เอกสารประกอบการสอน NID310-Unit3-2563

เอกสารประกอบการสอน หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทีม รายวชิ าบรหิ ารการพยาบาลและแนวโน้มวิชาชีพ (พรภ. 310) (Nursing Administration and Trends in Nursing Profession: NID 310) โดย อาจารยท์ ิพวรรณ์ เอยี่ มเจริญ ภาคการศึกษาฤดูร้อน ปกี ารศกึ ษา 2563 คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยศรีนครินทรวโิ รฒ

คานา เอกสารประกอบการสอนเร่ือง ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทีม จัดทาขึ้นเพ่ือประกอบการ บรรยายในรายวิชาบริหารการพยาบาลและแนวโน้มวิชาชพี : พรภ. 310 (Nursing Administration and Trends in Nursing Profession: NID 310) หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทมี ประกอบดว้ ย เนอ้ื หาเกี่ยวกบั ทฤษฎภี าวะผู้นา ทมี การพยาบาล องคป์ ระกอบของทมี ภาวะผนู้ าในการบรหิ ารจดั การทาง คลนิ ิก หน้าที่ความรับผิดชอบของหวั หน้าทีม และหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบของสมาชิกทีม เพ่ือใหน้ ิสติ ไดใ้ ช้ ประกอบการเรยี นและทบทวนความร้ไู ดต้ ามความต้องการ ผูส้ อนหวังเปน็ อย่างยงิ่ วา่ เอกสารฉบบั นี้จะชว่ ยใหน้ ิสติ เข้าใจในเนือ้ หาได้มากขน้ึ และสามารถนาไป ประยุกตใ์ ช้ได้จรงิ ในการฝกึ ปฏิบตั กิ ารพยาบาล อาจารยท์ ิพวรรณ์ เอีย่ มเจริญ คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ 1 พฤษภาคม 2564 หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทีม | ทิพวรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 2

สารบญั หนา้ เน้อื หา 5 5 หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทีม 19 3.1 ทฤษฎภี าวะผูน้ า 20 3.2 ทมี การพยาบาล 20 3.3 องค์ประกอบของทีม 23 25 3.3.1 ลกั ษณะของทีม 27 3.3.2 การบริหารทมี 28 3.4 ภาวะผูน้ าในการบริหารจัดการทางคลนิ กิ 3.5 หนา้ ทีค่ วามรบั ผดิ ชอบของหัวหน้าทีม 29 3.6 หน้าท่คี วามรบั ผิดชอบของสมาชกิ ทีม เอกสารอ้างอิง หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทมี | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 3

หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทมี แนวคิด จากสถานการณ์โรคระบาดไวรัสโคโรน่าสายพันธุ์ใหม่ 2019 (Covid-19) ในปัจจุบัน ถือเป็นภาวะ วิกฤตทางสขุ ภาพท่ีส่งผลกระทบต่อภาวะสุขภาพและการดาเนินชีวิตของประชาชนทุกคนท่ัวโลกอย่างหลีกเล่ียง ไม่ได้ ทีมผู้ปฏิบัติงานด้านสุขภาพทุกสาขาวิชาชีพมีความสาคัญอย่างยิ่งในการดูแลสุขภาพของประชาชน โดยเฉพาะทมี ทางการพยาบาลถือวา่ มคี วามสาคัญท่ีสุดในการดูแลสุขภาพของประชาชนทุกคน ผู้นาทีมทางการ พยาบาลและสมาชิกทีมการพยาบาลทุกคนจึงควรเป็นผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถและปฏิบัติหน้าท่ีตามบทบาท ของตนเองไดเ้ ป็นอย่างดี ดังนน้ั พยาบาลวิชาชพี จงึ ควรเรียนรู้เพือ่ ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจเก่ียวกับทฤษฎีภาวะผู้นา ทีม การพยาบาล องค์ประกอบของทีม และบทบาทหน้าท่ีของสมาชิกทีม เพื่อให้สามารถนาไปปรับใช้ในการ ปฏบิ ตั งิ านในสถานการณ์ปัจจุบนั ไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ และดแู ลสุขภาวะของประชาชนใหป้ ลอดภยั ย่งิ ขึน้ ตอ่ ไป วัตถุประสงค์การเรยี นรู้ เมอื่ เสรจ็ ส้ินการเรยี นการสอน นสิ ิตสามารถ: 1. อธบิ ายทฤษฎีภาวะผนู้ าได้ 2. บอกความสาคัญ และองคป์ ระกอบของทีมการพยาบาลได้ 3. บอกลักษณะของทีม และการบรหิ ารทีมการพยาบาลได้ 4. อธิบายและยกตวั อยา่ งภาวะผู้นาในการจัดการทางคลนิ ิกได้ 5. บอกหน้าทแ่ี ละความรับผิดชอบของหัวหนา้ ทีม และสมาชิกทมี การพยาบาลได้ 6. วิเคราะห์สถานการณ์ปญั หา นาทฤษฎภี าวะผ้นู าและหลกั การทางานเปน็ ทีมไปใช้ในการแก้ไข ปญั หาได้ วิธีการเรียนและสื่อการสอน 1. บรรยาย (Online ผา่ น google meet or Zoom) 2. Power point 3. Loom VDO สรปุ การบรรยาย 4. Clip VDO, You tube, Quizzi การประเมินผล 1. Pre-Posttest 2. ความรว่ มมือในการถาม-ตอบ ในช้ันเรียน (ออนไลน์) 3. ขอ้ สอบปรนัย หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทมี | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 4

เนอ้ื หา 3.1 ทฤษฎภี าวะผู้นา นักวิชาการที่ทาการศึกษาเก่ียวกับ “ภาวะผู้นา” (Leadership) หลายกลุ่มได้กล่าวว่าภาวะผู้นามีติด ตัวมาแต่กาเนิดจากสายเลือด เพราะส่วนใหญ่ผู้นามักสืบทอดต่อๆกันมา (Stegen and Sowerby, 2019: 382- 87) ในกรณีท่ีมีผู้นาคนใหม่เกิดข้ึนเม่ือทาการศึกษาประวัติกลับไปจะพบว่า เป็นผู้ที่มีความโดดเด่นเหนือผู้อื่น (Talent) ในขณะทม่ี ีนกั วชิ าการบางกลุ่มในหลายๆสถาบันเชอ่ื วา่ ผู้นาสามารถฝึกฝนพัฒนาให้มีคุณลักษณะเป็น ผ้นู าและมภี าวะผนู้ าได้ โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจบุ นั มีความจาเป็นอย่างย่ิงที่ต้องพัฒนาให้ทุกคนมีภาวะผู้นา และปัจจุบันมีแนวคิดทฤษฎีที่เช่ือว่าทุกคนสามารถเป็นผู้นาในสถานการณ์ท่ีแตกต่างกันได้ และสามารถฝึกให้มี ภาวะผนู้ าได้ โดยไมจ่ าเปน็ ต้องมตี าแหนง่ บริหาร ผนู้ าเป็นผทู้ ม่ี อี านาจโน้มนา้ วให้บุคลากรเป็นผู้ตามไปในทิศทาง ทตี่ นอยากให้บรรลุเป้าหมายได้ แม้ว่าจะไม่มตี าแหน่งทางดา้ นบรหิ าร (เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559: 169) ทฤษฎีภาวะผู้นามีความสาคัญอย่างยิ่งต่อการทางานของพยาบาลวิชาชีพ เน่ืองจากพยาบาลเป็น วิชาชีพท่ีต้องทางานอย่างเป็นระบบ บนพื้นฐานของความถูกต้องและปลอดภัย การมีความรู้และความเข้าใจใน ทฤษฎีภาวะผู้นาจะช่วยเป็นแนวทางในการจัดการกับปัญหาหรือแก้ไขสถานการณ์ต่างๆในขณะปฏิบัติงานของ พยาบาลได้เป็นอย่างดี ใช้เป็นแนวทางหรือกรอบแนวคิดในการศึกษาวิจัยทางการพยาบาล และใช้เพ่ือการวาง แผนการพัฒนาความรู้ความสามารถของพยาบาลในทีม ให้สามารถแก้ปัญหาต่างๆในสถานการณ์วิกฤต หรือเพ่ิม ประสทิ ธิภาพการทางานใหบ้ รรลเุ ป้าหมายขององค์กรได้ (Kist, 2019: 3; Stegen and Sowerby, 2019: 386) ความหมายของภาวะผ้นู า “ผู้นา”(Leader) หมายถึง บุคคลที่มีความสามารถในการช้ีนาผู้อ่ืน หรือองค์กรไปสู่เป้าหมายท่ี กาหนด ในทางการพยาบาล ผู้นา คือบุคคลที่สามารถทาได้มากกว่าการช้ีนาผู้อื่น แต่ยังสามารถต้องเป็นผู้ฟังที่ดี มีการส่ือสารที่ดี สร้างกาลังใจให้กับทีม ควบคุมสถานการณ์ต่างๆท่ียุ่งยากซับซ้อนในแต่ละวันได้อย่างมี ประสิทธิภาพ (Watson and Yoder-Wise, 2019: 92-3) ส่วน“ภาวะผู้นา”(Leadership) เป็นส่ิงท่ีผู้นาแสดง ออกมา (Actions) ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง สิ่งท่ีผู้นาแสดงออกมา ในลักษณะการใช้อิทธิพลหรืออานาจตาม บทบาทของตนในการกระตุน้ หรือชน้ี าให้บุคคลอน่ื เกิดความเตม็ ใจ และให้ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน เพื่อให้ เป็นไปตามวตั ถุประสงคข์ ององค์กร (Kist, 2019:6) จากการศึกษาแนวคิดทฤษฏีและการวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นา หรือความเป็นผู้นาตั้งแต่อดีตจนถึง ปจั จบุ ัน สามารถแบ่งทฤษฏีภาวะผูน้ าได้ 4 กล่มุ ได้แก่ หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทีม | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 5

1. ทฤษฏีคุณลักษณะของผนู้ า (Trait Theory) 2. ทฤษฏีพฤติกรรมของผูน้ า (Behavioral Theory) 3. ทฤษฏีสถานการณ์ ( Contingency Theory) 4. ทฤษฏภี าวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership Theory) 1. ทฤษฎลี กั ษณะภาวะผูน้ า (Trait leadership theories) หรือทฤษฎีผ้นู าที่แทจ้ ริง (Authentic leadership theories) มีแนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman theories) ของกรีกและ โรมัน จากการศึกษาของ Stogdill (1948 cite in Kist, 2019:9) ซ่ึงเช่ือว่าภาวะผู้นาเป็นคุณลักษณะและ ความสามารถในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลท่ีมีมาแต่กาเนิด (born) เป็นลักษณะเฉพาะของบุคคล ในการ ช่วยเหลือผู้อื่นเพื่อแก้ปัญหาในสถานการณ์ต่างๆ (Kist, 2019:6; Stegen and Sowerby, 2019: 386; เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ , 2559:170) ตามหลักทฤษฎีน้ี ลักษณะสาคัญของภาวะผู้นาท่ีมักพบมีอยู่ 5 ประการ ได้แก่ 1) คุณลักษณะด้าน บุคลิกทั่วไป 2) คุณลักษณะด้านบุคลิกที่เก่ียวข้องกับงาน 3) บุคลิกลักษณะทางจิตใจและทักษะทางปัญญา 4) คุณลักษณะด้านการสังคม และ5) แรงจูงใจในการทางาน สรุปได้วา่ ทฤษฏีคุณลักษณะของผู้นาเชื่อว่า ภาวะผู้นา ขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพ และความสามารถท่ีมีลักษณะโดดเด่นเป็นพิเศษเฉพาะบางอย่างของคน เช่น มีความ ทะเยอทะยานและมีพลัง มีความซ่ือสัตย์และยึดหลักคุณธรรม มีความปรารถนาดีท่ีจะนาผู้อ่ืน มีความเชื่อม่ันใน ตนเอง มีความสามารถด้านสติปัญญา มีความรู้เกี่ยวกับงานที่ทา มีความอดทนต่อภาวะเครียด และมีวุฒิภาวะ ทางอารมณ์ (Korrawuth, 2016) การปฏิบัติงานของพยาบาลวิชาชีพ เป็นงานทางคลินิกที่ต้องตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก ซับซ้อน และมคี วามเส่ียงตลอดเวลา ทฤษฎีลักษณะภาวะผู้นาท่ีมีความเหมาะสมกับลักษณะของงานจึงเป็นภาวะผู้นาเชิง คณุ ลกั ษณะด้านบุคลิกท่ีเก่ียวข้องกับงาน ของ Gardner (1990) (Kist, 2019:6) ซ่ึงได้สรุปลักษณะภาวะผู้นาท่ีมี ความสัมพันธ์กับสถานการณ์ไว้ ได้แก่ มีความซื่อสัตย์ (Honesty) ความน่าเช่ือถือได้ (Trustworthiness) คุณธรรม (Integrity) ความยุติธรรม (Fair) นักสื่อสารที่ดี (Skill communicator) มุ่งเป้าหมาย (Goal oriented) ทมุ่ เท (Dedicated) มงุ่ มัน่ (Committed) และทางานหนัก (Hard working) Gardner ได้อธิบายเกี่ยวกับลักษณะภาวะผู้นาท่ีนามาประยุกต์ใช้ทางการพยาบาลและใช้มาจนถึง ปัจจบุ นั (Kist, 2019:6-8) ดังนี้ 1. มกี ารกาหนดเป้าหมาย (Envisioning goals) ในการพยาบาล ผู้นาจาเป็นต้องมีการกาหนด เป้าหมายหรอื ผลลพั ธข์ องการดแู ลผปู้ ่วยทง้ั รายบุคคล และครอบครัวของผู้ปว่ ยให้ได้รับความปลอดภยั และมี ภาวะสุขภาพทดี่ ีข้นึ หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทมี | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 6

2. มีบรรทดั ฐานและคา่ นิยม (Affirming value) ในการให้การพยาบาลต้องมีการยอมรบั ใน คณุ คา่ ความเปน็ บุคคลของผู้ป่วยและครอบครวั เพือ่ ให้การดแู ลเป็นไปอย่างราบร่ืน 3. รู้จกั สรา้ งและใช้แรงจงู ใจ (Motivating) พยาบาลจาเป็นตอ้ งรู้จกั ใช้การสร้างแรงจงู ใจ ในการ ชักนาให้ผู้ป่วยหรือครอบครัวดูแลสขุ ภาพของตนเองใหด้ ีขึ้น 4. มกี ารบริหารจัดการ (Managing) พยาบาลต้องมีการบริหารจัดการทรัพยากรที่มอี ยู่ ไม่วา่ จะ เป็นกาลงั คน เวชภณั ฑ์ หรือเวลาในการดแู ลผูป้ ่วยเพ่อื ให้เหมาะสมกับผู้ป่วยแต่ละราย 5. มคี วามสามารถในการปฏิบัตกิ ารรวมเปน็ หนึ่งเดียวกบั ผรู้ ว่ มงาน (Achieving workable unity) ให้การดแู ลผปู้ ่วยและครอบครัวร่วมกบั ทีมอยา่ งดีที่สดุ เพอื่ ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทีต่ ้องการ คือให้ผปู้ ่วยมี คุณภาพชวี ิตท่ีดีขนึ้ 6. สร้างและคงไวซ้ ึ่งความไว้วางใจ (Developing trust) สามารถสร้างความไว้วางใจและรักษา ความเช่ือมน่ั นน้ั กบั ผู้ป่วยหรือครอบครัวตามบทบาทหนา้ ท่ีของตนเองอย่างเหมาะสม 7. สามารถใหข้ ้อมูลหรืออธิบายได้ (Explaining) สามารถที่จะพูดอธบิ าย หรือให้ขอ้ มลู ทาง สุขภาพ เพื่อการส่งเสริมหรือสนับสนุนให้ผ้ปู ว่ ยและครอบครวั มสี ขุ ภาพที่ดีขน้ึ 8. เปน็ สัญลกั ษณข์ องกล่มุ (Serving as a symbol) แสดงถงึ บทบาทหน้าท่ี คุณค่า ความ เชอ่ื มน่ั ในวชิ าชีพและองคก์ ร เพ่อื ใหผ้ ปู้ ว่ ยและครอบครัวเห็น เปรยี บเสมอื น Brand ขององค์กร 9. เปน็ ตัวแทนของกลมุ่ (Representing the group) เป็นตัวแทนของหน่วยงานทางการ พยาบาล หรือเปน็ คณะกรรมการหน่วยตา่ งๆทีเ่ กี่ยวกบั ความร่วมมอื ของหน่วยงานทางการพยาบาล 10. มคี วามคดิ รเิ ร่มิ สรา้ งสรรค์ (Renewing) เป็นผูท้ ีม่ ีความคิดริเรมิ่ สร้างสรรค์ และพรอ้ มรบั กับ การเปลยี่ นแปลงใหม่ๆ พร้อมทง้ั เป็นผู้ใหค้ าแนะนาในการพัฒนาตนเองแกส่ มาชิกในทมี การพยาบาล นอกจากนี้ Gardner ยงั เชือ่ วา่ การที่ผนู้ าและคณะกรรมการ หรือคณะผู้บรหิ ารองคก์ รมีปฏิสัมพนั ธต์ อ่ กันจะทาใหเ้ กดิ คณุ ลกั ษณะพิเศษของผู้นาขึน้ คอื มบี ารมซี ึ่งทาให้ผนู้ ามีอทิ ธพิ ลเหนือคนอ่ืนทาให้ผอู้ ่นื ยอมทา ตาม ผ้นู าควรเป็นตัวของตัวเอง สามารถพฒั นาตนเองและพัฒนาผู้ตามใหแ้ ข็งแกรง่ สามารถอยู่ไดด้ ว้ ยตนเอง อยา่ งอิสระได้ 2. ทฤษฏพี ฤติกรรมของผู้นา (Behavioral Theory) จากทฤษฏีคณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ าในขา้ งต้น มีขอ้ จากดั บางอยา่ งของทฤษฎใี นการอธิบายภาวะผนู้ า นกั วชิ าการจึงหันมาทาการศึกษาดา้ นพฤติกรรมท่ผี ้นู าแสดงออกต่อผู้ตามหรือผปู้ ฏบิ ัติงาน (Kist, 2019:9) ทฤษฏี พฤติกรรมของผู้นาเชื่อว่า แบบพฤติกรรมบางอย่างโดยเฉพาะทาให้ผู้นาแตกต่างจากผู้ที่ไม่เป็นผู้นา พฤติกรรม ผ้นู ามีผลต่อทัศนคติและการปฏบิ ตั ิงานของผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา ทาให้มีความจาเป็นท่ีจะต้องศึกษาถึงพฤติกรรมของ หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 7

ผู้นาท่ีแสดงออกมาจึงจะทาให้ผู้นามีประสิทธิภาพ และทามีความน่าเช่ือถือมากขึ้น จนได้รับการยอมรับว่าเป็น พนื้ ฐานสาคัญของภาวะผูน้ าสมัยใหม่ซ่งึ เรียกว่า พฤตกิ รรมแหง่ ความสาเรจ็ ของผนู้ า (Korrawuth, 2016) สรุปแนวคิดหลักของทฤษฎีนี้ คือ ให้มองในส่ิงท่ีผู้นาปฏิบัติ และชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นาและผู้ตามต่างมี อิทธิพลต่อกัน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับผู้ตามมีผลต่อผลลัพธ์หรือประสิทธิภาพของงาน (Kist, 2019:9) นัก ทฤษฎีทศ่ี กึ ษาเก่ยี วกับทฤษฎีพฤติกรรมของผ้นู า ได้แก่ 1) Doulas McGregor 2) Rensis Likert 3) Blake and Mouton และ 4) Kurt Lewin (เสาวลักษณ์ จริ ธรรมคุณ, 2559:171) รายละเอียดมดี งั น้ี 2.1 ดาลาส แมกซเ์ กรเกอร์ (Doulas McGregor) เปน็ ผู้ศกึ ษาทฤษฎี X และทฤษฎี Y โดยทฤษฎี X เชือ่ ว่า ธรรมชาตขิ องคนโดยท่ัวไปมกั ไมช่ อบทางาน พยายามเลย่ี งงาน หลบหลกี และบิดพลิว้ เมอ่ื มีโอกาส สว่ น ทฤษฎี Y เชอ่ื วา่ คนเราชอบนาและควบคุมตนเอง มคี วามรบั ผดิ ชอบในกรทางานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แมกซเ์ กรเกอร์ ไดเ้ สนอใหผ้ บู้ ริหารเปลย่ี นความคดิ ท่เี ช่ือตามทฤษฎี X เป็นความคดิ ทีเ่ ชื่อว่าพนักงานทกุ คนเป็น คนตามทฤษฎี Y และปฏบิ ตั ิต่อพนักงานเหมือนพวกเขาเปน็ คนทฤษฎี Y ทงั้ หมด คุณลกั ษณะของพนักงานตาม ทฤษฎี X และ Y สรปุ ดงั ตารางท่ี 1 ตารางท่ี 1 แสดงคุณลกั ษณะของพนักงานตามทฤษฎี X และทฤษฎี Y ทฤษฎี X ทฤษฎี Y 1. ไมช่ อบทางาน 1. ชอบทางาน 2. ขาดความกระตอื รอื รน้ 2. มีเปา้ หมายและกระตอื รอื รน้ 3. ขาดความรับผิดชอบ 3. มคี วามรบั ผดิ ชอบ 4. ต่อต้านการเปลย่ี นแปลง 4. ชอบคิดรเิ รม่ิ และสร้างสรรค์สิง่ ใหมๆ่ 5. ต้องมีคนควบคมุ จึงจะทางาน 5. ควบคมุ ตนเองได้ (เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:16) 2.2 เรนซสิ ลเิ กิร์ต (Rensis Liert) เรนซิส ลเิ กิรต์ ร่วมกบั สถาบันวจิ ัยแหง่ มหาวทิ ยาลยั มิชแิ กน ได้ ทาการศึกษาวจิ ยั ด้านภาวะผนู้ า โดยศึกษาลักษณะพฤติกรรมของผนู้ า ซ่งึ ประกอบด้วย 1) ความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผู้นา 2) แรงจูงใจ 3) การติดต่อส่ือสาร 4) การปฏิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล 5) การตัดสินใจ 6) การ ต้ังเป้าหมาย 7) การควบคุมคุณภาพ และ 8) สมรรถนะของเป้าหมาย ผลการศึกษาสมารถแบ่งลักษณะผู้นา ออกเปน็ 4 แบบ ดงั ตารางท่ี 2 หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 8

ตารางที่ 2 แสดงรปู แบบและลักษณะพฤติกรรมของผนู้ าของลเิ กิร์ต รปู แบบของผ้นู า ลกั ษณะพฤตกิ รรม 1.แบบใช้อานาจ เผดจ็ การ: บังคับบญั ชาแบบข่มขู่มากกว่าชมเชย การตดิ ต่อสอ่ื สาร (Explorative-Authoritative) เปน็ แบบทางเดยี ว (สง่ั การ) ผูน้ าตัดสนิ ใจเปน็ หลกั 2. แบบใช้อานาจเชงิ เมตตา พ่อปกครองลกู : ใหค้ วามไวว้ างใจผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา จูงใจและให้รางวัล (Benevolent-Authoritative) บางครง้ั ขู่และลงโทษ มีการติดต่อสอื่ สารสองทาง รับฟงั ความคิดเห็น ผู้ใตบ้ งั คับบา้ งในบางครั้ง ผ้นู ายอมให้ผ้ใู ต้บังคับบัญชาตัดสินใจบ้าง 3. แบบปรกึ ษาหารอื บางคร้งั แต่อยใู่ นความควบคุมของผ้นู าอย่างใกล้ชิด (Consultative-Democratic) ท่ีปรึกษา: ผู้นาให้ความไว้วางใจและให้สิทธ์ิการตัดสินใจแก่ 4. แบบมีส่วนรว่ มอยา่ งแท้จริง ผู้ใต้บังคบั บัญชาในบางคร้ัง ให้รางวลั เพอื่ สร้างแรงจูงใจ ลงโทษบ้าง (Participative-Democratic ) นานๆคร้ัง ใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม การสือ่ สารเปน็ แบบ 2 ทาง จากบนลงลา่ งและลา่ งข้ึนบน การตดั สนิ ใจและนโยบายมาจากผู้นาแต่ นาความคดิ เห็นของผู้ใตบ้ ังคบั บัญชามาพจิ ารณาร่วมดว้ ย ผรู้ ่วมทีม: ผนู้ าใหค้ วามไวว้ างใจและเชอื่ ถอื ผู้ใต้บงั คับบัญชา ยอมรับ ความคิดเหน็ ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาเสมอ ให้รางวัลตอบแทนทเี่ ป็นความ ม่นั คงในการงานหรือเศรษฐกิจ มีการตง้ั เป้าหมายในการทางานรว่ มกัน กบั ผู้ใต้บังคบั บัญชา การติดต่อสือ่ สารเป็นแบบ 2 ทาง ท้งั ในระดบั บน ระดับล่างและในระดับเดยี วกัน การตัดสนิ ใจมาจากความคดิ เหน็ ร่วมกนั ของทุกๆคนท้ังผู้นาและผู้ตาม ซ่ึงการบริหารแบบน้ีทาให้ผนู้ า ประสบความสาเร็จและได้งานทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพมาก (Kist, 2019:9; เสาวลักษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:171-72) 2.3 เบรค และมตู ัน (Blake and Mouton) จากการศึกษาของเบรก และมูตัน พบวา่ ภาวะผู้นา ที่ดี มีองคป์ ระกอบอยู่ 2 ปจั จัย คอื คน (people) และผลผลติ (Product) โดยกาหนดคณุ ภาพและความสัมพันธ์ ระหว่างคนกบั ผลผลติ ไว้ที่ 1-9 (คุณภาพตา่ -สูง) ซ่ึงเชอ่ื วา่ หากคนมคี ุณภาพสงู ผลผลิตจะมีปริมาณและคุณภาพท่ี สูงด้วย เรียกว่ารูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9-9 style) รูปแบบการบริหารนี้แบ่งผู้นาออกเป็น 5 แบบ ดัง ตารางที่ 3 หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทมี | ทพิ วรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 9

ตารางที่ 3 แสดงรปู แบบและลักษณะของผ้นู าของเบรคและมูตนั รูปแบบของผู้นา ลักษณะพฤตกิ รรม 1. แบบมุ่งงาน (9,1) (Task-oriented/Authority compliance) มงุ่ งานเป็นหลัก: ผ้นู ามงุ่ งานมากกว่าคนทางาน มพี ฤติกรรม 2. แบบมุ่งคนสงู (1,9) แบบเผด็จการ เปน็ ผูว้ างแผนออกคาสั่ง (Country club management) มุง่ คนเป็นหลกั : เน้นการมมี นษุ ยสมั พันธ์ทดี่ ี เพ่อื ให้ผู้ตามพึง 3. แบบมุ่งงานและมุ่งคนต่า (1,1) พอใจในการทางาน ไม่คานงึ ถึงผลผลติ ขององคก์ ร สง่ เสรมิ ให้ (Impoverished) ทุกคนมคี วามรสู้ กึ เป็นส่วนหนง่ึ ขององค์กร เชอื่ ว่าทกุ คนทางาน ได้โดยไมต่ อ้ งมกี ารควบคุม เนน้ ใหผ้ ู้ตามทางานอยา่ งมคี วามสขุ 4. แบบทางสายกลาง (5,5) (Middle of the road management) ไม่สนใจคนและไมส่ นใจงาน: ผ้นู าให้ความสนใจผปู้ ฏบิ ัติน้อย มาก ใชค้ วามพยายามเล็กนอ้ ยเพ่อื ใหง้ านดาเนนิ ไปได้เพยี งเพื่อ 5. แบบทางานเป็นทมี (9,9) คงไวซ้ ึ่งสมาชิกภาพขององค์กรเท่านน้ั เปน็ ผู้นาทีไ่ มม่ ีภาวะผ้นู า (Team management) มีอานาจในตนเองตา่ มกี ารประสานงานกับผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา น้อย และมอบหมายงานใหผ้ ใู้ ต้บังคบั บญั ชาทาเปน็ สว่ นใหญ่ มุ่งคนและงานเทา่ กนั : ผนู้ าเนน้ ผลงานและเน้นขวญั กาลงั ใจ ของผตู้ ามเท่าๆกนั โดยใช้ระบบราชการที่มีระเบียบแบบแผน เป็นกรอบใหม้ ผี ลงานออกมา โดยที่ผู้ปฏบิ ัติมีความพงึ พอใจใน การทางานตามบทบาทหนา้ ท่ีของตน ผูป้ ฏบิ ัติคาดหวงั วา่ ผลประโยชนท์ ไ่ี ด้เหมาะสมกับการปฏบิ ตั ิที่กระทาลงไป สว่ น ผนู้ าก็จะหลกี เลยี่ งการใชก้ าลังและอานาจ ใช้กรประรปี ระนอม ในการจัดการกบั ความขัดแยง้ และมกั จะไมม่ อบหมายงานทีเ่ ยง เกนิ ไปให้ผปู้ ฏิบตั ิ มงุ่ คนและมงุ่ งานเปน็ หลัก: ผนู้ าให้ความสนใจทง้ั เร่อื งงานและ เร่อื งขวญั กาลงั ใจของผู้ตามเปน็ หลกั คือ ความตอ้ งการของ องค์กร และความตอ้ งการของผปู้ ฏิบตั งิ านจะไมข่ ดั แย้งกนั เนน้ การทางานอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ บรรยากาศในการทางาน สนกุ สนาน ความสาเร็จของงานเกดิ จากสัมพนั ธภาพทด่ี ีระหว่าง ผนู้ าและผตู้ าม เกิดความไวว้ างใจ เคารพนบั ถอื ซึง่ กนั และกนั มี การยอมรับความสามารถของแต่ละบคุ คลและก่อให้เกดิ ความคดิ รเิ ร่ิมสรา้ งสรรคใ์ นการทางาน (Kist, 2019:9; เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:172-73) หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใ่ี นทีม | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 10

รูปท่ี 1 Blake-Mouton Managerial Grid ที่มา: https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/ 2.4 เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) จากการศึกษาวิจัยของ เคิร์ท เลวิน พบว่าผู้นาแบ่งเป็น 3 แบบ รายละเอยี ด ดังตารางที่ 4 ตารางท่ี 4 แสดงรปู แบบลักษณะของผนู้ าของเลวนิ รปู แบบของผนู้ า ลกั ษณะพฤตกิ รรม 1. ผูน้ าแบบอตั ตาธปิ ไตย (Autocretic leader) ผ้นู าจะตดั สนิ ใจด้วยตนเอง ไมม่ เี ป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ท่ีแนน่ อนขน้ึ อยกู่ บั ตวั เอง คดิ ถงึ ผลงาน ไม่คิดถึงคน ผูน้ าแบบน้เี หมาะสาหรับสถานการณว์ ิกฤตเทา่ นั้น ผนู้ า 2.ผนู้ าแบบประชาธิปไตย แบบนจี้ ะทาให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาขาดความเชื่อมนั่ ในตวั เอง และไมเ่ กดิ ความคดิ (Democretic leader) สร้างสรรค์ 3. ผนู้ าแบบเสรีนยิ ม ใช้การตดั สินใจของกลุ่ม หรือให้ผูต้ ามมีส่วนร่วมในกรตัดสนิ ใจ รับฟังความคดิ เห็น (Faire leader) สว่ นรวม ทางานเป็นทีม มกี ารสอื่ สารแบบ 2 ทาง ทาใหเ้ พิม่ ผลผลิตและความพงึ พอใจ ในการทางาน บางคร้ังการองิ กลมุ่ ทาใหใ้ ชเ้ วลาในการตัดสนิ ใจ ผู้นาแบบน้จี งึ ไม่ เหมาะสมในสถานการณ์ทม่ี รี ะยะเวลาจากัดหรือเร่งดว่ น ผู้นาจะใหอ้ ิสระกับผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเตม็ ทีใ่ นการตดั สินใจแกป้ ญั หา จะไม่มีการกาหนด เปห้ มายท่แี น่นอน ไมม่ ีหลกั เกณฑ์ ไมม่ ีระเบยี บ ทาให้เกดิ ความคบั ขอ้ งหรอื ความไม่ พอใจของผูร้ ่วมงานไดแ้ ละไดผ้ ลผลิตต่า การทางานของผนู้ าแบบน้เี ปน็ การกระจาย งานไปยงั กลุ่ม ถ้ากลมุ่ มคี วามรับผิดชอบและมีแรงจงู ใจในการทางานสงู สามารถ ควบคมุ กลมุ่ ไดด้ ีจะมผี ลงานและมีความคดิ สรา้ งสรรค์ (Kist, 2019:9-10; Stegen and Sowerby, 2019: 387-88) หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทีม | ทิพวรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 11

ตามทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา ลักษณะผู้นาแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทางานที่แตกต่างกัน ดังนนั้ การจะเลือกแสดงภาวะผนู้ าแบบใดนน้ั ขึน้ อยูก่ ับความเหมาะสมของแต่ละสถานการณ์ 3. ทฤษฎตี ามสถานการณ์ (Situational-Contingency Theories) ทฤษฎีนี้ทาการศึกษาในชว่ ง ค.ศ. 1960-1970 ซึ่งมีความเชอ่ื วา่ การเปน็ ผ้นู าท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ และประสบความสาเรจ็ นนั้ ประกอบด้วยปจั จยั สาคัญ 3 ประการ คือ ภารกจิ ท่ีได้รบั มอบหมายของผนู้ า ทกั ษะ สัมพนั ธภาพระหวา่ งบุคคลของผ้นู า และสถานการณ์แวดล้อมทเ่ี กิดข้ึนบอ่ ยๆในการทางาน สาหรับนกั วชิ าการที่ พฒั นาเกย่ี วกับทฤษฎีนี้มหี ลายคน ยกตัวอย่างเชน่ ฟดี เลอร์ (1967): Contingency model, วรูม และเยทตนั (1973): Normative decision-making model, เฮาท์ และ มทิ เชล (1974): Path-goal theory (Kist, 2019:9) เรดดนิ (1967): 3D Management style และ เฮอซยี ์และคณะ (2012): Life-cycle theories (เสาวลักษณ์ จริ ธรรมคุณ, 2559:175-77) จากการศึกษาของนักทฤษฎขี ้างตน้ มีผู้สรปุ ทฤษฎตี ามสถานการณ์ ให้เข้าใจง่ายขนึ้ เปน็ 3 รูปแบบ ได้แก่ Contingency model ของฟดี เลอร์ (1967), 3D Management style ของเรดดนิ (1967) และ Life-cycle theories ของเฮอซยี แ์ ละคณะ (2012) มรี ายละเอยี ดดังน้ี 1. Contingency model ของฟีดเลอร์ (Fiedler) อธบิ ายว่าภาวะผนู้ าทมี่ ีประสิทธิภาพต้อง ประกอบด้วยปจั จยั 3 ส่วนดงั น้ี 1) ความสัมพันธ์ระหว่างผนู้ าและผตู้ าม ลักษณะบุคลิกภาพของผนู้ า เปน็ ส่วนสาคญั ที่ทา ให้สมาชกิ ในทีมใหก้ ารยอมรบั หรือไม่ยอมรบั ซึ่งแสดงถึงสัมพนั ธภาพระหว่างผู้นาและผู้ตามท่ดี หี รือไม่ดีนน่ั เอง 2) โครงสรา้ งของงาน ลักษณะงานใดทใ่ี ห้ความสาคัญเกี่ยวกบั โครงสร้างของงาน จะทาให้ อานาจของผ้นู าลดลง แต่ถ้างานใดตอ้ งใช้ความคิด ใช้การวางแผนจะทาให้ผนู้ ามีอานาจมากขึน้ 3) อานาจของผ้นู า หมายถึง อานาจหรืออิทธิพลหรอื ความสามารถในการจัดการของผ้นู า ท่ีใชใ้ นการบรหิ ารจดั การงาน ผนู้ าทด่ี คี วรเป็นผ้นู าทีเ่ หน็ งานเปน็ สาคญั ซง่ึ จะหมายถึงเปน็ ผู้นาทีม่ ีอานาจและ อิทธิพลมาก แต่ถา้ ผูน้ ามีอานาจหรอื อทิ ธิพลไม่มากพอ ก็จะเห็นความสาคัญของสมั พนั ธภาพระหวา่ งบคุ คลเปน็ สาคญั จากทฤษฎขี องฟีดเลอร์ ภาวะผ้นู าจะมีประสิทธิภาพหรอื ไม่มีประสิทธิภาพนัน้ ข้ึนอยู่กบั สถานการณ์ ถ้าสมั พันธภาพของผนู้ าและผู้ตามดีและมโี ครงสรา้ งของงานชดั เจน ผ้นู าจะสามารถควบคุมสถานการณแ์ ละ แกป้ ัญหาของหน่วยงานได้ หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 12

รูปที่ 2 Contingency model of leader situation matches ท่มี า: https://www.business-to-you.com/fiedler-contingency-model/ 2. 3D Management style ของเรดดิน (Reddin, 1967) เป็นทฤษฎที ่ผี สมผสาน ลักษณะรูปแบบของผู้นา 12 แบบ ร่วมกับปัจจัยหลายๆด้าน โดยพิจารณาประสิทธิผลของงานหรือความสาเร็จ ของผู้นาตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ จากปัจจัยหลายมิติร่วมกัน ได้แก่ มิติด้านประสิทธิผลของงาน มิตดิ ้านงาน และมิติด้านมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งเรดดินกล่าวว่า รูปแบบภาวะผู้นาจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อย ไม่ได้ ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารท่ีมุ่งงานหรือมุ่งสัมพันธภาพระหว่างบุคคลอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับรูปแบบภาวะ ผู้นาที่เข้ากับสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสมด้วย จึงจะถือว่ามีประสิทธิผล นอกจากนี้เรดดินยังอธิบายว่า องค์ประกอบท่ีสาคัญในการระบุสถานการณ์มี 3 ประการหลักๆ คือ เทคโนโลยี องค์กร และคน ดังน้ันในการ บริหารให้มีประสิทธิภาพสูงสุดจึงข้ึนอยู่กับการใช้วิจารณญาณของผู้นา ว่าจะยึดองค์ประกอบใดเป็นหลัก เพ่ือให้ เหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์ รูปแบบความเป็นผู้นาพ้ืนฐานท่เี รดดนิ ทาการศึกษาแบง่ เป็น 4 แบบ ดังแสดงตาม ตารางที่ 5 ตารางที่ 5 แสดงรูปแบบและลักษณะของผู้นาของเรดดิน รปู แบบผ้นู า ลกั ษณะของผนู้ า 1. Related: เนน้ ความสัมพนั ธ์ เน้นการทางานเป็นทมี ร่วมมือกนั รับฟังความคดิ เหน็ และให้อสิ ระกับผู้ปฏิบตั งิ าน 2. Integrated: เนน้ การบูรณการ รักษาสัมพันธภาพที่ดีในทีมงาน เน้นใช้การส่ือสาร 2 ทาง สร้างความเข้มแข็งให้กับ ทมี งานเพอ่ื ใหท้ างานอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ 3. Dedicated: มีความทุ่มเทกับ ทุ่มเททางาน เน้นผลลัพธ์ของงาน และมุ่งพัฒนากระบวนการผลิตเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ท่ี งาน มากขนึ้ 4. Separated: แบง่ แยกระดับ เป็นผู้ส่งั การ กาหนดนโยบาย มุง่ เน้นท่กี ารแกไ้ ขความผดิ พลาดของกฎระเบียบต่างๆ (Accipio, 2019) หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 13

รูปที่ 3 Reddin's 3-D Leadership Model ทมี่ า: https://www.businessballs.com/leadership-models/reddins-3d-leadership-model/ 3. Life-Cycle Theories ของเฮอซีย์และคณะ (Hersey, Johnson and Blanchard, 2012) ทฤษฎีวงจรชวี ติ กลา่ วถึงสถานการณภ์ าวะผู้นาที่มคี วามซบั ซอ้ น โดยไดร้ บั อิทธิพลจากทฤษฎีของเรดดนิ ซึ่งมี แนวคดิ ในทศิ ทางเดยี วกนั คือ รูปแบบผนู้ าอาจจะมีประสทิ ธิผลหรอื ไม่ก็ได้ ขน้ึ อยู่กบั สถานการณ์ องคป์ ระกอบ สาคญั ของ Hersey and Blanchard's model มี 3 ประการ คอื มุ่งเนน้ ทผี่ ้ตู ามมากกวา่ สถานการณ์ในท่ีทางาน เหน็ ว่าผู้นาควรเปล่ียนพฤติกรรมของตนเองตามประเภทของผู้ตาม และเสนอแนะให้ผู้นาควรพฒั นาตนเองอย่าง ต่อเนื่องเพื่อให้เหมาะสมกบั ผู้ตามท่เี ปล่ียนแปลงไปตลอดเวลา (Accipio, 2019) ซงึ่ ผูต้ ามอาจจะมลี กั ษณะหรือ ความสามารถตามแต่ละสถานการณ์ท่ีคล้ายกนั ดงั น้ี 1) ความสามารถต่า/ความเชอื่ มั่นและความมุง่ ม่นั ตา่ หรือ ไม่สามารถทาไดแ้ ละไม่เต็มใจ (Low Competence/Low Confidence and commitment or Unable and Unwilling) 2) ความสามารถต่า/ความเชือ่ มั่นและความม่งุ มนั่ สงู หรือ ไม่สามารถทาได้ แต่เต็มใจ (Low Competence/High Confidence and commitment or Unable but Willing) 3) ความสามารถสงู /ความเช่อื มั่นและความมุ่งมนั่ ต่า หรือ สามารถทาได้ แต่ไม่เต็มใจ (High Competence/Low Confidence and commitment or Able but Unwilling) 4) ความสามารถสูง/ความเชื่อม่ันและความมุ่งม่นั สงู หรือ สามารถทาได้และเตม็ ใจ (High Competence/High Confidence and commitment or Able and Willing) หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทีม | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 14

สว่ นผนู้ าตามแบบของ Hersey and Blanchard แบ่งเปน็ 4 แบบ คือ 1) ผู้นาแบบบอกทกุ อยา่ ง (Telling) 2) ผู้นาแบบขยายความคดิ (Selling) 3) ผู้นาแบบเนน้ การทางานแบบมีส่วนร่วม (Participation) 4) ผู้นาแบบมอบหมายงานให้ (Delegation) แบบภาวะผู้นาทีจ่ ะประสบความสาเรจ็ หรอื ทางานอย่างมีประสิทธิภาพตามทฤษฎีของ เฮอซีย์และ บลันชาร์ด จาเปน็ ตอ้ งเลือกให้เหมาะสมกับลักษณะของผตู้ าม เพื่อให้การปฏบิ ตั ิงานเปน็ ไปอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ ดงั แสดงในรปู ที่ 4 รปู ท่ี 4 Hersey and Blanchard's model ที่มา: https://www.kazmaier-translations.com/human-resource-management/leadership-and-leading-change/ 4. ทฤษฎีภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรูป (Transformational Leadership Theories) ในปัจจุบันที่มกี ารเปลย่ี นแปลงตลอดเวลาในทุกๆดา้ น และเกิดการแขง่ ขันเพ่ือความเป็นเลศิ ใน การบรหิ ารและผลงานท่ีมคี ุณภาพ ทาให้ผนู้ าต้องมีการปรับเปลย่ี นตนเองเพ่อื ให้เหมาะสมกับการเปลยี่ นแปลง ดงั กล่าว เบิรน์ ส์ (Burns, 1978) ไดท้ าการศึกษาและเสนอแนวคิดทฤษฎีภาวะเปน็ ผนู้ าเชิงปฏิรปู หรือผู้นาการ เปลย่ี นแปลง (Transforming Leadership) ซง่ึ ทฤษฎนี ้ีเช่ือวา่ ผนู้ ามีลกั ษณะ 2 แบบ คอื เป็นเป็นผู้นาเชงิ เป้าหมาย (Transactional Leadership) และผ้นู าเชงิ ปฏริ ูป (Transforming Leadership) ซ่งึ ผูน้ าเชิง เป้าหมายจะมวี ิธีการจงู ใจผตู้ ามใหป้ ฏบิ ัติตามความคาดหวังดว้ ยการระบุข้อกาหนดท่ชี ัดเจนและให้รางวลั มีของ หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทีม | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 15

แลกเปลี่ยนกนั และกนั ระหว่านากับผ้ตู าม ซ่ึงเบริ ์นส์อธบิ ายความแตกต่างระหวา่ งผู้นาที่ใชก้ ารจูงใจเพื่อการ เปลย่ี นแปลงหรือผูน้ าเชงิ ปฏิรูป กับผนู้ าที่ใช้การแลกเปล่ยี นเพอ่ื ผลท่ตี ้องการหรือผนู้ าเชิงเป้าหมายวา่ ผ้นู าเชงิ เปา้ หมายเปน็ การแลกเปล่ียนสองทาง (two-way exchange) เช่น ผนู้ าใหส้ ่ิงนี้ ถา้ ผู้ตามให้ส่ิงน้ันแก่ผนู้ า แต่ ผู้นาเชิงปฏริ ปู จะเปน็ การสรา้ งแรงบนั ดาลใจและแรงกระตุ้นด้วยความมุ่งหมายด้านคุณธรรม ดงั ตารางท่ี 6 ตารางที่ 6 แสดงลักษณะผูน้ าเชงิ ปฏริ ูปและผู้นาเชิงเป้าหมาย พฤตกิ รรม Transforming Leadership Transactional Leadership ความมุ่งหมาย เป็นพฤติกรรมท่ผี ูน้ าเสนอบางสงิ่ ท่ีผ้ตู ามตอ้ งการจะ เปน็ พฤติกรรมทผี่ นู้ า เขา้ มากระตนุ้ เตือน ได้ หรอื ตอ้ งการจะหลีกเลยี่ งเพือ่ แลกกบั ส่ิงทผ่ี ูน้ า ความต้องการและคณุ ค่าของผ้ตู ามใน ตอ้ งการ (เชน่ การเสนอขึน้ คา่ จา้ ง เพอ่ื ตอบแทนการ ระดับทสี่ งู ขนึ้ กว่าเดมิ สร้างแรงบนั ดาลใจ สรา้ งผลผลิตทสี่ งู ข้นึ หรือการเสนอว่าจะลดภาษี ด้วยการชใ้ี หเ้ หน็ โอกาสใหมๆ่ ทาให้ผตู้ าม เพือ่ ตอบแทนการลงคะแนนให)้ เกดิ ความม่ันใจ ม่งุ ม่ัน และปรารถนาทจ่ี ะ บรรลคุ วามมุ่งหมายน้ันๆ ระหวา่ งผนู้ าและผ้ตู าม ไมม่ ีความมงุ่ หมายร่วมกัน จะมกี แ็ ตก่ ารรักษาสถานภาพปัจจบุ นั เอาไว้เท่านนั้ มคี วามมงุ่ หมายทชี่ ดั เจนรว่ มกนั คณุ ธรรมจรยิ ธรรม Transforming leadership จะมเี รอ่ื ง Transactional leadership ไมม่ คี ุณธรรมเป็นหลัก คณุ ธรรม (moral) เข้ามาเก่ยี วขอ้ งเสมอ ตายตวั อาจมคี ณุ ธรรมหรอื ไมม่ กี ็ได้ (ปิยนนั ท์ สวัสดศิ์ ฤงฆาร, 2560) Bernard Bass (1985) เชื่อว่าผู้นาเชงิ ปฏิรปู (Transformational leadership) มผี ลกระทบมากกว่า ผู้นาเชิงเป้าหมาย (Transactional leadership) เพราะผู้นาเชงิ เป้าหมายทางานอยู่กับวัฒนธรรมองคก์ รตามที่ เปน็ อยู่ แตผ่ ้นู าเชงิ ปฏริ ูปจะเปลย่ี นแปลงวฒั นธรรมองคก์ รด้วย Bass สรุปปจั จยั สาคัญที่ทาให้ผ้นู าเชงิ ปฏิรปู ประสบความสาเรจ็ ไว้ 4 ประการ ไดแ้ ก่ 1. ความไวว้ างใจ (Trust) ผูน้ าต้องสรา้ งความไว้วางใจระหว่างผนู้ าและผตู้ ามด้วยการกาหนด คุณธรรมและเป็นตวั อยา่ งจรยิ ธรรมท่สี งู สง่ 2. แรงบันดาลใจ (Inspiration) ผู้นาต้องสรา้ งวสิ ยั ทัศน์หรือเป้าหมายที่มีแรงบนั ดาลใจ ให้ผูต้ ามเกิด แรงจูงใจทจี่ ะปฏิบัติตามเพราะรู้สึกว่าทศิ ทางท่ีพวกเขากาลังมุ่งไปนน้ั มีความสาคัญและคมุ้ คา่ 3. การสรา้ งสรรค์ (Creative) ผนู้ าตอ้ งมคี วามคิดสรา้ งสรรค์ มองการไกล ให้ผูต้ มมองเห็นภาพรวม และวิธกี ารทางาน และทาให้ผตู้ ามรูจ้ กั คิดแก้ไขปญั หาเดิมๆ โดยใช้แนวทางใหม่ๆได้ 4. ความเจริญกา้ วหนา้ ส่วนบุคคล (Individual career success) ผูน้ าต้องให้ความสนใจผู้ตาม เปน็ รายบคุ คลเพราะแตล่ ะคนลว้ นมีเป้าหมายความสาเรจ็ ในชวี ติ ของตนเอง ใหค้ าปรึกษาแบบพีเ่ ล้ยี งซึ่งจะทาให้ ผตู้ ามได้พฒั นาและร้สู ึกไดเ้ ตมิ เต็มในสิ่งท่ีขาดอยู่ หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 16

แมร้ ปู แบบของภาวะผ้นู าทั้ง 2 แบบข้างตน้ จะมคี วามแตกต่างกนั แต่ไม่ไดห้ มายความว่าบุคคลตอ้ งเป็น ผู้นาเชงิ ปฏริ ูปหรือผ้นู าเชงิ เปา้ หมายอยา่ งใดอย่างหนงึ่ ผ้นู าทีด่ คี วรจะนาจุดแขง็ ของแตล่ ะรปู แบบมาใชต้ าม ความจาเป็น เช่น ผนู้ าเชงิ ปฏิรูป จะพยายามใหไ้ ด้รับการตอบสนองจากผู้ตามดว้ ยการเข้าถงึ คุณคา่ ท่ีผู้ตาม ยอมรับหรือยึดถือ และเสนอวสิ ยั ทัศน์ท่สี รา้ งแรงบนั ดาลใจ แตถ่ ึงอยา่ งไรก็ตามผ้นู ากย็ งั อาจจะพบกบั การต่อต้าน ก็ได้ ในกรณนี ี้อาจต้องนารูปแบบผูน้ าเชิงเป้าหมายมาใชเ้ พ่ือสร้างการแลกเปลยี่ นดว้ ยการเสนอส่งิ ท่ผี ู้ตาม ต้องการก็ได้ ซ่งึ ผูน้ าเชงิ เปา้ หมายมกั ใชไ้ ดด้ ีในเงื่อนไขที่ผู้ตามทุกคนรบั รู้และเห็นดว้ ยกับเปา้ หมาย ลาดบั ความสาคญั และวธิ กี าร แต่อาจใช้ไมไ่ ด้เมือ่ สถานการณ์ตอ้ งการการเปล่ยี นแปลงครง้ั ใหญ่ ในสภาวะแวดลอ้ มที่ ต้องการการแก้ปญั หาอย่างสร้างสรรค์ การใชร้ ูปแบบผู้นาเชิงปฏิรปู จงึ มีแนวโนม้ ทจ่ี ะสาเร็จมากกวา่ ตามแนวคิดทฤษฎภี าวะผนู้ าเชิงปฏิรปู นอกจากผนู้ า 2 แบบที่กล่าวมาแล้วนัน้ ยงั มีผนู้ าท่ีมีลกั ษณะของ ผู้นาการเปลย่ี นแปลงอีกแบบซง่ึ เปน็ ลักษณะทพี่ บได้มากข้ึนในผูน้ าปัจจุบัน คือ ผูน้ าเชิงจริยธรรม ผ้นู าจริยธรรม (Moral Leadership) เป็นผูน้ าท่ีสามารถทาให้เกิดการเปลย่ี นแปลงทส่ี อดคล้องกับ ความต้องการของผ้ตู ามมากท่ีสุด ซึ่งผู้นาลักษณะน้จี ะมุ่งเปา้ หมายไปท่ีการเปล่ยี นแปลงเพ่ือตอบสนองความ ต้องการ และความจาเปน็ ของผตู้ ามอย่างแท้จริง ตวั อยา่ งผ้นู าจรยิ ธรรมทีเ่ ห็นได้ชดั เจน คือ พระบาทสมเด็จพระ บรมชนกาธเิ บศร มหาภูมิพลอดลุ ยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร (รชั กาลท่ี 9) ทรงเปน็ นักวางแผน มวี สิ ัยทศั น์ มองการไกล และทรงเปน็ ผู้นามาซงึ่ ความเปล่ยี นแปลงของสังคม เพื่อความสขุ ของประชาชนอย่างแท้จรงิ สว่ น ผู้นาทางการพยาบาลทส่ี าคญั ของไทย คือ สมเดจ็ พระศรนี ครนิ ทราบรมราชชนนี (สมเด็จย่า) ประเทศไทยเปน็ เมอื งพุทธ ดงั นน้ั วัฒนธรรมความเช่อื ของคนไทยยังเชื่อว่า ผนู้ าทดี่ ี ควรมีลักษณะ ภาวะผู้นาทส่ี อดคล้องไปกบั หลักธรรมทางพระพุทธศาสนาจึงจะถือได้วา่ เป็นผ้นู าทีม่ ปี ระสิทธภิ าพและประสบ ความสาเรจ็ ในการเปน็ ผูน้ า คุณลกั ษณะของผนู้ าตามหลักพระพุทธศาสนา การเป็นผู้นาท่ีดีควรมธี รรมะเป็นหลกั ในการปฏบิ ตั ิเพ่อื การบรหิ ารอานาจอย่างถูกตอ้ งและเหมาะสม ผูน้ าท่ดี ีจงึ ควรยึดหลักธรรมในการบริหารงานรวมถึงการดาเนินชีวติ และหลักธรรมทางพระพุทธศาสนาทเี่ หมาะ สาหรบั ผนู้ าหรือผบู้ รหิ าร มดี ังน้ี ตารางที่ 7 แสดงหลักธรรมทางพุทธศาสนาและรายละเอียดสาหรับผู้นา หลกั ธรรม รายละเอียด 1. พรหมวิหาร 4: หลกั ธรรมแหง่ ความดงี าม 1. เมตตา คือ ความรักใคร่ ปรารถนาจะให้ผู้อื่นมคี วามสุข “ความนึกคิด จิตใจทผ่ี ้นู าต้องมี” 2. กรุณา คือ ความสงสาร คดิ ชว่ ยเหลือผู้อนื่ ให้พน้ ทุกข์ 3. มุทิตา คอื ความร้สู กึ ยนิ ดีเมอื่ ผอู้ ืน่ ไดด้ มี สี ุข 4. อุเบกขา คือ วางตนเปน็ กลาง ไม่ดีใจ ไม่เสียใจ เมอ่ื ผ้อู น่ื มีทกุ ข์ หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทมี | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 17

หลักธรรม รายละเอยี ด 2. สัปปุริสธรรม 7: หลกั ธรรมสาหรบั คนดี 1. ธมั มญั ญุตา คือ ร้จู ักเหตุ “ความรอบรู้ท่ผี ู้นาต้องมี” 2. อตั ถัญญตุ า คือ รู้จักผล 3. อตั ตญั ญตุ า คือ รจู้ ักตน 4. มัตตัญญตุ า คือ รจู้ ักประมาณ 5. กาลัญญุตา คือ รู้จักกาลเวลาอนั เหมาะสม 6. ปุรสิ ญั ญตุ า คอื รจู้ กั สังคมหรอื ชุมชน 7. ปคุ คลัญญุตา คือ รจู้ กั คบคน 3. อทิ ธิบาท 4: หลักธรรมแห่งความสาเรจ็ 1. ฉนั ทะ คือ เป็นผูท้ ่รี กั ในงาน “พลงั ทีผ่ ูบ้ รหิ ารต้องมี” 2. วริ ยิ ะ คอื เป็นผทู้ ส่ี ู้งาน 3. จติ ตะ คือ เป็นผทู้ ี่ใสใ่ จ รบั ผดิ ชอบในงาน 4. วมิ ังสา คือ เปน็ ผทู้ ท่ี างานดว้ ยปัญญา ใฝพ่ ัฒนางาน 4. สังคหวัตถุ 4: หลักธรรมเพื่อการสงเคราะห์ 1. ทาน คือ การให้ เอือ้ เฟื้อ แบ่งปัน “การปฏบิ ตั ิตัวที่ผนู้ าต้องทา” 2. ปยิ วาจา คือ การใช้วาจาอันนา่ รัก สภุ าพ 3. อตั ถจริยา คอื การประพฤติตนเปน็ ประโยชน์ 4. สมานตั ตตา คอื การวางตวั เหมาะสมกบั บทบาท หนา้ ท่ขี องตน 5. อคติ 4: “ความลาเอยี งทีผ่ ูน้ าไมค่ วรม”ี 1. ฉนั ทาคติ คอื ลาเอยี งเพราะรกั เพราะชอบเปน็ พเิ ศษ 2. โทสาคติ คอื ลาเอยี งเพราะความเกลยี ดชัง ไม่ชอบ 3. ภยาคติ คือ ลาเอยี งเพราะความกลวั หรอื เกรงใจ 4. โมหาคติ คอื ลาเอียงเพราะความหลง ความไม่รู้ 6. ทศพิธราชธรรม คุณธรรมของผูป้ กครอง 1. ทาน คือ การให้ “คุณธรรมท่ีผนู้ าควรม”ี 2. ศลี คอื ความประพฤตดิ ี 3. ปริจาคะ คอื การบริจาค 4. อาชชวะ คอื ความซ่อื ตรง 5. มทั ทวะ คือ ความออ่ นโอน 6. ตปะ คือ ความทรงเดช 7. อกั โกธะ คอื ความไมโ่ กรธ 8. อวหิ ิงสา คอื ความไม่เบยี ดเบยี น 9. ขนั ติ คือ ความอดทน 10. อวโิ รธนะ คือ วางตนเป็นหลักในธรรม ไมค่ ลาดธรรม (ธีรพงษ์ บญุ รกั ษา และนวพันธ์ วอกลาง, 2559: 4-20) หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าที่ในทีม | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 18

นอกจากหลกั ธรรมสาหรับผนู้ าที่ควรมแี ล้ว ผนู้ าที่ดคี วรมีลกั ษณะพเิ ศษอ่ืนๆเพ่ิมเติม (Kist, 2019: 15- 16; เสาวลักษณ์ จริ ธรรมคณุ , 2559:182-83)ได้แก่ 1. มีความรู้และทกั ษะมากกว่าคนอ่นื 2. มีความสามารถในการตดั สนิ ใจท่ดี ี 3. มคี วามรับผิดชอบสงู “รับท้ังผิด และ รบั ท้ังชอบ” 4. มมี นษุ ยสมั พันธ์ทดี่ ี 5. มีความคดิ ริเร่ิมสรา้ งสรรค์ 6. รู้จกั ให้กาลังใจผู้อน่ื 7. รจู้ กั ใช้คนให้เหมาะสมกบั งานและความสามารถ 8. ปกป้องผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา 9. ทางานอย่างมแี บบแผนและมีเป้าหมายชดั เจน 10. รูจ้ ักการเปน็ ผู้ให้และผู้รบั ทด่ี ี ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional intelligence or Emotional Quotient: EQ) ผู้นาหรือผบู้ ริหารทีด่ ีนอกจากจะต้องมคี ุณธรรมจรยิ ธรรม และลกั ษณะพิเศษท่ีแตกต่างจากคนอ่ืนๆ แล้ว การท่ีจะเปน็ ผู้นาท่ปี ระสบความสาเร็จได้ควรตอ้ งมี ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ด้วย โดยผูน้ าทางการ พยาบาลจาเป็นอยา่ งยง่ิ ท่ีต้องมี EQ ท่ดี ี เพราะในชีวิตการทางานต้องอยู่ในสถานการณท์ ไี่ มค่ าดคิด ยุ่งยากและ ท้าทายตลอดเวลา ตอ้ งมีทกั ษะการจัดการทางอารมณ์ทดี่ ี เพอ่ื ใช้กับตนเอง สมาชกิ ทีม และผู้รับบรกิ ารได้อยา่ งมี ประสิทธิภาพ ลกั ษณะความฉลาดทางอารมณ์มี 5 ประการ (Kist, 2019: 14-15; เสาวลักษณ์ จิรธรมคณุ , 2559: 183) ดังน้ี 1. การรู้จักตนเอง (Self-Awareness) คือ การร้จู ักความรสู้ ึกของตนเองทเ่ี กิดขน้ึ รอู้ ารมณ์ ความคิดของตนเองทุกขณะวา่ เปน็ อย่างไร และมคี วามสามารถในการแก้ไข ปรับปรงุ อารมณ์ของตนเองใหด้ ีและ ทาใหก้ ารทางานเป็นไปอย่างมีประสทิ ธิภาพได้ 2. การร้จู กั ควบคมุ ตนเอง (Self-Regulation) คือ สามารถจัดการกับอารมณแ์ ละความร้สู ึกของ ตนเองใหเ้ ป็นไปอยา่ งราบรน่ื รู้วา่ อะไรควรทา อะไรไม่ควรทา อะไรควรพูด อะไรไมค่ วรพูด ซึ่งจะเป็นเสน่ห์ของ ผ้นู า ทาให้ผใู้ ต้บงั คบั บัญชายอมรบั และการทางานเปน็ ไปด้วยความราบรื่น 3. ความสามารถในการจงู ใจตนเอง (Self-motivation) คือ ความสามารถในการกระตุ้นเตอื น ตนเองให้มกี าลังใจ ใช้พลังความมานะพยายาม ความขยนั อดทน และความกระตือรือร้นในตนเอง เพ่ือผลกั ดนั ให้ เอาชนะความรู้สึกที่ไม่ดีตา่ งๆของตนเอง หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าท่ีในทมี | ทพิ วรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 19

4. การเข้าใจความรู้สึกของผู้อ่ืน (Empathy) คอื ความสามารถในการอา่ นใจ อ่านความรู้สึกนกึ คดิ คดิ ของผอู้ ่ืนจากภาษาทางกาย ทาให้เขา้ ใจอารมณค์ วามร้สู ึกของผู้อืน่ เป็นทักษะที่พยาบาลทกุ คนควรตอ้ งมี โดยเฉพาะผนู้ า เพราะจะทาให้เรารู้ว่าคนน้ันคดิ อย่างไร และเราจะจัดการกบั ความรสู้ กึ นึกคิดของคนนน้ั อยา่ งไร 5. การมีทกั ษะทางสงั คมทีด่ ี (Social skills) คอื ความสามารถในการสร้างสมั พนั ธภาพท่ีดี และ สามารถรักษาสัมพนั ธภาพทีด่ ีกับผู้อืน่ ให้ยนื ยาวได้ มีทักษะการทางานรว่ มกับผูอ้ น่ื และเป็นทมี ความแตกตา่ งระหวา่ งผนู้ ากับผบู้ รหิ าร ภาวะผ้นู าเป็นคุณสมบัติของผ้บู ริหารท่ีประสบความสาเร็จ ผบู้ รหิ ารท่ไี ม่มีภาวะผูน้ ายังคงเป็นผู้บริหาร และทาหนา้ ทีบ่ รหิ ารได้ การทางานเกือบทัง้ หมดต้องอาศยั คนเปน็ ผปู้ ฏิบัติ หากผ้ปู ฏบิ ัตงิ านมีความรู้สกึ วา่ ผู้บรหิ ารไมส่ ามารถเปน็ ผ้นู าได้ โอกาสเกิดความสาเร็จในงานจะลดลง (ปยิ นันท์ สวัสดศิ์ ฤงฆาร, 2560; Stegen and Sowerby, 2019: 383-84) ความแตกตา่ งระหว่างผู้นากบั ผู้บริหารในดา้ นตา่ งๆ รายละเอยี ด ดงั แสดงในตารางท่ี 8 ตารางท่ี 8 แสดงความแตกต่างในแต่ละด้านของผู้นาและผบู้ ริหาร แนวคดิ /กิจกรรม ผ้บู รหิ าร ผ้นู า การวางแผน - แผนกลยทุ ธ์จากกลุ่มผบู้ ริหาร -แผนกลยุทธ์จกการว่ มกนั ทาทัง้ องค์กร การจดั องคก์ ร - รวบอานาจส่ศู นู ยก์ ลาง -กระจายอานาจ แบง่ หน่วยย่อยๆ และ บรหิ ารกันเอง การบริหารบคุ ลากร -ตามกฎระเบยี บ ตามอาวโุ ส การเรยี นรู้ตลอดชีวิต Talent -ตรวจสอบและบรหิ ารจดั การในเรอ่ื ง management จรยิ ธรรมและขวญั กาลงั ใจ การควบคุม การส่ังการตามสายงานบังคบั บญั ชา การร่วมแรงร่วมใจ ความเส่ียง หลีกเลย่ี งความเสี่ยง ความเสี่ยงสูง มโี อกาสก้าวหน้าสงู การกระทา ทาใหถ้ ูกต้อง ทาในสงิ่ ท่ถี กู ตอ้ ง ความขดั แยง้ หลกี เลี่ยงและปอ้ งกันความขัดแย้ง บรหิ ารความขัดแย้ง (เสาวลกั ษณ์ จิรธรมคณุ , 2559: 184) 3.2 ทีมการพยาบาล (Nursing Teams) ทีมการพยาบาล หมายถึง กลุม่ บคุ ลากรทางการพยาบาลทมี่ าปฏบิ ัตงิ านรว่ มกันตง้ั แต่ 2 คนขน้ึ ไป โดยมีพยาบาลวิชาชีพเป็นผู้นาทีม ยึดผู้รับบรกิ ารเป็นศูนยก์ ลาง มีเป้าหมายท่ภี าวะสุขภาพทดี่ ีของผู้รับบริการ สมาชกิ ทีมปฏบิ ัตงิ านตามที่ได้รบั มอบหมายและอยู่ภายใตก้ ารนเิ ทศของหัวหน้าทีม ใหก้ ารพยาบาลอยา่ งสมบูรณ์ แบบแกผ่ รู้ ับบริการทต่ี นไดร้ ับมอบหมาย และเกิดความคุ้มค่าคุ้มทุนจากการทางาน (Kawalski, 2019: 336-7) หรือ หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ีในทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ียมเจรญิ 20

ทีมการพยาบาล หมายถึง พยาบาลวชิ าชพี /พยาบาลเทคนิค/ผชู้ ่วยพยาบาล/นกั ศึกษาพยาบาล/ พนกั งานชว่ ยเหลอื คนไข้ ทปี่ ฏบิ ัตงิ านตามตารางการปฏบิ ัตงิ าน (ตารางเวร) ทจี่ ัดไว้แต่ละหอผูป้ ่วย (เสาวลักษณ์ จิรธรมคณุ , 2559: 113) ปรัชญาการทางานของทีมการพยาบาล พยาบาลทุกคนทอี่ ยใู่ นทีมการพยาบาลควรมีความเชื่อหรอื ยึดถอื ปรัชญาในการปฏบิ ตั ิงาน ดงั น้ี 1. มนุษยท์ ุกคนมคี ุณคา่ ทง้ั พยาบาลและผปู้ ว่ ย 2. ตอ้ งนากระบวนการพยาบาล และทฤษฎกี ารพยาบาลมาใชอ้ ยา่ งเปน็ ระบบ 3. ทกุ คนในทีมมีความสาคัญเทา่ เทียมกัน 4. ทุกอย่างมีการเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา จงึ ควรปรบั เปล่ียนเพื่อการพฒั นาอย่างต่อเนื่อง วัตถุประสงค์การทางานของทีมการพยาบาล 1. เพื่อปรับปรุงการบริการพยาบาลให้ดียิ่งข้ึน โดยมุ่งตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการอย่างมี ระเบียบและสมบูรณแ์ บบ 2. ช่วยพัฒนาความรู้และทักษะของสมาชิกทีม โดยเพ่ิมพูนความรู้แก่ผู้ปฏิบัติงานหลายระดับ และ ร่วมกันพิจารณาแก้ปญั หาของผู้รบั บรกิ าร 3. ช่วยแบง่ เบางานท่ไี ม่จาเป็นต้องใหพ้ ยาบาลรบั ผดิ ชอบ และแกป้ ัญหาจานวนเจา้ หน้าที่ไมเ่ พยี งพอ 4. เพือ่ ฝกึ ทักษะภาวะผ้นู า และการเปน็ ผนู้ าทีมท่ีดี แนวทางการทางานของทีมการพยาบาล 1. คน้ หาปญั หารว่ มกนั โดยใชว้ ิธีการสังเกต สอบถามหรือซกั ประวตั ิผู้รับบรกิ ารโดยตรง 2. วางแผนแก้ไขปัญหาร่วมกนั โดยการประชุมปรกึ ษากอ่ นการปฏบิ ัตงิ าน 3. มอบหมายงานตามระดบั ความรู้ ความสามารถของสมาชกิ ในทีม 4. ชว่ ยเหลอื ซง่ึ กันและกัน เม่ือมีเหตุการณ์ฉุกเฉินหรือมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายในหน่วยงานหรือ ภายในทีม 5. สมาชกิ ทีมแต่ละคนประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของตนเอง 6. ทุกคนร่วมกันประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของทมี หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทีใ่ นทีม | ทพิ วรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 21

3.3 องค์ประกอบของทีม 3.3.1 ลักษณะของทีม ทีมการพยาบาลเป็นทีมที่ปฏิบัติงานกับผู้รับบริการทั้งในภาวะเจ็บป่วยและส่งเสริมสุขภาพในภาวะ ปกติ รวมถึงในสถานการณ์วิกฤตและสถานการณ์ปกติ การทางานเป็นทีมของพยาบาลเป็นลักษณะของการ บริหารงานพยาบาลในหนว่ ยย่อย มกี ารกระจายหน้าท่ีความรับผิดชอบของหัวหน้าหอผู้ป่วยไปยังหัวหน้าทีมการ พยาบาล โดยที่หัวหน้าทีมจะนิเทศงาน ประสานงาน และให้ความช่วยเหลือตามความจาเป็น ทีมการพยาบาล จึงมลี ักษณะเฉพาะ ดงั นี้ 1. หัวหน้าทีมจะตอ้ งเปน็ พยาบาลวชิ าชพี 2. การบรหิ ารงานภายในทีมเน้นการมีส่วนรว่ ม 3. แผนงานของทมี เกิดจากความเห็นชอบรว่ มกนั ของสมาชิก 4. มีแผนการพยาบาล (Nursing care plan) หรอื แบบแผนการดูแล (care map) 5. มีการสอ่ื สารที่มีประสทิ ธภิ าพระหว่างสมาชิกในทีมการพยาบาล องค์ประกอบของทีม ทมี งานที่มคี ณุ ภาพจะต้องมอี งคป์ ระกอบอย่างน้อย 4 ประการ (วกิ รณ์ รักษ์ปวงชน, 2556) ดงั นี้ 1. มีบคุ คลต้งั แต่ 2 คนข้นึ ไป 2. มีวัตถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกนั ซ่ึงการกาหนดเป้าหมายที่ดีของทีมตอ้ งเปน็ เปา้ หมายท่ี ชดั เจน โดยยดึ หลัก SMART ไดแ้ ก่ S: Specific = มีลกั ษณะเฉพาะเจาะจง M: Measurable = สามารถวดั ผลได้ A: Agreement = เปน็ ข้อตกลงรว่ มกัน หรอื มีความเหน็ พ้องต้องกนั R: Realistic = มแี นวทางปฏิบัตทิ เี่ ป็นจริงได้ T: Time frame = มกี รอบเวลาท่ีชดั เจน 3. มกี ิจกรรมร่วมกัน 4. มีข้อตกลงร่วมกนั องค์ประกอบของทีมการพยาบาล ประกอบด้วย 1. หวั หน้าทีม 2. สมาชกิ ทมี 3. แผนการพยาบาลผปู้ ว่ ยหรือเคร่ืองมือในการดูแลผปู้ ว่ ย หนว่ ยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ีในทมี | ทิพวรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 22

4. การประสานงาน 5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน มีรายละเอียด ดังน้ี 1. หวั หนา้ ทมี ต้องเปน็ พยาบาลวชิ าชีพที่มีความสามารถ วเิ คราะหค์ วามตอ้ งการ วางแผนการ พยาบาล และมีความชานาญในการให้การพยาบาลผู้รับบริการทด่ี แู ลเปน็ อย่างดี 2. สมาชิกทีม ประกอบดว้ ยบุคลากรทางการพยาบาลหลายระดับ ได้แก่ พยาบาลวชิ าชพี พยาบาล เทคนคิ ผ้ชู ่วยพยาบาล นักศกึ ษาพยาบาล และผูช้ ว่ ยเหลือคนไข้ สมาชิกทีมการพยาบาลแบ่งตามระดับ ความสามารถในการดูแลผูป้ ่วยได้ 3 ระดบั ดังน้ี 2.1 ระดบั สูง (coordinating level of care) การดแู ลระดับนพี้ ยาบาลวชิ าชพี จะเป็นผปู้ ฏบิ ตั ิ เพราะต้องวนิ จิ ฉัยปญั หาต่าง ๆ ของผู้รับบริการ ซึ่งเป็นการปฏิบัติทต่ี อ้ งมกี ารประสานระหว่างแพทย์ พยาบาล และผูป้ ว่ ย เพอื่ จะไดน้ าข้อมลู มาวางแผนการรักษาพยาบาลไดถ้ ูกต้องมากย่ิงข้ึน 2.2 ระดับเทคนิค (technical level of care) เป็นการดูแลท่ีตอ้ งมที ักษะวธิ ีปฏบิ ตั ิท้งั ง่ายและ ซบั ซ้อนสลบั กนั นาความรู้ทางวทิ ยาศาสตรป์ ระยุกตม์ าใชใ้ หส้ ัมพันธก์ ับวิธปี ฏบิ ตั แิ ละเครื่องมือ ผู้ปฏบิ ัตอิ าจเป็น นักศึกษาพยาบาล หรอื ผู้ชว่ ยพยาบาลก็ได้ แต่ต้องอยู่ภายใต้การนิเทศของพยาบาลวิชาชีพ 2.3 ระดับต่ากว่าเทคนิค (custodial level of care) เปน็ การดแู ลระดับง่ายที่สดุ โดยใชห้ ลกั พ้นื ฐานงา่ ยๆ ในการดแู ลผู้รับบรกิ าร ซึง่ ตอ้ งอยภู่ ายใตก้ ารนิเทศของพยาบาลระดับสงู กว่า เชน่ งานทาความ สะอาดเตียง ปเู ตยี ง จดั สง่ิ แวดล้อมทเ่ี หมาะสมกบั ผู้ป่วย เป็นตน้ 3. แผนการพยาบาลผปู้ ่วยหรือเครือ่ งมือในการดูแล (Nursing care plan) จะเป็นเครอ่ื งมือสาคญั ทนี่ าไปสู่การพยาบาลที่มีคุณภาพ เน่ืองจากแผนการพยาบาลเป็นการวางแผนการดูแลผู้รับบรกิ ารในแตล่ ะราย ซึ่งจะมีรายละเอยี ดเกีย่ วกับประวัตกิ ารเจ็บปว่ ย ปัญหาทางการพยาบาล กิจกรรมการพยาบาลและการ ประเมินผล ซงึ่ รายละเอียดท่ีเฉพาะสาหรับผ้ปู ่วยในแตล่ ะราย จะทาให้พยาบาลให้การดูแลผปู้ ว่ ยได้ตรงปัญหา ของแต่ละบุคคล 4. การประสานงาน ควรมกี ารประสานงานภายในทีม ระหว่างทมี ท้ังในและนอกหน่วยงาน ซง่ึ การ ประสานงานทดี่ ีตอ้ งอาศัยการส่ือสารที่ดีซึ่งกค็ ือการสื่อสารสองทาง เพ่อื ไมใ่ หเ้ กิดความผิดพลาดระหว่างทมี ใน หน่วยงานและนอกหน่วยงาน ช่วยให้การทางานราบรน่ื และประสบความสาเรจ็ ตามเป้าหมาย 5. การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน หวั หนา้ ทมี จะเป็นผู้ประเมนิ ผลการใหบ้ ริการพยาบาลท่ีได้ปฏิบตั ไิ ป แลว้ และบันทกึ ผลการพยาบาลทเ่ี กดิ ขึ้นในแต่ละเวรในแผนการพยาบาล รวมทั้งมกี ารสง่ ต่อผลการประเมินเพอ่ื การดแู ลทต่ี ่อเนื่องแก่ทมี การพยาบาลทม่ี าปฏบิ ัตงิ านในเวรตอ่ ไปซ่งึ หรอื เรยี กว่า “การสง่ เวร” หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าทใี่ นทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 23

ผู้ชว่ ยหวั หน้างาน ดา้ น หัวหน้าฝา่ ยการพยาบาล ผ้ชู ่วยหวั หนา้ ฝ่ายการฯ ฝ่ายตา่ งๆ บริหาร บรกิ าร และวชิ าการ เชน่ บริหาร บรกิ าร วิชาการ หวั หน้างานการพยาบาลฯ อื่นๆ หวั หน้าหอผปู้ ว่ ย ทีมสหสาขาวิชาชีพ เชน่ แพทย์ โภชนากร นกั กายภาพบาบัด หัวหนา้ ทมี นกั สังคมสงเคราะห์ และอนื่ ๆ พยาบาลวิชาชีพ สมาชกิ ทมี พยาบาลวชิ าชีพ ผู้ชว่ ยพยาบาล นักเรียนพยาบาล ผู้ช่วยเหลอื คนไข้ แผนภมู ิท่ี 1 แสดงองคป์ ระกอบของทีมการพยาบาล 3.3.2 การบรหิ ารทมี ในการทางานเป็นทีมโดยทั่วไปจาเปน็ ต้องยดึ หลักการทางานเปน็ ทีม เพ่ือใหท้ ีมทางานได้อยา่ งมี ประสิทธิภาพและประสบความสาเร็จ ซงึ่ สรุปได้ 10 ประการ (วกิ รณ์ รักษป์ วงชน, 2556) ดังนี้ 1) ยดึ อุดมการณ์รว่ มกัน ผู้นาและสมาชิกทีมตอ้ งยึดมน่ั ในอดุ มการณห์ รือหลกั การทางาน หรือกฎระเบียบเดยี วกันเพ่ือให้เปน็ แนวทางเดียวกนั 2) สร้างสรรค์สามคั คี การทางานเป็นทีม ทกุ คนในทีมจาเป็นต้องมีความรกั และสามัคคกี ัน เพราะจะทาให้งานดาเนนิ ไปเปา้ หมายเดียวกันและประสบผลสาเรจ็ 3) มรี ะเบยี บวนิ ยั ทกุ คนในทีมต้องปฏิบัตติ ามระเบียบวินยั ข้อบงั คับขององค์กรในการทางาน 4) มนี า้ ใจผกู พัน ในการทางานร่วมกันจาเปน็ ตอ้ งมีนา้ ใจ และเสียสละตอ่ กนั ทั้งเพ่ือร่วมงาน ผูน้ าและสมาชิก จงึ จะทาให้กรทางานราบรืน่ หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทมี | ทิพวรรณ์ เอี่ยมเจรญิ 24

5) ใหค้ วามสาคัญถ้วนหนา้ ในการทางานเป็นทีมควรตระหนักเสมอว่าทุกคนในทมี มี ความสาคัญเท่าเทียมกัน ไม่ว่าจะเปน็ ผนู้ า ผู้ตาม หรอื สมาชิกทีมระดับใดก็ตามทุกคนคอื ส่วนสาคัญในการ ขับเคลอ่ื นให้งานประสบความสาเรจ็ 6) กล้ารับผิดและให้อภยั ในการทางานนั้นยอ่ มเกดิ ขอ้ ผิดพลาดข้ึนไดเ้ สมอ เหมือนคากล่าว ทว่ี ่า “คนท่ีไม่เคยทาอะไรผิด คอื คนทไี่ ม่เคยทาอะไรเลย” ย่งิ คนท่ที างานเยอะๆ ก็มักจะเกดิ ความผดิ พลาดได้ มากขนึ้ ผทู้ ี่ทาผิดพลาดก็ควรตอ้ งรจู้ กั ยอมรบั ผิดในสง่ิ ท่ตี นทา และเพอ่ื นร่วมงานหรือสมาชกิ คนอื่นๆก็ต้องพร้อม ใหอ้ ภัยอยา่ งจริงใจ “ในชีวิตการทางานขอใหจ้ าไว้ในใจและนาไปใชเ้ สมอ คือ ให้ความจรองใจ กลา่ วคาขอบคุณ และ ขอโทษ” ซงึ่ ส่ิงน้จี ะเป็นเสน่หท์ าให้เพื่อร่วมงานหรือผู้นาทมี ใหค้ วามเมตตา เอน็ ดูและทุกคนอยากรว่ มงาน 7) ใส่ใจรบั ฟังความคิด ในการทางานเปน็ ทมี ควรตอ้ งเป็นผู้ทร่ี ับฟงั มากกว่าการส่ังการ โดยเฉพาะคนทเี่ ป็นผู้นาควรรับฟงั ให้มากๆ พร้อมทัง้ ยอมรับความคิดเห็นของผู้อนื่ และนามาปรับปรงุ พัฒนา ตนเองเสมอ 8) รบั ผดิ ชอบร่วมกัน ถงึ แมว้ า่ จะมกี รมอบหมายงานหรือแบ่งหนา้ ท่ไี ว้แลว้ แตต่ ราบใดท่ีงาน ยงั ไมส่ าเรจ็ ตามเป้าหมาย ทุกคนในทมี ก็ต้องรบั ผิดชอบรว่ มกัน ช่วยกนั ทางาน ไม่กลา่ วโทษกนั เพราะจะทาให้เกดิ การแตกแยกและงานลม้ เหลวได้ 9) ส่ือประสานสัมพนั ธ์ การทางานเป็นทีมที่มปี ระสทิ ธิภาพตอ้ งมกี ารสอ่ื สารท่มี ีประสิทธิภาพ รวมถงึ สรา้ งสมั พันธภาพทดี่ ีภายในทมี และภายนอกทมี ด้วย 10) ยึดม่นั ความสาเรจ็ ของทีม .ในการทางานเป็นทีม ความสาเรจ็ ของงานที่เกิดขนึ้ คือ ความสาเรจ็ ของทกุ ๆคนทร่ี ว่ มกนั ทางาน ไมค่ วรยึดถอื ว่าตนเองเก่ง ตนเองทาเยอะ เพราะนนั้ จะไม่ทาใหเ้ กดิ การ พฒั นา ไมว่ ่าใครจะทามาก ทานอ้ ยแต่ทุกคนคอื ส่วนประกอบสาคัญของทมี ในการทางานของทีมการพยาบาล การบรหิ ารจัดการทีมเพ่ือใหง้ านบริการทางการพยาบาลเปน็ ไป อย่างราบร่ืนและมีประสทิ ธิภาพ ผนู้ าทีมการพยาบาลจึงจาเป็นต้องมีการบรหิ ารจดั การอยา่ งเปน็ ระบบ ซง่ึ ระบบ การบริหารจดั การทีมพยาบาลในหอผูป้ ่วย ประกอบด้วยกิจกรรมสาคัญ 5 ประการ (เสาวลกั ณ์ จิรธรรมคุณ, 2559: 116-7) ดังน้ี 1. การมอบหมายงาน (Assignment) การมอบหมายงานเป็นกจิ กรรมการสอื่ สารของของผู้นา ทีม เพ่ือใหส้ มาชิกทีมพยาบาลทราบวา่ ตนเองต้องดูแลผู้รับบริการคนใด กรี่ าย และแตล่ ะคนมหี น้าที่พเิ ศษอะไรที่ ตอ้ งทาบ้างในเวรน้ันๆ ในการมอบหมายงานของผนู้ าทีมต้องทาเป็นลายลกั ษณอ์ ักษร ประกาศให้สมาชกิ ทมี ทราบอยา่ งชัดเจน มีการระบุรายช่อื ผปู้ ฏบิ ตั งิ านทีช่ ดั เจน และควรตอ้ งมอบหมายงานลว่ งหนา้ อยา่ งน้อย 1 วนั หน่วยที่ 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหน้าท่ใี นทีม | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 25

รวมทัง้ การบรหิ ารจัดการเวลาพกั ของสมาชิกทมี ให้เหมาะสม เชน่ ผนู้ าทมี ท่มี ปี ระสบการณ์น้อยควรไดพ้ ักพร้อม กับหวั หนา้ หอผ้ปู ่วย หรือผู้นาทมี ต้องสลบั กันพัก หรอื ผู้นาทีมทีม่ ปี ระสบการณ์มาก ไม่ควรพกั พร้อมกบั หวั หน้า หอผูป้ ว่ ย เพ่ือให้สามารถทางานไดอ้ ย่างราบรนื่ และตอ่ เนื่อง เป็นต้น 2. การวางแผนการพยาบาล (Nursing care plan) การวางแผนการพยาบาลเป็นกจิ กรรมทีท่ าใน ระหวา่ งการประชมุ ปรกึ ษากนั ระหวา่ งการสง่ เวร หากไดร้ ับข้อมูลเพ่ิมเติม กส็ ามารถปรบั ปรุงเพมิ่ เติม หรือ เปลี่ยนแปลงกจิ กรรมกรพยาบาลท่ีเหมาะสมได้ และแผนการพยาบาลควรต้องบันทึกเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ใน เอกสารแผนการพยาบาลให้ครบถ้วน เพอื่ ใช้เป็นขอ้ มูลหรือหลกั ฐานเมอ่ื ต้องการสบื ค้นในวนั หรือเวรตอ่ ๆไปได้ 3. การประชุมปรึกษา (Team conference) เป็นกจิ กรรมทีส่ มาชิกทุกคนในทมี รว่ มประชุม ปรึกษากนั เกี่ยวกับแผนการดูแลผู้รบั บริการท้งั หมด ซ่ึงสมาชกิ ทีมทุกคนสามารถแสดงความคดิ เหน็ แลกเปล่ยี น ความร้กู ันในทมี ได้ การประชมุ ปรึกษาควรทาในเวลาเดิมทุกวัน เพื่อให้เป็นกิจวัตรของสมาชกิ ทีม และใช้เวลาใน การประชุม 20-30 นาที สาหรับผูร้ บั บรกิ ารประมาณ 30 คน สาหรับการประชุมก่อนการปฏิบตั ิงาน (pre-conference) ควรทาหลงั จากดูแลผู้รบั บริการให้รับอาหารและยาตอนเชา้ แล้ว กอ่ นใหก้ ารพยาบาลอื่นๆใน เวร ส่วนการประชมุ ปรกึ ษาหลงั การดูแล (post-conference) ควรทาหลงั ใหก้ ารพยาบาลไปแล้วท้งั เวร เพอื่ เป็น การประเมนิ ผลกิจกรรมการพยาบาลทีไ่ ด้ทาแล้วท้ังหมด และเป็นการสรุปข้อมลู เพ่ือสง่ เวรให้ผ้นู าทีมเวรตอ่ ไป 4. การเย่ยี มตรวจผู้รบั บริการ (Nursing rounds) เปน็ การติดตามผลการพยาบาลทีส่ มาชิกทีมแต่ ละคนได้ปฏบิ ัติตอ่ ผูร้ บั บริการ เพอ่ื ตดิ ตามว่าภายหลังใหก้ ารพยาบาลผรู้ ับบริการเปน็ อยา่ งไร และในการเยยี่ ม ตรวจก็เป็นการนิเทศงานสมาชิกทีมไปดว้ ย ซึง่ รูปแบบกิจกรรมการเยยี่ มตรวจ สามารถทาได้หลายแบบและ หลายๆช่วงเวลา (รจนา โมราราช, 2556) ดงั น้ี - ขณะรับสง่ เวร (Change of shift rounds) ซ่ึงถือเป็นส่วนหน่ึงของการสง่ เวร ที่ต้องมีการ กาหนดรปู แบบของการส่งเวรทีช่ ัดเจน กาหนดเวลา วตั ถปุ ระสงค์ให้ชดั เจนเพ่ือการส่งต่อข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ และต่อเน่ืองไปยงั เวรต่อไป อีกท้งั ยงั ต้องมีการมอบหมายงานใหส้ มาชกิ ทมี ตามความรู้ความสมารถอกี ด้วย ตัวอยา่ งรูปแบบการรับ-สง่ เวร ดว้ ย SBAR SBAR: Situation-Background-Assessment-Recommendation S-Situation: หมายถงึ ข้อมูลทวั่ ไปของผู้ป่วย และสถานการณส์ าคัญๆท่ตี อ้ งการให้ พยาบาลทมี ตอ่ ไปทราบและให้การดแู ลอยา่ งต่อเนื่อง เช่น ปญั หาทางการพยาบาล โรคและอาการผิดปกติต่างๆ ของผู้ป่วย B- Background: หมายถึง สาเหตุความเจ็บปว่ ย หรอื สาเหตขุ องอาการผิดปกติ ประวัตทิ างการแพทย์ท่สี าคญั ประวัติผลการตรวจต่างๆทีส่ าคัญและมคี วามเกย่ี วข้องกับปญั หาข้างต้น หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 26

A- Assessment: หมายถึง ขอ้ มลู ท่ีไดจ้ ากการตรวจรา่ งกาย หรอื การประเมนิ อาการ เบอ้ื งต้น เชน่ ระดับความร้สู ึกตัว สัญญาณชพี ขอ้ มลู สารน้าเข้า-ออก เปน็ ต้น R- Recommendation: หมายถงึ การช้แี จงหรืออธิบายเหตุผลท่สี ง่ ต่อปญั หานนั้ ๆ ใหก้ บั ทีมทมี่ ารับเวรต่อ หรือการสอบถามข้อมลู ความเขา้ ใจของทีมท่ีมารบั เวรตอ่ เพ่อื ใหเ้ ขา้ ใจตรงกันและดูแลไป ในทิศทางเดยี วกนั เชน่ ส่งตอ่ ให้ติดตามผลการตรวจเลอื ด หรอื การตรวจพิเศษต่างๆทีย่ ังคา้ งอยู่และรายงาน แพทย์ เป็นต้น ถา้ เปน็ กรณกี ารรายงาน Case กบั แพทย์ ให้บอกเหตผุ ลของการรายงานว่าตอ้ งการอะไร เชน่ ต้องการใหแ้ พทย์มาดผู ู้ปว่ ย หรอื ต้องการคาสัง่ การรักษา เป็นต้น (แสงจนั ทร์ หนองนา และคณะ, 2563; รตั นา จารุวรรโณ และคณะ, 2557) - การเยี่ยมตรวจในช่วงเชา้ (Mid-morning rounds) เป็นการเยย่ี มตรวจเพ่ือพบปะ พูดคยุ สร้าง สัมพนั ธภาพกับผ้รู บั บริการ ทาในช่วงกลางเวร ซึ่งผู้นาทีมและสมาชกิ ทีมจะใช้เวลาในการพูดคุย ให้ข้อมูล อธิบายหรือแนะนาส่ิงทจ่ี าเป็นแกผ่ รู้ ับบรกิ ารในทีม - การเยย่ี มตรวจแบบรวดเรว็ (Quick rounds) เปน็ การเย่ียมตรวจผ้รู บั บรกิ ารเฉพาะรายหรอื บางราย ทีม่ ีปัญหาเร่งด่วน หรอื ตอ้ งการการดูแลในขณะน้ัน เพือ่ ให้ไดข้ ้อมูลนาไปแกไ้ ขปญั หาหรอื ใหก้ ารดูแล ทาในเวลาส้นั ๆ และทาเวลาใดก็ได้ - การเย่ยี มตรวจร่วมกบั แพทย์ (Round with physicians or Grands round) เป็นการเยย่ี ม ตรวจทท่ี ีมพยาบาล และแพทย์รว่ มกนั เย่ียมผ้รู บั บริการ เพ่ือการปรึกษาแลกเปลี่ยนข้อมูล ประเมินความก้าวหนา้ ของโรคและรว่ มกนั วางแผนในการดแู ลรักษา - การเย่ยี มตรวจกอ่ นการส่งเวร (Pre-reporting rounds) เป็นการเย่ียมตรวจที่พยาบาลต้องทา ซา้ อีกคร้งั ก่อนการส่งเวร เปน็ การประเมินผลการปฏิบัติ และให้ได้ข้อมลู นาไปปรบั ปรงุ แผนการดแู ลในเวรตอ่ ไป 5. การประเมินผลการพยาบาล (Nursing evaluation) การประเมนิ ผลการพยาบาล เปน็ ขนั้ ตอน สดุ ทา้ ยของกระบวนการพยาบาล เพ่อื ประเมนิ ว่าแผนการพยาบาล และกจิ กรรมการพยาบาลทพ่ี ยาบาลปฏิบตั ิ น้นั ผลลัพธ์เป็นอย่างไร บรรลุวัตถุประสงค์ของการดูแลมากน้อยเพียงใด โดยผนู้ าทีมพยาบาลจะสามารถ ประเมินผลการพยาบาลไดจ้ ากการเย่ยี มตรวจ การประชุมปรึกษาหลงั ให้การพยาบาล (Post-conference) และ การรบั -สง่ เวร ของทีมการพยาบาล ซึ่งการประเมนิ ผลจะทาใหท้ ราบข้อมูลการดูแลผ้รู บั บริการและปญั หาตา่ งๆท่ี จะนาไปส่งต่อในทีมการพยาบาลเวรตอ่ ไป 3.4 ภาวะผ้นู าในการบรหิ ารจดั การทางคลนิ กิ ภาวะผ้นู า ทผี่ ู้นาทีมการพยาบาลควรนามาประยุกตใ์ ช้ในการบรหิ ารจัดการทางคลนิ กิ เพอื่ ให้การ ปฏบิ ตั งิ านในหอผ้ปู ่วยเป็นไปอย่างราบรืน่ และมปี ระสิทธภิ าพมีอย่หู ลายแนวคิด จากทฤษฎภี าวะผู้นาทไ่ี ด้กลา่ ว หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหน้าทใ่ี นทีม | ทิพวรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 27

มาแลว้ ในขา้ งต้น จะเห็นไดว้ ่าแนวคิดและทฤษฎีเหลา่ น้ันสามารถนามาประยุกต์ใช้กับการทางานทางการ พยาบาลได้ทั้งสน้ิ เมื่อพจิ ารณาแนวคิดเกยี่ วกบั ภาวะผ้นู าที่สามารถใช้กับสถานการณ์ในการพยาบาลทางคลินกิ อยา่ งเหมาะสม นา่ จะเปน็ แนวคดิ ทฤษฎผี นู้ าเชงิ ปฏริ ปู (Transformational Leadership) และผนู้ าเชิงจรยิ ธรรม (Moral Leadership) ซึง่ มหี ลกั สาคัญๆ (Dolan and Overend, 2019:4-5) ดงั นี้ 1. สรา้ งแรงบนั ดาลใจและมีวิสัยทัศนท์ ีช่ ดั เจน (Inspire a shared vision) หวั หน้าทีมการ พยาบาลตอ้ งเป็นผู้ทม่ี ีวสิ ัยทัศน์ มองหาโอกาสในสถานการณ์วกิ ฤต หรอื มองเห็นช่องทางในการแกไ้ ขปญั หาใน สถานการณ์ที่ยงุ่ ยากเสมอ และต้องเชอื่ ม่นั วา่ สมาชกิ ทมี ทุกคนสามารถทาในสิง่ ใหม่ๆใหเ้ กิดการเปลย่ี นแปลงได้ เหมือนกัน 2. เปน็ แบบอย่างท่ีดี (Role model behaviors or Model the way) การเปน็ แบบอย่างท่ดี ีของ หัวหนา้ ทมี การพยาบาลเปน็ ส่ิงสาคญั อยา่ งยงิ่ ที่จะทาใหไ้ ด้รับการยอมรบั และการชืน่ ชมจากสมาชิกทีม ซึง่ การ เปน็ แบบอย่างที่ดีคือการปฏิบตั ิตัวตามมาตรฐาน การมีจิตใจเมตตา มคี วามหวงั ดีและถ่ายทอดประสบการณ์ที่ดี ให้กับสมาชิกทีม เชื่อมนั่ และเหน็ คณุ คา่ ของทกุ คนในทีม เชน่ ในการประเมินการปฏิบตั ิงานของสมาชิกทมี ตอ้ งใช้ ความรู้ที่ถูกตอ้ ง ใช้เกณฑ์มาตรฐานและให้ข้อเสนอแนะเพอ่ื กรพัฒนากลบั ไป ไมใ่ ช่การตาหนติ เิ ตียนอย่างเดยี ว 3. เปน็ ผไู้ มก่ ลัวการเปลีย่ นแปลง (Challenge the process) การทางานในหอผปู้ ่วยของผูน้ าทีม การพยาบาล อยกู่ บั สถานการณ์ท่ีเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา การจะเป็นผ้นู าทป่ี ระสบความสาเร็จได้ต้องไม่กลวั การ เปลย่ี นแปลง พร้อมทจ่ี ะคดิ และทาสง่ิ ใหม่ๆ ให้เกิดการพฒั นาอยตู่ ลอดเวลา ในขณะเดียวกันผ้นู าทมี การพยาบาล ต้องสง่ เสริม และสนบั สนนุ ใหส้ มาชิกทีมไดร้ บั การพฒั นาท้ังทางดา้ นความรู้ และทักษะการพยาบาล เพื่อให้ สมาชิกทมี เกดิ ความร้สู ึกมน่ั ใจในตนเอง และซมึ ซับความรูส้ ึกไม่กลวั การเปลี่ยนแปลง และพร้อมท่จี ะเป็นผู้นาทีม กรพยาบาลท่ีดีตอ่ ไป 4. สรา้ งขวญั และกาลังใจ (Encourage the heart) ผูน้ าทีมการพยาบาลต้องรจู้ ักและเขา้ ใจความ ตอ้ งการของสมาชกิ ทีมแตล่ ะคน ให้ความเคารพความเป็นตัวตนของแตล่ ะบุคคล พร้อมทั้งสร้างขวญั กาลังใจ ใหก้ ับสมาชกิ ทีมแต่ละคน โดยการให้รางวลั ใหค้ าชมเชย และแสดงถึงการให้คุณค่ากับสิ่งทสี่ มาชิกทีมปฏบิ ัติหรอื แสดงออกมา นอกจากภาวะผ้นู าตามทฤษฎีผู้นาเชงิ ปฏิรูปที่กลา่ วมาแลว้ นนั้ ผนู้ าทมี การพยาบาล ยงั ต้องยึดหลกั คณุ ธรรมจรยิ ธรรมและจรรณยาบรรณแห่งวิชาชีพ พรบ.วิชาชีพการพยาบาลและการผดงุ ครรภ์ พร้อมทั้งนา หลกั ธรรมทางพระพทุ ธศาสนา หรอื หลกั ศาสนาที่ตนเองนับถอื มายึดถือปฏบิ ตั ใิ นการบริหารงานในหอผู้ปว่ ยดว้ ย โดยสรุปผนู้ าทีมการพยาบาลท่ดี ี ควรมลี ักษณะผู้นา 10 ประการ ดงั น้ี (วิกรณ์ รักษป์ วงชน, 2556) 1. มวี สิ ัยทัศน์ 2. มีมนุษยสัมพันธ์ หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใี่ นทมี | ทพิ วรรณ์ เอย่ี มเจรญิ 28

3. มคี วามซื่อสัตย์ 4. มคี วามรอบรู้ รอบคอบ 5. มคี วามสามารถในการแก้ไขปัญหา 6. มีความกลา้ ตัดสนิ ใจ 7. มีความรบั ผดิ ชอบ 8. มคี วามสามารถในการสอื่ สาร 9. มีความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ 10. มีคุณธรรมจริยธรรม 3.5 หน้าที่ความรบั ผดิ ชอบของหัวหน้าทมี ในทีมการพยาบาลหวั หน้าทีมมหี น้าทด่ี แู ลความเรียบร้อยในการปฏบิ ตั ิงานในแตล่ ะเวร ของสมาชิกใน ทีม และดูแลผรู้ ับบริการที่อยูใ่ นความรับผดิ ชอบท้ังหมด ซ่ึงในสถนการณ์การพยาบาลแต่ละวนั จะมีความ แตกตา่ งกันออกไป นอกจากหวั หนา้ ทีมจะรบั หนา้ ท่ีดูแลสมาชกิ ทีมแลว้ ยงั อาจจะต้องทาหน้าทอี่ ื่นๆร่วมด้วย จากการศึกษาวิจยั เก่ียวกับการทางานของพยาบาล พบวา่ พยาบาลวิชาชพี ทาหน้าที่หลายอยา่ งในเวลาเดีย่ วกนั เชน่ นกั การศึกษา ผ้ดู ูแลผู้รับบรกิ าร ทป่ี รกึ ษาหรือผู้สอน ผู้บริหารหรือผู้นาทีม และสมาชิกทีมผปู้ ฏิบตั งิ าน เปน็ ตน้ (Stegen and Sowerby, 2019: 148-9) โดยปกติแล้วหวั หนา้ ทีมการพยาบาลมีหน้าท่ีความรบั ผิดชอบ ดังน้ี (Kist, 2019: 14-16; Stegen and Sowerby, 2019: 418-420) 1. มอบหมายงานหรือส่งั การ (Commander or Dispatcher) หวั หน้าทีมมหี น้าทใี่ นการ มอบหมายงาน หรือส่งั การให้สมาชกิ ทมี แตล่ ะคนทาหน้าที่อะไร ดูแลผรู้ ับบริการจานวนกค่ี น และในเวรนน้ั ๆ สมาชิกแตล่ ะคนมีหนา้ ที่พเิ ศษอ่ืนๆหรือไม่ ทาอะไร ซ่งึ หัวหนา้ ทีมต้องมีการมอบหมายงานท่เี ปน็ ลายลักษณอ์ ักษร หรือมีบันทึกชัดเจน และประกาศใหส้ มาชิกทีมทราบอย่างทั่วถึง 2. ควบคุมดแู ล (Controller) หัวหน้ามีหนา้ ที่ ควบคมุ และดูแลการปฏิบัตงิ านของ สมาชกิ ทีมให้เป็นไปตามแผนการปฏบิ ตั ิงานท่วี างไว้ เช่น การตดิ ตามนเิ ทศงาน แก่สมาชิกทีม การตดิ ตาม ประเมนิ ผลเป็นระยะ เปน็ ต้น เป็นผูม้ อี านาจในการตดั สนิ ใจในสถนการณ์ตา่ งๆท่ีเกิดข้นึ ในขณะปฏิบตั หิ นา้ ที่ 3. อานวยความสะดวกหรือประสานงาน (Facilitator or Coordinator) หัวหนา้ ทมี มี หนา้ ที่ในการอานวยความสะดวกในการปฏบิ ัติงานแกท่ ีมการพยาบาลและแพทย์ เชน่ การติดตอ่ ประสานงานกับ หน่วยงานตา่ งๆทีเ่ ก่ยี วขอ้ งกบั การดแู ลผ้รู บั บริการ การรายงานขอ้ มูลความเจ็บป่วยของผรู้ ับบริการแก่แพทย์ การติดต่อประสานงานเร่ืองการสง่ ต่อผรู้ ับบรกิ าร เปน็ ตน้ หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ท่ใี นทมี | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 29

4. เปน็ ท่ปี รึกษา (Counselor) ในการปฏบิ ัตงิ านบนหอผู้ปว่ ยอาจมีสถานการณ์เปลย่ี นแปลงได้ ตลอดเวลา ดงั นนั้ ผ้นู าทมี การพยาบาลจงึ มหี นา้ ทเ่ี ปน็ ผใู้ หค้ าแนะนา หรือคาปรกึ ษาแก่สมาชกิ ทีม รวมถึงเปน็ ท่ี ปรกึ ษาให้กบั ผ้รู ับบริการในดา้ นตา่ งๆทีเ่ กี่ยวขอ้ งกบั การดูแลผรู้ ับบริการอกี ด้วย 5. เป็นผู้สอนหรือพ่เี ลีย้ ง (Coach or Mentor) หัวหน้าทมี การพยาบาล มีหน้าทีใ่ นการนิเทศงาน หรอื ดแู ลสอนงานหรือเปน็ พ่ีเล้ยี งในการสอนงานใหก้ บั สมาชกิ ทีมทีเ่ ปน็ พยาบาลใหม่ หรือสมาชิกใหม่ในทีม หรอื มหี น้าทม่ี อบหมายงานให้กับพยาบาลอาวุโสทาหน้าที่ในการดแู ลพยาบาลน้องใหม่แทนตนเองได้ 6. ประเมนิ (Evaluator) การปฏบิ ตั ิงานในแต่ละเวร หวั หนา้ ทมี การพยาบาลจะทาหนา้ ท่ีเป็นผู้ ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิการพยาบาล บันทึกข้อมูลและผลลัพธก์ ารพยาบาลในแผนการพยาบาลผูร้ ับบริการแต่ละ ราย และทาการสง่ ต่อข้อมลู ใหก้ ับหัวหนา้ ทีมในเวรต่อๆไป 3.6 หนา้ ทค่ี วามรับผิดชอบของสมาชกิ ทมี สมาชิกทีมการพยาบาลโดยสว่ นใหญ่เปน็ พยาบาลวชิ าชีพ รองลงมาเป็นผู้ชว่ ยพยาบาล นักเรียน พยาบาล และผู้ช่วยเหลอื คนไข้ ซึ่งสมาชิกทีมในทน่ี ีจ้ ะขอกลา่ วถึงพยาบาลวชิ าชีพเปน็ หลกั พยาบาลวชิ าชีพทีเ่ ป็นสมาชิกทมี มหี นา้ ท่ีดูแลผรู้ บั บรกิ ารอย่างใกลช้ ิด ซ่ึงต้องเปน็ ผทู้ ม่ี ีความรู้ ความสามารถในการคิดวเิ คราะหป์ ญั หา หรอื ความต้องการทางการพยาบาลของผู้รับบรกิ าร วางแผนการ พยาบาล รวมถึงใช้ทักษะในการปฏิบัติการพยาบาลไดเ้ ป็นอยา่ งดี (Booth, 2019: 90-96) หน้าทขี่ องสมาชิกทีม ไดแ้ ก่ 1. ปฏิบัติงานตามบทบาทหนา้ ที่ทไี่ ด้รบั มอบหมายดว้ ยความรับผดิ ชอบอยา่ งเต็มความสามารถ เช่น ดูแลผรู้ บั บริการโดยใชค้ วามรู้และทกั ษะทางการพยาบาลของตนเองอย่างเตม็ ท่ี ใหค้ าแนะนาหรอื แก้ไขปัญหาแก่ ผูร้ ับบริการด้วยความเต็มใจบนพ้ืนฐานความรู้และมาตรฐานวชิ าชีพ เป็นตน้ ตวั อยา่ งหน้าท่ที ่รี ับผิดชอบ เชน่ เป็น Medication nurse, Education nurse, Treatment nurse เปน็ ต้น 2. ตัดสนิ ใจแก้ไขปัญหาในสถานการณ์ที่ไม่ซับซ้อนไดด้ ้วยตนเอง แยกแยะและวิเคราะห์สถานการณ์ ผิดปกตพิ ร้อมทั้งรายงานสถานการณแ์ ก่ผูน้ าทมี เพือ่ การช่วยเหลอื ดแู ลผู้รบั บรกิ ารอย่างทนั ท่วงที 3. ตดิ ตามผลการพยาบาลท่ีปฏบิ ัติกบั ผรู้ ับบริการภายหลังการดูแล พร้อมทั้งเขียนบนั ทึกทางการ พยาบาลทุกครั้งที่มกี ารเปล่ียนแปลงของผปู้ ว่ ย และเม่ือมกี ารประเมนิ ผลการพยาบาล 4. รับฟังคาแนะนาของหัวหน้าทีม รับฟังผู้รับบริการ และกระตือรอื ร้นทีจ่ ะเรยี นรู้ หรือกระตอื รือร้น หนว่ ยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ที่ในทมี | ทิพวรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 30

ในการดูแลผ้รู บั บรกิ าร เมอื่ เกิดขอ้ สงสยั ให้ตั้งคาถามเพ่อื หาคาตอบให้ชดั เจน ไมป่ ล่อยให้ความสงสัยตา่ งๆผ่านไป โดยไมร่ ู้ เพราะจะเปน็ การเพิ่มความเสี่ยงในการดแู ลผูร้ ับบรกิ ารหากส่งิ ทีส่ งสยั นัน้ เก่ียวข้องกบั ความรแู้ ละทกั ษะ ทางการพยาบาล 5. ดแู ลสมาชิกทมี ทป่ี ฏิบตั งิ านร่วมกนั โดยเฉพาะสมาชกิ ทมี ที่มีทักษะการปฏบิ ัติการพยาบาลใน ระดบั เทคนิคลงไป ไดแ้ ก่ นกั เรียนพยาบาล ผ้ชู ่วยพยาบาล ผู้ชว่ ยเหลอื คนไข้ และเจ้าหนา้ ที่ทป่ี ฏบิ ัติงานร่วมกัน ด้วยความจรงิ ใจ มนี ้าใจ และเออื้ เฟ้อื เผ่ือแผต่ ่อกนั การทางานของทีมท่มี ปี ระสิทธิภาพ สมาชิกทมี ควรมีลกั ษณะ ดังนี้ (Booth, 2019: 96) 1. ยึดมน่ั ในหลกั การของผู้ตามที่ดี 2. กระทาหรือพดู ในสง่ิ ท่ีควร และไมท่ าหรือไมพ่ ดู ในส่งิ ทไี่ ม่ควร คือ รจู้ กั บทบาทและหน้าทีข่ อง ตนเอง มีความรบั ผิดชอบ และกระทาภายใต้ขอบเขตของความถกู ต้องและมีคณุ ธรรม 3. มีภาวะผู้นา คือ สามารถนาผูอ้ น่ื ในการทางานรว่ มกันกับสมาชิกทีมคนอ่นื ๆได้ สามารถ ประสานงานและมีทักษะการสื่อสารที่ดี ไม่เกิดความขัดแย้ง ส่งเสริมการทางานของผู้นาและเพื่อนร่วมงานเสมอ ใชห้ ลักการจูงใจหรอื สร้างแรงบันดาลใจในการทางานแก่ตนเองและเพอ่ื นรว่ มงานได้ 4. มคี วามกระตือรือร้น ตน่ื ตวั อยเู่ สมอ ไม่เกี่ยงงาน ไมเ่ ลีย่ งงานหนกั ยนิ ดีทางานและมนี ้าใจตอ่ ผ้อู ื่น 5. มีความฉลาดในการใชค้ าถาม และถามคาถามเพ่ือส่งเสริมการพฒั นางาน เมอ่ื เกิดความสงสยั สอบถามทุกครัง้ เพ่อื ให้เข้าใจและไดค้ าตอบที่ชดั เจน 6. เอาใจใส่ในการทางาน หรือทางานด้วยความใส่ใจ ละเอียดรอบคอบ 7. มกี ระบวนการคดิ และการตดั สินใจอย่างเป็นเหตเุ ป็นผล 8. มที ัศนคติท่ดี ี และแสดงออกถึงพฤตกิ รรมทีเ่ หมาะสมในการทางาน 9. ยอมรับคาตชิ ม คาวจิ ารณ์ของผอู้ ื่น และหาโอกาสพัฒนาตนเองเสมอ 10. สามารถค้นหาปญั หา หรือบ่งชี้ความต้องการของผู้รบั บริการเป็นรายบคุ คล และเป็นผปู้ ระสาน หรอื ส่งต่อข้อมลู ของผู้รบั บริการถงึ หัวหน้าทมี ได้ 11. มีการติดต่อสื่อสารแบบเปดิ ใจร่วมกันกับพยาบาลพ่เี ลีย้ งหรือผู้สอนงาน 12. สามารถปรับเปล่ียนบทบาทเป็นผนู้ าทมี การพยาบาลได้ตลอดเวลา เม่อื หนว่ ยงานต้องการ 13. ยนิ ดีให้การสนับสนุนหรือตอบสนองความต้องการของผ้รู ับบริการ 14. ใหก้ ารพยาบาลโดยยดึ หลักฐานเชิงประจักษ์ หรอื ให้การพยาบาลอยา่ งมีคณุ ภาพตามมาตรฐาน 15. เป็นผทู้ สี่ นใจใฝเ่ รียนรู้ และยึดหลกั การเรยี นรู้ตลอดชีวิต @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ หนว่ ยที่ 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 31

เอกสารอา้ งองิ กองการพยาบาล กระทรวงสาธารณสุข. (2561). บทบาทหน้าท่ขี องพยาบาลวชิ าชีพ. นนทบุรี; บริษัท สานักพมิ พส์ อื่ ตะวัน จากดั . ธรี พงษ์ บญุ รักษา และ นวพันธ์ วอกลาง. (2559). แนวทางการบรหิ ารองค์การด้วยหลักธรรม. Journal of Business, Economics and Communications, 11, 4-20. ปิยนนั ท์ สวสั ดิ์ศฤงฆาร. (2560). ผ่าทฤษฎผี นู้ า. [ออนไลน์] เขา้ ถงึ ไดจ้ าก https://drpiyanan.com/2017/06/05/leadership-3/ 11/เมษายน/2563. รจนา โมราราช. (2556). รายงานวจิ ัย การพฒั นาแนวปฏิบัติการเยี่ยมตรวจทางการพยาบาลในหอผูป้ ่วยสตู ิกรรม โรงพยาบาลสกลนคร. คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยบูรพา. รตั นา จารุวรรโณ จารภุ า วงศ์ช่างหลอ่ และถนิมพร พงศานานรุ กั ษ์. (2557). ผลของการสอนการรับส่งเวรโดย ใช้เทคนคิ SBAR ตอ่ ความรู้ ทัศนคติและทกั ษะในการรับสง่ เวรของนักศึกษาพยาบาล. วารสาร พยาบาลทหารบก, 15(3); 390-7. วกิ ร รักษ์ปวงชน. (2556). การเสรมิ สรา้ งภาวะผู้นา ในตดิ อาวธุ ผนู้ า: The winner. พิมพค์ ร้ังท่ี 2. สานักพิมพ์ พทุ ธศลิ ป์สาส์น; กรุงเทพฯ. หนา้ 151-79. แสงจันทร์ หนองนา นิลเนตร สุดสวาท ดวงสุดา วฒั นธญั ญการ มะลิสา นามมะ อฎิ ฐา พรคากุ้ม และ พัชรา เตโช. (2020). ประสทิ ธผิ ลของการจดั การการสง่ เวรดว้ ยรูปแบบ SBAR ของพยาบาลวชิ าชพี ใน โรงพยาบาลเอกชนแห่งหน่งึ . APHEIT Journal of Nursing and Health, 2(1); 45-57. เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคุณ. (2556). บทท่ี 1 แนวคิดและหลักการบรหิ ารการพยาบาล ใน เสาวลกั ษณ์ จริ ธรรมคณุ อรุณรัตน์ เทพนา และธัญรตั น์ องค์มีเกยี รต.ิ การบริหารพยาบาลยดุ 4G Plus. โรงพมิ พ์ TBS Product; กรงุ เทพฯ. หน้า 15-16. เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคุณ. (2559). บทที่ 5 การอานวยการ หรือการส่ังการ ใน เสาวลกั ษณ์ จิรธรรมคณุ อรุณรัตน์ เทพนา และธญั รตั น์ องค์มีเกียรติ. การบริหารพยาบาลยุด 4G Plus. โรงพมิ พ์ TBS Product; กรงุ เทพฯ. หน้า 167-184. Accipio Ltd. (2019). Reddin's 3D Leadership Model in Leadership Model. [Online]. A variable from: https://www.businessballs.com/leadership-models/reddins-3d-leadership-model/ 10 April 2020. Accipio Ltd. (2019). Situational Leadership Model-Hersey and Blanchard. [Online]. A variable from: https://www.businessballs.com/leadership-models/situational-leadership-model- hersey-and-blanchard/, 10 April 2020. หน่วยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอยี่ มเจรญิ 32

Booth, A. (2019). Chapter 6 Being and effective Follower in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 90-96. Bruin, L. (2019). Fiedler’s Contingency Model of Leadership: Matching the Leader to the Situation in Business to you.com. [Online]. A variable from: https://www.business-to-you.com/fiedler-contingency-model/, 11 April 2020. Doran, B. and Overend A. (2019). The role of the ward manager in A Nurse’s Survival Guide to Leadership and Management on the ward. 3ed. United Kingdom; Elsevier. Page 1-7. EMP: Expert management program. (2019). Blake Mouton Managerial Grid. [Online]. A variable from: https://expertprogrammanagement.com/2019/05/blake-mouton-grid/, 11 April 2020. Kist, S. (2019). Chapter 1 Leading, Managing, and Following in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 1-19. Korrawuth. (2016). Leadership Theory. [Online]. A variable from: http://mike-cmu.blogspot.com/2016/10/leadership-theory.html, 10 April 2020. Kowalski, K. (2019). Chapter 19 Building Effective Teams in Yoder-Wise PS. Ed. Leading and Managing in Nursing. 7ed. Canada; Elsevier. Page 336-7. Reddin, WJ. (1967). The 3D Management Style Theory: A Typology Base on Tasks and Relationships Orientations. Training and development journal. EBSCO publishing. Stegen, AJ., and Sowerby, H. (2019). Chapter 12 Working with Others in a Leadership Role in Nursing in Today’s world: Trend, Issues, and Management. 7ed, Philadephia; Wolters Kluwer. หนว่ ยท่ี 3 ทีมการพยาบาลและบทบาทหนา้ ทีใ่ นทีม | ทพิ วรรณ์ เอีย่ มเจรญิ 33

อาจารย์ ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ พย.บ. วิทยาลัยพยาบาลทหารอากาศ (สมทบ มหาวิทยาลัยมหดิ ล) 2547 พย.ม. (การพยาบาลผู้ใหญ)่ มหาวิทยาลัยรังสติ 2558 ประกาศนยี บตั ร หลกั สตู รศาสตรแ์ ละศลิ ปก์ ารสอนทางการพยาบาล มหาวทิ ยาลยั รงั สติ 2559 “ขอเป็นหน่ึงกาลงั ใจ ให้ศษิ ยร์ ัก กา้ วสู่หลกั เสน้ ชยั ได้ดังฝัน เพอ่ื ทาสง่ิ ดีดี ในเรว็ วัน สวมหมวกพยาบาลพลัน สราญใจ จงม่ันใจ ใชค้ วามรู้ สูท้ กุ สงิ่ อย่าประวิง จงกลา้ หาญ ชาญสมัย เปน็ ผู้นา ลา้ หนา้ พัฒนาไกล ใหใ้ ครใคร ไดเ้ หน็ เปน็ พยาน จงยึดมัน่ ซอื่ สตั ย์ สจุ รติ คณุ ธรรมนาชีวิต ทกุ ทศิ สถาน ดารงจติ ด้วยจรรยา พยาบาล เจรญิ ในการงาน สาราญเทอญ” อาจารย์ ทพิ วรรณ์ เอย่ี มเจรญิ ผู้นพิ นธ์ 28 พฤษภาคม 2563 หน่วยท่ี 3 ทมี การพยาบาลและบทบาทหนา้ ทใ่ี นทีม | ทพิ วรรณ์ เอ่ยี มเจรญิ 34