษาแก่หน่วยงานภาครัฐเกี่ยวกับ แนวทาง วธิ ีการ และการดำเนนิ การตาม “แนวทางการพัฒนาบุคลากร ภาครฐั (พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕)” • ติดตามและประเมนิ ผลการดำเนินการพฒั นาบุคลากรภาครฐั โดยรวม • เปน็ ศูนย์กลางในการสร้างเครอื ขา่ ยระหว่างสว่ นราชการ/ภาครัฐ/ ต่างประเทศ/ภาคการศกึ ษา/ภาคเอกชน ๖๐
ส่วนท่ี ๒ ตัวชีว้ ดั ความสำเรจ็ ๑. ตวั ชี้วัดสำนกั งาน ก.พ. ตามบทบาทของสำนักงาน ก.พ. ที่กำหนด สามารถวัดผลสำเร็จจากการดำเนินการ โดยตัวชี้วดั ดงั น้ี ๑.๑ ระดบั ความสำเรจ็ ของการพัฒนา นโยบาย/หลกั เกณฑ์/ระบบ/เครื่องมอื /กลไก ทเ่ี ป็นตน้ แบบ ในการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ ๑.๒ ระดบั ความสำเร็จในการสง่ เสรมิ ให้ส่วนราชการจัดทำแผนการพัฒนาบคุ ลากรทสี่ อดคลอ้ งกับ แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ และยทุ ธศาสตรอ์ งค์กรของหน่วยงาน ๑.๓ ระดับความสำเร็จในการสร้างความร่วมมือในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐกับหน่วยงาน เครอื ขา่ ย ๒. ตัวช้วี ดั สว่ นราชการและหน่วยงานภาครฐั ตามบทบาทของส่วนราชการและหน่วยงานภาครฐั ที่กำหนด สามารถวัดผลสำเร็จจากการดำเนนิ การ ระหว่างปี ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ โดยตัวชว้ี ดั ดงั น้ี ๒.๑ หน่วยงานมีแผนพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ และยุทธศาสตรข์ ององค์กร ๒.๒ ระดับความสำเร็จในการออกแบบกรอบการพัฒนาสมรรถนะเฉพาะ ( Functional Competency) ท่คี รอบคลุมบุคลากรทกุ ระดับของหน่วยงาน ๒.๓ รอ้ ยละของบุคลากรในหน่วยงานท่ีมีการจัดทำแผนและดำเนนิ การตามแผนพฒั นารายบุคคล ๒.๔ จำนวนผลผลิตทีเ่ ป็นนวัตกรรมเพ่ือการเรยี นรแู้ ละพัฒนาของบคุ ลากรในหนว่ ยงาน ๒.๕ ระดับความพงึ พอใจของบุคลากรเกี่ยวกับการพฒั นาบคุ ลากรภายในหน่วยงาน ๒.๖ ร้อยละของบุคลากรที่มีผลงานสะท้อนให้เห็นถึงนวัตกรรม การคิดแบบใหม่ การบูรณาการ หรอื การนำเทคโนโลยีดจิ ิทัลมาใชใ้ นการทำงานเพ่ือประโยชน์ส่วนรวม ๒.๗ ระดบั ความเช่อื ม่ันและไว้วางใจจากประชาชนผู้รับบรกิ าร ท้งั นี้ โดยมีสำนกั งาน ก.พ. เป็นผู้ตดิ ตามและประเมินผลการดำเนินการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั เปน็ รายปี ๖๑
ส่วนที่ ๓ ปัจจัยแห่งความสำเร็จ การขับเคล่ือนแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐให้เกิดผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ จำเป็นจะต้องอาศัยการสนับสนนุ จากผู้ทม่ี สี ่วนเกย่ี วข้องและผู้ทีม่ อี ำนาจในการปฏริ ูปและการขับเคล่ือนองคาพยพ อนื่ ๆ ทมี่ ีความเก่ียวข้องสัมพันธ์และส่งผลโดยตรงตอ่ ความสำเร็จการของพฒั นาบุคลากรภาครฐั โดยเง่ือนไขหลัก ของความสำเรจ็ ประกอบด้วย ๓ ประเดน็ ดงั น้ี ๑. การปรับรูปแบบโครงสร้างและกระบวนการทำงานของภาครัฐไทย ให้เป็นการทำงาน ทเี่ นน้ เป้าหมายและผลสมั ฤทธ์ิ (Result-oriented) โดยการกำหนดเป้าหมายการทำงานร่วมกนั ทชี่ ัดเจน ลดการทำงานท่ี เปน็ ลำดับชน้ั และลดการทำงานที่เนน้ กฎระเบียบเปน็ หลกั เพอ่ื ผลักดันการคดิ ริเริ่มและการทำงานท่ีก้าวหน้าสนับสนุน นวตั กรรม ๒. การปรับค่านิยมบางประการท่ฝี ังรากในระบบการทำงานราชการใหม้ คี วามเหมาะสม กบั สถานการณแ์ ละบรบิ ทของสังคมปัจจุบนั เชน่ ระบบอุปถัมภ์ การเห็นแก่พวกพ้อง ระบบเคารพผู้อาวุโสแม้ว่าผู้ อาวุโสอาจคิดและทำไม่ถกู ต้อง ให้เป็นการทำงานที่ผู้ร่วมงานทุกเพศวัยและทุกระดับต่างมีค่านิยมให้เกียรติและ เคารพซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือสนับสนุนซึ่งกันและกันเฉกเช่นกัลป์ยานมิตร ผู้น้อยกล้าแสดงความเห็นที่เป็น ประโยชน์ แม้จะไม่ตรงกับความเห็นของผูอ้ าวุโสด้วยมารยาทท่ีอ่อนน้อมแบบไทย ผู้ใหญ่ดูแลลูกน้องทกุ คนอยา่ ง เท่าเทียมไมเ่ ลือกพรรคพวก เปน็ ตน้ ๓. การสนบั สนุนเทคโนโลยใี นการทำงาน เพ่อื นำไปสู่การใชเ้ ทคโนโลยใี นการทำงานอย่าง แท้จริง เพื่อสนับสนุนให้บุคลากรสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานได้ รวมถึง นำไปสู่การปรบั โครงสร้างกำลังคน ภาครฐั จากท่ีเป็นโครงสรา้ งการบริหารที่เน้นใช้แรงงาน (Labor-intensive Structure) ๖๒
ภาคผนวก (Appendix) สว่ นที่ ๑ การศึกษาและพัฒนาแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ในการศกึ ษาและพฒั นาแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ สำนกั งาน ก.พ. ได้ ดำเนินการศกึ ษาและเกบ็ รวบรวมข้อมูลตติยภมู ิและทตุ ยิ ภมู ิ ดว้ ยวธิ ีการศกึ ษาวิเคราะหจ์ ากเอกสารวชิ าการต่าง ๆ การประชุมรับฟังความเห็น การจัดทำแบบสำรวจความเหน็ เพื่อให้ไดข้ ้อมูลทีร่ อบด้าน โดยสามารถสรุปข้อมลู จากการศกึ ษาและรวบรวมได้ ดังน้ี ๑. การทบทวนวรรณกรรมที่เกีย่ วข้อง ๑.๑ การศึกษาบริบทภายนอก จากการศึกษาภาพอนาคตของบริบทภายนอกและภาพ อนาคตของภาคราชการ พบว่ามีประเด็นที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็น (๑) รูปแบบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง ความ ยืดหยุ่นและการปรับเปลี่ยนเชิงรุกเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากการ เปลีย่ นแปลงปัจจุบนั มีลักษณะพลกิ ผนั และรวดเรว็ มาก ดงั นั้น ความจำเป็นเร่งด่วนในการปรับเปล่ียนต้องเป็นการ ปรับเปลีย่ นทน่ี ำไปสู่การเปล่ียนแปลงขนานใหญ่และชัดเจน ไม่ใชเ่ พียงการเปลยี่ นแปลงแบบคอ่ ยเป็นค่อยไปเหมือน ในอดตี (Incremental Change) (๒) ปัญหาพยศและการทำงานบรู ณาการ ประเด็นปญั หาความยุ่งยากที่เกิดข้ึน ในปัจจุบัน จำเป็นต้องอาศยั การบูรณาการทั้งแนวคิด ความรู้ และการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานของ ภาครัฐที่ต้องการตอบสนองประชาชนให้มปี ระสิทธิภาพมากขึ้น (๓) การพัฒนาทีข่ ับเคลื่อนดว้ ยนวัตกรรมและ เทคโนโลยีดิจิทัล การพัฒนาประเทศและระบบราชการไม่สามารถปฏิเสธการปรับใช้เทคโนโลยีและการสร้าง นวัตกรรมได้ การเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลันเกิดจากแรงขับเคล่ือนของเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่พัฒนาอย่างก้าว กระโดด ยทุ ธศาสตร์ชาตแิ ละแผนปฏิรูปยังเนน้ ย้ำถงึ การท่ีภาคราชการและบคุ ลากรภาครัฐต้องมขี ีดความสามารถ ในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและการสร้างนวัตกรรม เพื่อปรับรูปแบบการทำงานและการให้บริการให้มี ประสิทธิภาพมากขึ้น (๔) การปรับเปลี่ยนใน ๓ ระดับ การจะสร้างการปรับเปลี่ยนให้ทันอัตราเร่งของการ เปลี่ยนแปลงต้องอาศยั การปรบั เปลีย่ นใน ๓ ระดบั ตง้ั แต่ (๑) ระดับตัวบุคคลทจี่ ะต้องมกี ระบวนทศั น์ในการทำงาน และมีขีดความสามารถสูง (๒) ระดับองค์กรที่จะต้องมีความคล่องตัวสูง มีโครงสร้างรูปแบบการทำงานและ วฒั นธรรมการทำงานท่สี อดรบั บริบทของเทคโนโลยี นวัตกรรม และอัตราเร่งของการเปล่ยี นแปลง และ (๓) ระดับ ภาคราชการโดยรวมที่จะต้องยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง โดยปรับเปลี่ยนการให้บริการให้ตอบสนองประชาชน ไดม้ ากขนึ้ และ (๕) ผูน้ ำยังคงเป็นหัวใจของการขับเคล่ือน ไม่วา่ บรบิ ทจะเปลีย่ นแปลงอย่างไร อิทธิพลที่เกิดข้ึน จากผูน้ ำองค์กรกย็ งั คงเป็นกลไกขับเคลอ่ื นองคาพยพตา่ ง ๆ ๑.๒ การศึกษาทักษะในศตวรรษที่ ๒๑ (The 21st Century Skills) พบว่าเป็นทักษะ สำคัญที่จะช่วยให้มนุษย์มีความพร้อมกับความเปลี่ยนแปลงในอนาคตในมิติต่าง ๆ ที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ โดยทักษะในศตวรรษที่ ๒๑ ประกอบด้วยทักษะ ๓ กลุ่ม คือ (๑) ทักษะการเรียนรู้และนวัตกรรม (Learning & Innovation Skills) (๒) ทักษะดา้ นส่อื และเทคโนโลยี (Information, Media, and Technology Skills) และ (๓) ทักษะชวี ติ และการทำงาน (Life and Career Skills) ๖๓
๑.๓ ร า ย ง า น ข อ ง OECD เ ร ื ่ อ ง Skills for a High Performing Civil Service (September 11, 2017) ระบทุ กั ษะของบุคลากรภาครฐั ท่จี ะสามารถตอบโจทย์ความท้าทายในปัจจบุ ันท่ีมีความ หลากหลาย (Pluralistic) มีการเรียกร้องสูง (Demanding) และเป็นบริบทที่การบริหารต้องมีความเป็นดิจิทัล เปิดเผย และเป็นเครือขา่ ยมากขึ้น โดยทกั ษะดังกลา่ วประกอบดว้ ย (๑) ความเปน็ มืออาชพี (Professional) ซ่ึงเป็น พื้นฐานในการปฏิบัติงาน โดยต้องมีความเป็นกลาง มีคุณธรรมจริยธรรม และเชี่ยวชาญในสายงานของตน (๒) ทักษะเชิงกลยุทธ์ (Strategic) โดยเฉพาะในระดับบริหารซ่งึ ตอ้ งส่งเสรมิ ให้เกดิ ความรว่ มมือกนั ระหว่างในสายงาน จึงต้องมีทักษะที่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง การมองการณ์ไกล และความยืดหยุ่น และ (๓) การคิดเชิง นวัตกรรม (Innovative) เพื่อการออกแบบเคร่ืองมือการบริหารในการหาทางออกจากความท้าทายต่าง ๆ ที่เกิด จากนโยบาย สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เกิดคุณค่าแก่สาธารณะ (Public Value) และทำให้การปฏิบัติงานราชการมี ประสิทธิภาพสูง (High Performing Civil Service) ไม่ว่าจะเป็นงานดา้ นการวิเคราะห์นโยบาย การบริการสังคม และการร่วมมือกับประชาชน การว่าจ้างและการทำสัญญา และการจัดการกบั เครือข่าย ซึ่งเป็นแกนหลักของการ บรหิ ารราชการ ๑.๔ ระบบราชการ ๔.๐ สำนกั งานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการไดก้ ำหนดเป้าหมาย ของการสร้างระบบราชการ ๔.๐ โดยเน้นการปรับเปลี่ยนระบบราชการให้เปิดกว้างและเชื่อมโยงกัน (Open & Connected Government) ยดึ ประชาชนเปน็ ศูนยก์ ลาง (Citizen-Centric Government) มีขีดสมรรถนะสงู และ ทันสมัย (Smart & High Performance Government) โดยมีปัจจัยความสำเร็จ (Business Drivers) ดังนี้ (๑) การสานพลังระหว่างภาครฐั และภาคส่วนอ่ืน ๆ ในสังคม (Collaboration) (๒) การสรา้ งนวัตกรรม (Innovation) (๓) การปรับเข้าสคู่ วามเปน็ ดิจิทัล (Digitization/ Digitalization) ในขณะเดียวกนั บุคลากรภาครฐั จะต้องได้รับการ ปรับเปลี่ยนกระบวนการทางความคิด (Mindset) และเพิ่มทักษะให้มีสมรรถนะที่จำเป็น เพื่อให้สามารถแสดง บทบาทของการเป็นผู้นำการเปลย่ี นแปลง (Change Leader) และสร้างคุณค่า (Public Value) และประโยชน์สุข ให้แกป่ ระชาชนได้ ๑.๕ การศึกษากรอบทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ภายใต้เป้าหมายของการปรับเปลี่ยนภาครัฐให้เป็น ภาครัฐแห่งนวัตกรรมและดิ จิทัล (Innovative and Digital Government) เป็นการศึกษาที่อาศัยข้อมูลนำเข้า ๓ ชุด ประกอบด้วย (๑) งานวิจัย และบทความเกี่ยวกับสมรรถนะของผู้นำ (๒) ต้นแบบสมรรถนะของภาคราชการในต่างประเทศ และ (๓) ชุ ด สมรรถนะของสำนักงาน ก.พ. รวมทั้งสิ้น ๑๖ ชุดข้อมูล โดยอาศัยงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการสร้างนวัตกรรมและ การทำงานในบริบทเทคโนโลยีดจิ ิทัลและมคี วามทันสมัย (ปี ค.ศ. ๒๐๑๘) เป็นข้อมูลอ้างอิงหลักในการวิเคราะห์ (baseline) เพื่อตอบวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงให้มีความทันสมยั และตอบโจทย์บริบทของภาคราชการไทยท่ี ต้องการพฒั นานวตั กรรมและการทำงานในบริบทดิจิทัล จากนน้ั ทำการวเิ คราะห์หาความสอดคล้องของพฤติกรรม ในแต่ละประเด็นสมรรถนะจากการปรากฏซ้ำ(Consistency Analysis) ในชุดข้อมูล เพื่อหาทักษะด้านภาวะท่ี สำคัญ สอดคลอ้ งกบั บริบท ไมซ่ บั ซ้อน และไมซ่ ้ำซอ้ น (Relevant, Simple, and Focused Competencies) ๖๔
โดยจากการวิเคราะหพ์ บว่า มีทักษะทสี่ ำคญั อยู่ ๘ ประเดน็ ประกอบดว้ ย (๑) ทกั ษะท่ี เกี่ยวกับการพัฒนาผู้อื่น (๒) ทักษะที่เกี่ยวกับวิสัยทัศนแ์ ละกลยุทธ์ (๓) ทักษะที่เกี่ยวกับการผลักดันงานและมุ่ง ผลสมั ฤทธ์ิ (๔) ทักษะท่เี กยี่ วกบั การผลกั ดนั ให้เกิดนวัตกรรมและการเปลยี่ น (๕) ทักษะทีเ่ กีย่ วกบั ตนเอง (๖) ทักษะ ที่เกี่ยวกับการทำงานบูรณาการและการสร้างความร่วมมือ (๗) ทักษะที่เกี่ยวกับการสื่อสาร และ (๘) ที่เกี่ยวกับ ความสามารถทางด้านเทคโนโลยีดิจทิ ลั ทั้งนี้ ทักษะในที่ (๑) – (๗) เปน็ ทักษะทปี่ รากฏในข้อมูลนำเข้าทุกประเภท ทั้งงานวิจัยและบทความ ต้นแบบสมรรถนะของต่างประเทศ และชุดสมรรถนะของสำนักงาน ก.พ. อย่างไรก็ตาม สมรรถนะลำดบั ท่ี ๘ เป็นทักษะทปี่ รากฏในงานวจิ ัยเพียงชุดข้อมูลเดยี ว รวมทง้ั พบวา่ ทักษะที่เก่ยี วกบั การส่อื สารมี ความสำคัญจำเปน็ มากที่สดุ เพราะเม่ือนำชดุ ขอ้ มูล “ท่ีมีการจัดลำดบั ความสำคญั จำเป็น” ของสมรรถนะตา่ ง ๆ มา วเิ คราะห์หาความสอดคลอ้ งกนั พบว่า ทักษะทเ่ี ก่ียวกบั การส่ือสารถกู จดั ลำดับว่ามคี วามสำคัญจำเป็นมากท่ีสุดจาก ๕ ลำดับแรก ซึ่งประกอบด้วย (๑) ทักษะที่เก่ียวกบั การสื่อสาร (๒) ทักษะท่ีเก่ียวกับการพัฒนาผูอ้ ่ืน (๓) ทักษะที่ เกย่ี วกับวิสยั ทัศน์และกลยทุ ธ์ (๔) ทกั ษะที่เกย่ี วกับการผลกั ดันงานและมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ และ (๕) ทกั ษะท่เี กีย่ วกบั การ ทำงานบรู ณาการและการสรา้ งความร่วมมือ ตามลำดับ นอกจากน้ี ทักษะทีต่ อบเป้าหมายเชงิ ยุทธศาสตร์ คือ ทกั ษะเก่ยี วขอ้ งกบั ความสามารถ ทางด้านเทคโนโลยีดิจิทัล แม้การวิเคราะห์ในเบ้ืองต้นจะพบว่าทกั ษะที่เก่ียวกับความสามารถทางด้านเทคโนโลยี ดิจิทัลจะปรากฏเพยี ง ๑ ชุดขอ้ มูล แตเ่ ป็นทักษะทเ่ี กดิ ขน้ึ ตามแรงขบั เคล่ือนจากบริบทภายนอก และเป็นเป้าหมาย เชงิ ยุทธศาสตร์ในการปรบั เปลีย่ นภาครฐั และพฒั นาประเทศ ซ่ึงระบไุ ว้ในยุทธศาสตรช์ าตแิ ละแผนปฏริ ูป ๒. การเก็บข้อมลู ความเห็นของผมู้ สี ่วนเกย่ี วข้อง ๒.๑ สำนักงาน ก.พ. ได้ดำเนินการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อประกอบการจัดทำร่าง ขอ้ เสนอการปรับปรุงระบบการพฒั นาและหลักสูตรการพัฒนาข้าราชการพลเรอื น ในปงี บประมาณ พ.ศ. ๒๕๕๘ โดยผลการประชุมดังกล่าวพบว่า การพัฒนาข้าราชการพลเรือนในปัจจุบันมีประเด็นที่ต้องปรับปรุงพัฒนาให้มี ประสิทธิภาพมากขน้ึ หลายประการ ไม่ว่าจะเปน็ (๑) ปรชั ญา เป้าหมาย และยทุ ธศาสตรข์ องการพัฒนาข้าราชการ (๒) คุณลักษณะของข้าราชการที่พึงประสงค์ซึง่ ตอ้ งกำหนดเป็นเป้าหมายในการพัฒนา (๓) แนวทาง วิธีการ และ เนื้อหาของการพัฒนาข้าราชการที่ขาดการมีส่วนร่วมและความเชื่อมโยงกับประเด็นต่าง ๆ และ (๔) ระบบการ พฒั นาขา้ ราชการท่ีไมเ่ ช่ือมโยง ไมเ่ ปน็ ระบบ และไมท่ วั่ ถึง นอกจากนี้ เพอื่ ใหก้ ารพฒั นาขา้ ราชการมีประสิทธิภาพ ควรจะตอ้ งมีการวางเสน้ ทางอาชพี ของข้าราชการทีช่ ดั เจน (Career Roadmap) และระบบการตดิ ตามประเมนิ ผล การพัฒนา ๒.๒ สำนักงาน ก.พ. ได้ดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากรภาครัฐเพื่อสนับสนุนการ ขับเคลื่อนประเทศไทย ๔.๐ : การติดตามผลการดำเนินการพัฒนาบุคลากรภาครัฐของสว่ นราชการตามแนว ทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั เพื่อการขับเคลือ่ นประเทศไทย ๔.๐ ในปีงบประมาณ พ.ศ. ๒๕๖๒ โดยดำเนิน กิจกรรมดงั น้ี คือ (๑) สำรวจการจดั ทำแผนพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐของสว่ นราชการต่าง ๆ (๒) ประชมุ เชงิ ปฏิบัตกิ าร เพอ่ื ตดิ ตามสถานภาพการพฒั นาบุคลากรภาครฐั ตามแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั เพอื่ ขับเคลอ่ื นประเทศไทย ๔.๐ และ (๓) สำรวจความคดิ เหน็ เก่ียวกบั ระบบการเรยี นรู้ แผนพฒั นา และประสทิ ธผิ ลการเรียนร้ใู นภาครฐั ๖๕
• ผลการสำรวจการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรภาครัฐของส่วนราชการ จำนวน ๑๓๔ หนว่ ยงาน ซึ่งมีหนว่ ยงานท่ีจัดส่งแผนพัฒนาบคุ ลากรประจำปี ๒๕๖๒ และ/หรอื แผนระยะ ๓-๕ ปี มาจำนวน ทั้งสิ้น ๕๘ หน่วยงาน พบว่าในจำนวนดังกล่าวมีการจดั ทำแผนและดำเนนิ การตามแผนฯ จำนวน ๒๗ หน่วยงาน คิดเป็นรอ้ ยละ ๔๖.๕๕ และมกี ารจดั ทำแผนระยะ ๓ - ๕ ปี (Master Plan) จำนวน ๓๐ หน่วยงาน คิดเปน็ ร้อยละ ๕๑.๗๒ ซึง่ สะทอ้ นให้เห็นวา่ สว่ นราชการควรใหค้ วามสำคัญกับการกำหนดทิศทางการพฒั นาข้าราชการยังไม่ได้รับ ความสำคัญเทา่ ท่ีควร • จากการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อติดตามสถานภาพการพัฒนาบุคลากร ภาครัฐตามแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครฐั เพ่ือขับเคล่ือนประเทศไทย ๔.๐ ซง่ึ ได้จัดขนึ้ ๓ ครัง้ คอื คร้ังที่ ๑ วันที่ ๓๐ พฤษภาคม ๒๕๖๒ ครั้งที่ ๒ วันที่ ๔ มิถุนายน ๒๕๖๒ และครั้งที่ ๓ วันที่ ๑๘ มิถุนายน ๒๕๖๒ โดยมี ข้าราชการและบุคลากรของหน่วยงานภาครัฐจากหน่วยงานต่าง ๆ เข้าร่วมประชุมรวมทั้งสิ้นจำนวน ๒๑๒ คน สามารถสรุปประเด็นความเห็นได้ ดงั นี้ (๑) การพัฒนากรอบความคดิ (Mindset) พบวา่ ควรเนน้ การมุ่งประโยชน์ สว่ นรวม การมตี ้นแบบในการปฏิบัตติ นและปฏิบัตงิ าน การกระตุ้นให้เกดิ การยอมรับการเปลี่ยนแปลงเพ่ือนำไปสู่ การปรับกระบวนการทำงานหรือการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงานมากขึ้น (๒) การพัฒนากรอบทักษะ (Skillsets) พบว่า ควรเน้นให้ขา้ ราชการทีม่ ีประสบการณก์ ารทำงานสามารถปรบั ตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงใน ยุคปัจจุบัน ในขณะที่ข้าราชการบรรจุใหม่ควรเน้นให้มีความเข้าใจในงาน รวมทั้งพัฒนาทักษะและสมรรถนะการ ทำงานท่เี หมาะสมกบั ยุคปจั จุบนั โดยให้ความสำคัญกับการสอนงานโดยหัวหนา้ งาน นอกจากนี้ การบรหิ ารบคุ ลากร ในฐานะผู้บังคับบัญชาควรเน้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคิดสร้างสรรค์งานของตนเองได้ สำหรับผู้รับผิดชอบด้ านการ พัฒนาบุคลากรของหน่วยงานควรพฒั นาเรื่องความรู้ ทกั ษะการออกแบบการพฒั นา การวางแผนและจดั ดำเนินการ พัฒนา เพื่อให้กระบวนการพัฒนาบุคลากรมีประสิทธิภาพ และ (๓) การสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) พบว่า ควรมีการกำหนดทิศทางและหลักเกณฑ์ในการพัฒนาที่ชัดเจน ต่อเนื่อง และครอบคลุม บคุ ลากรทกุ กลุม่ และสายงาน (บคุ ลากรสายงานสนับสนุน ลูกจา้ ง และพนักงานราชการ) และบริหารจดั การข้อมูลท่ี เกีย่ วข้องกับการพัฒนาบคุ ลากรให้สามารถเขา้ ถงึ และนำไปใชไ้ ดง้ ่าย รวมทง้ั ควรมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอ้ือ ใหเ้ กิดความต้องการในการพฒั นาตนเอง • จากการสำรวจความคิดเห็นโดยระบบอิเล็กทรอนิกส์ (E-Survey) เกี่ยวกับ ระบบการเรียนรู้ แผนพัฒนา และประสิทธิผลการเรียนรู้ในภาครัฐ จากกลุ่มบุคลากรระดับบริหาร ๑๕๔ คน ระดับอำนวยการ ๓๙๒ คน ระดับหัวหน้างาน ๑,๓๘๐ คน ผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ ๑,๘๘๖ คน กลุ่ม ขา้ ราชการ/บคุ ลากรบรรจุใหม่ ๑,๓๓๒ คน และ นักทรัพยากรบคุ คลและผู้ทีเ่ กย่ี วของกับการพฒั นากลยุทธ์ และ/ หรือ การพัฒนาองคก์ รของหนว่ ยงานภาครัฐ ๒๓๘ คน รวมทั้งส้นิ ๕,๓๘๒ คน พบวา่ ระบบการเรยี นรู้และพัฒนา ในภาพรวมจำเป็นตอ้ งออกแบบใหม้ คี วามสอดคล้องกนั ทงั้ ในเชงิ เป้าประสงค์ ยทุ ธศาสตร์ และขอบเขตเนื้อหาของ การเรียนรู้ รวมทั้ง ควรมีการกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินผลสัมฤทธิ์ของการเรียนรู้และพัฒนา การนำ เทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในกระบวนการเรยี นรู้ การผนวกแนวคิด “การยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง” เข้าไปในการ พฒั นา และการออกแบบใหก้ ารพฒั นาครอบคลุมข้าราชการและบคุ ลากรทกุ ระดับ ๖๖
สว่ นที่ ๒ บรรณานุกรม Brookfield, S. D. (1994). ‘Self-directed learning’, in YMCA George Williams College ICE301 Lifelong learning, Unit 1 Approaching lifelong learning. London: YMCA George Williams College. Available in the informal education archives. Retrieved from https://infed.org/mobi/self-directed-learning/ Charan, R., Drotter, S. J., & Noel, J. L. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Cheng-Tozun, D. (2018). Work-Life Balance vs. Work-Life Integration: How Are They Different, and Which One is for You?. Inc. Retrieved from https://www.inc.com/dorcas-cheng-tozun/how-work-life-integration-can-help-you-have- it-all.html Craig, W. (2017). Growth Mindset: What It Is and What It Makes Better Leaders. Retrieved from https://www.forbes.com/sites/williamcraig/2017/10/03/growth-mindset-what-it-is- and-why-it-makes-better-leaders/#7833b4f733c88 Doyle, A. (2020). Skill Set Definition and Examples. The Balance Careers. Retrieved from https://www.thebalancecareers.com/what-is-a-skill-set-2062103 Dresdale, R. (2016). Work-Life Balance vs. Work-Life Integration, Is There Really A Difference? Forbes Media LLC. Retrieved from https://www.forbes.com/sites/susanadams/2020/06/05/members-of-george- washington-university-law-schools-faculty-want-to-strip-william-barr-of-his-honorary- degree/#570720c25fe0 Dweck, Carol S. (2008). Mindset: the new psychology of success. New York : Ballantine Books. Edwards, N. (2015). An Analysis of the Characteristics of Self-Directed Learners and Strategies to Enhance Self-Directed Learning in Education Systems: Transcending Boundaries. The Asian Conference on Education 2015 Official Conference Proceeding. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/3496/5f915f380bf70a43a0f85308b330ab4e9afa.pdf Fadel, C. (2008). 21st Century Skills: How can you Prepare students for the new Global Economy? Retrieved from https://www.oecd.org/site/educeri21st/40756908.pdf Financial Times’s Lexicon. Retrieved from http://lexicon.ft.com/Term?term=entrepreneurial-mindset ๖๗
Katchwattana, P. (2019). เรยี นรูแ้ นวคดิ ‘Work-life Integration’ ในมมุ มอง ‘แลรร์ ่ี สมธิ ’ ความลงตัว ของชวี ิตกับงานทค่ี นรุ่นใหม่คูค่ วร. Salika: Knowledge Sharing Space. เขา้ ถึงจาก https://www.salika.co/2019/09/21/work-life-integration-larry-smith-book/ OECD. (2012). Better Skills, Better Jobs, Better Lives: A Strategic Approach to Skills Policies. Retrieved from https://www.skillsforemployment.org/edmsp1/groups/skills/documents/skpcontent/m wdf/mda2/~edisp/fm11g_006821.pdf OECD. (2017). Better Use of Skills in the Workplace: Why It Matters for Productivity and Local Jobs. Retrieved from https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/--- ifp_skills/documents/publication/wcms_618785.pdf Sorell, M. & Buchel, B. (2014). Developing a Global Mindset: The Five Keys to Success. International Institute for Management Development (www.imd.org). Retrieved from https://www.imd.org/research-knowledge/articles/developing-a-global-mindset-the- five-keys-to-success/ Stauffer, B. (2020). What Are 21st Century Skills? Applied Educational Systems. Retrieved from https://www.aeseducation.com/blog/what-are-21st-century-skills Tichy, N. (2014). Succession: Mastering the Make-or-Break Process of Leadership Transition. New York : Portfolio สำนกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (สำนักงาน ก.พ.ร.). ระบบราชการ ๔.๐. เข้าถงึ จาก https://opdc.go.th/file/reader/aXx8NTB8fGZpbGVfdXBsb2Fk สำนักงานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น (สำนักงาน ก.พ.). ข้าราชการ ๔.๐. เขา้ ถึงจาก https://www.ocsc.go.th/sites/default/files/attachment/page/civil_officer_th_4.0.pdf สำนักงานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรอื น (สำนกั งาน ก.พ.). ทกั ษะด้านดจิ ิทลั ของขา้ ราชการและบุคลากร ภาครฐั เพอื่ การปรับเปลี่ยนเปน็ รฐั บาลดจิ ทิ ลั เขา้ ถงึ ไดจ้ าก https://www.ocsc.go.th/digital_skills2 ธาดา ราชกิจ (๒๕๖๓). การบริหารจดั การทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) หัวใจสำคัญของการขบั เคล่อื นองคก์ รยุคปัจจบุ นั . HRNOTE.ASIA. เขา้ ถงึ จาก https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/th-whatishrm-190117/ ธาดา ราชกจิ (๒๕๖๓). การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Development : HRD). HRNOTE.ASIA. เขา้ ถงึ จาก https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/190423-human- resource-development/ ๖๘
Search
