41 Berikutnya memastikan kondisi kesehatan karyawan dan memindahkan ke tempat yang aman. Lalu memastikan situasi stabil dan melakukan pencegahan jika terjadi bencana susulan. Mengumpulkan daftar kerusakan yang diakibatkan oleh bencana. Memberikan perlindungan atas aset yang dimiliki. Serta mengumpulkan dan membagi informasi ten- tang bencana dan kerugian yang dialami. TAHAP PEMULIHAN Ketika bencana bisa ditangani, langkah berikutnya adalah melakukan pemulihan atau recovery. Strategi ini digunakan untuk mengembalikan keadaan perusahaan seperti semula dan meminimalkan recovery time (waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pemulihan). Tahap ini berkaitan dengan recovery plan. Contoh penerapan tahap ini yaitu menggu- nakan backup data lama jika data baru rusak akibat terkena bencana. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
42 Langkah selanjutnya yakni membuat strategi pemulihan (recovery strategy). Recovery strategy yaitu langkah-langkah strategis yang digunakan guna memulihkan kegiatan operasi yang kritikal dari perusahaan yang terkena bencana ke kondi- si semula (Bodenstein, 2014). Langkah pertama, menggunakan BIA yang telah dibuat sebelumnya. Pada tahap ini, BIA dipakai untuk mengiden- tifikasi dan mendokumentasikan resource requirement yang dibutuhkan perusahaan. Dengan menerapkan ini, perusa- haan bisa menentukan sumber daya penting apa saja yang dibutuhkan agar kegiatan bisnis perusahaan tetap berjalan. Setelah menggunakan BIA, berikutnya adalah menganal- isa recovery requirement dengan kapabilitas perusahaan saat ini. Jika ada beberapa recovery requirement yang tidak bisa dipenuhi oleh kapabilitas perusahaan saat ini, maka recovery requirement tersebut tidak diterapkan lebih dulu. Begitu pun sebaliknya. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
43 Strategi-strategi yang dibuat sebelumnya, kemudian dise rahkan kepada manajemen. Para manajer akan memilih lagi, strategi mana yang dibutuhkan perusahaan. Jika persetujuan dari manajer sudah didapatkan, langkah selanjutnya adalah menerapkan strategi tersebut. KOMPONEN BUSINESS CONTINUITY PLAN Terdapat beberapa komponen penting dalam Business Continuity Plan. Menurut Quenssland (2009), komponen- komponen tersebut adalah: KOMPONEN PERSONEL Komponen personal meliputi semua pihak yang ter- kait dalam proses BCP. Seperti tim-tim khusus tiap proses, penanggung jawab, perencana BCP (planner), dan lain sebagainya. Komponen ini bertugas menjalankan strate- gi-strategi yang telah disusun. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
44 KOMPONEN TEKNOLOGI Komponen teknologi berfungsi menunjang proses BCP. Komponen-komponen itu adalah: Hardware: yaitu jaringan komputer (network), mainframe, dan lain sebagainya. Software: yaitu sistem operasi yang pakai, aplikasi, dan lain- lain. File data dan vital records: yaitu sejumlah data penting perusahaan yang disimpan dalam bentuk soft copy. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
45 Operations processing equipment: peralatan yang dipakai untuk melakukan proses suatu kegiatan. Office equipment: peralatan yang mendukung kegiatan bisnis. Seperti printer, mesin fotokopi, kalkulator, dan lain sebagainya. Backup data: kegiatan menyalin data untuk disimpan di tempat lain dan bisa digunakan di masa mendatang. MANFAAT BUSINESS CONTINUITY PLAN Business Continuity Plan (BCP) adalah rencana yang bersi- fat preventif, fokus pada tindak pencegahan sebelum suatu bencana benar-benar menimpa perusahaan. tetapi, bukan berarti BCP tidak bisa mengatasi bencana atau krisis. Di da- lam BCP, terdapat disaster recovery plan (DRP) yang berfungsi sebagai langkah kuratif. Setidaknya, ada empat manfaat yang bisa diperoleh apabila perusahaan menggunakan BCP (FFIEC, 2003). Di antaranya: Mengurangi Dampak Bencana ke Perusahaan BCP mampu meminimalisir dampak dari bencana. Karena BCP membantu perusahaan mengidentifikasi berbagai macam ancaman yang telah atau akan terjadi. Serta meng analisa berbagai cara untuk menanggulangi ancaman itu. Sehingga perusahaan lebih siap untuk menanggulangi bencana. Mengurangi Risiko Kehilangan Finansial Di dalam analisa risiko, terdapat metode kuantitatif yang bisa memperhitungkan berapa probabilitas dan dampak yang ditimbulkan oleh bencana dalam cost-benefit perusa- haan. Sehingga perusaahaan bisa memperkirakan berapa besar kerugian yang ditimbulkan oleh bencana. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
46 Menambah Kepercayaan Pekerja, Klien, dan Supplier BCP dapat menjamin keberlangsungan proses bisnis dari perusahaan. Dengan membuat BCP, maka perusahaan tersebut berusaha untuk memenuhi standar business continuity dari Business Continuity Institute. Dengan demiki- an, pekerja, klien, dan supplier akan lebih percaya bahwa perusahaan dapat memberikan pelayanan yang baik. Memulihkan Fungsi yang Kritikal dalam Waktu Ter- tentu Pada BCP, terdapat istilah recovery time objective (RTO) dan recovery point objective (RPO). RTO membantu perusahaan mengukur waktu yang dibutuhkan dalam melakukan pemu- lihan terhadap fungsi bisnis yang kritikal. Semakin kecil wak- tu yang dibutuhkan, maka akan semakin baik. Sedangkan dengan RPO, perusahaan bisa mengetahui jumlah toleransi maksimal data yang hilang. Dengan adanya RTO dan RPO sebagai kontrol, maka pemulihan fungsi kritikal bisa dilaku- kan dengan waktu yang lebih cepat (FFIEC, 2003). BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
47 RESPON TERHADAP PANDEMI COVID-19 Pandemi COVID-19 yang terjadi saat ini mau tidak mau memberikan dampak terhadap berbagai sektor. Pada tataran ekonomi global, pandemi COVID-19 ini memberikan dampak yang sangat signifikan pada perekonomian domestik nega- ra-negara dan keberadaan UMKM. Situasi pandemi COVID-19 memberikan tantangan sekaligus peluang bagi semua pihak untuk menjaga eksistensi UMKM. Tantangan diartikan perlu adanya solusi jangka pendek untuk membantu UMKM dan pekerja yang tergabung di da- lamnya. Peluang diartikan, solusi jangka pendek perlu dilan- jutkan dengan solusi jangka panjang apalagi jika dikaitkan dengan era VUCA dan era Revolusi Industri 4.0 yang men syaratkan ketersediaan teknologi digital untuk mendukung aktifitas ekonomi. Menurut United States Environmental Protection Agency (EPA), beberapa hal yang harus dilakukan sebagai bentuk respon awal dari penyebaran pandemi COVID-19 antara lain: INITIAL ACTION Dalam menghadapi bencana, tindakanawal yang kita laku- kan akan sangat menentukan bagaimana bencana itu mem- pengaruhi bisnis kita. beberapa tindakan awal yang disaran kan oleh EPA adalah Mengaktifkan tim pandemic response, melaksanakan Emergency Response Plan terkait pandemi, dan Tetap berkomunikasi dengan pemerintah pusat dan daerah/ kota terkait penanganan COVID-19 serta bantuan yang mun- gkin didapatkan. Emergency Response Plan yaitu evakuasi dan penyelamat an, penanganan kedaruratan, memastikan keselamatan BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
48 pegawai, memindahkan pegawai ke tempat yg aman, me- mastikan situasi stabil dan melakukan pencegahan jika terja- di bencana susulan, mengumpulkan daftar kerusakan, me- lindungi aset usaha, mengumpulkan dan membagi informasi kebencanaan dan kerugian yang dialami. PROTECTING EMPLOYEE HEALTH Tetap menjaga kesehatan pegawai adalah pilihan utama yang harus dilakukan. Beberapa hal yang bisa dilakukan oleh dunia bisnis adalah: pertama menginformasikan kepada seluruh pegawai/anggota rekomendasi terbaru dari Ke- menkes dan Satgas Penanganan COVID-19 untuk menekan penyebaran virus. Kedua, menutup semua tempat usaha untuk sementara waktu sesuai arahan pihak berwenang. Ba- ngun komunikasi dengan pelanggan melalui telepon, email, whatsapp, media sosial, dan website. Tawarkan pilihan pem- bayaran secara online, uang digital, atau transfer. Usahakan hanya melayani take-away atau pengiriman via ojek online. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
49 Ketiga, meningkatkan frekuensi pembersihan dan dis- infeksi pada seluruh permukaan dan peralatan, termasuk diantaranya kendaraan, hape, ruang produksi, computer, ruang rapat, dan lain-lain. Keempat, menerapkan kerja jarak jauh dan waktu kerja fleksibel untuk sebanyak-banyaknya pegawai sebisa mungkin sepanjang operasional masih bisa jalan. Terakhir, melakukan aktivitas evaluasi dan perawatan serta membatasi hanya untuk proses bisnis kritikal. MAINTAINING ESSENTIAL OPERATIONS Setelah pegawai dipastikan terjaga dan terjamin kesehat ann ya, langkah berikutnya adalah menjaga operasi utama supaya proses bisnis kritikal dapat tetap berjalan. Setidaknya ada lima hal yang bisa dilakukan untuk menjaga operasi uta- ma. Pertama, implementasikan rencana minimum pegawai atau anggota, dan rancang perputaran shift kerja. Kedua, jika bisnis Anda mulai mengalami kekurangan pegawai secara signifikan, hubungi organisasi atau asosiasi untuk membantu bisnis Anda. Berikutnya, ketiga adalah buat persiapan segera untuk memfasilitasi pegawai penting untuk akomodasi di lokasi usaha jika diperlukan (dengan dilengkapi tempat tidur, makanan dan minuman, air bersih, persediaan medis, alat komunikasi, dan lain-lain). Keempat, komunikasi dengan laboratorium terdekat untuk memastikan pegawai atau anggota mendapatkan akses pemeriksaan kesehatan secara rutin. Terakhir, ingatkan semua pegawai atau anggota pada kemungkinan ancaman kriminalitas atau kejahatan dunia siber yang memanfaatkan kepanikan dan ketakutan saat pandemi COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
50 MAINTAINING ESSENTIAL FACILITIES, EQUIPMENT, AND SUPPLIES Ada dua hal yang perlu dilakukan dalam tahap ini. Perta- ma, amankan semua fasilitas sebagai persiapan untuk akses dan pengawasan secara terbatas. Kedua, tetap berkomunika- si dengan pemasok peralatan, bahan kimia, dan persediaan lainnya, terutama jika anda tidak dapat menyediakan perse- diaan untuk waktu yang cukup. COMMUNICATION Communication template perlu dikembangkan agar Anda dapat berkomunikasi dengan pelanggan dengan cepat. Be- berapa platform yang bisa digunakan adalah whatsapp bot, google doc, dan lain-lain. Selanjutnya, identifikasi mekanisme distribusi dan promosi yang sesuai seperti melalui situs web, media sosial, portal berita lokal, dan lain-lain. Identifikasi pula kontak darurat dengan departemen kesehatan setempat, pemerintah kota, dan organisasi pendamping (GMH) untuk berkomunikasi selama pandemi COVID-19. DOCUMENTATION Perlu mendokumentasikan seluruh kejadian, kerangka waktu, dan dampak yang diakibatkan. Sehingga informasi ini dapat digunakan sebagai bagian dari evaluasi dan pengem- bangan prosedur pasca pandemi. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
51 BAB .IV Mengurai Problem UMKM Dolly Saat Pandemi U NTUK mengetahui langkah atau strategi yang tepat bagi UMKM dalam menghadapi pandemi, maka perlu dilakukan penggalian informasi terkait permasalahan dan kebutuhan dari UMKM tersebut. Maka dari itu, peneliti pun melakukan wawancara dengan berbagai pihak terkait. Di antaranya Ketua Harian GMH Imran Ibnu Fajri, Ketua UMKM Andri, Ketua UMKM Orumy Bani, dan Jarwo selaku Ketua UMKM Tempe Bang Jarwo. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan, terdapat dua faktor yang melatarbelakangi kebutuhan untuk segera merancang dan mengimplementasikan BCP, yaitu: BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
52 FAKTOR INTERNAL Kebutuhan untuk menentukan strategi respon dan pemu- lihan kinerja UMKM secara optimal. Kebutuhan untuk segera memiliki business continuity plan yang paling sesuai untuk diterapkan bagi UMKM dalam menghadapi pandemi COVID-19 yang masih berlangsung hingga saat ini FAKTOR EKSTERNAL Kondisi kesehatan masyarakat yang masih harus menerap- kan protokol kesehatan menghadapi pandemi COVID-19 sehingga mempengaruhi dunia usaha. Rekomendasi dan himbauan dari Pemerintah bagi dunia usaha untuk melakukan berbagai penyesuaian dan inovasi terkait proses bisnis dalam rangka menghadapi pandemic COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
53 Business Continuity Plan pada kasus UMKM eks lokalisasi Dolly dirancang berdasarkan kerangka penelitian yang telah dibuat, yang dimulai dari tahapan analisa risiko, business impact analysis. incident response plan, recovery plan, serta review dan finalisasi BCP. Dalam bab ini, akan diurai terkait tahapan analisis risiko dan business impact analysis. ANALISA RISIKO Pertanyaan pertama untuk tema antisipasi dampak COV- ID-19 ini difokuskan untuk memperoleh informasi tentang pengetahuan UMKM terhadap risiko bisnis yang mereka hadapi, selain juga risiko kesehatan yang mengancam. Dengan mengetahui risiko bisnis, maka upaya yang dilakukan akan lebih efektif. Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan kepada 3 pelaku UMKM Ekslokalisasi Dol- ly dan Organisasi Pendamping (GMH) dapat diidentifikasi beberapa risiko utama yang muncul akibat adanya pandemi COVID-19, yaitu: RISK OF COST Risiko ini adalah risiko yang berkaitan dengan kenaikan biaya dan penurunan pendapatan UMKM Ekslokalisasi Dolly di saat pandemi COVID-19. Risiko kenaikan biaya ini selain berhubungan dengan kenaikan biaya produksi secara ke- seluruhan, tetapi juga behubungan dengan adanya biaya tambahan terkait penerapan protokol kesehatan. Hal ini terjadi seiring dengan terjadinya penurunan pen- dapatan karena turunnya permintaan barang. Berikut adalah beberapa kutipan hasil dari diskusi dengan kelima informan terkait dengan adanya risiko kenaikan biaya sebagai dampak dari pandemic COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
54 “Dampak COVID-19 ini memang cukup luas bagi UMKM binaan kami. Beberapa risiko bisnis yang dihadapi saat ini, diantaranya risiko kenaikan biaya dengan dampak yang cukup tinggi...” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH “...meningkatnya biaya karena kami harus melengkapi setiap anggota dengan perlengkapan sesuai protokol kesehatan totalnya mencapai Rp4.000.000,-....” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “...biaya meningkat untuk melengkapi kebutuhan protokol kesehatan sejumlah Rp4.000.000 ....” BANI | KETUA UMKM ORUMY “Risiko yang paling terasa bagi usaha saya adalah … risiko peningkatan biaya senilai Rp4.500.000 ….” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
55 “... risiko lain yang juga dihadapi adalah kenaikan biaya. Lonjakan kenaikan biaya yang terjadi minimal Rp1.000.000 hingga maksimal dapat mencapai Rp10.000.000 selama krisis pandemi ini berlangsung dalam 7 bulan terakhir.” MUSTOFA SAM | PENDAMPING INDEPENDEN UMKM TEMPE BANG JARWO Berdasarkan dari hasil diskusi tersebut dapat kita sim- pulkan bahwa Risk of Cost merupakan salah satu risiko yang dihadapi oleh ketiga UMKM di eks lokalisasi Dolly. Sehingga dampak yang ditimbulkan bagi aktifitas bisnis sangat penting untuk diperhatikan dan dicarikan strategi untuk memitigasi risiko tersebut. RISK OF DELAY Risiko ini adalah risiko yang berkaitan dengan terjadin- ya keterlambatan waktu produksi dari sebelum terjadinya pandemi COVID-19. Risiko ini juga hampir dihadapi oleh ketiga UMKM. Risiko ini penting untuk diketahui lebih lanjut karena sebagai bahan pertimbangan jika bisnis sampai harus terhambat karena adanya keterlambatan dari resource lain, bagaimana UMKM akan menghadapinya. “Dampak COVID-19 ini memang cukup luas bagi UMKM binaan kami. Beberapa risiko bisnis yang dihadapi saat ini, diantaranya... Risiko keterlambatan produksi dengan dampak tinggi...” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
56 “...mundurnya jadwal produksi karena harus ada shift untuk mengurangi kerumunan di tempat produksi. Biasanya bisa diproduksi rame-rame, tapi sekarang harus mundur paling tidak butuh 2 hari untuk produksi karena tidak boleh kumpul-kumpul banyak orang.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “... sehingga menyebabkan ketersediaan produk juga sedikit terhambat 1-2 hari, bahkan bisa sampai 5 hari.” BANI | KETUA UMKM ORUMY “... kalau pas bahan baku susah atau mahal, produksi mundur 1-2 hari.” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO Berdasarkan dari hasil diskusi tersebut dapat kita lihat bahwa adanya Risk of Delay cukup menghambat proses produksi bagi ketiga UMKM di Ekslokalisasi Dolly. Adanya ketelambatan produksi ini cukup menghambat jika ada per- mintaan. Sehingga memberikan dampak yang cukup signifi- kan karena pentingnya penjualan di masa pandemi ini. RISK OF PRODUCTION Risiko ini merupakan risiko penurunan jumlah produksi dari produk UMKM Ekslokalisasi Dolly. Risiko ini dapat dianggap sebagai risiko keseluruhan karena merasakan efek domino dari adanya risiko lain dan juga memberikan dampak yang sangat signifikan dalam proses bisnis secara meyeluruh. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
57 Berikut adalah beberapa pernyataan dari informan yang merasakan adanya risiko ini. “... produksi kita turun sampai 50%, selain karena ada penuruan penjualan, bahan baku juga sulit didapatkan karena distribusi terhambat akibat COVID-19...” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “Produksi tempe jadi turun sekitar 27% dari kapasitas produksi biasanya. Soalnya sempat kesusahan dapat kedelainya...” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO “... produksi sempat turun, ini gara-gara harga bahan baku yang naik cukup signifikan. Sehingga penjualan pun menjadi terhambat, beberapa pelanggan juga mengeluhkan hal ini.” MUSTOFA SAM | PENDAMPING INDEPENDEN UMKM TEMPE BANG JARWO BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
58 “... selama pandemi produksi kami turun, kalo dihitung sekitar 35%, hampir mau separuhnya.” BANI | KETUA UMKM ORUMY “Dampak COVID-19 ini memang cukup luas bagi UMKM binaan kami. Beberapa risiko bisnis yang dihadapi saat ini, diantaranya... Risiko penurunan produksi dengan dampak tinggi ....” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH Berdasarkan hasil diskusi tersebut diketahui bahwa UMKM Samijali dan UMKM Orumy adalah UMKM yang terkena dam pak risiko produksi yang cukup signifikan. Meskipun tidak sebanyak keduanya, UMKM Tempe Bang Jarwo pun juga mengalami penurunan produksi karena adanya COVID-19. Sehingg a secara keseluruhan proses bisnis dan penjualan cukup terganggu dengan adanya pandemic ini. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
59 RISK OF RAW MATERIAL Risiko ini adalah risiko mengenai kenaikan harga bahan baku utama bagi UMKM Ekslokalisasi Dolly. Risiko bahan baku didapat kenaikan harga sebesar 10-40% dari harga nor- mal, maksimal bisa mencapai 100%. “Dampak COVID-19 ini memang cukup luas bagi UMKM binaan kami. Beberapa risiko bisnis yang dihadapi saat ini, diantaranya... Hingga risiko kenaikan bahan baku dengan dampak sedang.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH “... harga kedelainya naik sampai 30% mas. Karena memakai kedelai impor. Akhirnya produksi jadi berat, mau naikkan harga juga takut orang-orang nanti protes.” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO “Saya, sih juga ada kenaikan bahan baku mas, tapi gak terlalu banyak sekitar 10% dari harga biasanya.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “... saya juga naik bahan baku untuk Orumy, sebanyak 15%, namun tidak berlangsung terlalu lama.” BANI | KETUA UMKM ORUMY Dari hasil diskusi dapat kita lihat bahwa kenaikan bahan baku juga dialami oleh ketiga UMKM. Dari ketiganya, UMKM Tempe Bang Jarwo mengalami dampak yang cukup signifi- BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
60 kan dari risiko kenaikan bahan baku ini. Karena kenaikannya mencapai 30% dari harga normal. Kenaikan bahan baku ini terjadi karena selain supply yang berkurang. Adanya tam- bahan biaya terkait penerapan protokol kesehatan selama pandemi COVID-19 ini membuat supplier mau tidak mau harus melakukan penyesuaian harga bahan baku. Sehingga dampak karena adanya risiko kenaikan bahan baku sedikit banyak tidak dapat dihindarkan. Kenaikan bahan baku di beberapa jenis produk bisa mencapai 100%. TABULASI RISIKO USAHA MIKRO EKS LOKALISASI DOLLY, SURABAYA RISK OF COST RISK OF RISK OF RISK OF PI DELAY PRODUCTION RAW MATERIAL NO. UMKM PI PIPI 1 Samijali Rp4.000.000 tinggi 2 hari tinggi 50% tinggi 10% sedang 2 Orumy Rp4.000.000 tinggi 2 hari tinggi 35% tinggi 15% sedang 3 Tempe Bang Jarwo Rp4.500.000 tinggi 1 hari tinggi 27% tinggi 30% sedang Median Rp4.000.000 tinggi 2 hari tinggi 35% tinggi 15% sedang SKOR RISIKO 2 3 1 32 3 1 2 P: PROBABILITY | I: IMPACT SUMBER: DATA DIOLAH Selanjutnya berdasarkan dari data di atas, setiap probabi lity dan impact diberikan scoring. Tingkatan probability dan impact dibagi menjadi tinggi dengan skor 3, sedang dengan skor 2, dan rendah dengan skor 1. Setelah penilaian dilaku- kan, selanjutnya dilakukan proses penghitungan ke dalam matriks dengan mengalikan hasil dari impact dan probability pada masing-masing risiko (Safi’i, dkk., 2020). BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
61 Hasil dari perhitungan tersebut disajikan dalam matriks analisa risiko pada tabel dibawah ini. MATRIKS PENILAIAN RISIKO UMKM EKSLOKALISASI DOLLY PROBABILITY IMPACT LEVEL COST SCHEDULE PRODUCTION RAW HIGH MEDIUM LOW (RP M) (DAY) (%/DAY) MAERIAL (%) (3) (2) (1) High (3) 7 < x ≤ 10 >5 >50 71 - 100 Medium (2) 3 < x ≤ 7 3 – 4 26 - 50 41 - 70 Cost & Produc- tion Low (1) 0 < x ≤ 3 1 – 2 10 - 25 10 - 40 Delay Raw Material Sumber: Data Diolah Kriteria scoring probability ditampilkan pada kolom proba bility dalam tabel di atas Berdasarkan hasil perhitungan median, dapat disimpulkan sebagai berikut: BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
62 1. Risk of Cost. Risiko kenaikan biaya dan penurunan pen- dapatan ketiga UMKM nilai tengahnya adalah 4 juta rupiah pada level medium (2) dengan impact pada level high (3). Sehingga nilai risiko matriks nya adalah Impact x Probability = 3 x 2 = 6. 2. Risk of Delay. Risiko perlambatan waktu produksi (sched- ule) untuk ketiga UMKM nilai tengah keterlambatan adalah 2 hari pada level low (1) dengan impact pada level high (3). Sehingga nilai risiko matriks nya adalah Impact x Probability = 3 x 1 = 3. 3. Risk of Production. Risiko penurunan jumlah produksi ke tiga UMKM nilai tengahnya sebesar 35% pada level medi- um (2) dengan impact pada level high (3). Sehingga nilai risiko matriks nya adalah Impact x Probability = 3 x 2 = 6. 4. Risk of Raw Material. Risiko bahan baku dari ketiga UMKM didapatkan nilai tengah kenaikan harga sebesar 15% dari harga normal pada level low (1) dengan impact pada le vel medium (2). Sehingga nilai risiko matriks nya adalah Impact x Probability = 1 x 2 = 2. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
63 Merujuk pada penelitian Safi’i dkk. (2020), hasil perhitung an tingkat risiko diplotting pada matriks dengan kriteria tingkat risiko yang dibagi menjadi 3 zona, yaitu: Tinggi pada zona warna merah jika skor risiko 4 ≤ X ≤ 9, maka tindakan diperlukan untuk mengendalikan risiko. Sedang pada zona warna kuning jika skor risiko 2 ≤ X ≤ 3, maka disarankan untuk mengambil tindakan jika sumber daya tersedia dan memungkinkan. Rendah pada zona warna hijau jika skor risiko 1, maka pada zona ini tidak perlu mengambil tindakan Dapat dilihat pada tabel Matriks Penilaian Risiko UMKM, bahwa terdapat 2 zona yang menjadi perhatian di UMKM Ekslokalisasi Dolly, yaitu yang berada di zona merah dan zona kuning. Risiko tersebut antara lain risiko penurunan penda patan dan penurunan jumlah produksi dengan nilai matriks sebesar 6, risiko keterlambatan waktu produksi (schedule) dengan nilai matriks sebesar 3, serta risiko bahan baku (raw material) dengan nilai matriks 2. Sehingga, dari empat risiko diatas, semua risiko perlu dilakukan tindakan penanggulang an lebih lanjut karena sudah menimbulkan dampak bagi UMKM di eks lokalisasi Dolly, Surabaya. BUSINESS IMPACT ANALYSIS (BIA) Setelah membuat matriks analisa risiko, selanjutnya ada- lah melakukan analisa business impact analysis. Business im- pact assessment ini dilakukan untuk mengetahui proses bisnis utama atau proses bisnis kritikal pada UMKM di Ekslokalisasi Dolly (severity). Serta maksimal waktu yang dapat diterima jika bisnis terpaksa harus berhenti (MAOT) karena adanya pandemi COVID-19. Penelitian dari Santoso dan Gitarini BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
64 (2017) akan kita jadikan acuan untuk memberikan penilaian pada jawaban dari para narasumber terkait hal tersebut. Mayoritas informan memiliki proses bisnis yang mirip, itu juga yang menjadi salah satu alasan peneliti memilih infor man UMKM tersebut supaya rancangan business continuity plan yang dihasilkan dapat digunakan oleh UMKM Ekslokalis- asi Dolly. Hanya UMKM Tempe Bang Jarwo yang memiliki aktivitas tambahan yaitu program workshop pelatihan pembuatan tempe untuk menambah pendapatan usaha, namun di luar proses bisnis utamanya yaitu pengrajin tempe. Berikut adalah beberapa kutipan hasil diskusi mengenai proses bisnis kritikal pada UMKM Ekslokalisasi Dolly. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
65 “…beberapa proses bisnis memiliki efek moderat bagi organisasi, seperti pembelian bahan baku, penerimaan pesanan, proses pengiriman pada customer dengan efek moderat bagi organisasi, proses pengiriman pada pelanggan dan mitra konsinyasi, dan proses evaluasi mingguan. Berbeda dengan proses produksi dan proses packaging dengan efek catastrophic yang sangat mempengaruhi proses bisnis UMKM secara keseluruhan. Dengan durasi waktu maksimum pemberhentian operasi sebelum mempengaruhi operasional atau menimbulkan dampak yang tidak bisa diatasi untuk tiap proses bisnis adalah 2 hari, kecuali proses evaluasi mingguan 12 hari.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH “…khususnya untuk UMKM Tempe Bang Jarwo proses beli bahan baku, produksi, pengemasan, penyimpanan dan penataan di keranjang display, jualan keliling dan pengantaran pesanan serta konsinyasi, termasuk proses yang cukup penting.” MUSTOFA SAM | PENDAMPING INDEPENDEN UMKM TEMPE BANG JARWO “... susah jika dihadapkan kondisi harus libur atau berhenti produksi. Jika terpaksa sekalipun tidak bisa lebih dari 2 hari.” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO “... secara umum proses bisnis seperti pembelian bahan baku, produksi, pengemasan, dan pengiriman sama pentingnya, dan waktu maksimal yang diperkenankan jika terpaksa produksi harus berhenti adalah 2 hari.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI DAN BANI | KETUA UMKM ORUMY BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
66 Berdasarkan data dari jawaban informan tersebut, beriku- tnya akan kita analisis lebih lanjut dengan membuat matriks business impact analysis. Merujuk pada penelitian Santoso dan Gitarini (2017), data kita olah menggunakan mekanisme kuantitatif dengan melakukan scoring pada level severity dan MAOT pada masing-masing UMKM. Tabel Matriks Business Impact Analysis menunjukkan tingkat kritikal dari setiap proses bisnis pada UMKM Ek- slokalisasi Dolly. Tingkat kritikal ini didapat dari perkalian nilai severity dengan nilai MAOT. Dengan kriteria sebagai berikut: High jika skor : 70 ≤ X ≤ 100 Medium jika skor : 40 ≤ X < 70 Low jika skor : < 40 BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
67 TABEL MATRIKS BUSINESS IMPACT ANALYSIS SEVERITY OF MAXIMUM ACCEPTABLE OVERALL IMPACT OUTAGE TIME CRITICAL PROSES BISNIS RATING CRITICALLY EFFECT ASSESSMENT SCALED (VALUE X SCALED CATEGORY LEVEL VALUE DAY VALUE VALUE) Proses Penerimaan 3 60 2 1 60 Medium Pesanan Proses Pembelian 3 60 2 1 60 Medium Bahan Baku Proses Produksi 5 100 2 1 100 High Proses Packaging 5 100 2 1 100 High Proses Pengiriman 3 60 2 1 60 Medium Proses Evaluasi 3 60 12 0,3 18 Low Mingguan Sumber: Data Diolah Dari tabel tersebut, nampak sebagian besar proses bisnis berada pada kategori medium dan high, yaitu proses pene rimaan pesanan, proses pembelian bahan baku, proses prod uksi, proses packaging dan proses pengiriman. Hal ini menunjukkan setiap proses bisnis pada UMKM Ekslokalisasi Dolly memiliki hubungan ketergantungan yang cukup kuat. Hanya satu proses bisnis yang berada pada kategori low, yaitu proses evaluasi mingguan. Selanjutnya, pada tabel di bawah, menjelaskan skala waktu target pemulihan bisnis pada UMKM Ekslokalisasi Dolly untuk kembali ke kondisi semula. Pada tabel tersebut terlihat bahwa beberapa proses bisnis meskipun tergolong sebagai tingkat kritikal high (proses penerimaan pesanan, proses pembelian bahan baku, proses produksi, proses pack- aging, dan proses pengiriman), namun dapat ditempatkan BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
68 pada alokasi waktu pemulihan kurang dari 7 hari. Sedangkan untuk proses bisnis evaluasi mingguan digolongkan pada tingkat kritikal low. SKALA WAKTU TARGET PEMULIHAN TARGET RECOVERY TIME OVERALL SCHEDULE BUSINESS PROCESS IMPACT < 7 HARI 7 -14 HARI > 14 HARI Proses Penerimaan Pesanan High Proses Pembelian Bahan Baku High Proses Produksi High Proses Packaging High Proses Pengiriman High Proses Evaluasi Mingguan Low Sumber: Data Diolah BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
69 BAB .V Strategi untuk UMKM Dolly Hadapi Pandemi P ADA bab sebelumnya telah diurai berbagai per masalahan UMKM di eks lokalisasi Dolly ketika dihantam pandemi. Berdasarkan hasil studi dan wawancara yang telah dilakukan, dapat diketahui bahwa UMKM-UMKM tersebut belum memiliki rencana respon dan tindak lanjut yang baik dalam mengha dapi pandemi COVID-19. Hasil diskusi dengan para narasumber juga mengungkap fakta bahwa terdapat 4 risiko utama yang memiliki dampak cukup signifikan terhadap keberlangsungan usaha UMKM di Ekslokaslisasi Dolly. Antara lain risiko penurunan penda patan dan penurunan jumlah produksi, risiko keterlambatan waktu produksi (delay), serta risiko bahan baku (raw material). Sehingga, dari empat risiko itu perlu dilakukan tindakan lebih lanjut karena sudah menimbulkan dampak bagi usaha. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
70 Sebagian besar proses bisnis berada pada kategori medi- um dan high, yaitu proses penerimaan pesanan, proses pem- belian bahan baku, proses produksi, proses packaging dan proses pengiriman. Hal ini menunjukkan setiap proses bisnis pada UMKM Ekslokalisasi Dolly, Surabaya, memiliki hubung an ketergantungan yang cukup kuat. Hanya satu proses bisnis yang berada pada kategori low, yaitu proses evaluasi mingguan. Dari segi waktu pemulihan, terlihat bahwa beberapa pro ses bisnis meskipun tergolong sebagai tingkat kritikal high, namun dapat ditempatkan pada alokasi waktu pemulihan kurang dari 7 hari. Dengan terungkapnya berbagai problem yang terjadi pada UMKM Dolly di masa pandemi, maka bisa diketahui bagaimana strategi yang tepat untuk mengatasinya. Sejum- lah permasalahan UMKM Dolly pada masa pandemi telah diidentifikasi pada bab sebelumnya, melalui analisa risiko dan Business Impact Analysis (BIA). Sedangkan untuk menge tahui langkah-langkah dalam menghadapi masalah tersebut, maka dilakukan incident response plan dan recovery plan. PENYUSUNAN INCIDENT RESPONSE PLAN (IRP) Pembahasan ini mengacu pada pengembangan kebijakan dan peng alokasian sumber daya untuk meng- hadapi penyebaran infeksi COVID-19. Peneliti mengajukan pertanyaan pada narasumber untuk mengekplorasi strategi bisnis apa saja yang sudah di- jalankan agar proses bisnis kritikal tetap bisa berjalan meski di masa pandemi. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
71 “…pembersihan dan disinfeksi rumah produksi juga rutin dilakukan.” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO “Selama pandemi ini semua rumah produksi diwajibkan mempunyai tempat untuk mencuci tangan dan setiap kita akan mekakukan produksi selalu memakai masker dan sarung tangan plastik. Jam kerja dapat dibuat fleksibel dan sistem shift juga diterapkan untuk mengurangi kerumunan di rumah produksi, selain juga karena produksi yang menurun dari biasanya.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “Setiap proses produksi dan pengiriman selalu mengupayakan tetap menjaga protokol kesehatan dengan menyediakan tempat cuci tangan, memasang poster himbauan, menjaga jarak dan memakai masker.” BANI | KETUA UMKM ORUMY BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
72 Dari jawaban informan, dapat disimpulkan bahwa fokus utamanya adalah menjaga higienitas saat produksi dan pen- giriman. Beberapa hal yang sudah dilakukan adalah dengan menyediakan perlengkapan untuk tetap menjaga protokol kesehatan seperti memasang poster himbauan, tempat men- cuci tangan lengkap dengan sabun, menyediakan masker dan serta sarung tangan bagi seluruh staff atau anggota. Untuk mengurangi risiko kerugian lebih dalam bagi pela- ku UMKM Ekslokalisasi Dolly yang diakibatkan oleh pandemi COVID-19 ini, maka dapat dilihat dan diukur dari beberapa poin terkait respon pada pandemi (COVID-19 pandemic re- sponse) yang dilakukan. Dari hasil COVID-19 pandemic response checkup, diketahui bahwa dari total 19 poin yang ada, hanya 2 poin yang sudah dilakukan oleh UMKM Ekslokalisasi Dolly, Surabaya. 7 poin lainnya masih dalam progress, dan ada 10 poin yang belum dilakukan dalam rangka respon terhadap pandemi COVID-19 yang sudah berjalan sekitar 8 bulan terakhir. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa UMKM di Ekslokalisasi Dolly, Surabaya, belum memiliki rencana respon dan tindak lanjut yang baik dalam menghadapi pandemi COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
73 CHECKLIST COVID-19 PANDEMIC RESPONSE CHECKLIST COVID-19 PANDEMIC RESPONSE NOT IN COMPLETE STARTED PROGRESS Critical Action, dalam menghadapi bencana, tindakan awal yang kita lakukan akan sangat menentukan bagaimana bencana itu mempen- garuhi bisnis kita. 1. Mengaktifkan tim pandemic response 2. Laksanakan Emergency Response Plan terkait pandemic, yaitu evakuasi dan penyelamatan, penanganan kedaruratan, memastikan keselamatan pega- wai, memindahkan pegawai ke tempat yg aman, memastikan situasi stabil dan melakukan pencegahan jika terjadi bencana susulan, mengumpulkan daftar kerusakan, melindungi aset usa- ha, mengumpulkan dan mem- bagi informasi kebencanaan dan kerugian yang dialami. 3. Tetap berkomunikasi dengan pe- merintah pusat dan daerah/kota terkait penanganan COVID-19 serta bantuan yang mungkin didapatkan. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
74 Protecting Employee Health, tetap menjaga kesehatan pegawai adalah pilihan utama yang harus dilakukan. 1. Informasikan kepada seluruh pegawai/anggota rekomenda- si terbaru dari Kemenkes dan Satgas Penanganan COVID-19 untuk menekan penyebaran virus. 2. Tutup semua tempat usaha untuk sementara waktu ses- uai arahan pihak berwenang. Bangun komunikasi dengan pelanggan melalui telepon, email, whatsapp, media sosial, dan website. Tawarkan pilihan pembayaran secara online, uang digital, atau transfer. Usahakan hanya melayani take-away atau pengiriman via ojek online. 3. Tingkatkan frekuensi pembersi- han dan disinfeksi pada seluruh permukaan dan peralatan, ter- masuk diantaranya kendaraan, hape, ruang produksi, komputer, ruang rapat, dll. 4. Terapkan kerja jarak jauh dan waktu kerja fleksibel untuk sebanyak-banyaknya pegawai sebisa mungkin sepanjang oper- asional masih bisa jalan. 5. Lakukan aktifitas evaluasi dan perawatan serta batasi hanya untuk proses bisnis kritikal BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
75 Maintaining Essential Operations, setelah pegawai dipastikan terjaga dan terjamin kesehatannya, langkah berikutnya adalah menjaga operasi utama supaya proses bisnis kritikal dapat tetap berjalan. 1. Implementasikan rencana mini- mum pegawai atau anggota, dan rancang perputaran shift kerja 2. Jika bisnis anda mulai mengala- mi kekurangan pegawai secara signifikan, hubungi organisasi atau asosiasi untuk membantu bisnis anda. 3. Buat persiapan segera untuk memfasilitasi pegawai penting untuk akomodasi di lokasi usaha jika diperlukan (dengan dileng- kapi tempat tidur, makanan dan minuman, air bersih, persediaan medis, alat komunikasi, dll). 4. Komunikasi dengan laboratorium terdekat untuk memastikan peg- awai atau anggota mendapatkan akses pemeriksaan kesehatan secara rutin. 5. Ingatkan semua pegawai atau anggota pada kemungkinan ancaman kriminalitas atau keja- hatan dunia siber yang meman- faatkan kepanikan dan ketakutan saat pandemi COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
76 Maintaining Essential Facilities, Equipment, and Supplies 1. Amankan semua fasilitas sebagai persiapan untuk akses dan pengawasan secara terbatas. 2. Tetap berkomunikasi den- gan pemasok peralatan, ba- han kimia, dan persediaan lainnya, terutama jika anda tidak dapat menyediakan persediaan untuk waktu yang cukup. Communication 1. Kembangkan communi- cation template sehingga anda dapat berkomunikasi dengan pelanggan anda dengan cepat. beberapa platform yang bisa diguna- kan adalah whatsapp bot, google doc, dll. 2. Identifikasi mekanisme dis- tribusi dan promosi yang sesuai seperti melalui situs web, media sosial, portal berita lokal, dll. 3. Identifikasi kontak darurat dengan departemen kes- ehatan setempat, pemer- intah kota, dan organisasi pendamping (GMH) untuk berkomunikasi selama pandemi COVID-19. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
77 Documentation 7 2 1. Dokumentasikan seluruh 10 kejadian, kerangka waktu, dan dampak yang diakibat- kan, sehingga informasi ini dapat digunakan sebagai bagian dari evaluasi dan pengembangan prosedur paska pandemi. l Total PENYUSUNAN RECOVERY PLAN Tahap awal dalam recovery plan adalah berdasarkan pada BIA yang sudah dibuat sebelumnya. Pada tahap ini BIA digunakan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasi- kan minimum resource requirement yang dibutuhkan bisnis. Dengan menerapkan ini, bisnis bisa menentukan sumber daya penting apa saja yang dibutuhkan agar kegiatan bisnis perusahaan bisa berjalan normal. Analisis kebutuhan sumber daya minimum dapat dibe- dakan dalam dua kondisi bencana/gangguan berdasarkan asumsi lamanya bencana akan terjadi. Jika perkiraan lama bencana akan terjadi kurang dari 7 hari maka termasuk jang- ka pendek (short term). Apabila perkiraan lama bencana akan terjadi > 7 hari maka termasuk jangka panjang (long term). Setelah ditentukan asumsi lamanya bencana/gangguan, kemudian dilakukan inventarisasi kebutuhan sumber daya minimum yang diperlukan untuk menjalankan bisnis terse- but selama periode bencana. Pada penelitian ini dilakukan identifikasi kebutuhan sumber daya jangka pendek dan jangka panjang karena BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
78 pandemi ini sudah berjalan 7 bulan sejak maret 2020. Selain itu, momen ini juga dapat dimanfaatkan untuk akselerasi menyiapkan UMKM Ekslokalisasi Dolly dalam menghadapi era VUCA dan era Revolusi Industri 4.0 yang mensyaratkan ketersediaan teknologi digital untuk mendukung aktifitas ekonomi. “Mengupayakan protokol kesehatan pencegahan covid saat produksi dan pengiriman. Membuat laporan online. serta kerjasama dengan e-commerce untuk pemasaran online, diantaranya Ternakmart dan Grabmart.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH Pada tabel di samping terlihat hasil identifikasi sumber data minimum jangka pendek yang harus ada untuk mela yani pelanggan pada saat kritikal adalah PC, phone, dan desk. Pada proses pembelian bahan baku, proses produksi, proses packaging, dan proses evaluasi mingguan, supplies diperlu- kan. Sedangkan untuk printer tidak harus selalu ada. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
79 Tabel tersebut juga menampilkan identifikasi sumber daya minimum jangka panjang yang harus dipenuhi untuk mela yani pelanggan pada saat kritikal. Sumber daya yang harus selalu ada adalah jaringan internet, kemudian platform dan website dibutuhkan saat proses penerimaan pesanan, pro ses pembelian bahan baku, proses pengiriman dan proses evaluas i mingguan. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN SUMBER DAYA MINIMUM RESOURCES JANGKA PENDEK JANGKA PANJANG CRITICAL PROCESS PC PRINTER PHONE DESK SUPPLIES INTERNET WEBSITE PLATFORM Proses Penerimaan Pesanan 1 1 1 1 0 1 Whatsapp bot, ternakmart, 1 grabmart, e-commerce for Dolly Proses Pembelian Bahan Baku Proses Produksi 111111 e-proc for SMEs 1 Proses Packaging 101111 0 0 Proses Pengiriman 101111 0 0 Proses Evaluasi Mingguan 111101 Ternakmart, grabmart, 1 e-commerce for Dolly 111111 e-reporting 1 SUMBER: DATA DIOLAH Setelah mengidentifikasi kebutuhan sumber daya mi nimum untuk jangka pendek dan jangka panjang, langkah selanjutnya adalah dengan mengeksplorasi pilihan-pilihan recovery strategy untuk mengurangi risiko dan mempercepat pemulihan. Pilihan strategi ini penting untuk dapat dibuat jika sewaktu-waktu kondisi tidak terduga bisa terjadi. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
80 RISK OF COST Berkaitan dengan penurunan pendapatan seiring de ngan adanya kenaikan biaya. Pembahasan ditekankan pada mengekplorasi strategi revisi anggaran dan rencana manaje- men aset untuk mengatasi peningkatan biaya dari tindakan terkait pandemic responses dan tindakan selanjutnya. “…kini muncul tantangan baru. Tentu ada penyesuaian- penyesuaian yang harus dilakukan, salah satunya adalah penyesuaian anggaran sesuai dengan prioritas dan rencana manajemen aset. Selain itu, UMKM juga dapat mempertimbangkan adanya safety cash jika kondisi krisis seperti ini terjadi sewaktu-waktu.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH Imran Fajri menyatakan bahwa untuk menghadapi risk of cost dapat dilakukan revisi anggaran, merencanakan manaje- men aset, dan meyiapkan safety cash. Hal ini sejalan dengan BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
81 pendap at Safi’i, dkk. (2020) bahwa pelaku UMKM harus memilih anggaran yang menjadi prioritas dan melakukan penyesuaian finansial saat terjadi kondisi krisis yang mempengaruhi biaya. Terkait strategi perlu adanya safety cash dalam menghada- pi krisis ini juga sejalan dengan pendapat Saskia dan Yulhen- dri (2020) terkait pentingnya pemahaman mengenai keuan- gan dalam pengelolaan UMKM. Saskia dan Yulhendri (2020) berpendapat bahwa adanya safety cash adalah sebagai bentuk pengendalian keuangan. Pelaku UMKM seharusnya menyediakan cadangan kas untuk pengeluaran tak terduka sebagai solusi pada saat dalam keadaan mendesak. RISK OF DELAY Dilihat dari aspek risiko adanya keterlambatan waktu pro- duksi, perlunya adanya pelaporan yang real time, detail, dan akurat. Selain itu monitoring dan stock opname dianggap sa ngat penting karena hal ini bisa dijadikan sebagai dasar untuk memahami proses bisnis kita. Sehingga masalah seperti terlam- batnya distribusi yang menghambat proses produksi bisa dihin dari. Misal pemesanan stok bahan baku dengan waktu yang tidak terlalu dekat dengan waktu produksi. sehingga masih ada spare waktu jika terjadi keterlambatan dalam distribusi. “… beberapa UMKM jarang melakukan perhitungan stok produknya. Sehingga diperlukan strategi monitoring dan stock opname. Misalnya dengan membuat laporan secara berkala dengan bantuan teknologi. Selain itu penting juga untuk mencatat semua transaksi sebagai back up plan dengan mendokumentasikan kegiatan usaha.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
82 Sejalan dengan pernyataan Imran Fajri, menurut Safi’i, dkk. (2020) monitoring bisa dilakukan dengan bantuan tek nologi, begitu pula dengan pelaporan rutin usaha, sehingga informasi yang disampaikan lebih real time, detail dan akurat. Menurut Rayyani, dkk. (2020) yang membahas mengenai optimalisasi penyusunan laporan keuangan menyatakan bahwa pengembangan dokumen lesson-learned dan after-ac- tion report untuk mendokumentasikan kegiatan respon usa ha, termasuk apa yang berjalan dengan baik dan apa yang tidak berjalan dengan baik. untuk mengurangi delay dalam produksi maupun delay dalam merespon krisis. RISK OF PRODUCTION Ketiga, dampak dari risiko penurunan jumlah produksi. Penetrasi pasar perlu dilakukan untuk meningkatkan per- mintaan. Dengan berkembangnya era digital saat ini dapat dimanfaatkan sebagai media pemasaran. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
83 “Biasanya buat nambah-nambah promosi saya mencoba memaksimalkan penggunaan media sosial, seperti whatsapp, Instragram, facebook dan ekspos media online untuk memasarkan tempe bang jarwo saat pandemi.” JARWO | KETUA UMKM TEMPE BANG JARWO “... untuk promosi hanya menggunakan whatsapp, kebetulan selama ini kita dibantu teman-teman GMH dan orang-orang dinas dalam pemasaran produk samijali.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI “... menggunakan whatsapp dan dibantu GMH untuk pengumpulan pesanan.” BANI | KETUA UMKM ORUMY BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
84 “…Instagram Ads untuk promosi dan WA BOT serta e-commerce (ternakmart dan grabmart) untuk memperluas basis pelanggan dan collect pesanan.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH Terakhir terkait risiko kenaikan bahan baku, jika masih belum memungkinkan untuk melakukan penyesuaian har- ga produk, maka ketiga UMKM dapat mempertimbangkan penerapan strategi untuk melakukan penyesuaian ukuran dan kemasan produk. “…beberapa diantaranya adalah untuk mengakselerasi pengembangan infrastrutur digital, rebranding dan repackaging, serta mengupgrade kemampuan digital UMKM binaan serta relawannya. Namun, GMH tetap berupaya mencarikan pendaan untuk aktifitas tersebut, sehingga tidak mempengaruhi biaya produksi UMKM binaan.” IMRAN IBNU FAJRI | KETUA HARIAN GMH “…kami memberikan promosi dan diskon supaya pelanggan tidak stagnan dan tetap berbelanja. Meskipun begitu, harga jual tetap sama, tidak ada kenaikan.” ANDRI | KETUA UMKM SAMIJALI Berdasarkan hasil dari diskusi tersebut, ringkasan usulan strategi atau recovery plan ditampilakan pada tabel di bawah ini. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
85 RECOVERY PLAN USAHA MIKRO EKSLOKALISASI DOLLY EVENT SEVERITY SOLUTION HOW BY WHO WHEN Penurunan Tinggi (Zona Strategi Merevisi anggaran dan Pelaku Annually Pendapatan Merah) rebudgeting rencana manajemen aset untuk UMKM dan atau saat mengatasi peningkatan biaya Organisasi diperlukan dari kegiatan terkait respon Pendamping seperti dan rencana tindak lanjut krisis atau serta penurunan pendapatan. pandemi Pelaku UMKM harus memilih anggaran yang menjadi prioritas dan melakukan penyesuaian finansial saat terjadi kondisi krisis seperti saat ini (Safi’i dkk,2020). Strategy Datangnya bencana yang tidak Monthly safety cash dapat diperkirakan, membuat UMKM juga perlu menerapkan minimum safety cash yang Pelaku biasanya hanya diterapkan UMKM oleh perusahaan besar. Safety cash ini harus disisihkan untuk antisipasi kejadian luar biasa yang dapat mengganggu bahkan menghentikan kegiatan usahanya (Saskia dan Yulhendri, 2020). Keterlam- Sedang Melakukan Monitoring bisa dilakukan den- Pelaku Once a batan Waktu (Zona monitoring gan bantuan teknologi, sehing- UMKM dan week Produksi Kuning) dan stock ga informasi yang disampaikan Organisasi opname di lebih real time, detail dan akurat Pendamping lapangan (Safi’i dkk, 2020). Strategy Kembangkan dokumen Organisasi Annually Backup Docu- lesson-learned dan after-action Pendamping mentation report untuk mendokumenta- sikan kegiatan respon usaha, termasuk apa yang berjalan dengan baik dan apa yang tidak berjalan dengan baik. untuk mengurangi delay dalam produksi maupun delay dalam merespon krisis (Rayyan, dkk., 2020) BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
86 Penurunan Tinggi (Zona Strategy Strategi pemasaran sudah saat- Pelaku Everytime Jumlah Merah) New Market nya dilakukan secara digital dan UMKM dan and Imme- Produksi Penetration menjadikan media sosial dan Organisasi diately e-commerce sebagai saluran Pendamping utama yang harus dikembang- kan terutama di tengah himbau- an social dan physical distancing oleh pemerintah (Safi’i dkk, 2020). Strategy New Menunjuk perwakilan bisnis Organisasi Everytime Media and dan mengembangkan konten Pendamping Communica- pemasaran untuk membangun tion interaksi terkait produk dan pembaharuan informasi kepada pelanggan mengenai tindakan apa saja yang sudah dilakukan oleh bisnis untuk mitigasi saat ini, serta persiapan untuk insiden di masa mendatang (Khazim, dkk., 2020). Kenaikan Sedang (Zona Strategy Untuk mengatasi dan Pelaku Period- Harga Bahan Kuning) resize dan mengantisipasi kenaikan harga UMKM dan ically Baku repackaging bahan baku, pelaku UMKM bisa Organisasi atau saat melakukan perubahan ukuran Pendamping diperlukan produk dan packaging tanpa seperti mengurangi kualitas produk krisis atau (Safi’i dkk, 2020). pandemi BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
87 daftar pustaka Anoraga, Pandji. (2010). Ekonomi Islam Kajian Makro dan Mikro. Yogyakarta: PT. Dwi Chandra Wacana. Aribowo dan Wirapraja, (2018). Strategi Inovasi dalam Rangka Menjaga Keberlanjutan Bisnis dalam Menghadapi Era Volatility, Uncertainty, Compelxity, dan Ambiguity (VUCA). Jurnal Ilmu Manajemen dan Akuntansi Terapan (JIMAT), Vol. 9, No. 1. Bennett, Nathan and G. James Lemoine. (2014). What VUCA Really Means for You. https:// hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you. Diakses 16 Juni 2020. Berinato, Scott. (2014). A Framework for Undertanding VUCA. https://hbr.org/ amp/2014/09/a-framework-for-understanding-vuca. Diakses 16 Juni 2020. Bodenstein, Cindy. (2014). Six Benefits of Business Continuity management. http://www. continuitysa.com/six-benefits-of-business-continuitymanagement/. Diakses tanggal 28 April 2020. Broto, T. W. (2010). Pentingnya Menyusun Business Continuity Plan bagi Organisasi. Retrieved from BDI Surabaya: http://bdisurabaya.kemenperin.go.id/2010/10/10/ pentingnya-menyusun-business-continuity-plan-bagi-organisasi/. Diakses 28 April 2020. Bungin, Burhan. (2014). Penelitian Kualitatif . Jakarta : Kencana Prenada Media Burton, Daeron C, et all. (2011). A Qualitative Study of Pandemic Influenza Preparedness Among Small and Medium-Sized Businesses in New York City. Journal of Business Continuity & Emergency Planning 5(3):267-279. CEPR. (2020). Economics in the Time of COVID-19. CEPR Press VoxEU.org eBook. DRII. (2008). The Institute for Continuity Management. Federal Financial Institution Examination Council. (2003). Business Continuity Plan. Diakses tanggal 28 April 2020. Epstein, Michael H., Philip D. Nordness, Douglas Cullinan, And Melody Hertzog. (1998). Scale for assessing emotional disturbance: Long-Term Test-Retest Reliability and Convergent Validity with Kindergarten and First-Grade Students. Remedial and Special Education. Vol. 23, No. 3, pp. 141-148. Ibrahim, M. Y. (2012). Incident Management : Business Continuity Plan (BCP) dan Disaster Recovery Planning. Retrieved from Programmer's Diary: https://undebugable.wordpress. com/2012/10/07/incident-management-business-continuity-plan-bcp-dan-disaster- recovery-planning/. Diakses 28 April 2020. Katigaku.id. (2015). Business Continuity Plan (BCP): Menyelematkan Bisnis di Tengah Bencana. Retrieved from Katigaku.id: http://katigaku.id/2015/07/23/business-continuity- plan-bcp-menyelematkan-bisnis-di-tengah-bencana/. Diakses 28 April 2020. Lincoln, Yvonna S & Egon G. Guba. (1985). Naturalistic Inquiry. California: Sage. Mathison, Sandra. (1988). Why Triangulate?. Educational Researcher 17(2):13-17. Mawadati, Siti dan Choirul Fajri. (2018). Manajemen Krisis Pemerintah Kabupaten Kulon Progo. Jurnal ASPIKOM, Volume 3 Nomor 4, Januari 2018, hlm 783-797. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
88 Meritt, W. James. (1999). A method for Quantitative Risk Analysis. Diakses tanggal 28 April 2020. Moleong, Lexy J. (2004) Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Moleong, Lexy J. (2008). Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT Remaja Rosdakarya Molsoff, Robert L. (2005). Business Impact Analysis. Diakses tanggal 28 April 2020. Patton, M. Q. (1990). Qualitative evaluation and research methods (2nd Ed.). Sage Publications, Inc. Peltier, Thomas R. (2005). Information Security Risk Analysis Second Edition. Florida: CRC Press Petrus, S. (2013). BCP (Business Continuity Plan). http://masihbisabikin.blogspot. co.id/2013/06/bcp-business-continuity-plan.html. Diakses 28 April 2020. Quenssland. (2009). Business Continuity Planning Guide. Diakses tanggal 28 April 2020. Ragin, C., & Becker, H. (1992). What is a case? Exploring the foundations of social inquiry. Cambridge: Cambridge University Press. Schnirring, Lisa. (2020). Thailand finds Wuhan Novel Coronavirus in Traveler from China. https://www.cidrap.umn.edu/. Diakses tanggal 14 Juni 2020. Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. Sugiyono. (2013). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. Suryani, Ita dan Asriyani Sagiyanto. (2018). Strategi Manajemen Krisis Public Relations PT Blue Bird Group. Jurnal Communication Volume 9 Nomor 1 April 2018. Tambunan, Tulus, (2009). UMKM di Indonesia. Bogor: Ghalia Indonesia. Watkins, Rochelle E, et all. (2008). Tackle the Problem When It Gets Here: Pandemic Preparedness Among Small and Medium Businesses. Qualitative Health Research 18(7):902- 912. Yin, R. K. (2009). Case study research: Design and methods (4th Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Zikmund, William G., et al. (2010). Bussiness Research Methods (eighth edition). South Western, USA: Cengage Learning. https://www.bisnis.tempo.co/read/1344540/47-persen-umkm-bangkrut-akibat- pandemi-corona. Diakses pada 25 Mei 2020. http://www.depkop.go.id. Diakses pada 28 April 2020. https://www.jurnal.id/id/blog/kenali-manajemen-krisis-perusahaan-di-tengah-wabah/. Diakses pada 16 Juni 2020. http://www.kemenkes.go.id. Diakses pada 28 April 2020. https://www.kominfo.go.id/. Diakses pada 28 April 2020. https://kumparan.com/beritaanaksurabaya/jeritan-hati-bang-jarwo-perajin-tempe- yang-kehilangan-pemasukan-karena-corona-1tNehkAztnm. Diakses pada 15 Mei 2020. http://www.setneg.go.id. Diakses pada 28 April 2020. https://www.who.int/covid-19/information. Diakses pada 28 April 2020. BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
89 BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
90 Dr. Gancar C Premananto, M.SI., CDM. Irfan Arif Abdillah, S.M., M.M. Adalah dosen Manajemen FEB Uni- Adalah CEO dan owner PT Titian Kreatif versitas Airlangga yang menekuni dunia Solutama, perusahaan konsultan manaje- Manajemen dan Manajemen Pemasaran men bisnis, pendampingan mitra binaan Spiritual. Beberapa buku yang telah dibuat BUMN, public relations dan penerbitan. berkaitan dengan spiritualitas adalah “Sho- Menyelesaikan pendidikan S1 Manajemen lat Jama’ah based Management,” “Life as a dan S2 Magister Manajemen di Fakultas Surfer,” “Surfer Leader dalam Kondisi FUNS,” Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga, “Marketing Iblis: Strategi dan Program Pe- Surabaya. masaran dari Dunia Lain.” Selain membuat buku, Gancar juga aktif dalam bidang seni, Irfan bersama Titian Kreatif telah ber- tidak kurang 6 lagu telah diciptakan dan pengalaman menjadi editor dan ghost writer dinyanyikan dengan nama Gancar Project penerbitan buku untuk berbagai lembaga diantaranya adalah “Sholawat Kangen.” negara, institusi pendidikan, pemerintah Karya digital juga pernah didaftarkan HaKI daerah, BUMN serta swasta nasional sejak adalah digiseminar.id. 2012 hingga saat ini. Berbagai penghargaan juga telah Sejak 2015, Irfan aktif mendampingi diraih oleh dosen yang juga pengelola di warga dan UMKM terdampak penutupan lingkungan Departemen Manajemen FEB Lokalisasi Dolly melalui Gerakan Melukis Unair, baik di bidang akademik seperti best Harapan hingga saat ini. Selain Gerakan paper, dosen favorit, juara MOOC maupun Melukis Harapan, Irfan juga aktif dalam ke- non akademik seperti juara karaoke, dosen organisasian masyarakat dan kepemudaan dengan CSR inovatif dan lain-lain. lainnya seperti Korps Alumni Forum Silatur- rahim Studi Ekonomi Islam (KA-FoSSEI) Jawa Gancar juga aktif dalam keorganisasian Timur, Ikatan Alumni Rumah Kepemimp- seperti Asian Association for Consumer inan (IARK) Surabaya, Ikatan Cendekiawan Interest & Marketing (AACIM), Forum Komu- Muslim Indonesia (ICMI) Orda Kabupaten nikasi Internasional Pengelola Manajemen, Pasuruan dan Wakil Ketua Departemen International Master of Management & Pengembangan Orda dan ISMI Muda di MPW Business Alumni Association (IMMBAA). ISMI Provinsi Jawa Timur Periode 2021-2026. PENERBIT : PT Titian Kreatif Solutama bekerjasama dengan www.titiankreatif.com Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga BUSINESS CONTINUITY PLAN UNTUK UMKM: Ikhtiar UMKM Ekslokalisasi Dolly Menghadapi Pandemi
Search
