دروس مادة الاقتصاد و المناجمنت للفصل الثالث سنة ثانية ثانوي

‫‪ ٢,٤‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻭﻀﻭﺡ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺠﺒﺭ ﻜل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ‬ ‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ٣,٤‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪:‬‬‫ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻀﻤﺎﻥ‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬ ‫‪ ٤,٤‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻁﺭﻕ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ‬‫ﺠﻬﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻴﺴﻬل ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪.٥‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬‫ﺇ ّﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇ ّﻱ ﺨﻁﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤ ّﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .١,٥‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪:‬‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻴﻀﺎ‬‫ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺒﺭﺭ ﻭﺠﺩﻩ ‪.‬‬ ‫‪ .٢,٥‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪:‬‬‫ﺇ ّﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪.٣,٥‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪:‬‬‫ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﺒﺢ ﻤﻤﻜﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ) ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ .٤,٥‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ‪:‬‬‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻜﻁﺭﻴﻕ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .٥,٥‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻟﻜل ﻫﺩﻑ ﻓﺭﻋﻲ ﺨﻁﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫„ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪ .١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺒﻴﻥ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬‫ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻜل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻟﻪ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺭﻏﻡ‬‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﻤﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻜﻤل ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ‬‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻤﻜﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫‪.١,١‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭ ﻴﺘﻡ ﻫﻜﺫﺍ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ‪.‬‬ ‫‪.٢,١‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ‪:‬‬‫ﻭ ﻗﺩ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺘﻀﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ‬‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺴﺠل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .٣,١‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪:‬‬‫ﻻ ﻴﻜﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﻨﺩ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ‬‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬ ‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬‫ﺇ ّﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﺎﻜﻨﺔ ‪ Statique‬ﻤﺜل ﺒﻨﺎﻴﺔ ﺒل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺭﻜﻴﺔ ‪ Dynamique‬ﻷﻥ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻟﻜﻲ‬‫ﺘﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪.‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻟﻴﺴﻤﺢ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬ ‫ﻓﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺎﻜﺱ ﻭﻴﺒﺭ ‪ Max Weber‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺨﺼﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬ ‫ـ ﻤﻨﺢ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺴﺠل ﺨﺎﺹ ﻟﻠﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ‪.‬‬‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻨﺫ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎﻜﺱ ﻭﻴﺒﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ‪ :‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬‬‫ﺇ ّﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈ ّﻥ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﻜﻠﻪ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .١,٣‬ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪:‬‬‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬ ‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩﺍ ﺭﺃﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩﺍ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬ ‫ﺃ ـ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ .‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ‬‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻡ ﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺹ ﻜﻠﻤﺎ ﻨﺯﻟﺕ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻟﻰ‬‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻗل ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬‫ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﻭﺤﺠﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺁﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ )ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ(‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﻤــﺩﻴﺭﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺏ ـ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ‪،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺭﺃﺴﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﺭﻑ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ـ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺤﹼﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬‫ـ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬ ‫‪ .٢,٣‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ﺃ ـ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﺩﻴﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺃﻗﺘﺭﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻤل‬‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺒﺩﻴﻠﻬﻡ ﺒﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﺒﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﺃ ّﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﺴﺭﻋﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻵﻻﺕ‬‫ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ‪ .‬ﻭﻟﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬‫ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬ ‫ﺏ ـ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪:‬‬‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ‬‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻫﺒﻭﻁﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬‫ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﺴﺌﻭل ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴﺙ‬‫ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬‫ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻜل‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺨﺒﺭﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺠـ ـ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‪:‬‬‫ﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﺇ ﹼﻻ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬‫‪ ،‬ﺇ ﹼﻻ ﺃ ّﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﺃﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻓﺩﻭﺭ‬ ‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ‪.‬‬‫ﺩ ـ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﻔﺘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬ ‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪.‬‬‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺭﺃﻱ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬ ‫ـ„ﺃﺍﻟﺴﺘﺌﻠﺨﺔﻁﻴﺍﻟﻁﺘﻘ‪:‬ﻭﻴﻫﻡﻭﺍﻟﺫﻋﺍﺘﻤﻠﻴﻲﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻻﺱﺨﺘﻴ‪١‬ﺎ(ﺭ ﺃﺫﺴﻜﺎﺒﺭﻘﹰﺎﺍﻟﻷﻌﻫﻤﻠﺩﻴﺍﺔﻑﺍﺘﺍﻟﺨﺘﺎﺫﻲ ﺍﻴﻟﻘﺤﺭﻘﺍﻘﻬﺭﺎ ﺍﻭﻟﺘﺍﻟﺨﺘﻨﻔﻁﻴﻴﺫﻁ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬‫ﺇﺘﺒﺎﺱﻋﻬ‪٢‬ﺎ ﻟ(ﺘ ﺃﺤﺫﻘﻴﻜﻕﺭ ﺘﺃﻠﻨﻭﻙﺍ ﺍﻉﻷﺍﻟﻫﺘﺩﺍﺨﻁﻑﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺁﺠﺎل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‬ ‫ﺍﻟﻟﺘﻬﺎﺨ ‪.‬ﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ‪.‬‬ ‫ـ ﻭ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻷﺠل ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ‪.‬‬ ‫ﻴﻨﺘﺱﺞ ‪٣‬ﻋ (ﻥ ﻭﻋﺭﻅﻴﻔﻑﺔ ﺍﺍﻟﻟﺘﺘﻨﺨﻅﻴﻁﻡﻴ ﺍﻁﻟﻬﺇﻴﻋﻜﻠﺩﺍﻲﺩ ﺍﺍﻟﻟﺘﻨﺨﻔﻴﻁﺫﻁﻱ‪،‬ﻭﺍﻟﺍﺘﻟﺘﻲﻨ ﺘﻅﻴﺴﻡﺎ ﺍﻫﻟﻡﻬﻴﻓﻜﻠﻲﻲﺘ ﺍﺤﻘﻻﻴﺴﻕﺘ ﺍﺸﺎﻷﺭﻫﺩﻱﺍ ‪.‬ﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﻟﺸﻐل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺃﻭ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪.‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫ـ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪.‬‬

‫‪Q‬ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﺝ ‪ ( ١‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫• ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ‬ ‫• ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫• ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪.‬‬ ‫ﺝ ‪ ( ٢‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ‪:‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‬‫ﺝ ‪ ( ٣‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺃﺴﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺭ ‪ .‬ﺘﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻨﺯﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ‪.‬‬‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺠﺎﺀ ﻟﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻋﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ .‬ﺩﻭﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭ‬ ‫ﻤﻭﻗﻌﻬﻡ ﻗﺭﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ) ‪ :(١٣‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪:‬‬ ‫ـ ﻴﺤﺩﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ٠٧:‬ﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺱ‬ ‫„ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬ ‫„ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫„ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬ ‫„ﺃﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫ﻻ ﺒﺩ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻻ ﺒﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﺴﻴﺤﺩﺙ ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺨﻁﻁ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ‪.‬‬‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺇﻻ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ؟‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ؟‬ ‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﻁﻭﺍﺘﻪ ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ؟‬

‫„ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪ .١‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ‬‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ‪ ،‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ‪.‬‬‫ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ )ﻨﻔﻭﺫ( ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ‬‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪ .‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﻡ ‪.‬‬‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺤﻕ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗﻭﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﻬﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ‪:‬‬ ‫‪ .١,٢‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬‫ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ( ﻤﻥ ﻴﺒﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫‪ .٢,٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(١‬ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺤﻠﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺃﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺤل ‪ .‬ﻭ‬‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻘﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬‫ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭ ﻤﻁﺎﻟﺒﺘﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ‬ ‫ﺃﺠل ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﺒﺄﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻴﻥ ﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٣‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٤‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ ،‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٥‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٦‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ :(٧‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬‫ﻴﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﻁﺭﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﻜل‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻟﻠﻭﺍﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ‬‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ‬ ‫ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ـ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬‫)ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ـ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺸﻜﻭﻙ ﻤﺎ ﻭ ﻻ‬ ‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل )ﻤﺜﺎل‬ ‫ﺘﻘﻴﻡ ﺁﺜﺎﺭ ﻜل ﻗﺭﺍﺭ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‬ ‫ـ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫(‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ (‬ ‫ـ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ـ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻪ‬ ‫ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ) ﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺴﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺤﺎﺩﺙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ‪،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‬‫ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ) ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ (‬ ‫ﻅل ﻋﺩﻡ‬ ‫ﻟﻠﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺴﺠﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫ﻭ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ (٤‬ﺍﻵﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬ ‫‪ (١,٤‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ‪:‬‬‫ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﻨﻌﻜﺎﺱ ﻤﺜل ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻲ‬ ‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ‪.‬‬ ‫‪ (٢,٤‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ‪:‬‬‫ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺄﺨﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻠﺯﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﺜل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬ ‫‪ (٥‬ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪L objet de la décision‬‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻴﺎﺭ ﻨﻤﻴﺯ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫‪ (١,٥‬ـ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ )ﻤﺜل ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ(‪.‬‬ ‫‪ (٢,٥‬ـ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٣,٥‬ـ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ) ﻤﺜل ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ (‪.‬‬ ‫‪ (٦‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪:‬‬ ‫‪ (١,٦‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ‪:‬‬‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ (٢,٦‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪ (٣,٦‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬‬‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺃﻱ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﻗﺒﻭل ﻭ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪٧‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫ـ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ـ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ـ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ) ﻤﺨﻁﻁﺔ ( ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫‪ (١,٧‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃ ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﻗﻴﺎﻤﻪ‬‫ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻴﺅﻜﺩ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻴﺘﺤﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﺤﻴﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺏ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﺸﺨﺼﹰﺎ ﻋﺎﺩﻴﹰﺎ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﺼﻔﺘﻪ ﻋﻀﻭﹰﺍ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﺜﻼ‬‫ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﺸﺨﺼﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻼ ﺒﺩ‬‫ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻠﻔﻪ ‪ ،..‬ﻭﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻟﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺤﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪( ٢,٧‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻭﻫﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﻭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺨﺴﺎﺌﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪.‬‬ ‫ﺏ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩﺍ ﺫﻫﻨﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﺯﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺵ ﺃﻭ ﻁﻠﺏ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﻭﻤﻲ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ ‪.‬‬ ‫‪ (٣,٧‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ‪:‬‬ ‫ﺃ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ‪:‬‬‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ .‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻓﻲ‬‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻤﺘﻜﺭﺭﺍ ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻗﺭﺍﺭ ‪.‬‬ ‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻌﺎﻤل ﻜل ﻗﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ‪.‬‬ ‫ﺏ( ـ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ‪:‬‬‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺭﺭ ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﺎﻤﺔ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺤﻠﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪،‬‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل )ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ( ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ ؟‪.‬‬

‫„ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪١‬ـ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪،‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬ ‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل ‪.‬‬ ‫‪٢‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬ ‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪(١,٢‬ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪:‬‬‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺎﺼل ﺯﻤﻨﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻔﺫ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭ‬‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ (٢,٢‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪:‬‬‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﻡ‬‫ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻭﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ٣‬ـ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ (١,٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬‫ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ ‪.‬‬ ‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻓﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﺤﻴﺤﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ‪:‬‬ ‫ـ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ـ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬ ‫ـ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ـ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ‪...‬ﺍﻟﺦ‬ ‫‪(٢,٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل( ‪:‬‬‫ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬‬‫ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴل( ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ـ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻗﺘﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﻌﺩﻴل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ ‪.‬‬ ‫ـ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ‪.‬‬ ‫ـ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.‬‬ ‫‪ (٣,٣‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪:‬‬‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻥ‬‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ‬‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺜل ﻤﺒﻠﻎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﺎﺌﻊ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺜل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻨﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫ـ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﺅﻜﺩ‪ ،‬ﻭ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻪ ﻭﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩ ﻭ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﻨﺎﻓﺱ ‪.‬‬ ‫ـ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪.‬‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫• ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ـ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل ‪.‬‬