Manual Participante Ejecucion y Mejora

Diplomado para personal de confianza de Operación y Mantenimiento Módulo I Liderazgo Tema 4 EJECUCIÓN Y MEJORA “Manual del Participante” Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de Centros Nacionales de Capacitación

Ejecución y Mejora Diplomado para personal de confianza de Operación y Mantenimiento Módulo I Liderazgo Tema 4 EJECUCIÓN Y MEJORA “Manual del Participante” Página 2 de 30

Ejecución y Mejora Página Legal o de Derechos “Módulo I Liderazgo. Tema 4 Ejecución y Mejora” Primera edición 2021 © Comisión Federal de Electricidad Dirección Corporativa de Operaciones CFE Distribución Coordinación de los CENAC Edición: Centro Nacional de Capacitación _____________ Impreso en México / Printed in México Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Página 3 de 30

Ejecución y Mejora Introducción En la Comisión Federal de Electricidad, la mayoría de los ejecutivos de alto nivel en el área de Operación y Mantenimiento tienen la formación de ingenieros, los planes de este tipo de carreras, en su mayoría, no contienen materias para desarrollar las habilidades blandas y duras en temas de Liderazgo, regularmente los ascensos se dan por excelente desempeño en el nivel inferior, por esto la necesidad de que todo el personal de oficinas Nacionales del Proceso de Operación y Mantenimiento se integre al Diplomado de Liderazgo. Este curso tiene como objetivo mejorar el liderazgo, productividad y efectividad, cuando el participante ponga en práctica, los conocimientos adquiridos durante el diplomado de Liderazgo. Después que llevamos a cabo la planificación de las actividades de algún proceso o proyecto, lo que sigue es ponerlo en acción, y precisamente a esto le solemos llamar “ejecución”. Se escucha muy simple, pero significa el paso más importante dentro las actividades sustantivas de cualquier empresa, ya que representa entre el 70 u 80% del total del tiempo destinado para las diferentes actividades productivas. Por lo anterior, es importante conocer y aplicar las herramientas que permitan medir en tiempo real el grado de eficacia y eficiencia en la realización de las actividades, con el fin de fortalecer la toma de decisiones que nos permita corregir de forma oportuna alguna posible desviación, o bien, implementar estrategias de mejora, contribuyendo con ello al logro de los objetivos planteados, impulsando la competitividad y desarrollo organizacional. Página 4 de 30

Ejecución y Mejora Agradecimientos La realización de este proyecto ha sido posible gracias a la participación de los especialistas del proceso de CFE Distribución, la Unidad de Servicios Técnicos y de los Centros Nacionales de Capacitación. Agradecimiento a los especialistas de la División de Distribución _______________________ por su apoyo y confianza en este proyecto. Particularmente expresar un agradecimiento al especialista ________________ por su importante aporte y participación en el desarrollo de este manual. Destacando su disponibilidad para que este proyecto se desarrollará en un marco de colaboración entre su equipo y el equipo del Centro Nacional de Capacitación ____________________________. Agradecer también su amabilidad y disponibilidad durante el proceso con la finalidad de alcanzar los objetivos perseguidos reflejados en los resultados obtenidos. Para mis compañeros del CENAC ____________________________ un agradecimiento especial por todo el empeño puesto en todas las actividades. Metodólogo: __________________________ Especialista: ___________________________ Virtualizadores: _________________________ Página 5 de 30

Ejecución y Mejora Contenido 4TEMA Ejecución y Mejora Objetivo Particular Al término del tema, el participante interpretará las etapas y características de ejecución, seguimiento y mejora de resultados, con la finalidad de mejorar su toma de decisiones, fortaleciendo la competitividad y el desarrollo organizacional. Página 6 de 30

Ejecución y Mejora Subtema 4.1 Ejecución Objetivo Específico Al término del subtema, participante interpretará las etapas para llevar a cabo una buena ejecución, con el fin de mejorar la operación de sus procesos. Ejecución Cuando lo planificado lo ponemos en “acción”, le solemos llamar ejecución, el hacer las cosas, la que permite a todos los procesos productivos en cualquier ámbito, convertir algún insumo en el producto o servicio deseado. La ejecución se dice fácil, pero no lo es, según estudios, en la mayoría de los procesos productivos, absorbe entre el 70 y 80% del tiempo total que las empresas destinan a su razón de ser. Ejercicio 1: ¿Qué es la ejecución? Da un ejemplo: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Es la parte del proceso que implica la realización de un conjunto de tareas y operaciones. En este sentido, supone realizar las actividades establecidas en el plan de trabajo. La ejecución se encuentra, generalmente, dirigida por un supervisor, quien se encarga de conducir, orientar y ayudar a los empleados en sus labores. Por lo anterior, es vital asegurar una buena ejecución, para ello daremos sustento al presente tema mediante las 4 Disciplinas de la Ejecución de Covey. Esta metodología nos permite cerrar las brechas entre la planeación y los resultados, a través de un método y herramientas que fomentan el trabajo de los equipos alrededor de las metas prioritarias, con acciones eficientes, las cuales debemos monitorear en tiempo real a través de tableros y reuniones de seguimiento. Para aplicar estas disciplinas es necesario un buen liderazgo. El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de otras personas, y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces tiene distintas caras o formas del ejercicio del poder. Página 7 de 30

Ejecución y Mejora El poder no es estático, no siempre se tiene. Con su actuación, los líderes pueden ganar o perder poder. La siguiente tabla ilustra la forma más común en que cada uno de los tipos de poder se gana o se pierde en las interacciones con la gente. La capacidad de un líder para transformar una organización depende de los resultados que obtenga de sus colaboradores, por ello, es importante identificar los roles que pueden asumir los miembros dentro del equipo. El líder que identifica a sus seguidores tiene la capacidad de ubicarlos en los puntos exactos de las tareas, en donde puede aprovechar al máximo sus cualidades y sobre todo donde pueden obtener resultados satisfactorios que les motiven a nuevos y mayores esfuerzos, este sin duda es de los principales pasos para iniciar con la ejecución de alguna tarea. Pero… ¿qué sucede en ocasiones en nuestra empresa? Destinamos una enorme cantidad de energía y tiempo en todos los niveles sólo para hacer que la organización funcione en el día a día, en atender la operación de diario y que en gran medida se compone de actividades que surgieron sin una adecuada planeación, donde incluso el “agregar valor” no siempre está inmersa en estas actividades. Sin embargo, éstas al mismo tiempo nos dificultan ejecutar la verdadera estrategia o actividades nuevas. A lo anterior le podemos llamar torbellino o coloquialmente bomberazos. Son actividades urgentes, y cada minuto de cada día afectan al equipo. Los objetivos importantes suelen competir con lo urgente y por lo regular, este último siempre gana. Página 8 de 30

Ejecución y Mejora 80% del tiempo 20% del tiempo De acuerdo con las 4 disciplinas de la ejecución de Covey, se deben cerrar las brechas entre la planeación y los resultados obtenidos, a través de un método y herramientas que fomentan el trabajo de los equipos alrededor de las metas prioritarias, con acciones eficientes, las cuales debemos monitorear en tiempo real a través de tableros y que a su vez se revisa en reuniones de seguimiento. Ejercicio 2: Identifica tus actividades diarias que siempre tienes que realizar antes de salir de casa, teniendo en cuenta que tu objetivo principal es llegar al trabajo.: Hora Actividad Página 9 de 30

Ejecución y Mejora Las cuatro disciplinas de la ejecución. Etapa 1. Enfocarse en lo crucialmente importante Concentrarse en lo crucialmente importante tal vez signifique ir en contra de los instintos básicos y tradicionales de todo líder, es decir, querer hacer y estar en todo. Cuando la realidad es que, si se concentra en menos, podrá lograr más. Para ello, se debe comenzar por seleccionar una (o máximo dos) de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos los aspectos de la organización al mismo tiempo. Lo mismo aplica para cada equipo de trabajo, siempre debe haber prioridades (Metas Crucialmente Importantes MCI) La falta de enfoque incrementa la intensidad del torbellino, diluye los esfuerzos y hace que alcanzar el éxito sea más difícil. Esta parte inicial de la ejecución es la del “enfoque”. Pero que debemos considerar para cumplir con esto: - No enfocarse en más de dos MCI a la vez. Actualmente en nuestra empresa existe una gran cantidad de métricas a las que intentamos atender al mismo tiempo. La clave es no sobrecargar a líderes, equipos o individuos, ya que de por si cada uno de ellos atiende diariamente los llamados bomberazos (torbellino). Tener en cuenta esta regla es importante para ir generando un sentido del enfoque en la organización. Página 10 de 30

Ejecución y Mejora Existe la frase La única razón por la que debería emprender una batalla es para ganar la guerra. El propósito exclusivo de las MCI en los distintos niveles de la organización es que ayuden a alcanzar el cumplimiento de los objetivos en los niveles más altos. Las metas del nivel básico (la base trabajadora) serán las que asegurarán el éxito de aquellas de los otros niveles. -Claridad en las MCI. Las MCI de todos los niveles deberán ser totalmente medibles, contar con diversos puntos de referencia, así como establecer fechas límite para su cumplimiento. Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante: • Define las metas (1 ó 2) que ayudarán a tu organización a crecer. • Usualmente los líderes quieren hacer más y más y al último no acaban / concretan nada. • Tus metas extremadamente importantes pelearan por el tiempo contra el torbellino del trabajo diario (el cual usualmente es más fuerte). • Todas las metas deben ser lineales, fáciles de entender, directas, sencillas. • Es diferente decir, hay que comprar leche a que debemos adquirir leche antes de las 9:00am del día de mañana, así sabes que tienes que lograr y cuando. Ejercicio 3: Analice y defina las dos o máximo 3 metas crucialmente importantes de su centro de trabajo: Meta 1 Meta 2 Meta 3 Etapa 2: Establecer y actuar con las medidas de predicción Existen actividades que tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo, esta etapa consiste en identificar y ejercerlas para alcanzar la meta. Las medidas de predicción se centran en las cosas de mayor impacto que el equipo tiene que hacer para alcanzar su meta. Página 11 de 30

Ejecución y Mejora Una buena medida de predicción tiene dos características básicas: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella. Estrategias – programas – actividades, que realmente impacten a las Metas Crucialmente Importantes. Dar claridad a todos los involucrados sobre estas medidas. Comunicar oportuna y eficazmente. • El para qué, cuándo, cómo, conqué, porqué. Asegurar la capacidad de los involucrados • La competencia necesaria (conocimientos, habilidades y destreza), así como los recursos financieros, materiales y equipo necesario. Generar el compromiso. • Sentido de pertenencia, hacer dolientes a los involucrados. • Existen las medidas históricas y las medidas de predicción. • Las Históricas nos sirven para ver el comportamiento de nuestros procesos ó su desempeño. • Las Históricas también son resultantes y no podemos actuar sobre ellas, actúan sobre ti. • En cambio, las de Predicción miden las conductas que nos ayudarán a lograr las históricas y tu actúas sobre ellas. • Al poder actuar sobre las de Predicción podemos predecir el rumbo de estas al cumplirlas y luchar por ellas. Ejemplo: Nuestro Peso => Histórica Ejemplo: Minutos de ejercicio semanales => Predicción Ejercicio 4: Dentro de su área de trabajo, identifique y enliste 2 medidas históricas y 3 medidas de predicción. Medida histórica 1 Medida histórica 2 Medida de predicción 1 Medida de predicción 2 Medida de predicción 3 Página 12 de 30

Ejecución y Mejora Etapa 3: Seguimiento y medición. Para los amantes del deporte, particularmente en el mundo del futbol, es sabido que los jugadores “juegan distinto” según el marcador. A partir de conocer cómo va el resultado, se corrigen, refuerzan, o cambian las estrategias del juego, todo con el fin de lograr el objetivo. En nuestra empresa pasa lo mismo, cuando mantengo un seguimiento oportuno (de ser posible en tiempo real) me voy dando cuenta del resultado con respecto a lo programado, y en función de ello debo tomar la decisión de corregir o cambiar la estrategia. Hasta ahorita, ya que estamos enfocados en las Metas Crucialmente Importantes y tenemos definidas las medidas de predicción fundamentales que nos mantendrán en el camino hacia la meta, pudiéramos decir que existen los elementos que posibilitan que ganemos el juego. Sin embargo, el siguiente paso es captar ese juego en un tablero de resultados simple y convincente. El tipo de tablero que llevará a su equipo al nivel más alto de compromiso es el que ha sido diseñado exclusivamente para los jugadores (y muchas veces por ellos mismos). Debe ser sencillo; tanto, que los miembros del equipo puedan determinar al instante si están ganando o perdiendo. ¿Por qué es importante? Si el marcador no es claro, el juego que quiere iniciar entre sus jugadores será abandonado en medio del torbellino que son las otras actividades. Análisis de tendencias Consiste en observar el comportamiento de los diferentes rubros del balance general y del estado de resultados, para detectar algunos cambios significativos que pueden tener su origen en errores administrativos u operativos. Nos permite conocer la dirección y velocidad de los cambios que se han dado en la situación financiera de la empresa a través del tiempo, por lo que se considera como un método de análisis horizontal. Un seguimiento oportuno de las actividades y con los canales de comunicación adecuados nos permitirá tomar decisiones para solucionar posibles desviaciones y con ello corregir adecuadamente en el momento en que suceden las cosas. De lo contrario solo nos restaría esperar y simplemente mirar atrás. La aplicación de este método requiere de la elección de in periodo base que servirá como referencia o punto de partida de los cálculos para poder observar la tendencia que está siguiendo cada concepto. Una vez calculados los índices de tendencias respectivos, se procede a interpretar los resultados para poder obtener algunas conclusiones sobre el comportamiento de estos. Es muy conveniente graficarlos para tener una mejor óptica de este comportamiento. Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente: • Necesitamos crear un tablero de puntuaciones sencillo y sobre todo que sea para que se lo adueñen los jugadores, no el entrenador. Página 13 de 30

Ejecución y Mejora • Debe ser muy visual y estar siempre a la vista. • Debe tener los métricos Históricos y Predictivos correctos. • El jugador debe poder saber inmediatamente si estamos Ganando ó Perdiendo el juego. • La disciplina 3 nace del compromiso de todos. Etapa 4: Rendición de cuentas La Disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la ejecución. Está basada en el principio de rendición de cuentas; si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino. La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino. Esta cadencia tiene que ser constante el éxito dependerá de esta. Todas las semanas los miembros deberán de responder una pregunta sencilla “¿Qué de las cosas (uno o dos) que puedo hacer esta semana fuera del torbellino tendrá mayor impacto en el tablero?”. Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los compromisos de la semana anterior, cómo han avanzado en las medidas históricas y de predicción en el tablero, y mencionar sus compromisos para la semana próxima, todo resumido en pocos minutos. Además de la cadencia los miembros tienen que crear sus compromisos esto creara entre los miembros que se adueñen del equipo, las personas siempre se comprometen más con sus ideas que con las órdenes que reciban de arriba. Estos compromisos van más allá de su desempeño laboral y se convierten en promesa ante el resto del grupo. Esta disciplina generará un plan de ejecución semanal “justo a tiempo”, el cual se adaptará a los retos y las oportunidades que no se podrían prever en un plan estratégico anual. Esto dará como resultado que el equipo podrá dedicar una enorme cantidad de energía a la meta crucialmente importante sin ser impedido por los cambios que ocurran en el torbellino y a su alrededor. Cuando los miembros del equipo comiencen a ver mejoras en las medidas históricas como resultado directo de su esfuerzo, sabrán que están ganando. Nada inspira tanto la moral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar. Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas: • Se debe crear un compromiso / programa de juntas semanales para revisión de los compromisos. • Idealmente las juntas deben ser de 20 a 30 minutos y cada persona del equipo 2 ó 3 minutos para rendir cuentas sobre sus compromisos semanales. • Nada inspira tanto la moral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar. • Una vez empezada esta cadencia de rendición de cuentas no deberá parar, el remolino del trabajo diario es imponente y en cuanto rompamos la cadena / constancia el trabajo diario ocupara ese lugar en un pestañeo. Página 14 de 30

Ejecución y Mejora Ejemplo de aplicación de las 4 disciplinas: Un ejemplo notable es la cadena hotelera de clase mundial que estableció una MCI con medición histórica de 97% de huéspedes cautivos. Su lema era: “¡Si un cliente se hospeda aquí una vez, queremos que regrese!” Así, ejecutaron ese objetivo con excelencia. Eligieron alcanzar su meta a través de medidas de predicción en servicio personal individualizado. ¿Qué hicieron de diferente? Cada miembro del personal desempeñó un papel para alcanzar esa meta. Las mucamas, por ejemplo, registraron en computadoras las preferencias particulares de cada huésped para ofrecerle el mismo servicio cada vez que regresara. Uno de ellos le pidió a la chica que dejara el puro que había fumado a la mitad en el cenicero porque se lo terminaría al regresar al cuarto. Cuando llegó, había un nuevo puro, de la misma marca, en el cenicero. En el momento le pareció un lindo gesto, ¡pero nunca se imaginó que volvería a encontrar un puro de la misma marca esperándolo en otro hotel de la cadena meses después! Dijo: “Ahora tengo que regresar sólo para ver si el puro estará allí. ¡Soy suyo!” Además de su torbellino habitual, las mucamas tenían muchas nuevas tareas: anotar las preferencias del cliente, capturarlas y buscarlas en la computadora, y, finalmente, cumplirlas. Es claro que no hubieran hecho todo esto si no estuvieran seguras de que: • La meta de retener a los clientes era su prioridad. • Bastaba cumplir con pocas actividades vitales para alcanzar esa meta. • Monitorearían esas actividades con cuidado. • Rendirían cuentas de sus compromisos diariamente. En otras palabras: • Conocían la meta (Disciplina 1). • Sabían qué hacer para alcanzarla (Disciplina 2). • Estaban conscientes de los resultados en todo momento (Disciplina 3). • Se rindieron cuentas sobre los resultados unas a otras de manera regular (Disciplina 4). Las 4 Disciplinas funcionan porque están basadas en principios, y no en prácticas. Estas últimas son situacionales, subjetivas y están en evolución constante. Los principios no caducan y se prueban a sí mismos, pues pueden aplicarse en cualquier lugar. Son leyes naturales como la gravedad. No importa si uno los entiende, ni siquiera si está de acuerdo con ellos: siempre pueden aplicarse. Ejercicio 5: ¿Qué podemos hacer diferente en nuestra empresa? Da un ejemplo de un caso donde se apliquen las 4 disciplinas de la Ejecución: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Página 15 de 30

Ejecución y Mejora Subtema 4.2 Mejora Objetivo Específico Al término del subtema, el participante interpretará metodologías que contribuyen a mejorar significativamente sus procesos, a través de estrategias de innovación, mejores prácticas y de mejora continua, con el fin de fortalecer la competitividad en la organización. Mejora Cuando hablamos de mejora, debemos considerar que esta se opera o se detona a partir de una situación actual o previa, cualquiera que sea dependiendo las variables de referencia, aspirando siempre a que en el futuro (pudiendo ser las horas próximas, días, meses, años, etc.), las condiciones o resultados bajo los cuales estemos trabajando sean más favorables. A esta evolución de un punto a otro, le llamamos mejora, o como bien lo menciona el modelo kaizen implementado en Toyota, “hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”. Para las organizaciones, la mejora puede llegar a representar un avance leve o relevante, temporal o permanente y se puede llegar a ella gradualmente o de forma repentina, lo anterior va en función de la metodología y estrategias implementadas para conseguirlo. En esta ocasión vamos a abordar los conceptos y etapas generales de las siguientes metodologías, como una oportunidad de mejora. 1. Mejora Continua: La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua. Norma ISO 9001:2015 Requisito 10.3 Página 16 de 30

Ejecución y Mejora La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas deben incluir: a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y expectativas; b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. NOTA Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio abrupto, innovación y reorganización. Norma ISO 9001:2015 Requisito 10.1 El método Kaizen, una filosofía de vida muy popular en el ámbito empresarial, se basa en la idea de que pequeñas acciones, realizadas de forma organizada y continua, pueden hacernos alcanzar objetivos muy importantes. En el contexto actual, los mercados cada vez son más globales, complejos y cambiantes, por lo cual no siempre es posible prever las crisis. La pandemia del coronavirus nos lo ha dejado bien claro. El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), tienen como propósito brindar una secuencia normalizada que permita solucionar problemas o gestionar proyectos en busca de la mejora continua. Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación: Página 17 de 30

Ejecución y Mejora Algunos ejemplos prácticos de la filosofía de producción basada en el método Kaizen lo tienen empresas japonesas como Toyota o Sony que desde los años 80 llevan a cabo un mejoramiento continuo de los estándares productivos en busca de lo llamado como “cero defectos”. Este concepto se marca como objetivo identificar en profundidad a una producción inadecuada hasta conseguir una total ausencia de desperfectos. 2. Innovación Innovar es estar inmerso en lo nuevo, en lo novedoso, o en la vanguardia. De hecho, la palabra innovación está compuesta etimológicamente por varias voces latinas, siendo las centrales in, “entre” o “adentro”, y novus, “nuevo”. Características de la innovación • Tiene siempre que ver con el descubrimiento o la invención de una forma nueva de hacer las cosas, o una nueva manera de comprender lo ya existente. • Puede surgir de manera casual o accidental (por ejemplo, el descubrimiento accidental de la penicilina) o puede ser consecuencia de un esfuerzo sostenido y sistemático. • Se da en prácticamente todas las áreas del quehacer humano. Puede ser de diferentes tipos, dependiendo de su modo de surgimiento: • Innovación cerrada. Cuando el conjunto de los innovadores pertenece a una misma organización. • Innovación abierta. Cuando el hallazgo es fruto de la sinergia de los esfuerzos dispersos e independientes de muchos individuos pertenecientes a agrupaciones distintas. Página 18 de 30

Ejecución y Mejora • Innovación empresarial: En el mundo empresarial la “innovación” es la implementación de una idea o un concepto nuevo en el proceso productivo, logrando así crear un servicio o un producto con valor añadido que pueda comercializarse dentro de un nicho de mercado. La innovación empresarial tiene que ver con la capacidad de introducir ideas y conceptos novedosos a la actividad económica, creando nuevos bienes o servicios o bien solucionando problemas ya existentes en el circuito productivo. • Creatividad e innovación: “La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso”. William Coyne (1936-2013). • Producto o servicio. Proceso mediante el cual se introduce o implementa un bien o servicio nuevo o significativamente mejorado en cuanto a sus características o al uso que se destina, estas características pueden ser en sus componentes técnicos y materiales, de la informática integrada, la facilidad de uso entre otras características. • Proceso. Introducción de nuevas o cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos que se implementan dentro de la secuencia de las actividades de algún proceso, que tienen por objeto disminuir los costos unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, producir o distribuir nuevos productos o sensiblemente mejorados. Página 19 de 30

Ejecución y Mejora 3. Mejores prácticas Las Mejores Prácticas (o Best Practices, en inglés) corresponden a un conjunto coherente de acciones (técnicas, métodos, procesos, actividades y otros) consideradas como las más eficaces e innovadoras para resolver problemas. Por lo general, mantienen una vigencia temporal variable ya que depende de la estrategia llevada a cabo para su implementación. La palabra benchmarking significa evaluación comparativa, proviene de la palabra benchmark, donde en inglés significa punto de referencia. Es una herramienta estratégica gerencial, que se enfoca en la mejora constante de los procesos, estrategias, métodos, técnicas, prácticas, enfoques, productos, servicios y estándares de calidad; tomando como referencia a los líderes de los rubros que se dedica la marca, cabe destacar que no se trata de copiar o plagiar a la competencia, sino evaluar su forma de realizar las actividades, versus como lo realiza actualmente la empresa, y así tomar los aspectos positivos de la competencia e implementarlos, y mejorar la competitividad y productividad de la marca. El benchmarking ha sido utilizado desde 1979 por XEROX, que la ha definido como \"un proceso continuo para medir nuestros productos, servicios y prácticas contra nuestros mejores competidores o aquellas compañías reconocidas como líderes mundiales\". Camp Robert (1993) en Benchmarking: La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, lo define como \"la búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conduzca a un desempeño superior\". Con la correcta aplicación del benchmarking pueden obtenerse beneficios tales como la satisfacción de las necesidades de los clientes, establecimiento de metas y objetivos efectivos, medición verdadera de la productividad, hacerse competitivos y las mejores prácticas de la industria, entre otros. Al aplicar benchmarking dentro de la empresa, permite a los miembros del equipo de trabajo mantenerse atentos sobre cualquier suceso, tendencia e innovación; y así adaptarse a las nuevas realidades, parte de esto se puede tomar en cuenta en la transformación digital, la automatización de los procesos y la implementación de nuevas herramientas y materiales. El estudio, evaluación y análisis constante, favorece el conocimiento de la situación real y palpable en el mercado. Parte de esto, no solo es estudiar de forma interna, sino también la realidad de la calle y de la competencia, que ayuda a la empresa a inspirarse y desarrollar ideas más innovadoras, adaptables y realistas en el entorno en que se desarrolla. La mayor relevancia que tiene la herramienta es que facilita el reconocimiento de las fortalezas y debilidades (o aspectos a mejorar) que tiene cada empresa y ver la realidad de forma clara e integra, sin asumir por lo que creen o sienten, sino ver y comparar desde afuera. Esto ayuda a desarrollar las bases para la creación de nuevas estrategias o plan de acción, que permite mejorar los procesos, optimizar los recursos y aumentar la rentabilidad de la empresa. Página 20 de 30

Ejecución y Mejora Llegando a este punto, ya tienes una idea más clara sobre el uso del benchmarking, y su relevancia para las empresas, aunque, en muchas ocasiones los emprendedores y nuevos profesionales consideran que es una herramienta tradicional, si lo usas de forma correcta y tomas acción sobre lo descubierto, te ayudará a comprender mucho sobre los resultados que se obtienen en otras Divisiones, Zonas y hasta procesos. Algunos objetivos que se puede lograr son: Mejorar la calidad de los productos y servicios Comprender qué ofrecen en el mercado actual, precio, presentación, fabricación, atención, especialización y hasta la logística, todo esto permite mejorar la calidad y desarrollar una nueva experiencia al cliente. Conocer nuevos procesos, herramientas y tecnologías Esto ayudará al desarrollo de nuevos hábitos internos, ajustar a las nuevas prácticas e implementar la transformación digital o de herramienta en las actividades diarias del personal de campo y administrativo. Comprender las tendencias del sector Y así desarrollar el ingenio y el discernimiento del sector actual ¿Qué tendencia hay? ¿Qué sucede en la actualidad? ¿Qué productos ofrecen? ¿Cómo lo ofrecen? ¿Qué productos están de salida? Robustecer los conocimientos de los procesos internos Esto te orientará a conocer la realidad en carne propia, dado que, con frecuencia la normativa no documenta los cambios que se van efectuando diariamente, y, por lo tanto, pierden la pista del crecimiento y la magnitud. Identificar las áreas más fuertes y débiles Y así desarrollar estrategias para seguir robusteciendo las áreas más consolidadas y replantear procesos, herramientas y talentos para fortalecer las áreas menos consolidadas. Obteniendo más consciencia de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa. Establecer objetivos más reales Al establecer objetivos sin tener un punto de partida y una visión clara de la realidad interna y del mercado, se convertirá en algo inalcanzable, por lo tanto, es necesario aplicar los objetivos SMART (son metas concretas que permiten analizar el desempeño de nuestros esfuerzos, ya sea en marketing o en cualquier área de una empresa que requiera ordenar y medir su trabajo de manera sistemática). En el caso de nuestra empresa ya se tienen objetivos bien delimitados por los indicadores. Tener conocimiento de la competencia y nivel competitivo Conocer las prácticas se pueden evaluar la realidad el servicio que damos versus a los demás, examinando y reflexionando el nivel competitivo y qué estrategias e inversión se debe realizar para seguir creciendo y no quedar rezagado. Desarrollo de un proceso armónico, adaptado y real del servicio Página 21 de 30

Ejecución y Mejora No hay un proceso perfecto que encaje con todo el mundo, dado que, depende mucho de los recursos y las ventajas competitivas de cada empresa, para, llegar a la cúspide de un proceso armónico, claro, efectivo, productivo y optimizado; esto dará un paso importante para el crecimiento. Reducir costos y tiempo de re-trabajo Comprender la realidad, se puede asignar al talento indicado a cada puesto, utilizando su máxima capacidad e invirtiendo de forma precisa los recursos. Disminuir el número de errores Lo que no se mide no se mejora, por consiguiente, al usar la herramienta Benchmarking, ayuda a conocer los errores y así realizar los ajustes correspondientes para seguir avanzando y creciendo para cada uno de los procesos que integran esta empresa. Conocer la realidad desde cada departamento El mayor reto de una empresa es que cada departamento percibe desde su realidad y no la realidad de los demás, al realizar el estudio, permite mejorar la comunicación empresarial y desarrollar estrategias donde todos serán participes, y así robustecer el sentido de pertenencia. El benchmarking es un proceso continuo, por ello, cada cierto tiempo se debe recurrir este estudio, para evaluar que se debe mejorar y que hay que desechar, todo esto depende a gran medida de la administración y la toma de decisiones de los directores, gerentes, superintendentes, jefes de departamento y jefes de oficina, para seguir mejorando. Paso a paso para realizar un Benchmarking Es hora de conocer e iniciar todo el proceso de un benchmarking para la empresa, con los siguientes pasos: Planificación Es uno de los pasos más importantes, ya que facilita el desarrollo de la base para la ejecución completa de la herramienta y llevar orden durante todo su progreso. Para explicar de forma directa esta fase, se puede realizar a través de las siguientes preguntas: • ¿Qué voy a lograr con el estudio? Hay que definir los objetivos que se quieren lograr, algunos de ellos pueden ser: mejorar los procesos, adaptar a las nuevas tendencias, proyectar más la presencia, entre otros. • ¿Qué voy a medir? Definir el objeto del estudio, que esté relacionado a los tipos de benchmarking que vas a conocer previamente (competitivo, interno, digital y funcional), una vez definido el tipo, se debe establecer los aspectos cualitativos y cuantitativos que se medirán. También se establece contra quién se realizará la comparación (competencia). • ¿Cómo voy a medir? Definir el paso a paso que se realizará el estudio, los recursos, las personas involucradas. También se debe determinar el método para la recopilación de los datos. Página 22 de 30

Ejecución y Mejora • ¿Cuándo voy a medir? El tiempo que durará el estudio, la vigencia de la información es importante, por lo tanto, definir de forma clara cuánto se tardará para obtener los resultados puede obtener información fresca e implementarla en el momento. • ¿Dónde voy a medir? Dependiendo del tipo de benchmarking, se define si es un estudio externo, interno, presencial o digital. Datos Una vez puesta la planificación en práctica, se obtienen los datos, donde dependiendo de las fuentes, pueden obtenerse a través de encuestados, situaciones análogas (historias de casos, simulación), experimentación (causa y efecto) y datos secundarios (datos primarios, datos secundarios externos e internos). Análisis Ya recopilados los datos, es necesario clasificar, procesar y analizar los elementos obtenidos y así transformarlos en información. Al realizar una mesa de trabajo interno, en la cual, participan los representantes designados de cada departamento, se puede evaluar que tan alejado o cercano están de la competencia, para esto es necesario la participación de los departamentos involucrados, para evaluar su impacto y relevancia. Y desde este punto se define las brechas de desempeño: • Brecha negativa: significa que las prácticas externas son mejores que las que poseemos actualmente la empresa, por lo tanto, se define los puntos claves del éxito de la competencia y como se puede adecuar a la realidad de la empresa. • Operaciones en paridad: significa que no hay diferencias importantes en las prácticas evaluados versus a la empresa. • Brecha positiva: significa que las prácticas internas de la empresa son superiores, con respecto a la competencia, por lo que se basan en evaluar los puntos vitales para mantener y mejorar el sistema interno. La información obtenida es importante, pero, hay que evaluar que tan viable es para la empresa, sobre la implantación y si con la estructura puede soportar estas mejoras. Integración Ya definidos los elementos o procesos que se mejorarán, es hora de comunicar los hallazgos a todas las áreas involucradas y al personal. Aquí se debe adaptar y fijar objetivos con respecto a la información obtenida. Acción Es hora de transformar todo lo descubierto, en nuevas estrategias y procesos, y así crear un plan de acción, que debe poseer las siguientes especificaciones: Página 23 de 30

Ejecución y Mejora • Determinar las tareas: - Especificar cada tarea a realizar. - Definir la relevancia y las dependencias entre cada una de ellas. - Asignar los recursos para ejecutar cada tarea. - Determinar los responsables de cada tarea. - Fijar el tiempo de control y así evaluar los resultados obtenidos. • Motivación y adaptación: - Presentar las nuevas prácticas y decisiones gerenciales a todas las personas involucradas. - Crear un plan de implementación, que disminuya la tasa de resistencia al cambio. - Evaluar cada cierto tiempo el nivel de integración a las nuevas prácticas. Monitorización y mejora Ningún proceso tiene fin, ya que, la monitorización ayuda a evaluar los resultados del antes y después de haber puesto en acción las estrategias, no obstante, una vez monitorizado, siempre hay mejoras y ajustes que se irán haciendo en el camino, incorporando valor en el proceso. Tipos de Benchmarking • Competitivo: Es el análisis que se realiza para medir los procesos, técnicas, estrategias, productos, funciones, servicios, calidad y diversos aspectos que desean conocer y evaluar la empresa versus a sus competidores principales y así detectar los elementos diferenciadores que pueden ayudar a la empresa a mejorar. Es uno de los estudios más complicados, ya que, la recopilación de la información es de la competencia, y no será tan fácil de obtener, por lo tanto, es necesario invertir más tiempo y recursos para lograr conseguir dicho conocimientos y prácticas. Ya que somos la única empresa en México dedicada a la Distribución de energía tendremos que competir entre las mismos (interior de la empresa) debemos de girar la vista a las Divisiones o Zonas con mejores resultados en sus indicadores y que ellos puedan retroalimentar o compartir las actividades que están realizando para la obtención de resultados positivos para la empresa. Ejemplo de benchmarking competitivo: La empresa world flower, lleva 3 años de haberse fundado, ofreciendo opciones prácticas en regalos y flores, tienen 11 sucursales, pero, en los últimos meses, el 30% de los visitantes que reciben las floristerías se van sin adquirir algún pedido, por ello, los gerentes de cada sucursal empezaron a realizar preguntas a los visitantes y se obtuvo, el siguiente resumen: los regalos que ofrecen no están a la vanguardia o tendencia y los precios son altos con respecto a otras empresas. Página 24 de 30

Ejecución y Mejora • Digital: Investigación documental y tal vez de campo de empresas similares sobre la forma en que dan el servicio, cuáles son sus departamentos, como los evalúan, que dicen los clientes de ellos, que indicadores tienen y de acuerdo a ellos cuáles son sus buenas prácticas. Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los canales digitales utilizados, y así conocer la realidad detrás de cada una de ellas, para poder examinar de forma completa se puede dividir de la siguiente manera: - Cuantitativos: número de seguidores, alcance, impresiones, engagement (likes, shares, comentarios, menciones, …), conversión por cada red social, cantidad de visitas hacia la página web, duración de visitas, cantidad de páginas que visita en promedio por usuario, cuantos reportes twitter se generan y cuantos son atendidos, el tiempo en que son atendidos etc. - Cualitativos: tipo de contenido que se ofrece, estilo de comunicación o redacción, línea gráfica, palabras claves posicionados. Este tipo de estudio se realiza cada vez con más frecuencia, porque, permite conocer la realidad y el alcance que tiene los medios digitales en la actualidad. Ejemplo de benchmarking digital: Se decide evaluar la página web y las redes sociales de la empresa world flower, donde se van a realizar una comparación de los sitios webs y las redes sociales de la competencia, para esto es necesario establecer los elementos a evaluar (aspectos cuantitativos y cualitativos). Para este tipo de benchmarking, existen diversas herramientas para medir, todo depende del uso que se le dé, se puede tomar algunos datos desde los perfiles o espacios digitales, o usar herramientas profesionales para estudiar con mayor profundidad como: Google Trends, Similarweb, Ahrefs, Woorank, Semrush, entre otros. • Funcional o estratégico: El objetivo es identificar las mejores prácticas de una empresa de otro rubro o sector, analizando minuciosamente los pasos que se realizan, los roles, el tiempo que se toma, los check points, entre otros. La gran ventaja de este tipo es la obtención de la información, dado que, al no representar una amenaza para ellos, se puede conocer con mayor profundidad los procesos y prácticas. Este tipo de benchmarking permite desarrollar estrategias disruptivas, y romper los paradigmas que tiene en un sector en específico y aplicarlo en la marca. Ejemplo de benchmarking funcional: Continuando el mismo ejemplo de la floristería world flower, ellos desean desarrollar una experiencia, donde le brinda un espacio a los clientes para crear sus regalos con sus propias manos, esto permite incentivar el Do It Yourself y vivir una experiencia donde no hay límite para la creatividad de cada persona. Página 25 de 30

Ejecución y Mejora Ellos empezaron a evaluar el modelo de negocio y procesos de las tiendas Amazon Go, al recopilar los detalles necesarios, deciden lanzar una versión de do it with world flower. En el caso de la Comisión Federal de Electricidad su talón de Aquiles es la perdida de energía y que mucho tiene que ver con la imagen que tenemos con los clientes, las compañías líderes cambian sus estrategias a modelos centrados en el cliente y adoptan estrategias enfocadas a ese tema. • Interno: Se realiza con frecuencia, cuando las empresas tienen diversos departamentos, y cada departamento tienen varias prácticas a la hora de ejecutar los procesos o realizar una actividad similar, por ello, se analiza con detalle y se trata de replicar dichos procesos, en otros departamentos o sucursales. Para realizar este benchmarking, la inversión en tiempo y recursos es el más bajo y es el más fácil de completar, ya que, se trata de información interna. Reunión a nivel Divisional o por Zona de los departamentos para que se puedan exponer las actividades que a diario realizan ya que cada uno puede realizarlas de diferente manera, lo cual daría pie a un análisis y replica de las buenas prácticas que realizan a diario teniendo como resultado un menor tiempo de atención, descartar ordenes desde el escritorio, reducción de materiales, etc. Ejemplo de benchmarking interno: Siguiendo el mismo ejemplo, la empresa world flower, tiene 11 sucursales, pero la sucursal principal de la ciudad A, tiene un proceso de entrega de pedidos flash, donde en menos de 10 minutos los pedidos personalizados están entregados a los clientes, convirtiéndose en un valor agregado interesante, permitiendo a los clientes adquirir de forma rápida y sencilla lo que ellos desean. Por lo tanto, la central, decide realizar un estudio interno, donde evalúan diversos factores para lograr su ejecución y como esto ha mejorado la cadena de entrega de los productos. Se debe seguir los siguientes pasos, según lo conversado anteriormente: - Lo primero que se debe realizar es identificar el objeto de estudio que es el proceso de pedidos flash, para aumentar las ventas y entregas de pedidos. - Seleccionar los métodos de recolección de datos y hacer el levantamiento, aquí se puede obtener la documentación del proceso, los datos de ventas por pedidos flash (antes y después de la implementación), los puntos de control vitales en el proceso de entrega, los nuevos roles para que el proceso se pueda ejecutar correctamente, entre otros. - Analizar las diferencias entre las 10 sucursales versus la sucursal de la ciudad A, aquí es necesario evaluar la brecha entre cada parte, identificando las oportunidades de mejoras, que sean viables para cada sucursal según el tamaño del espacio de trabajo, la cantidad de talento humano, la infraestructura, las tecnologías necesarias para la ejecución. En este punto no se trata de realizar una comparación que negativa a cada Página 26 de 30

Ejecución y Mejora sucursal o minimizar los esfuerzos realizados, en este punto lo más importante es saber comunicar de forma correcta y que transmita la mejora constante. - Es hora de integrar los aspectos que necesitan implementar a cada sucursal para poder ofrecer la opción de pedidos flash, en este punto se necesita una conclusión clara y así establecer metas funcionales que se necesita ejecutar. Por ejemplo, se puede concluir que la razón del desarrollo del programa pedidos flash, fue a través de un estudio previo, donde se analizó la demanda de los clientes. Y así crear nuevas prácticas que permite agilizar no solo el proceso de entrega, sino también la creación de regalos y arreglos predeterminados (con alta demanda) y desarrollar un sistema de ubicación de productos que facilita la búsqueda. - Es hora de desarrollar en cada sucursal planes de acción, y poner en práctica el nuevo servicio y así fijar metas para comparar con las demás sucursales. - Seguimiento y mejora, donde se realizará medición de la implementación y evaluar el crecimiento de la sucursal. Por todo lo anterior, podemos concluir que el Benchmarking es una herramienta interesante para el análisis de procesos y así realizar mejoras constantes, permitiendo resaltar la alta competitividad, mejorando la eficiencia y eficacia; todo esto se realiza en pro al crecimiento de la empresa. Con la correcta aplicación del benchmarking pueden obtenerse beneficios tales como la satisfacción de las necesidades de los clientes, establecimiento de metas y objetivos efectivos, medición verdadera de la productividad, hacerse competitivos y las mejores prácticas de la industria, entre otros. Aunque en la actualidad la reinvención ya forma parte de la cultura de muchas empresas, lograr el punto de equilibrio, a la hora desarrollar procesos, productos, técnicas, estrategias y servicios vanguardistas e innovadores, se vuelven un reto, en esta era digital con un pie a la virtualidad y las nuevas tecnologías que favorecen a las experiencias de compras. Por consiguiente, el estudio constante permite mantener en alerta a las empresas. Página 27 de 30

Ejecución y Mejora Referencias 1. Arnoldo Hax, N. M. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo (De la visión a los resultados). México: Ediciones Granica México, S. A. de C. V. 2. James Gerhardt (2019). Kaizen, el secreto de la mejora continua. Editorial: Gerald Christian David Confienza Huamani. 3. La mejora continua: método para mejorar la calidad en tu empresa. https://www.ionos.mx/startupguide/productividad/proceso-de-mejora-continua/ 4. Ronda Pupo Guillermo Armando. (2020, septiembre 11). Liderazgo e implementación de la estrategia en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/liderazgo- implementacion-estrategia-empresa/ 5. Sean Covey, C. M. (2016). Las 4 Disciplinas de la ejecución. México: Penguin Random House. 6. Villarroel Fabián. (2009, julio 14). Ejecución de la estrategia dentro del proceso estratégico. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/ejecucion-de-la-estrategia-dentro-del-proceso- estrategico/ Página 28 de 30

Ejecución y Mejora Anexos Ver presentación en archivo Power Point. Página 29 de 30

Ejecución y Mejora “Este material se terminó de editar para su impresión en “CENTRO NACIONAL DE CAPACITACIÓN _____________” “COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD” Fecha Página 30 de 30