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CTCS| #PROFILESCTCS4 | #CREDITOCTCSAÑO 20 / NÚMERO 101EQUIPOLezgon S.R.L.Mario P. CastelloLaura PonassoRomina PassagliaGabriel Barrionuevo, Víctor González y Ricardo SoteloDG María Fernanda KuhnISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L., Vuel-ta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426) Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e IMPRESIÓN: Lez-gon S.R.L., Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A. (1426), Diciembre 2020 | PROPIEDAD INTELECTUAL N° 51801357 | Se permite la reproducción total o parcial del material de esta publicación citando la fuente. Los textos que se publican son de exclusiva responsabili-dad de sus autores y no expresan necesariamente el pensamiento de sus editores. 101SUSCRÍBASE A LA REVISTACONTACTCENTERSReciba la edición impresa de la revis-ta CONTACTCENTERS en su empresa.La información más relevante de la industria, en sus manos.infocc@contactcentersonline.comwww.contactcentersonline.comSEGUINOSAPOYAN ESTA PUBLICACIÓN /Revista-ContactCenters@Contact_Centers/company/revista-contactcenterscontactcentersonline.comes.scribd.com/ContactCentersOnlineEdición y Producción:Director Responsable:Editora Periodística:Project Leader:Colaboran con esta edicón:Diseño y Maquetación:

CTCS#EDITORIAL | 5El 2020 fue inesperado para todos. En marzo cambió el rumbo de las cosas y no hubo marcha atrás. En mayor o menor medida, todos perdimos. Perdimos seres queridos, proyectos, inversiones, viajes, momentos compartidos, ideas, y mucho más. Pero también este año planteó una oportunidad perfecta para acercarnos, construir y fortalecer relaciones con los clientes. Nos obligó a detenernos por un momento, para analizar y replantear el foco de los negocios, y nos empujó a jugar nuevas apuestas. Fieles a nuestro compromiso, continuamos informando sobre las novedades y las tendencias en el sector. Aggiornamos nuestra revista a un formato digital más amigable y acompañamos a los prin-cipales congresos de la industria en el camino de la transformación. ¡Cumplimos 20 años! Y en la edición anterior, para rememorar también nuestras 100 ediciones, trazamos un recorrido por los cambios acontecidos en las últimas dos décadas, en la voz de los protagonistas del mercado.Y con mucha satisfacciòn, pisamos fuerte en Paraguay, de la mano de la Asociación Paraguaya de Centros de Contacto & BPO, que encabeza Raquel Dentice. A partir del próximo año, la entidad tendrá un espacio exclusivo en nuestro medio para compartir noticias y contenidos inéditos de aquel país.Miremos y demos un paso hacia adelante. ¡Feliz 2021!Por Laura Ponasso, editora de CONTACTCENTERS#EDITORIAL

18#INFORMEOportuncrisis: historias realesSUMARICTCS| #SUMARIO 6#PASTILLAS812Entrevista a Francisco Ingaramo#PROTAGONISTAAhora Aegis es Startek.STARTEK 20Un paso adelante con Deuda Online.EPB&A 22MEGO: ¿En qué puedoayudarte en la cuarentena?MEGATECH 24Preparados para acelerar y tener el control.S1 GATEWAY 26Una propuesta valorada por clientes.TANDEM 28Del call center a operación remota en tiempo récord.TECNOVOZ 30

CTCS#SUMARIO |#PROFILES#MANAGEMENT#TECNOLOGÍA#TECNOLOGÍA54484244504532Credential stuffing y economia criminal¿Qué pasó en 2020?Programación: Lo nuevo de PHP 8 Qué saber sobre el uso de marcas Diseñar la transformación de los clientes#EN LA REGIÓN#DATOS DUROS7 #MULTICANALIDAD34Revolución en el retail y en la logística#ANUARIO#LEGALES5646El nuevo rol de los CX CentersDatos históricos del marketing digitalPollSuitTVMap-

CTCS8 | #PASTILLASCon el objetivo de potenciar la innovación y contribuir al desarrollo del ecosistema digital argentino, Telecom Fibercorp y Google Cloud anunciaron una alianza para co-crear y ofrecer soluciones de valor agregado en la nube para distintas industrias y empresas. Las propuestas se adaptarán a las diversas y cambiantes necesidades de los clientes y harán posible un escalamiento a demanda, incorporando paquetes de soluciones modulares en función de cada necesidad específica. El acuerdo es el primero que Google Cloud celebra con una empresa de telecomuni-caciones en América Latina para co-desarrollar soluciones B2B. Esto les permite acelerar la digitalización de las empresas argentinas, a través de soluciones de alto valor agregado que incluyen desde servicios de cloud computing, edge computing, soluciones de trabajo colaborativo hasta big data, IoT y machine learning, entre otros.Telecom Fibercorp y Google Cloud se unenAvaya anunció que Avaya Spaces agregó nuevas capacidades. La plataforma centraliza la administración de voz, video, mensajería, chat y tareas en una sola aplicación para mejorar la productividad y aumentar la satisfacción de los empleados.Algunas nuevas mejoras de Avaya Spaces son video en alta definición diseñado estilo “concierto” para 61 participantes; opciones de despliegue de video mejo-rado con flexibilidad para adaptarse a diferentes tipos de reuniones; control de colaboración actualizado para adaptarse a diferentes casos de uso; moderación inteligente que incluye silencio inteligente, control del anfitrión de las cáma-ras y micrófonos de los participantes, y funciones de “levantar la mano”. Avaya Spaces está disponible en casi 100 países y se ofrece con la suscripción Avaya OneCloud y de forma independiente. Avaya Spaces, ahora en versión concierto#PASTILLAS

CTCS9 #PASTILLAS |Hikvision incorporó a sus servicios “Yo soy Hik”, su nuevo programa de fideli-zación para acercar la marca a sus clientes. Esta plataforma ofrece la posibilidad de acumular puntos, que luego pueden ser canjeados por órdenes de compra digitales en marcas destacadas y por otros beneficios presentes en un catálogo online exclusivo para ellos. A su vez, quienes formen parte, podrán acceder a información, materiales de marketing y productos para el desarrollo de su negocio, y capacitaciones que los ayuden en su labor del día a día.“En la primera etapa nos centraremos en llegar a los instaladores de Argentina y establecer un vínculo más cercano con ellos. El resto de las fases están contempladas para ir lanzándose paulatinamente durante 2021 e incluirán más actores (tipos de partners) y el nivel de interacción con la plataforma será más rico y constante”, dijo José García, country manager de Hikvision Argentina.Hikvision lanza programa de fidelizaciónLa consultora internacional dedicada a evolucionar los negocios de las empresas a través de la tecnología y la transformación cultural Baufest presentó sus “Principios de tecnología centrada en las personas”. Los mismos servirán como guía para llevar adelante los proyectos y prácticas que encare la compañía en el proceso de desarrollo de software y consultoría que realice con sus clientes.“Las tecnologías y soluciones de software evolucionan y revolucionan de manera acele-rada el mundo en el que vivimos. Esta velocidad de cambio impacta directamente en las personas y en su vida cotidiana, muchas veces de manera positiva, pero también negativamente. Estamos convencidos de que la evolución de las tecnologías de software nos ofrece enormes oportunidades y nos plantea desafíos concretos –como la seguridad de la información, la privacidad, la dependencia y el aislamiento– que debemos abordar de manera consciente”, explicó Àngel Pérez Puletti, CEO de Baufest.Baufest presentó sus “Principios de tecnología centrada en las personas”

LG Electronics lanzó oficialmente en el mercado argentino el LG Velvet. Se trata del nuevo smartphone de gama alta que se destaca por su diseño sofisticado y sus funciones especiales para crear contenido audiovisual con mayor posibilidad de impacto.“Consideramos que LG Velvet es una gran herramienta para el contexto que estamos viviendo: el usuario tiene mayor protagonismo en las redes sociales, ya que pasó de ser un mero espectador a un productor de contenido y a compartirlo. Vemos todo el tiempo nuevos YouTubers, Instagramears y podcasters. LG Velvet ofrece todas las herramien-tas y funciones para que puedan seguir comunicando con calidad, sin tener que bajar aplicaciones o comprar otros accesorios”, señaló Mariela Coda, marketing senior manager en LG.LG Velvet impulsa la creatividadLa compañía de cosméticos Natura expande su capacidad científica para profundizar sus estudios de ingredientes naturales con foco en la biodiversidad brasileña. En este sentido, inauguró un nuevo centro de innovación en medio de la exuberante naturaleza de la sede de Natura en Cajamar, San Pablo.El centro reúne laboratorios y equipos distribuidos a lo largo de cuatro pisos conectados por una torre de almacenamiento. La tecnología aumenta la eficiencia de los estudios al facilitar el almacenamiento y manejo de prototipos por parte de los investigadores, que ahora tendrán la posibilidad de manejar más de 2 mil proyectos al mismo tiempo. Entre los beneficios del nuevo centro, se encuentra la reducción del tiempo de prototipado, una mejor gestión de conocimiento y una importante optimi-zación de flujos de trabajo.Natura inauguró nuevo centro de innovaciónCTCS10 | #PASTILLAS#PASTILLAS



#PROTAGONISTA

Hace más de 10 años, se sumó a IGECH para dar sus primeros pasos en el mundo laboral. La formación constante, la actitud positiva frente a cada desafío y la versatilidad marcaron su camino en un entramado de ámbitos profesionales que lo dis-tinguen. Hoy, apoyado en sus equipos, es parte del éxito de la compañía y vela por los intereses de su comunidad desde el espacio público. Entrevista a Francisco Ingaramo, coordinador general en IGECH.Entre lo público y lo privado:CTCS#PROTAGONISTA | 13Por Laura Ponasso#PROTAGONISTA

CTCS| #PROTAGONISTA Si bien IGECH es una PyMe familiar, entendió la dinámica de la adaptación como horizonte14#PROTAGONISTA»En pocas palabras, ¿cuáles son tus motivaciones a nivel profesional?Profesionalmente, mis motivaciones son cambiantes. Año a año, los desafíos son diferentes y eso me genera nuevas moti-vaciones. Sin embargo, todas reúnen un denominador común: ser un generador de cambios, orientado a la innovación y a la mejora continua en los procesos dentro de las organizaciones en las que me desempeño.»¿Cómo fue tu carrera académica?Me recibí de licenciado en Administración en la Universidad Nacional del Nordeste, en 2012. Además, un año antes de graduarme, realicé un curso en inglés comercial en Londres, en el Eurocentres Global Language Learning. En el año 2014 obtuve una especialización en Administración y Liderazgo Internacional en CUOA Business School de Vicenza, Italia, y en 2017 obtuve una diplomatura en Estrategia Comercial y Marketing para PyMes. »¿Cómo llegaste a IGECH y cómo fue tu carrera en la empresa?Mi historia en IGECH se inició hace 10 años, con la oportuni-dad de realizar mis primeros pasos en el mundo laboral. Comencé tabajando solamente cuatro horas por día en el área administrativa. Luego y con el pasar del tiempo, a medida que se generaban lugares y oportunidades, fui ganando mayores responsabilidades, atento a lo que necesitaba la empresa. El crecimiento exponencial de IGECH llevó a la decisión estratégica del Directorio de invertir en la formación de sus recursos. Esto me permitió seguir desarrollándome, para ir ocupando un rol de mayor preponderancia y alcanzar la posi-ción en la que hoy me desempeño. Trabajo en conjunto con la Gerencia en la toma de decisiones ejecutivas y estratégicas de la empresa.»¿Qué te atrajo y qué te atrae hoy de la compañía, para continuar eligiéndola después de 10 años?Me gusta la dinámica del rubro. Además, IGECH es una empresa que empezó como una simple agencia de cobranzas y hoy, tras cumplir 10 años en la firma, veo los cambios que fueron surgiendo. Si bien es una PyME familiar, entendió la dinámica de la adaptación como horizonte, y actualmente ofrece un abanico de soluciones para sus clientes.»¿Cómo viviste el crecimiento de la firma?Todo contexto de cambios y desafíos genera cierto estrés, con el que, con el paso del tiempo, aprendemos a convivir. Es importante entender que cada situación nos deja un aprendi-zaje, y así vamos formando nuestra propia experiencia. Particularmente, esta pregunta me transporta a mis inicios y me genera una sensación de mucha alegría. Pero debo reco-nocer también que ese camino claramente tiene momentos de tensión y dificultades, que en definitiva fueron claves en el aprendizaje.»¿Qué significó para el equipo el reconocimiento bronce en el Premio Argentino a las Mejores Organizaciones de Interacción con Clientes (PAMOIC) 2018 como la “Mejor Estrategia de Cobranza”?Este reconocimiento fue para nosotros muy importante, prin-cipalmente, porque el caso presentado fue el puntapié inicial para todo un cambio en la estrategia de cobranza de nuestras

CTCS#PROTAGONISTA | 15principales carteras de clientes. Fue como poner un moño a meses de trabajo, ya que el verdadero premio lo habíamos visto reflejado en el crecimiento en el recupero. Este galar-dón, al igual que los reconocimientos de algunos clientes a lo largo de los años, son incentivos para seguir buscando la mejor manera de hacer las cosas y, en definitiva, para seguir dando razones para que las empresas nos elijan.»¿Qué nivel de injerencia o relación tiene la empresa con su comunidad?IGECH es una empresa altamente comprometida con la socie-dad correntina. Forma parte de la Federación Empresarial de Corrientes y colabora en todos sus eventos. Fundamentalmente, participa en la Comisión de Jóvenes, de la cual soy fundador y para la cual fui designado como primer Presidente, rol que ejercí entre 2015 y 2017.»¿Qué destacás de tu participación en la Federación Empresarial de Corrientes y en la CAME Joven?En la Federación Empresarial de Corrientes (FECORR), des-taco haber generado ese primer grupo de jóvenes que se ani-maron a participar en un espacio fuera de sus emprendimien-tos y empresas, totalmente nuevo y desconocido. Cada uno entendió que el objetivo era aportar para lograr “un Corrientes mejor”, dejando de lado muchas veces su propio interés. Y viendo lo que es hoy FECORR JOVEN y el compromiso que los profesionales llevan, el hecho de haber sido parte y de contri-buir desde el lugar que me tocó, me genera un nivel de orgullo y satisfacción enorme. Por otro lado, mi participación como pro secretario en CAME Joven fue una experiencia muy linda. Me desempeñé con un gran grupo de dirigentes, que me enseñaron la importancia de llevar la voz de la cámara local a nivel nacional, y velar por los intereses de quienes uno representa, sin perder como hori-zonte el bien común por el cual estábamos convocados.»¿Cómo fue tu primer acercamiento a la gestión pública, y tu camino hasta llegar a subsecretario de Desarrollo de Economía Urbana en la Municipalidad de Corrientes?El hecho de participar como dirigente en un club de barrio, como lo es el Club Social y Deportivo Camba Cuá, y también dentro de la Federación Empresarial de Corrientes me acercó a otras realidades que antes no estaban dentro de mi espectro. Durante mis primeros años dentro de la FECORR, me di cuen-ta lo que generaba en mí participar en decisiones que tienen impacto en la sociedad en general. Por ello, me fui interiori-zando y fui participando cada vez más en espacios de opinión y de generación de políticas inherentes al desarrollo económi-co. Cuando en 2017, el Dr. Eduardo Tassano con su equipo ganó las elecciones y asumió como intendente de la ciudad, pidió a la Federación que recomiende jóvenes para ocupar lugares dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico. Y

CTCS| #PROTAGONISTAPING – PONG16Una comida: PaellaUn libro: Cómo ganar amigos e influir sobre las personas - Dale CarnegieUna película: Corazón de LeónUna banda: The BeatlesUn lugar: BarcelonaHincha de: Club Atlético Boca Juniors#PROTAGONISTA Hoy somos el único con-tact center formalmente radicado en CorrientesEn Corrientes, el sector no logró muchos desarrollos. Hasta el día de hoy somos el único contact center formalmente radica-do aquí, y esto se da puntualmente por las políticas de provin-cias vecinas que buscaron promover la radicación de la indus-tria. Creo que con las ultimas políticas trabajadas y con pro-yectos a largo plazo, como la de creación de un Distrito Tecnológico o la redefinición del Parque Industrial Tecnológico Santa Catalina, en unos años, estaremos frente a otro tipo de nivel de crecimiento del sector, con el efecto y el impacto que eso tiene en la generación de empleo. así inicié mi camino en la gestión pública.»¿Cómo concilias tu actividad en el ámbito privado y público?Es difícil conciliar ambos espacios, sobre todo porque hay instancias que te colocan en veredas distintas. Pero creo que, al final de todo, me da un panorama general desde ambos lados. Más allá de eso, creo que la formación de equipos de trabajo en los que uno pueda confiar y apoyarse es clave para ejercer cualquier actividad. Y en este caso, la situación es simi-lar, entendiendo que el impacto a nivel público es mucho mayor y requiere un nivel de responsabilidad que no puede ser negociado.»¿Cómo ves la evolución del sector de contact centers en los últimos años? ¿Y en Corrientes? Es una industria que tiene una dinámica que pocas otras tienen. Constantemente se está innovando en materia de desarrollos tecnológicos y agregando valor a cada servicio. La clave está en entender lo dinámicos que tenemos que ser, y en pensar siempre cómo podemos brindar una nueva solución al cliente.

IGECH S.A. - Bolivar 1074, Corrientes, [email protected]: 0379 497-8000 / 0379 441-0910www.igech.com.ar

CTCS| #INFORME 18Oportuncrisis: historias realesResiliencia. Compromiso. Esfuerzos. Estas y otras tantas fueron palabras que calaron en los discur-sos de la mayor parte de los ejecutivos en este año. Muchas compañías dan batalla al escenario planteado por la pandemia de COVID-19, pero solo algunas supieron hacer frente a los obstá-culos, detectaron las oportunidades y las aprove-charon para superarse a sí mismas.#INFORME

CTCS#INFORME | 19#INFORME

CTCS| #INFORME 20#INFORMEAegis Argentina anunció oficialmente su cambio de nombre a Startek. De esta manera, pone el broche de oro al proceso de desarrollo y de posicionamiento de una marca única a nivel mundial para el grupo que resultó tras la fusión de Aegis y Startek INC en 2018.Aegis está presente en Argentina desde inicios de la década del ´90 y cuenta con cuatro sites, ubicados en la Ciudad de Buenos Aires, Mar del Plata, Córdoba, Tucumán. Con sede central en India y presencia en 15 países, acumuló con mucho orgullo más de 25 años de gestión en la industria.Su crecimiento presentó una oportunidad única que la llevó a incorporarse a la familia norteamericana Startek en 2018. Juntas, ambas firmas lograron adoptar las mejores prácticas de contact centers a nivel mundial, y acceder a las últimas tecnologías disponibles en Estados Unidos y en el resto de los países desarrollados. Esta fusión acompañó la evolución de la marca que en tan solo cinco años multiplicó por 10 su cantidad de empleados y se posicionó como un gran player mundial con alto reconocimien-to en términos de innovación, servicios y calidad ofrecida, ahora bajo el nombre de STARTEK. Al cierre de este 2020, culmina entonces el proceso de uni-ficación de servicios de CX en este contact center world class. El grupo mantiene el legado de ambas compañías y potencia su presencia en el mercado con una imagen y una cultura completamente renovadas. Es mucho más que un cambio de marca.Actualmente, la compañía resultante cuenta con un equipo de 42.000 colaboradores. Y mientras que en 2017, previo a la fusión, Aegis tuvo una facturación de 400 millones de dólares, en 2019 la nueva firma alcanzó el monto de 657 millones.Ahora Aegis es [email protected]:5080-0000El grupo mantiene el legado de ambas compañías y potencia su presencia en el mercado con una imagen y una cultura completamente renovadas.

CTCS#INFORME | 21Evolucionamos para adaptarnos a un mundo que no se detiene. Cambió nuestro logo y nuestra imagen corporativa, pero también estamos trabajando en una trans-formación mucho más profunda de nuestra visión de trabajo, de nuestros modelos de liderazgo y de nuestra cultura.Este cambio refleja una nueva etapa en la compañía, y estamos felices de afrontarlo. Sabemos lo que sigue. Sabemos lo que viene y estamos preparados. Estamos con-vencidos que encontraremos grandes opor-tunidades en este nuevo desafío.Por Ivana Shapoff, regional AVP Operations para LATAM en Startek

CTCS| #INFORME 22#INFORMESi alguien nos hubiese comentado que de un día para el otro toda la población debería aislarse en sus domicilios, sin posi-bilidad de asistir a las oficinas ni de realizar tantas otras actividades, sin lugar a duda, no lo hubiéramos creído. En su lugar, hubiéramos pensado que se trataba de una sinopsis interesante para una película. Tal es así que pasar a vivir en esta inesperada realidad nos tomó por sorpresa.Este escenario representó todo un reto para las empresas en Argentina. Desafió a los ejecutivos a tomar decisiones en un escenario incierto, luchando por la supervivencia de sus negocios.En el Estudio Palmero de Belizán & Asociados (EPB&A), no dudamos un segundo en trasladar el trabajo a los hogares desde el primer día de la cuarentena, buscando siempre garan-tizar seguridad y compromiso a nuestros equipos y clientes. Haber logrado aplicar satisfactoriamente el home office en este ecosistema y estar finalizando el 2020 de igual manera, desde ya, representa un caso de éxito.No hay dudas en que el confinamiento encontró a algunas empresas mejor preparadas que otras en lo que respecta a tecnología. Para rubros como collections, con la virtualidad a nuestro servicio, afortunadamente nos fue posible adaptarnos con celeridad a las nuevas modalidades. Particularmente en EPB&A, tiempo antes de la sorpresiva pandemia, ya habíamos iniciado una estrategia digital con el desarrollo de la platafor-ma “Deuda Online”. Esta novedosa metodología de ofrecer el servicio de cobranza de deudas resultó una herramienta clave en este cambio de paradigma. Un paso adelante con Deuda OnlinePotenciamos las bocas de cobro electrónicas y logramos recaudar el 100% de los pagos por esos medios.Por Darío Palmero, director en el Estudio Palmero de Belizán & [email protected]:7078-8500La crisis que la pandemia generó se consolidó también como una oportunidad para EPB&A, en tanto potenciamos consi-derablemente el uso de nuestra plataforma fintech. Este sitio no solo ofrece una solución y una alternativa a la cobranza tradicional, sino que también se alinea a cada perfil de manera dinámica y accesible. Además, hace más eficiente el tiempo del gestor de cobranza a la hora de negociar y brin-dar la información requerida por cada deudor. A partir de un entorno user friendly, el cliente en mora puede consultar su deuda, elegir la opción de pago que mejor se adapte a sus posibilidades y cancelarla sin mediar con terceros, en el momento que lo desee.El boom de los medios de cobro digitales. El confinamiento nos encontró ya incursionando en este ecosistema. Y gracias a ello, potenciamos las bocas de cobro electrónicas y logramos recaudar el 100% de los pagos por esos medios.

La situación de la economía llevó a muchas entidades financie-ras y grandes, medianas y pequeñas empresas a buscar distin-tas alternativas para gestionar sus procesos. Y mostraron interés particularmente en la tercerización de las cobranzas de deudas, que, en muchos casos, no sabían cómo manejarlas y veían que se acumulaban. Si bien desde su lanzamiento, Deuda Online despertó el interés de nuestros clientes por ser una herramienta innovadora, en este contexto resultó una gran solución para los nuevos clientes que hemos adquirido en estos meses.En definitiva, este reto desafió nuestra agilidad y versatilidad para adaptarnos a los grandes cambios a los que la pandemia nos enfrentó y reafirmó la necesidad de tener una oferta de servicios adecuada a las demandas fluctuantes del mercado. Sin lugar a duda, este logro se debe al compromiso de nuestros colaboradores y a cada uno de nuestros clientes que confían hace años en nosotros.Ya avizorando la escena a la que nos tendremos que preparar para la post pandemia, confiamos en que el potenciamiento logrado con Deuda Online nos ubica en un terreno seguro para estar en condiciones de gestionar grandes cantidades de mora que, seguramente, recibiremos en el año 2021.CTCS#INFORME | 23

CTCS| #INFORME 24#INFORMEDe la mano de su asistente virtual para mesas de ayuda, deno-minado MEGO, Megatech estuvo a la altura de las compleji-dades derivadas de la pandemia. Permitió a las empresas optimizar el desborde en la gestión de incidentes de las mesas de ayuda, y brindar a los usuarios atención y contención. La implementación de MEGO en los clientes logró resolver hasta en un 30% del volumen de consultas, ampliando la capacidad de atención, reduciendo la cantidad de recursos en primera línea y, por consiguiente, los costos abocados al servicio, man-teniendo +90% de eficiencia en la concreción de los SLA.Ante un escenario tan crítico y disruptivo como el que produjo la cuarentena, MEGO facilitó la rápida incorporación de casuísticas y soluciones para garantizar una mejor experiencia a los usuarios. Además, con disponibilidad y respuesta inme-diata las 24 horas del día los 365 días del año, aseguró que el servicio no se viera afectado por el creciente ingreso de lla-mados y la demanda ampliada de atención.Sin dudas, esto fue un diferencial frente a los tiempos que hubiera requerido capacitar a los operadores y poder contar con una demanda ampliada de atención en forma inmediata, por protocolos y otras dificultades derivadas del trabajo remoto.La herramienta se consolidó como el punto principal de con-tacto, frente a la saturación y el desborde de la primera línea de atención de la mesa de ayuda. Además, garantizó un ROI de corto plazo, en tanto habilitó a las empresas a reasignar recur-sos de mesa de ayuda a tareas que agreguen mayor valor.¿Quién es MEGO?MEGO es un asistente virtual desarrollado por Megatech, con la finalidad de optimizar casuísticas habituales, bajando el volumen de llamados entrantes, agilizando los tiempos de MEGO: ¿En qué puedo ayudarte en la cuarentena?La implementación del asistente virtual de Megatech en los clientes logró resolver hasta en un 30% el volumen de [email protected]: 4600-6300respuestas y mejorando la satisfacción del usuario. Además, mide la experiencia del usuario con encuestas de satisfacción al finalizar la gestión. Esta solución es parte de los procesos de mejora continua y del valor agregado que Megatech ofrece a sus clientes, como compromiso inquebrantable de buscar la mejor experiencia del usuario y la excelencia del servicio.Diferenciales frente a otros asistentes virtualesMEGO emplea capacidades de inteligencia artificial para comprender las consultas realizadas en lenguaje natural, y utiliza modelos de aprendizaje automático para ofrecer res-puestas precisas en tiempo real. La implementación básica recomendada se realiza mediante la integración de IBM Watson Assistant con Active Directory (AD), CMDB y el portal corporativo. Además, propone un diseño customizado que se adapta a las necesidades de imagen y look & feel de cada empresa.En la mesa de ayuda, MEGO puede:• Diagnosticar y realizar un análisis del problema.• Instruir y guiar al usuario en la resolución de problemas o incidentes.• Resolver los problemas, mediante integraciones con otros sistemas o ejecución de acciones programadas. Por ejemplo, puede ejecutar el blanqueo o reseteo de claves del usuario logueado. • Registrar la interacción e informar al usuario y/o al grupo resolutor correspondiente.Tipos de respuestas MEGO ofrece tres tipos de interacciones con el usuario:• Opciones preconfiguradas que permiten al usuario la navegación fácil e intuitiva entre diferentes categorías y tipos de incidentes.• Capacidad de interpretación, porque a través del recono-cimiento de intenciones y entidades basados en inteligencia artificial, MEGO interpreta la consulta realizada mediante el chat o diálogo con el usuario. • Capacidad híbrida o adaptativa que permite combinar las dos interacciones anteriores, brindando más flexibilidad al usuario según sus preferencias.Por Héctor Lew, CEO de Megatech

CTCS#INFORME | 25#INFORMEMEGO brinda asistencia inmediata a las consultas en el trata-miento de incidencias. Puede ofrecer soluciones directas, links de actualización o parches, acceder a configuraciones especia-les, o brindar material de soporte. Además, a través de la integración con el sistema de gestión de incidentes del clien-te, permite registrar las interacciones resueltas, o en caso que la consulta no se resuelva, se registra como pendiente o en proceso para su seguimiento o escalamiento. Mientras que, en caso que la incidencia sea resuelta, se registra la interacción exitosa.Soporte y desarrollo evolutivoLuego de realizada la implementación y oficializado el lanza-miento del asistente virtual, Megatech propone la entrega periódica de desarrollos evolutivos utilizando metodologías ágiles. El objetivo es optimizar el funcionamiento de MEGO incorporando nuevas y mejores soluciones, las cuales serán priorizadas junto con el cliente al iniciar cada sprint o itera-ción, en función del valor que agregan a la mesa de ayuda. De esta manera, la compañía garantiza que el asistente virtual se adapte constantemente a nuevos escenarios e incorpore las casuísticas con mayor demanda. Algunos ejemplos de nuevas funcionalidades o integraciones incorporadas son:• Se incorporaron nuevos diálogos, guías e instructivos para brindar soporte a nuevos usuarios en modalidad remota (por continencia COVID-19).• Se trabajo junto con seguridad informática en aplicacio-nes corporativas para blanqueo y reseteo de claves con el usuario logueado a MEGO.• Ante incidentes masivos o repetitivos se implementaron placas con comunicaciones especiales y notificaciones confi-gurables vía IVR´s desde Mesa de ayuda.MEGO se consolidó como una solución óptima para las empre-sas ante las contingencias derivadas de la pandemia durante 2020. Pero si bien fue la estrella en las mesas de ayuda, esta herramienta suele ser integrada para dar respuesta también en diversas áreas corporativas, como asistente virtual en la resolución de consultas de RRHH (Liquidación, gestión admi-nistrativa, entre otras) y como solución de UX (experiencia del cliente, gestión de pedidos y consultas).El asistente virtual de Megatech es flexible, adaptable e intui-tivo y evoluciona constantemente. Esto lo convierte en un aliado estratégico para cualquier área que busque optimizar costos y procesos de consultas, pedidos y/o gestión.

#INFORMECTCS| #INFORME 26S1Gateway es una compañía que nació y creció conociendo los requerimientos de cada negocio, anticipándose y resolviendo los problemas específicos que estos requieren. Fuimos dando pasos junto a la industria e integrando tecnología a nuestro know-how, mientras este fue evolucionando. Tenemos clientes de múltiples rubros, lo que hace que la plata-forma nos brinde datos de industrias, de mercados, del compor-tamiento del cliente, y de problemas de los agentes, entre otros. Datos que combinados generan una enorme cantidad de infor-mación, en donde vemos tendencias y posibilidades. Como varias empresas tecnológicas, fuimos evangelizadores de algunas tendencias e innovaciones. Es habitual encontrar-nos con la resistencia natural que generan los cambios. Y son muchos los casos en que tuvimos que trabajar semestres com-pletos para que un cliente entendiera algunas ventajas de una propuesta, e incorporara una forma de trabajo que finalmente optimizó su atención, su tiempo o sus costos. El trabajo remoto, optimizar la atención por canales digitales, llevar la atención a donde está el cliente, comprendiendo que este tiene cada vez es más claro lo que quiere, y que conside-ra que una compra va mucho más allá del momento de com-pra: está comprando, siempre, el producto y el servicio que rodea al mismo.El fin de la evangelizaciónEl 2020 fue un año en el que todos nuestros planes se acele-raron. La transformación digital de las empresas avanzó cinco años en uno. Dejamos de hablar de planes y tendencias, y pasamos a vivirlos. La resistencia a los cambios se hizo a un lado ante la necesidad de encontrar soluciones inmediatas a problemas que se instalaron intempestivamente. Mientras que el cambio fue repentino y sin márgenes para grandes evaluaciones, algunas empresas pudieron tomar ven-taja según su ubicación en el mundo. Y en nuestro caso, pudi-mos también aportar conocimiento por estar presentes en varias regiones. Sin embargo, en varios casos las reglas de cada país fueron y son diferentes en torno a la pandemia, lo que hizo necesaria la toma de decisiones más rápidamente, optimizar la comunicación interna, y estar atentos a cada Preparados para acelerar y tener el controlPor Gastón Barcia, Marketing Manager en [email protected]: +54 9 11 5693-3305Con pequeñas adaptaciones en la plataforma pudimos comenzar a llevar contactos de voz a canales digitales.

CTCS#INFORME | 27#INFORMEnuevo cambio de manera permanente. Una demanda creciente y cambiante marcaba el ritmo al que las empresas debían moverse para seguir operando. La preocupación del clienteMantener el control de la operación y los procesos de seguri-dad de la misma fue el foco de la preocupación de clientes actuales y potenciales. Y en nuestro caso, ambas preocupacio-nes tenían respuesta inmediata. La plataforma está preparada para funcionar local o remota-mente de manera indistinta. El control es total y se tienen las mismas capacidades de interacción sin depender de la ubica-ción geográfica. Lo mismo respecto a la seguridad de la infor-mación: para que los call centers puedan enviar personas a sus casas, es necesario contar con factores de autenticación doble, control en el logueo y poder controlar las operaciones a dis-tancia, en donde un dashboard con reportes in line, es una obligación. S1Gateway ya contaba con todo eso.El tercer punto fue la escalabilidad y el crecimiento de la operación con recursos que en muchos casos no tenían expe-riencia. Se migraron recursos de venta y atención presencial a esquemas de soporte online, personas nuevas se sumaban a equipos de trabajo permanentemente, y todo debía funcionar sin atentar a la calidad del servicio. Orgullosamente podíamos dar respuesta en este punto sin mayores inconvenientes por la diagramación de la plataforma y una curva de aprendizaje natural e intuitiva.Un nuevo producto: call deflectionMuchos call centers no estaban preparados para migrar las operaciones de manera inmediata. Además, las comunicacio-nes de voz tenían una serie de requerimientos en las casas de los empleados en cuanto a equipamiento y ancho de banda. Esto fue para nosotros una oportunidad, ya que con pequeñas adaptaciones en la plataforma pudimos comenzar a llevar contactos de voz a canales digitales. La implementación de Call Deflection fue clave para clientes existentes y para la incorporación de otros nuevos, que requerían esta canaliza-ción de llamados de manera urgente.En aquellos casos en los que se genera una cola de llamadas, con Call Deflection, el IVR puede indicarle al cliente que existe una alternativa de comunicación más rápida a través del canal digital. Se le envía un link al cliente y se puede continuar la comunicación a través del canal que el cliente elija, SMS, Whatsapp, chat, etc. El cliente lo percibe como un beneficio y el esquema de atención no se ve perjudicado.Luego se suman todos los componentes que la plataforma ofre-ce para optimizar la atención. Combina inteligencia artificial con la atención de los agentes humanos, lo cual fue un éxito. Crecimiento sólido y robustoFuimos un gran aliado para nuestros clientes durante la pande-mia, y una de las plataformas más recomendadas para elegir ante el requerimiento de operar remotamente. Solucionamos la pro-blemática de tráfico, la implementación de bots, y la automatiza-ción de consultas y permitimos disminuir los tiempos de atención y la cantidad de personas dedicadas a la atención de los clientes, cubriendo todos los requerimientos que se presentaron.El resultado se ve en los números, que hicieron crecer en 43% la cantidad de licencias tanto en los canales actuales como en nuevos clientes, y en diferentes regiones del mundo. Este cre-cimiento se facilitó además en algunas empresas donde haber certificado ISO9001 era un requerimiento. Ahora estamos en proceso de certificación de ISO27001, lo que creemos que abrirá aún más puertas a nuevos clientes a quienes podremos brindar asesoramiento y servicios.

#INFORMECTCS| #INFORME 28En los últimos 12 meses, transformamos nuestra cadena de valor. Marcamos un antes y un después en Tandem Technology, firma que nació en 1998 como una unidad de cobranza del Estudio Cassini, y ya en 2001 se lanzó de forma independiente como una empresa de gestión de cobranzas.Bajo una nueva forma de trabajo, establecimos nuestras bases en tres pilares fundamentales: un equipo de trabajo orientado aportar valor diariamente; una operación focalizada en la obtención de los mejores ratios de cobranza; y la automatiza-ción de tareas repetitivas que no generan valor y solo aumen-tan el costo.Los nuevos desafíos del mercado actual, basado en la compe-tencia, nos obligaron a ser más eficaces, manteniendo o aumentando nuestra eficiencia. Transformamos procesos que requerían horas hombre de tareas rutinarias y repetitivas en procesos automáticos que aportan valor. Es por eso que nuestro equipo está focalizado en mejorar continuamente la estrategia con herramientas de Big Data, aportando valor a través de nuevos algoritmos, nuevas estra-tegias, mayor velocidad de respuesta y la búsqueda constante de la mejora permanente en todos los procesos. En los rankings de clientesEn Tandem Technology, nos centramos en ofrecer un servicio profesional y de alta calidad, poniendo siempre a nuestros clien-tes en el centro de la escena. Para lograrlo, contamos con recur-sos humanos y tecnológicos flexibles y adaptables a las necesida-des de los diferentes contextos. Gracias a ello, hoy Tandem es sinónimo de benchmark en los rankings en los que participa. Las variables utilizadas por nuestros clientes para calificar a los proveedores son definidas sobre la base de los objetivos del negocio. En términos generales, establecen la medición en pesos recuperados vs. stock. Y adicionalmente, en mora tempra-na, toman también en cuenta métricas de calidad, adhesiones al débito, y clientes recuperados sobre stock total de clientes. Una propuesta valorada por clientesNuestros líderes ya están certificados en nor-mas COPC y se encuentran en pleno proceso de implementació[email protected] Particularmente en este año, lideramos las posiciones en tér-minos de clientes recuperados, de adhesiones y en variables de calidad críticas y no críticas del negocio. Entendemos que siempre valoraron los resultados cuantitativos -que son los que definen un posicionamiento en el ranking-, pero sin dejar de lado aquellos cualitativos, que son los que definen un provee-dor con Norte en la excelencia. En materia de procesos, trabajamos bajo modelos de score realizando mensualmente análisis integrales del proceso de facturación y de cobranza. Focalizamos nuestros esfuerzos en construir un mapa de riesgo y proyectar un gantt de produc-ción por período, para establecer la mejor acción para cada uno de sus clientes.En tanto, en términos tecnológicos, invertimos en servidores dedicados al procesamiento de datos de todas nuestras opera-ciones y gestiones. Cruzamos variables externas e internas, para comenzar cada día con la foto actual de cada uno de nuestros negocios y con una planificación diaria. Convencidos de que el camino de la eficiencia y de la eficacia se gerencia desde el uso de la información, estamos perma-nentemente focalizados en mejorar nuestros procesos de información y de tareas automáticas. Por eso, en el último año, invertimos en el desarrollo de un CRM propio, combinando los Por Roque Diego Cassini, CEO en Tandem Technology

CTCS#INFORME | 29#INFORMEprocesos de big data desarrollados por Tandem, ahorrando tiempo en la ejecución de procesos, mejorando la seguridad de la información, y aún más importante, potenciando la pro-ductividad de nuestros colaboradores.El equipo: pilar del éxitoParte de nuestro ADN es anticiparnos a los momentos críticos. Dos semanas antes del aislamiento preventivo, en Tandem ya contábamos con el 50% de la operación trabajando de forma remota. Y ese mismo jueves, junto al equipo de management, terminamos a las 12 de la noche de llevar el 100% de la operación a la modalidad de teletrabajo. Al inicio, encontramos los mismos obstáculos que pudo haber afrontado cualquier organización: problemas de conexión, falta de Internet en hogares, y falta de notebooks o de compu-tadoras de escritorio, eentre otros. El desafío fue trasladar Tandem a cada uno de los hogares de nuestra gente. La pre-disposición de nuestro equipo, junto con nuestra cultura orga-nizacional, jugó un rol fundamental para lograr el objetivo.En las primeras semanas, el distanciamiento nos puso a prue-ba. En este primer período, las palabras se transformaron en realidad y reafirmamos los pilares y los valores de nuestra compañía. Nuestro Norte fue continuar brindando ininterrum-pidamente el servicio a nuestros clientes y cuidar a nuestra gente: codo a codo, todos éramos Sistemas, todos éramos Administración y todos éramos Operaciones. En pocas pala-bras, fuimos y seguimos siendo Tandem. Nos destaca nuestra dedicación por crear vínculos reales, acercando y entendiendo a nuestros clientes, para ofrecer una solución verdadera a distintas necesidades. Además, somos conscientes del enorme valor que tienen los clientes finales para nuestros propios clientes. Por eso, nuestro staff se encuentra en un proceso constante de capacitación en nuevas herramientas de gestión, en tecnolo-gías y en métodos para mejorar el nivel de nuestros colabora-dores, a quienes empoderamos con habilidades de comunica-ción, de negociación, de manejo de voz, de resolución de con-flictos y de cobranzas.Fruto de nuestro esfuerzo y dedicación, iniciamos el año con el pie derecho. Estamos trabajando fuertemente en la certifica-ción de normas COPC: nuestros líderes ya están certificados y se encuentran en pleno proceso de implementación. Entendemos que los procesos internos deben ser simples, y las relaciones, menos jerárquicas y más colaborativas. Somos una empresa en donde la Gerencia y la Alta Dirección están en contacto directo con todos los colaboradores de todas las áreas. Nos basamos en el proceso de trabajo, es decir, en cum-plir y lograr los resultados y no en un mando de poder jerár-quico. Los equipos de trabajo son responsables, y tienen libertad y capacidad para tomar decisiones. De esta manera, logramos mayor autonomía y comodidad para el trabajo. Los éxitos y los fracasos son de Tandem, y no de una persona en particular. Esto nos permite ser una organización eficiente, veloz y ágil, basada en la cooperación entre los distintos equi-pos, con baja burocracia y mucho espacio para la innovación. Esto nos permite una rápida toma de decisiones, que se adap-ta a la velocidad y a la dinámica del negocio.

#INFORMECTCS| #INFORME 30Las soluciones tecnológicas fueron las estrellas en 2020. En el momento más crítico del año, cuando todo se detenía, TecnoVoz estuvo a la altura para acompañar exitosamente a empresas de uno de los sectores más exigidos, como fue el de salud.Este fue un año que puso a prueba a la sociedad en su conjun-to, en el que todo cambió, sobre todo la manera de relacionar-nos entre las personas. Y la comunicación entre las compañías y sus clientes no fue una excepción.Las empresas se vieron obligadas a remotizar sus operaciones. Es decir, que toda la operatoria que antes del aislamiento realizaban de manera presencial debió ser llevada a cabo telefónicamente y por canales digitales. Y estos medios, ade-más, tenían que ser atendidos por los agentes desde sus casas. Todo esto representó un enorme desafío.TecnoVoz, como proveedora de tecnología para contact cen-ters, ya contaba con las herramientas y con una vasta expe-riencia en la instalación de puestos remotos, pero el aisla-miento obligatorio la llevó a subir su propia vara. Estuvo al frente de la tarea de reconvertir a esta modalidad toda la operatoria de todos sus clientes simultáneamente. Ante este contexto, la compañía puso a disposición la totalidad de sus recursos tecnológicos y humanos para que cada empresa pudiera seguir atendiendo satisfactoriamente a sus clientes, ganándose así el reconocimiento en el camino.Uno de los sectores más demandados en medio de la crisis sanitaria, y que además se encontraba en foco del ojo públi-co, fue el de la salud. TecnoVoz aportó su granito de arena para que empresas importantes y reconocidas de este seg-mento no dejaran de funcionar. Un claro ejemplo de una transformación exitosa puede encontrarse en la firma de medicina prepaga Medifé.Del call center a operación remota en tiempo récordDe la mano de TecnoVoz, Medifé logró que en pocos días el 100% de la firma operara de modo remota. [email protected]: +54 11 5554 8100

CTCS#INFORME | 31#INFORMEEn el marco del Panel de Salud del Congreso Regional de Interacción con Clientes (CRIC 2020), Patricia Fracaroli, gerente de Servicios al Cliente de Medifé, expresó:Cuando comenzó el aislamiento obligatorio a nivel nacional, como financiadora, necesitábamos estar listos para que los clientes pudieran seguir comuni-cándose con nosotros. Tuvimos que repensar cómo convertirnos en una empresa que funcionara 100% bajo la modalidad del teletrabajo y no teníamos claridad sobre si podríamos lograrlo. Sin embargo, en una semana, el 90% de la operación alcanzó este cambio.Contar con una tecnología flexible, claramente, fue clave para dar respuesta tanto a asociados como a prestadores, porque justo entrábamos en el período de presentaciones de facturación. Logramos que en 10 días tuviéramos armado todo el proceso de atención.Los proveedores de tecnología que nos acompañaron jugaron un rol clave. Representaron el mejor ejem-plo del trabajo en espacios colaborativos, ya que pusieron a disposición todo lo que necesitábamos para enfrentar esta nueva metodología.TecnoVoz fue un partner fundamental, porque nos ayudó a montar todas las conexiones remotas para las posiciones de contact center, tanto de llamadas entrantes como salientes. Es una tecnología flexible que nos permitió asumir este reto muy rápidamente.

CTCS| #MULTICANALIDAD 32#MULTICANALIDADDiseñar la transformación de los clientesSi nos enfocamos en cómo han cambiado nuestros clientes y nos enfocamos en cuatro estrategias para re-entender el Customer Experience (CX), podremos aprovechar mucho mejor la transformación digital que se está dando y la que demandan nuestros negocios.¿Por qué está siendo relevante la transformación digital?Hoy la transformación digital afecta a todas las industrias, por-que con herramientas digitales podemos hacer cosas que antes no imaginamos. Y no se trata solo de cambio de tecnología, sino también en la forma en la cual operamos el negocio.La transformación digital “es el proceso de utilizar tecnolo-gías digitales para crear nuevos procesos de negocios, cultura y experiencias de clientes, o modificarlas, para satisfacer los requisitos cambiantes de negocios y mercados. Esta re-imagi-nación de los negocios en la era digital es la transformación digital” (Salesforce).De esta manera, muchas organizaciones están cambiando sus modelos de negocio a partir de la disponibilidad de la tecnolo-gía, de las redes, de la automatización, de esquemas de inteli-gencia artificial, de ancho de banda. Se están configurando modelos de negocio personalizados, servicios digitales y se generan nuevas expectativas en los clientes.La transformación que se ha habilitado por acceso a la tecno-logía, ha permitido que barreras como la falta de confianza en el trabajo remoto se hayan mitigado.Muchas personas piensan que el COVID-19 es el verdadero acelerador de la transformación digital en el mundo.Sin embargo, también ha habido una transformación muy importante en las personas, lo cual nos lleva a un cambio en las expectativas de nuestros clientes.En un estudio que realizamos recientemente sobre prácti-cas de trabajo desde casa durante COVID-19, se encontró que las personas: Han tenido un ahorro debido a que no hacen tantos gas-tos en transporte y alimentación. Prefieren tener una modalidad de trabajo mixta, que combine el ir a la oficina unos días y trabajar desde casa el resto de la semana. Consideran que sus hábitos alimentarios y de actividad física han cambiado considerablemente.Nadie imaginaba que una pandemia como el COVID-19 iba a cambiar tanto al mundo, ni que se prolongaría por muchos meses. Ella obligó a las empresas a acelerar los procesos de transformación digital, así como la transformación en las personas.Por Víctor González, CEO y Fundador de Sperentia*123* Cortesía del IMT.

CTCS#MULTICANALIDAD | 33#MULTICANALIDADEn otra encuesta sobre los hábitos en compra de súper en línea, los hallazgos fueron:» Hacer el súper no tiene que ser una experiencia que implique 2 o 3 horas del día y tampoco es necesario hacer compras cada semana.» Los clientes son más escrupulosos en el uso del dinero y más conscientes de su gasto.» La oferta de la experiencia del súper en línea ha fallado en recrear la experiencia en línea en elementos básicos como variedad de productos, espontaneidad de compras y la necesidad de ver, olfatear y sentir lo que se compra.Se ha acelerado la utilización de la tecnología en los negocios, pero la pregunta es: ¿ha cambiado tanto el negocio como las personas con esta transformación digital? ¿Qué se transformó en las personas?• Flexibilidad en las formas de trabajo.• Involucramiento y acceso a educación.• Relevancia del cuidado de la salud.• Compras del súper más diversificada y estratégica.•Aprecio por la experiencia social pero empática.Y ahora bien, ¿qué se ha transformado en cada uno de noso-tros? Y ¿qué se ha transformado en nuestros clientes?Cómo re-entender la experiencia del cliente» Es muy importante aceptar que las cosas han cambiado y regresar a tu propósito. Centrarse con gran detenimiento en entender en qué negocio estás, no en qué negocio crees que estás.»Modelar a los clientes. Movernos de la empatía emocio-nal y situarnos en la empatía cognitiva. Aprender a ver a nuestros clientes como un espacio de descubrimiento de la necesidad en contexto. Modelas a los clientes con caracte-rizaciones cualitativas y cuantitativas de manera creciente.»Guiarnos por el viaje de la experiencia del cliente. Movernos del énfasis en puntos de contacto (touchpoints) y entender la relevancia del viaje del cliente (journey).Debemos diseñar la transformación del cliente. ¿En quién quieres que se conviertan tus clientes? Debemos ir más allá del diseño de productos, servicios o experiencias y entender que estamos diseñando la transformación del cliente.La transformación que se está dando en las personas es real y palpable. Nuestro negocio depende de re-entender qué es lo que define a nuestros clientes el día de hoy.

CTCS| #MULTICANALIDAD 34#MULTICANALIDADRevolución en el Décadas atrás, las empresas buscaban ofrecer a los consumi-dores los precios más competitivos, llegar a los hogares a través de folletos con las mejores promociones, ocupar el prime time de televisión, y comercializar productos novedosos. Hoy, los consumidores tienen toda la información a un click de distancia. Pueden buscar, comparar y comprar desde el celular. Y, en la misma línea, esperan poder hacerlo y recibir o retirar los productos dónde, cuándo y cómo ellos quieran. El correlato entre los procesos comerciales y las cadenas logísticas de las compañías es claro, al igual que su determinación para lograr-lo. Es que aquellas que no centran sus estrategias en la expe-riencia del cliente están destinadas a desaparecer.“Cada vez más, nuestros clientes buscan una experiencia de compra que les genere confianza. Prestan atención a la variedad de productos, la disponibilidad, los precios y sobre todo a los tiempos de entrega y a su cumplimiento”, señala Marcos Peluffo, director de Supply Chain en Garbarino. Precisa que para los clientes es muy importante poder manejar sus tiempos, por lo que eligen retirar los productos en los pick up stores1 y, para entregas de productos de gran volumen (como heladeras o lavarropas) valoran rangos horarios acotados. Santiago Passeron, gerente de Planeamiento Comercial y Marketing en La Anónima, percibe un crecimiento en el desa-rrollo de eCommerce, particularmente de productos de tecno-logía y hogar, a medida que los clientes conocen el canal y encuentran soluciones a sus necesidades que antes no tenían en los locales físicos. “Esto trajo desafíos importantes de adaptación en la comercialización, en la distribución y en la posventa. Nuestra tarjeta de crédito, Tarjeta La Anónima, por ejemplo, también migró hacia un modelo de otorgamiento casi 100% digital”, detalla.De todas formas, remarca que la relación directa con los clientes no cambió: “Tratamos de atender, dar respuesta a todas las solicitudes y superar las expectativas en cada encuentro”. Lo que sí cambiaron fueron las herramientas, los procesos y las estrategias detrás del relacionamiento:“Apuntamos a comunicarnos de forma personalizada, utilizan-do la información transaccional y relacional que administra-mos, y trabajamos con herramientas que nos permiten aumen-tar la productividad por los medios que el cliente utiliza -como email, contact center, sucursales, Whatsapp o redes sociales, entre otros-”.En la misma línea, Marcos Peluffo explica que Garbarino también trabaja en la comunicación con el cliente en las dis-tintas etapas del proceso. Reorganizó su centro de atención al cliente y sumó nuevas herramientas (como el CRM Salesforce), El protagonismo del eCommerce y la omnicanalidad en la relación marca - cliente a raíz de la pandemia revo-luciona el retail y acelera la adopción de estrategias, tácticas y operaciones que las compañías esperaban implementar en el futuro, o que debieron idear ante los nuevos requerimientos.Por Laura Ponasso*retail y en la logística¹ Pick up store: tienda física en la que los consumidores pueden retirar los pro-ductos que adquirieron a través de Internet.

#MULTICANALIDADpara aumentar el porcentaje de resolución de consultas en un primer contacto. “A través del CRM, registramos en único lugar todos los contactos del cliente con la empresa y obtene-mos una visión de 360 grados. Esto permite que, ante cual-quier consulta sobre su compra, rápidamente podamos brindar información certera y precisa”.A nivel de operaciones, Pelluffo señala que Garbarino trabaja en los sistemas de abastecimiento para optimizar la distribución y acercar la mercadería al cliente antes de la compra. “Nuestra red logística, conformada por más de 200 sucursales y más de 30 centros de distribución en todo el país, es clave para diferen-ciarnos en servicio. Más del 95% de los pedidos son efectuados para retiro en sucursal o envío domiciliario dentro de las 24 horas”, detalla. Y añade que todos los procesos de la compañía se vienen transformando con una visión de cliente omnicanal: “Nuestros stocks son compartidos en todos los canales de venta, e implementamos los mismos procesos logísticos independiente-mente de aquel por el que se efectúe la venta”.La última revolución: la pandemiaPara muchas industrias y empresas, la pandemia dio lugar a un contexto que demandó dinámicas diferentes que impactan en las operaciones. “El COVID-19 llevó al límite la capacidad de respuesta de los gobiernos, las naciones y las empresas a nivel global. El comercio electrónico no fue la excepción, y más aún, se transformó en una actividad esencial que posibili-ta a las personas acceder a productos”, afirma Gustavo Sambucetti, director institucional en la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE).Según la CACE, el eCommerce en Argentina alcanzó en los primeros meses de aislamiento social, preventivo y obliga-torio (ASPO), los volúmenes esperados para dentro de dos años, tanto en oferta como en demanda. Esto significa que miles de personas y empresas compraron y vendieron por pri-mera vez a través de este canal. Nuevas categorías comenza-ron a mejorar sus registros: todas aquellas relacionadas con el trabajo y la vida dentro del hogar -computadoras, accesorios deportivos, heladeras, lavarropas, y pequeños electro, por ejemplo-. Y aquellas de primera necesidad, como farmacia y alimentos, si bien duplicaron los registros en las primeras semanas de la crisis sanitaria desatada por el COVID-19, hoy tienen un volumen de ventas moderado. CTCS #MULTICANALIDAD | 35² Zebra realizó el estudio en 2020, con la participación de más de 6.300 personas (compradores, empleados de tiendas y ejecutivos del comercio minorista de todo el mundo. Para acceder al estudio completo:www.zebra.com Existe un fuerte correlato entre las estrategias comercia-les y los procesos logísticos La capacidad de las empresas para hacer frente a las demandas dependió de su madurez en los tiempos previos al COVID-19. Para Marcos Pueyrredón, presidente en el eCommerce Institute y socio y Global VP Hispanic Market en VTEX, las compañías se agrupan en dos categorías. Por un lado, están las innovadoras y early adopters, aquellas que ya vendían más del 10% de su facturación total por canales digitales, que tenían los músculos desarrollados y pudieron aprovechar la crisis para ganar mercado. No solo pudieron sostener y captar por los canales digitales las ventas que per-dieron en las tiendas offline, sino que también absorbieron una porción de mercado que otros competidores perdieron por no estar preparados para entregar sus productos y servicios. Por otro lado, se encuentra la gran mayoría, la late majority y lag-gards, que no estaba preparada para esta revolución, sus cana-les tradicionales quedaron cerrados y no tuvo alternativas para abastecer a sus clientes. Alejandro Rodríguez, gerente general en GS1 Argentina, explica que la logística de los supermercados estaba prepa-rada para que el gran volumen de venta fuera en los locales: “Para algunas cadenas el eCommerce representaba solo el 5% de sus ventas y, ante este escenario, si bien los supermercados no cerraron nunca sus puertas, muchas personas se volcaron a ese canal y el volumen se multiplicó”. Señala que esto implicó un gran desafío logístico: “Algunos retailers tenían sucursales como cabeceras desde las que preparaban los pedidos, y tuvie-ron que habilitar nuevas para cubrir tal nivel de masificación”.En la misma línea, el 12° Estudio Global del Consumidor de Zebra2 sostiene que los modelos de operación más efectivos son los que utilizan mini centros de distribución cuidadosamente configurados y ubicados estratégicamente cerca de los clientes, y utilizan tecnología para garantizar la trazabilidad completa del inventario mediante la captura rápida de datos y para aumentar la productividad operativa en espacios pequeños. Estas acciones permiten avanzar hacia una micro focalización en cumplimiento con los clientes, una cuenta pendiente de muchas firmas: de acuerdo con el estudio de Zebra el 49% de los compradores del mundo se manifestó inconforme con el nivel de productos agotados, y este se configura como el prin-cipal motivo por el que abandonan las tiendas sin efectuar ninguna compra.Otro gran desafío para los retailers recayó en la tecnología. “En los primeros meses, cuatro de cada 10 compras eran realizadas por personas que no habían ingresado nunca, por lo que demoraban en hacer las compras, permanecían mucho tiempo en línea y saturaban los servidores de internet”, expli-

CTCS| #MULTICANALIDAD 54#MULTICANALIDADca Rodríguez. Detalla que antes de la pandemia algunas cade-nas recibían 5.000 visitas y 4.000 pedidos por día, y pasaron a recibir 100.000 visitas y 14.000 pedidos. “No hubo sistema que tuviera esta capacidad de respuesta”.Y por otro lado, remarca que las compañías también debieron realizar un fuerte trabajo para la digitalización y la utilización de documentos electrónicos. GS1 Argentina se alineó y brindó apoyo para la identificación de los productos, la catalogación, y la implementación del sistema electrónico de intercambio de datos para digitalizar los procesos. Y en la misma línea, señala que la pandemia trajo un incremento muy fuerte en el movi-miento de los rubros vinculados a salud, aseo y cuidado perso-nal, lo que implicó una mayor generación de códigos. “Muchas empresas reforzaron la producción y otras la reconvirtieron, porque la demanda en estos sectores se multiplicó de forma exponencial”, detalla.“En una primera instancia, tras los primeros anuncios de la cuarentena, debimos responder al aumento -y exceso- de demanda generado. Allí, nuestro foco fue sostener un muy buen abastecimiento en categorías básicas y, rápidamente, tomar las medidas necesarias para dar un marco de seguridad en el trabajo a nuestros colaboradores y tranquilidad a nues-tros clientes”, señala Santiago Passeron, gerente de Planeamiento Comercial y Marketing en La Anónima. Explica CTCS| #MULTICANALIDAD 36³ Click & collect: modalidad de venta por la que el cliente compra el producto en la plataforma online y lo retira en la tienda física. La logística de los super-mercados estaba preparada para que el gran volumen de venta fuera en los locales que, con el correr de los meses, continúan trabajando rápida-mente para adaptarse a la situación de cada ciudad: “Hay muchas restricciones, operativas y comerciales (como contro-les de precios), pero nos esforzamos por seguir brindando un excelente nivel de servicio”. A pesar de su capacidad de adaptación, Peluffo apunta que las medidas adoptadas por el gobierno nacional para hacer frente al COVID-19 afectaron la producción, y esto llevó a Garbarino a contar con niveles de stock muy bajos en toda la cadena. Pero también marca un punto positivo: “Este contexto nos permitió potenciar nuestro negocio de marketplace, por lo que incorporamos a la venta otras categorías que no eran el core de nuestro negocio; este segmento crece mes a mes y ya tri-plicó su volumen de ventas en lo que va del año”.En el año 2023A finales de julio, La Anónima lanzó su tienda online, para ofre-cer el servicio de venta con modalidad click & collect³ para un surtido de productos de consumo masivo. “Esto era algo que imaginábamos para dentro de dos o tres años, pero el contexto nos obligó a acelerar los procesos”, explica Passeron.El escenario para Hipermercado Libertad fue bastante parti-cular: la compañía se encontraba en pleno proceso de imple-mentación y lanzamiento de la plataforma de eCommerce. El impacto de la pandemia le significó algunos retrasos y le obligó a realizar ajustes. “En marzo teníamos un proyecto completamente diferente al que habíamos planificado en enero, y la logística y el surtido se vieron afectados. Inicialmente, pensábamos comenzar con Non-Food y una aco-tada variedad de Food para ir, poco a poco, ampliando la oferta, pero tuvimos que modificar el foco y aceleramos la propuesta Food por la necesidad del mercado”, sostiene Frank Rojas, director de Transformación Digital, Omnichannel e Innovación en la compañía.“Las ventas online durante estos meses crecieron exponen-cialmente. Los hábitos de los consumidores estaban girando lentamente hacia una mayor compra de productos a través de las plataformas digitales, pero el contexto actual aceleró este proceso y trajo aparejados cambios de hábitos también en un segmento poblacional que no acostumbraba comprar por internet”, marca Peluffo.En la misma sintonía, los planes y proyectos de DIA se vieron

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acelerados. Frente a la elevada demanda, incrementó la capa-cidad de preparación de DIA online en 400%, por lo que sumó 60 colaboradores al equipo, herramientas tecnológicas para facilitar el picking y preparación de pedidos, nuevas franjas horarias de entrega que se ajustan a los horarios de tienda y más de 50 camionetas para distribución. Adaptarse para seguir operando es posible Para Fernanda Onzari Nobua, gerente senior de eCommer-ce en DIA Argentina, hay tres claves para sostener los negocios, fundamentalmente en este entorno: el dinamis-mo, la agilidad de las empresas y de los equipos, y la seguridad para probar, equivocarse, medir y rápidamente tomar decisiones. Garbarino incorporó nuevos proveedores logísticos para reali-zar las entregas en el interior del país. “Las primeras semanas fueron complejas, en gran parte, debido a las medidas de ais-lamiento que cada jurisdicción determinaba para su territorio. A medida que los meses pasaron y las sucursales reabrieron sus puertas, fuimos retomando las operaciones con los provee-dores locales y volvimos a una dinámica muy similar a la pre-via a la pandemia”, explica Peluffo.Asimismo, Peluffo indica que, en este nuevo contexto ceñido por un retail con bajo stock y un marketplace creciente, Garbarino hace mucho foco en los procesos logísticos para bajar los tiempos de entrega en toda la cadena de suministro. “Antes trabajábamos fuertemente en la planificación del abas-tecimiento para identificar cuáles de los 7000 SKUs en stock debíamos distribuir a cada sucursal; medíamos quiebres, stock inmovilizado, y muchas otras variables. Por el contrario, hoy es clave ganar velocidad de reacción, trabajando con proveedores/sellers en los procesos de abastecimiento y optimizando las tareas en cada nodo de nuestra red logística”, remarca.“Afortunadamente, estuvimos muy preparados a nivel tecnoló-gico pero, a nivel operacional y logístico, tuvimos que afrontar semanas de trabajo muy intenso. El primer mes fue muy duro, porque teníamos bandas horarias para las entregas y ofrecía-mos envíos a domicilio para 10-12 días después de la compra, que los clientes igualmente aceptaban porque no tenían pers-pectivas sobre cuándo sería el fin de la cuarentena. Lo positivo fue que, al poco tiempo, redujimos los tiempos a 72 horas y hoy, a 24 en la mayoría de los puntos”, explica Onzari Nobua.Esto fue posible gracias a una serie de acciones coordinadas de la compañía, a nivel interno y externo. DIA inauguró dos dark stores⁴. Una está ubicada en la Ciudad de Buenos Aires, funciona 7x24 para la preparación de pedidos por eCommer-ce, opera a puertas cerradas en tres turnos -mañana, tarde y noche-, y en tan solo tres semanas superó las estimaciones y los objetivos iniciales. La otra dark store fue inaugurada en Tortuguitas, cuenta con más de 800 m2 y está montada en uno de los centros de distribución. Por lo tanto, cuenta con un layout que facilita la productividad del pickeo, mejora los ratios de fill rate (completitud de pedido) y de entrega, y tra-baja full time para mejorar rápidamente los KPIs del negocio. Además, le permitirá llegar a más de 160 barrios nuevos, dando a conocer el servicio de DIA online a muchas más fami-lias. Asimismo, DIA cuenta con más de 230 pick-up store, que funcionan también como pequeños centros de distribución para preparar pedidos y desde donde realizar envíos a domicilio. CTCS| #MULTICANALIDAD 38⁴ Dark store o tienda oscura: almacén de operaciones establecido para la prepa-ración y el envío de los pedidos recibidos desde la tienda online.#MULTICANALIDADDesde que inició la ASPO, los grandes héroes fueron los servi-cios logísticos de última milla basados en aplicaciones mobile, que pudieron adaptarse de una forma muy rápida mientras los supermercados online no estaban preparados para la alta demanda. “En los últimos años, la logística se centralizó dema-siado para reducir costos, y hoy los grandes centros regionales quedaron aislados. Debemos avanzar hacia la distribución capi-lar y no podemos hacerlo desde un solo lugar”, explica Alejandro Rodríguez, gerente general en GS1 Argentina.DIA ya tenía un acuerdo con PedidosYa y, ante estas circuns-tancias, amplió el servicio de entregas a 50 nuevas tiendas. De este modo, logró llegar a más de 60 nuevos barrios distribui-dos entre CABA y Gran Buenos Aires. En los primeros meses, cuatro de cada 10 compras por eCommerce eran realizadas por personas que no habían ingresa-do nunca a estas plataformas

CTCS #MULTICANALIDAD | 39#MULTICANALIDADEn un promedio de 30-60 minutos, la compañía es capaz de preparar una orden de una cesta media, compuesta por alre-dedor de 15 unidades, y ofrece facilidades para la coordina-ción del pago, el seguimiento y la entrega. “Este es un servicio que hoy, con nuestra logística tradicional, no podemos ofre-cer”, señala Onzari Nobua. Y detalla: “A través de nuestra aplicación, los operadores tienen acceso al tracking del pedido y pueden comunicarse por Whatsapp con el cliente en tiempo real para avisarle en qué momento llegan. Además, la comuni-cación es muy importante cuando hay un faltante o hay que hacer un cambio de artículo en la orden, porque el picker puede resolver la necesidad del cliente y evitamos la frustración”.El cliente en la primera línea de prioridadesPara simplificar las compras y brindar una mejor experiencia, DIA lanzó un servicio de atención telefónica y habilitó la posi-bilidad de adquirir productos desde el celular, a través de su aplicación. “En materia de cambios o devoluciones le propo-nemos al cliente la resolución en el siguiente pedido, para evitar que el chofer vaya al domicilio exclusivamente por eso y así optimizar el costo logístico”, señala Fernanda Onzari, gerente de eCommerce de DIA Argentina.Por otro lado, la Anónima desarrolló un servicio de turnos de espera por Whatsapp, para brindar una mejor atención ante las restricciones de acceso a los salones de venta en pleno invierno patagónico, y así evitar que las personas hagan largas filas en la calle. Otro tipo de estrategia fue la desarrollada por Arredo: el carrito compartido o Social Selling, una función de la pla-taforma de comercio integrada de VTEX. A través de ella, Arredo alcanza una interacción con los clientes de manera más ágil: los vendedores que normalmente atendían en tiendas físicas pueden continuar vendiendo en línea, desde cualquier dispositivo, agregando productos y enviando el carrito al clien-te a través de canales como WhatsApp, Facebook Messenger y correo electrónico. Al recibir el carrito, el cliente debe com-pletar los detalles de pago para garantizar la seguridad de los datos y puede cambiar la dirección de entrega. Noelia Forestieri, coordinadora Comercial en la compañía, detalla: “Creamos un equipo de guías y anfitriones de tiendas El 62% de los consumidores estaría dispuesto a utilizar eti-quetas electrónicas en estantes, que muestren los precios en car-teles electrónicos y se actualicen automáticamentey nos contactamos con clientes que teníamos en las bases de datos de los locales. Los llamamos o les mandamos un mensa-je por Whatsapp para contarles la propuesta y los clientes la aceptaron. Además del asesoramiento, les ofrecemos imáge-nes e ideas para decorar sus ambientes y un envío prioritario de 10 días hábiles. Realizamos el seguimiento de su pedido, y nos mantenemos en contacto para futuras operaciones o que nos refieran con sus contactos o familiares”.Arredo cuenta con un equipo de 10 personas reentrenadas en esta nueva función, que fundamentalmente se ocupan de la personalización y el acompañamiento en el proceso de venta integral (pre, compra y pos) y el resultado es un ticket prome-dio de más de 20%, en comparación con el ticket promedio del eCommerce nativo.Arredo alcanzó otro logro con la experiencia mobile: el 70% de las visitas a la web son a través de dispositivos móviles. “En Arredo creemos en que hay que vivir el cambio hacia el eCom-merce como algo permanente en el mundo de la venta y en el mundo del retail”, remarca Sebastián Sasson, presidente y CEO en la firma.Fernanda Onzari Nobua remarca que hoy es fundamental poner al cliente en el centro. “Para ofrecer una experiencia omnicanal, primero necesitamos una estrategia omnicanal dentro de la empresa. Y esto se traduce en dos puntos: la uti-lización de bases de datos y sistemas unificados, y la gestión de los equipos a través de un trabajo cross-area, en el que todos sean responsables del KPI de la satisfacción del clien-te”, detalla. Propone visualizar el trabajo de la organización como una gran cadena, en que cada colaborador, área o socio estratégico es un eslabón, y todo lo que hace impacta en el otro y se traslada directamente al cliente.En esta línea precisa que, en las operaciones de comercio electrónico, el eslabón logístico es la cara visible de la empre-sa y, por lo tanto, uno de los más importantes. “Podemos tener una plataforma muy amigable y un sistema excelente, pero si la última milla falla, si el chofer brinda una mala atención o no está capacitado, los esfuerzos se pierden. Tenemos que ocuparnos de la experiencia de punta a punta”, señala. Para ello -explica- DIA realiza regularmente una encuesta de satis-facción a sus clientes por email, para saber si recibieron los pedidos en la franja indicada de tiempo, si los productos reu-nían las condiciones adecuadas, y cómo fue la atención del chofer o del colaborador de la tienda en caso de que retirara el pedido en sucursal.Después de la tormenta“Nos preocupa la situación económica y el impacto en el poder adquisitivo de los consumidores. Creemos que vamos a transitar meses de mucha restricción, en los que tanto el nivel de consumo como el mix de ventas puede tender a la baja”, considera Passeron. Y ante esta perspectiva, enfatiza la nece-sidad de mantenerse atentos y mirar cada ciudad individual-mente, para adaptarse de la mejor forma posible.

CTCS| #MULTICANALIDAD 40#MULTICANALIDADPor otro lado, Peluffo proyecta una recuperación paulatina para fin de año y un crecimiento del consumo para 2021. “Tenemos que seguir fortaleciendo Garbarino Marketplace, la segunda plataforma de compra digital más grande del país, y ofrecer al vendedor y al comprador una accesibilidad logística con un valor agregado enorme”, destaca.“Como en toda crisis, aprovechamos las oportunidades. Afortunadamente, la sociedad, el Estado, y sobre todo los organismos de salud, tomaron conciencia de la importancia de trabajar en la digitalización para el intercambio de documen-tos y en la trazabilidad de los productos. También las empresas de consumo masivo, fundamentalmente lácteas y cárnicas, entendieron que el consumidor quiere saber de dónde procede la mercadería”, explica Rodríguez. Y aclara: “Hoy estamos trabajando para el futuro. Tenemos una oportunidad muy buena para dejar la vara alta en el desa-rrollo del canal de eCommerce y en los procesos de identifica-ción, codificación, intercambio electrónico de datos y trazabi-lidad. Necesitamos planificar las operaciones para evitar que no vuelva a ocurrir una situación como la vivida. Tenemos la oportunidad y, afortunadamente, la mayor parte del mercado la aprovechó”.Futuro del eCommerceSegún un informe de la compañía especializada en investiga-ción de mercado Kantar Consulting, hoy, el 70% de las per-sonas sale de sus casas estrictamente para realizar las activi-dades necesarias, como las bancarias o de abastecimiento. “Las empresas están tratando de determinar cómo agregar valor a sus operaciones de eCommerce, para mantener activa la demanda de los consumidores”, analiza Andrés Ávila, geren-te de Mercadeo de Verticales en Zebra Technologies Latinoamérica. Y en este contexto, identifica cuatro pilares que pueden ayudar a las empresas a encontrar la respuesta mientras migran a la nueva era del retail: el microcumpli-miento a través de la eficiencia en la gestión de inventarios, la instalación de dark stores, la mejora de la productividad en la preparación de pedidos, y nuevas modalidades de entrega de productos, como click & collect.Los profesionales entrevistados coinciden en que esta evolu-ción acelerada, tanto de compradores como de vendedores, dejará un volumen de transacciones mucho mayor al existen-te antes de la pandemia. “Nuestro desafío era que las cate-gorías principales alcancen una tasa de penetración sobre los canales tradicionales de 10% a fin de año: ese número lle-gará a 20%, y en 2021, probablemente, a 30%. ¿Por qué? Porque en estos meses, alcanzamos el volumen necesario para adaptar todos los procesos que debíamos modificar”, detalla Marcos Pueyrredón. Además explica que el hábito de consumo digital se genera en 21 días, período que ya fue ampliamente superado. por todas las personas que se volcaron al canal de eCommerce “Si los clientes y las empresas tienen una buena experiencia, con-tinuarán operando esa línea y darán lugar a un modelo híbri-do: tomarán lo mejor de cada punto de venta y de contacto, ya sea tradicional o digital”.“Es muy importante entender que el consumidor cambió y cambiará. Hoy ya sabe que puede comprar de determinada manera y que puede confiar en la venta por eCommerce, pero no dejará de ir al supermercado. También debemos entender que los centennials nacieron con el celular en la mano y hoy nos demandan otro tipo de servicio:probablemente vayan a las tiendas, pero no quieren perder tiempo”, explica Rodríguez.“El eCommerce desaparecerá y evolucionará. Se fusionará con los canales tradicionales y dará lugar al digital commerce. El comercio electrónico será solo uno de los puntos de contacto que el consumidor tendrá con la oferta”, remarca Pueyrredón. Y en esta línea, Rodríguez señala que otras herramientas para

CTCS #MULTICANALIDAD | 41#MULTICANALIDADPUNTOS DE APOYO• La Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) realiza capacitaciones online para empresas y emprendedores que quieren dar sus primeros pasos en el mundo del eCommerce, y ofrece una serie de webinars gratuitos disponibles en su web. Además, desarrolló un protocolo para el armado y la entrega de productos.• La Cámara de Empresas de Hosting lanzó el Programa de Asistencia PyME Digital, para facilitar el ingreso de las pequeñas compañías al mundo digital y que así puedan continuar con su actividad económi-ca a través de la venta online: una red de profesionales agrupados pone a disposición sus conocimientos y herramientas de manera solidaria.• GS1 Argentina presentó el programa pensado especialmente para PyMEs y microemprendedores: Del Beep al Click. Busca acompañar a las firmas con una nueva plataforma que integra todos sus servicios y los prepara para digitalizar los procesos de manera rápida y sencilla, conquistando un nuevo espacio de negocio.CONGELADOS: PRODUCTOS HOTLa venta de productos congelados creció exponencialmente durante el período de aislamiento social preven-tivo obligatorio, a pesar de que, tradicionalmente, muchos consumidores no se animaban a adquirirlos por este canal por temor a la ineficiencia de la cadena de frío. Alejandro Rodríguez, gerente general en GS1 Argentina, entiende que esto se dio por dos factores: porque las personas prefirieron no salir de sus hogares, y porque ante la incertidumbre sobre el futuro, optaron por abastecerse de alimentos para un período supe-rior al habitual y los congelados les ofrecen esa posibilidad.“El contexto ayudó a que el producto congelado se desarrolle y la cantidad de pedidos se elevó por 20. Las empresas tuvieron que adaptar la logística, porque el costo de no llegar es muy elevado”, explica Rodríguez. Detalla que las compañías tuvieron que acondicionar el parque automotor, que estaba fun-damentalmente preparado para productos secos o refrigerados: “Realizaron un trabajo muy importante, y adquirieron unidades logísticas especiales, para el transporte y para el almacenamiento. Esto les permitió ser exitosas y satisfacer a los clientes, de modo que repitan los pedidos”.* Artículo publicado en Concepto Logístico, la revista oficial de la Asociación Argentina de Logística (ARLOG) en noviembre de 2020.efectuar compras -como Whatsapp, códigos QR o links de pago- fueron adoptados por necesidad, pero, ante la comodi-dad, los consumidores continuarán usándolos.No todo está dicho, ni hechoSegún el estudio de Zebra, el futuro del comercio minorista es de los nativos digitales, que esperan que sus experiencias sean mejoradas con tecnología. Hay muchas soluciones a disposi-ción de las empresas para facilitar y mejorar su relación con sus consumidores y brindar una mejor experiencia de compra, que, sin dudas, impactará en la logística de los próximos años. El estudio revela que los consumidores estarían dispuestos a utilizar etiquetas electrónicas en estantes, que muestren los precios en carteles electrónicos y se actualicen automática-mente (62%); carritos inteligentes, por los que podrían utili-zar pantallas táctiles con video para encontrar artículos, verificar precios, recibir promociones y escanear códigos de barras (61%); cupones de descuento, que recibirían según la ubicación de la tienda en la que se encuentren (58%); mapas con la lista de compras, que los guiarían eficientemente por la tienda (55%); y pago por autoservicio, que les permitiría salir de la tienda sin detenerse para pagar los artículos (54%).Estamos viviendo un cambio en el comercio, conformado por infi-nitas aristas. Nuevos comportamientos, nuevos canales de atención y de ventas, nuevos procesos y nuevas logísticas. El desafío de las empresas: adaptarse para sobrevivir en la nueva era del retail.

CTCS| #DATOS DUROS 42Datos históricos del marketing digital#DATOS DUROS

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CTCS| #EN LA REGION 44#EN LA REGIONEl nuevo rol de los CX centersEn los últimos años, la digitalización de los negocios y el poder creciente de los clientes nos está transportando a la necesidad de realizar una evolución. Nos obliga a pasar de un enfoque relacional y de cliente a otro experiencial y de generación de fans de la marca, producto o servicio, en el que los clientes tienen una posición mucho más activa y relevante.En este sentido, ya no hablamos más de las 4 P del marketing, sino de las 7 P, que son las siguientes: • Producto. Orientación a la participación de los clientes en la definición de productos (co-creación). Al ejemplo común-mente utilizado de Lego, en el que los clientes pueden diseñar su propio juego, se puede añadir el de la serie House of Cards en la que tanto los guiones, los actores y la banda sonora fueron decididos a partir del análisis de información sobre las preferencias de los clientes de la cadena Netflix.• Precio. Evolución de la fijación de precios hacia técnicas basadas en big data y algoritmos que contemplan paráme-tros externos y datos de consumo que permiten actualizar las tarifas en tiempo real. Un ejemplo de esta estrategia es la de Uber.• Promoción. Importancia creciente de los medios ganados (comentarios, menciones, recomendaciones de clientes y consumidores) sobre los medios propios (canales propios) y/o pagados (inversión publicitaria). Para lograr este obje-tivo es necesario conectar emocionalmente con los clientes.• Placement o distribución. Utilización de nuevos canales de venta, en los que los clientes tienen un papel relevante. El social selling es uno de los ejemplos.• People. Actuación de los empleados.• Process. Procesos de relación con clientes definidos.• Perceptions. Acciones relacionadas con percepciones sen-soriales, como sonidos, olores y sabores.¿Fin al contact centers tradicional?Ante esta situación y el auge del customer experience durante los últimos, cabe preguntarse: ¿Sigue vivo el contact center tradicional? ¿Debe reinventarse? ¿Surgen los CX Center? No hay una respuesta única y categórica a estas cuestiones, son que dependerá del momentum y circunstancias de las propias organizaciones. Sin embargo, sí podemos afirmar que este cambio vino para quedarse y el que no se adapte quedará fuera del juego.En cualquier caso, algunas claves a tener en cuenta son las siguientes. Y solo de esta manera, las organizaciones serán capaces de responder y estar a la altura del nuevo consumidor.Desarrollar una verdadera estrategia con foco en el cliente.La Dirección de cada compañía debe definir con claridad una visión y una estrategia customer focus, para diferenciarse con la experiencia cliente como telón de fondo. Esta es la piedra angular de todo el proceso y entender a los clientes de nues-tros clientes, como propios.Definir e implantar acciones concretas para mejorar la experiencia del cliente.Es fundamental incentivar el proceso de generación de ideas e iniciativas para mejorar la experiencia del cliente. Para ello, es necesario empatizar con el cliente, conocer de primera mano sus necesidades y expectativas, y hacerle partícipe del proceso. No se trata de cuántas llamadas atender, sino de cuán satisfactoria es la experiencia para el cliente en esta oportu-nidad de tener un contacto cara a cara. Diseñar el customer journey y el rol de los distintoscanales de relación con clientes.Las empresas deben aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología para optimizar la forma de hacer negocio y rela-cionarse con los clientes. En este punto surgen tres conceptos clave: omnicanalidad, movilización, y socialización. Implicar a toda la organización.Crear una cultura de pasión por el cliente y un entorno que propicie la participación e implicación del equipo se volvió un must. Para ello será importante: el empoderamiento, a partir de dotar de capacidad de decisión a los empleados; la aplica-ción de modelos de colaboración y plataformas que faciliten la compartición de ideas e información, conocidos como digital workspaces; las políticas de reconocimiento que fomenten la implicación de los empleados con la experiencia del cliente; y el apalancamiento en un liderazgo y una cultura inspiradores que estimulen la pasión por el cliente.Por Gabriel Barrionuevo, presidente en la Asociación Chilena de Empresas de Call Center

CTCS#TECNOLOGÍA | 45#TECNOLOGÍAProgramación: Lo nuevo de PHP 8A finales de noviembre, se lanzó oficialmente la nueva versión de uno de los lenguajes de programación de código abierto más reconocidos por la comunidad de profesionales: PHP 8. Esta nueva edición ofrece un aumento considerable en su rendimiento y en el nivel de seguridad, entre otras ventajas. En esta nota, sus principales características.Por LatinCloudLa mayor novedad es el compilador JIT (Just In Time Compiler o Compilador Justo a Tiempo) que mejora el rendimiento con una ejecución de código más rápida. El compilador almacenará parte del código durante el tiempo de ejecución, funcionando de manera muy simi-lar a una versión en caché. Para aplicaciones web tradi-cionales, implica una leve mejora de performance pero sobre todo, prepara el motor PHP para abarcar aplica-ciones intensivas de uso de CPU como procesamiento masivo de datos, video, etc.Con PHP 8 se podrá tipar mediante “mixed” argumen-tos, propiedades y valores de retorno para representar varios de estos valores: array, bool, callable, int, float, null, object, resource, string. Utilizar esta función “mixed” ahorrará concatenar muchos tipos.Los “union types” son una colección de dos o más tipos de datos. De este modo, permite tener variables de tipos distintos, validando ambos. En la versión PHP 7 se introdujo el tipado en los parámetros de entrada y salida de las funciones. Pero, dado que PHP es un lenguaje dinámico muchas veces nos veíamos obligados a no ponerlo porque las funciones podían devolver varios tipos. Ahora en PHP 8 es posible especificar directa-mente qué tipo de respuestas o parámetros son acepta-bles y cuáles no.PHP 8 introduce los “WeakMaps” que permiten alma-cenar referencias a objetos, pero sin impedir que estos sean eliminados por el “garbage collector”. Seguramente esto sea un añadido muy interesante para librerías encargadas de cachear objetos, como por ejemplo hace Doctrine con las entidades que recupera y que, almace-nándolas en WeakMaps permiten liberar memoria de forma más eficiente cuando esas entidades dejan de tener referencias en algún momento.Los atributos o anotaciones permiten añadir metadatos a las diferentes clases sin tener que parsear un PHPDoc completo. A partir de PHP 8, se puede especificar atri-butos / anotaciones sin tener que recurrir a bloques de comentarios.Compilador JITUnion TypesAttributesMixed TypeWeak Maps

Qué saber sobre el CTCS| #LEGALES46Muchos emprendedores trabajan fuertemente por posicionar sus marcas y, una vez que lo logran, se en-cuentran con obstáculos que impactan directamente en gran parte del negocio. ¿Qué es una marca y qué derechos y obligaciones representa? Entrevista a Laura Cavallero, CEO en CAVPI, estudio especializado en marcas y asesoría jurídica.• ¿Qué es una marca?Una marca es un signo o una combinación de estos, que se utiliza para distinguir productos y/o servicios. Para ser consi-derada una marca, estos signos siempre deben tener lo que denominamos “capacidad distintiva”, es decir, debe diferen-ciarse respecto de otras que ya existan para los mismos pro-ductos y/o servicios.Existen múltiples tipos y combinaciones de signos que pueden ser considerados marcas. Por ejemplo: una o más palabras con o sin contenido conceptual; los dibujos; los estampados; los sellos; las combinaciones de colores aplicadas en un lugar determinado de los productos o de los envases; los envoltorios; los relieves; las letras y los números por su dibujo especial; y determinados olores, gustos o sonidos; entre otros. • ¿Por qué es importante que todo emprendedor o inclu-so empresas ya consolidadas registren sus marcas? Muchas veces, dado el carácter intangible de las marcas, los emprendedores no le otorgan valor a su protección legal. Sin embargo, estas representan gran parte de sus activos. Tal es así que el valor económico que tienen las marcas conocidas por los consumidores representa gran parte del capital de las compañías titulares.A través de las marcas, las firmas logran posicionar en el mercado sus productos y/o servicios. Y a medida que estas se van instalando y calando hondo en las percepciones e intereses del público consumidor, más valor comienzan a tener. Esto, sin dudas, viene ligado y desencadena directamente un aumento de la competitividad del negocio.#LEGALESuso de marcas

CTCS#LEGALES |47#LEGALES• ¿Qué derechos se adquieren a partir del registro de una marca?A través del registro de una marca, su titular obtiene la pro-piedad de la misma y la exclusividad de su uso. Es decir, adquiere el derecho a impedir que otras personas la utilicen, e incluso que registren marcas idénticas o similares, para los mismos productos y/o servicios.En consecuencia, los terceros que deseen utilizar una marca registrada deben obtener una autorización por parte de sus titulares. Aunque también existe la posibilidad de que el titular decida transferir los registros, a cambio de un rédito económico.• ¿Cómo es el proceso de solicitud de registro de una marca? Las solicitudes de registro de marca pueden ser presentadas por personas humanas o jurídicas y, en cada caso, deben ser acompañadas por determinada documentación.Asimismo, el solicitante deberá indicar en qué clases del nomenclador desea registrar esa marca (hay 45 clases en las que puede solicitar el registro de una marca), y qué productos o servicios específicos protegerá con ella. Este punto es de suma importancia, por lo que siempre recomendamos ser ase-sorados previamente por un agente de marcas.Desde el momento en que inicia formalmente el trámite, un proceso normal de registro dura aproximadamente nueve meses• ¿Qué validez tienen los registros?Los registros de marca tienen una vigencia de 10 años. Por lo tanto, si el titular quiere sostener sus derechos finalizado ese plazo deberá solicitar la renovación.Por otro lado, los registros de marcas son territoriales. Si obtenemos un registro de marca en Argentina, el mismo será válido únicamente en nuestro país. Si deseamos proteger la marca en otros países, deberemos solicitar su registro en las correspondientes oficinas de marcas.• ¿Qué deben saber las empresas antes de incluir su marca en las redes sociales o en su página web?Antes de lanzar una marca al mercado, ya sea a través de folletería, página web, redes sociales o mediante cualquier otra forma de exhibición, recomendamos obtener su registro. Esto evitará futuras complicaciones. Por un lado, puede ocurrir que otra persona ya sea titular de la marca y no lo sepamos. Y esto podría derivar en la recep-ción de un reclamo por parte de ese titular. Para evitar estas situaciones, es siempre necesario efectuar una búsqueda de “disponibilidad” antes de requerir la solicitud de marca.Y por otro lado, es importante conocer todos aquellos casos que no son considerados legalmente como marca y, por ende, no son registrables. Palabras o frases que hayan pasado al uso general ya antes de su solicitud de registro o un único color aplicado sobre un producto, son los ejemplos más comunes.- Tampoco son registrables, entre muchos otros casos, las pala-bras o dibujos contrarios a la moral y a las buenas costumbres, o marcas que sean susceptibles de inducir a error en relación con la naturaleza, propiedades, calidad, etc. respecto del pro-ducto o servicio a distinguir. Si solicitamos el registro de uno de estos conceptos mencio-nados, el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial lo denegará y, ante tal situación, habríamos desperdiciado todos nuestros esfuerzos para ganar posicionamiento.Cabe aclarar que no hay límites legales establecidos en rela-ción a qué no puede hacer el titular de una marca con ella.Y específicamente en el mundo digital, es necesario marcar una distinción y no confundir el registro de la marca con la protección de las páginas web y sus contenidos, la cual se logra mediante el Derecho de Autor. Estos son dos ámbitos distintos aunque complementarios al momento de proteger un emprendimiento.

CTCS| #LEGALES48#LEGALESPara más información sobre CAVPI Estudio y obtener asesoramiento sobre la solicitud de marca y posiciona-miento en el mercado, ingresar a www.cavpi.com o contactarse por email a [email protected] o por Facebook, Instagram y Linkedin en /cavpiestudio.• ¿Qué pasa si otra persona usa mi marca registrada, en espacios físicos o digitales?En tanto el registro de una marca le da a su titular la exclusi-vidad en su uso, también le acerca ciertas herramientas para actuar en pos de protegerla. Por eso, si alguien utiliza una marca registrada sin autorización, su propietario puede accio-nar legalmente. Esta circunstancia aplica a todos los ámbitos, ya sea que alguien incluya una marca registrada que no es de su titulari-dad en su página web o redes sociales para darles más presti-gio, o que la añada a los productos que comercializa o bien que la coloque en un cartel de su negocio o evento. Existen distin-tas vías para accionar ante estas situaciones, las cuales son definidas en función de la complejidad de cada caso. Las redes sociales suelen acercar a sus usuarios un mecanismo propio, para que estos expresen sus conflictos. Por lo tanto y si esto ocurre, el titular puede solicitar a la plataforma que impida a un tercero continuar utilizando su marca. Pero si no obtiene el resultado esperado o si el uso se extiende también a otros ámbitos, es recomendable que recurra a otras alter-nativas, como el envío de una carta documento. Luego, el camino se irá trazando dependiendo de la respuesta de la otra parte.CANTIDAD DE SOLICITUDESDatos al 31/10/2020MarcasPatentes y Modelos de UtilidadModelos y DiseñosIndustrialesInformación TecnlógicaTransferencia deTecnologíaTT MarcasTT PatentesTT Contratos solicitudde Resgistro201977.409313922406659514448569202088.566300324995458053416345FUENTE: Instituto Nacional de la Propiedad Industrial.