دروس مادة اقتصاد و مناجمانت للفصل الثاني سنة ثالثة ثانوي

‫ﺠـ ـ ﺍﻷﺠﺭ‪:‬‬‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻷﺠﺭ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻜﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﺯﺍل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻭﻻ ﺸﻙ‬‫ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ‬‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ ـ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬‫ﻭ ﻴﻠﻌﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‬‫ﺤﺎﻟﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻗﺩ‬ ‫ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3.4‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭﻭﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻨﻘﺘﺼﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ‪:‬‬‫ﻟﻘﺩ ﻗﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺃﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪ (1970-1908) Abraham Maslow‬ﺤﻴﺙ‬‫ﻨﺸﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1943‬ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ \"ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ\"‪،‬‬‫ﻭﺃﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﺒﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻜﺘﺒﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1943‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ \"‬‫‪ \" Psychological Review‬ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ\" ‪ \" A Theory of human motivation‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻭﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﻭﺍﺠﺎ‬‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ .‬ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﺌﻨﺎ ﻤﺤﺘﺎﺠﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻭ ّﺠﻪ ﺩﻭﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﻭ ﻗﺩ ﻗ ّﺴﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ‪ Maslow‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ .1.‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻭﻉ ﻭﺍﻟﻌﻁﺵ ﻭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻭ ﻫﺫﻩ‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤ ّل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻗﺒل ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ ﺤﺘﻰ‬‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺠﺎﺌﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻁﺸﺎﻥ ﻻ ﻴﻔﻜﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺤﻴﻨﺫﺍﻙ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻑ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .2.‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ‪:‬‬‫ﻭ ﻫﻲ ﺘﺸﻤل ﺨﻭﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺠﺴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬‫ﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺤﺭﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻔﻘﺩﺍﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻭ ﺤﺭﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‬‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤ ّﻀﺭﺓ ﻤﺜل ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺃﻤﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﻓﺊ‬ ‫‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺭﻏﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .3.‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ \" ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ\" ‪:‬‬‫ﻭﺘﻤﺜل ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭ ّﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻭﺼﻑ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪ ...)) :‬ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻠﻭﻋﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻭﺤﺸﺔ ﻏﺭﻴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺒﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻭﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻻﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺱ ﺒﺎﻟﻌﻁﺵ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﻤﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺒﺤﺎﺠﺔ‬‫ﻤﻠ ّﺤﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﺃﻭ ﺃﺴﺭﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻪ‪ ،‬ﻭ ﺴﻴﺴﻌﻰ ﺒﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ‬‫ﻭ ﺴﻴﺸﺘﻬﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻨﺴﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺠﻭﻋﻪ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﺴﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺏ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭﻩ ﻤﺯّﻴﻔﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ((‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .4.‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .5.‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ‪:‬‬‫ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻥ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺩﻓﻴﻨﺔ ‪.‬‬‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺭﹼﺘﺏ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﺨﻀﻊ ﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ .‬ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺭﻭﺯ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ّﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﺘﻔﻘﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬‫ﺇﻥ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‬‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈ ّﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺠﻤﻴﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻤﺎﺴﻠﻭ‪:‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺃ ّﻤﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺒﻴﹼﻨﻬﺎ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ـ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ـ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬ ‫ـ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ـ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫ـ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ‬ ‫ـ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ‪Déléguer plus d’ autorité‬‬ ‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬ ‫ـ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ـ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﻡ ﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪40‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪50‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ‪% 70‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪% 85‬‬‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃ ّﻥ‬‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻔل ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %85‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺏ( ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪:‬‬‫ﻗﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ )‪ (1959‬ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ‪Frederick‬‬‫‪ Herzberg‬ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﺘﺴﺒﺭﺝ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ‬‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ ‪ 200‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‬‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﺍﻷﺼﺒﺎﻍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﺕ‬‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ‬‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻨﺘﺞ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻪ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺞ ﻫﺭﺯﺒﺭﺝ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻗﺩ‬‫ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻁﻠﻕ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .1.‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪:‬‬ ‫‪Facteurs d`hygiène‬‬‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻥ‬‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬‫‪....‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺒﺏ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬‫ﺃﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﻴﺨﻠﻕ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺨﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪،‬‬‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ‬‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻗﺼﻴﺭ‬‫ﺍﻷﻤﺩ‪ .‬ﻭ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺘﻤﻨﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻟﻜﹼﻨﻬﺎ‬ ‫ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .2.‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪: Facteurs de motivation‬‬‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺘﺸﻤل ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﺤﺼﻴل‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻗﺒﻭل‬ ‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.... .‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫ﺠـ‪ .‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺘﻲ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ‪:‬‬‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ‬‫ﻓﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺘﻴﻥ‬‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤل‬‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ )ﺍﻷﺠﺭ(‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‬ ‫• ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪:‬‬ ‫ﻫﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪.‬‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﺇ ّﻤﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻭﻫـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺩﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﻴﺘﻭﺴـﻁ‬‫ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﻬـﺘﻡ ﻓﻴـﻪ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬‬‫ﻴﺨﺘﺎﺭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬‫ﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺒﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺴﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺨﻤـﺱ‬‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻭﺠﻪ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﺸـﺒﺎﻉ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‪.‬‬‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻤـل ﻭﻗﺎﺌﻴـﺔ‬‫ﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﺘﻤﻨﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ‬‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻪ‬ ‫ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﺱ‪ .1.‬ﺭﺘﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺭﻗﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺯل ﻤﺭﻴﺢ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻜل ﻭﺍﻟﺸﺭﺏ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻴﺢ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬ ‫ﺱ‪ .2.‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺱ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ؟‬ ‫ﺱ‪ .3.‬ﺒﻴﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻟﻠﻘﻭﺓ ؟‬ ‫ﺱ‪ .4.‬ﻗﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪.‬‬‫ﺱ‪ .5.‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﻥ ﻤﺅﺨﺭﺍ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺸﻜﻭﺍﻫﻡ ﻓﻲ‬‫ﻋﺩﻡ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﹼﻨﻪ ﻴﻁـﺎﻟﺒﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤـﺎل ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ ﻤـﻊ‬‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ .‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤل ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ؟‬

‫ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬‫ﺝ‪ .1.‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴـﻠﻭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺎﺴﻠﻭ‬‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺯل ﻤﺭﻴﺢ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬‫‪ -‬ﺍﻷﻜل ﻭﺍﻟﺸﺭﺏ‬‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺭﻗﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‬‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻴﺢ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻘﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺝ‪ .2.‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺱ ﺃﻭ ﺍﻟ ﹼﻼﻤﺒﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﺘﺭﻜﻬﺎ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺤﹼﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺤ ّﻤـل‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇ ﹼﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺤﻪ‪ ،‬ﺃ ّﻤﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻭﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻬﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﺴﻌﻰ‬ ‫ﻹﺸﺭﺍﻙ ﻫﺅﻻﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴ ﹼﻁﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻴﺘـﺎﺒﻊ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻭﻴﺤـ ّل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﺴﻠﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ .3.‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪:‬‬ ‫ـ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ‪ :‬ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﺎﺸﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺇ ﹼﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻔﻘﺩ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﺃ ّﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎ ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ .4.‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺃ ّﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺎﺴﻠﻭ‬ ‫ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻋﻭﺍﻤل‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻤﺤﻴﻁﻪ‪.‬‬‫ﺝ‪ .5.‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃ ّﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ‪،‬‬‫ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻤ ّﻤﺎ ﺃﹼﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃ ّﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺫ ّﻤﺭ ﺍﻟﻌ ّﻤﺎل‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻬﻡ‪.‬‬‫ﺍﻟﺤ ّل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‬‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﺃ ﱠﻻ ﻴﻜﻠﻔﻬﻡ ﺒﺄ ّﻱ ﻋﻤل ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ‬ ‫ﺇ ﹼﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﺎﻨﺠﻤﻨﺕ‬‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ )‪ :(9‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪la communication‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ‪:‬‬ ‫ƒ ﻴﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ 05 :‬ﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪:‬‬‫‪ -‬ﹸﺘﺤﺩﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﹸﺘﺤﺩﺩ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﹸﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﹸﺘﺤﺩﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺱ‬ ‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‬ ‫‪ .1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .2‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .3‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .4‬ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .5‬ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .6‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫‪ .7‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴ‪‬ﻴﺭ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻟﻨﺸﺎﻁﻪ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﺭﻴﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﻡ ﻟﻠﺨﻁﻁ‪.‬‬‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻼﺌﻤﺎ‪،‬‬‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻤﻜﻨﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺠﺯﺀ‬‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬‫ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﺸﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‪،‬‬‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘل ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬‫ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭ ﺠﻌل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻔﻬﻡ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ؟‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻏﺭﺍﻀﻪ ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل؟‬ ‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺴﻨﺠﻴﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬‫ﻫﻭ ﻓﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻬﻡ ﺠﻴﺩ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪ .‬ﻭﻴﻜﺘﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻨﺩ ﺘﻤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻭ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1.2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪:‬‬‫ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘل‬‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻟﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺼﻴﻐﺎ ﺘﺒﹼﻠﻎ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬‫ﻟﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﻥ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺸﺭﺡ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺸﺭﺡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ‬‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃ ‪‬ﻥ‬‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.2.2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ‪:‬‬‫ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻘﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪.3.2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬‫ﻭﻴﺴ ‪‬ﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻱ ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ‬‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜل ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬‫ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﺼﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻭﻨﻪ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.4.2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪:‬‬‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﺭﻀﺘﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﺼﺭ ﺜﻭﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻋﺼﻑ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‬ ‫ﻭ ﻤﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪.1.3‬ﺍﻟﻤﺭﺴل ‪:‬‬‫ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻌﺙ ﻭ ﺘﺭﺴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻘﺼﺩ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ‬ ‫ﺘﺸﻔﻴﺭ ﺃﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﺒﺭﻤﻭﺯ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﻲ‪.‬‬ ‫‪.2.3‬ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨﻘل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻠﻜﻪ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‪.‬‬ ‫‪.3.3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪:‬‬‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫‪.4.3‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪:‬‬‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺴﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻪ ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬ ‫‪ .5.3‬ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻌﺜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﻤﺭﺴل ﺃﻭ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺠﺩﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻴﻪ‬‫ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻁﺭﻗﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺇ ‪‬ﻤﺎ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪،‬ﺃﻭ‬ ‫ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺃﻭ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‬‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺴﻴﺭ ﺤﻴﻥ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬‫ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎﻟﻪ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫• ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ‪.‬‬ ‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪.‬‬ ‫‪ .1.4‬ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪:‬‬‫ﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤل ﻤﺎ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬‫ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬‫ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠ‪‬ﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻜﻔﻜﺭﺓ‬‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﺃﻱ ﺘﺤ ‪‬ﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﹼﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺇﻗﺭﺍﺭﻩ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻤﻴل ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﺸﺎﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .2.4‬ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ‪:‬‬‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ‬‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻫﻡ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺠﻌل‬‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺒﻭﻻ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻟﻬﻡ ﻭ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭ ﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻬﻡ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻨﺯﺍﻉ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪ .3.4‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪:‬‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﺇﻻ ﻭﺴﺎﺌل ﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﺍ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬‫ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﺜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪،‬‬‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺘﻼﻓﻲ ﻭﺘﺩﺍﺭﻙ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺸﻤﻠﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒل ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻌﺩل ﻟﺘﻭﺍﻜﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻜﺒﺭ‬‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻟﻨﻘل‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﻨﻘﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪ .1.5‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬‫ﺘﺸﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﻋﻼﻡ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤ ّل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﹼﻘﺩﺓ‪،‬‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﹼﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺤ ‪‬ﺩﺩﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺁﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬‫ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ‬‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤ ‪‬ﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻷﻁﺭﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺴﻲ ‪:‬‬‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤ ‪‬ﺴﻲ ﻫﻭ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻭ ﻫﻲ ﺤﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭ‪ ،‬ﺤﺎﺴﺔ‬‫ﺍﻟﺴﻤﻊ‪ ،‬ﺤﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﻡ‪ ،‬ﺤﺎﺴﺔ ﺍﻟﺫﻭﻕ ﻭﺤﺎﺴﺔ ﺍﻟﹼﻠﻤﺱ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸ ﹼﻜل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻪ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻓﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬‫ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌ ‪‬ﺯﺯ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺩﻕ ﻭ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺸﺎﻫﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨ ‪‬ﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻤل ﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬‫ـ ﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﹼﺘﺯﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ‬ ‫ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨ ‪‬ﺯﻨﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﻜﺭﺘﻪ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻴﻪ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺠـ‪ .‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋ ‪‬ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻘﻠﻪ ﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ‪ .‬ﺇ ‪‬ﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺤ ‪‬ﺩﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻟﻜل‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻹﺒﻼﻍ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ‪:‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﺤﺎﺩﺜﺔ ﻭ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻭ ﻜﺘﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻓﺭﺯﻫﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺜﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋﻨﻬﺎ ﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻗﻭﻻ ﻭ ﻋﻤﻼ‪.‬‬ ‫‪ .2.5‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺤﹼﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓ ‪‬ﻌﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﻥ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﺒﻜل ﺩﻗﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪:‬‬ ‫ﺃ‪.‬ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬‫ﻭﻫﻭ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺴﺘﻤﻊ ﻓﻘﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒل ﻴﺸ ‪‬ﺠﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‬‫ﻭ ﺍﻟﹼﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋ ‪‬ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﻀﺢ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻠﻪ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﹼﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺍﻟﺒﹼﻨﺎﺀ ‪:‬‬‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴ ‪‬ﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺭ ‪‬ﺩ ﻓﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ‪‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻓﻲ‬‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﺘﻌﻜﺴﻪ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‬ ‫ﻓﻴﺴﺎﺀ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺭﺴل‪.‬‬ ‫ﺠـ‪.‬ﺇﺒﻘﺎﺀ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ‬‫ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺩﻭﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬‫ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻁﺒﻘﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﻭﺍل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻌﻬﻡ ﻋﻥ‬‫ﺃﻤﻭﺭﻫﻡ ﻭ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻭﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺄﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ‪:‬‬‫ﺇﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻤﻅﻬﺭﻫﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‬‫ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‬‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺎﻻﺴﺘﻌﻼﺀ ﻭ ﻤﻅﺎﻫﺭﻩ ﻴﺴﻲﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻫـ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺜﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﻏﻴﺭﻩ‪.‬‬ ‫ﻭ‪ .‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺎ ﻴﺴ ‪‬ﻤﻰ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬‬‫ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ‬ ‫ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻼ ﻴﺅ ‪‬ﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺎﻓﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3.5‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ‪‬ﻌﺎل ‪:‬‬‫ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔ ‪‬ﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻘﻑ ﺤﺠﺭ ﻋﺜﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬‫ﺃ ‪‬ﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﺭﺍ‬‫ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻜل ﻜﻠﻤﺔ ﺘﺼﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻁﻑ ﻭ ﺸﻌﻭﺭ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺼﺩﺭ ﺁﺨﺭ ﻟﻼﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬‫ﺇﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ‪ .‬ﺇ ‪‬ﻥ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬‫ﺘﺸﻭﻴﺵ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻴﺘﺤﹼﺘﻡ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺠﻭﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻤﺘﻠﻙ‬‫ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﻏﻡ ﺒﻌﺩﻩ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﺅ ‪‬ﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤـﻥ ﺴـﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬‫ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺼﺤﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬‫ﻴﻌﻨﻲ ﻁﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻭ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒﺴﻠـﺴﻠﺔ ﻤـﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺭﻴﻑ ﺫﻫﺎﺒﺎ ﻭ ﺇﻴﺎﺒﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻋـﺩﺓ‬ ‫‪.‬ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈ ‪‬ﻥ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﻗﹼﻠﺘﻪ ﺘﻘﺘل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻭ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪1‬‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﻫﻭ ﻓ ‪‬ﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻬﻡ ﺠﻴﺩ‪.‬‬‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‬ ‫‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫♦ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫♦ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫♦ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪.‬‬‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪.‬‬‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤ ‪‬ﺴﻲ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ‪.‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ) ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‪،‬ﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ(‬ ‫• ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ) ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻐﺫﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺠﻌﻴﺔ (‬ ‫• ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ) ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ(‬ ‫• ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ) ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ( ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪2‬‬‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل‬‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻟﻔ ‪‬ﻌﺎل ﻭﺇﺒﻘﺎﺀ ﻗﻨﻭﺍﺕ‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﻤﺜل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺘﺒﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬‫ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈ ‪‬ﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺤ ‪‬ﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨ ّل ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺅ ‪‬ﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬‫ﺱ‪ .1‬ﺃﻜﻤل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﺘﻌﺭﻴﻑ‬‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ‬‫ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋ ‪‬ﻤﺎ ﻴﺠﻭل ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺨﻭﺍﻁﺭ ﻭﺘﺒﻠﻴﻎ‬ ‫‪........‬‬ ‫ﺫﻟﻙ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‬ ‫‪........‬‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭ ‪‬ﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬‫ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪........‬‬‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻌﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻭﻴﺼﻭﻍ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪........‬‬‫ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫‪........‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬‫ﺱ‪ .2‬ﺍﺴﺘﻠﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨ ﹼﻅﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﺼﻠﻲ ﻟﻜل ﻤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﻨ ﹼﻅﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺃﻁﻠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﺒﻘﺭﺍﺀﺘﻪ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﻡ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻟﺼﻕ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﻓﻲ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻟﻺﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺤ ‪‬ﺩﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺱ‪ .3‬ﺃﻜﻤل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻭﻀﻊ ﺸﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ‬ ‫ﺸﺭﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬‫ﻗﻴﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨـﺕ ﻋـﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬ ‫‪.....................‬‬ ‫ﺘﺨﺹ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‬ ‫‪.....................‬‬ ‫ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺸﻬﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫‪.....................‬‬‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺨﻁـﺔ‬ ‫‪.....................‬‬ ‫ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬‫ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺨﺹ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺭﻤـﻀﺎﻥ ﻤـﻥ ﺭﺌـﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬‫ﺱ‪ .4‬ﻜﹼﻠﻑ ﺴﻠﻴﻡ ﺼﺎﺤﺏ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﺒﺈﺒﺭﺍﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﺒﺎﺴـﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻠﺘﺸﺎﻭﺭ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃ ‪‬ﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪:‬‬‫ﺍﺘﺼل ﻤﺤﻤﺩ ﺒﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻠﻴﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎل ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺼﻭﺕ ﻤﺘﻘﻁﻌﺎ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﻔﻬـﻡ ﻤﺤﻤـﺩ‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤ ‪‬ﻤﺎ ﻗﺎﻟﻪ ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺃﺭﺴل ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﺩ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻪ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻪ ﺤﻭل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭ ‪‬ﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻁـﺭﻑ‬‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺭ ‪‬ﺩ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻭﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻥ ﻴﺤـﺎﻭل‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻓﻀل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻤﻜﻨﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪:‬‬‫ﺃﺒﺭﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺴﻠﻴﻡ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﻔﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﹼﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻜﻤـﺎ‬ ‫ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺒﺭﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺤﻤﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪:‬‬‫ﺤ ‪‬ﺩﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺘﻴﻥ ﻭﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﺝ‪ .1‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ‬‫ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺼﺎﺡ ﻋ ‪‬ﻤﺎ ﻴﺠﻭل ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺨﻭﺍﻁﺭ ﻭﺘﺒﻠﻴﻎ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ‬ ‫ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭ ‪‬ﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪.‬‬‫ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻌﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻭﻴﺼﻭﻍ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺴل‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﻤﺤﺘـﻭﻯ‬‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ .2‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﺭﺴل ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‬‫ـ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﺼﻠﻲ ﻟﻜـل‬ ‫ﻤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬‫ـ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻘﺎﺀ ﺇﻋﻼﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻟﻠﻤﻨﺸﻭﺭ ﺒﻠـﺼﻘﻪ ﻓـﻲ ﻟﻭﺤـﺔ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺒﻘﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭﺩ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻁﺭﺡ‬ ‫ﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺭ ‪‬ﺩ ﻓﻌﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .3‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬ ‫ﺸﺭﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬‫ﻗﻴﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻋﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺨـﺹ‬ ‫ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬ ‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﻋﺩ‬ ‫ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺸﻬﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻓﻘﻲ‬‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀـﻊ ﺨﻁـﺔ‬ ‫ﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل‬ ‫ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬‫ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺨﺹ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓـﻲ ﺭﻤـﻀﺎﻥ ﻤـﻥ ﺭﺌـﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬‫ﺝ‪ .4‬ﺇ ‪‬ﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺙ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺴـﻠﻴﻡ ﺼـﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﻤﺤﻤـﺩ‬‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﺩﻴﻪ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃ ‪‬ﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻌـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻜل ﻗﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫ـ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪:‬‬‫ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ ) ﺍﻟﺼﻭﺕ ﻤﺸﻭﺵ( ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈ ‪‬ﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻡ ﺘﺼل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ‪‬ﻥ‬‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺘﺼل ﻤﺤﻤﺩ ﺒﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺨـﺫﻩ‪،‬‬ ‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺩﺙ ﻓﺸل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃ ‪‬ﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺴﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃ ‪‬ﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻤـﺩ ﻫـﻭ‬‫ﻤﻭﻅﻑ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ‪‬ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ‬‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ‪‬ﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺸﻭﻴﺸﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟـﻙ‬‫ﻓﺈ ‪‬ﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻻ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﺤﻤﺩ ﻓـﻲ‬‫ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻓﻀل‪ .‬ﺃ ‪‬ﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﺈ ‪‬ﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻜﺘﻔﻰ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻤﺎﻨﺠﻤﻨﺕ‬‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ )‪:(10‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪le contrôle‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ‪:‬‬ ‫ƒ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ 04 :‬ﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪:‬‬ ‫ ﹸﺘﻅﻬﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ ﹸﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫ ﹸﺘﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ ﹸﺘﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺱ‬ ‫‪ -‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‬ ‫‪ .1‬ﺘﺫﻜﻴﺭ‬ ‫‪ .2‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪ .3‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪ .4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪ .5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪ .6‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫‪ .7‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘـﻭﺝ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬‫ﻻ ﻴﻜﺘﻤل ﺇ ﹼﻻ ﺒﺘﻨﺼﻴﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓ ‪‬ﻌﺎل ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻩ ﺒـﺎﻟﺨﻁﻁ‬‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴ ﹼﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‬‫ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻴﺘ ‪‬ﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪.‬ﻭﺘﻜﻤـﻥ‬‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ـ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ـ ﻓﻬﻲ ﺘﺅﹼﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﹼﺜﺭ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓ ‪‬ﻌﺎﻻ ﻭﺠ‪‬ﻴﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤ‪‬ﻴﺯ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨ ﹼﻁﻁ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ؟‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ؟‬ ‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺴﻨﺠﻴﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺘﺫﻜﻴﺭ‬ ‫‪ .1.1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﺴﺒﻕ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋ ‪‬ﺭﻓﻨﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﹼﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ‬‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﺘﻡ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬‫ﺇ ‪‬ﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺒﻘﻰ‬‫ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴ ﹼﻁﺭﺓ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ‬‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺤ ‪‬ﺩﺩﺕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﺤﹼﻘﻕ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺁﺨﺭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺄﹼﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺇﺒﻼﻍ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻷﻤﺭ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .2.1‬ـ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﺴﺒﻕ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤ‪‬ﻴﺯﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨ ﹼﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬‫ﺯﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺤ ‪‬ﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل( ‪:‬‬‫ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬ ‫ﺠـ‪ .‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪:‬‬‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬

‫ﻤﺭﺍﺤل )ﺨﻁﻭﺍﺕ( ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ‪: 2‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‪: 1‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫)ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ(‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ : 3‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ‪: 4‬‬ ‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ‪: 5‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬‫ﻴﺴﻤﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﻼل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜ ّل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫ﻭﻏﻴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓ ‪‬ﻌﺎل ﻟﻠﻤﺴ‪‬ﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻓﻀل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺎ ‪‬ﺩﻱ ﻤﺜل ﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﺩﺩ‬‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﻭﺒﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺜل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪،‬‬‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻤ‪‬ﻴﺯﺓ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ـ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‬ ‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬‫ـ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﻴﻭﻤﻴﺎ ‪.....‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﻓﺽ ) ‪( %....‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﻨﺎ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩ )ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷ‪‬ﻴﺎﻡ( ‪.......‬‬ ‫ﺘﺸ ‪‬ﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺘﺭﺓ )ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ ‪......‬‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ(‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇ ‪‬ﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﹼﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻴﹼﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.‬ﺍﻟﺠﺩﻭل‬‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘ ‪‬ﺩﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪:‬‬‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻤﺩﺓ ﺘﺴﺩﻴﺩ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫) ﻟﻠﻤﺘﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻓﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﻴﻭﻤﻴﺎ‬ ‫ﺒﺎﻷ‪‬ﻴﺎﻡ‬‫‪1450 DA‬‬ ‫‪45 % 5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪250000‬‬ ‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺠـ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤ ‪‬ﺩﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤ ‪‬ﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴ‪‬ﻴﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﻓﺎﺌﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤ ‪‬ﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬‫) ﻋﺠﺯ (‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‬‫‪10000‬‬ ‫‪260000‬‬ ‫‪250000‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﻴﻭﻤﻴﺎ‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ــ‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﻓﺽ‬‫) ‪(% 1‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﺩﺓ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺎﻷ‪‬ﻴﺎﻡ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫‪1450‬‬ ‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫) ﻟﻠﻤﺘﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﻊ(‬‫‪50 1400‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ‪:‬‬‫ﻜل ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘ ‪‬ﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋـﻥ‬‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜـل‬ ‫ﻨﺸﺎﻁ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﻤﻭﺠﺏ ﺃﻭ ﻓﺎﺌﺽ ﻭﻓﺭﻕ ﺴﺎﻟﺏ ﺃﻭ ﻋﺠﺯ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪.‬‬‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺴﻠﻔﺎ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠـﺏ‬ ‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﺎﺒﻪ ﻋﻴﺏ‪.‬‬‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﺒﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺘـﺴﺘﺤﻕ‬‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟ ‪‬ﺩﻗﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺃﻡ ﺘﻌﻭﺩ ﺃﺴﺒﺎﺒﻪ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬ ‫• ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﻓﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﺴﻴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪.‬‬

‫• ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﹼﻔﺫﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻌﻤﺩﻫﻡ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻫـ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪:‬‬‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴ‪‬ﻴﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻜل‬‫ﻓﺭﻕ ﺴﺎﻟﺏ ﺃﻭ ﻋﺠﺯ‪ .‬ﻭ ﻻ ﺘﻜﺘﻤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘـﻡ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻟﺘـﺼﺤﻴﺢ‬‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﻤﻥ ﺭﺼـﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﹼﺘـﺎﻟﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ‬‫ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ ﺤﺎﺴﻡ ﻭ ﺴﺭﻴﻊ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﺒﺸﻜل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ‬‫ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻭ ﺠﺴﺎﻤﺘﻪ ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘـﺼﺤﻴﺢ‬‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺘﻘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ﻫـ‪ .1 .‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ‪:‬‬‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼ ‪‬ﺭﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ‬‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺒ‪‬ﻴﻥ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻷﺴـﺒﻭﻋﻴﺔ‬‫ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤ ‪‬ﺩﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤ ‪‬ﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺭﺠﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋﻥ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻗﺘﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺭﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻗﺘﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫـ‪ .2.‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ‪:‬‬‫ﺒﻌﺩ ﻋﻼﺝ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺇﺭﺠﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻠﺯﻡ ﺒﺫل ﻭﻗﺕ‬‫ﺃﻜﺒﺭ ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻋﻤﻕ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌ ‪‬ﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ‬‫ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺸﺭﺍﺀ ﺁﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﻨﻭﻉ ﺍﻵﻻﺕ‬ ‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫‪ -‬ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻌﺩﻴل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﺤﹼﺘﻰ ﻴﺘﺴﹼﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1.3‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻴﻨﻅﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .‬ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻥ ﻴـﺅﺩﻱ‬‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﹼﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺜ ‪‬ﻡ ﻴﺠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗـﺎﺒﻲ‬‫ﺴﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﻜﺘﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤـﺫﻜﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻪ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬‫ﺠﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅـﺎﻡ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺭﻜـﺎﺕ‬‫ﻭﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻴﺘﻜﹼﻠﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻜـل ﻓﻔـﻲ‬‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻀ ‪‬ﺤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤ ‪‬ﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻨﺎﺘﺠﻪ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2.3‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺴﻬل ﺍﻟﻔﻬﻡ ‪:‬‬‫ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻔﻬﻡ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﻥ‬‫ﻗﺒل ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ‬‫ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤـﺴ‪‬ﻴﺭﻴﻥ‬‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻓﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺴﻴﻔﺸل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ‬‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒل ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫﻭﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3.3‬ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪:‬‬‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬‫‪.‬ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‬‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ‪.‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﻜل‬‫ﻤﺴ‪‬ﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤ ﹼﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬‫ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﻟﻜل ﺭﺠل ﺒﻴﻊ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬ ‫‪ .4.3‬ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ‪:‬‬‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔ ‪‬ﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺃﻱ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‬‫ﻓﻴﻪ ﻭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻱ ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻴﺔ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺒﻤﺠـﺭﺩ ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ‬‫ﺃﻭ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺒﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .5.3‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺭﻨﺎ ‪:‬‬‫ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﹼﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﻱ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜ‪‬ﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺓ‪.‬‬‫ﻓﻘﹼﻠﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺘ ﹼﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻋﻠﻰ‬‫ﻫﺫﺍ ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺴﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﹼﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤ ﹼﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3.6‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺎ ‪:‬‬‫ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ ﻭ ﺘﺨﺘﻠـﻑ‬‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﹼﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺘﻔـﺼﻴل ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤ ﹼﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺩﻯ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴـﺔ‬‫ﻴﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻌﻅﻡ ﺴﻠﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻌ ‪‬ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬ ‫ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﹼﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﻤ ﹼﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻠﻌﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬‫ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃ ﹼﻻ ﺘﻔﺭﻁ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺤﹼﺘـﻰ‬‫ﻻ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻴﺔ ﺃﻨﻬـﻡ‬‫ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻴﺼﺎﺒﻭﺍ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻴﺎﻉ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴ‪‬ﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .7.3‬ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﻘﻲ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬‫ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﹼﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺯﺩﻭﺝ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﻤـﻥ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫‪.1.4‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻤ ﹼﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻨﻜﻭﻥ ﺤﻴﻨﺌﺫ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻨﺒﺅﻴﺔ‬‫ﻓﺎﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜﺎﻻﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ )ﺭﺠﻊ ﺍﻟـﺼﺩﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺘ ‪‬ﺩﺓ ( ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃ ‪‬ﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﹼﺘﺨﺫ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨ ﹼﻁﻁ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ‬‫ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪...‬ﺍﻟـﺦ‬‫ﻭﻤﻥ ﺜ ‪‬ﻡ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﹼﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃ ‪‬ﻱ ﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ‪.‬‬‫ﻭﺘﹼﺘﻀـﺢ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ‬‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻴﺔ‬‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ﺃﻨﻪ ﺨﺴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻔﻌل ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﻏﻭﺏ‬‫ﻓﻴﻪ ﺒﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻜﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟ ‪‬ﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻴﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬‫ﺍﻟﹼﺘﻲ ﺘﺴ ‪‬ﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻔﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﻓﺈﺫﺍ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺨﻁﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ‪.‬‬ ‫‪ .2.4‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ ‪:‬‬‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﻓـﻲ‬‫ﻭﻗﺕ ﻻﺤﻕ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﺠﻴﻤﻬﺎ ﻗﺒل ﺃﻥ‬‫ﺘﺘﻔﺎﻗﻡ ﻭﺘﺴﺒﺏ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﻤﻥ ﺭﺼﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭ ﺇﺒﻼﻍ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ‬‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻓﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل‬‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﻗـﻡ ﺍﻟﺭﺤﻠـﺔ‪،‬‬‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﺫﺍﻜﺭﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺎﻋـﺩ‬ ‫ﺨﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3.4‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺒﺭﺼﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺇﺒﻼﻏﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻭﻡ‬ ‫ﺒﺈﺨﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺴﻠﻔﺎ ﺒﻌﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬‫ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﻭﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻤﺎ‬‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ ) ﺍﻟﺸﻬﺭ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺸﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ( ﻭ ﻜـﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬‫ﻭ ﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃ ‪‬ﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﹼﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻜ ‪‬ﻤﻲ ﻜﺎﻟﻨﺴﺏ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺼﻔﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫ﻜﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨ ﹼﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬ ‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎ ‪‬ﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻔﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬ ‫‪ .1.5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺩﺭﺠﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ‬‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺏ‬ ‫ﻭﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇ ‪‬ﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻ ﻭﺍﻷﻜﺜـﺭ‬‫ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ‬‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬‫ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺩﻴﺜﺎ‪ .‬ﻭ ﺘﺩ ‪‬ﻋﻡ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺸـﻔﻭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃ ‪‬ﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸـﻜل ﺍﻟﻨﻔﻘـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﺼﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺨ ﹼﻁﺔ ﺘﻘـﺩﻡ ﺘﻘـﺩﻴﺭﺍ ﻟﻠﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﹼﺘﻲ ﺘﺘﻁﹼﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﹼﺘﻲ ﺘﺅ ‪‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨ ﹼﻁﺔ‪.‬‬‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻜﺎﻤـل ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺯﻤﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺠـ‪.‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬‫ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ )ﻋﺎﺩﺓ ﺴﻨﺔ( ﺘﻘﺩﻡ‬‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻋﻠﻰ‬‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬‫ﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل‬‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌ‪‬ﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺴﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬‫ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ‬‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻱ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬ ‫ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬‫ﻭﻴﻔﻴﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺨﻼﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻔﻴﺩ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ )ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ( ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﻀﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬‫ﻴﺭ ﹼﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻠﺴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﺩ‪.‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ‪:‬‬‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻘﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ .‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ‬‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﺩل ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻭﻤﻥ ﺜ ‪‬ﻡ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻩ ﺃﻱ‬‫ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺃﻭ ﺘﺘﺤﻤل ﺃ ‪‬ﻱ ﺨﺴﺎﺌﺭ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻔﻴﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻭ ‪‬ﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻗﺩﺭﹰﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﹼﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺘ ‪‬ﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ‪.‬‬ ‫‪ 2.5‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻨﻁﻠﻘﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬ ‫ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ‪:‬‬ ‫ﺃ ‪ -‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﺎﻨﺕ ‪:‬‬‫ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﻫﻨﺭﻱ ﺠﺎﻨﺕ )‪ HENRY GANT (1919-1861‬ﻭﻫﻭ ﻤﻬﻨﺩﺱ‬‫ﺃﻤﺭﻴﻜﻲ ﺘﺎﺒﻊ ﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺃﺠﺭﹰﺍ ﻴﻭﻤﻴﹰﺎ ﺜﺎﺒﺘﹰﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﻴﺎﺓ ﻜﺭﻴﻤﺔ ﻟﻪ ﻴﺯﻴﺩ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬‫ﺸ ‪‬ﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬‫ﺒﺩﹼﻗﺔ‪ .‬ﻭﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺤﺩﺍﺜﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ )ﺍﻟﻔﻭﺍﺼل( ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬‫)ﺍﻟﺘﺭﺍﺘﻴﺏ( ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﺭﺭ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬‫ﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺠﺩﻭل ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺠﺎﻨﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬‫ﻴﺒﺘﺩﺉ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﺴﺠل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺯﻤﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﹼﻔﺫ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﺎﻨﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﹼﺜل ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺎﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻅﹼﻠﻠﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪.2‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪ .3‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﻫﺎ‬ ‫‪.4‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫‪.5‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬ ‫ﺠﻭﺍﻥ ﻤﺎﻱ ﺃﻓﺭﻴل ﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻔﺭﻱ ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ )‪: (PERT‬‬ ‫ﺇﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃ ‪‬ﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ )‪:(PERT‬‬‫‪PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE‬‬‫ﻭ ﻗﺩ ﺘ ‪‬ﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻷﻭل ﻤ ‪‬ﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬‫ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﻭﺍﺭﻴﺦ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﺔ ‪ .1958‬ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‬‫ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﺴ‪‬ﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻌ ﹼﻁل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﹼﻠﻪ‪ .‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﺘ‪‬ﺒﻌﻪ ﻟﻼﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻨﻪ‪.‬‬ ‫ﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺒﻴﺭﺕ ﺒﺎﻟﺜﻼﺙ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺴﺠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻟﻼﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺴﺠﻴل ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﻋﻤل ‪.ETWORK‬‬ ‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻴﻪ ﺃ ‪‬ﻱ ﺤﺩﺙ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬‫ﻭ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺃﺴﻬﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﺭﻙ ﻤﻥ ﺤﺩﺙ ﻵﺨﺭ‪ .‬ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ – ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ -‬ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ – ﺍﻟﺸﻬﺭ( ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﺴﻤﺎ ﻤﺒ ‪‬ﺴﻁﹰﺎ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬‫ﺍﻟﺤﺭﺝ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻁﻭل ﻭﻗﺕ ﻟﻼﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ‪ 75‬ﻴﻭﻤﺎ‪.‬‬‫ﻭ ﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل )ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ( ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ‬‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ‪ ESTIMATES‬ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺸﺎﺅﻤﺎ ‪ MOST PESSIMISTIC‬ﺃﻱ ﺃﻁﻭل ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ‬‫ﺘﻔﺎﺅﻻ ‪ MOST OPTIMISTIC‬ﺃﻱ ﺃﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ‪ MOST LIKELY‬ﺃﻱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ‪ .‬ﻭﻴﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻊ‬

‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﺯﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪ .‬ﻭﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ‬‫ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﻭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺏ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﺎﻁل ‪ SLACK TIME‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻁل ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﺎﻁل ﺍﻟﺴﺎﻟﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎ ‪‬ﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ‬‫ﻟﻼﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤ ‪‬ﺩﺩ‪ ،‬ﺤﹼﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﹼﺘﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﹼﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بد‬ ‫أ‬‫ز‬ ‫‪5‬‬ ‫‪40 5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫و‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15‬‬ ‫هـ‬ ‫ج‬ ‫‪30‬‬‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﺝ ‪ 75‬ﻴﻭﻤﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﺃ ﺇﻟﻰ ﺯ‪ :‬ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ‪1‬‬ ‫• ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﺘ ‪‬ﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬ ‫• ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨ ﹼﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ‬‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫• ﻤﺭﺍﺤل )ﺨﻁﻭﺍﺕ( ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺇ ‪‬ﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬‫ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬ ‫• ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﺤﹼﺘﻰ ﻴﺘﺴﹼﻨﻰ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ‪2‬‬ ‫ـ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺴﻬل ﺍﻟﻔﻬﻡ‬ ‫ـ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ـ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬ ‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺭﻨﺎ‬ ‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺎ‬ ‫ـ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫• ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻔﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬‫ـ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ‪.‬‬‫ـ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺃﻫ ‪‬ﻤﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺠﺎﻨﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ )‪. (PERT‬‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬‫ﺱ‪ (1‬ﺃﻜﻤل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺭﻏﺔ ‪:‬‬‫ﺼﺤﻴﺢ ‪ /‬ﺨﻁﺄ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺒﺎﻗﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬ ‪‬ﻤﺎ‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺩﻭﻤﹰﺎ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻻ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﻗﻭﻉ ﻨﻔﺱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫ﺱ‪ (2‬ﻴﺒﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﺱ‪ (3‬ﺍﺴﺘﺨﺭﺝ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ـ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪1360000‬ﺩﺝ‬ ‫‪ -‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪%40‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪%30‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬ ‫ـ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪1600000‬‬ ‫‪ -‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪800000‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪380000‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬ ‫ﺱ‪ (4‬ﺃﻜﻤل ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ .....‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.....‬‬ ‫‪ -‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.....‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.....‬‬‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ........‬ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪..........‬‬

‫ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﺝ‪.1.‬‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬‫ﺼﺤﻴﺢ‪ /‬ﺨﻁﺄ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺨﻁﺄ‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺒﺎﻗﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬‫ﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬ ‪‬ﻤﺎ‬‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺨﻁﺄ‬‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺩﻭﻤﹰﺎ ﺨﻁﺄ‬‫ﺨﻁﺄ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻻ ﻴﺠﺏ‬ ‫ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‬‫ﺼﺤﻴﺢ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﻗﻭﻉ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬ ‫ﺝ‪.2.‬‬‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻓﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪.3.‬‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬ ‫ﻓﺎﺌﺽ‬‫) ﻋﺠﺯ (‬ ‫‪1600000‬‬ ‫‪1360000‬ﺩﺝ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬‫‪240000‬‬ ‫‪% 50‬‬ ‫) ‪(%40‬‬ ‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪%23.75‬‬ ‫‪% 30‬‬ ‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬ ‫)‪(10‬‬ ‫‪6.25‬‬ ‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪:‬‬‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﻗﺎ ﻤﻭﺠﺒﺎ‪ ،‬ﺃ ‪‬ﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨـﺴﺒﺘﻬﺎ ﻓﻴﻌﺘﺒـﺭ‬ ‫ﻓﺭﻗﺎ ﺴﺎﻟﺒﺎ‪.‬‬ ‫ﺝ‪.4.‬‬ ‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﻤﻸ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪.‬‬