Директор по персоналу. Ознакомительный номер

Оценка персонала Оценочный лист для сравнения компетенций попарноДолжность: Менеджер коммерческого отделаПодразделение: Коммерческий отделДата оценки: 15 сентября 2018 годаФ. И. О. и должность оценщика: Руководитель коммерческого отдела Барановский Игорь НиколаевичИнструкция: сравните каждую компетенцию с каждой и в паре отметьте ту, которую Вы считаетенаиболее значимой. Рядом с наиболее значимой необходимо поставить цифру 1. Например, если«Настойчивость в достижении результата» наиболее значима в сравнении с «Гибкость и адаптивность»Настойчивость в достижении результата 1 или   Гибкость и адаптивностьНастойчивость в достижении результатаНастойчивость в достижении результата или 1 Эмоциональная устойчивостьНастойчивость в достижении результатаНастойчивость в достижении результата 1 или Ответственность в принятии решенияНастойчивость в достижении результатаНастойчивость в достижении результата или 1 КоммуникабельностьНастойчивость в достижении результатаГибкость и адаптивность 1 или ПланированиеГибкость и адаптивностьГибкость и адаптивность 1 или Воздействие и оказание влиянияГибкость и адаптивностьГибкость и адаптивность или 1 Работа с информациейГибкость и адаптивностьГибкость и адаптивность 1 или Развитие подчиненныхЭмоциональная устойчивостьЭмоциональная устойчивость или 1 Эмоциональная устойчивостьЭмоциональная устойчивостьЭмоциональная устойчивость 1 или Ответственность в принятии решенияЭмоциональная устойчивостьЭмоциональная устойчивость или 1 КоммуникабельностьОтветственность в принятии решенияОтветственность в принятии решения 1 или ПланированиеОтветственность в принятии решенияОтветственность в принятии решения 1 или Воздействие и оказание влиянияОтветственность в принятии решенияКоммуникабельность или 1 Работа с информациейКоммуникабельностьКоммуникабельность 1 или Развитие подчиненныхКоммуникабельностьПланирование 1 или Ответственность в принятии решенияПланированиеПланирование 1 или КоммуникабельностьВоздействие и оказание влиянияВоздействие и оказание влияния 1 или ПланированиеРабота с информацией или 1 Воздействие и оказание влияния или 1 Работа с информацией 1 или Развитие подчиненных или 1 Коммуникабельность 1 или Планирование 1 или Воздействие и оказание влияния 1 или Работа с информацией 1 или Развитие подчиненных 1 или Планирование 1 или Воздействие и оказание влияния 1 или Работа с информацией 1 или Развитие подчиненных или 1 Воздействие и оказание влияния или 1 Работа с информацией или 1 Развитие подчиненных или 1 Работа с информацией 1 или Развитие подчиненных 1 или Развитие подчиненныхe.HR-director.ru 51

Эффективность персонала Ольга СТРИЖАКОВА, Для примера на странице 51 представлен образец оценоч- HR-бизнес-партнер  Bilfinger ного листа с попарным перечнем компетенций специалиста Tebodin CIS коммерческого отдела розничной сети и инструкцией, как его заполнять. Вы можете менять количество и содержаниеВ нашей компании пар компетенций в зависимости от должности и спецификиоценка по компетенциям деятельности вашей компании.обязательна для всехи проводится ежегодно Шаг 2. Сравните сводный результат оценки с эталоном. ДляВ компании разработаны про- примера мы привели график, как могут отличаться эталон-фили компетенций. При чем ные значения с тем, как сотрудник оценивает себя (диа-есть качества, которые обяза- грамма 2 ниже). На графике видны расхождения междутельны для всех сотрудников, значимыми компетенциями, которые отражены в эталоне,вне зависимости от должности. и данными, которые получились в результате самооценкиНо есть и узко профессиональ- специалиста. Например, значимую компетенцию «Плани-ные. Оценку проводим методом рование» сотрудник оценил у себя низко. А компетенцию360 градусов на анонимной «Эмоциональная устойчивость» считает своей сильной сто-платформе. Каждый руково- роной. Но она, скорее, приятный бонус, не больше.дитель сам указывает людей,которые будут ставить ему оцен- Сделайте аналогичные графики, чтобы сравнить на-ки. Обычно это вышестоящий сколько отличаются эталонные значения с теми, что по-руководитель, три-пять подчи- лучились, когда руководитель и коллеги заполняли бланк.ненных, коллеги и даже клиенты, Они обозначили, как, на их взгляд, выражены те или иныес которыми тесно работает качества у оцениваемого сотрудника. Теперь высчитайтеоцениваемый. Помимо этого, общий средний балл и сформируйте единый график. Егоруководитель оценивает сам также сравните с эталоном.себя. По результатам форми-руем два отчета в формате PDF ПРИМЕРс диаграммами: с самооценкойи общий отчет. В ходе оценки менеджеров по продажам Директор по персоналу обратил внимание на один интересный момент. Оценки компе-52 тенции «Готовность выступить экспертом для клиента» и «Предо- ставление сервиса клиентам» руководителем и подчиненными значительно отличались друг от друга. Управленец обозначил, что ДИАГРАММА 2 Отличия эталонных значений с теми, которые получились в ходе самооценки сотрудника 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 0 9 01 1 Настойчивость в достижении результата 2 Гибкость и адаптивность 3 Эмоциональная устойчивость 4 Ответственность в принятии решения 5 Коммуникабельность 6 Планирование 7 Воздействие и оказание влияния 8 Работа с информацией 9 Развитие подчиненных Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Оценка персонала эти качества выражены у его подчиненных в меньшей степени, чем Важные выводы сотрудники оценили сами себя и своих коллег. HR стал разбирать- ся, почему так получилось. Побеседовал отдельно с подчиненными, 1 а потом и с руководителем. Оказалось, что форма отчетов, которые получает шеф от каждого продажника, не содержит данных, кото- Чтобы уйти от мнения рые бы показывали уровень экспертности и сервиса. Во всех от- управленцев, что HR- четах предусмотрели только количественные показатели. Поэтому служба берет не тех руководитель не имеет достоверной, измеримой информации о том, кандидатов, вовлеките в какой степени эти компетенции развиты у персонала. А сами со- их в процесс подготовки трудники внутри своего коллектива видят это и могут справедливо оценки. Пусть руководи- оценить себя и друг друга. тели создадут эталонные значения для каждойШаг 3. Поработайте с результатами. Посмотрите, сильно ли должности.они расходятся с эталоном, который был создан при участиируководителя в самом начале. Если расхождения значитель- 2ны, обсудите ситуацию с управленцем и предложите ему,какие действия предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Выберите из профиляИногда достаточно провести мотивационную беседу с со- должности только самыетрудником, чтобы оперативно подтянуть нужную компетен- важные компетенции,цию до уровня, который требуется. Для кого-то из специали- которые надо оценить.стов целесообразно будет составить индивидуальный план Пусть их будет не болееразвития. Кого-то полезно перевести на такую должность, десяти. Так процедурагде действительно важны те качества, которые развиты у ра- станет проще и понятнееботника лучше других. Возможно, с кем-то придется и по- для всех участников.прощаться. 3 ПРИМЕР Сравните эталонные Директор по персоналу, о котором мы говорили в предыдущем при- значения с теми, кото- мере, проанализировал результаты оценки. Потом он побеседовал рые получились в итоге с руководителем и менеджерами отдела продаж и пришел к выводу, оценки. Выведите общий что необходимо изменить форму отчета линейных сотрудников. балл и создайте график, Сейчас управленец не видит в достаточном объеме, насколько на котором видны факти- сервисно и экспертно специалист по продажам ведет себя с клиен- ческие расхождения. тами. Надо внести в его отчет пункты, которые помогут исправить ситуацию. К примеру, добавить выборочную оценку телефонных 53 переговоров, чтобы выяснить, соблюдает ли сотрудник корпоратив- ный стандарт политики продаж и утвержденные скрипты. Полезно фиксировать, какие ошибки допускает продажник в процессе личных переговоров с клиентами, правильно ли проводит презен- тацию, как реагирует на возражения и мотивирует ли собеседника заключить договор. Такую информацию можно получить, если анализировать видеозаписи с камер наблюдения, которые уста- новлены в офисах. Вместе с тем одним из показателей может стать факт или отсутствие рекламаций и жалоб по работе сотрудника. Таким образом, теперь руководитель сможет достоверно оценивать те компетенции своих подчиненных, которые раньше были ему не- доступны из-за нехватки информации.e.HR-director.ru

Эффективность персонала МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИНеформальное общение междусотрудникамиКак регулировать, чтобы не былоконфликтов В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: как понять, насколько значимо для коллектива неформальное общение, и когда оно может навредить; какие плюсы и минусы неформального общения влияют на результаты работы сотрудников; почему стоит зафиксировать цели, границы и принципы нерабочих взаимодействий в специальном документе; как организовать совместный досуг коллег, чтобы они сблизились и стали общаться. Татьяна ОЗЕРЕЦКАЯ, Новый руководитель отдела логистики в замешательстве исполнительный директор посмотрел на бланк с итогами оценки. Почему ему не уда- КА «HR-code» лось набрать 100 процентов? Ведь у него нет сомнений, что испытательный срок пройден успешно. С тех пор как он54 возглавил подразделение, подчиненные ни разу не нару- шили сроки отгрузок и доставок, задачи выполняют точно, а на последнем совещании его как специалиста похвалил генеральный директор. В чем же дело? Руководитель службы персонала пояснила, что в компа- нии ценят человеческие взаимоотношения и неформальное общение. Фирму основали 12 лет назад как семейный биз- нес и до сих пор теплая и дружественная атмосфера остают- ся важным элементом культуры. Отвечая на вопрос о новом управленце, сотрудники отметили, что он замкнут и не- многословен. Некоторые даже назвали его «карьеристом» Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Психология управленияи «формалистом». При этом новичок думал, что достаточно Любовь ПОСИКЕРА,четко выполнять свои задачи, чтобы отдел работал про- Директор по персоналудуктивно и все были довольны. Оказалось, что это не так. BDO Unicon OutsourcingПризнаки неформального общения. Убедитесь, Вместо ежегодногонасколько нужно это команде корпоратива проводимДаже в разных подразделениях одной компании рабочий серию неформальныхфункционал и то, как взаимодействуют сотрудники, могут мероприятий длякардинально различаться. В одном коллективе неформаль- смешанных командное общение будет сведено к минимуму и почти никак Мы отказались от ежегодногоне отразится на результатах работы. А в другом, напротив, корпоративного праздника,окажется ключевым фактором успеха (как неформальное который «съедал» бюджетобщение влияет на результат работы – в таблице на с. 56). внутренних коммуникацийВ первом случае речь идет о тех должностях, где требуется и не всегда давал желаемыйжесткий регламент. К примеру, работа специалиста на кон- результат. Одно мероприятиевейере с программным управлением, труд диспетчера, спе- в год, где все продолжаютциалиста колл-центра. общаться внутри своих команд, вряд ли поможет подружиться Если же вариативность рабочего функционала высокая, сотрудникам разных депар-сотрудникам приходится принимать решения, как посту- таментов и отделов. Теперьпить в той или иной ситуации, значение неформального у нас проходят групповыеобщения повышается. Это, например, относится к рабо- творческие мастер-классы,те PR-менеджера, маркетолога, управленца, специалиста занятия иностранными языкамипо персоналу, проектного менеджера. и спортивные соревнования для смешанных коллективов. ПРИМЕР Это стоит намного меньше, чем традиционные корпоративы В коллектив частной клиники пришел новый врач-терапевт, который на природе, зато совместные раньше работал в районной поликлинике. Он привык к тому, что эмоции помогают сотрудникам знает многое о своих пациентах, ведь они сами рассказывали почувствовать себя не только приветливому доктору о личных проблемах и о том, что им не по- коллегами, но и друзьями. нравилось на приеме у других врачей. Позже, в дружеских беседах молодой человек делился с приятелями-медиками тем, как о них 55 отзываются некоторые пациенты. Чему-то они вместе улыбались, воспринимая замечания как капризы пациентов, а что-то коллеги принимали к сведению и исправляли. На новом месте работы вскоре повторилась привычная ситуа- ция. Пожилой мужчина на приеме рассказал, что окулист и хирург показались ему не слишком внимательными. Они, дескать, даже не взглянули на посетителя, а только что-то сосредоточенно пе- чатали на клавиатуре  компьютера. Молодой доктор в обеденный перерыв в непринужденной приятельской манере поделился этой информацией с коллегами, о которых шла речь. На его удивление, те промолчали, а вскоре его вызвал к себе главный врач и кате- горически запретил в будущем такое неформальное общение. Этический кодекс исключает это. Он объяснил, что корпоративная культура лечебного учреждения предполагает строгую конфи- денциальность информации, которая касается взаимодействия с пациентами.e.HR-director.ru

Эффективность персонала Лия ЛУГОВАЯ, Потребность коллег общаться неформально становится выше, если в подразделении больше командной работы, чем HR-бизнес-партнер агентства индивидуальной. В агентстве, которое создает рекламные кампании, приятельские отношения будут более важным «Смарт Персонал» фактором, чем в аудиторской или адвокатской фирме. И чем «скученнее» работает персонал, тем чаще возникают нефор-Я сформулировала мальные отношения.для себя, в чем польза «Кодекс неформального общения». Определитенеформального общения принципы, которые допустимына работе Сформулируйте цели и установите границы неформально-Во-первых, сокращается недо- го общения, а потом пропишите их в документе под назва-вольство сотрудников и про- нием «Кодекс неформального общения» (образец на с. 57).падает желание сменить место Это будут правила поведения сотрудников в офисе в не-работы из-за того, что человек рабочие моменты. Всем станет понятно, какие слова и дей-чувствует себя одиноко. Во- ствия руководитель готов поощрять, а что будет пресекать.вторых, у работников появляет- Если не прописать такие правила игры, неформальное об-ся личная ответственность и во- щение может стать неконтролируемым, перерасти в хаос.влеченность в работу. И глав- В результате в коллективе появятся сплетни и недопони-ное, люди начинают испытывать мание, которые приведут к ненужным конфликтам.позитивные эмоции, становятся Цель. Определите, чего Вы хотите добиться, влияя на нефор-более счастливыми от того, что мальное общение сотрудников. К примеру, Вам нужно, чтобыработают в атмосфере доверия коллеги стали больше доверять и помогать друг другу. Илии открытости. Вы хотите повысить «градус позитива» в рабочей атмосфере. А может, настало время раскрепостить подчиненных, чтобы они не боялись высказывать собственное мнение, и могли с пониманием относиться к возможным изменениям в ра- боте и условиях труда.ТАБЛИЦА Влияние неформального общения на результат работы сотрудниковПозитивное влияние Негативное влияние– Сотрудники начинают лучше и быстрее понимать друг друга – Возникает обособленность, противопоставление «мы – они» в рамках– «Дружба на работе» создает дополнительную мотивацию отделов компании и в отношении с клиентамик труду – Приоритет отдается дружеским отношениям в ущерб рабочим за-– Возможно, что стресс на работе будет меньше, так как со- дачамтрудники выражают эмоции перед коллегами – Активное влияние сарафанного радио формирует мнение работни-– «Чувство локтя», сплоченность в «своем» коллективе повы- ков, которым сложно управлятьшает производительность – Происходит подмена понятий «хороший человек» и «эффективный– Открытость в общении «между своими» повышает творче- сотрудник»ский потенциал – При негативных результатах работы срабатывает эффект «круговой– Ощущение своей значимости как человека, а не только как поруки», если коллектив сплоченсотрудника повышает лояльность к корпоративной среде – Могут возникнуть свои звезды и изгои в коллективе, из-за чего на-– Наличие «лидеров мнений» дает возможность работать рушится экологичность рабочего общения и процессас ними, чтобы скорректировать поведение команды в целом – Известно, что «дружить против» всегда легче, чем «дружить за», сни- жается лояльность к руководителю и к управленческим решениям56 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Психология управленияГраницы. Установите, на какие темы и сколько по временидопустимо общаться не по работе, а что обсуждать нежела-тельно. Какая бы душевная атмосфера ни царила в офисе,время от времени могут возникать разногласия и недопони-мание. Составьте список тем, которые в офисе не обсуждают.Такой перечень определит границы личной зоны каждогосотрудника, за которые никто не должен заходить. Это мо-гут быть вопросы политики, вероисповедания, внешнихособенностей человека или музыкальных предпочтений.Как правило, под табу попадают потенциально неудобныеи конфликтные темы. Определите время для общения на нерабочие темы. Неко-торые компании регламентируют продолжительность «дляперекуров», контролируя перерывы, но необязательно за-ходить так далеко. Позвольте сотрудникам пошутить на со-вещании и обсудить интересную тему в течение несколькихминут на рабочем месте. Главное – установить, больше ка-кого времени такие паузы не должны длиться. ПРИМЕР Генеральный директор успешной строительной компании, где традиционно напряженный график работы и много форс-мажорных обстоятельств, в начале каждого совещания позволяет сотрудни- кам минут 10–15 разговаривать на нерабочие темы. Таким образом, он старается создать неформальную обстановку, помочь под- Пример кодекса неформального общения Уважаемый коллега, сотрудник компании «ЛедПрайм»! Добро пожаловать в  наш коллектив. Мы со  своей стороны прикладываем много усилий, чтобы работаприносила радость каждому сотруднику. Предлагаем Вам прочитать и запомнить простые правила, которыесделают Вашу жизнь в компании комфортной и радостной. 1. В нашей компании все обращаются друг к другу по имени и на «Вы». 2. Мы не употребляем ненормативную лексику. Если же такое слово случайно у кого-то вырвалось, на-рушитель добровольно вносит в общую копилку 100 рублей. Эти средства расходуем на приобретение уго-щений для чаепитий. 3. Каждую рабочую неделю мы завершаем общим чаепитием, на котором обсуждаем как проекты, важ-ные вопросы, так и личные новости и планы. Критика друг друга не допускается, но можно высказывать своемнение. 4. В нашей команде любой сотрудник может внести предложение, как улучшить работу, в том числе ано-нимно через «ящик для почты» на двери отдела. 5. Каждый работник выполняет свой функционал. Если возникли вопросы или сложности, обратитесьза помощью к руководителю, он поможет сам или делегирует это другому сотруднику. 6. «Больше двух говорят вслух». Мы не приветствуем обсуждение коллег за их спинами. Если есть, что об-судить, – расскажите об этом всем в пятницу за чаем, если стесняетесь – напишите письмо и бросьте в ящик. 7. В нашей команде не обсуждают вопросы политики, вероисповедания, сложностей в семейных отно-шениях и проблем со здоровьем, так как это может негативно сказаться на рабочем настрое других сотруд-ников.e.HR-director.ru 57

Эффективность персонала Инна МАЙОРОВА, чиненным снять напряжение. Когда же начинается обсуждение ра- директор по работе с персоналом бочих вопросов, коллеги ведут себя более открыто и конструктивно компании Signify воспринимают негативные и спорные моменты, а также критику в свой адрес.В офисах практикуемсвободную рассадку: Принципы. Определите, какой формат неформального обще-сотрудник может занятьлюбое свободное рабочее ния считаете допустимым. Как надо обращаться друг к дру-место гу, на «ты» или на «Вы»? Ко всем сотрудникам или толькоЭто помогает коллегам нала- к руководителю? Можно ли использовать жаргонную лек-дить общение, познакомиться сику или нет? Какие проявления поведения недопустимыс нюансами работы друг друга, никогда? А какое поведение, наоборот, поощряется в кол-лучше понять, какие возникают лективе? Например, в отделе отчетности одной компаниитрудности и как с ними справ- внедрили правило, согласно которому каждый ведет свойляться. Как правило, люди участок самостоятельно и в работу другого не вмешивается.приходит на работу не только Это позволило снизить количество нарушений по срокамисполнять профессиональные и устранить ошибки коллективного разума, так как сотруд-обязанности, но и общаться, по- ники перестали советоваться друг с другом. Помогать жезнавать новое и узнавать других. своим подчиненным теперь может только руководитель, такИ, на мой взгляд, это замеча- как уровень его компетенции позволяет делать это.тельно, но необходимо соблю-дать баланс. При неформальном Ящик идей и Connecting Wall. Предложитеобщении с коллегами важно сотрудникам площадку, где они могут свободноне переходить границы, чтобы выражать свои мыслив какой-то момент не оказаться Это может быть реальный ящик, который находится в холлеотягощенным личными обяза- при входе в офис или закреплен на двери службы персонала.тельствами в рабочих вопросах. Им могут воспользоваться те сотрудники, которые по роду своей деятельности не имеют выход в интернет. К таким58 категориям работников можно отнести производственный персонал, специалистов склада, линейных сотрудников тор- говых компаний. Для тех же, чья работа связана с компьюте- ром, создайте отдельный электронный ящик в корпоративной почте или на портале. Хорошо зарекомендовали себя форумы на разные горячие темы, где каждый сотрудник может высказать свое мнение и оставить комментарий. Это хороший способ поделиться новыми идеями, проблемами и опасениями с руководителем без публичной огласки. Главное условие – если автор про- сит об анонимности, надо соблюсти ее. Если хотя бы раз нарушить корректность и деликатность этого способа ком- муникации, вся затея не оправдает себя – доверия не будет. Разместите Connecting Wall (в переводе с англ. – стена контактов) там, где сотрудники пьют кофе, отдыхают в те- чение дня, или в другом проходимом месте. Это доска, стенд, куда каждый может прикрепить свое сообщение, объ- явление, пожелание и увидеть то же самое от других участ- ников. Устанавливайте «стену контактов» таким образом, чтобы к ней было удобно подойти. Предложите работникам Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Психология управленияразмещать на ней информацию на определенные темы или Елена ВИТЧАК,крепить карточки с полезной информацией. HR-эксперт и директор академи- ческих программ бизнес-школы ПРИМЕР «Сколково» В телекомпании, которая занимает два этажа столичного офис- Для меня формализм – это ного центра, Connecting Wall установили рядом с корпоративной когда отдают приоритет кофейней, зоной отдыха и ресепшеном. Реквизит сделали боль- внешней форме в ущерб шим и выполнили в виде кадра кинопленки. Рядом на столиках существу дела положили бумагу, маркеры, стикеры, магниты. Каждый сотрудник Например, излишне бюрократи- мог выбрать такой способ оставить сообщение коллегам, кото- зированы процессы, много из- рый ему больше понравится. Здесь же разместили правила, как быточного контроля, затруднены пользоваться доской. В посланиях не допускается ненорматив- коммуникации. В результате ная лексика и грубые высказывания. Каждое сообщение может руководители используют ма- висеть до тех пор, пока автор его не уберет. Желательно, чтобы нуальное управление в режиме сотрудники не размещали сообщения анонимно. Ведь главная «чайки»: налетел, дал указание, цель такой доски – возможность неформального общения между улетел. При этом HR-ы сами коллегами. Достаточно быстро все пространство стенда запол- по себе не изменят ситуацию. нили объявления, советы, лайфхаки и рецепты вкусных десертов. Они могут действовать только Такой инструмент общения пришелся по вкусу многим, особенно совместно с линейными менед- молодым сотрудникам. жерами. Поэтому создавать, добавлять или уменьшатьСовместный корпоративный досуг. Убедите ненужный формализм можноуправленцев, что мероприятия вне работы исключительно «за компанию»сблизят сотрудников с высшим и средним руковод-Эмоции, которые коллеги пережили вместе вне работы, ством и не в ущерб основномуобъединяют и помогают чувствовать себя в «своем» окру- бизнесу.жении. Заручившись поддержкой руководителя подраз-деления, проведите небольшой опрос среди сотрудников. 59 Узнайте, готовы ли они проводить вместе время вне ра-боты, как часто и чем им хотелось бы заниматься. Вы мо-жете внести в анкету только эти три вопроса или перечис-лить возможные мероприятия, среди которых работникивыберут то, что им по душе. К примеру, можно предло-жить коллективу принять участие в съемке собственногомузыкального клипа или короткометражного фильма, по-ставить спектакль, создать картину общими усилиями илиустроить кулинарную дуэль. Многие не откажутся сыгратьв «Мафию», «Монополию» или пройти квест в городе илипарке. Главное, чтобы такое событие не стало обязаловкойи в нем могли принять участие только те, кто этого хочет.Со временем сотрудники, которые сторонились подобногодосуга, обязательно присоединятся к активистам, так какувидят фото и видео, прочитают или услышат позитивныеотклики. Не забывайте про угощение. Обсуждение пережитогоза чашкой чая создаст более открытую, доверительнуюатмосферу.e.HR-director.ru

Эффективность персоналаВажные выводы Встречи с руководителем без галстуков. Работники почувствуют вовлеченность1 и доверие Всегда строгий руководитель может стать причиной стрес-Неформальное общение сов у сотрудников, в результате психологический климатможет принести пользу в коллективе испортится. Если же он время от времениделу, а может и наоборот. будет вести себя более демократично, ситуация исправит-Все зависит от характера ся. Посоветуйте управленцам проводить с подчиненнымизадач. Если должность встречи «без галстуков». Девиз таких встреч – позитив и ни-предполагает четкий какой критики. У каждого должна быть возможность сво-регламент, «неуставные бодно высказать свое мнение.отношения» будут мини-мальны. Например, гендиректор одного из старейших кадровых агентств Москвы проводит «бодрые завтраки» с сотруд-2 никами в кафе головного офиса. Все вместе коллеги пьют чай-кофе, беседуют, делятся новостями, задают друг другуЕсли коллектив зани- вопросы. Так мудрый управленец решает несколько задачмается общим делом сразу. Во-первых, узнает, что волнует подчиненных и каковыи все находятся в одном настроения в коллективе. То есть получает «непричесан-пространстве, интенсив- ную» обратную связь. Во-вторых, доводит до каждого своиность неформального планы, транслирует ценности, формирует правильное от-общения становится вы- ношение к проблемам. В-третьих, мотивирует персонал, такше. Главное – регламен- как демонстрирует готовность разбираться в проблемах.тировать его. И все это происходит в теплой, неформальной обстановке. Подробнее о том, как проводить встречи без галстуков,3 читайте в № 8, 2016. Поощрение активностей. ПозвольтеЧтобы сплотить со- сотрудникам самим организовыватьтрудников, предложите поздравления коллегим время от времени Пусть активисты объединятся в неформальную группу, ко-проводить досуг вместе. торая будет поздравлять коллег с личными праздниками.Важно, чтобы на такие Такой подход позволит и тем, кто поздравляет, и тому, ко-мероприятия люди при- го поздравляют, почувствовать себя причастными к жизниходили добровольно. компании и нужными коллегам. В процессе таких локальных праздников все смогут пообщаться в непринужденной об-60 становке и поближе познакомиться друг с другом. По словам Директора по персоналу BDO Unicon Out­ sourcing Любови ПОСИКЕРЫ, благодаря такой инициа- тиве ее команде за год удалось провести 15 небольших, но ярких мероприятий вместо одного. При этом бюджет сократили на 26 процентов, перезнакомили представи- телей разных отделов и получили большое количество положительных отзывов. К тому же, HR-служба взяла на заметку инициативных сотрудников, которые обладают хорошими организаторскими способностями. В дальней- шем кто-то из них сможет претендовать на руководящие позиции в компании. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018



Эффективность персоналаНа ваши вопросы Анастасия МАЛАХОВА,отвечает Директор по персоналу компании «Демаг ЭмЭйчПиЭс Рус»Сотрудник вместо работы отправился на отдых. Можно ли использоватьфото с его страницы в соцсети как доказательство прогула?Полгода назад мы приняли Вы можете использовать фотографию сотрудника из соц-в компанию начальника отде- сети, которую он выложил в открытый доступ, как доказа-ла маркетинга. Коммерческий тельство прогула. Для этого убедитесь, что по снимку одно-директор был им доволен. значно идентифицируете работника. Сделайте скриншотУправленец увеличил конверсию его страницы и нотариально заверьте фотографии. Нотари-на сайте, разработал результа- ус составит протокол осмотра страницы социальной сетитивную рекламную кампанию. сотрудника, в том числе и той ее части, где он разместилНо два месяца назад коммерче- снимок.ский директор начал жаловатьсяна подчиненного. Он выполняет Уволить работника, обладая только фотографией, нельзя.поручения небрежно, не контро- Такое доказательство – не аргумент для увольнения. Исклю-лирует работу сотрудников. На- чением может быть ситуация, когда сотрудник разместилчальника отдела тяжело застать в интернете информацию, которая расценивается как раз-в офисе: он то на конференции, глашение охраняемой законом тайны. Но и в этом случаето на встрече. Недавно заявил, Вы можете уволить человека, только если в организациичто будет три дня отсутствовать, установлен режим конфиденциальности и все работникипотому что станет участником ознакомлены под подпись с локальными нормативными ак-Недели маркетинга. Но в эти тами, в которых об этом режиме говорится.даты в соцсетях он разместилфотографии с отдыха. Коммер- Если дело дойдет до суда, одну фотографию как доказа-ческий директор требует уволить тельство прогула Вы использовать не сможете. Понадобятсяуправленца: он отсутствовал еще акт об отсутствии сотрудника на рабочем месте, по-на рабочем месте по неуважи- казания свидетелей, выгрузка данных из электронной про-тельной причине. Можем ли мы пускной системы. Кроме того, чтобы суд рассмотрел инфор-использовать фото из соцсетей мацию из социальных сетей как доказательство прогула,как доказательство прогула? нужно, чтобы на фото каким-либо образом была отображена дата, когда оно было сделано. Сотрудник может заявить, Галина К, начальник департамента что фотографировался год назад, а разместил снимок только персонала (г. Орел) сейчас.62 Не спешите эскалировать конфликт и доводить дело до су- да. Поговорите с начальником отдела и выясните причины такого поведения. Ведь еще недавно он показывал хорошие результаты и был продуктивным. Возможно, сотрудник вы- горел, потому что слишком активно взялся за новые задачи. Предупредите, что сделаете ему выговор за прогул, лишите премии. Если руководитель заинтересован в работе, он пря- мо выскажется, почему пренебрег обязанностями, и поста- рается исправиться. Расставайтесь с работником, если по- нимаете, что он будет вести себя так и дальше. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Персональный HR-ответРуководитель отдела IT-разработок не хочет соблюдать дресс-код.Как побудить его следить за внешним видом?У нас в компании все одеваются Объясните руководителю отдела, что, не соблюдая дресс-аккуратно и презентабельно. код, он находится вне корпоративной культуры компании.Но гендиректор постоянно Заметьте: управленец согласился соблюдать стандарты, ког-жалуется на начальника отдела да подписал трудовой договор. Но не делает этого, поэтомуIT-разработок – он выглядит так, претензии гендиректора не беспочвенны. То, что начальникбудто вышел из дома в магазин, отдела не хочет выглядеть прилично, наводит на мысль о егоа не на работу. Летом управленец нелояльности компании. И личное желание руководителяносит шорты и мятые футболки, видеть подчиненного опрятно одетым здесь ни при чем.зимой ходит в растянутых свите-рах. В такой же одежде приходит Расскажите начальнику отдела, что его внешний види на переговоры с партнерами на встречах с клиентами может негативно влиять на их ре-и заказчиками. Гендиректор по- шения. Сотрудники не сомневаются в профессионализмесле встреч с клиентами не раз управленца, но заказчики и партнеры, которые видят руко-делал замечания руководителю. водителя впервые, могут составить о нем нелестное мнение.Но управленец замечает, что Они посчитают, что начальник невнимателен к своим разра-комфортнее чувствует себя в не- боткам, как и к внешнему виду, не захотят заключать сделку.формальной одежде и добавляет:«Вам важнее мой внешний вид, Скажите, что не требуете от руководителя отдела носитьчем профессионализм!». Как до- строгие костюмы. Аккуратность и дресс-код не противоречатнести до начальника отдела, что комфорту. Напомните, что все выдающиеся IT-специалистына встречах с клиентами нужно выглядят стильно и опрятно, одеваясь при этом неформаль-выглядеть аккуратно? но. Например, Марк ЦУКЕРБЕРГ, бывший руководитель Facebook, каждый день приходит на работу в джинсах и се- Ирина Т., Директор по персоналу рой футболке. Но они всегда свежие и чистые. (г. Мурманск) Чтобы мотивировать управленца следовать дресс-коду, включите ему в ежегодную оценку KPI «Опрятный внешний вид». Учитывайте показатель при расчете годового бонуса. Если после разговора поведение начальника отдела не из- менится, подумайте о том, чтобы применить дисциплинар- ные меры. Если дресс-код в компании введен официально, сделайте управленцу замечание, а затем выговор.Реклама Читайте в следующем номере Александр БАДМАЕВ Как HR-ам научить руководителей управлять подчи- генеральный директор ненными? Используйте модель «8 ролей» HR creative technology Управленец, взаимодействуя с сотрудниками, сталкивается с раз- ными ситуациями. Если она типичная, то он знает, как реагиро- вать. Если – нет, теряется. Выйти с успехом из затруднительной ситуации поможет инструмент «8 ролей». В зависимости от цели руководитель реализует ту технику менеджмента, которая помо- жет эффективно организовать деятельность подчиненных.e.HR-director.ru 63

HR-департамент МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИ7 инструментов для службыперсоналаВы улучшите показатели и заявитео своих достижениях В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: какие маркетинговые инструменты использовать HR-у, чтобы создать в компании единое информационное пространство; как работать с контент-маркетингом и создавать HR-материалы про- сто и наглядно; для чего сотрудники службы персонала должны стать евангелистами в собственной компании; к ак использовать интерактивную инфопанель, чтобы презентовать топ-менеджерам результаты работы службы персонала. Светлана КАЛИНИЧЕВА, Служба персонала под Вашим руководством выполня- HR-бизнес-партнер компании ет много важных для компании задач и внедряет новше- «ЛИТ-Капитал» (резидент Сколково) ства, которые совершенствуют корпоративные процес- сы и улучшают HR-показатели. К примеру, за последние64 полгода уменьшилась текучесть, бюджет на персонал был исполнен корректно, количество брака в работе сократи- лось, а сотрудники стали сплоченными и вовлеченными. Но почему-то Вы не видите признания собственных заслуг. На совещаниях генеральный директор уже давно не выска- зывается о работе службы персонала в позитивном ключе. Проблема в том, что о вашей роли в этих достижениях никому не известно. Линейные руководители, к примеру, даже не догадываются, чем занимается HR-служба кроме подбора сотрудников. Начните применять в своей работе инструменты маркетинга, и ситуация изменится. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Организация работыАналитика. Примите решения на основе Людмила КИСЛОВА,фактов, а не по интуиции руководитель отдела по работеВ управлении персоналом сейчас востребованы три ин- с персоналом KFC Россия и СНГструмента, которые дают возможность изучить и сопоста-вить информацию о сотрудниках. HR Big Data – управление Используемполным объемом данных. Talent analytics – анализ развития маркетинговый подход,карьер талантов в компании. People analytics – изучение ка- решая многие HR-задачичественного состава сотрудников. Анализируя информацию В первую очередь определяемпо этим направлениям, Вы получите данные, которые по- целевую аудиторию, исследуемзволят максимально использовать сведения о людях. Это ее ценности и предпочтения.демографические параметры, записи об учебе, назначениях Затем генерируем ключевое со-и продвижении. Детально проработав эту информацию, Вы общение, которое необходимоотследите негативные тенденции в HR-процессах на ранних донести, после чего выбираемстадиях и быстро отреагируете на них. оптимальные каналы коммуни- кации. HR-департамент постоян- Чтобы эффективно использовать аналитические ин- но тестирует инструменты digital-струменты, обучите сотрудников службы персонала спе- и performance-маркетинга,циальным навыкам. Они должны правильно сформулиро- которые появляются на рынке.вать запрос, какой параметр надо оценить. Затем грамотно Например, одна из успешныхпровести исследование и анализ. И наконец, на основании и эффективных практик KFC –полученной информации определить, что необходимо из- это запуск промопубликацийменить или улучшить. В результате получится отчет для о компании в социальных сетях.руководителя, с помощью которого он будет принимать Мы были одними из первых, ктоуправленческие решения. Подробно о том, как выстроить использовал этот инструментработу с HR-аналитикой, читайте в № 11, 2016. несколько лет назад. ПРИМЕР 65 Руководитель HR-службы страховой компании составил профиль высококлассного менеджера по продажам, опираясь на пожелания топ-менеджеров. Они считали, что лучшие сотрудники получаются из тех, кто закончил престижный вуз, стажировался в продажах, имел дело со сложными услугами. Однако позже, когда HR анализи- ровал, кто действительно показывает высокие результаты, выясни- лось, что не важно, где учились претенденты. Главными признаками успешного продажника оказались отсутствие грамматических ошибок в резюме, оконченное образование без академических от- пусков и опыт продаж недвижимости и автомобилей. Также важно, чтобы сотрудник умел действовать без четких инструкций, плани- ровать время и работать в режиме многозадачности. Изначально таких компетенций в профиле не было. После анализа их добавили.Принцип сервисного подхода. Выстроитеработу под конечного потребителяЧтобы повысить продуктивность HR-службы, организуй-те работу подразделения не как набор функциональныхпроцессов, а как пул сервисов, у которых есть конечныйпользователь (с англ. customer-driven – ориентированныйна потребности заказчика). Создайте электронную форму,e.HR-director.ru

HR-департамент3 основные задачи, с помощью которой заказчик поставит оценку или оставиткоторые решит отзыв. Например, тренер не просто проводит мастер-классHR-аналитика по активным продажам для sales-менеджеров, а оказывает услугу руководителю подразделения. Заказчик отметит, что1 Сформировать или скор- услуга выполнена качественно, если его подчиненные пока- ректировать внутренние жут после обучения более высокие результаты, чем раньше. корпоративные стандарты. Маркетинг постоянно отслеживает, комфортно ли внеш-2 Выявить перспективных нему клиенту работать с компанией. Поступайте так же. или проблемных сотруд- Делайте все возможное, чтобы топ-менеджерам, руководи- ников и выстроить работу телям подразделений и линейным сотрудникам было удобно с ними. взаимодействовать с HR-службой.3 Провести сложные из- ПРИМЕР мерения: оценить мораль- ный климат в коллективе, Руководитель отдела рекрутинга фермерского хозяйства получил уровень вовлеченности заявку на подбор менеджера, который организует аграрные про- персонала и другие. екты с Китаем. Таких специалистов немного. Рекрутеры взялись за дело и уже три месяца ищут подходящего соискателя. Заказчик – руководитель проектной группы – на совещании посетовал, что не может реализовать задачи, так как еще не подобрали нужного сотрудника. Вызвали HR-а. Он долго рассказывал, как идет поиск, что кандидат нашелся в Краснодаре и вот-вот приедет на встречу. Вроде бы все хорошо. В чем ошибка HR-службы? Если бы руково- дитель подбора использовал сервисный подход, он постоянно бы держал заказчика в курсе дела: что предпринято, какие резюме нашли, кого посмотрели. То есть делал бы все возможное, чтобы заказчику было комфортно с ним работать. Инструменты коммуникации. Создадите единое информационное пространство внутри компании Ваша задача – добиться, чтобы информация своевременно доходила до сотрудников и была четко выстроена системаРИСУНОК 1 Примеры инструкций в виде комиксов ! Осторожно! ! Осторожно! ! Осторожно! Аккуратно обращайтесь с проводами и при Не располагайте рядом с ПК жидкости Когда уходите с работы, отключайте ПК неполадках сразу выключайте ПК из сети и не работайте мокрыми руками и электропитание66 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Организация работыобратной связи. Для этого используйте три группы марке- Алина МИХЕЛЬ,тинговых инструментов, которые сделают процесс обмена основатель MarHR.ru, проектаинформацией более прозрачным. об hr-маркетинге и hr-techИнформационные инструменты. Они обеспечат свободныйдоступ сотрудников к корпоративной информации. Напри- Инструменты маркетингамер, если Вы хотите сообщить, что аттестация будет через помогли нам улучшитьмесяц, позаботьтесь, чтобы об этом узнали все работники. показатели и сэкономитьИ те, кто трудится дистанционно или находится в команди- HR-бюджетровке, и те, кто работает в торговом зале. Чтобы охватить Я пришла в IT-компанию,всех, используйте корпоративный портал, создайте группы которая выросла более чемв социальных сетях или мессенджерах, разместите инфор- в два раза за полгода. Службамационные стенды в местах, где регулярно собираются со- персонала работала на износ,трудники: в кафе, зонах отдыха, на ресепшен. но текучесть была высокой, особенно на испытательном С энтузиазмом работники воспримут и другие офисные сроке. Анализ ситуации показал,«фишки». Например, комиксы, которые развешаны в кори- что сотрудники не понимают,дорах офиса. Изобразите на них инструкции для новичков куда идет компания, чтоили последовательность какого-то рабочего процесса. Важ- происходит в соседнемная информация будет представлена наглядно и доступно. подразделении и для чегоОбразцы комиксов – на странице 66. они здесь работают. ЧтобыАналитические инструменты. Топ-менеджеры хотят быть исправить ситуацию, принялив курсе, какие настроения сложились в коллективе, каковы решение выстроить системуожидания подчиненных. Используйте инструменты, ко- онлайн-информированияторые помогут собрать мнения, пожелания, предложения, и взаимодействия, а такжежалобы и проанализировать их. Создайте горячую линию, организовать регулярныена которую будет стекаться информация. Предусмотрите, встречи с руководством.чтобы у сотрудников была возможность отправить сообще- После повторных замеровние анонимно. Иначе не увидите всю картину. Проводите вовлеченность увеличиласьопросы, составляйте рейтинги событий, ведите диалоги на 12 процентов, текучестьонлайн. c 25 процентов снизилась до 8,Инструменты неформальных коммуникаций. Кроме обмена а на испытательном сроке – с 50 рабочей информацией сотрудникам важно и личное обще- почти до нуля.ние, иначе крепкий коллектив построить не удастся. Чтобыубрать формализм и обеспечить доверие и взаимовыручку 67среди коллег, дайте им возможность свободно взаимодейство-вать. Поощряйте совместный досуг и командные активности.Предоставьте людям возможность обмениваться мнениями,участвовать в социально значимых проектах и отраслевыхмероприятиях. Организуйте конкурсы, в которых примутучастие не только работники компании, но и их дети, при-ятели, супруги. Как подготовить конкурс для школьников –детей сотрудников, читайте в № 8, 2018. Если в компании есть эксперты, которые обладают цен-ными знаниями и навыками, попросите их провести мастер-классы для коллег.e.HR-director.ru

HR-департамент Контент-маркетинг. Разработаете и продвинете собственные материалы HR-контент – это статьи, объявления, фото, видео, инструк- ции, брошюры для новичков, посты для соцсетей и многое другое. Чтобы не забыть впоследствии о какой-либо публи- кации, для начала составьте контент-план: какие именно материалы планируете выпустить. Проанализируйте ауди­ торию, которая увидит или прочтет Ваши материалы. Что интересно потенциальным читателям или зрителям. По- думайте, какого эффекта Вы ожидаете. Найдите источники тем, на которые будете писать. Посмо- трите, на какие сообщения сотрудники реагируют охотнее всего в соцсетях или на корпоративном портале. Опросите самых активных, проконсультируйтесь с лидерами мнений. Чтобы выявить актуальные тренды, ознакомьтесь с данны- ми Wordstat (это обозначение ключевых запросов в сети). Но учтите, топовые темы могут показаться сотрудникам заезженными и уже малоинтересными. Проявите креатив и предложите коллегам что-то новое. Продумайте, в каком формате будете подавать информа- цию. Что это будет – статья, анонс, видео, фоторепортаж, инструкция или что-то другое. Составьте график выхода материалов на месяц-два вперед. Перечень всех публикаций, которые Вы запланировали, сведите в таблицу. Образец та- кой таблицы – ниже. Используйте традиционные электрон- ные шаблоны или таблицы Google. Контент-план HR-службыООО «ДэВиАй»Контент-план для HR-направления Название материала Автор (ответственный) Канал распространения Дата выходаКорпоративный фильм Директор по персоналу Внутренний портал, канал на YouTube, 10 сентября 2018 корпоративное телевидение в салонах, показко дню рождения компании Тощенко А. Н. на праздникеИнструкция-скрипт первого Руководитель академии Брошюра в руки администраторам, база 27 сентября –очного контакта админи- Иваненко И. А., коор-стратора салона с клиентом динатор сети салонов документов на портале, отдел кадров, личная 1 октября 2018 Зайцева А.А папка сотрудникаСтатья «Как стать любимым Специалист по HR- Ресурсы: hr-portal.ru, hh.ru, HRM.ru, hr-journal.ru, 12 октября 2018работодателем для молодо-го сотрудника» маркетингу Чудесная Ю. В. студенческие журналы в вузах и ссузахНовая редакция брошюры Менеджер по адаптации Папка нового сотрудника, пул документов для 19 октября 2018для новичков Алешкина К. М. рассылки, корпоративный портал68 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Организация работыФинансовые инструменты. Защитите Татьяна Ваньчкова,HR-проекты с помощью цифр заместитель генерального директо-Интересуйтесь текущей ситуацией в компании: как рас- ра по корпоративному обучению,пределяются ресурсы, каковы экономические тенденции кадровый холдинг АНКОРи статистика. Для этого попросите генерального директорапредоставить Вам доступ к финансовым и экономическим Сами сотрудникиотчетам, если это возможно. компании – лучшие амбассадоры HR-бренда Используйте в работе PEST-анализ. Этот инструмент по- У нас разработана отдельнаяможет Вам определить, произойдут ли изменения в законо- graduate-программа, с помо-дательной базе, рыночной среде, сфере бизнеса, в которой щью которой мы продвигаемработает компания. Способно то или иное изменение по- корпоративные ценности средивлиять на работу фирмы в части управления персоналом. начинающих специалистов.Хотя бы один раз в год проводите SWOT-анализ. Он покажет Молодежь привыкла ассоцииро-сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы, вать себя с потребительскимипо крайней мере, в пределах HR-направления. брендами. А если организация не производит популярный Обращайте внимание на ключевые финансовые показате- продукт, с которым человекли и учитывайте их в работе. Такие понятия, как IRR (англ. сталкивается в жизни, сотрудни-аббр.  – внутренняя норма доходности, метод оценки инве- чество с ней вызывает мень-стиций), EBITDA (англ. аббр. – прибыль до выплаты про- ший интерес. Однако молодыецентов и налогов), Сash Flow (с англ. – движение денежных люди могут отождествлять себясредств в компании), сегодня обязательны в HR-словаре. не только с известным продук-Кроме того, HR-у приходится определять возврат на вло- товым брендом, но и с теми, ктоженные инвестиции в персонал (return on investment, ROI), добился успеха в других сферах.доход на одного сотрудника (revenue per employee, RPE), рас- Чтобы помочь им в этом, нашиходы на одного работника (cost per employee). Эти ключе- опытные HR-ы постоянно прово-вые HR-метрики позволяют оценить эффективность работы, дят в офисах АНКОРа тренингиувидеть реальное положение дел и выявить области, которые и мастер-классы для новичков.требуют развития.Имидж HR-службы. Станете евангелистом 69внутри коллективаЧтобы добиться успеха и повысить авторитет в компании,HR-службе надо создать вокруг себя атмосферу доверияи сотрудничества. Начните целенаправленно работать надимиджем своего подразделения. Для этого предпримитенесколько шагов.Шаг 1. Сделайте HR ориентированным на клиента. Исполь-зуйте политику открытых дверей. Стройте работу так, чтобыв любой момент каждый сотрудник компании мог обра-титься в службу персонала лично, по телефону, по почтеили с помощью мессенджера. Внутренний клиент никогдане должен услышать в ответ на свой вопрос, что обратилсяне по адресу. Даже если случайно попросил инспектора от-дела кадров проконсультировать его по начислению зарпла-ты, а этим занимается бухгалтер. Сотрудник, к которомуобратились, должен принять и переадресовать сообщениеe.HR-director.ru

HR-департамент соответствующему специалисту. Игнорировать его недо- пустимо. Откажитесь и от практики устанавливать часы приема. Например, отдел кадров принимает сотрудников только с 10.00 до 13.00. Понятно, что решение многих вопросов требует времени, но принять информацию подразделение должно, как только у работника возникла такая потребность. Шаг 2. Используйте нововведения первыми и станьте в компа- нии HR-евангелистом. Это форма эмоциональной маркетинго- вой активности «из уст в уста», цель которой развить в сотруд- никах веру в исключительные достоинства продуктов, услуг, корпоративной культуры компании. Евангелист добивается такой вовлеченности сотрудников, при которой каждый будет с удовольствием транслировать свою убежденность во внеш- нюю среду. Работа HR-евангелистов строится по правилам трех «С»: Content (с англ. – содержание), Communication (с англ. – взаимодействие), Community (с англ. – сообщество). Такие сотрудники генерируют и распространяют эмоцио- нально заряженный контент, общаются с людьми лично или через интернет, работают с различными сообществами. ПРИМЕР В стартапе, который вышел на рынок массовых услуг, внедрили новый регламент внешних коммуникаций. Теперь каждый со- трудник должен стать «посланником бренда» во внешнем мире. Для этого разработали четкие инструкции: как взаимодейство- вать с коллегами из других компаний, участниками мероприятий, клиентами, как вести блоги в сети, демонстрировать свою при- частность к делу. Чтобы помочь сотрудникам привыкнуть к такой тотальной PR-активности, выпустили презентационные материалы и милые безделушки с символикой бренда. Их можно даритьРИСУНОК 2 Образцы отчетов инфопанелей с результатами работы70 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Организация работы тем, с кем взаимодействуешь. Никто не возражал против этого Важные выводы регламента, но и не спешил становиться «агентом влияния». Тогда HR-служба примерила на себя роль проводника идей. На портале 1 затеяли дискуссию «Как бы я рассказал инопланетянину, почему люблю свою работу». Участники охотно включились в игру. Авторитет бизнес-партне- ра не отменяет сервиснойШаг 3. Придумайте свои внутренние традиции и трансли- HR-функции. Как и в мар- кетинге, задача службыруйте их. Старайтесь, чтобы обращение в HR-службу вы- персонала – следить, что-зывало у сотрудников приятные эмоции. Тогда они будут бы внутреннему заказчи-чувствовать, что им всегда рады. Например, в розничной ку было комфортно.сети, которая работает в fashion-индустрии, придумалинебольшой ритуал. Каждый сотрудник, который заходит 2в кабинет отдела персонала, сначала получает микрокапсулус позитивным пожеланием, а потом уже задает свой вопрос. Чтобы повысить автори-Это создает приподнятое настроение. тет HR-службы, уделяйте внимание имиджу ее В IT-компании служба персонала взяла на себя роль забот- сотрудников. Они долж-ливой феи. Сюда всегда может обратиться любой, кто забыл ны стать вовлеченнымидома зонтик, у кого кончилась зарядка, заболела голова или и, как настоящие еванге-кому срочно нужны нитка с иголкой. Полный список услуг листы, увлекать корпора-намного длиннее. Для закупки расходных материалов для тивными идеями других.добрых дел в HR-бюджете есть отдельная статья. Такая ини-циатива сделала службу персонала популярным и любимым 3подразделением в компании. Грамотно отчитатьсяИнтерактивная инфопанель. Презентуете о работе не менее важно,результаты своей работы чем напряженно трудить-Директор по персоналу увлеченно работает, у него есть ся. Используйте инстру-реальные победы, которые приносят пользу компании, менты, которые помогутно об этом никто не знает. Линейные руководители ворчат, лучше презентовать ре-что служба персонала ничего не делает, и поэтому «в ком- зультаты руководителю.пании работает кто попало и никому ничего не надо». Чтобыубрать такие комментарии, информируйте о своих результа- 71тах не только гендиректора, но и других управленцев. Вместо бумажных отчетов или электронных табличеквнедрите инфопанель, которая всегда будет доступна он-лайн. Программа анализирует данные и генерирует любыевыборки. На выбор предоставляйте доступ ко всей инфор-мации либо открывайте отдельные части. Образцы отчетовинфопанелей – на рисунке 2 на странице 70. Чтобы создать подобную программу, привлеките сотруд-ников IT-отдела и точно поставьте задачу. Предусмотрите,чтобы интерфейс отчетов содержал не только текст, но и гра-фики, таблицы, диаграммы , которые могут быть сгенериро-ваны автоматически. Заложите в алгоритм сервиса возмож-ность получить детальную информацию. Тогда можно будетне просто посмотруть, к примеру, текучесть, но и понять,насколько ценных сотрудников теряет компания.e.HR-director.ru

HR-департамент МАТПЕОРДИГАОЛТПООВДЛГЕОНТОВСЛОЕВНМЭЕКССТПНЕРОТАМИ СО ШКОЛОЙ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ SCHOOL.HR-DIRECTOR.RUКак сделать HR-службу ближек бизнесуОрганизуйте работу подчиненныхпо принципам Agile В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: какому принципу Agile должна следовать HR-служба, чтобы выпускать продукт, который удовлетворит реальные потребности заказчика; что такое Ретроспектива и почему ее стоит проводить со всеми участниками команды после каждого этапа работы; как использовать канбан-доску, чтобы визуализировать подбор пер- сонала; почему стоит вовлекать в реализацию HR-проектов сотрудников из других отделов и служб компании. Дмитрий ИНШАКОВ, Agile можно использовать в HR-службе. Она тоже выпуска- руководитель российского отделе- ет продукты. Это сервисы и технологии: быстрый метод ния компании FranklinCovey адаптации персонала, точный инструмент оценки канди- датов, новая система мотивации. Однако применить все72 принципы гибкой философии, чтобы организовать работу HR-службы, не получится. Она не создает продукты так часто, как IT-разработчики, вынуждена решать, помимо проектов, и рутинные задачи. В статье мы собрали инструменты Agile, которые служ- ба персонала может использовать в своей работе. Они по- могут Вам и Вашим подчиненным стать ближе к бизнесу. Принципы гибкой философии позволят сплотить вашу команду, научить менеджеров по персоналу проявлять инициативу, брать на себя ответственность и мыслить не- стандартно. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Корпоративная культураВыясняйте ожидания заказчиков. Будете Анастасия МОЛОДЦОВА,удовлетворять реальные потребности бизнеса HR-директор международнойДля службы персонала заказчики – это руководители отде- IT-компании Movaviлов и служб. Они первыми замечают изменения внутреннейи внешней среды, понимают, какой HR-продукт нужен в дан- Перевели на Agile подборных условиях. HR-менеджеры не всегда могут отследить эти персонала для кросс-изменения. В итоге не понимают, что на самом деле хотят функциональных командуправленцы, и выпускают ненужный продукт. Например, Компания больше года исполь-разрабатывают неэффективную в данных условиях систему зует Agile, чтобы разрабатыватьмотивации. Поэтому важно, чтобы HR-служба постоянно продукты. Вокруг них формиру-взаимодействовала с заказчиками, собирала обратную связь ются кросс-команды. В связипо проекту. Так команда станет гибкой: будет быстро реа- с этим мы изменили процессгировать на запросы бизнеса и выпускать продукт, который подбора персонала. Сейчасудовлетворит потребности организации . запустили пилотный проект. Команда – заказчик. Ее участни- Определите, как часто будете встречаться с заказчиком, ки сами выбирают подходящегочтобы обсудить, каких результатов они ждут от проекта. новичка. Не просто определяют,В Agile работу над задачей принято делить на двухнедельные с кем им будет комфортнееспринты. Спринт – это короткий отрезок времени, за кото- работать, а берут на себя ответ-рый команда создает демо – минимальный продукт или его ственность за нового сотруд-значимую часть. ника. Перед началом подбора группа высказывается, какой В начале проекта решите, как долго ваши подчиненные человек нужен. HR-ы понимают,будут выполнять задачу или ее этап. Например, три недели. каких кандидатов нужно искать,Это и будет спринтом. В конце спринта представьте демо а сама команда сплачивает-заказчику. Его замечания позволят актуализировать проект ся, осознавая свои ценностии сверить то, что он хотел, с результатами команды. Обсуж- и предпочтения. Сейчас мы пла-дая демопродукт с заказчиком, HR-ы поймут, что удалось нируем провести мастер-клас-сделать, а что нет, вовремя внесут необходимые изменения. сы, чтобы научить сотрудников организовывать и проводить ПРИМЕР собеседования. В ГК Eqvanta (бренд «Быстроденьги») принцип Agile «быть гибким 6 принципов Agile и как применять и быстро реагировать на запросы бизнеса» использовали, когда их в работе HR-службы – в таблице внедряли HR-бизнес-партнерство. Об этом рассказала дирек- на сайте HR-director.ru/examples. тор департамента по управлению персоналом компании Ольга ФИЛИППОВА. HR-cлужба решила создать единую точку входа – 73 за каждым подразделением закрепить одного специалиста, кото- рый будет предоставлять весь сервис по работе с сотрудниками. Чтобы сделать продукт, отвечающий потребностям бизнеса, в рабочую группу кроме HR-ов включили топов и начальников под- разделений. Директор по персоналу рассказал команде о проекте и бизнес-партнерстве. Управленцы заявили, что хотели бы от не- го получить. Исходя из ответов руководителей подразделений, служба персонала сформировала функционал будущих HR-бизнес- партнеров. После запустила пилотный проект в одном из отделов. В течение квартала команда следила за ходом проекта. Раз в две недели сотрудники собирались, чтобы обсудить успехи, скорректи- ровать действия HR-специалиста. Проект дал положительные ре- зультаты, и HR-бизнес-партнерство запустили по всей компании.e.HR-director.ru

HR-департамент Елена ДЕНИСОВА, Обсуждайте с подчиненными результаты эксперт образовательного работы. Проводите Ретроспективу проекта EdMarket Ретроспектива – это один из ключевых этапов работы Agile- системы. У нее две цели. Первая – выявить, что мешает со-Применили Agile, чтобы трудникам сработать лучше. Вторая – найти способы, которыесоздать в компании центр позволят команде исправить ошибки. Эти способы станутразработки электронных задачами для следующего этапа проекта.курсовРассчитали, что для центра Ретроспективу проводите после каждого спринта. Попро-нужно шесть специалистов и на- сите подчиненных ответить на четыре вопроса: «Что шлочальник отдела. Можно было хорошо?», «Какие проблемы возникли?», «Какие идеи по-набрать всех сразу и настроить явились по ходу обсуждения?», «Что нужно изменить на сле-процессы вместе либо постепен- дующих этапах работы, чтобы совершенствовать продукт?».но вводить новых сотрудников, Следите, чтобы сотрудники обсуждали только результатыодновременно тестируя новые проекта, если возникла ошибка, а не искали виноватого.процедуры. Мы пошли по второ-му пути. Подобрали техническо- По итогам обсуждения составьте план, который позволитго специалиста и методолога. изменить условия труда так, чтобы выполнять больше работыОни выстроили процесс раз- или делать ее качественнее, с меньшими трудозатратами.работки курсов. Затем набирали Реализуйте этот план на следующем этапе проекта. Про-сотрудников. Сначала мето- ведите Ретроспективу и после того, как выпустите продукт,дологов, затем – технических который примет заказчик. Так улучшите коммуникацииспециалистов. Первые обучали и упростите рабочий процесс в будущем.вторых. Пара работников,которую мы подобрали вначале, Сначала создавайте работающий продукт.тестировала новые процедуры. После прописывайте регламенты и положенияВ результате мы сэкономили Одна из основных идей Agile – работающий продукт важнееоколо 1,5 млн на ФОТ, исклю- исчерпывающей документации. Команда пишет инструкциичили время простоя команды, и регламенты под результат проекта, а не наоборот – подстра-решили проблему дефицита ивает новшество под его описание. В HR-службе это будетресурсов на поиск, адаптацию выглядеть так: сначала команда создает и тестирует новуюи обучение специалистов. систему мотивации, если она не работает, корректирует и снова тестирует. Только когда эта система начнет давать74 положительные результаты, специалисты службы персона- ла составят регламенты и инструкции. Ведь для компании главное – мотивированные сотрудники, а не формальные системы, которые не приносят результата. ПРИМЕР В логистической компании возросло количество увольнений на испыт­ ательном сроке. HR-ы изучили результаты выходных интер- вью и выяснили – новички не адаптируются. Специалисты службы персонала решили совершенствовать систему адаптации. Чтобы создать работающую программу, использовали Agile-подход. Сначала HR-менеджеры пообщались с сотрудниками, которые недавно прошли испытательный срок. Выяснили, какие трудности у них возникли в первые месяцы, что можно было бы улучшить в системе адаптации. Например, работники заметили, что им хоте- лось бы подробнее узнать об организации, познакомиться с генди- Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Корпоративная культура ректором и специалистами других подразделений. Менеджеры Не управляйте по персоналу прислушались к замечанию и добавили в програм- подчиненными му адаптации welcome-тренинг. Две недели служба персонала директивно. Станьте тестировала программу, собирала у новичков мнение о ней. Они для них коучем отметили, что тренинг затянут. HR-ы сократили его, снова проте- стировали систему. И так до тех пор, пока не составили эффектив- Agile не приемлет авторитарное ную программу адаптации, которая понравилась новичкам. Только управление. Поэтому не спу- после этого ее формализовали – разработали соответствующие скайте на подчиненных решения регламенты и положения. Через три месяца после начала работы сверху и не навязывайте свое HR-службы над системой адаптации текучесть во время испыта- мнение. Пусть сами высказыва- тельного срока сократилась на 58 процентов. ются, как решить задачу или ис- править ситуацию. НаправляйтеОбщайтесь с сотрудниками неформально. их, объясняйте, почему решениеПроводите летучки – так мотивируете неверное. Команда не будет ра-подчиненных работать лучше  ботать по Agile, если ей не даютНепосредственное общение – эффективный способ обмени- проявлять инициативу. Другиеваться информацией внутри команды. Это один из ключе- препятствия, которые мешаютвых принципов Agile. Чтобы следовать ему, во время работы внедрить в отделе гибкую фило-над проектом проводите летучки. Это поможет «сверить ча- софию, – в таблице ниже.сы». Члены команды вместе отвечают за результат, поэтомудолжны знать, как продвигается работа у коллег. Во времялетучки сотрудники смогут обсудить проблемы, которыеТАБЛИЦА Предостережения HR-службе, которая собирается внедрять принципы Agile в свою работуПредостережения Как действоватьAgile предполагает плотный контакт участников Старайтесь как можно чаще связывать сотрудников друг с другом. Лучше, еслигруппы друг с другом, поэтому плохо совмещает- они будут общаться устно. Используйте Skype, видеоконференции. Двух-трехся с удаленной работой сессий в неделю достаточноНе путайте Agile с проектным управлением. Работать линейно не выйдет. Философия подразумевает, что Вы будете постоянноРабочий процесс не обязательно должен быть возвращаться к предыдущим этапам работы, анализировать их, искать слабыепоследовательным места и действия, необходимые, чтобы их устранитьНе смешивайте понятия: Вы не можете быть Не примеривайте на себя Agile-роли. Будьте не просто руководителем, но и коучемproduct-owner-ом для своих подчиненных. Product- для подчиненных. Ненавязчиво следите за проектом, поддерживайте сотрудников,owner – это руководитель продукта, а не людей доносите пожелания заказчика до командыНе ограничивайтесь тем, что станете совершен- Прежде чем совершенствовать тот или иной процесс, проверьте, действитель-ствовать имеющиеся процессы. Следите за теку- но ли это улучшение нужно компании и актуален ли проект на данный моментщими потребностями заказчиковС помощью принципов Agile можно организовать Распределяйте задачи не по сотрудникам, а по проекту. Пусть Ваши подчиненныетолько работу, но не людей сами решают, кто и как будет выполнять заданиеAgile как система на отдельном участке бизнес- Старайтесь популяризовать философию во всей компании, вовлекайте в Agile-процессом малоэффективен проекты службы персонала сотрудников из других подразделений. Покажите им, чем выгоден гибкий подходСотрудники могут отвлекаться от работы и за- Используйте Scrum. Он позволит держать в фокусе цель спринта и не даст увлечь-бывать про проект, или наоборот – слишком ся ежедневными задачами. Scrum предполагает накопление статистики по объ-сосредотачиваться на продукте и забывать о по- ему задач, которые команда берет в спринт. Со временем Вы рассчитаете, какоевседневных задачах количество заданий могут решать подчиненные без угрозы повседневным задачамe.HR-director.ru 75

HR-департамент Ирина ЗОЛОТОВА, у них возникают, получат совет. Вы увидите, как продвига- ется работа по проекту, кто и какие результаты показывает. учредитель и исполнительный ди- Таким образом, летучка – это завуалированная форма контро- ля и средство мотивации. Зная, что придется рассказывать ректор компании «ТИНИФОКС» коллегам о своей работе, каждый специалист постарается решить задачу быстрее и качественнее.С помощью Agileзапустили систему сбора В Agile летучки называют stand-up meeting (в переводерацпредложений с англ. – совещание стоя). Сотрудники стоят, чтобы встре-Нужно было прийти к тому, чи не затягивались: летучка длится не дольше 15 минут.чтобы каждый работник мог вы- Участники команды должны встречаться ежедневно, чтобысказать свои идеи. Из них мы хо- обсудить текущие результаты работы.тели составить базу. Резервистымогли бы выбрать стоящее Вы не обязаны следовать этим принципам. Встречайтесьпредложение, собрать команду так часто, как нужно, чтобы держать друг друга в курсеи начать работать. Учитывая происходящего. Двух-трех 20-минутных летучек в неде-пожелания всех участников лю достаточно. Главное, чтобы во время летучки сотруд-системы, мы запустили проект ники ответили на три вопроса: «Что я сделал вчера?», «Что«Инноватор». Протестировали я собираюсь делать сегодня?» и «Какие у меня возниклиего в кадровом резерве. Ко- проблемы?». Ответы помогут команде синхронизироватьсяманды филиалов формировали и своевременно увидеть узкие места в работе. Чем быстреебазу рацпредложений. Лидеры сотрудинки заметят ошибки, тем быстрее исправят их.групп выбирали проекты, соби- Визуализируйте работу подчиненных. Они самирали команды из необходимых станут контролировать, как решают задачиспециалистов и разрабатывали Для визуализации используйте один из инструментовбизнес-план. Каждая группа Agile – канбан-доску. Это может быть и собственно доска,защитила свой проект перед и стена, и флипчарт. На канбан-доске Вы и Ваши подчи-экспертами и руководством ненные увидите весь процесс проекта: что запланировали,компании. Эксперимент оказал- над чем уже работаете, что скоро закончите. Заметите, гдеся эффективным, мы запустили скопилось много задач. На этом этапе подчиненные и тра-систему во всей компании. тят больше всего времени и сил, затягивая проект. Визуализация позволит выровнять рабочий процесс. С по- мощью канбан-доски сотрудники сами будут регулировать время, за которое могут решить задачу, в соответствии с этим расставят приоритеты и спланируют работу. Если задача сей- час не важна, ее можно придержать, перераспределив время на что-то другое. Если накопилось много задач, HR заметит это, попросит помощи у команды. В итоге не будет задержи- ваться на одном этапе. Как использовать канбан-доску для подбора персонала – в примере далее. school.hr-director.ru Как применять принципы и инструменты Agile, смотрите в курсе: реклама «Новые перспективы управления персоналом:76 Scrum, Kanban, Agile» (программа «Стратегическое управление персоналом») Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Корпоративная культура ПРИМЕР Валерий СЕРГЕЕВ, Торговая компания планировала открыть филиал в регионе через руководитель отдела управления три месяца. В новый офис нужно было подобрать 54 сотрудника: от руководителя до менеджеров по продажам. HR-директор ис- персоналом SibEDGE пользовал канбан-доску, чтобы визуализировать подбор. Какая доска получилась у HR-ов – в рисунке ниже. Перестроили процессы в HR-службе и внедрили Команда записала все вакансии, которые нужно закрыть, опре- принципы Agile делила их приоритетность. Искать руководителя филиала нужно Мы зафиксировали четкий начинать сейчас, а sales-менеджеров – через полтора месяца. промежуток времени, в течение HR-ы разделили вакансии – назначили ответственных за каждую которого выполняем задачи. Так позицию. Название должности писали на цветном стикере. Напри- определили продолжительность мер, на красном – «менеджер по работе с клиентами», на желтом – спринта. Для нас это месяц. «оператор колл-центра». Стикер прикрепляли на доску в категорию Начали проводить ежедневные «Вакансии» напротив имени рекрутера, который будет вести подбор. 15-минутные stand-up meetings. С их помощью узнаем необ- HR, который находил подходящее резюме на должность, на сти- ходимую информацию о ходе кере соответствующего цвета писал фамилию и имя соискателя, работы, выясняем, есть ли клеил этот стикер в категорию «Отбор резюме». По мере работы проблемы, и решаем их. В конце над вакансией стикеры с именами соискателей или продвигали спринта проводим Ретроспекти- вправо, или снимали с доски. HR-специалисты видели, укладывают- ву. Качество и скорость работы ся ли в сроки, а Директор по персоналу мог отследить, как подчи- HR-службы возросли. Вместе ненные выполняют задачу. Когда проект реализовали, все стикеры с этим увеличилась и вовлечен- переместили в отдельный файл. Так рассчитали конверсию при под- ность сотрудников, команда боре на каждую позицию, определили, сколько времени потратили стала более сплоченной. на то, чтобы закрыть вакансии разной сложности.Вовлекайте в работу HR-службы сотрудниковиз других подразделенийПользователи некоторых продуктов, которые реализуетслужба персонала, – все сотрудники компании. Например,новая система премирования затронет каждого работника.Менеджеры по персоналу должны выпустить такую систему,которая будет соответствовать ожиданиям всех сотрудниковорганизации. Но выяснить эти ожидания не всегда воз-РИСУНОК Образец канбан-доски для подбора персоналаHR Вакансия Отбор Телефонный Первичные Собеседование Направить Послать Принят резюме скрининг интервью с заказчиком отказ офферКатя Маша 77e.HR-director.ru

HR-департаментВажные выводы можно. Тогда создавайте кросс-функциональные группы, в которые войдут не только HR-специалисты, но и работники1 из других подразделений. Это взаимовыигрышная ситуация: сотрудники помогут создать такие HR-продукты, которымиAgile подразумевает по- сами хотели бы пользоваться. Например, подскажут, какаястоянное сотрудничество система премирования, по их мнению, будет оптимальной.команды и заказчика. Вы-ясняйте у управленцев их Задачу, которую нужно решить, оформите в  проект.ожидания от HR-продукта, На корпоративном портале объявите, что ищите желающихобсуждайте промежуточ- его реализовать. Заинтересовавшихся включайте в рабочуюные результаты. группу. В ней не должно быть больше 10 человек. Сами вы- ступите product-owner-ом – заказчиком проекта.2 Озвучьте задачу, расскажите, какого результата ждете отОтойдите от стандартной проекта. Не подсказывайте группе, что делать, разрешитесхемы: сначала разра- проявить инициативу. Объясните, как работать по принципамботать регламент, потом Agile. Расскажите, как проводить летучки, что такое спринт,применять его на практи- для чего нужна Ретроспектива. Раз в две недели – месяцке. Формализуйте только собирайте команду, чтобы посмотреть демопродукт. Выска-отработанные процессы. зывайте замечания, если Вас что-то не устраивает. В итоге группа сама совершенствует HR-процесс. При этом учтет3 и Ваши, и свои пожелания. Подобным образом поступила Ольга ФИЛИППОВА, директор департамента по управле-Просите работников нию персоналом ГК Eqvanta (бренд «Быстроденьги»).из других подразделенийучаствовать в реализации ПРИМЕРHR-проектов. Так вовлече-те персонал в совершен- Специалисты службы персонала на совещании с HR-директоромствование HR-процессов. отметили несколько задач, которые нужно было срочно решить.Сотрудники выпустят Создать личные кабинеты сотрудников на корпоративном портале,продукт, которым сами совершенствовать систему наставничества, пересмотреть мотива-хотели бы пользоваться. цию в некоторых отделах и др.78 Чтобы быстро выполнить эти задачи, Директор по персоналу оформил их в проекты – всего получилось семь. О запуске проек- тов объявили на корпоративном портале. Попросили откликнуться сотрудников, которые хотели бы поучаствовать в них. Через две недели сформировали инициативные группы, куда вошли предста- вители службы персонала и сотрудники из разных подразделений и филиалов компании. Каждая группа занималась тем проектом, который был ей ин- тересен. Директор по персоналу стал product-owner-ом. Он рас- сказал каждой группе о задаче, которую она должна была решить, объяснил, какой продукт хотел бы увидеть в итоге. Дальше команды действовали сами. Каждый день участники проводили 15-минут- ные видеоконференции в Skype, обсуждали проект, работали над продуктом. Раз в две недели HR-директору представляли демовер- сию. Он оставлял команде свои замечания, говорил, что хотел бы изменить. Сотрудники совершенствовали продукт. Так, все команды в короткое время решили все семь задач, обновили и улучшили не- сколько HR-процессов. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018



Личная эффективностьHR-директор компании «Берингер Ингельхайм»Дмитрий БУНЬКОВ:«Вместе с командой мы стараемсясделать так, чтобы сотрудникис удовольствием шли на работу…» 1 Когда и почему Вы решили стать HR-ом? Я не задумывался о карьере HR-а, у меня не было никакого карьерного плана. Часто говорю, что я «ненастоящий» HR (улыбается – прим. редакции). По об- разованию я педагог, но по профессии никогда не работал. Занимался малым бизнесом, у меня в компании трудились 20 человек. Все азы управления персоналом познавал путем проб и ошибок. Позже устроился в организацию, начал торговым представителем, был региональным менеджером, занимался тренингами и обучением, а затем перешел в HR. Оглядываясь назад, скажу, что это был довольно логичный путь. Опыт работы и знание бизнес-про- цессов помогают принимать верные решения по персоналу. 2 Какой проект Вы бы реализовали, если бы Вас не ограничивали в средствах? Автоматизировал бы процесс получения новых знаний. Сегодня объем ин- формации, который нужно усваивать и обрабатывать, катастрофически рас- тет. Не всегда успеваешь все изучить и понять. Представьте, как это было бы здорово: подключаешься к компьютеру и копируешь в мозг всю необходимую информацию! Это бы серьезно упростило работу. Но это будущее. 3 Какое профессиональное решение было для Вас наиболее сложным? Были моменты, когда нужно было принять решение, которое меняло всю жизнь. Например, когда закрывал свой бизнес. Решение далось сложно, ведь выход из бизнеса крайне тяжел. Также очень переживал, когда нужно было определиться: остаться в продажах или перейти в HR. Но сейчас я уверен, что все сделал правильно. 4 Главная добродетель HR-а – это… Забота о благополучии сотрудников и их семей. На работе мы стремимся создавать продуктивную, семейную атмосферу, как было принято со дня основания компании. В этом очень помогают корпоративные спортивные мероприятия, в особенности игра в футбол. Искренне стараемся сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием шли на работу. Чтобы процесс был комфортным и эффективным, а результат труда достойно вознаграждался.80 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Собственной персонойДмитрий БУНЬКОВокончил Нижнетагильскийгосударственный педагоги-ческий институт (факультетиностранных языков), Ураль-ский государственный эконо-мический университет (институтэкономики, кафедра экономикипредприятий). Работал на руко-водящих позициях в компаниях«Вимм-Билль-Данн», «Кампо-мос», Henkel. В 2009 году при-шел в компанию «Берингер Ин-гельхайм» на позицию дирек-тора по развитию. В 2012 годубыл назначен на должностьДиректора по персоналу. 5 На что Вы хотели бы выделять больше времени? 6 На неформальное общение с сотрудниками, с HR-коллегами из других 7 компаний. И еще на сон! Времени часто не хватает даже на личные дела, а на полноценный сон совсем не остается.e.HR-director.ru Чем Вы иногда манкируете в работе? Что касается работы, то ничем. Отношусь к ней как к личному делу. У нас отличная компания, замечательная HR-команда и я с удовольствием каждый день еду на работу. Поэтому слово «манкировать» отсутствует в моем лекси- коне. А вот в выходные дни могу позволить себе вообще ничего не делать. Какие качества Вы хотели бы в себе развить или улучшить? Работаю над своим внутренним состоянием. Стараюсь всегда поддерживать позитивное настроение, антистресс-тонус. Для меня крайне важна спокой- ная атмосфера. В этом мне помогают регулярные занятия спортом в зале и на природе. Хотелось бы, чтобы их было больше, но, к сожалению, времени не хватает. 81

Личная эффективность МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ЭКСПЕРТАМИГендиректор предложилоптимизировать структуру компанииПоможет концепция Реквизитнойорганизации Эллиота ДЖЕКСА В ЭТОЙ СТАТЬЕ ЧИТАЙТЕ: как определить горизонт планирования компании, чтобы рассчитать оптимальное число уровней иерархии; что такое масштаб мышления сотрудника и почему этот показатель важнее компетенций и вовлеченности; какие полномочия и обязанности должны быть у руководителей в Рек- визитной организации; как правильно информировать сотрудников о том, что в компании будут перемены и ротации. Анна ЗВЕРЬКОВА, Моя коллега – Директор по персоналу торговой компании – Директор по персоналу «НФК» поделилась актуальной задачей. Организация, в которой она работает, сильно расширилась, появились новые офисы82 в регионах. В прошлом году компания стала терять свое положение на рынке: показатели продаж снизились, в кол- лективе участились конфликты. Генеральный директор за- метил, что подобная ситуация – результат неграмотного управления: в компании слишком много неэффективных руководителей. Он предложил оптимизировать оргструк- туру. Убрать лишнюю бюрократию и уровни управления, использовать по максимуму способности сотрудников. Ди- ректору по персоналу поставили задачу: предложить опти- мальную структуру, которая позволит достичь этих целей. При этом нужно учесть и перспективу – ведь компания растет и развивается. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Коучинг для руководителя Я предложила коллеге использовать методику Рекви- Анна АЛЕКСАНДРОВА,зитной, или Естественной, организации. Это концепция руководитель HR-подразделенияканадского ученого Эллиота ДЖЕКСА. Он утверждает, банка «Хоум Кредит»что самый эффективный способ организовать совместнуюработу – это управленческая иерархия. Если выстроить Концепция Реквизитнойее правильно, она поможет всем сотрудникам реализовать организации помогаетсвои возможности на благо компании. При такой структу- руководителю объективноре каждый участник команды находится на своем месте, оценить ситуацию в своемрешает задачи, которые соответствуют его способностям. подразделении и принятьКак применить концепцию Реквизитной организации, рас- верные решенияскажу далее. Реквизитная организация дает возможность управленцу обна-Шаг 1. Рассчитайте, сколько длится самая ружить причины существующихдолгосрочная задача в вашей организации проблем, тем самым найтиЧтобы понять, какое количество уровней должно быть правильный способ решитьв иерар­хии, определите горизонт планирования компании. их. Помимо этого, методикаЭто время, которое нужно потратить организации, чтобы позволяет оценить потенциалрешить самые продолжительные и сложные задачи. сотрудников – как текущий, так и будущий. Реквизит помогает Уровни иерархии ДЖЕКС называет стратами. Макси- руководителю откалиброватьмальное число страт – семь. Чем шире горизонт планирова- команду, понять, на каком уров-ния компании, тем больше в ней уровней иерархии. Например, не сложности может работатьфинансовый холдинг с проектами на 16 лет состоит из шести каждый подчиненный. На ос-страт, а маленькая торговая компания с бизнес-планом на год – новании этого, распределитьиз двух. Страты компании в зависимости от временного гори- задачи между людьми, заплани-зонта решаемых задач – на рисунке 1 на странице 84. ровать их карьерное развитие. В результате, сотрудники станут ПРИМЕР чувствовать себя комфортнее, качество их работы улучшиться, Чтобы внедрить концепцию Реквизитной организации, HR-директор повысится результат подразде- торговой компании пообщался с генеральным директором и соб- ления в целом. ственником. Они обсудили, какие цели планирует достичь орга- низация, какие проекты реализовать. Оценили, сколько времени 83 понадобится, чтобы решить эти задачи. Так выявили, что горизонт планирования компании – 7 лет. Значит, оптимальное число уровней в иерархии – 5.Шаг 2. Посмотрите, нет ли провалов и дублейдолжностей в стратахОцените, сколько времени понадобится каждому сотруд-нику в компании, чтобы решить самые продолжительныеи сложные задачи в зоне его ответственности. Так определи-те горизонт планирования должностей и поймете, на какихстратах они находятся. Задачи оценивайте по нисходящей:от руководителей высшего звена к среднему, потом к линей-ным менеджерам и исполнителям. В естественной иерархии каждый управленец находитсяна одну страту выше должностей его подчиненных. Приэтом руководитель и сотрудник должны решать каче-e.HR-director.ru

Личная эффективность РИСУНОК 1 ственно разные задачи – и по содержанию, и по сложности.Количество уровней Начальник и работник, которые выполняют одни и те жеиерархии в компании обязанности, находятся на одном уровне. Им сложно по-в зависимости от го- делить сферу влияния, поэтому между ними часто вспы-ризонта планирования хивают конфликты. Если управленец руководит со слиш- ком большой дистанции, то не может в достаточной мере VII контролировать подчиненных. Качество работы отдела VI снижается. V IV Распределите должности в каждом подразделении по стра- III там. Вы увидите, нет ли лишних или недостающих уровней. II Создавайте дополнительные страты, если в иерархии есть I провалы. Дубли устраните. Как это сделать, читайте в ша- ге 4. Должности и их страты в зависимости от горизонта 1 день – 3 месяца  планирования – в таблице 1 ниже. 3 месяца – 1 год  1–2 года  ПРИМЕР 2–5 лет  5–10 лет HR-директор определил горизонты планирования должностей. 10–20 лет На первый уровень попали менеджеры по продажам, логисты. 20–50 лет  На второй – линейные менеджеры: начальник отдела производства, руководитель IT-проектов. На третьем работают региональные ди- ректора по продажам, а на четвертом – коммерческий и технический директора. На пятом уровне находится руководитель компании. Во время оценки выявили несколько дублей. Например, началь- ник отдела планирования маркетинга и директор по маркетингу решали похожие задачи. Хотя должность первого управленца на- ходится на третьей страте, а второго – уровнем выше. Эти позиции решили объединить.ТАБЛИЦА 1 Горизонт планирования должностей в компании, их цели и ответственность в Реквизитной организацииСтрата Горизонт Ответственность и цель Пример должностиVIIVI планированияVIV 20–50 лет Будущее компании. Создать новые формы общественных, полити- Президент холдингаIII ческих и экономических институтовII 10–20 лет Социальная ответственность. Закрепить компанию на государ- Вице-президент холдингаI ственном и мировом уровне 5–10 лет Стратегическая цель. Решать сложные задачи и повышать стои- Генеральный директор мость активов 2–5 лет Развитие. Внедрять инновации, проводить изменения и обеспе- Руководитель высшего звена: чить преемственность коммерческий директор 1–2 года Практика. Применять эффективные рабочие практики, повышать Руководитель среднего звена: производительность директор региона по продажам, начальник цеха 3 месяца – 1 год Обслуживание. Успешно координировать, повышать эффектив- Линейный руководитель: начальник ность команды отдела продаж, начальник участка 1 день – 3 месяца Качество. Работать продуктивно Исполнитель: менеджер по прода- жам, рабочий84 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Коучинг для руководителяШаг 3. Оцените способности управленцев, О том, как оценить потенциалчтобы выяснить, на каком уровне они работников, читайте в статье «Ктонаходятся из сотрудников станет хорошимВ естественной иерархии каждый сотрудник соответствует управленцем?» в № 2, 2012.своей должности: находится на той же страте, что и позиция,которую он занимает. Чтобы выяснить уровень работника,оцените его способности. В концепции ДЖЕКСА они раз-делены на 4 группы, или 4C, которые в совокупности опре-деляют текущий уровень человека. Способности выявляйте только у руководителей со второйстраты и выше. Сотрудники с первого уровня не могут бытьниже страты своей должности. В их случае важно выяснитьпотенциал роста на следующий уровень .1С – масштаб мышления (complexity of information processing).Это временной горизонт и уровень сложности задач, с кото-рыми способно справится мышление человека. Временнойгоризонт – не способность прогнозировать будущее, а уме-ние планировать на определенную перспективу и приниматьсоответствующие решения. Масштаб мышления – ключевой момент оценки. Работусотрудников на каждой страте характеризуют свойства вре-мени, а не личности. Именно масштаб мышления покажет,соответствует ли человек должности, которую занимает. Чтобы оценить, на какой страте мыслит управленец, ис-пользуйте один из двух инструментов. Первый – кейсы.Опишите проблему или ситуацию, аналогичную той, чтоможет возникнуть в организации. Попросите представитьплан решения этой проблемы. Например, пусть управленецрасскажет, как будет действовать, если ему поручат вывестикомпанию в новый регион. Отметьте, на какую перспективуруководитель ставит цели и планирует задачи. Это времяТАБЛИЦА 2 Вопросы интервью для оценки масштаба мышления сотрудникаВопросы для сотрудника Вопросы для непосредственного руково- Интерпретация дителя и руководителя на уровень +2– Какие самые длительные задачи Вамприходится решать? Как оценить про- – Какие самые длительные задачи стоят перед Если сотруднику не нужна помощьдолжительность таких задач? Вашим подчиненным? Как оценить продолжитель- руководителя, он соответствует– Какие задачи оказались для Вас ность таких задач? должности. Если он задает многослишком масштабными? – Как часто возникают сбои в работе сотрудника вопросов, но не дает ожидаемого– Для решения каких задач Вам при- из-за того, что он мыслит на краткосрочную пер- результата к определенному сроку –ходится привлекать руководителя? спективу? не соответствует. Когда человекПриведите пример. Как Вы решали – Как подчиненный справляется со своими задача- решает свои задачи и дополнитель-такие задачи? Что предложил Ваш ми? Насколько самостоятельно выполняет их, при- но вовлекается в другие проекты –руководитель? ходится ли Вам вмешиваться в его работу? Часто ли он перерос свою должность и готов он задает вопросы, приходит за инструкциями? для более сложных задачe.HR-director.ru 85

Личная эффективность и будет его масштабом мышления. Второй инструмент – структурированное интервью. Его проводите и с управлен- цем, и с его непосредственным руководителем. Чтобы по- лучить объективные результаты, подключите к интервью руководителя на две страты выше оцениваемого. Примеры вопросов – в таблице 2 на странице 85. ПРИМЕР Чтобы определить масштаб мышления начальника отдела IT-разработок, HR-директор провел структурированное интервью с ним и его непосредственным руководителем – директором IT-департамента. HR выяснил, что самые продолжительные задачи, которые решал управленец, длились семь месяцев. Именно столь- ко времени понадобилось, чтобы разработать интернет-магазин с личными кабинетами клиентов и интегрированной платежной системой. С более масштабными задачами управленец справлялся с трудом. Систему мониторинга и анализа бренда в социальных сетях и СМИ приходилось совершенствовать несколько раз, пото- му что начальник отдела не предусмотрел все нюансы. Например, не включил в программу анализ трендов медиаполя. Директор IT-де­партамента заметил, что его подчиненный в ходе проекта часто обращался к нему за помощью, приходил за инструкциями. Таким образом, Директор по персоналу выяснил, что начальник отдела IT-разработок находится на второй страте. Это соответствует его должности. К более сложным задачам управленец пока неготов. Масштаб мышления – это врожденная способность, ко- торая развивается в течение жизни в определенном тем- пе. Согласно исследованиям ДЖЕКСА, человек вырастает на одну страту за 12–25 лет. Используйте график развитияТАБЛИЦА 3 Масштаб мышления сотрудника на каждом уровне иерархииСтрата Вклад Масштаб мышленияVII Созда- ние цен- Определяет и продвигает роль и миссию компании в обществе и в мире. Формирует общекорпоративнуюVI ностей стратегию и отвечает за ее реализациюV Вклад Выявляет долгосрочные тренды. Формирует стратегию компании по определенным видам деятельности, от- в буду- вечает за ее реализацию. Транслирует общекорпоративную стратегиюIV щее Отвечает за достижение части показателей всей компании. Развивает бизнес-единицу или корпоративнуюIII Оказа- функцию ние услугII Отвечает одновременно за несколько различных процессов с низшего уровня. Интегрирует различные про-I цессы, инициативы и проекты, балансирует задачи и ресурсы между ними для достижения результата Отвечает за надежность, эффективность и совершенствование процесса. Разрабатывает варианты решения новых проблем и задач Анализирует возникшие отклонения в своей работе или работе подчиненных, оперативно устраняет их Отвечает за качество своего труда. Если видит, что возникло отклонение от стандарта, сообщает вышестоя- щему руководителю86 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Коучинг для руководителямасштаба мышления, чтобы увидеть, как повысится уро- Варвара САВЕЛЬЕВА,вень сотрудника со временем (рис.2 ниже). Вам достаточно Директор по персоналу компаниизнать его возраст и страту на данный момент. Особенно- «АгроТерра»сти масштаба мышления на каждом уровне – в таблице 3на странице 86. Выстроили2C – компетенции (competencies). Это навыки и умения, ко- четырехуровневуюторыми должен обладать сотрудник на той или иной долж- модель компетенций,ности. Если Вы проводите ежегодную оценку компетенций, чтобы развиватьвозьмите результаты оттуда. Если нет, профессиональные компанию в долгосрочнойи лидерские компетенции руководителей оцените с помо- перспективещью ассессмент-центра, тестов или опросников. Проверьте, Пересмотрели структуру,соответствует ли результат, который показал управленец, когда компания расшириласьзанимаемой им должности. за короткое время. Сначала3С – вовлеченность и мотивация (commitment). Это жела- использовали грейдирование.ние сотрудника работать и развиваться в вашей компании Но система грейдов не стимули-на конкретной позиции. Если вовлеченность высокая, че- рует стратегическое развитие.ловек решает задачи, которые соответствуют его масштабу Мы обратились к концепциимышления. Если работа сложная, сотрудник не может мак- Естественной организациисимально использовать свой потенциал. В итоге ощущает ДЖЕКСА. Создали структуру,неудовлетворенность. которая учитывает отношения внутри компании, ее культуру. Низкая мотивация управленца – повод не уволить, а об- В ней четыре уровня: руково-ратить внимание. Человек может выгореть, не справлять- дитель группы бизнес-единиц,ся с задачей. Выясните, почему руководитель не вовлечен руководитель бизнес-единицы,в работу, а после принимайте меры. линейный руководитель, испол- нитель. На основе этой структу-РИСУНОК 2 График развития масштаба ры разработали модель компе- мышления человека с возрастом тенций управленцев. Все офисы, хозяйства и элеваторы работаютВременной горизонт VII по этой модели. Модель компе- VI тенций «АгроТерры» – на сайте V 40 45 50 55 60 65 HR-director.ru/examples. IV Возраст III 87 II I 20 25 30 35 Текущий возраст Кривая созреванияe.HR-director.ru

Личная эффективность 4C – умение контролировать себя (controlling self). Чтобы вы- яснить, умеет ли управленец контролировать себя, спроси- те у его непосредственного руководителя, как подчиненный ведет себя во время внештатных ситуаций, как общается с командой, берет ли на себя ответственность за результат. ПРИМЕР С помощью структурированного интервью и кейсов Директор по персоналу вместе со специалистами отдела обучения оценил способности всех управленцев компании: от линейных менеджеров до руководителей высшего звена. Информацию о компетенциях начальников отделов и служб взяли из результатов ежегодной аттестации. Чтобы оценить вовлеченность и мотивацию сотрудни- ков и их умение контролировать себя, HR добавил дополнительные вопросы для интервью с их непосредственными руководителями. Например, такие: «Что Ваш подчиненный сделал для развития в по- следний год по собственной инициативе?», «С интересом ли сотруд- ник приступает к новым задачам?», «Берет ли управленец на себя ответственность за решения, которые принимает?» Шаг 4. Поставьте сотрудникам задачи, которые соответствуют их способностям Уровень управленцев сопоставьте со стратами их долж- ностей. Продумайте, как быть, если масштаб мышления сотрудника не соответствует позиции, которую он занима- ет. Если способности руководителя выше уровня, на кото- ром он сейчас работает, включайте его в кадровый резерв. По возможности предлагайте должность, которая подходитТАБЛИЦА 4 Полномочия управленцев и сотрудников в Реквизитной организацииДолжность Права ОбязанностьРуководитель – Выбирать сотрудников к себе в команду. – Отвечать за результаты работы подчиненных, и за то, чтобыПодчиненный – Распределять задачи между подчиненными и тре- их поведение соответствовало стандартам компании бовать, чтобы их исполняли – Формировать команду, которая способна решать поставлен- – Оценивать эффективность сотрудников и влиять ные задачи на их вознаграждение – Следить за вовлеченностью подчиненных и их квалификацией – Отстранять подчиненных от работы – Развивать карьерный потенциал подчиненных «через уровень вниз»: давать сотрудникам высказывать их мнение и делиться взглядом на ситуацию – Иметь ясные задачи и ответственность – Использовать свои способности для выполнения поставлен- – Получать справедливую оплату с учетом уровня ных задач сложности работы – Давать руководителю рекомендации, как лучше решить про- – Эскалировать через уровень проблемы, которые блему не может или не хочет решать непосредственный – Заявлять о своей неспособности или нежелании решать зада- руководитель, и быть защищенным от дискримина- чу наилучшим образом и просить о переводе или иных задачах ции с его стороны – Своевременно информировать руководителя, чтобы он мог – Работать в соответствии с направлением индиви- вовремя внести изменения, если обстоятельства препятствуют дуального развития, максимальной самореализации работе88 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Коучинг для руководителяего уровню. Если способности управленца ниже страты его Сергей БАЙТЕРЯКОВ,позиции, не спешите его увольнять. Ротируйте руководи- директор департамента кадровоготеля: ставьте перед ним посильные для его уровня задачи. консалтинга компании «АльянсПосмотрите, нет ли пустующей страты в подразделении, Консалтинг»которую он мог бы занять. Некоторые права, Дубли в уровнях устраняйте. Объедините задачи так, что- которые предусматриваетбы один сотрудник выполнял то, что раньше делали два. концепция, противоречатОцените, кто из управленцев лучше справится с новыми российской практикеобязанностями – чей масштаб мышления шире. Этот сотруд- и требованиямник и займет должность. Подумайте, на какой роли будет законодательстваэффективнее второй работник. Например, управленец отвечает за формирование своей ко- ПРИМЕР манды, имеет право отстранять подчиненных от работы по сво- HR-директор оценил уровни должностей и страты, на которых на- ему усмотрению. В российской ходятся занимающие их управленцы. В некоторых отделах нашли практике это значит, что руко- дубли. С ними поступали так. Обязанности, которые выполняли два водитель может без согласова- сотрудника, объединили. Посмотрели, кто из управленцев лучше ний уволить сотрудника. Даже справится с новыми задачами. Того, кто не соответствовал по- того, кто показывает хорошие зиции, ротировали. Так поступили и с дублем в отделе маркетинга. результаты. Других форм за- Начальник отдела планирования не соответствовал уровню своей конодательство не предусма- должности. С его согласия его перевели на позицию ведущего тривает. С другой стороны: одна специалиста по исследованиям рынка. Новые задачи взял на себя из обязанностей подчиненного – директор по маркетингу. информировать начальника, что он не может решить задачу. Ис- Некоторые начальники отделов и служб были неготовы к рота- полнитель должен сам оценить ции. Например, руководитель аналитического отдела, который нахо- свою квалификацию, понять, дился на страту ниже своей должности, предпочел уйти из компа- возьмется ли за работу. В наших нии. На его место назначили перспективного сотрудника с первой реалиях это задача руководите- страты – ведущего аналитика. Его способности соответствовали ля. Ведь не у каждого сотруд- уровню должности. ника есть такой уровень личной зрелости.Шаг 5. Выясните, есть ли у сотрудниковнеобходимые для их страты полномочия 89и праваРуководитель может занимать соответствующую его способ-ностям должность, но не показывать результатов, потомучто у него нет необходимых полномочий. Каждый началь-ник должен быть реальным, а не номинальным управленцем,иметь конкретный набор прав и обязанностей для его долж-ности. Определенные полномочия должны быть и у сотруд-ников. Ведь по сути каждый работник, который находитсяниже седьмой страты, – подчиненный. Проведите опрос руководителей и сотрудников и выяс-ните, есть ли у них необходимые для их должностей от-ветственности и полномочия. Если нет, прежде чем менятьструктуру организации, пропишите права и обязанностиработников и управленцев. Полномочия сотрудников ком-пании – в таблице 4 на странице 88.e.HR-director.ru

Личная эффективностьВажные выводы Шаг 6. Проведите пилотный проект, внесите коррективы. После внедряйте новую структуру1 во всей компании Не применяйте концепцию ДЖЕКСА на всю компаниюОпределите, сколько сразу. Проведите пробный запуск проекта в одном из под-времени нужно компании, разделений или регионов. Это поможет избежать ошибокчтобы решить самую про- и выработать организационную структуру, которая будетдолжительную и сложную эффективна именно у вас.задачу. Поймете, какмного уровней иерархии Внедрите концепцию в одном из отделов компании илидолжно быть в структуре. в региональном офисе. Удалите дублирующиеся страты и за- полните пробелы, расставьте сотрудников по должностям2 в соответствии с их способностями. Следите за результа- тами. Недочеты исправляйте. Например, если видите, чтоДублирующиеся страты определили уровень работника неверно, проведите оценкуне устраняйте механиче- еще раз. Если эксперимент даст положительный эффект,ски. Оценивайте потенци- внедряйте новую структуру во всей компании.ал сотрудников. Расстав-ляйте их по новым долж- Прежде чем запускать проект, информируйте работни-ностям в соответствии ков и объясните, чем вызваны перемены. Объясните, чтосо способностями. не собираетесь никого сокращать. Ваша задача – навести порядок в организационной структуре, предложить каж-3 дому сотруднику посильные для него задачи. Это помо- жет развивать компанию, улучшит атмосферу в коллективе.Информируйте персонал, Работники будут чувствовать себя комфортно, на «своемдля чего Вы проводите месте». По ходу проекта постоянно давайте обратную связьоценку и почему хоти- сотрудникам. Рассказывайте, какие результаты они полу-те изменить структуру. чили после оценки, что они означают.Заверьте, что не будетеникого увольнять. Ваша ПРИМЕРзадача – создать органи-зацию, где все сотрудни- Пилотный проект запустили в одном из региональных офисов тор-ки дополняют друг друга. говой компании. Этот филиал выбрали, потому что в нем работал инициативный руководитель. Он открыт новому, с интересом берет-90 ся за инновационные проекты. Директор по персоналу рассказал управленцу, что в компании решили оптимизировать оргструкту- ру. Объяснил, что это поможет сделать концепция Реквизитной организации. HR обрисовал плюсы и «подводные камни» методики ДЖЕКСА, привел примеры компаний, в которых успешно работает выстроенная по ней структура. Руководитель регионального офиса заинтересовался концепци- ей и согласился опробовать ее в своем филиале. Вместе с HR-ом он провел несколько встреч с начальниками отделов и служб. Руководитель филиала рассказал о принципах методики. Вместе управленцы составили план работ. Например, запустили несколько фокус-групп, чтобы определить, есть ли у руководителей необходи- мые полномочия. Сотрудники филиала восприняли перемены как возможность развиваться и расти по карьерой лестнице. В итоге пробный запуск дал положительные результаты. Проект реализова- ли во всей компании. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018



Личная эффективность Быстрая подписка: 8 (800) 222-15-37Как спорить с гендиректороми избежать негативных последствийПридерживайтесь несложныхправил, чтобы сохранить отношения ВОЗРАЖАЙТЕ, ЕСЛИ ДАВНО РАБОТАЕТЕ ВЫСКАЗЫВАЙТЕ МНЕНИЕ И ВНИМАТЕЛЬНО И УВЕРЕНЫ В СВОЕМ ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ СЛУШАЙТЕ ДОВОДЫ НАЧАЛЬНИКА Если Вы недавно пришли в компанию, Показывайте, что у Вас есть иная точка зрения: не спешите настаивать на своем. Не нужно «Я думаю, что такие действия не приведут советовать шефу, как поступать. Это выглядит к желаемым результатам».Четко объясните, неубедительно. Вы пытаетесь навязать на чем основаны Ваши предположения, что собственные представления, хотя еще и как надо изменить. Внимательно выслушайте не разобрались в ситуации и специфике работы позицию руководителя, корректно укажите на ее компании. Отложите такой разговор на будущее слабые места. Наверняка, он задумается НЕ РАССТРАИВАЙТЕСЬ, ЕСЛИ У ВАС ЕСЛИ СОБИРАЕТЕСЬ СПОРИТЬ ПУБЛИЧНО, С ШЕФОМ ВОЗНИКАЕТ НЕДОПОНИМАНИЕ ПРОИНФОРМИРУЙТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ Когда руководитель всегда ровно и без эмоций Предварительно поговорите с гендиректором разговаривает с Вами, это может означать, с глазу на глаз и обозначьте свою позицию. что он не видит в Вас партнера, чье мнение Предупредите его, что будете отстаивать представляет интерес. Если Вам комфортно свою точку зрения. Покажите, что делаете это только при тотальной гармонии, возможно, ради будущего компании, а не преследуете Вы предпочитаете не выражать своего мнения собственные интересы.Тогда негатива в Ваш по важным вопросам адрес не будет СОБЕРИТЕ ФАКТЫ И ПРОДУМАЙТЕ ПРОДУМАЙТЕ И ОТРЕПЕТИРУЙТЕ, ЧТО АРГУМЕНТЫ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЫСКАЗАТЬСЯ БУДЕТЕ ГОВОРИТЬ Хорошо подготовьтесь к дискуссии, тщательно Проговорите текст вслух, чтобы слышать проработайте обоснование своей точки зрения. свои слова и голос. Надо убедиться, что Если понадобится опрос сотрудников или не нарушена структура и логика высказываний. руководителей подразделений, проведите Речь должна быть лаконичной, выразительной, его и обработайте данные. Запросите цифры легко восприниматься. Оценивайте, насколько в финансовой службе. Опираясь на это, понятно то, о чем Вы говорите, добивайтесь выражайте несогласие с руководителем прозрачности и убедительности ИЗБЕГАЙТЕ НЕГАТИВНЫХ ОЦЕНОК БУДЬТЕ ТЕРПЕЛИВЫ И ГОТОВЫ УБЕЖДАТЬ, И НЕ ИЩИТЕ ВИНОВАТЫХ СРЕДИ КОЛЛЕГ НО НЕ БОЛЬШЕ ТРЕХ РАЗ В разговоре смягчайте жесткие фразы. Скорее всего, шеф не сразу согласится с Вами. Вместо «Вы неправы» лучше сказать «А если Не рассчитывайте на быструю победу, даже мы сделаем вот так?» Не выступайте если она возможна. Придется терпеливо ждать в роли судьи и не указывайте, по чьей вине и возвращаться к проблеме. На это может уйти руководитель пришел к ошибочным выводам. несколько месяцев. Но если после трех попыток Иначе обвиненные коллеги начнут защищаться Вам не удалось переубедить гендиректора, и действовать против Вас оставьте все как есть92 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018



Личная эффективность Фото: Prasit Rodphan / Alamy / ТАССОсень встречайте на Ривьере.Не во Франции, а в Швейцарии.Вместо шумного Лазурного берега –умиротворяющее Тунское озеро Ольга ЛЫСЕНКОВА, По дороге к озеру остановитесь в Берне. Директор по персоналу Посмотрите спектакль на часовой башне, компании «Альфа-Метр» понаблюдайте за медведями в парке Трудно поверить, что Берн – столица Швейцарии. Он похож94 не на современный мегаполис, а на средневековый город. В центре – часовая башня Цитглогге. В конце каждого ча- са на башне начинается представление: кукарекает петух, проходит шествие медведей. Этот зверь – символ города. Есть даже Медвежий парк. В нем живут два медведя – Бьерк и Финн. Посмотреть на них можно с моста через реку Аре. С него хорошо видно и центр города. По набережной я до- шла до Бернского собора. Над его входом – самая большая в Европе барельефная композиция: больше 200 статуй! По- сле вернулась к вокзалу, чтобы поехать к Тунскому озеру. В Туне поднимитесь на башни средневекового замка и полюбуйтесь Альпами На берегу озера много городков. Я остановилась в Туне. Он входит в число 10 красивейших мест Швейцарии. Жем- чужина города – белоснежный замок на скале. С его башен открывается потрясающий вид на озеро и горы. За замком проходит необычная улица – двухуровневая. Выступающие террасы нижнего яруса служат мостовой для верхнего. Люди на втором уровне идут по крышам домов, магазинов и ка- фе! По улице и мостикам-галереям, украшенным цветами, я пришла к озеру. Поняла, почему швейцарцы называют его Ривьерой Бернского нагорья – лазурная водная гладь окру- жена лесами и голубеющими в дымке Альпами. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

HR-путешествияФото: Simon Reddy / Alamy / ТАСС Фото: Panther Media GmbH / Alamy / ТАСС Прокатитесь по подземному озеру в пещерах, 4 2 где когда-то жил дракон 3 1 На следующий день я купила билет на пароход и отправи- лась к пещерам Беатус. По легенде, в них обитал дракон, наводивший ужас на жителей окрестных деревень. Монах Беат изгнал его, и сам поселился тут. Я присоединилась к экскурсионной группе, чтобы осмотреть пещеры. Внутри проложена туристическая тропа. Мы прошли мимо гротов с огромными сталактитами и сталагмитами. Извилистые коридоры привели нас к подземному озеру. Я прокатилась по нему на лодке, сделанной в форме дракона. Вода кри- стально чистая! На выходе из пещер есть смотровые пло- щадки над водопадом. Безмятежный пейзаж Альп и озера успокаивает, а чистый воздух заряжает энергией. По пути обратно в Тун я поймала себя на мысли, что возвращаться в беспокойную Москву мне совсем не хочется. Куда еще поехать в сентябре: 1. Ф естиваль кофе, 2. Праздник леса, 3. Фестиваль воздушных 4. Фестиваль «Хайдель- Стамбул, Турция Судогда, Россия (20–23 сентября) (15 сентября) шаров, Феррара, Италия бергская осень», Герма- e.HR-director.ru (7–6 сентября) ния (29–30 сентября) 95

Личная эффективностьНа ваши вопросы Юлия КАРАПАЙ,отвечает Директор по персоналу Media Instinct GroupФиндиректор против любых затрат на персонал. Мне трудноаргументировать свою позицию. Как исправить ситуацию?Полгода назад пришла на работу Конфликт между главой службы персонала и финансовымв новую компанию. У прежнего директором нередко случается в компаниях, в силу того, чтоработодателя вопросы, связан- зоны ответственности топов пересекаются. Как следствие,ные с HR-затратами, я решала происходит борьба за власть и полномочия. Однако такойс гендиректором. На новом «диктат» одного подразделения над другим наносит вредместе каждую строчку бюджета бизнесу. Как предотвратить «междоусобную войну»?нужно согласовывать с руково-дителем финансового отдела. Во-первых, пропишите зоны ответственности между руко-Однако с какой проблемой водителями. Установите, в каком порядке принимать реше-я не пришла бы к нему, не успе- ния. HR-отдел принято считать центром затрат, а финансо-ваю открыть дверь, как уже слы- вая служба стремится направлять корпоративный бюджетшу в ответ: «Денег нет!». Он даже туда, где генерируется прибыль. Например, в отделы про-не поворачивает голову в мою даж. Финансисты стараются минимизировать инвестициисторону. При этом я прихожу в персонал. Они не верят, что HR-мероприятия быстро оку-с запросами, которые уже устно пятся. Разработайте общие правила игры: методики бюдже-одобрил шеф. Например, с рас- тирования, сроки и порядок согласования оплаты счетов.ходами, которые связаны с прод-лением подписки на HR-издания. Во-вторых, начните разговаривать с руководителем фи-Каждая встреча с финансистом нансового отдела на языке цифр. Проведите экономическоестановится для меня испытани- обоснование затрат. Не следует приходить к финансистуем. Последний раз я так и проси- с голословными фразами о производственной необходимо-дела около его кабинета полтора сти. Все HR-мероприятия, проекты, процессы имеют своючаса в надежде, что он выкроит стоимость. Работа службы персонала приносит дополни-время для беседы. Напрасно. тельную ценность компании и влияет на такие показатели,Как мне достучаться до управ- как устойчивость, рентабельность, качество сервиса. Нужноленца и доказать, что затраты обосновывать свои предложения, подкрепляя их цифрами.необходимы? В-третьих, не стоит сидеть часами около кабинета руково- Наталья Ж., руководитель де- дителя финансового отдела. Напишите ему письмо по почте, партамента персонала попросите назначить точную дату и время встречи. Обо- (г. Екатеринбург) значьте тему разговора. Поставьте в копию генерального директора. Инициируйте открытый разговор с финансистом96 о том, каково текущее положение компании. Если оно слож- ное, например, есть кассовые разрывы, попросите топа обо- значить приоритеты. Выразите понимание того, что сейчас важно выплатить зарплату сотрудникам. И добавьте: «Од- нако те задачи, которые ставит передо мной гендиректор, без бюджета не выполнить. Давайте обсудим, в какие сроки возможна оплата счетов». Это поможет снять остроту произ- водственного конфликта между Вами и финансистом. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018

Персональный HR-ответКомпанию возглавил новый генеральный директор. Он сталнеобоснованно придираться ко мне. Что делать?Я долго работаю в компании. Давайте сначала конкретизируем, о смене каких именно ру-Когда-то начинала с позиции ководителей идет речь. Новый генеральный директор хочетличного помощника. Пару сменить топ-команду его непосредственных подчиненных?месяцев назад у нас произо- Или заменить линейных руководителей, которые «засиде-шла смена гендиректора. Такое лись» на своих должностях?впечатление, что он захотелвсе расставить на свои места. Если главе службы персонала необходимо заменить то-Демонстрирует всем властный пов, то самоустранение гендиректора из процесса наймахарактер. Поставил мне задачу ключевых управленцев – плохой знак. С одной стороны,сформировать новую коман- манипулятивные ответы вроде «ну что мне вам объяснять»,ду, заменив неэффективных говорят о том, что он пытается сделать неприятную работуруководителей. Сам в процессе по увольнению старожилов Вашими руками. Либо привыкнайма участвовать отказался. к другому формату работы с предыдущим HR-ом, когда тотКогда я попыталась проговорить угадывал, что именно хочет шеф. Постарайтесь побеседоватьтребования по вакансии, отмах- с гендиректором. Коснитесь вопросов подбора. Постарай-нулся: «Ну, что мне объяснять, тесь убедить, что без четких требований к кандидатам ВыВы же сами все знаете!». Я стала не добьетесь результата.замечать, что постепенно теряюуверенность в собственных С другой стороны, такое отношение к формированию соб-силах. Новый шеф все боль- ственной команды может быть показателем низкой управ-ше придирается ко мне. Знаю, ленческой компетентности нового руководителя. Ведь наймна очередном совещании снова непосредственных подчиненных – задача, которую нельзяустроит мне разнос. Как изме- делегировать. В такой ситуации начните смотреть другиенить ситуацию? предложения о работе. Диана В., директор службы пер- Если же речь идет о замене неэффективных управленцев сонала (г. Самара) линейного звена, то задача типична для HR-а. Только стоит уточнить еще раз, какими новый шеф видит стратегические цели компании, какие изменения предстоит внести в бизнес- процессы. Составьте план подбора персонала и подпишите у шефа план ввода в должность каждого линейного руково- дителя. Он начнет воспринимать Вас всерьез. Читайте в следующем номереРеклама Наталья ШОНИНА Оцениваем корпоративную культуру компании, генеральный директор чтобы подбирать эффективных сотрудников компании «Коннектикум» Чтобы подбирать продуктивных сотрудников, важно понимать, к какому типу относится корпоративная культура вашей органи- 97 зации. Тогда ценности каждого работника будут совпадать с цен- ностями компании. В статье расскажу о четырех видах культуры и как определить, какой сложился у вас. Объясню, какие люди наиболее эффективны в организации того или иного типа.e.HR-director.ru

УказательВ подготовке номера приняли непосредственное участие 47 экспертов:Аксенова Мария 40 Казиев Павел 50 Савельева Варвара 87Александрова Анна 83 Калиничева Светлана 64 Самойленко Анна 102Александрова Виктория 21 Карапай Юлия 96 Саяпина Маргарита 44Байтеряков Сергей 89 Кислова Людмила 65 Семенов Дмитрий 42Белодед Светлана 49 Крячкова Дарья 31 Сергеев Валерий 77Буньков Дмитрий 80 Луговая Лия 56 Стрижакова Ольга 52Ваньчкова Татьяна 69 Лындина Оксана 18, 30 Твердохлеб Наталья 39Витчак Елена 59 Лысенкова Ольга 94 Тузова Ирина 41Влада Елена 34 Майорова Инна 58 Тьевар Анастасия 20Денисова Елена 74 Малахова Анастасия 62 Углова Татьяна 32Залозных Ирина 22 Михайлова Светлана 18 Федоритенко Наталья 16Зверькова Анна 82 Михель Алина 67 Филиппова Ольга 73, 78Золотова Ирина 76 Молодцова Анастасия 73 Хабирова Елена 48Иванова Виктория 33 Ожегов Сергей 38 Чепелев Сергей 18Игнатьева Ольга 23 Озерецкая Татьяна 54Иншаков Дмитрий 72 Посикера Любовь 55 Шанаева Екатерина 11В номере представлен опыт 47 организаций:АгроТерра 87 Норильский никель 31 Bilfinger Tebodin CIS 52Альфа-Метр 94 Bona Capona 50 НФК 82 CORSOCOMO 11Альянс Консалтинг 89АНКОР 69 СёрчИнформ 38 EdMarket 74Арлифт Интернешнл 34 СИБУР-Центр Eqvanta 73, 78 обслуживания бизнеса 44Берингер Ингельхайм 80 Системный оператор Eurasian Bank 18, 30 Единой энергетической FranklinCovey 72Глазунов и Семенов 42 системы 18 HR-code 54Графология для HR 102Гуальтеро 20 Сколково 59 KFC Россия и СНГ 65Демаг ЭмЭйчПиЭс Рус 62 Смарт Персонал 56 MarHR.ru 67ИН-СИСТЕМ 33 ТИНИФОКС 76 Media Instinct Group 96ЛИТ-Капитал 64 Форвард 41 Movavi 73МИЭЛЬ 39 Х5 Retail Group N. V. 48 Playrix 23Национальный Центр Хоум Кредит 83 QBF 49Занятости 40 Электрохимприбор 18 SibEDGE 77 Sidenis 22Новый век агротехнологий 32 Major Terminal 16 Signify 58НОРБИТ 21 BDO Unicon Outsourcing 55В номере Вы найдете 22 образца документов:6 принципов Agile и как применять их в работе Отчет менеджера по подбору о проделанной работеHR-службы 73 за неделю 42Анализ выполнения KPI 34 Оценка динамики доходов к расходам 35Анализ динамики доходов к расходам 35 Оценочный лист для сравнения компетенций попарно 51Анализ совокупного вознаграждения 34 План работы менеджера по подбору персонала 41Влияние неформального общения на результат Подведение итогов исследования по прозрачностиработы сотрудников 56 системы мотивации 33Вопросы интервью для оценки масштаба 85 Подведение итогов оценки системы мотивации 35мышления сотрудника Права и обязанности управленцев и сотрудниковГоризонт планирования должностей в компании, в Реквизитной организации 88их цели и ответственность в Реквизитной организации 84 Предостережения HR-службе, которая собираетсяДополнительное соглашение к трудовому договору 45 внедрять принципы Agile в свою работу 75Контент-план HR-службы 68 Пример кодекса неформального общения 57Масштаб мышления сотрудника на каждом 86 Скрипт «холодного» звонка соискателю 27уровне иерархии Шаблоны ответов рекрутера на негативные отзывыОпросник на оценку прозрачности системы мотивации 32 о компании 2698 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018



О серьезном с улыбкойКак показать сотруднику, чтоон вел себя по-детски в конфликтеРасскажите ситуацию из школьнойжизни. Многие поймут, почемузлится шефОдин из наших читателей – в прошлом директор школы – нашел, как показать сотруд-никам, что они поступили в конфликте с шефом не по-взрослому. Он рассказываетситуацию из школьной жизни, похожую на ту, которая происходит сейчас в отделе.И предлагает ее обсудить. После этого многие сотрудники осознают причину кон-фликта. Вот пара таких историй-сравнений.Все пытаются выехать за счет другихКак это было в школе Как это повторяется теперьУчитель предложил необычное занятие – дискуссию. Начальник проектного отдела предложил сотрудникам вместе составитьВсе, что нужно от учеников, – прочитать рассказ план мероприятий на следующий год. Возражений не было. Всех попроси-и придумать пару вопросов. Класс поддержал идею, ли подготовить 2–3 идеи для обсуждения. Но в день Х оказалось, что готовно в итоге подготовились 3 человека. Остальные к встрече только шеф, остальные не успели. Итог: начальник злой, ибо ужепридумали отговорку. Итог: урок сорван, подготовка обещал руководству интересные предложения. Пришлось выкручиваться.учителя пошла насмарку. Пришлось устроить внепла- После этого он срезал премии сотрудникамновый опрос по пройденной программеМораль: не выполнить обещание и спрятаться в толпе – легче. Но вероятность того, что она состоит из таких же халявщиков и ейза это устроят «коллективную порку», весьма великаЧтобы покрасоваться перед коллегами, сотрудник втягивает шефа в дискуссию, зная,что в частном вопросе разбирается лучше негоКак это было в школе Как это повторяется теперьУченик знает тему урока гораздо лучше, чем ее дает Начальник подразделения рассказывает сотрудникам о новом проекте.учитель по официальной программе. Он начинает В нем есть подводные камни, но он решил обсудить их позже. Вдруг одинспорить при всем классе: «Это неправда, я читал, все из экспертов говорит: «Проект – ерунда, реализовать его невозможно».было не так…» Преподаватель попадает в неприятную В результате шеф оказывается в двойственной ситуации, когда сказать:ситуацию. Если уклониться от ответа или сказать «Подождите, Вы меня не дослушали» – значит, выставить себя слабаком.«помолчи» – можно потерять авторитет. Учитель вы- А ответить: «Помолчите! Я Вам слова не давал!» – тираном. В итоге руко-кручивается из положения. Но отныне ученик в его гла- водитель сворачивает совещание и обещает вернуться к вопросу позже.зах – источник проблем. И эта информация передается И сразу сообщает наверх о нелояльном сотруднике. Для последнего сразупо цепочке остальным учителям и администрации закрываются возможности карьерного ростаМораль: не ставьте шефа в неловкое положение. Он выкрутится. А Вам «минута славы» может обойтись дорого100 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2018