การบริหารการเปลี่ยนแปลง(change management)

คมู อื การบริหารการเปลย่ี นแปลง เพ่ือเสริมสรางความเปน เลศิ ในการปฏบิ ัติราชการของหนว ยงานภาครฐั พมิ พครั้งท่ี 1 สิงหาคม 2550 จาํ นวนพมิ พ 1,000 เลม สงวนลขิ สิทธิพ์ .ศ. 2550 โดยสาํ นกั งาน ก.พ.ร. หา มลอกเลียนแบบ ตีพิมพใน รปู แบบใดๆไมว า สวนใดสวนหนง่ึ ของหนงั สือเลมนี้ นอกจากไดรบั อนุญาตเปน ลายลักษณอ ักษร ขอ มลู ทางบรรณานกุ รมของหอสมดุ แหงชาติ สํานกั งาน ก.พ.ร. คูมือการบริหารการเปล่ยี นแปลงเพื่อเสริมสรางความเปนเลิศในการ ปฏบิ ตั ิราชการของหนวยงานภาครฐั , กรุงเทพฯ, สาํ นกั งาน ก.พ.ร., 2550. 70 หนา . ISBN 978-974-9871-95-9

สารบัญ หนา สารบญั ภาพ หนา 2 บทนาํ 1 1. 8 ขน้ั ตอนการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง โดย John Kotter 4 เหตใุ ดจึงตองบรหิ ารการเปล่ียนแปลงในองคก ร 2 2. Core Learning Capabilities for Team โดย Peter Senge 5 กรอบแนวคดิ ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกร 7 3. Appreciative Inquiry: 5D Model 10 ขอ พงึ พจิ ารณากอนเรม่ิ ภารกจิ การปรับเปลีย่ นองคกร 8 5. ตัวอยา งกจิ กรรมการปรับเปลี่ยนองคกร 10 ข้ันตอนการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลงในองคก ร 9 6. ตัวอยา งกิจกรรมการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง 12 7. ความสอดคลอ งสนับสนุนซ่ึงกันและกันระหวา งกิจกรรมการบริหาร 11 1) การเตรียมการ 13 2) การดาํ เนินการบริหารการเปลย่ี นแปลง 16 ภารกิจงานโครงการและกิจกรรมการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง 12 19 8. การบริหารการเปลีย่ นแปลงตามขนั้ ตอน APEC 13 - ขน้ั การรบั รู (Awareness) 21 9. ข้ันการรับรู (Awareness) 16 - ขัน้ การสรางศรัทธา (Passion) 24 10. ขั้นการสรางศรทั ธา (Passion) 19 - ขนั้ การศกึ ษาวธิ ี (Education) 11. ขน้ั การศกึ ษาวธิ ี (Education) 21 - ขัน้ มีความสามารถ (Competence) 12. ข้นั มีความสามารถ (Competence) 3) การสนับสนุนใหเ กิดการเปลย่ี นแปลงอยา งยง่ั ยืน บรรณานกุ รม ภาคผนวก 1 เครือ่ งมือสนับสนุนการบริหารการเปลย่ี นแปลงในองคกร ภาคผนวก 2 ตัวอยางกรอบแนวคิด/เคร่ืองมือ/เทคนิคเพื่อการบรหิ ารการ เปล่ียนแปลงในการยกระดบั การบรหิ ารจัดการภาครัฐดว ยเกณฑ PMQA ภาคผนวก 3 การบริหารการเปลี่ยนแปลง กรณศี ึกษากรมการคาภายใน ภาคผนวก 4 อภิธานศัพท

บทนาํ 1 คูมือเลมนี้เปนสวนหน่ึงของโครงการผลักดันใหเกิดการบริหารการ เหตใุ ดจึงตอ งบริหารการเปลีย่ นแปลงในองคกร เปล่ียนแปลงท่ีสํานักงาน ก.พ.ร. ไดริเริ่มดําเนินการเพื่อนําองคความรู และ เทคนิคตางๆเกี่ยวกับการบริหารการเปล่ียนแปลงมาประยุกตใชในการยกระดับ กิจกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management ขีดความสามารถและมาตรฐานการทํางานของหนวยงานราชการไทยใหสูง Activities) เปนกิจกรรมท่ีกําหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนกิจกรรมการปรับเปล่ียน เทียบเทาเกณฑสากล (High Performance) วัตถุประสงคของคูมือเพื่อเปน องคกร (Organization Change Activities) ในประเด็นท่ีประสงคจะใหเกิดการ เครื่องมือสนับสนุนใหทุกสวนราชการสามารถนําแผน/ประเด็นยุทธศาสตรที่ เปลี่ยนแปลงขึ้นในองคกร มิใชกิจกรรมที่องคกรพึงดําเนินการตามลําพังโดยไมมี ประสงคจะใหเกิดการปรับเปลี่ยนข้ึนในองคกรไปปฏิบัติจนเกิดผลสําเร็จไดจริง ประเด็นเปาหมายในการเปลี่ยนแปลงองคกร เน่ืองจากหากหนวยงาน/องคกรไม เปน การรองรับการเปลี่ยนแปลงตางๆท้ังที่สวนราชการกําลังดําเนินการอยู และที่ มีประเด็นเปาหมายในการเปล่ียนแปลง ก็ไมมีเหตุจําเปนที่จะตองดําเนิน จะดําเนนิ การตอไปในอนาคต กจิ กรรมการบริหารการเปลยี่ นแปลง วิธีการบริหารการเปล่ียนแปลงท่ีนําเสนอในคูมือเลมน้ี เปนผลจากการ สว นในองคกรที่มีเปาหมายภารกิจการเปลี่ยนแปลงองคกรอยางชัดเจน นําแนวคิดวิธีการบริหารการเปลี่ยนแปลงท่ีใชกันแพรหลายในนานาประเทศมา แลว การมุงผลักดันใหคนในองคกรปรับเปล่ียนจากวิถีปจจุบันไปสูวิถีใหมก็มัก ปรบั ประยุกตใหเ หมาะสมกับบริบทการเปลี่ยนแปลงองคกรในภาครัฐของไทย อีก ประสบอุปสรรคหรือแรงตอตานในระหวางการดําเนินภารกิจการเปล่ียนแปลง ท้ังไดนําไปทดลองปฏิบัติในสวนราชการตนแบบ กลาวคือ กรมการคาภายใน เปนผลใหการดําเนินการลาชาไมสําเร็จตามระยะเวลาและเปาหมายท่ีกําหนดไว กระทรวงพาณิชย จนประสบผลสําเร็จแลว วิธีการนี้มุงใหเกิดการเปล่ียนแปลง เพื่อผลักดันภารกิจใหสําเร็จอยางมีประสิทธิภาพ คูมือเลมนี้จึงจึงนําเสนอเทคนิค พัฒนาอยางสม่ําเสมอ ตอเนื่อง และคอยเปนคอยไป (Evolutionary) มิใชการ การบริหารการเปล่ียนแปลงมาประกอบการดําเนินภารกิจปรับเปลี่ยนองคกร เปลี่ยนแปลงอยางถอนรากถอนโคนโดยเฉียบพลัน (Revolutionary) อีกทั้งยัง เพ่ือ 1) มุงสรางการยอมรับการเปลี่ยนแปลงใหเกิดขึ้นภายในองคกรอยางเปน คาํ นึงถึงและมงุ บรหิ ารจดั การผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนแกบุคลากร ลําดับข้ันตอน และ 2) ลดแรงตาน และเพิ่มแรงสนับสนุนจากบุคลากรภายใน ในองคก รเพ่อื สรางความยอมรบั และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงน้ันๆ องคกรเพอ่ื ประโยชนท งั้ ตอ องคกรและบคุ คลผูเ ก่ยี วของทกุ ฝาย สํานกั งาน ก.พ.ร. จงึ หวังวา คูมือเลม น้จี ะเปนประโยชนในการบรหิ าร ดงั นัน้ การบริหารการเปลีย่ นแปลงจึงเปนการสนับสนุนเติมเต็มภารกิจ การเปลย่ี นแปลงองคกรในระบบราชการไทยสมดงั เจตนารมณท ไ่ี ดวางไว งานปรับเปลี่ยนองคกรใหสมบูรณครบถวนและสามารถนําไปปฏิบัติไดจริงอยาง ราบรื่นในองคกร องคกรที่สามารถบริหารการเปล่ียนแปลงจนเปนผลสําเร็จลวน เห็นความสําคัญของการบริหารการเปล่ียนแปลงวา เปนกิจกรรมที่จําเปนตอ ความสําเร็จของการปรับเปลี่ยนองคกร มิใชการเพิ่มภาระใหแกผูปฏิบัติโดยไร ประโยชน

2 3 กรอบแนวคิดในการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงองคกร • กําหนดวิสัยทัศนใหชัดเจนถูกตอง (Get the vision กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกรในนานาประเทศมี right) อีกท้ังกําหนด กลยุทธการปรับเปลี่ยนท่ีมุงให เกิดผลในระดับอารมณความรูสึกของผูเกี่ยวของเพ่ือให หลากหลายและมีจุดเดนจุดดอยแตกตางกัน จึงเหมาะสมแกองคกรท่ีมีบริบทและ การเปล่ียนแปลงเกดิ ผลลพั ธแ ละคงอยยู ่ังยนื ลกั ษณะเฉพาะตา งๆกันไป ตัวอยา งกรอบแนวคดิ สาํ คัญ อาทิ • สื่อสารเพ่ือหาเสียงสนับสนุน (Communicate for buy- • กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกรของ John Kotter in) โดยใหผูไดรับผลกระทบและผูมีสวนไดสวนเสีย ท่ีเนนบทบาทของผูนําวาเปนผูขับเคลื่อนหลักในการเปล่ียนแปลง ประโยชนมีสวนรวมตั้งแตตน สื่อสารประชาสัมพันธให Kotter ระบุวามีข้ันตอน 8 ข้ันในการบริหารการเปล่ียนแปลงองคกรให เขาใจงาย และอยางเขาใจความรูสึก ความจําเปนของผู ประสบผลสําเร็จดังแสดงในภาพตอไปน้ี ไดรบั ผลกระทบ ภาพที่ 1 8 ขัน้ ตอนในการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลงโดย John Kotter • สนับสนุนใหเกิดการลงมือทํา (Enable action) ขจัด อุปสรรคขอ ขัดของตา งๆ หาทางใหไ ดรับคําตชิ มและการ • เพ่ิมระดับความจําเปนเรงดวน (Increase urgency) สนับสนุนจากผูนํา ใหกําลังใจและใหรางวัลแกความ โดยกําหนดเปาหมายการเปล่ียนแปลงใหชัดเจน และมี คื บ ห น า แ ล ะ ค ว า ม สํ า เ ร็ จ ต า ง ๆ ใ น ก ร ะ บ ว น ก า ร ผลตอผูคน เปล่ียนแปลง • สรางทีมผูนําการเปล่ียนแปลง (Build the guiding • สรางผลงานใหเปนท่ีประจักษในเบื้องตนกอน (Create teams) โดยคัดเลือกสมาชิกท่ีต้ังใจมุงมั่น อีกท้ังมี short-term wins) ผลักดันใหงานขนาดเล็ก อาทิ ประเภทและระดบั ทกั ษะท่เี หมาะสมสงเสรมิ กนั โครงการยอยในกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ ประสบผลสําเร็จเปน ประโยชนแกผเู กยี่ วขอ งใหเปน แบบอยางในเบ้ืองตนเพ่ือสรางขวัญกําลังใจแกทีมงาน และเปนโอกาสใหไดรับความรวมมือรวมใจเพ่ิมเติมจาก ผมู สี ว นไดส วนเสยี • มุงมั่นไมยอทอ (Don’t let up) ผลักดันสนับสนุนใหเกิด ความสําเร็จตอเนื่อง รายงานความคืบหนาของสิ่งที่ ประสบความสําเร็จแลว และขั้นตอนกําหนดการ ดาํ เนนิ งานตอ ไป • รักษาผลการเปลี่ยนแปลงไวใหคงอยู (Make it stick) บูรณาการใหผลการเปล่ยี นแปลงกลายเปน สวนหน่ึงของ ระบบอยางถาวร ใชกระบวนวิธีการบริหารจัดการ

4 5 องคกร อาทิ การรับบุคลากรใหม การเล่ือนตําแหนง Senge เนนการสรางองคกรท่ีสามารถเรียนรูไดซึ่งผูคนเพ่ิมพูน และปูนบําเหน็จความดีความชอบ ฯลฯ เปนกลไกใน ความสามารถของตนในการสรรคสรางผลลัพธท่ีปรารถนาอยางแทจริง การรักษาผลงานการเปลี่ยนแปลงองคกรไวใหดํารงอยู องคกรสามารถแกไขอุปสรรคในการเรียนรูดวยหลัก 5 ดาน (the five อยางถาวร learning disciplines) ที่บคุ คลและทีมงานตา งๆในองคก รควรพัฒนาข้นึ เน่ืองจากแนวคิดน้ีเนนบทบาทผูนําในการผลักดันการเปล่ียนแปลง จึง เพื่อสรางศักยภาพในการเรียนรูและพัฒนาตนเอง อันจะนําไปสูการ เปนแนวคิดท่ีเหมาะแกองคกรซ่ึงผูนํามีบทบาทสําคัญ มีวิสัยทัศน พัฒนาในระดับองคกร การเรียนรู 5 ดานน้ีไดแก Systems Thinking องคกรชดั เจน และพรอ มจะผลกั ดันใหเกิดการเปล่ยี นแปลงข้ึน (การคิดเชิงระบบ) Personal Mastery (ความเปนเลิศในระดับบุคคล) • กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกรของ Peter Senge Mental Models (กรอบความนึกคิด) Shared Vision (วิสัยทัศน ที่เนนการปรับเปล่ียนองคกรโดยเร่ิมท่ีการปรับเปลี่ยนความคิดความ รวมกัน) และ Team Learning (การเรียนรรู ว มกัน) โดยที่กรอบแนวคิด เชื่อ คานิยมของคนสวนใหญในองคกร ผูนํามีบทบาทในการสราง นี้เนนการเรียนรูในระดับบุคคล จึงเหมาะแกองคกรที่มุงพัฒนา สภาวะแวดลอมท่ีเอื้อตอการเปล่ียนแปลงน้ีในระดับบุคคล และกระทํา บุคลากร และตองการใหการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนในระดับปจเจกบุคคล ตนเปนแบบอยางเทานั้น แตไมสามารถบังคับใหเกิดการเปล่ียนแปลง กอ นจะขยายไปสรู ะดบั องคกร ขึ้นไดโดยคนในองคกรไมสมัครใจ Senge เช่ือวาการเปลี่ยนแปลงที่ • กรอบแนวคิด Appreciative Inquiry ของ David Cooperider มุงเนน การ แทจริงเกิดจาก “ความรูอันหย่ังลึก” ในองคกรเทานั้น และโดยท่ีหนวย คนหาสิ่งดีๆท้ังปวงท่ีปรากฎอยูในสภาวะปจจุบันของระบบตางๆ เรียนรูพื้นฐานในองคกรใดๆ คือกลุมบุคคล/ทีมงานท่ีปฏิบัติภารกิจ ตลอดจนในปจเจกบุคคลแตละคน กระบวนการเปลี่ยนแปลงตาม อยางใดอยางหนึ่ง Senge จึงเสนอแนะ Core Learning Capabilities แนวคิดนี้ประกอบดวย 4 ขั้นตอน (4D) คือ Discovery, Dream, for Team (ความสามารถในการเรยี นรูอันเปนแกนหลักสําหรับทีม) ซึ่ง Design และ Destiny ในระยะแรก ตอมามีผูนํา Appreciative Inquiry เปรยี บเสมอื นเกา อี้ซงึ่ ตั้งอยูไดเ พราะมีสามขา มาใชในการพัฒนาองคกร และไดขยายกระบวนการนี้ตอเปน 5D โดย เพ่มิ D ตวั แรก คอื Definition เขา ไปตามภาพขางลา งนี้ ภาพที่ 2 Core Learning Capabilities for Team โดย Peter Senge ภาพท่ี 3 Appreciative Inquiry: 5D Model

6 7 กลยุทธที่ต้ังอยูบนแนวคิดนี้มุงใหเกิดการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มตนจาก ขอ พึงพิจารณากอ นเรม่ิ ภารกจิ การปรบั เปลีย่ นองคกร การคน หาและตระหนักรูในส่ิงที่ดีที่สุดท่ีที่องคกรมีอยูในปจจุบัน (What is) อาทิ จุดเดน พรสวรรค/ความสามารถพิเศษ ปจจัยท่ี “กอกําเนิด กอ นเรมิ่ ภารกจิ การปรับเปลย่ี นองคกรอยางเต็มรปู แบบ หนว ยงาน/ ชีวิตและพลงั ” (life-giving forces) ขององคกรและบุคคลเพื่อนําไปสสู ง่ิ องคกรควรพิจารณาและดาํ เนนิ การดังน้ี ท่ีอาจเปนไปได (What could be) ในอนาคต การเปลี่ยนแปลงโดยใช กรอบแนวคดิ จึงเปน การเปลี่ยนแปลงที่เนน วธิ ีคิดในเชิงบวกเปนสําคัญ 1. ตอบคาํ ถามวา 1.1 ประเด็นการเปลี่ยนแปลงนั้นมีความจําเปนและจะเปน ประโยชนต อ องคกรจรงิ หรือไม อยา งไร 1.2 ประเด็นการปรับเปล่ียนองคก รนัน้ จะใหผ ลลัพธ ผลสัมฤทธทิ์ ี่เปนประโยชนต อ คนในองคก รใน 2 ระดบั ไดแ ก ก) ประโยชนใ นงาน และ ข) ประโยชนใ นระดับ บุคคล หรือไม อยางไร 2. คัดกรองลําดับความสําคัญ หากมีการปรับเปลี่ยนองคกรใน หลายๆประเด็น เน่ืองจากการนําประเด็นดําริริเริ่มเพื่อการ ป รั บ เ ป ล่ี ย น ม า ใ ช ใ น อ ง ค ก ร ม า ก เ กิ น ไ ป ใ น ช ว ง เ ว ล า ห น่ึ ง ๆ (Initiative Overload) อาจทําใหบุคลากรในองคกรเกิดอาการ เหน่ือยลาเนื่องจากตองปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงและดําเนิน กจิ กรรมการปรบั เปล่ยี นองคกรอยูต ลอดเวลา (Change Fatigue) 3. กําหนดเกณฑวัดผลลัพธผลสัมฤทธิ์ของภารกิจประเด็นการ เปลี่ยนแปลงนั้นๆตามหลัก SMART ดังตอไปน้ี เพื่อใหสามารถ วัดผลไดอ ยา งเปน รปู ธรรม ƒ Specific เฉพาะเจาะจง ƒ Measurable วัดผลได ƒ Achievable สามารถบรรลผุ ลได ƒ Realistic ตง้ั อยูบนพืน้ ฐานแหง ความเปน จรงิ และ ƒ Timebound มกี ําหนดเวลาทชี่ ดั เจน เมื่อประเด็นภารกิจการปรบั เปล่ยี นองคกรผา นการพจิ ารณาขางตน แลว จึงเริ่มวางแผนการบรหิ ารการเปล่ียนแปลงองคก รตามข้ันตอนตอไป

8 9 ข้ันตอนการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงในองคก ร 1) การเตรียมการ การบริหารการเปล่ียนแปลงท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลควรเริ่ม ขั้นตอนน้ีเปนการเตรียมกอนนําการเปล่ียนแปลงเขาสูองคกร เพ่ือใหการ จากการกําหนดวิสัยทัศน (ภาพความสําเร็จสุดทายในการบริหารการ เปลี่ยนแปลงน้ันดําเนินไปในทิศทาง วัตถุประสงค และเปาหมายเดียวกัน เพื่อมุง เปล่ียนแปลงครัง้ น้ันๆ) วัตถปุ ระสงค และแนวทางในการบริหารการเปล่ียนแปลง สรางเอกภาพ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดตอองคกร ข้ันตอนน้ี ในเรื่องนั้นๆอยางชัดเจน โดยมุงผลลัพธผลสัมฤทธิ์ตอองคกรเปนหลัก ใน ประกอบดวยกจิ กรรมดงั นี้ ขณะเดียวกนั กไ็ มล ะเลยความจาํ เปน ในระดับบุคคล เพ่ือเอื้ออํานวยใหบุคลากรใน องคกรสามารถผานชวงเวลาแหงการเปลี่ยนแปลง และปรับตัวเขาสูวิถีใหมได . การจัดตั้งคณะทํางานบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง ควรเปน บุคคลที่มีวิสัยทัศน อยางราบรื่นท่ีสุดเทาท่ีจะเปนไปได อีกทั้งเพ่ือรักษาระดับผลงาน ตลอดจนขวัญ ไดรับการยอมรับและความไววางใจจากบุคลากรสวนใหญภายใน กําลังใจไวไ มใ หเ สื่อมถอยในชว งทมี่ กี ารเปลยี่ นแปลง และเปนพืน้ ฐานเสริมผลงาน องคก ร เห็นความสําคญั และความจําเปนของการเปลีย่ นแปลง มีความรู ใหด ีย่งิ ๆขึ้นไปเมือ่ เขาสูวิถใี หมแ ลว ความเขาใจเก่ียวกับการเปลี่ยนแปลงนั้นอยางดี มีความสามารถในการ ส่ือสารขอมูลท่ีถูกตอง รวมท้ังสามารถจัดสรรเวลาและเขารวมในทุก แนวทางการการบริหารการเปล่ียนแปลงเพื่อใหบรรลุผลประกอบดวย กิจกรรมจนภารกจิ โครงการดาํ เนินสาํ เรจ็ ตามเปาหมายท่ีตัง้ ไว 3 ข้นั ตอนหลกั ดังน้ี . กําหนดบทบาทหนาที่ ตลอดจนขั้นตอน และวิธีการทํางานรวมกันเพ่ือให 1) การเตรียมการ คณะทํางานมีแนวทางมาตรฐาน (norm) ในการประสานงานและ 2) การดาํ เนนิ งานบริหารการเปลี่ยนแปลง บรรลุผลรวมกัน ลดการสูญเสียประสิทธิภาพอันเน่ืองมาจากขอขัดแยง 3) การสนบั สนุนใหเกิดการเปล่ียนแปลงอยางยั่งยนื ความเขา ใจผิด การทาํ งานซํา้ ซอ นหรือสวนทางกัน ฯลฯ . กําหนดแผนกิจกรรมการบริหารการเปล่ียนแปลงพรอมระยะเวลา ดําเนินการรายกิจกรรมตามความคืบหนาของกิจกรรมการปรับเปลี่ยน องคกร อาทิ - สํารวจระดับความพรอมของคนในองคกรตอการปรับเปล่ียน องคก รในเรือ่ งน้นั ๆ - กําหนดกลุมเปาหมายท่ีประสงคจะใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น ในองคกร และกลุมบุคคลที่ภารกิจการบริหารการเปลี่ยนแปลง จําเปน ตองไดร บั การสนบั สนนุ - ประเมินกลุมผูมีสวนไดสวนเสียในการเปล่ียนแปลง และ แนวทางการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลงเปนรายกลมุ

10 11 - กําหนดแผนการสรางความเขาใจที่ครอบคลุมกลุมผูมีสวนได สวนเสียทุกกลุม ผลท่ีไดในขั้นตอนน้ี ไดแก แผนกิจกรรมการปรับเปลี่ยนองคกร และ แผนกิจกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง ภาพท่ี 4 ตัวอยา งแผนกจิ กรรมการปรบั เปลยี่ นองคก ร ภาพท่ี 6 ความสอดคลองสนับสนุนซึ่งกนั และกนั ระหวางกจิ กรรมการปรบั เปลี่ยนองคก รและกจิ กรรมการบรหิ ารการเปล่ียนแปลง ภาพที่ 5 ตัวอยางแผนกจิ กรรมการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง

12 13 2) การดําเนินการบริหารการเปลยี่ นแปลง ภาพท่ี 8 ข้ันการรบั รู (Awareness) ขั้นตอนน้ีเปนการดําเนินการบริหาร ขั้นการรับรู (Awareness) การเปล่ียนแปลงตามแผนกิจกรรมการบริหาร คือการสรางความตระหนักรูในกลุมเปาหมายและผูเก่ียวของถึงความ ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ที่ กํ า ห น ด ไ ว ใ น ขั้ น กา ร เตรียมการ โดยเนนการสรางความยอมรับใน จาํ เปน ในการเปลย่ี นแปลง อีกทั้งสรางความเขาใจในความเสี่ยงหรือผลเสียท้ังใน องคกรตามลําดับขั้นตอน APEC 4 ข้ันตอน ระดบั องคกรและบคุ คลหากองคกรไมดาํ เนินแผนการเปลี่ยนแปลง ดังตอไปน้ีคือ “รับรู” (Awareness) “ศรัทธา” (Passion) “ศึกษาวิธี” (Education) และ “มีความสามารถ” (Competence) วิธีการบริหารการ ตัวอยางกิจกรรมการสรางการรับรู อาจไดแก การจัดวาระแนะนํา เปลี่ยนแปลงแนวทางนี้เปนผลมาจากการนําแนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลง โครงการโดย Project Sponsor ซ่ึงเปนบุคคลที่นาเช่ือถือไววางใจไดเพ่ือสราง ที่ใชกันแพรหลายในนานาประเทศมาปรับประยุกตใหเหมาะสมกับบริบทการ ความเขาใจอันดีและความรวมมือต้ังแตเริ่มดําเนินการ การจัดกิจกรรมสื่อสาร เปลย่ี นแปลงองคก รในภาครัฐของไทย โดยมีจุดเดนคือ มุงสรางความยอมรับและ ประชาสัมพันธตางๆ อาทิเชน บอรดประชาสัมพันธ เสียงตามสาย จดหมาย แรงสนับสนุนจากคนในองคกรในระดับภาพรวมในข้ันตอน “รับรู” และ เวียน/Memos, Email, Intranet, โปสเตอร การจัดเวทีอภิปรายเฉพาะ “ศรัทธา” ในขณะเดียวกันก็ใหความสําคัญแกการเปลี่ยนแปลงในระดับปจเจก กลุม เปา หมาย เปนตน บคุ คลในข้นั ตอน “ศึกษาวธิ ”ี และ “มคี วามสามารถ” มีความสามารถ (Competence) ศึกษาวธิ ี (Education) ศรัทธา (Passion) รบั รู (Awareness) ภาพที่ 7 การบริหารการเปล่ียนแปลงตามขนั้ ตอน APEC ผลท่ไี ดจากขน้ั ตอนงานนีค้ ือ การยอมรบั สนับสนุนจากบุคลากรใน องคก รและผมู ีสว นไดสว นเสยี ตอ ประเด็นการปรับเปล่ยี นองคกรท่ีดําเนินการ

14 15 ปจ จยั ทีม่ อี ิทธพิ ลตอ การรับรขู องคนในองคกร ไดแ ก เวลาและความพากเพยี รพยายามในการช้ีแจงประเด็นการเปลี่ยนแปลงน้ันๆ มากกวา ปรกติ • ทัศนะของบุคคลตอสภาพปจจุบัน: บุคลากรในองคกรประกอบดวย 2 กลุม • ความสมเหตุสมผลของเร่ืองที่จะตองปรับเปล่ียน: ประเด็นการเปล่ียนแปลง ใหญ ไดแก 1)กลุมท่ีมีความคุนชินกับสภาวการณปจจุบัน มีแนวโนมจะ องคกรแตละประเด็นมีระดับความสมเหตุสมผลและความจําเปนตางๆกัน ปฏิเสธหรือตอตานการเปลี่ยนแปลงท่ีจะเกิดข้ึน และ 2) กลุมที่ไมพึงพอใจ บางประเด็นมีความจําเปนของบริบทแวดลอมบีบบังคับใหจําเปนตอง ในสภาวการณปจจุบัน จึงมีความยินดีและยอมรับการเปลี่ยนแปลงท่ีจะ ปรับเปล่ียน ทําใหโตแยงไดยาก สวนประเด็นการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวโนม เกิดข้นึ ไดมากกวากลุมแรก วาจะเกิดการโตแยงได ก็จําเปนตองใชความพยายามมากขึ้นในการสราง ความตระหนกั รู • ทัศนะของบุคคลตอประเด็นการเปล่ียนแปลงน้ันๆ: บุคคลแตละคนจะมี กระบวนวิธีคิดและทําความเขาใจกับขอมูลหรือสภาวการณรอบตัวตางๆกัน ไป รวมถึงวิธีการมองความจําเปนในการเปลี่ยนแปลงก็แตกตางกันไปดวย ผูบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงตองชี้แจงความจําเปนในการเปล่ียนแปลง องคกรใหส อดคลอ งกบั ทศั นะมุมมองของบคุ ลากรแตละบุคคล จึงจะสามารถ ส ร า ง ค ว า ม ต ร ะ ห นั ก รู ใ น ป ร ะ เ ด็ น ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง นั้ น ๆ ไ ด อ ย า ง มี ประสทิ ธภิ าพและลดแรงตอ ตานการเปลี่ยนแปลงต้งั แตเริ่มดําเนนิ การ • ความนาเชื่อถือของผูแจงขอมูลขาวสาร: ความนาเชื่อถือของของผูแจงขอมูล ขาวสารการปรับเปลี่ยนในองคกรมีผลอยางสําคัญตอระดับการตระหนักรู เรื่องการเปลี่ยนแปลงนั้นๆของคนในองคกร ผูส่ือสารควรเปนคนที่ไดรับ ความไววางใจจากบุคลากรท่ัวไปในองคกร โดยปรกติ คนในองคกรคาดหวัง จะไดรับฟงทัศนะของผูบริหารระดับสูงวาการเปล่ียนแปลงน้ันๆเก่ียวของ เช่ือมโยงกับกลยุทธระดับองคกรอยางไร แตคาดหวังจะไดรับฟงทัศนะของผู บังคับบัญขาโดยตรงของตนวาการเปลี่ยนแปลงนั้นๆจะมีผลตอตนอยางไร นอกจากนี้ประวัติการดําเนินการเปลี่ยนแปลงในอดีตก็มีผลตอการรับรู เชนกัน ในกรณีที่เคยดําเนินโครงการเปล่ียนแปลงใดๆ ในองคกรแลวไม ประสบผลสําเร็จหรือไมสามารถนําไปปฏิบัติใหเกิดผลจริง ก็จะลดความ นา เชือ่ ถอื ของความพยายามผลกั ดันการเปลย่ี นแปลงครั้งใหมไ ด • ขาวลือและขอมูลเท็จในองคกร: ขาวลือและขอมูลเท็จที่แพรสะพัดอยูใน องคก รจะสรา งปญ หาตอการรบั รู เพราะบคุ ลากรในองคกรแยกแยะไดยากวา ขอมูลใดคือขอมูลจริง และขอมูลใดคือขอมูลเท็จ ทําใหผูบังคับบัญชาตองใช

16 17 ภาพท่ี 9 ข้นั การสรา งศรทั ธา (Passion) • ลักษณะการเปล่ียนแปลงและประโยชน: ควรชี้แจงทําความเขาใจถึงรูปแบบ การเปลี่ยนแปลงวาจะนําพาองคกรไปในทิศทางใดรวมถึงประโยชนที่จะ ข้นั การสรางศรทั ธา (Passion) ไดรับท้ังตอองคกร หนวยงานและตนเองภายหลังจากการดําเนินโครงการ การสรางความศรัทธา กระตุนใหอยากเปลี่ยนแปลง เปนขั้นตอนหลังจากที่ เปลี่ยนแปลงสําเร็จ หากบุคลากรในองคกรเห็นประโยชนท่ีแตละบุคคลจะ ไดรับจากการเปล่ียนแปลง การดําเนินโครงการก็จะไดรับการสนับสนุน สามารถสรางการตระหนักรูใหแกบุคลากรในองคกรแลว การสราง “ศรัทธา” อยางเต็มที่ ในทางตรงกันขาม หากการดําเนินการเปลี่ยนแปลงไมสามารถ อาจกระทําไดโดยการเปดโอกาสใหเขามีสวนรวมตั้งแตตนเพ่ือใหเขาใจ ช้ีแจงถึงประโยชนที่แตละบุคคลหรือหนวยงานจะไดรับหรือมีสัญญาณบอก กระบวนการและความจําเปน และสรางความรูสึกเปนเจาของรวมกันในการ ถึงความไมย ุติธรรมท่ีอาจเกดิ ข้นึ จากการดําเนินการเปล่ียนแปลงก็อาจสงผล เปลย่ี นแปลงครั้งนั้น การตอบคําถามเรือ่ งประโยชนเฉพาะบุคคล (What Is In It ใหม ีการตอตาน For Me – WIIFM) จากการเปลี่ยนแปลงคร้ังนั้นไดอยางกระจางชัดเจนในระดับ บุคคล เปนตน ความเชื่อท่ัวไปท่ีวาเม่ือคนในองคกรเกิดการรับรูแลว จะเกิด • ประวัติและบริบทขององคกร: ประวัติและบริบทขององคกรน้ีรวมถึง ความตองการอยากเปล่ียนแปลงข้ึนเอง อาจไมเปนจริงเสมอไป เนื่องจากมีเหตุ ความสําเร็จของความพยายามในการปรับเปลี่ยนองคกรที่เคยดําเนินการมา ปจจัยอ่ืนๆที่มีผลตอระดับความ “ศรัทธา” อยากเปล่ียนแปลง ไดแก จํานวนโครงการ/กิจกรรมการเปล่ียนแปลงที่ดําเนินอยูในองคกรในชวงเวลา 1) ลักษณะการเปล่ียนแปลงและประโยชน (ทั้งตอองคกรโดยรวมและตอบุคคล น้ันๆ รางวัลหรือความดีความชอบท่ีคนในองคกรไดรับจากการปรับเปลี่ยน น้ันเปนการเฉพาะ) 2) ประวัติและบริบทขององคกร 3) สภาวการณสวน องคกรครั้งกอนๆ ตลอดจนวัฒนธรรมและทิศทางโดยรวมขององคกร ฯลฯ บคุ คลของผูน้ัน และ 4) แรงบันดาลใจสวนบุคคลของผูน น้ั เหลาน้ีลวนมีบทบาทสําคัญในการตัดสินใจวาจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ใหมๆในองคกรตอไปหรือไม ถาองคกรเคยดําเนินการเปล่ียนแปลงแลวไม ประสบความสําเร็จ หรือองคกรยอมใหบุคลากรบางกลุมไมตองปฏิบัติตาม ประเด็นการเปล่ียนแปลงบางเรื่อง การดําเนินการเปลี่ยนแปลงในคร้ัง ตอ ๆไปกอ็ าจไมไ ดร ับความสนับสนนุ เตม็ ท่ี • สภาวการณสวนบุคคล: สภาพบริบทของแตละบุคคลในเรื่องสวนตัว อาทิ เชน สถานภาพทางการเงิน อายุ สุขภาพ ความสัมพันธภายในครอบครัว และความสัมพันธในทท่ี ํางาน ประวัติการศกึ ษา ความสําเร็จท่ีผานมาในชีวิต สวนตัวและหนาที่การงาน ฯลฯ ลวนมีบทบาทตอกระบวนการตัดสินใจ สนับสนุน หรอื ไมส นับสนุนการเปล่ยี นแปลงในองคกรไดทง้ั ส้ิน

18 19 • แรงบันดาลใจสวนบุคคล: แรงบันดาลใจสวนบุคคลน้ีมีความแตกตางกันไป ตามปจจัยในระดับบุคคล เชน คานิยม ความเช่ือสวนบุคคล ความมุงหวังใน ชีวิต ฯลฯ ตัวอยางเชน การแสวงหาความยอมรับนับถือ ความกาวหนาใน งานอาชีพ ความประสงคจะชวยเหลือผูอ่ืน โลกทัศนดานลบท่ีเนนการ ปองกันและหลีกเลี่ยงความเส่ียง ฯลฯ แรงจูงใจของแตละบุคคลนี้เปน ตัวกําหนดระดบั ความรวมมือในการเปลีย่ นแปลงองคก รไดอีกปจจยั หน่ึง ภาพที่ 10 ขนั้ การศกึ ษาวิธี (Education) ขน้ั การศึกษาวธิ ี (Education) ข้ันตอนน้ีเปนการเปดโอกาสและจัดเตรียมกิจกรรมเสริมความรู ตลอดจนใหการสนับสนุนทรัพยากรตางๆที่จําเปนเพื่อใหคนในองคกรมีความรู ความเขาใจในเร่ืองตางๆที่เกี่ยวของกับประเด็นการเปลี่ยนแปลงพัฒนาองคกร น้ันๆ รวมทั้งความเขาใจในบทบาทและความรับผิดชอบใหมท่ีสัมพันธกับการ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ท้ังน้ีเพราะความเขาใจถึงความจําเปนในการเปล่ียนแปลง และความกระตอื รอื รนอยากเปลี่ยนแปลงเพียงลําพังไมอาจนําพาไปสูความสําเร็จ ไดห ากคนในองคก รไมร วู ิธีปฏบิ ตั เิ พ่อื ไปสวู ิถีใหม กิจกรรมงานในขั้นตอนการ “ศึกษาวิธี” นี้ จึงไดแก การประเมินระดับ ความรู/ทักษะ/สมรรถนะปจจุบันของคนในองคกรในหัวขอที่ประสงคจะใหเกิด การเปล่ียนแปลง การจัดกิจกรรมเสริมความรูและทักษะรายการท่ีจําเปนแกการ เปลี่ยนแปลงแตบุคลากรในองคกรยังออนดอยอยู ตลอดจนริเร่ิมกิจกรรมอื่นๆ

20 21 เพื่อเสริมความรูเฉพาะในเร่ืองท่ีประสงคจะใหเกิดการเปล่ียนแปลง อาทิ การรับ ภาพที่ 11 ขน้ั มคี วามสามารถ (Competence) ถายทอดความรูและประสบการณโดยตรงจากผูเชี่ยวชาญ ฯลฯ ตามความ เหมาะสมและจําเปน ขนั้ มีความสามารถ (Competence) ขั้นตอนน้ีเปนการสรางความเช่ือมั่นในการปฏิบัติจริง อันเกิดจากการ ปจ จยั ท่ีมผี ลตอการปรับตัวของบคุ ลากรในขน้ั ตอนนี้ ไดแก ที่บุคลากรไดนําความรูความเขาใจในเร่ืองท่ีจะดําเนินการเปลี่ยนแปลงไป • ฐานความรูปจจุบัน: พื้นฐานความรูอาจมาจากการศึกษา หรือการเรียนรูสั่ง ประยุกตใชจนเกิดทักษะและความม่ันใจวาสามารถประสบความสําเร็จไดดวย สมประสบการณจนเช่ียวชาญในเร่ืองนั้นๆ ผูมีฐานความรูในประเด็นการ วธิ ีการแบบใหม เปล่ียนแปลงใดๆดีอยูแลว ยอมสามารถสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงไดอยาง เตม็ ประสทิ ธิภาพมากกวา ผูไ มมคี วามรูในเร่ืองนัน้ ตัวอยางกิจกรรมในขั้นตอนน้ีก็ไดแก การจัดโอกาส on-the-job training หรือ job shadowing แกกลุมเปาหมาย การจัดวาระแลกเปล่ียนความรู • ความสามารถในการเรียนรู: ความสามารถในการเรียนรูของแตละบุคคลมี และประสบการณในหมูผูเคยดําเนินการมาแลว (knowledge and experience ความแตกตางกันไปในเร่ืองตางๆ ความสามารถท่ีแตกตางกันนี้มีผลให sharing forum) การจัดโอกาสใหกลุมเปาหมายไดรับการช้ีแนะรายบุคคล บุคคลสามารถสนับสนนุ ประเด็นการเปลย่ี นแปลงไดใ นระดับตา งๆกนั ไป (individual coaching) เพื่อสนับสนุนและแกไขปญหาเฉพาะบุคคลที่ไมอาจ ดําเนินการไดในการฝกอบรมสัมมนาเปนกลุมใหญ การริเร่ิมกิจกรรม/เวที • ทรัพยากรสนับสนุนการเรียนรู: ศักยภาพขององคกรในการจัดหาทรัพยากร ที่สนับสนุนการเรียนรู เชน ผูเชี่ยวชาญในเร่ืองท่ีจะดําเนินการเปล่ียนแปลง คมู ือ การฝก อบรม ฯลฯ มีผลตอ ระดบั การเรียนรูของบุคลากรในข้นั ตอนน้ี • ความพรอมของแหลงขอมูลความรู: ความพรอมของแหลงขอมูลความรูที่ จําเปนในประเด็นการเปลี่ยนแปลงมีผลตอระดับความสําเร็จของการ เปลี่ยนแปลงในข้ันตอนนี้ โดยเฉพาะหากเปนการเปล่ียนแปลงท่ีจําเปนตอง อาศัยองคความรูเฉพาะสาขา

22 23 แลกเปลี่ยนประสบการณ อาทิ Success Stories Forum ฯลฯ เพื่อเสริมทักษะ • ความพรอมของทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการพัฒนา: ทรัพยากรดังกลาว เสริมแรงบันดาลใจ/ความมัน่ ใจในการปฏิบัติจรงิ และขยายมุมมองในการทดลอง อาทิ ทรัพยากรทางการเงิน คูมือและเคร่ืองมือตางๆท่ีจําเปนสําหรับการ ปฏบิ ัตจิ ริงสาํ หรบั กลมุ เปาหมายตามความเหมาะสม เปล่ียนแปลง การมีผูเช่ียวชาญคอยใหคําปรึกษาชี้แนะในเร่ืองท่ีจะ ดําเนินการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ เมื่อองคกรดําเนินการเปลี่ยนแปลงไปได ปจจัยที่สนับสนุนใหบุคลากรในองคกรพัฒนาองคความรู ทักษะและ ชวงหนึ่งอาจพบวา ผูรวมในการเปลี่ยนแปลงตองการการสนับสนุนช้ีแนะ ประสบการณไปจนถึงระดับที่ “มีความสามารถ” กลาวคือมีความม่ันใจและ เฉพาะเร่ือง การพัฒนาทักษะและความสามารถของคนในองคกรจะดําเนิน สามารถสนับสนุนการเปล่ียนแปลงไดอยางเต็มประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล ไปไดอยางมีประสิทธิภาพย่ิงขึ้นหากองคกรสามารถจัดเตรียมทรัพยากร ไดแก 1) ระดับความสามารถทางกายภาพของบุคคลนั้น 2) ระดับ เหลานไ้ี วใหพ รอ มเมื่อการเปล่ยี นแปลงดําเนนิ มาถงึ จดุ นี้ ความสามารถทางสติปญญาของบคุ คลนนั้ 3) เวลาท่ีตองใชในการพัฒนาความรู น้ัน 4) ความพรอมของทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการพัฒนาของบุคคล และ • อุปสรรคทางจิตใจ: ความไมพรอมทางสภาวะจิตใจ เชน ความกลัวอุปสรรค 5) อุปสรรคอ่ืนๆทางจิตใจ เชน อารมณหรือสถานการณในชีวิตหรือหนาท่ีการ การขาดความมั่นใจในตนเอง ฯลฯ อาจบั่นทอนสมาธิ สงผลใหเกิดความคิด งานทท่ี ําใหข าดสมาธิ ดา นลบ หรือลดแรงจงู ใจในการสนับสนุนการเปล่ยี นแปลงได • ความสามารถทางกายภาพ: ทักษะหรือขอจํากัดทางกายภาพบางอยาง เชน ทักษะทางการกีฬา ความเจ็บปวยดวยโรคประจําตัวบางอยาง ฯลฯ อาจเปน ปจจัยสงเสริมหรืออุปสรรคสําคัญในการสนับสนุนการเปล่ียนแปลงองคกร ในระดับบคุ คลได • ความสามารถทางสติปญญา: ระดับความถนดั ในการใชทักษะทางสมองดาน ตางๆ อาทิ การคํานวณ การใชภาษา การคิดวิเคราะห ฯลฯ มีผลตอ ความสามารถในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงองคกรในประเด็นท่ีตองการ ความสามารถในดานนนั้ ๆ • เวลาที่ตองใชในการพัฒนาความรูนั้น: บุคลากรจําเปนตองพัฒนาทักษะ ความรูใหทันกําหนดเวลาท่ีจะดําเนินการเปลี่ยนแปลงเพ่ือใหภารกิจการ ปรับเปลย่ี นองคก รดําเนินไปไดตามเปาหมาย หากไมสามารถพัฒนาความรู ไดทันภายในกําหนดเวลา แมจะมีศักยภาพที่จะพัฒนาได ก็อาจไมอยูใน ฐานะจะสามารถสนับสนนุ การเปลีย่ นแปลงองคก รไดท นั เวลา

24 25 2) การสนบั สนุนใหเ กดิ การเปลย่ี นแปลงอยา งยงั่ ยนื กระบวนงาน ฯลฯ เพ่ือสนับสนุนใหการเปล่ียนแปลงนี้ดําเนินไปไดอยาง ถาวร และโดยราบรื่นอันเปนผลจากการบูรณาการเขาเปนสวนหนึ่งของ ข้นั ตอนน้มี งุ ดําเนินการในวิถีทางเหมาะสมและทีเ่ ปนไปไดเพ่ือเชื่อมโยง ระบบการปฏิบัติงานอยางเปนทางการขององคกร การละเลยไมดําเนินการ ผลงานอันเปนผลจากการเปลี่ยนแปลงเขาสูกระบวนการใหความดีความชอบท้ัง ในขั้นตอนนี้หากมีความจําเปนจะทําใหการเปล่ียนแปลงไมไดรับการสาน ในระดับหนวยงานและบุคคล และบูรณาการเขาเปนสวนหน่ึงของระบบบริหาร ตอ เม่ือคณะทาํ งานเฉพาะกิจเพอ่ื บรหิ ารการเปลย่ี นแปลงสลายตวั ไป จัดการท่ัวไปขององคกร อีกท้ังเปนสวนหนึ่งของเนื้องานอันเปนกิจวัตรของ ผูป ฏิบตั ิงาน เพ่อื ใหก ารเปลี่ยนแปลงดําเนินไปอยางตอเนื่องและเกิดประโยชนแก • การติดตามผล: การตดิ ตามผลเปน การประเมินความคืบหนาเพ่ือนําขอมูลท่ี องคกรอยางยั่งยืนถาวร เปนการปองกันมิใหบุคลากรในองคกรยอนกลับไป ได ตลอดจนปญหาและอุปสรรคตางๆที่เกิดข้ึนในระหวางการดําเนิน ดําเนินวิถีการทํางานแบบเดิม แนวทางการสนับสนุนใหเกิดการเปลี่ยนแปลง โครงการบริหารการเปล่ียนแปลงมาพิจารณาปรับปรุงแกไขในส่ิงที่ อยางยงั่ ยืน ไดแ ก จําเปนตองไดรับการพัฒนาเพ่ือวินิจฉัยและเรียนรูจากประสบการณใน โครงการ อีกท้ังเพื่อฉลองความสําเร็จ และแสดงความยินดีแกบุคคล/ • รางวัลแกผูปฏิบัติดี: การพิจารณาและจัดหาส่ิงจูงใจท่ีเปนที่ตองใจ หนว ยงานทส่ี ามารถดาํ เนนิ การปรับเปล่ียนจนสาํ เร็จ กลุมเปาหมาย และสอดคลองสนับสนุนเปาหมายการเปลี่ยนแปลง สิ่งจูงใจ น้ีอาจไดแกรางวัลในเชิงรูปธรรมหรือนามธรรมที่กลุมเปาหมายให อนึง่ เมื่อสิ้นสุดภารกิจการบริหารการเปล่ียนแปลงใดๆ ควรจะไดมีการ ความสําคัญ และมีผลในการการเสริมแรงทางบวก สรางขวัญกําลังใจในการ ประเมินระดับความพรอมขององคกรในการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนั้นๆอีกครั้งหน่ึง การปลี่ยนแปลงใหดํารงอยูสืบไป และยังผลใหมีผูตองการเขารวม ดวยแบบสํารวจ และเทียบความแตกตางกบั ผลการประเมนิ ครั้งแรก การประเมิน กระบวนการเปลี่ยนแปลงเพ่ิมมากขึ้นเน่ืองจากไดเห็นตัวอยางท่ีผูสนับสนุน ในครั้งนี้จะชวยใหองคกรทราบประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหาร การเปลย่ี นแปลงไดรบั ผลดจี ากการปฏิบตั ดิ งั กลาว เปล่ียนแปลงท่ีไดดําเนินการไป อีกทั้งทําใหองคกรทราบถึงจุดท่ีดําเนินการไดดี แลว และประเด็นในการบริหารการเปลี่ยนแปลงท่ีอาจจะตองปรับปรุงพัฒนาหรือ • การทบทวนระบบบริหารจัดการท่ีเก่ียวของ: ในกรณีท่ีจําเปน อาจมีการ ดําเนินการสืบเนื่องไปเพ่ือใหการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนั้นๆบรรลุผลลัพธ ทบทวนระบบบริหารจัดการที่เกี่ยวของ อาทิ หนาที่รับผิดชอบและการ ผลสัมฤทธิ์ตามที่กําหนดไว มอบหมายอํานาจประจําตําแหนงงาน ผังโครงสรางองคกร ข้ันตอน ________________________________

บรรณานกุ รม ภาคผนวก 1 ตัวอยา งเครอื่ งมือสนบั สนุนการบริหารการเปลย่ี นแปลงในองคก ร Harvard Business School Press, Harvard Business Review on Leading Through Change, 2006 Harvard Business School Press, Managing Change to Reduce Resistance, 2005 Kotter, John P. Leading Change, Harvard Business School Press, 1996 Kotter, John P. and Dan S. Kohen The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2002 Leveraging Human Capital and Leadership in the Thai Civil Service, 13th ASEAN Conference on Civil Service Matters, 20-22 December 2005 Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday, 2006 Senge, Peter, et al. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, USA: Doubleday,1999 Watkins, Jane Magruder, and Bernard J Mohr, Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001 http://appreciativeinquiry.case.edu http://en.wikipedia.org http://www.businessballs.com http://www.remodeling.org

1 2 ตวั อยา งการบรู ณาการกจิ กรรมงานในภารกิจการปรับเปลยี่ นองคก ร ตวั อยา งการบูรณาการกจิ กรรมงานในภารกจิ การปรบั เปล่ยี นองคกร * * และกิจกรรมการบริหารการเปล่ียนแปลง0 และกจิ กรรมการบริหารการเปล่ียนแปลง1 (ตอ) 1. ขัน้ เตรยี มการ 1.12 ประเมินระดบั ความพรอ มขององคกรตอการเปลย่ี นแปลงน้นั ๆ 1.1 กําหนดวัตถุประสงคของโครงการและขอบเขตงานของภารกิจ/ 1.13 ประเมินกลมุ ผูมีสว นไดส วนเสยี ในการเปลี่ยนแปลง โครงการ 1.14 จัดทํารางแผนกิจกรรมการบริหารการเปล่ียนแปลง และ 1.2 กําหนดและจัดประชุมคณะผูดําเนินภารกิจการปรับเปล่ียน องคกร และคณะผูบริหารการเปลี่ยนแปลง กําหนดบทบาท กําหนดเวลา หนาท่ีรับผิดชอบ ตลอดจนวิธีติดตอส่ือสารและปฏิบัติงาน รว มกนั 2. ขั้นดําเนินงานภารกิจการปรับเปลี่ยนองคกรและการบริหารการ 1.3 กําหนดกรอบเวลาและผลลัพธผลสัมฤทธิ์ท่ีประสงคจากภารกิจ/ เปลี่ยนแปลง โครงการ “ภาพความสําเร็จสดุ ทาย” หากดําเนินตามโครงการสําเรจ็ 2.1 ขัน้ เก็บขอมลู และศึกษาขอมลู 1.4 กาํ หนดงบประมาณโครงการ 2.1.1 ระบุขอมูลที่จําเปน และวิธีการเกบ็ ขอ มูลท่ีเหมาะสม 1.5 คัดเลอื กท่ปี รกึ ษาโครงการ (หากจําเปน) 2.1.2 ดําเนินการเก็บขอมูลตามวิธีท่ีกําหนด เชน โดยการสํารวจ 1.6 หารือกรอบแนวคิด กรรมวิธีในการดําเนินโครงการ เกณฑวัด การสมั ภาษณ การศึกษาจากแฟม ขอ มลู ฯลฯ ความสําเร็จของโครงการ อีกทั้งระบุความสําเร็จในเบื้องตน (Early 2.1.3 ศกึ ษาวิเคราะหข อมลู ท่ีเกบ็ รวบรวมได Wins) 2.1.4 สรุปประเด็น นําเสนอผูสนับสนุนหลัก และคณะกรรมการ 1.7 ระบุจุดแข็ง จุดออน ขอแตกตางระหวางสภาวการณปจจุบันกับ กาํ กบั โครงการ “ภาพในอนาคต” 2.2 ขั้นออกแบบ/จัดเตรยี มขอเสนอแนะ 1.8 ระบุส่ิงที่ตองปรับเปล่ียน ปจจัยอื่นๆท่ีจําเปนตองไดรับการ 2.2.1 ระบวุ ธิ ีดําเนนิ การเปน ทางเลอื กตางๆที่เปนไปไดของโครงการ ปรบั เปลยี่ นตาม พรอมประเมินประโยชน ความเสี่ยง ตนทุน ฯลฯ ของแตละ 1.9 ระบุผลกระทบจากการปรับเปล่ียนในเชิงภารกิจงาน กระบวนงาน แนวทาง โครงสรา งองคกร ฯลฯ 2.2.2 สรุปขอเสนอแนะและทางเลือกท่ีเหมาะสม ตลอดจนแผน 1.10 ประเมินความคุมคาของการปรับเปลี่ยน และพิจารณาเปรียบเทียบ เฉพาะกาล (หากจาํ เปน ) กับวัตถปุ ระสงคแ ละผลลัพธผลสัมฤทธทิ์ ่ีมุงหวัง 2.2.3 ทดสอบแนวทางที่เลือกในหนวยงานนํารอง (หากสามารถ 1.11 จัดทํารางแผนกิจกรรมงานในภารกิจการปรับเปล่ียนองคกร และ กระทําได) กาํ หนดเวลา รวมถงึ กจิ กรรมงานทน่ี ําไปสูค วามสาํ เรจ็ ในเบือ้ งตน * อกั ษรตวั ตรง คือ ตัวอยา งกจิ กรรมงานภารกจิ การปรับเปลี่ยนองคกร * อักษรตัวตรง คือ ตัวอยางกิจกรรมงานภารกิจการปรบั เปล่ียนองคก ร อกั ษรตัวเอยี งหนา คอื ตัวอยา งกจิ กรรมการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง อกั ษรตัวเอียงหนา คอื ตวั อยา งกจิ กรรมการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง

3 4 ตวั อยา งการบรู ณาการกจิ กรรมงานในภารกจิ การปรับเปลย่ี นองคก ร ตัวอยา งการบรู ณาการกจิ กรรมงานในภารกิจการปรบั เปลีย่ นองคกร และกิจกรรมการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง* (ตอ ) และกจิ กรรมการบริหารการเปลยี่ นแปลง* (ตอ ) 2 3 2.2.4 ประมวลผลการทดสอบแนวทางท่ีเลือกในหนวยงานนํารอง 3. ขน้ั สนบั สนุนใหเ กดิ การเปลี่ยนแปลงอยางยั่งยนื นํามาปรับปรุงแกไขข้ันตอนกรรมวิธีในการดําเนินการ กอน 3.1 รายงานความคืบหนาใหคนในองคกรทราบโดยสมํ่าเสมอ ฉลอง นําไปใชจ ริงในองคก ร ความสําเร็จเบื้องตน แสดงความยินดีกับบุคคล/หนวยงานที่ ประสบความสาํ เร็จ ดาํ เนนิ การหรือแนะนําแนวทางแกไ ขเม่ือเผชิญ 2.3 ขนั้ นําไปใชจรงิ ในองคกร ปญหาอปุ สรรค 2.3.1 กําหนดกลยุทธและแผนการสรางความตระหนักรูถึงความ 3.2 รวบรวมวิเคราะหความคิดเห็น ขอเสนอแนะ และนํามาปรับปรุงระบบ จาํ เปน ในการเปล่ียนแปลง ใหมใหเหมาะสมย่ิงขึ้น รวมถึงพิจารณาตัดทอนลดภาระสวนที่ซํ้าซอน 2.3.2 จัดเตรียมชองทางและวิธีการติดตามความคืบหนาของ กันระหวางระบบเกาและระบบใหม และปรับระบบใหมใหสามารถ โครงการและรับฟงขอ เสนอแนะ อํานวยความสะดวกแกผ ปู ฏบิ ัตงิ านไดด ียง่ิ ข้ึน 2.3.3 เริ่มนําระบบใหมไปใชจริงในองคกร จัดวาระแนะนํา/เปดตัว 3.3 ศึกษาหาวิธีเช่ือมโยงบูรณาการระบบใหมเขาเปนสวนหนึ่งของวิถีชีวิต ภารกิจการปรับเปลยี่ นองคกรเรอื่ งน้ันๆ การทํางานปรกติ และเชือ่ มโยงเปน สวนหนึง่ ของผลงานบคุ ลากร 2.3.4 จัดกิจกรรมส่ือสารสรางความตระหนักรูตามแผน เวทีรับฟง 3.4 กําหนดเวลาสงมอบงานจากคณะทํางานโครงการไปสูผูบังคับบัญชา ความคิดเห็นเพื่อไขขอของใจ ตอบขอกังวล และเสริมการ ตามสายงาน โดยอาจกําหนดเปนชวงเวลาตามความคืบหนาและ ยอมรับ ฯลฯ เสถียรภาพของระบบใหม 2.3.5 ฝกอบรมพัฒนาบุคลากรกลุมเปาหมายใหเขาใจและคุนเคยกับ 3.5 ฉลองความสําเร็จรวมกนั ท้งั องคก ร/กลุมเปาหมาย และประกาศวา ระบบใหม การปรบั เปล่ยี นที่ไดรวมกนั ดําเนนิ การไปจะไดร ับการบรู ณาการเขา 2.3.6 จัดเตรียมชองทางใหความชวยเหลือ/คําปรึกษาช้ีแนะแก เปน สวนหนง่ึ ของระบบบรหิ ารจดั การปกติในองคก รอยางไร กลมุ เปาหมายในชวงเร่มิ ใชร ะบบใหม 2.3.7 ป ร ะ เ มิ น ร ะ ดั บ ค ว า ม รู ค ว า ม เ ข า ใ จ แ ล ะ ทั ก ษ ะ ข อ ง * อกั ษรตัวตรง คอื ตัวอยางกิจกรรมงานภารกิจการปรับเปลย่ี นองคกร กลุม เปาหมาย อักษรตัวเอยี งหนา คอื ตวั อยา งกจิ กรรมการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง 2.3.8 จัดโอกาสใหกลุมเปาหมายไดรับการช้ีแนะรายบุคคล (Individual Coaching) 2.3.9 จัดกิจกรรมเสริมความรู/ทักษะเฉพาะเร่ือง เวทีแลกเปลี่ยน ประสบการณโดยผนู าํ วิธใี หมไปปฏบิ ัติ Success Stories Forum ฯลฯ เพ่ือเสริมทักษะ แรงบันดาลใจ และความม่ันใจ ในการปฏบิ ัติจรงิ * อักษรตวั ตรง คือ ตัวอยางกจิ กรรมงานภารกจิ การปรับเปล่ียนองคกร อกั ษรตัวเอียงหนา คอื ตวั อยา งกจิ กรรมการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง

1 2 แนวทางการประเมนิ ผูมสี ว นไดส วนเสยี ในการเปลย่ี นแปลงองคก ร แนวทางการประเมนิ ผูมีสวนไดส วนเสยี ในการเปล่ยี นแปลงองคก ร (ตอ ) แนวทางการประเมินผูมีสวนไดสวนเสียในการเปล่ียนแปลงองคกร บคุ คล/ ประโยชนท ่คี าด ผลกระทบทค่ี าด วธิ ีดาํ เนนิ การเพ่อื ประกอบดวยการพิจารณาในเรอื่ งดังตอ ไปนี้ กลุม บคุ คล วาจะไดร ับ วาจะไดร บั เสริมประโยชน และลดผลกระทบ 1. ประชากรกลุมใด/บุคคลใดคือผูมีสวนไดสวนเสีย ผูไดรับประโยชน และผูไ ดร ับผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงในองคก รคร้ังน้ี 2. การเปล่ียนแปลงในองคกรครั้งนี้จําเปนตองไดรับการสนับสนุนจาก กลุม ใด/บุคคลใดเปนอนั ดบั แรกสดุ 3. การเปล่ียนแปลงในองคกรครั้งน้ีจําเปนตองไดรับการสนับสนุนจาก กลมุ ใด/บคุ คลใดอีกบาง 4. บุคคล/กลุมตางๆท่ีระบุนี้ กลุมใดจะไดรับประโยชน และเสีย ประโยชนในเรื่องใด (ทั้งทางตรงและทางออม) จากการ เปลีย่ นแปลงในองคก รครง้ั นี้

3 4 แผนประชาสมั พนั ธการเปล่ียนแปลง1 2. แผนการสอ่ื สารประชาสมั พันธร ายกลมุ เปาหมาย 4 กลุมเปา หมาย (มาจากชอ ง 1.1 หรือ 1.2) โครงการ ……………………………………………………. …………………………….………………………………………………………………………………………………………………… 1. กลุมเปาหมายในการประชาสมั พันธม ีดังนี้ …………………………………………………………...………………………………………………………………………………… 1.1 กลุมเปาหมายภายในองคกร 1.2 กลุม เปาหมายภายนอกองคก ร ความเสี่ยงในการส่ือสารประชาสัมพันธต อกลุมเปา หมายนี้ 1 การกรอกตารางนีค้ วรพจิ ารณาขอ มลู จากตาราง “แนวทางการประเมินผมู ีสวนไดสวนเสยี ในการ …………………………….………………………………………………………………………………………………………………… เปลย่ี นแปลงองคกร” ประกอบดว ย …………………………………………………………...………………………………………………………………………………… กลยทุ ธเ ฉพาะในการบริหารความเสีย่ งของกลมุ เปา หมายน้ี ………………………………………………………………………..……………………………………………………………………… ………………………………………………………….………………..………………………………………………………………… 2.1 ขนั้ ตอน 2.2กาํ หนด 2.3 เนือ้ หา/ 2.4 วัตถุ 2.5 ผูส ่อื สาร/ งานตาม เวลา สารที่จะสอ่ื สาร ประสงค ชองทาง แผนงาน ประชาสัมพันธ โครงการ โดยประมาณ

5 1 3. สิง่ ทีต่ อ งจดั เตรยี มเพอื่ การสอ่ื สารประชาสมั พันธต อ กลุมเปา หมายนี้ ตวั อยา งเนือ้ หา/สารในการสอื่ สารประชาสมั พนั ธ ตลอดชว งระยะเวลาการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง 3.1 เน้อื หา/สารทจ่ี ะสื่อสาร 3.2 สง่ิ ท่ีตองจัดเตรยี ม 3.3 กําหนดแลว เสรจ็ ประชาสมั พันธ 1. เนอ้ื หาเก่ียวกบั การเปลีย่ นแปลงทจี่ ะเกิดข้นึ (มาจากชอง 2.3) o วตั ถปุ ระสงคและเหตผุ ลความจาํ เปน o ขอบเขตของการเปล่ยี นแปลงและกาํ หนดเวลา o แนวทางการดําเนินโครงการ การเตรียมการ แผนงาน กิจกรรมโครงการ กาํ หนดเวลา o สิ่งที่ตองไดรับความอนุเคราะหจากบุคคล/กลุมเปาหมายนั้นๆ อาทิ การตัดสินใจ ขออนุมัติ การปรับเปล่ียนวิธีการทํางาน การสนับสนุนในกจิ กรรมตางๆโดยระบกุ ําหนดเวลา o ค ว า ม ช ว ย เ ห ลื อ ที่ อ ง ค ก ร จ ะ จั ด เ ต รี ย ม ใ ห แ ก บุ ค ค ล / กลมุ เปา หมายน้ันๆในระหวา งการปรับเปลีย่ น o ชองทางการเสนอแนะความคิดเหน็ ตอการเปล่ยี นแปลงน้ัน 2. เน้ือหาเกี่ยวกับประโยชนและผลกระทบตอบุคคล/กลุมเปาหมาย นนั้ ๆ o ประโยชนที่คาดวาจะไดรับตอกลุมเปาหมายน้ันๆเมื่อการ เปลี่ยนแปลงเกดิ ผล: o ประโยชนในเชงิ ผลลพั ธผ ลสมั ฤทธอิ์ ยา งเปนรปู ธรรม o ประโยชนในเชิงการสนับสนุนแผนยุทธศาสตรของ องคกร o ประโยชนในเชิงผลตอบแทนทางการเงินตอองคกร อาทิ การลดคาใชจ า ย รายรับท่ีเพิม่ ขนึ้ ฯลฯ

2 1 o ประโยชนในระดับบุคคล อาทิ ลดความยุงยากใน ตัวอยางแบบสาํ รวจความคิดเหน็ บุคลากร การปฏิบัติงาน ประหยัดเวลา ปรับปรุงคุณภาพชีวิต เพ่อื ประเมินความพรอมในภารกจิ การปรบั เปลย่ี นองคก ร ในงาน ฯลฯ เรื่อง .................................................................................... o ผลกระทบที่คาดวาจะเกิดข้ึน ก) ตอองคกร ข) ตอ 1 ทานทราบสาเหตุความจําเปนทอี่ งคกรตองดําเนนิ โครงการ โปรดประเมินระดบั ความเขาใจ กลมุ เปา หมายนนั้ ๆ และการเตรียมการเพอ่ื บรรเทาผลกระทบ ในหวั ขอขางตนหรอื ไม หากทราบสาเหตุความจําเปน ของทานโดยใหค ะแนนในชอ ง 3. เนื้อหาเกี่ยวกับความคืบหนาและผลลัพธผลสัมฤทธิ์ของการ เปล่ยี นแปลง ดงั กลา วไดแกอะไรบา ง ขางลา งนี้ o การรายงานความคืบหนา การปรับเปลี่ยนกระบวนวิธีการที่ จําเปนในระหวางโครงการ (1=นอ ยทส่ี ุด 5=มากท่สี ดุ ) o แจงกิจกรรมข้ันตอนถดั ไปและกําหนดเวลา o แจงผลสําเร็จในระยะสั้น (Early Wins) ท่ีไดรับ ณ ชวงเวลา ตางๆ o ฯลฯ 2 ทา นเห็นวา โครงการนจี้ ะเปนประโยชนแ กทานหรือไม และ โปรดประเมินระดบั ความพรอม พรอ มจะรวมสนบั สนุนใหโครงการนป้ี ระสบความสําเร็จ สนับสนุนโครงการของทานโดย หรอื ไม เพราะเหตใุ ด ใหค ะแนนในชอ งขางลางน้ี (1=นอ ยทส่ี ุด 5=มากทส่ี ุด)

2 ตวั อยางแบบสาํ รวจความคดิ เหน็ บุคลากร เพอ่ื ประเมินความพรอ มในภารกิจการปรบั เปลย่ี นองคก ร เร่ือง ............................................................................. (ตอ ) 3 ทา นมีความรู ทกั ษะ ประสบการณ ฯลฯ ที่จาํ เปนในการ โปรดประเมินระดบั ความรู สนับสนุนใหโครงการน้ีประสบผลสาํ เรจ็ หรือไม โปรดระบุ ทกั ษะ ประสบการณ ของทาน ความรู ทกั ษะ ประสบการณ ฯลฯ ทีท่ า นมี หรือ ไมม ี ทจ่ี าํ เปนตอความสาํ เรจ็ ของ โครงการน้ี น้โี ดยใหค ะแนนใน ชอ งขางลา งน้ี (1=นอยที่สุด ภาคผนวก 2 5=มากท่ีสุด) ตัวอยา งกรอบแนวคิด/เครือ่ งมือ/เทคนิค เพื่อการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง ในการยกระดับการบรหิ ารจดั การภาครฐั ดว ยเกณฑ PMQA 4 ทา นม่ันใจวา จะสามารถนําความรู ทกั ษะ ประสบการณ ฯลฯ โปรดประเมนิ ระดับความรู ในขอ 3 ขางตน ไปใชป ฏิบตั งิ านจริงไดห รอื ไม มสี ่งิ ใดเปน ทักษะ ประสบการณท ี่ทา นมี อปุ สรรคตอ การพฒั นาความรู ทักษะ ประสบการณ ฯลฯ จน อยูในระดับท่ีสามารถนาํ ไป นาํ ไปใชป ฏิบัติงานจริงหรือไม หากมี โปรดระบุ ปฏิบตั ไิ ดจริง และจําเปนตอ ความสําเรจ็ ของโครงการน้โี ดย ใหค ะแนนในชอ งขา งลางนี้ (1=นอ ยทีส่ ดุ 5=มากทส่ี ุด)

ตวั อยา งกรอบแนวคิด/เคร่ืองมอื /เทคนิค เพ่อื การบริหารการเปลี่ยนแปลงในการยกระดบั การบริหารจดั การภาครฐั ดว ยเกณฑ PMQA ในการปรบั ปรุงองคก รเพอื่ พฒั นาองคืกรไปสคู วามเป็ นเลิศน้ัน กระบวนการบริหารการเปล่ียนแปลงจะเขา มามี บทบาทอยางสงู ที่จะทาํ ใหก ารดาํ เนินการประสบความสาํ เร็จ และตวั อยา งเครื่องมอื หรือเทคนิคที่จะนํามาใชใ น แตละหมวดตามเกณฑ PMQA มตี วั อยางดงั น้ ี 12 2

34

56

7 ภาคผนวก 3 การบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง กรณศี ึกษากรมการคา ภายใน

1 2 การบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง : กรณีศกึ ษา กรมการคา ภายใน 2. ขัน้ ดาํ เนินการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง • ผูบริหารหนวยงานเสนอชื่อผูแทนเขารวมเปน Change Targets กรมการคาภายในไดดําเนินการพัฒนาองคกรตามเกณฑพัฒนาคุณภาพ เพอื่ รบั การประเมินสมรรถนะ การบริหารจัดการภาครัฐ โดยแผนหนึ่งในการดําเนินการดังกลาวในหมวด 5 ไดแก • ส่ือสารเร่ืองสมรรถนะและการนําสมรรถนะทดลองใชประเมิน การนําสมรรถนะหลักมาใชในองคกร คณะ Change Agents ผูดําเนินโครงการ ขาราชการในกลุมนํารองแกผูประเมิน (อันไดแก ตัวผูรับการ บริหารการเปลี่ยนแปลงไดคัดเลือกแผนดังกลาวมาดําเนินการในกลุมขาราชการนํา ประเมินเอง ผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน และผูรับบริการ) รองในโครงการผลักดันใหเกิดการบริหารการเปล่ียนแปลง ขั้นตอนวิธีการ เพ่ือสรางความเขาใจ ความยอมรับ และลดความกังวลใดๆท่ี ดาํ เนินการอาจสรุปโดยสงั เขปไดด งั นี้ อาจมีในกระบวนการประเมิน • ผูประเมินทุกฝายดําเนินการประเมินสมรรถนะของ Change 1. ขน้ั การเตรยี มการ Targets • อธิบดีกรมการคาภายในและรองเลขาธิการ ก.พ.ร. รวมกัน • ที่ปรึกษาวิเคราะห สรุปผล และจัดทํารายงานผลการการ แถลงขาวเปดโครงการอยางเปนทางการตอขาราชการของกรม ประเมินสมรรถนะรายบุคคลเพื่อแจงผลแกผูรับการประเมินแต ฯ ตลอดจนสื่อมวลชนผูสนใจ ละทานเปนการเฉพาะ พรอมแนวทางการพัฒนาสมรรถนะหาก • จัดตั้งคณะผูแทนจากกรมฯเพื่อมารวมปฏิบัติงานในโครงการนี้ มปี ระเดน็ ที่ควรแกการปรับปรงุ พัฒนา (“Change Agents”) • ที่ปรึกษาจัดฝกอบรมเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงแกคณะ 3. ข้นั สนับสนุนใหเ กิดการเปลีย่ นแปลงอยางย่งั ยืน Change Agents และรวมกันหารือเพื่อกําหนดแผนบริหารการ • หารือคณะ Change Agents เรื่องเสนอแนะวิธีการเช่ือมโยง เปลยี่ นแปลงเรือ่ งการนาํ สมรรถนะหลกั 5 รายการมาใชในกลุม สมรรถนะเขาสูระบบประเมินและบริหารผลงานรายบุคคล ขาราชการนํารองในกรมฯ และกําหนดเวลาของกิจกรรมตางๆ (เมือ่ กรมฯมีความพรอ ม) ตามแผน • ประชาสัมพันธความคืบหนาของโครงการเปนระยะตามแผน • ประเมินระดับความพรอมของกลุม เปาหมายในการ (กิจกรรมนี้ดําเนินการตอเนื่องมาตั้งแตข้ันดําเนินการบริหาร เปลี่ยนแปลงน้ีโดยใช แบบสํารวจความคิดเห็นบุคลากรเพื่อ การเปล่ียนแปลง โดยนําเสนอผานชองทางการประชาสัมพันธ ประเมนิ ความพรอ มในภารกจิ การปรับเปลย่ี นองคกร ตางๆของกรมฯ อาทิ ติดประกาศในลิฟตโดยสารและบอรด กิจกรรม ลงประชาสมั พนั ธใน Intranet ฯลฯ) • ประเมินระดับความพรอมของกลุมเปาหมายอีกคร้ังหนึ่งโดยใช แบบสํารวจความคิดเห็นบุคลากรเพื่อประเมินความพรอมใน ภารกิจการปรับเปล่ียนองคกร เพ่ือเปรียบเทียบกับผลการ ประเมนิ เมือ่ เรม่ิ โครงการ

3 4 คําจํากัดความสมรรถนะหลกั 5 รายการของกรมการคาภายใน

56

71 ตวั อยางขอ มลู สมรรถนะดีเดน กรมการคา ภายใน กระทรวงพาณิชย ท่มี า ขอมูลสมรรถนะตอไปนี้ เปนตัวอยางจากการดําเนินงานในการนํา สมรรถนะหลัก 5 รายการมาใชในกลุมขาราชการนํารองท่ีกรมการคาภายใน ผล การวเิ คราะหสมรรถนะแสดงเปนอักษรตัวหนาระบุชื่อและระดับสมรรถนะอยูหลัง ขอความท่ีขีดเสนใตอันเปนหลักฐานแสดงสมรรถนะน้ันๆ ผลการวิเคราะห สมรรถนะใชเปนขอมูลประกอบการพิจารณาในการเลือกกิจกรรมพัฒนาตนเอง ของผรู บั การประเมนิ ตวั อยางท่ี 1 เมื่อชวงเดือนมีนาคม-พฤษภาคม 2550 ในการจัดทําขอตกลงผลงาน กํากับสํานักงาน ก.พ.ร. สวนราชการตองจัดทําพิมพเขียวของการเปล่ียนแปลง (Blueprint for Change) ภายในระยะเวลาท่ีกําหนด โดยใหเลือกประเด็น ยุทธศาสตรมาเพ่ือเปล่ียนแปลงอยางนอย 1 ประเด็นยุทธศาสตร และเลือก ปรับปรุงงานดานใดดานหน่ึงใน 4 ดาน ไดแก ดานข้ันตอนและวิธีการ ปฏิบัติงาน (Process) ดานเทคโนโลยี (Technology) ดานการแบงงานและ หนา ที่ และดานขีดสมรรถนะบุคลากร ในการจัดทํา (Blueprint for Change) ขณะน้ันเปนเร่ืองใหมและ ไมไ ดมีการดาํ เนนิ การมากอน แตในฐานะ ก.พ.ร. มองเหน็ โอกาสในการปรับปรุง งานใหดีข้ึน จึงไดผลักดันใหมีการคัดเลือกประเด็นยุทธศาสตร มากกวา เปาหมายที่กําหนด คือ 3 ประเด็นยุทธศาสตร 12 กระบวนการ และปรับปรุง งานทั้ง 4 ดาน เพื่อผลักดันใหเกิดการพัฒนา ซ่ึง กรมฯ ไดใหความเห็นชอบ ตามท่เี สนอ [การมงุ ผลสัมฤทธ์ิ ระดบั 4]

2 3 ในการจัดทําพิมพเขียวการเปล่ียนแปลง ไดศึกษาแนวคิดและทฤษฎีที่ ตัวอยา งที่ 2 เกี่ยวของ พรอมท้ังวิเคราะหหาโอกาสในการปรับปรุงรวมกับสํานัก/กอง และ ช้ีใหเห็นประโยชน รวมท้ังจูงใจใหสํานัก/กองเจาของกระบวนการเขาใจแนวคิด เหตุการณเกิดเมื่อเดือนกันยายน – ตุลาคม 2543 รมว.กระทรวง และเห็นโอกาสการปรับปรุง และรวมกันจัดทําจนแลวเสร็จภายในระยะเวลาที่ พาณิชย ไดส่ังการใหกรมการคาภายใน ดําเนินโครงการรับจํานําขาวเปลือกนาป กาํ หนด แมจะเปน เรือ่ งยุง ยากในการสรา งความเขาใจ การยอมรับ และเขาสูขอ โดยไดส่ังการวาอยากจะเห็นการนําเสนอเร่ืองการรับจํานําขาวฯ ท่ีแสดงภาพ ผูกพันในกระบวนการเปลี่ยนแปลง แตในท่ีสุดก็สามารถดึงผูเก่ียวของเขามารวม ชัดเจน เชน นําเสนอเปนรูปภาพ แผนท่ี แผนภูมิ ฯลฯ เพื่อใหเห็นภาพ ไมใช จนสาํ เร็จ นําเสนอเปนลักษณะตารางและตัวเลข ซึ่งขณะสั่งการดิฉันไมไดอยูในเหตุการณ แตคุณ บ. (นามแฝง) เจาหนาที่ท่ีรับผิดชอบเรื่องการรับจํานําขาวฯ และเปน จุดประสงคและวิธีคิดในขณะน้ัน คือ หากสามารถผลักดันใหจัดทํา เพ่ือนรวมงานของดิฉัน ซ่ึงอยูในเหตุการณกับทานอธิบดีและเปนผูไดรับ Blueprint สําเร็จ จะทําใหกรมฯ มีแผนแมบทที่สําคัญในการพัฒนางาน และจะ มอบหมายใหมาประสานดิฉันในฐานะเจาหนาท่ีคอมพิวเตอรทางดานเทคนิควา เปน การปรบั วธิ คี ิดและวัฒนธรรมในการทํางานของคนในองคก รใหคนุ เคยกบั การ จะทําอยางไร ซึ่งในขณะนั้นดิฉันยังไมเคยมีความรูดานการใชโปรแกรมแผนท่ี หาโอกาสในการปรับปรุงงาน [สนับสนุน การมุงผลสัมฤทธิ์ ระดับ 4 ขางตน] (GIS) เลย ดังนั้น ทุกคร้ังที่ส่ือสารกับสํานัก/กอง จึงไดช้ีแจงวา “การพัฒนาและปรับปรุง การทํางานจะทําใหองคกรไมหยุดนิ่งอยูกับที่ แตท้ังน้ีตองคํานึงถึงความ เม่ือดิฉันไดรับคําสั่งวาจะตองดําเนินการจัดทําการนําเสนองานการรับ เหมาะสมและความเปนไปได” ซึ่งทําใหผูที่เกี่ยวของยอมท่ีจะปรับปรุงงานเพื่อ จํานําขาวเปลือก โดยใชโปรแกรมทางดานแผนที่ ซ่ึงคุณ บ.ไดมาประสานพรอม ผลักดนั ใหย ุทธศาสตรบรรลุผล จัดหาขอมูลเกี่ยวกับปริมาณผลผลิตขาวที่ออกสูตลาดของแตละจังหวัด ซึ่งไดจาก การสอบถามไปยัง สคน. จังหวัดทั่วประเทศและขอขอมูลจากสํานักงานเศรษฐกิจ แผนแมบทของการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา ไดจัดสงใหสํานักงาน การเกษตรเกี่ยวกับรายละเอียด เชน ชื่อ ท่ีตั้ง กําลังการผลิตของโรงสี ปริมาณ ก.พ.ร. และไดรับคําชมจากท่ีปรึกษาของสํานักงาน ก.พ.ร. วา “เปนขอเสนอการ การผลิต ฯลฯ และไดกําหนดเวลาท่ีจะตองนําเสนองานใน 2 สัปดาหขางหนา ซึ่ง เปล่ียนแปลงท่ีดีมีคุณภาพและสมบูรณมาก และไดแนะนําหนวยงานตางๆใน ดิฉันยังคิดไมออกวาจะทําอยางไร ในระหวางสัปดาหแรกดิฉันไดนําขอมูลตัวเลข ศกึ ษาวิธีการ แนวคดิ ตลอดจนกระบวนการจดั ทาํ ตาง ๆ ท่ีไดจากแตละจังหวัดมาทําการประมวลผลและจัดทําตารางสรุปในหลาย ๆ มุมมองเพื่อใหค รอบคลุม โดยดิฉันไดออกแบบ File ขอมูลและจัดแบงใหนอง ๆ รูสึกภูมิใจท่ีสามารถผลักดันใหเกิดการเปล่ียนแปลง เพราะแผน ในกลุมงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ชวยกับบันทึกขอมูลและประมวลผล ใน ดังกลาวไดถูกนํามาปฏิบัติในปตอมา และผานการประเมินดวยคะแนนเต็ม ที่ ขณะเดียวกันดิฉันไดประสานบริษัท ที่คิดวาพอจะมีความรูเรื่องโปรแกรมแผนท่ี สําคัญเม่ือเกิดสภาพจริงในการพัฒนางานและสรางสินทรัพยใหกับองคกร (GIS) และโชคดีที่บริษัทท่ีเคยรวมมือในการพัฒนาระบบใหกับกรม ใหความรวมมือ [สนับสนนุ การมงุ ผลสมั ฤทธิ์ ระดบั 4 ขางตน] มาชวยเร่ิมตนดําเนินการ (ไมใชงบประมาณ) โดยจัดสงเจาหนาที่บริษัทมา 2 ทาน พรอมจัดหาโปรแกรมดานแผนที่ ArcView V. 3.0 และขอมูลแผนท่ีประเทศไทย เปน Digital File ในลักษณะ Shape File แบงเขตจังหวัด และอําเภอ (ไมมีระดับ ตําบล) มาใหดวย จากนั้นดิฉันและไดรว มกบั ทีมงานศกึ ษาการใชโปรแกรมแผนที่ และ Digital Map ในวันนั้นและตองรีบดําเนินการ เพราะมีเวลาเหลือเพียง 2 วัน ที่จะตองนําเสนองาน ท้ังน้ีไดเตรียมดําเนินการต้ังแตเชา พยายามหาวิธี Add

4 5 ขอมูล Shape File เขาไปในโปรแกรม และคําสั่งตาง ๆ เพื่อแสดงการกระจาย เหตุการณจบลงดวยดี เพราะการนําเสนองานในตอนบายวันน้ัน ความหนาแนนของปริมาณขาวในแตละจังหวัด อําเภอและพ้ืนที่ หาวิธีการ Plot นําเสนอไดครบถวน โดยเฉพาะทาน รมว. พาณิชย ทานอธิบดี ทาน ผอ. ชมเชย ตําแหนงตาง ๆ ลงบนแผนที่ และประสานเจาของขอมูล (คุณ บ.) ใหมาดูวาการ และบอกวาขอบคุณมาก ซ่ึงก็ทําใหหายเหนื่อยและรูสึกภาคภูมิใจในผลงานเปน นําเสนองานตรงกับความตองการหรือไม ซ่ึงเจาของขอมูลก็ดีใจมากและบอกวา อยางมาก และผลงานในวันน้ันเปนท่ีมาของการจัดตั้งศูนยบริหารจัดการแกไข ทําไดดีกวาท่ีเขาคิด จากนั้นดิฉันและทีมงานก็ชวยกันดําเนินการ โดยแบงงานกัน ปญหาราคาสินคาในปจจุบัน ซ่ึงไดมีการนําโปรแกรมแผนท่ีมาประยุกตใช แสดง ทํา เพราะจะตองทําทุกจังหวัดที่มีปริมาณผลผลิตขาว ท้ัง 4 ภาค คือ ภาคเหนือ ตําแหนงที่ต้ังและรายละเอียดของสินคาเกษตรหลาย ๆ ชนิด เชน ขาว ปาลม ภาคตะวนั ออกเฉยี งเหนือ ภาคกลางและตะวนั ออก และภาคใต ซึง่ การดําเนินงาน นํ้ามัน กุง ถ่ัวเหลือง ฯลฯ ซึ่งถือวาเปนการสรางนวัตกรรมใหมใหกับหนวยงาน ใชโปรแกรมแผนที่ในขณะนั้น ยังไมเปนระบบแบบเช่ือมโยงกับ DataBase และในปจจุบันไดมีการจัดหาโปรแกรมทางดานภูมิสารสนเทศมาประยุกตใชกับ เหมือนในปจจุบัน ดิฉันทํางานโดยต้ังเปาหมายวาจะตองทํางานใหแลวเสร็จ งานดานตาง ๆ ตามภารกิจของกรมเพิ่มมากขึ้น และสามารถเช่ือมโยงกับ ครบถวน ทันเวลา ซึ่งจะตองทํา File การนําเสนองานโดยใชโปรแกรม ฐานขอมลู ในลักษณะ Dynamic อีกดวย Powerpoint อกี ดว ย ตัวอยางที่ 3 ในตอนเย็นของวันกอนนําเสนอ ดิฉันเร่ิมทํา File Powerpoint และ 1) มีประชาชนมารองเรียนวา ไดซื้อลิ้นจ่ีกระปอง จากงานขายสินคา Capture รูปตางๆ จากโปรแกรมแผนที่ และจัดทําการ Link Page ตางๆ พรอม ขอความและรายละเอียดที่จะนําเสนอดวยตนเอง เพราะจะตองเปนผูนําเสนองาน ราคาถูกของกรม แตเปดกระปองมาดูพบวา ลิ้นจี่คุณภาพเสีย ซ่ึงจากหลักฐานที่ ทั้งหมด เอาขอมูลจากโปรแกรม ArcView มาในใสทีละ Page จนกระท่ังเสร็จ นํามา พบวา ล้ินจ่ีมีวันเดือนปผลิตป 2005 วันหมดอายุ ป 2008 โดยผู สมบูรณ พรอมพิมพรายงาน คืนน้ันไมไดนอนเลย งานเสร็จในเวลา 8 โมงเชา รองเรียนไมมหี ลักฐานแสดงการซอื้ สินคา ของวันรุงข้ึน(วันนําเสนองาน) [การมุงผลสัมฤทธ์ิ ระดับ 4] หลังจากน้ันก็ให นองทีมงานท่ีรวมทํางานอยูถึงเชาและเจาหนาที่ของบริษัท กลับบานไปพักผอน 2) เม่ือไดรับฟงแลวรีบรับดําเนินการทันที เนื่องจาก ผูรองเรียนอาง สวนตัวดิฉันไมสามารถกลับบานได (ใสชุดเดิม) เพราะตองเตรียมนําเสนองานใน วา ไดซ้ือจากงานขายสินคาราคาถูกของกรม ถึงแมวาไมมีหลักฐานก็รับโดยเร็ว ตอนบายโมง พรอ มทง้ั แจงผรู อ งเรียนทราบวาจะดําเนนิ การอยา งไร ใหผรู อ งพึงพอใจ ในตอนประมาณ 8 โมงเชา ทาน ผอ.สํานักฯไดมาท่ีหองกลุมงานฯ และ โปรดเลาวา เหตุการณดําเนนิ ไปอยางไร สอบถามวา งานเสร็จแลวหรือยัง ดิฉันเรียนวา “เพ่ิงเสร็จในตอนเชาน้ีและยังไมได นอนคะ” ทานผอ. แสดงความตกใจและถามวา “ไมไดนอนเลยหรือ แลวจะ 1) ไดโทรศัพทติดตอผูผลิต พรอมทั้งแจงขอรองเรียนใหทราบ โดย นาํ เสนองานไดหรอื จะไปพักหรอื เปลา หาคนนาํ เสนอแทนไดไหม” ซงึ่ ดฉิ นั เรยี น สอบถามสาเหตุ และแนะนําวิธีการแกปญหาขอรองเรียนใหทราบ ซ่ึงผูผลิตให วา “จะขอนําเสนอดวยตนเอง แลวคอยกลับไปพัก เพราะถาใหคนอื่นนําเสนอ ความรวมมอื ดวยดี พรอมทงั้ นัดวนั เพือ่ เชญิ มาพบกับผรู องเรยี น แทน อาจจะไมสมบูรณครบถวน” ทาน ผอ. ย้ิมและพูดวา “ขอบใจมาก และจะ พิจารณาให” ดิฉันรูสีกดีใจและในขณะนั้นดิฉันยังงง ๆ อยู ซ่ึงมาหายงงก็เมื่อตอน 2) มีความคดิ วาจะตองแกป ญ หาขอ รองเรยี นน้ใี หผูรองเรียนมีความพึง ไดรับการประเมินความดีความชอบตอนปลายปงบประมาณ ดิฉันไดรับการ พอใจท่ีสุด เน่ืองจากผูรองแจงวาไดซื้อสินคาที่งานของกรมจัดจึงเปนการรักษา ประเมิน 2 ข้นั ในปน้ัน ชอื่ เสยี งของกรม วา จะไมยินยอมใหผ ูจาํ หนายนาํ สนิ คา ท่เี สอื่ มคณุ ภาพมาจาํ หนา ย

6 ภาคผนวก 4 อภธิ านศพั ท 3) ผูร องเรยี นมาตามนัดหมาย โดยมีบตุ รชายนงุ กางเกงยีนสใสเสื้อยืด มารวมสังเกตการณดวย ซึ่งการเจรจามีขอสรุปวา ผูผลิตจะมีการลดอายุวัน หมดอายุสินคาใหสั้นลง 1 ป ซึ่งนับวาสรางความพึงพอใจแกผูรองเรียนท่ีผูผลิต มารบั ฟง และนําขอเสนอไปปฏบิ ตั ิ ทางฝา ยผูถกู รอ งเรียนไดทราบถึงปญหาท่ีเกิด กับสินคาของตนเอง ซึ่งเปนขอมูลการผลิตอยางดี และเห็นวาการแกปญหาเปน การสรางสรรค ไมมีการเรียกรองหรือขมขูใดๆทั้งส้ิน ท้ังๆท่ีมีสินคาท่ีเส่ือม คณุ ภาพอยใู นมอื [บริการที่ดี ระดับ 3] หลงั จากน้ันประมาณ 1 สัปดาห มี รตอ. แตง เครอื่ งแบบเต็มยศ พรอม ท้ังแบกลิ้นจี่กระปองมามอบใหท่ีศูนยรับเร่ืองรองเรียน และกลาววามีความ ประทับใจที่เห็นการทํางานในการบริการแกปญหาขอรองเรียนที่สรางประโยชน ทงั้ 2 ฝา ย และเขา คอื ชายทีน่ ุงกางเกงยีนสในวันน้ัน

อภิธานศพั ท เกณฑการวัดผลแบบ SMART หมายถึง การกําหนดเกณฑการวัดผลลัพธ การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) หมายถึง การ ผลสัมฤทธิ์ของภารกิจตางๆโดยใชหลักดังตอไปนี้เพื่อให ดําเนินการอยางเปนระบบเพื่อนําพาองคกรหรือบุคคลจาก สภาวะปจจุบันไปสูสภาวะใหมท่ีพึงประสงค การบริหารการ สามารถวัดผลงานไดอยา งเปนรูปธรรม เปลยี่ นแปลงจึงอาจเปนกระบวนการในระดับองคกรหรือปจเจก บคุ คลก็ได • Specific เฉพาะเจาะจง กิจกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกร (Organization Change • Measurable วัดผลไดจ รงิ Management Activities) หมายถึง กิจกรรมท่ีผูบริหารการ เปล่ียนแปลงองคกรกําหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนภารกิจงานใน • Achievable สามารถบรรลุผลไดจริง ประเดน็ ทป่ี ระสงคจะใหเ กดิ การเปลีย่ นแปลงข้ึนในองคก ร • Realistic ตั้งอยบู นพ้นื ฐานแหง ความเปน จรงิ และ กิจกรรมการปรับเปลี่ยนองคกร (Organization Change Activities) หมายถึง กิจกรรมที่องคกรดําเนินการเพื่อจัดทํา หรือแกไข • Timebound มกี าํ หนดเวลาทช่ี ัดเจนแนน อน ปรับปรุง พัฒนาแนวนโยบาย โครงสราง ระบบ กระบวนงาน ขั้นตอนปฏิบัติ วิธีการ ตลอดจนรายละเอียดตางๆเกี่ยวกับการ ผูดาํ เนนิ การบริหารการเปล่ียนแปลง (Change Agents) หมายถึง บุคคล ปฏิบตั ิภารกิจและการบริหารจดั การองคกรและทรัพยากรตางๆ ห รื อ ก ลุ ม บุ ค ค ล ผู ป ฏิ บั ติ ภ า ร กิ จ ก า ร ป รั บ เ ป ลี่ ย น อ ง ค ก ร ในองคกรเพ่ือเสริมประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ปรับให ตลอดจนบริหารการเปลี่ยนแปลงองคกรใหประสบความสําเร็จ สอดคลองกับบริบทแวดลอมภายในหรือภายนอกองคกรท่ี ตามเปา หมาย และแผนการปรบั เปล่ียนท่ีกําหนดไว เปลี่ยนแปลงไป หรือเพ่ือวัตถุประสงคอื่นๆตามแตความจําเปน ขององคก ร กลุมเปาหมายในการปรับเปล่ียนองคกร (Change Targets) หมายถึง กลมุ บุคคลในองคกรซึ่งเปนเปาหมายในการปรับเปล่ียนองคกร ตามประเด็นท่กี าํ หนด ผูสนับสนุนหลักในการปรับเปล่ียนองคกร (Change Sponsor) หมายถึง บุคคลผูมบี ทบาทสาํ คญั และโดดเดนในการสนับสนุนผลักดันให เกิดการปรับเปล่ียนข้ึนในองคกรในประเด็นเปาหมายที่กําหนด ไว Change Sponsor สวนใหญมักเปนผูบริหารระดับสูง หรือ บุคคลซงึ่ เปน ทยี่ อมรับนับถือโดยทั่วไปในองคกร

“รับรู” (Awareness) หมายถึง ข้ันตอนการบริหารการเปลี่ยนแปลง อ ง ค ก ร ที่ มุ ง ส ร า ง ค ว า ม ต ร ะ ห นั ก รู ใ น ก ลุ ม เ ป า ห ม า ย แ ล ะ ผเู ก่ียวของถงึ ความจําเปนในการเปล่ียนแปลง อีกท้ังสรางความ เขาใจในความเสี่ยงหรือผลเสียทั้งในระดับองคกรและบุคคล หากไมด าํ เนนิ ภารกจิ การปรับเปลย่ี นองคกร “ศรัทธา” (Passion) หมายถึง ขั้นตอนการบริหารการเปล่ียนแปลง อ ง ค ก ร ท่ี มุ ง ก ร ะ ตุ น ใ ห บุ ค ล า ก ร ใ น อ ง ค ก ร เ กิ ด ค ว า ม รู สึ ก สนบั สนนุ ภารกจิ การปรบั เปลยี่ นองคก ร และอยากมีสว นรวมใน การเปลยี่ นแปลงองคก รไปสสู ภาวะทพี่ งึ ประสงค “ศึกษาวิธี (Education)” หมายถึง ขั้นตอนการบริหารการเปลี่ยนแปลง องคกรที่มุงสรางเสริมความรู ตลอดจนใหการสนับสนุน ทรัพยากรตางๆท่ีจําเปนเพ่ือใหบุคลากรในองคกรมีความรู ความเขาใจในประเด็นการปรับเปลี่ยนองคกรอันจะเพ่ิม ความสามารถในสนับสนุนการปรับเปลย่ี นนั้นๆไดดียงิ่ ขนึ้ “มีความสามารถ” (Competence) หมายถึง ข้ันตอนการบริหารการ เปล่ียนแปลงองคกรที่มุงสรางความเชื่อมั่นในการปฏิบัติจริง อันเกิดจากการที่บุคลากรไดนําความรูความเขาใจในเรื่องท่ีจะ ดําเนินการเปลี่ยนแปลงไปประยุกตใชจนเกิดทักษะและความ ม่ันใจวาตนจะสามารถดําเนินการจนประสบความสําเร็จไดดวย วิธีการแบบใหม