ใบความรู้ การวางแผน (planning)

การวางแผน ผบู้ รหิ ารทุกคนย่อมต้องการทางานให้สาเรจ็ และมีความคดิ หลายอยา่ งที่จะหาวิธใี หง้ าน บรรลุเป้าหมายความคิดของผบู้ ริหารอาจเลื่อนลอยไมช่ ัดเจนอาจเป็นไปไดห้ รือเปน็ ไปไมไ่ ด้ แต่สิ่งที่ทาใหค้ วามคดิ ของผบู้ รหิ ารเปน็ ความจรงิ กค็ ือแผน หากขาดการวางแผนหนทางทจี่ ะบรรลผุ ลก็เปน็ ไปได้ยาก ในแงข่ องการบรหิ ารการวางแผนเปน็ หน้าทแี่ รกสดุ แล้วกต็ ามดว้ ยหนา้ ที่การจดั องค์การ การจงู ใจ หรือการนาและการควบคมุ การวางแผนมคี วามสาคัญมากท่ีจะบอกได้วา่ องค์การจะประสบความสาเร็จในการแขง่ ขันกบั องค์การอน่ื หรือไม่ แผนเปน็ สงิ่ ท่ีแสดงใหเ้ ปน็ วา่ องคก์ ารพยายามท่จี ะทาให้ดยี ่งิ ขน้ึ กว่าทก่ี าลังกระทาอยู่และพยายามทาให้ดีกว่าคนอนื่ การวางแผนเปน็ การตัดสนิ ใจล่วงหนา้ กอ่ นที่จะเกดิ เหตุการณ์จรงิ ความหมายของการวางแผนคอื กระบวนการในการกาหนดวัตถปุ ระสงค์และวธิ ีการวา่ จะทาอยา่ งไรให้บรรลุวตั ถุประสงคน์ น้ั หากจะกล่าวในแงข่ องสถานการณ์ การวางแผนเปน็ กระบวนการในการเผชญิ กบั ความไม่แนน่ อนโดยการกาหนดการกระทาขนึ้ ลว่ งหนา้ เพอื่ ให้ไดผ้ ลตามทก่ี าหนดไว้ การวางแผนจะเก่ียวขอ้ งกัน 2 อยา่ งคือ จุดหมายปลายทางกบั วิธกี าร จดุ หมายปลายทางก็คอื จะทาอะไร วธิ กี ารกค็ อื จะทาอยา่ งไร การวางแผนอาจเปน็ เรอื่ งส่วนตัวหรอื เร่ืองท่ีเปน็ ทางการ เมือ่ ผบู้ รหิ ารมคี วามคิดทจ่ี ะหาวธิ ที างานให้สาเร็จตามเป้าหมาย ความคดิ นนั้ อาจเปน็ การสว่ นตัวคือไมไ่ ดเ้ ขียนไว้ ไมไ่ ดข้ อความคิดเหน็ จากคนอนื่ ในองค์การการวางแผนเป็นการสว่ นตัวนี้อาจเปน็ เรอ่ื งของส่วนบคุ คลหรอื ขององคก์ ารขนาดเล็ก การวางแผนสว่ นตัวจะขาดความต่อเน่ืองและขาดข้อมูล แต่การวางแผนทีเ่ ปน็ ทางการเป็นเรอื่ งย่งุ ยากซับซอ้ น จะต้องเขยี นวัตถุประสงค์ไว้จะต้องกาหนดวธิ ีการอย่างชดั เจน จะตอ้ งอาศัยการมสี ว่ นรว่ มของคนในองคก์ าร ให้คนในองคก์ ารยอมรบั อาศัยข้อมลู จานวนมากกาหนดระยะเวลาไวแ้ ละอ่นื ๆความสาคัญของการวางแผน ถา้ จะถามว่าทาไม่ตอ้ งมกี ารวางแผนอาจตอบไดง้ า่ ยๆ ว่า เพ่ือลดความไม่แน่นอนลงหรือลดความเส่ยี งให้เหลือนอ้ ยท่สี ุด หากสถานการณต์ า่ งๆ ในโลกมคี วามแน่นอนกไ็ ม่จาเป็นต้องมีการวางแผนคดิ อยากจะทาอะไรกไ็ ดแ้ ละกป็ ระสบผลสาเรจ็ ตามตอ้ งการดว้ ย แต่เพราะสถานการณต์ ่างๆ ไม่มีความแนอ่ นหรอื มคี วามเสยี่ งจึงตอ้ งมกี ารวางแผน วัตถุประสงคใ์ นการวางแผน 1. การวางแผนทาให้รทู้ ศิ ทางในการดาเนินงาน เมือ่ ผปู้ ฏบิ ัตงิ านรทู้ ศิ ทางการทางานก็สามารถประสานงานกัน รวู้ ่าควรทาอะไรและทาอย่างไรจะได้ผลตามเป้าหมายทีก่ าหนดไว้ หากไมม่ ีการวางแผนนอกจากไมร่ ้วู า่ จุดหมายปลายทางอยทู่ ีไ่ หนแลว้ ก็ยังกอ่ ให้เกิดการสูญเสียหรือส้นิ เปลอื งทรพั ยากรอกี ด้วย 2. การวางแผนทาใหล้ ดความไม่แนน่ อนลง เพราะผบู้ ริหารจะมุ่งมน่ั ไปสูจ่ ุดหมายปลายทางอย่างแน่วแน่ สามารถคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงอนั อาจเกดิ ขน้ึ ไดด้ ยี ่ิงขึ้น สามารถปรับเปลยี่ นให้สอดคล้องกบั การเปล่ยี นแปลงขณะเดยี วกนั ก็เตรียมพร้อมรบั การเปล่ยี นแปลงอย่างเหมาะสม 3. การวางแผนทาให้ลดความเสยี หายการซา้ ซอ้ นกันของงานทีท่ า เนอ่ื งจากการวางแผนทาให้รู้ทั้งวิธีการและเป้าหมายของงานจงึ ทาให้มคี วามชดั เจนในการทางาน รู้วา่ กิจการรมใดควรทากอ่ นหลงั อยา่ งไรการซ้าซอ้ นและการส้ินเปลืองจงึ ไมเ่ กิดขึน้ 1

4. การวางแผนทาใหร้ ูม้ าตรฐานในการควบคมุ หน้าทข่ี นั้ สุดทา้ ยของการบริหารคอื การควบคุมใหเ้ ป็นไปตามเป้าหมายท่กี าหนด กิจกรรมท่สี าคัญของการควบคุมคอื มาตรฐานที่ใหเ้ ปรียบเทยี บกบั การปฏบิ ตั ทิ ี่เกดิ ขน้ึ จรงิ การวางแผนจงึ กาหนดมาตรฐานไดแ้ น่นอนชดั เจนวา่ งตอ้ งใหไ้ ด้ผลงานอยา่ งไรข้อดขี องการวางแผน การวางแผนจะต้องเผชญิ กับปญั หาหลายอยา่ งในแงข่ องปจั จยั ภายนอกกค็ ือขอ้ กาหนดของรัฐ เทคโนโลยที ซี่ บั ซอ้ น และเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว ความไม่แนน่ อนของเศรษฐกจิ โลก การเปลย่ี นแปลงอัตราคา่ แรงงาน การเคลอ่ื นไหวของเงนิ ทนุ และอน่ื ๆ ส่วนปัจจัยภายในองคก์ ารก็ไดแ้ ก่ประสิทธิภาพในการบรหิ ารงาน โครงสร้างองคก์ ารและระบบงาน ความหลากหลายทางดา้ นแรงงาน ความรู้ความสามารถของฝา่ ยบริหาร การวิจยั และพฒั นา เครื่องจักรอุปกรณ์และชือ่ เสยี งขององคก์ าร เป็นตน้ การวางแผนจะทาใหอ้ งค์การสามารถปรับเปลย่ี นใหเ้ ขา้ กับปัจจับภายในและภายนอกองค์การ ประโยชนข์ องการวางแผนมดี งั น้ี1. ปรบั ปรุงการปฏบิ ตั ิงานใหด้ ขี น้ึ การปรบั ปรงุ การปฏบิ ัติงานของฝา่ ยบริหารและพนกั งานแยกได้เป็น 2 อยา่ งคือ ควรเนน้ อะไรและควรยดื หยนุ่ อยา่ งไร (focus and flexible) ท้ังสองอย่างจะชว่ ยสรา้ งอานาจในการแขง่ ขนั ขององค์การ ควรเน้นอะไรนั้นทาใหอ้ งค์การรูว้ ่าจะทาอะไรจงึ จะดที ี่สุดตอ่ ลกู คา้ และควรใหบ้ รหิ ารแกล่ กู ค้าอยา่ งไร ในแงข่ องผปู้ ฏบิ ตั ิงานกร็ ู้ว่าควรทาอะไร และทาอย่างไรจึงบรรลุเป้าหมายขององคก์ าร ควรยดื หยนุ่ อยา่ งไรกจ็ ะทาใหอ้ งคก์ ารสามารถปรบั เปล่ียนให้เขา้ กบั สภาพแวดลอ้ มทีเ่ ปลย่ี นแปลงไปและสามารถเตรียมรับมอื ใหเ้ ข้ากบั อนาคตทีก่ าลงั จะเกิดขน้ึ ในส่วนของพนักงานกท็ าให้ร้วู า่ ควรปรับตัวเองอย่างไรให้เขา้ กบั โอกาสและอปุ สรรคท่กี าลังจะเกิดขึน้การปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ านอาจสรปุ ได้ 4 หวั ขอ้ คือ ประการแรกจะมุง่ ไปทางไหนจงึ จะบรรลุเปา้ หมายสงู สดุ ประการทีส่ อง ควรจะทาอะไรก่อนหลังจงึ จะไดป้ ระโยชน์สงู สุด ประการทสี่ าม จะจดั สรรทรพั ยากรอยา่ งไรจงึ จะกอ่ ใหเ้ กิดประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลสงู สดุ ประการทสี่ ่ี จะปรบั ตัวอยา่ งไรจึงจะสอดคลอ้ งกับสถานการณแ์ ละกอ่ ใหเ้ กิดผลดีทสี่ ดุ2. ปรบั ปรงุ การประสานงานใหด้ ีขนึ้ ในองคก์ ารย่อมประกอบด้วยระบบย่อยและกลมุ่(subsystem and group) หลายระบบและหลายกล่มุ แตล่ ะระบบแต่ละกลุ่มต่างมีเป้าหมายของตวั เองและต่างทางานเพ่อื บรรลเุ ปา้ หมายของตัวเองทัง้ นน้ั การทจี่ ะไม่ใหร้ ะบบยอ่ ยและกลมุ่ ต่างๆ ขดั แยง้ กนั กต็ อ้ งอาศัยการวางแผนท่ดี ี การวางแผนไดจ้ ดั แยกวัตถุประสงค์หรอื เปา้ หมายต่างๆ ของระบบย่อยและกลมุ่ คนออกมาเปน็ลาดับข้นึ ของวัตถปุ ระสงค์ หรือเปา้ หมายลดหล่ันกนั ลงมาต้ังแต่สงู สุดไปจนถงึ ต่าสุด แต่ละเป้าหมายต่างๆ ระบุไวอ้ ยา่ งชดั เจนวา่ เปน็ ของระบบใดกลุ่มใดและต้องอาศยั หนา้ ทห่ี รอื กจิ กรรมอย่างของแตล่ ะระบบและแตล่ ะกล่มุจงึ บรรลุเป้าหมายตา่ งๆ ทกี่ าหนดไว้ เมื่อมีการวางแผนอยา่ งดีกจิ กรรมต่างๆ ของแต่ละระบบและแตล่ ะกลุม่ จะสอดรบั กันอยา่ งเหมาะสม โดยเปา้ หมายในระดบั สงู เปน็ เสมอื นจดุ หมายปลายทาง (end) และเป้าหมายในแต่ละระดบั ล่างเปน็ เสมือนวิธกี าร (mean)3. ปรบั ปรุงการควบคมุ ให้ดขี ้ึน กจิ กรรมของการควบคมุ ก็คือ การวัดผลการปฏบิ ตั งิ านและการแกไ้ ขการปฏิบตั งิ านให้ดขี น้ึ การวางแผนจะชว่ ยใหก้ ารควบคมุ มปี ระสิทธภิ าพเพราะการวางแผนจะตอ้ งกาหนดเปา้ หมายขนึ้ มาก่อน นั่นก็คือ มาตรฐานท่ีใชว้ ัดผลการปฏบิ ตั ิงานหรอื กาหนดว่าจะตอ้ งทาอยา่ งไร ถา้ ผลการปฏบิ ตั งิ านต่ากวา่ มาตรฐานหรอื สงู กว่ามาตรฐานก็ต้องแก้ไขที่การปฏิบตั งิ านและมาตรฐานท่ีใช้วัดหรอื ระบบการควบคุมใหม่ ดงั นน้ั การวางแผนกบั การควบคมุ จะต้องทาหนา้ ที่กนั อยา่ งใกล้ชดิ ในฐานะทเี่ ปน็ กระบวนการบริหาร หากไมม่ ีระบบการควบคมุ ท่ดี ี การวางแผนก็ขาดการตดิ ตามว่างานบรรลเุ ปา้ หมายหรอื ไม่ หากไม่มรี ะบบ 2

การวางแผนทด่ี ี การควบคมุ กข็ าดกรอบการวัดผลงานว่า ได้มีการปฏบิ ตั งิ านดขี ึน้ หรือไม่ ดงั น้ัน จึงมีเทคนคิ การบรหิ ารงานอกี อย่างท่ีเชอื่ มต่อการวางแผนและการควบคมุ เข้าดว้ ยกันคอื การบริหารโดยยดึ วัตถปุ ระสงค์(MBO) ซ่งึ จะกลา่ วต่อไป 4. ปรับปรุงการบรหิ ารเวลาให้ดขี นึ้ คนสว่ นใหญจ่ ะประสบกบั ความยากลาบากในการใช้เวลาให้เหมาะสมกับกิจกรรมทีท่ าวธิ ีบรหิ ารเวลาอย่างงา่ ยๆ กค็ อื การกาหนดตารางเวลาไวใ้ นสมดุ บนั ทกึ หรอื ในปฏทิ นิเพ่ือเตือนความจาว่าวนั ไหนจะตอ้ งทาอะไร แตก่ ม็ เี หตกุ ารณ์เกดิ ข้ึนบอ่ ยๆ ท่ผี บู้ รหิ ารใช้เวลาไปกบั กิจกรรมหน่ึงมากเกินไปและในอีกกิจกรรมหนึง่ นอ้ ยเกินไป หรือลมื ทากิจกรรมบางอย่าง ก็มกี ารวางแผนกท็ าใหก้ ารใช้เวลาดกี วา่ การไม่วางแผนมีการสมดลุ ของการใชเ้ วลามากขนึ้ และการสญู เสียเวลาก็ลดลง อยา่ งไรก็ตาม การบริหารเวลาเปน็ ส่วนสาคัญทสี่ ดุ ในการวางแผน ดงั นน้ั จงึ ขอกลา่ วเร่อื งการบริหารเวลาในหัวข้อต่อไปการวางแผนกบั การบรหิ ารเวลา ในแงข่ องการบรหิ ารไดแ้ บง่ เวลาออกเปน็ 3 ประเภทคอื ประเภทแรกคือเวลาทใ่ี ช้กบั หัวหนา้ หรือผูบ้ งั คับบัญชา (Boss-Imposed Time) หมายถึง เวลาทผี่ บู้ รหิ ารระดบั สูงขน้ึ ไปอีกขน้ึ หน่งึ ในฐานะท่ีเป็นผบู้ งั คับบญั ชาโดยตรงและรวมผู้บริหารระดับสงู เรยี กไปปรึกษาหารอื เรอื่ งงานหรือออกคาส่งั ใหท้ างานรว่ มกนั แกป้ ัญหาท่ีเกดิ ขน้ึ หรือใชเ้ วลาทางานใหก้ ับผู้บงั คบั บญั ชา เวลาท่ีใชก้ บั หัวหนา้ งานนเี้ ปน็ สงิ่ หลีกเลย่ี งไม่ไดจ้ ะมากหรือนอ้ ยอยทู่ ผ่ี บู้ งั คบั บญั ชา เปน็ ผู้กาหนดเปล่ยี นแปลง ไมไ่ ดม้ ิฉะน้ันจะเกิดผลเสียแก่ผบู้ รหิ ารคนน้ัน ประเภทที่สอง เวลาที่ใช้กบั ระบบ (System-Imposed Time) หมายถงึ การใช้เวลาร่วมกับหนว่ ยงานอน่ื เพอื่ นรว่ มงานในเรือ่ งเกยี่ งกบั การทางานซ่ึงจาเปน็ ต้องกระทามฉิ ะนัน้ จะเสียหาก เชน่ การแก้ปญั หาร่วมกนั กบั หนว่ ยงานอน่ื การเข้ารว่ มประชุมในบรษิ ทั การจดั ต้งั ระบบหรือปรกึ ษาหารอื กนั ซ่งึ งานเปน็ของส่วนรวมท้งั องค์การ รวมทั้งเวลาท่ีใช้ไปกบั พธิ กี ารต่างๆ ขององคก์ าร การบริหารเวลาประเภททสี่ องนี้เปล่ียนแปลงไมไ่ ดเ้ ชน่ เดยี วกนั จะเสยี เวลามากหรอื นอ้ ยขนึ้ อย่กู ับระบบงานส่วนรวมไม่ใชต่ วั ผู้บริหารเป็นผู้กาหนด ประเภทที่สาม เวลาท่ใี ชก้ บั ตัวเอง (Self-Imposed Time) หมายถึง เวลาทีต่ วั ผ้บู รหิ ารเองเปน็ ผู้กาหนดขนึ้ มา ผ้บู รหิ ารบางคนใชเ้ วลาของตวั เองมคี ณุ คา่ เหมาะสมแตบ่ างคนใชห้ มดไปอยา่ งไม่มีคณุ ค่าเท่าทคี่ วร เวลาทีใ่ ชก้ บั ตวั เองนีย้ งั แยกออกเป็น 2 อย่าง อย่างแรกเวลาท่ีใชก้ บั หนว่ ยงานของตวั เอง(Dominated Time) อาจเปน็ งานท่ตี ัวเองลงมอื ทาดว้ ยตัวเองหรือทารว่ มกับผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาของผบู้ รหิ ารผู้น้ันรวมทง้ั เวลาท่หี มดไปกับการแก้ปญั หาหรือปรึกษาหารอื กับผใู้ ต้บังคบั บญั ชาของตัวเอง ผ้บู รหิ ารบางคนใช้เวลาประเภทน้ไี มเ่ หมาะสมโดยผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาหรอื ตวั งานมีส่วนในการจดั สรรเวลา ถา้ ผู้บริหารใช้เวลาแก้ปัญหางานของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามากเกินไปหรือไปยงุ่ อยกู่ บั รายละเอียดในงานมากเกนิ ไป DominatedTime กเ็ กิดขน้ึ มาก อย่างทสี่ อง คือเวลาทีใ่ ชก้ บั การคดิ ไตรต่ รอง (Discretionary Time) ในหน่วยงานของตวั เอง เปน็ การคดิ เพ่ือใหง้ านก้าวหนา้ คดิ แกป้ ญั หาดว้ ยตัวเองไมไ่ ดก้ ระทาร่วมกับคนอน่ื เวลาท่ีหมดไปกบั การแก้ปญั หานจี้ ะมากหรอื น้อยข้ึนอยู่กบั ผู้บรหิ ารเอง ถ้าผูบ้ ริหารไมม่ ุง่ ในรายละเอียดของงาน ไม่ลงมอื ทางานดว้ ยตัวเอง แตม่ อบหมายงานไปใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชารบั ผิดชอบเวลาทห่ี มดไปกับงานสว่ นนกี้ ็น้อยลง ในทานองเดียวกนั ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาบางคนเมอ่ื มีปัญหาการทางานกไ็ ปปรึกษาหารือกบั ผบู้ ริหารและโยนปัญหาไปใหผ้ บู้ รหิ ารคดิ แก้ไขเอาเอง เวลาที่เป็น Discretionary Time ของผบู้ รหิ ารกเ็ สียไปมากแตถ่ า้ ผ้บู ริหารรบั ปรึกาหารอื ปญั หาบางส่วนแล้วโยนกลับไปให้ผใู้ ต้บังคับบญั ชาแกไ้ ขเองเวลาในส่วนนี้กห็ มดไปนอ้ ย กอ็ าจมเี วลาที่ใช้แก้ปัญหาของตัวเองอยา่ งแท้จรงิ มากข้ึน เวลาท่ใี ช้กับตวั เอง (Self-Imposed 3

Time) ควรใชใ้ ห้เหมาะสมโดยมอบหมายใหค้ นอนื่ ทาในสว่ นของ Dominated Time ใหม้ าก ตัวเองใช้นอ้ ย แล้วหันไปใช้เวลาในส่วนของ Discretionary time ในปญั หาของตัวเองหรอื ปญั หางานทต่ี ัวเองรับผิดชอบใหเ้ จรญิ กา้ วหนา้ จะไดป้ ระโยชน์มากกว่า อย่างไรก็ตาม มหี ลักสัน้ ๆ ในการบริหารเวลาของผบู้ ริหารไว้ดังนี้ 1. ต้องรูจ้ ักปฏเิ สธคนทที่ าใหท้ า่ นละเลยไปจากการทางานซึง่ เป็นงานทีท่ ่านตอ้ งทา 2. อย่าเขา้ ไปยุ่งเกี่ยวกบั งานทีต่ ้องทาเปน็ ประจาวันอยแู่ ลว้ และรายละเอียดในงานทที่ ามากนักควร มอบหมายงานเหล่าน้ีใหค้ นอ่ืนทา 3. จดั ลาดบั งานทตี่ อ้ งทากอ่ นหลังโดยยดึ ถอื ความสาคัญและความเรง่ ดว่ นของงานเป็นหลกั 4. อย่าให้โทรศัพท์ จดหมาย หรอื การติดต่อสือ่ สารใดๆ มาขดั ขวางการทางานของทา่ นใหเ้ สียไป 5. ฝกึ หัดเลขานกุ ารหน้าหอ้ งหรือเจา้ หน้าท่คี นใดคนหน่งึ ใหก้ ลัน่ กรองงาน จดหมาย และโทรศพั ท์ ก่อนท่ีจะมาถงึ ท่าน 6. อย่าทาตัวเปน็ คนยึดตดิ อยู่กับตารางในปฏิทิน หรอื สมุดบนั ทกึ จนลมื ทาตามแผนงานของตวั เอง 7. อยา่ ให้แขกทแี่ วะมาเย่ืยนหรอื ไมไ่ ดน้ ดั หมายมาขดั จงั หวะการทางานของท่านจนทาให้เสียเวลาโดย เปลา่ ประโยชน์การวางแผนกบั ความไม่แน่นอน ตามทก่ี ล่าวมาแล้วว่า การวางแผนเปน็ วิธกี ารทีจ่ ะเผชญิ กับความไมแ่ น่นอนโดยการกาหนด การกระทาลว่ งหน้าเพ่อื บรรลผุ ลตามที่ตอ้ งการ การวางแผนเท่ากับเปน็ ตวั เชอ่ื มระหว่างความคดิ กบั ความจรงิ ย่งิ คิดสงู เท่าไรการเกดิ ความจริงย่ิงยากขนึ้ เท่านน้ั เพราะตวั กลางที่อยู่ระหว่างความคิดกับความจริงคอื ความเสย่ี งซ่ึงแมจ้ ะมีความหมายต่างกับความไมแ่ น่นอนแตก่ ็มักจะใชแ้ ทนกันบอ่ ยๆ ซึง่ ทาให้เข้าใจงา่ ย ความไม่แน่นอนมคี วามสาคัญตอ่ การวางแผน ดังนัน้ ขอให้ทาความเข้าใจเรอ่ื งความไมแ่ นน่ อน และการตอบสนองต่อความไม่แน่นอน สภาพของความไมแ่ นน่ อน ไดแ้ ก่ สถานการณท์ เ่ี กดิ ขน้ึ โดยไม่สามารถคาดเดาไดว้ ่าจะเกิดขึ้นเมือ่ ไรและเกิดในลกั ษณะใด หากจะเปรยี บเทยี บความหมายของคา 3 คาในแงข่ องสถิตคิ ือ คาวา่ ความไม่แนน่ อน(Uncertainly) หมายถึง สถานการณท์ ี่จะเกดิ ขึน้ โดยไม่รู้ว่าโอกาสหรือความนา่ จะเป็น (Probability)มีคา่ เท่าไร คาว่าความเสยี่ ง (risk) หมายถึง สถานการณ์ทีจ่ ะเกดิ ขึน้ โดยรู้วา่ ความน่าจะเป็นมคี ่าเท่าใดแต่ไม่เกิน1 คาว่าความแน่นอน (certainly) หมายถงึ สถานการณ์ทีจ่ ะเกิดข้นึ โดยรวู้ ่าความนา่ จะเป็นมีค่าเทา่ กับ 1ความไม่แน่นอนย่อมกอ่ ให้เกิดผลกระทบหลายอย่างต่อคน องคก์ าร และอืน่ ๆ ในแง่ขององคก์ าร ผบู้ ริหารจะต้องพยายามคาดคะเนว่าความไมแ่ นน่ อนนน้ั กระทบองคก์ ารอย่างไร เชน่ ผบู้ รหิ ารไม่อาจคาดคะเนวา่ การนดั หยดุงานของสหภาพจะเกดิ ขึน้ อยา่ งไร แต่รู้ว่าเมอื่ เกิดขนึ้ และจะกระทบกาไรขององคก์ ารอย่างแน่นอน การตอบสนองตอ่ ความไม่แน่นอนขององค์การกค็ ือ การวางแผนหลายๆ อยา่ งเพอ่ื ใหเ้ กิดผลกระทบนอ้ ยทส่ี ุด ในแตล่ ะสถานการณท์ ี่นอกเหนือการควบคุมขององคก์ าร องค์การตอบสนองความไมแ่ นน่ อนได้ 4ฐานะคือ 1. ผู้ป้องกันตัวเอง (defender) บรษิ ทั ท่ีมคี วามเชยี่ วชาญเฉพาะดา้ นสูงในการผลิตสนิ ค้าและการทาตลอดสาหรบั ผลิตภณั ฑ์ของตัวเองจะยงั คงอยใู่ นฐานะเหนอื คแู่ ข่งขนั เปน็ เวลานาน ตราบใดทยี่ ังไมม่ ีตลาดใหมเ่ กิดขึน้ บรษิ ทั ทอ่ี ยใู่ นฐานะป้องกันตวั จะสามารถปรบั ตัวทางเทคโนโลยที างการบรหิ ารและโครงสรา้ งองคก์ ารได้เร็วเพราะมุ่งตลาดเฉพาะของตัวเอง ลกั ษณะทีส่ าคัญของผปู้ ้องกันตวั เองคอื มุง่ ท่กี ารดาเนินงานที่ 4

เปน็ อยใู่ นปจั จบุ ันใหม้ ปี ระสิทธภิ าพสูงสดุ การป้องกันตวั เองจะทมุ่ เทให้กับผลติ ภัณฑ์ท่ีเปน็ ธรุ กจิ หลกั ของตวั เองเท่าน้นั เชน่ บรษิ ทั Harley-Darvison โคคา โคล่า ไนกี้ และ McDonald เปน็ ตน้ 2. ผแู้ สวงหา (prospector) องค์การในฐานะผู้แสวงหาจะสามารถคน้ พบตลาดใหม่ผลิตภณั ฑใ์ หม่หรือการดาเนินการใหม่ๆ โดยการมงุ่ ใหเ้ กิดการเปลย่ี นแปลงใหม่ โดยไมย่ อมรอคอย ลักษณะที่สาคญั ของการแสวงหาคอื การสารวจตลาดใหมๆ่ พฒั นาและทดสอบผลติ ภณั ฑ์ใหม่ๆ บรกิ ารใหม่ๆ ค้นหาการเปล่ียนแปลง หาจุดทที่ าใหเ้ กดิ การเปลยี่ นแปลงการแขง่ ขนั แต่มักจะสญู เสยี ประสทิ ธภิ าพในการผลิตผลติ ภณั ฑ์และตลาดทอี่ ยู่ในปจั จบุ ัน เพราะไปมุง่ การคิดค้นสิ่งใหม่ๆ เช่น บริษทั Intel ที่พยายามสร้างความไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั โดยการมุ่งแสดงหาการคดิ คน้ ประดิษฐส์ ิ่งใหม่ แต่กต็ ้องเผชิญกบั ความเสย่ี งในการดาเนนิ งานผ้บู ริหารระดบั สงู คอื Andy Grove ของบริษทั Intel พยายามทาให้พีซขี องบรษิ ทั เปน็ อปุ กรณ์ของการดาเนินชวี ติ ของคน เช่น ใชส้ าหรบั ทวี ี เลน่ เกมในอินเตอร์เนท เก็บบนั ทกึ รปู กับครอบครัว เพ่ือนบ้าน เพอ่ื นร่วมงาน และใช้กบั อุปกรณ์ต่างๆ ในบา้ น แต่บรษิ ัทกเ็ สย่ี งกบั การใช้เงินจานวนมากในการวิจยั และพัฒนาอปุ กรณ์ใหมๆ่ เปน็ จานวนมาก 3. ผู้วิเคราะห์ (analyzer) การเผชญิ กับความไม่แน่นอนในฐานะทเี่ ป็นผ้วู ิเคราะห์จดั วา่ เปน็กลยทุ ธท์ ี่ค่อนขา้ งอนุรกั ษนิยม หรือการระมัดระวงั ตัวในการตอบสนองต่อสภาพแวดลอ้ มที่เกิดข้ึน เพราะเป็นการดาเนินงานพรอ้ มๆ กนั 2 อย่างคอื การรักษาความมเี สถียรภาพ ขณะเดยี วกนั กม็ ีการเปลยี่ นแปลงผลติ ภัณฑแ์ ละตลาดใหม่ด้วย การรักษาเสถียรภาพทางดา้ นการตลาดและผลติ ภัณฑ์กด็ ้วยการจัดโครงสร้างของงานและองค์การเพ่ือดาเนนิ งานทเี่ ป็นงานประจา (routine) ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพสูงสุด การเปล่ียนแปลงทางดา้ นการตลาดและแนวคิดใหมๆ่ ของคู่แขง่ ขนั องคก์ ารในฐานะผวู้ ิเคราะหจ์ ะปลอ่ ยให้บรษิ ัทอน่ื ๆเป็นผู้นาทางการตลาดด้วยการเสยีค่าใชจ้ ่ายในการวิจยั และพฒั นาทค่ี ่อนข้างสูงแล้วกว็ เิ คราะหว์ ่าจะเลยี นแบบอย่างไรให้เกดิ ผลสาเร็จหรือจะตามอยา่ งไรจงึ จะแข่งขันกบั ผู้นาได้ ตวั อยา่ งเช่น VF ซึง่ เปน็ ผ้ผู ลติ เคร่ืองแต่งกาย เคร่ืองหมาย Wranglerjeans และ Lee jeans กจ็ ะใชก้ ลยทุ ธ์ติดตามอย่างใกล้ชิดตอ่ การเคลื่อนไหวของบรษิ ัท Levi Straussซง่ึ เปน็ ผนู้ าเคร่ืองแตง่ การท่ีทาดว้ ยผ้ายนี ส์ มีผลทาให้ VF มคี วามเสี่ยงภยั นอ้ ยกว่า 4. ผตู้ อบโต้ (reactor) การตอบสนองต่อความไม่แนน่ อนในฐานผ้ตู อบโตจ้ ะมพี ฤติกรรมตรงกนั ข้ามกบั ผูแ้ สวงหาโดยการรอคอยจงั หวะทจ่ี ะตอบโตอ้ ยา่ งเหมาะสม ผู้ตอบโตจ้ ะคอ่ ยๆ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หลังจากได้ศึกษาและพจิ ารณาอย่างรอบคอบวา่ สิง่ ทเ่ี กิดขนึ้ จรงิ เปน็ อยา่ งไรแลว้ กลยุทธก์ ารตอบโตก้ ระทาอย่างค่อนข้างล่าชา้ และอาจไมท่ นั การ การทีอ่ งคก์ ารจะเปลยี่ นแปลงตัวเองมักจะกระทาเมือ่ เห็นว่าจาเป็นต้องทาโดยการกดดนั จากสภาพแวดลอ้ มที่เกิดขึ้น จากการศกึ ษาสรปุ วา่ องคก์ ารท่ีตอบสนองในฐานะผตู้ อบโตจ้ ะไดร้ บัผลการดาเนินงานนอ้ ยกวา่ ในฐานผปู้ อ้ งกันตวั เอง ผูแ้ สวงหาและผวู้ ิเคราะห์ เชน่ บรษิ ัท Joseph E.Seagram & Sons ซ่งึ เคยเปน็ บริษทั ผผู้ ลติ สุราประเภท brown liquor ใหญ่ท่ีสดุ เชน่Seagram’s 7 Crown แตถ่ กู ผู้ผลติ สุราประเภท whit liquor เชน่ Bacardi rum และSmirnoff vodka แย่งตาแหนง่ จนทาใหย้ อดขายของ Seagram’ 7 Carwn ไปอยลู่ าดบั ท่ีสาม อนัเกิดจากผบู้ ริโภคเปลีย่ นรสนยิ มหนั ไปนยิ มสรุ าขาวและไวน์มากขนึ้ ประกอบกับการเป็นภาษีสุราในอตั ราทส่ี งู ขน้ึจนทาใหย้ อดขายของ Seagram ตกลงบรษิ ทั จงึ หนั ไปทาธุรกจิ ไวนด์ ว้ ยกระบวนการวางแผน แผนทเี่ ปน็ ทางการ (format plan) ได้จดั ทาขน้ึ อย่างมเี ปา้ หมาย มีทิศทางชดั เจน ผบู้ รหิ ารสามารถควบคมุ ได้ ขณะเดยี วกนั จะสอดคลอ้ งกบั ความรคู้ วามสามารถและประสบการณข์ องผูป้ ฏบิ ตั งิ าน ในการวางแผน 5

จะตอ้ งกาหนดไวอ้ ยา่ งชดั เจนว่าแต่ละหนว่ ยงานและแต่ละคนจะตอ้ งทาอะไรบ้างและทาอยา่ งไรใหส้ อดคล้องกบัสิ่งทีจ่ ะเกดิ ขนึ้ ในอนาคต และขณะเดยี วกันก็ระบุไวด้ ้วยวา่ หากมกี ารเปลี่ยนแปลงเกดิ ขึ้นในอนาคตจะตอ้ งปรับแผนอยา่ งไร เพราะว่าการวางแผนเปน็ การตดั สินใจในปจั จบุ นั ถงึ การกระทาในอนาคต ดังนน้ั ข้นั ตอนการวางแผนจงึ มคี วามสาคัญต่อความสาเรจ็ ของงาน ข้ันตอนการวางแผนจงึ คลา้ ยกับขนั้ ตอนการตัดสินใจซึง่ มีข้ันตอนดังต่อไปนี้1. การวิเคราะหส์ ถานการณ์ ไดแ้ ด่ การหาขอ้ มูลต่างๆ ทีเ่ กยี่ วข้องกับการวางแผน การแปลความหมายของข้อมลู ท่ไี ด้ และการสรปุ ผลเกีย่ วกับข้อมลู ท้ังหมดสาหรับนามาใช้ในการตดั สินใจกาหนดเปน็แผนขน้ึ มา การวเิ คราะหจ์ ะต้องรวมถงึ สถานการณ์ในอดตี สภาพแวดลอ้ มในปัจจบุ ันและรวมถงึ การคาดคะเนเหตุการณท์ จี่ ะเกดิ ขนึ้ ในอนาคต การวิเคราะห์สถานการณจ์ ะตอ้ งแยกเปน็ สภาพแวดลอ้ มภายในองค์การและสภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ าร สภาพแวดลอ้ มภายในเปน็ ปจั จยั ทีอ่ งคก์ ารสามารถควบคุมได้ เช่น ระบบงานความรู้ความสามารถของคนในองค์การ เงินทนุ ปรชั ญาการบริหาร เครอ่ื งจกั รอปุ กรณ์ทมี่ อี ย่แู ละอน่ื ๆ ที่แสดงให้เหน็ ถงึ ขอ้ ดขี อ้ เสยี ทอี่ งค์การมีอยใู่ นปจั จบุ นั ส่วนสภาพแวดลอ้ มภายนอกเป็นปจั จยั ท่ีองคก์ ารควบคุมไม่ได้ เช่นพฤตกิ รรมของผบู้ รโิ ภค วิธกี ารของคแู่ ขง่ ขนั สภาพทางเศรษฐกจิ ปจั จัยทางสงั คมและวฒั นธรรม และการเปล่ยี นแปลงทางดา้ นเทคโนโลยี เปน็ ต้น การวเิ คราห์สถานการณ์จะทาให้รวู้ า่ ปจั จยั ภายในองค์การนั้นมีสง่ิ ใดทด่ี ีอยู่แลว้ จะสง่ เสรมิ ใหด้ ียิ่งขน้ึ สิง่ ใดทเ่ี ปน็ ข้อเสยี จะได้แกไ้ ขและปรบั เปล่ยี นใหม่ ส่วนปัจจัยภายนอกทาให้รู้วา่ จะวางแผนอย่งไรให้สอดคล้องกบั สถานการณ์หรือหาว่าปจั จัยภายนอกดังกล่าวนัน้ กระทบตอ่ การวางแผนอยา่ งไร2. การกาหนดวัตถปุ ระสงคข์ องแผน ผทู้ าแผนจะต้องกาหนดวตั ถุประสงคไ์ ว้หลายๆวตั ถปุ ระสงคแ์ ละกาหนดแผนไว้หลายๆ แผน ขน้ั ตอนน้ตี ้องอาศยั ความคดิ รเิ รม่ิ และการสรา้ งสรรคโ์ ดยต้องอาศัยการมีส่วนร่วมจากคนหลายๆ คน ไม่ว่าจะเปน็ ระดับบริหารหรือระดบั ปฏิบัติ และใช้เวลามาก กว่าจะได้วัตถุประสงค์และแผน วตั ถปุ ระสงค์ของแผนเปน็ สง่ิ สาคญั ทีส่ ดุ เพราะเปน็ เสมือนจดุ หมายปลายทที่ จี่ ะไปถึง การกาหนดวตั ถุประสงค์กจ็ ะตอ้ งชดั เจน แนน่ อน เฉพาะเจาะจง คอ่ นขา้ งสงู และสามารถทาได้จรงิ ขณะเดยี วกันจะต้องกาหนดระยะเวลาทีจ่ ะบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์นน้ั สอดคล้องกับระบบงานและหนว่ ยงาน สว่ นแผนก็คอื การกระทาหรือวิธีการทผี่ ู้บรหิ ารตง้ั ใจทจี่ ะนามาใชเ้ พื่อให้บรรลผุ ลตามเปา้ หมายทกี่ าหนดจะตอ้ งกาหนดไว้หลายๆแผนแต่ละแผนจะทาให้ได้ตามเปา้ หมายอย่างไร จะใชท้ รัพยากรอยา่ งไร มีอปุ สรรคต้องแกไ้ ขอย่างไร3. การประเมินวัตถปุ ระสงคแ์ ละแผน การประเมนิ กค็ ือ การหาคณุ ค่าของวตั ถุประสงคแ์ ต่ละอย่างและแผนแตล่ ะแผน แต่ละวตั ถุประสงค์และแตล่ ะแผนย่อมมที งั้ ผลดผี ลเสีย หากสามารถรขู้ อ้ ดีข้อเสียอยา่ งชัดเจนก็ย่อมไม่มปี ัญหาในการตดั สินใจเลือก แต่ถ้าไมช่ ดั เจน ผูบ้ รหิ ารจะตอ้ งจดั ลาดับความสาคัญของวัตถุประสงคแ์ ละแผน การประเมินอาจทาในรูปของกรรมการหรอื ทีมพิเศษทจี่ ัดตง้ั เปน็ การเฉพาะที่ประกอบด้วยบคุ คลที่มีพ้นื ฐานความรูแ้ ละประสบการณ์ตา่ งๆ กนั4. การเลอื กวตั ถุประสงค์และแผน หากในชน้ั การประเมนิ ได้ดาเนินการอย่างถูกต้องเหมาะสมการเลอื กกไ็ มย่ ากเพราะมีข้อมูลตา่ งๆ พรอ้ มอยูแ่ ลว้ แต่ถ้าข้นั การประเมนิ ไมช่ ัดเจนกอ็ าจยากทจ่ี ะตัดสินใจเลือกทางใดทางเลือกหนงึ่ ตามปกติการเลอื กแผนใดแผนหนงึ่ มกั จะอาศยั ประสบการณ์เปน็ สาคญั แตก่ ็ต้องระมัดระวงัวา่ ดลุ พนิ จิ โดยอาศยั ประสบการณอ์ ยา่ งเดยี วไม่พอ การตดิ สนิ ใจเลอื กจะต้องกาหนดมาตรการว่าจะใชว้ ิธใี ดระหวา่ งแผนท่ีดที สี่ ุด หรือแผนทเ่ี หมาะสมทสี่ ดุ ท้ังนแ้ี ล้วแตข่ อ้ มูลทมี่ ี5. การนาไปใช้ เม่ือเลอื กวัตถปุ ระสงค์และแผนแล้ว ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งนาไปใช้ การเลอื กแผนท่ดี ีท่ีสดุ อาจไมไ่ ดป้ ระโยชนเ์ ลยถ้าการนาไปใชไ้ มเ่ หมาะสม สง่ิ สาคญั กค็ อื ผู้ใชแ้ ผนจะต้องเขา้ ใจอยา่ งชัดเจนและ 6

ต้องมีทรัพยากรอย่างเพยี งพอและขณะเดยี วกนั ทกุ คนควรมีส่วนร่วมในการวางแผนตั้งแตต่ น้ ดว้ ย การนาแผนไปใชจ้ ึงจะประสบผลตามตอ้ งการ 6. การตรวจสอบและควบคมุ การนาแผนไปใชม้ ักจะเกดิ ข้นึ อย่างตอ่ เนื่อง มีกระบวนการที่แน่นอน และเกิดขึน้ เปน็ ประจาหากไมม่ ีการตรวจสอบและควบคุมผลงานทเี่ กดิ ข้ึนจรงิ อาจไม่เปน็ ไปตามเป้าหมาย การตรวจสอบและควบคมุ ทาให้รวู้ ่าจะตอ้ งมีการแก้ไขอะไรบา้ ง หรือตอ้ งมกี ารปรับเปลี่ยนอยา่ งไรหากสถานการณ์จรงิ ทเี่ กดิ ขนึ้ เปลย่ี นแปลงไปจากทคี่ าดคะเนล่วงหนา้ประเภทของแผน การแบ่งประเภทของแผนอาจใชว้ ธิ ีการตา่ งๆ กันแล้วแต่จะพจิ ารณาในแงใ่ ด แต่โดยทัว่ ไปการแบง่ประเภทของแผนใช้เกณฑ์ 3 อย่างคอื แบง่ ตามระยะเวลา แบง่ ตามขอบเขตของกจิ การ และแบ่งตามการนาไปใช้ 1. การแบง่ ตามระยะเวลา (Time horizon) การแบ่งตามเกณฑน์ ใ้ี ชว้ ธิ งี ่ายๆ 3 ประเภทคือ แผนระยะสัน้ (Short-range plan) หมายถึง แผนที่ครอบคลุมเวลาการใชแ้ ผนไมเ่ กิน 1 ปี แผนระยะกลาง (Intermediate-range plan) เปน็ แผนทคี่ รอบคลุมเวลา 1 ถงึ 2 ปี และแผนระยะยาว(Long-range plan) คอื แผนทม่ี ีระยะเวลาการใช้แผนครอบคลมุ เวลาเกิน 2 ปขี นึ้ ไปจนถงึ 5 ปีหรือเกนิกวา่ น้ัน การแบ่งตามระยะเวลาทาให้มีความแตกต่างกันในเรอื่ งตา่ งๆ เชน่ การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์สาหรับแผนระยะส้ันจะตอ้ งชัดเจน ขณะทวี่ ตั ถุประสงค์สาหรบั แผนระยะยาวจะเปิดกว้างขวางมากกว่า การมสี ่วนรว่ มในการวางแผนก็แตกตา่ งกนั กล่าวคือ หากเปน็ แผนระยะยาวผูบ้ รหิ ารระดบั สูงจะเข้ามาเก่ียวข้อง แต่ถา้ เป็นแผนระยะสน้ัผบู้ ริหารระดบั กลางและระดบั ลา่ งเข้ามามีส่วนมากกวา่ แตอ่ ยา่ งไรก็ตาม ฝ่ายบรหิ ารทกุ ระดบั จะตอ้ งเข้าใจและร่วมกันในการกาหนดวตั ถุประสงคข์ องแผนระยะยาวดว้ ยเช่นกันเพอื่ ให้เปน็ ไปในแนวทางเดียวกนั ทัง้ แผนระยะสนั้ ระยะปานกลาง และระยะยาว มิฉะนั้นจะกอ่ ใหเ้ กิดความสบั สนและขดั กนั ระหว่างหนว่ ยงานต่างๆ ในองค์การ 2. การแบง่ ตามขอบเขตของกจิ กรรมท่ีทา (scope of activity) การแบง่ ตามเกณฑ์นจี้ ะแยกแผนออกเปน็ 2 ประเภทคอื แผนกลยทุ ธ์ (strategic plan) กบั แผนดาเนนิ งาน (operationalplan) แผนกลยุทธ์เปน็ แผนทท่ี าขนึ้ เพอ่ื สนองความต้องการในระยะยาว และรวมเอากิจกรรมทุกอย่างขององคก์ าร ผู้บริหารระดบั สงู ที่วาแผนกลยทุ ธจ์ ะต้องกาหนดวตั ถุประสงคข์ องท้งั องคก์ ารแลว้ ตดั สนิ ใจว่าจาทาอยา่ งไรและจะจัดสรรทรพั ยากรอย่างไรจงึ จะทาให้องค์การสาเรจ็ ตามเปา้ หมายนั้น จะต้องใชเ้ วลาในการกาหนดกจิ กรรมทีแ่ ตกตา่ งกันในแตล่ ะหน่วยงานรวมตลอดทัง้ ทศิ ทางการดาเนินงานทีไ่ ม่เหมอื นกนั ให้อยใู่ นแนวดียวกนัการติดสนิ ใจทสี่ าคญั ของแผนกลยุทธก์ ค็ ือการเลือกวธิ ีการในการดาเนินงาน และการจดั สรรทรพั ยากรทม่ี อี ย่อู ย่างจากดั ใหเ้ หมาะสมเพือ่ ทจี่ ะนาพาองคก์ ารให้กา้ วไปข้างหน้าอย่างสอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ แวดลอ้ มภายนอกท่ีเปล่ียนแปลงตลอดเวลา แผนดาเนินงานเป็นแผนที่กาหนดข้นึ มาใช้สาหรบั แตล่ ะกจิ กรรมโดยเฉพาะ เพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายของแต่ละกิจกรรมซงึ่ เทา่ กบั เปน็ แผนงานเพอื่ ให้แผนกลยุทธบ์ รรลผุ ลหรอื เป็นการนาแผนกลยทุ ธไ์ ปใชน้ ่ันเอง แผนดาเนนิ งานทแ่ี ยกเปน็ แต่ละกจิ กรรมก็ได้แก่ แผนการผลิต แผนการเงิน แผนการตลาด แผนทรพั ยากรมนษุ ย์ และแผนอปุ กรณ์ เปน็ ต้น แผนการผลิต (production plan) เปน็ เรอื่ งเกยี่ วกับการกาหนดวิธีการและเทคโนโลยีทจ่ี ะนาไปใช้กับการผลติ สนิ คา้ และบริการขององคก์ าร 7

แผนการเงิน (financial plan) เปน็ เร่อื งเก่ียวกับเงนิ ทน่ี าไปใชส้ นับสนนุ การดาเนนิ งานต่างๆขององคก์ าร แผนการตลาด (marketing plan) เป็นเร่ืองเกี่ยวกับการขายและการจดั จาหนา่ ยสนิ ค้าและบริการขององคก์ าร แผนทรพั ยากรมนษุ ย์ (human resource plan) เปน็ เรอ่ื งเกีย่ วกันการจัดทา การคดั เลือก และการบรรจคุ นใหท้ างานในตาแหนง่ ต่างๆ แผนอปุ กรณ์ (facilities plan) เป็นเรือ่ งเกยี่ วกับอุปกรณแ์ ละการวางผังที่ใช้สนับสนุนกจิ กรรมต่างๆ ในองค์การ 3. การแบ่งตามการนาไปใช้ (frequency of use) การแบ่งตามเกณฑน์ ีแ้ ยกเปน็ 2ประเภทคอื แผนท่ีใชค้ รั้งเดยี ว (single-use plan) กับแผนทใี่ ชป้ ระจา (standing-use plan) แผนทใ่ี ชค้ ร้ังเดียว หมายถึงแผนที่หมดไปกับการใช้หนึง่ ครง้ั แล้วบรรลวุ ตั ถุประสงคข์ องแผนงานนนั้ การใช้แต่ละครั้งถือตามเวลา เชน่ 3 เดอื น 1 ปี เป็นตน้ ตัวอย่างของแผนทใี่ ชค้ รั้งเดยี วคือ งบประมาณและโครงการงบประมาณเป็นแผนกาหนดการใช้ทรพั ยากรใหก้ บั กจิ กรรมแตล่ ะอยา่ งภายในเวลาทกี่ าหนด งบประมาณแบ่งเปน็3 ประเภทคอื งบประมาณคงที่ (fixed budget) งบประมาณยดื หยุ่น (flexible budget) และงบประมาณฐานศูนย์ (zero-based budget) งบประมาณท่ีจดั สรรทรพั ยากรให้จานวนคงทีแ่ น่นอนกบัโครงการหรือหน่วยงานตามระยะเวลาท่ีกาหนด แตะ่ จใชเ้ กนิ กวา่ จานวนทจี่ ัดสรรไม่ได้ เช่น กาหนดเงินจานวน20,000 บาทในการซื้อเครื่องจกั รภายใน 1 ปี งบประมาณยืดหยนุ่ จดั สรรทรัพยากรใหก้ ับกจิ กรรมตามสัดส่วนของการทากจิ กรรมนนั้ ๆ จานวนเงินงบประมาณสมั พันธ์กบั กิจกรรม ซง่ึ อาจเป็นวงเงนิ ทเ่ี พิ่มขนึ้ ไดแ้ ลว้ แตร่ ะดบั ของแต่ละกจิ กรรม เช่น การกาหนดใหใ้ ชเ้ งนิ เพิ่มขน้ึ ในการจา้ งคนทาการผลิตหากผลิตไดจ้ านวนผลผลติ เกนิ กวา่ จานวนที่กาหนดงบประมาณฐานศนู ยเ์ ปน็ การจดั สรรทรพั ยากรใหก้ ับกจิ กรรมหรอื โครงการโดยถือเสมือนวา่ กจิ กรรมหรอืโครงการนน้ั เกิดขนึ้ ใหม่ โดยถอื ว่าแตล่ ะกจิ กรรมหรอื โครงการใชท้ รัพยากรนัน้ หมดไปแม้ว่าจะมที รพั ยากรเหลือก็ใหถ้ อื ว่าไม่มหี รือศูนย์ เม่อื เริม่ โครงการใหม่ก็มีการจดั สรรทรัพยากรขึ้นมา การจัดทางบประมาณฐานศนู ย์กเ็ พอ่ืกาหนดลาดบั ความสาคญั ของกจิ กรรมและวัตถุประสงคข์ องงบประมาณเปน็ เรือ่ งใหมท่ ้ังหมด แยกออกจากกนั ในแต่ละงวดของงบประมาณ โครงการ (project) เปน็ แผนทีใชค้ ร้ังเดียวอย่างหนงึ่ ซึง่ ระบกุ ิจกรรมต่างๆ ทกุ อย่างที่ต้องนาไปใช้ให้บรรลุวตั ถุประสงคโ์ ดยการเชอื่ มกิจกรรมต่างๆ เข้าดว้ ยกนั ตามระยะเวลาตามเปา้ หมาย และทรัพยากรท่ใี ช้โครงการเนน้ ท่กี ารบรหิ ารเวลา หมายความวา่ ต้องทาใหส้ าเร็จตามระยะเวลาท่ีกาหนด การจัดลาดบั ความสาคัญก่อนหลงั วา่ กิจกรรมอะไรทากอ่ น กจิ กรรมอะไรทต่ี ้องทาตอ่ มาตามลาดับจนทุกอยา่ งสาเรจ็ สมบรู ณต์ ามเวลา แผนทใ่ี ชป้ ระจาเปน็ แผนที่ใชซ้ า้ ๆ กนั ตลอดเวลา เมอ่ื ใช้ไปแลว้ กก็ ลับมาใช้อีกซ่งึ ไมเ่ หมอื นกับแผนทใี่ ช้ครั้งเดยี วอยา่ งงบประมาณ เม่อื ใช้แลว้ กห็ มดไปหรอื จบโครงการ หากจะใชอ้ ีกกต็ อ้ งต้ังงบประมาณขน้ึ มาใหม่ ซ่งึเปน็ คนละแผนกนั แตแ่ ผนประจาเกิดข้ึนซ้าๆ กนั อย่างเชน่ นโยบาย กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน และกฎเกณฑ์ เปน็ต้น นโยบาย (policy) เปน็ คาแถลงอย่างกวา้ งๆ สาหรับใชเ้ ปน็ แนวในการบรหิ ารงานหรือแนวทางการทางานซ่งึ ผู้บริหารหรือผปู้ ฏบิ ตั ิสามารถใชด้ ุลพนิ จิ ตดั สนิ ใจได้ นโยบายจะกาหนดขอบเขตหรอื แนวทางในการตดั สินใจไมใ่ ชเ่ ป็นการกระทาว่าตอ้ งทาอยา่ งนนั้ อยา่ งนี้ แตจ่ ะเน้นเฉพาะเร่อื งทีส่ าคัญทจ่ี ะทาให้การตดั สนิ ใจเปน็ ไปใน 8

แนวทางเดยี วกนั เช่น นโยบายของบรษิ ทั McDonald’s ระบวุ ่าจะไมใ่ ช้สัมปทานแก่บคุ คลท่ีเปน็ เจา้ ของรา้ นอาหาร fast-food อยู่กอ่ นแล้ว เปน็ ตน้ กระบวนการปฏบิ ัติงาน (procedure) เปน็ การระบขุ ้นั ตอนของการกระทาวา่ จะกระทาอะไรกอ่ นหลงั อยา่ งไรโดยไม่ต้องใชด้ ลุ ยพินจิ ตัดสนิ ใจ กระบวนการเป็นขนั้ ตอนการทางาน หรอื บอกวิธีทางานไมใ่ ช่การใช้ความคิดซงึ่ มีรายละเอยี ดแน่นอนวา่ ต้องทากจิ กรรมอะไรไว้ชดั เจน และมักจะข้ามหน่วยงานหรืออยใู่ นหน่วยงานเดียวก็ได้ เช่น กระบวนการสัง่ ซ้ือสนิ คา้ ของลูกคา้ อาจตอ้ งผ่านฝ่ายขาย ฝ่ายการเงนิ ฝา่ ยบัญชี ฝ่ายผลติและฝ่ายสง่ ของ ตอ้ งผ่านหลายหน่วยงาน หรอื อาจผ่านฝา่ ยเดยี วกไ็ ด้ เชน่ บริษทั McDonald’s ระบขุ นั้ ตอนในการปรุง Big Macs ว่าจะปรุงอยา่ งไร จะตอ้ งผสมอย่างไร หรอื อบไว้ในเตาเปน็ เวลาเท่าไร เป็นตน้ กฏเกณฑห์ รอื ข้อบงั คับ (rule and regulation) เปน็ แผนประจาทีแ่ คบและชัดเจนทสี่ ดุ ซงึ่ ระบุว่าอะไรตอ้ งกระทาหรือไมต่ ้องกระทา เปน็ การบอกถงึ การตดั สนิ ใจในสถานการณ์ตา่ งๆ กนั โดยไมต่ อ้ งอาศยั การใชด้ ลุ พินจิ เลย มีความแตกตา่ งกับกระบวนการการปฏบิ ตั งิ านตรงทีไ่ มต่ อ้ งมลี าดบั เวลาก่อนหลงั ของการกระทากระบวนการการปฏบิ ตั งิ านเป็นเสมือนลาดบั ของกฎเกณฑห์ รือขอ้ บังคบั กฎเกณฑห์ รอื ขอ้ บงั คบั อาจเปน็ ส่วนหนงึ่ หรือไม่เปน็ สว่ นหนงึ่ ของกระบวนการการปฏบิ ตั ิงานกไ็ ด้ เชน่ ขณะปฏบิ ตั ิงานหา้ มสูบบหุ รก่ี ็เป็นสว่ นหนึง่ของกระบวนการปฏบิ ตั ิงาน หรอื ถ้าบรษิ ัท McDonald’s มกี ฎเกณฑว์ ่า หา้ มลูกค้าใช้โทรศพั ทข์ องบรษิ ทั ก็ไม่เปน็ ส่วนหนง่ึ ของกระบวนการปฏบิ ัติงาน ในแง่ของการเขา้ ไปเกย่ี วขอ้ งกับแผนมากนอ้ ยเพยี งใดอาจแยกไดค้ อื ผูบ้ รหิ ารระดบั สงู จะเขา้ ไปเก่ยี วขอ้ งกบั แผนระยะยาว แผนกลยุทธแ์ ละแผนทใี่ ช้ประจามาก ผู้บรหิ ารระดับกลางจะเขา้ ไปเกยี่ วข้องกับแผนดาเนนิ งานแผลแผนท่ใี ชป้ ระจามาก สว่ นผู้บริหารระดับล่างจะเขา้ ไปเกี่ยวข้องกบั แผนระยะสัน้ และแผนทใ่ี ช้คร้ังเดียวมากวธิ กี ารวางแผน ผูบ้ ริหารจะต้องมุ่งทป่ี ระสทิ ธิผลของการวางแผนคอื ทาใหบ้ รรลุเป้าหมายทรี่ ะบุไวใ้ นแผนขณะเดียวกนั กม็ งุ่ ให้เกิดประสทิ ธภิ าพของการวางแผนคอื ต้องเสียคา่ ใช้จา่ ยต่าสดุ ด้วย นอกจากนก้ี ารวางแผนจะต้องกอ่ ใหเ้ กดิ ความพอแกต่ วั บคุ คลและกล่มุ ในองค์การดว้ ย การจะทาใหไ้ ดแ้ ผนทีม่ ี ลักษณะดังกล่าวผบู้ ริหารจะตอ้ งเลือกวิธกี ารวางแผนใหเ้ หมาะสม ซง่ึ มีหลายวธิ คี ือ 1. การวางแผนจากข้างในไปขา้ งนอก และจากข้างนอกมาข้างใน (inside-out andoutside-in planning) การวางแผนจากข้างในไปขา้ งนอกจะเนน้ การวางแผนให้ดที ี่สุดเทา่ ที่ความสามารถของบรษิ ทั มีอยู่ ความสามารถของบริษัทหมายถงึ ทรัพยากรที่บรษิ ทั เป็นเจ้าของอยขู่ ณะน้ัน ก่อนวางแผนผู้บรหิ ารจะตอ้ งสารวจทรพั ยากรตา่ งๆ ทม่ี อี ยแู่ ล้ววางแผนใหเ้ หมาะสมกับทรัพยากรนั้นแม้ว่าจะมีวธิ ีการท่ดี ีกวา่ ผบู้ ริหารกท็ าไม่ได้เพราะไม่มีทรพั ยากรพอ วธิ กี ารวางแผนจากขา้ งในไปข้างนอกเปน็ การพิจารณาจากขดีความสามารถขององคก์ ารแลว้ วางแผนใหด้ ีท่ีสุดตามขดี ความสามารถน้นั สว่ นวธิ กี ารวางแผนจากข้างนอกมาข้างใน (outside-in planning) ผู้บริหารจะพจิ ารณาปัจจัยภายนอกองค์การกอ่ นแล้วจงึ มาวางแผนขององค์การ ผบู้ รหิ ารอาจออกไปดูงานหรอื สารวจตรวจตราข้อมูลข้างนอกเพอ่ื ดวู า่ องคก์ ารอ่นื หรือหนว่ ยงานอ่ืนวางแผนกันอยา่ งไร เลอื กวิธีการวางแผนท่ดี ที ี่สดุ มีประสิทธิภาพสงู สดุและนาเอาวิธที ด่ี ีท่ีสุดมาใชว้ างแผนขององคก์ าร เทา่ กับเปน็ การนาเอาปัจจยั ภายนอกมาพิจารณาในการวางแผนแลว้ ปรบั ปจั จยั ภายในองค์การใหส้ อดคลอ้ งกับข้างนอก วิธีการน้ีจะชว่ ยลดปัญหาการวางแผนงานใหเ้ หลือนอ้ ยลงและสรา้ งโอกาสการวางแผนให้ดขี ้นึ 9

วิธกี ารวางแผนจากข้างในไปข้างนอก เหมาะกบั ความต้องการทีผ่ บู้ ริหารจะทาให้ดีกว่าทีก่ าลังกระทาอยู่และกระทาใหด้ กี วา่ องค์การอน่ื ทกี่ าลงั กระทาอยู่แลว้ เป็นการเนน้ ทวี่ ธิ ีการท่ดี กี ว่าเดิม ส่วนวธิ ีการวางแผนจากข้างนอกมาขา้ งในควรนามาใชเ้ มื่อ ผบู้ ริหารต้องการให้การวางแผนมีลักษณะพเิ ศษเหมาะสมกบั องค์การของตวั เองคอื พยายามจะทาให้แตกตา่ งไปจากองคก์ ารอ่ืนหรอื ทาใหด้ ีทส่ี ดุ อยา่ งไรก็ตาม การวางแผนควรผสมผสานกนัระหวา่ งวธิ ีการวางแผนจากขา้ งในไปข้างนอก กับวธิ ีการวางแผนจากข้างนอกมาขา้ งใน 2. การวางแผนจากบนลงล่างและจากล่างข้ึนบน (top-down and bottom-upplanning) การวางแผนจากบนลงล่างเป็นวธิ ที ผี่ บู้ รหิ ารกาหนดนโยบายวตั ถปุ ระสงคแ์ ล้วใหว้ างแผนตามกรอบท่กี าหนดขน้ึ มานั้น การวางแผนวธิ ีน้ีมีขอ้ กาหนดตา่ งๆ เพราะผบู้ รหิ ารระดบั สูงจะเปน็ ผเู้ ริ่มตน้ แล้วกล่นั กรองลงมายงั ผ้บู รหิ ารระดบั กลางแล้วลงมายงั ผปู้ ฏิบตั ิ เปน็ วิธกี ารวางแผนเพ่อื เนน้ ความเปน็ อยา่ งเดยี วกันหรอื เนน้ ทน่ี โยบายเป็นใหญ่ จงึ กอ่ ให้เกดิ ผลเสียในความร่วมมอื ของผปู้ ฏิบตั จิ ากระดบั ล่าง ผูป้ ฏบิ ตั ิมกั จะไม่พอใจเพราะไม่มีส่วนร่วมในการวางแผน การวางแผนจากลา่ งข้ึนบน (Bottom-up planning) เป็นการวางแผนทเ่ี ร่ิมต้นจากระดบั ล่างขององคก์ ารโดยไม่มกี รอบกาหนดแล้วเสนอขน้ึ ไปเป็นลาดับขัน้ จนถึงผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ าร เปน็แผนงานท่เี กิดจากการรวบรวมกิจกรรมตา่ งๆ ของทุกหนว่ ยงานโดยไม่มกี ารประสานงานจากหนว่ ยงาน จึงกอ่ ให้เกดิ ผลเสยี ท่ีแผนขาดความเปน็ อันหนึง่ อนั เดียวกนั ทิศทางและเป้าหมายการดาเนินการขดั แย้งกนั และไม่สัมพันธก์ นั แตม่ ีผลดที าใหค้ นเกดิ ความผูกพนั เกดิ ความรูส้ กึ มสี ่วนร่วมและความเปน็ เจา้ ของในแผนเพราะไดท้ าแผนมากับมอื ตัวเอง อยา่ งไรก็ตาม วิธีการวางแผนที่ดคี วรเปน็ การเร่มิ ต้นการวางแผนมาจากผู้บริหารระดับสูงสดุ แล้วส่งแผนตอ่ มาระดับล่างและอนญุ าตใหร้ ะดับลา่ งทุกระดบั แก้ไข แสดงความเห็นหรอื ปรบั เปลี่ยนในส่วนทสี่ าคญั ได้ โดยวิธนี ผ้ี ู้บรหิ ารเริม่ ขอความคิดเหน็ และขอ้ เสนอแนะจากทุกฝ่ายท่เี กยี่ วข้องว่าต้องการอะไร อยากใหท้ าอะไร หรือทศิ ทางการดาเนินงานจะไปทางไหน การหาข้อมูลจากทุกระดบั ทาให้การวางแผนเป็นระบบเปดิ สาหรบั ทุกคนและการเปดิ โอกาสใหค้ นทุกฝ่ายมสี ว่ นร่วมและข้ันสดุ ท้ายทางานรว่ มกันในทุกขน้ั ตอนของการวางแผน เพ่อื ทาใหค้ นทกุ คนเกิดการยอมรบั มคี วามผกู ันกับแผน เมอ่ื นาแผนไปใชท้ ุกคนกใ็ ห้ความรว่ มมอื และสนบั สนุนแผน 3. การวางแผนเพื่อความไม่แน่นอน (contingency planning) การวางแผนเปน็ เรอื่ งของการคดิ ล่วงหน้า เปน็ เร่ืองของการคาดคะเนสถานการณ์และต้องเผชิญกับความเส่ียงและความไม่แนน่ อนในเหตุการณ์อนั อาจเกดิ ขน้ึ ดงั นนั้ จึงตอ้ งมกี ารเตรียมพร้อมกบั ความเปล่ยี นแปลงในอนาคต การวางแผนเพอ่ื ความไมแ่ น่นอนเปน็ การกาหนดทางเลอื กที่จะดาเนินงานไว้หลายๆ ทางเลือกหากแผนเดิมที่กาหนดไวไ้ ม่สามารถนาไปใชไ้ ด้อนั เกดิ จากการเปลยี่ นแปลงสถานการณ์ แทนทจ่ี ะวางแผนไวเ้ ดมิ เม่ือมีความเปล่ยี นแปลงเกิดขนึ้ ก็แก้แผนหรือปรบั ปรงุ แผนเดิมใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลย่ี นแปลงทเี่ กิดขึ้น อาจไมท่ ันการ สกู้ ารเตรียมพร้อมลว่ งหน้าไมไ่ ด้ โดยการเตรยี มการกระทาไว้หลายๆ อยา่ งเม่อื สถานการณ์เกิดขึ้นอยา่ งหนง่ึ ก็นาเอาแผนท่เี ตรยี มไวอ้ อกมาใช้ ขั้นตอนในการวางแผนเพ่อื ความไม่แน่นอนมีดังน้ี 1) ระบลุ ว่ งหน้าวา่ อะไรอาจเกิดขน้ึ ทาใหส้ ถานการณผ์ ิดไปจากเดิมหรอื เปน็ อปุ สรรค ในการนาแผนเดมิ ออกมาใช้ การระบลุ ว่ งหน้าอาจเกดิ อยา่ งเดยี วหรือหลายอยา่ ง 2) คาดคะเนโอกาสทจี่ ะเกดิ สถานการณข์ น้ึ ทที่ าใหผ้ ดิ ไปจากเดมิ แตล่ ะสถานการณ์มี โอกาสเกดิ ขน้ึ มากนอ้ ยแตกต่างกนั อยา่ งไร 10

3) ตรวจสอบคา่ ใชจ้ ายทจี่ ะเกิดข้ึนในการจัดเตรยี มแผนต่างๆ สาหรบั จะนาไปใชก้ ับ สถานการณ์ทเ่ี ปลยี่ นแปลงไป 4) เลือกสถานการณ์ท่ีคาดวา่ จะมีโอกาสเกิดขนึ้ สูงสุดและมีความสาคญั มากที่สดุ เพ่อื ใหส้ อดคลอ้ งกับแผนทเ่ี ตรียมไว้ 5) เตรยี มแผนสารองไวเ้ พื่อนาไปใชห้ ากสถานการณท์ ่คี าดคะเนไมเ่ กดิ ข้นึ จะไดน้ า แผนสารองไปใช้ไดท้ ันเคร่ืองมอื ในการวางแผน การวางแผนท่ดี ยี ่อมขน้ึ อย่กู บั เครอ่ื งมอื ท่ใี ชช้ ว่ นในการวางแผนไมว่ ่าการวางแผนน้นั จะกระทารว่ มกันหรอื บคุ คลใดบคุ คลหนง่ึ จดั ทาขน้ึ การเลอื กเครอื่ งมือจะตอ้ งพจิ ารณาใหเ้ หมาะสมกับการวางแผนแต่ละเร่อื งและตามท่ีกล่าวมาแลว้ ว่าการวางแผนมปี ระโยชนห์ ลายอย่าง ถ้าวางแผนไมด่ ีกอ็ าจทาใหแ้ ผนลม้ เหลวได้ สาเหตทุ ท่ี าใหแ้ ผนล้มเหลวกค็ ือ 1. แผนท่วี างไวไ้ มส่ อดคล้องกบั ลกั ษณะงานขององค์การ งานบางอยา่ งทเ่ี กดิ ขึ้นเป็นประจาอาจเป็นสาเหตุให้แผนไม่สาเรจ็ กไ็ ดห้ รอื ไมจ่ าเปน็ ต้องใช้แผนก็ได้ 2. คนวางแผนไมม่ คี วามรใู้ นการวางแผน ไม่มีความเชีย่ วชาญพอทจ่ี ะวางแผนในแต่ละขนั้ ตอนให้สอดคลอ้ งกนั ไดอ้ ย่างเหมาะสม 3. ขาดขอ้ มูลท่สี าคญั และจาเปน็ ในการวางแผนทาให้การนาแผนไปใชผ้ ดิ พลาดต้งั แตเ่ ริ่มต้น 4. ขาดการสนบั สนุนจากบคุ คลทเี่ กย่ี วขอ้ งกับแผนทาใหแ้ ผนทีน่ าไปใชม้ อี ปุ สรรค 5. ผบู้ รหิ ารเนน้ ในรายละเอียดมากเกนิ ไปซ่งึ ไมใ่ ช่เปา้ หมายของการวางแผน 6. ไมม่ กี ารปรบั แผนหรอื เปล่ียนแปลงแผน และวัตถปุ ระสงคเ์ พอื่ เอาแผนใหมห่ รอื วตั ถปุ ระสงค์ใหม่มาใช้แทน 7. มกี ารต่อต้านจากคนในองคก์ ารซ่ึงเปน็ พฤติกรรมปกตขิ องคนที่มีการต่อตา้ นการ เปล่ียนแปลงทาให้ไมอ่ าจนาแผนไปใช้ได้ การจะปอ้ งกนั ไมใ่ ห้เกดิ ความล้มเหลวในการนาแผนไปใช้จะต้องพยายามทาใหค้ นท่ีเกีย่ วข้องมคี วามเข้าใจอย่างแทจ้ รงิ เกย่ี วกับแผนนนั้ และทีส่ าคัญจะต้องใหเ้ คร่อื งมอื ในการวางแผนทเ่ี หมาะสมด้วย เครอ่ื งมอื ในการวางแผนมีดงั นี้ 1. การพยากรณ์ (forecasting) ได้แก่ การมองไปในอนาคตดว้ ยการกาหนดสมมตฐิ านวา่อะไรจะเกดิ ข้ึนในอนาคต การพยากรณท์ าได้ 4 วิธคี อื 1.1พยากรณ์เชิงคณุ ภาพ (Qualitative forecasting) คือ การใชค้ วามเห็นของ ผู้เช่ียวชาญคาดคะเนสงิ่ ทจ่ี ะเกิดขน้ึ ในอนาคต ความเห็นอาจเปน็ ของผเู้ ชีย่ วชาญคนเดยี ว หรือผูเ้ ช่ียวชาญหลายคน แสดงความเห็นกันในทปี่ ระชมุ สมั มนา จากความเห็นต่างๆ ก็ นามาปรับเปลี่ยนให้เหมาะอีกครง้ั สาหรับใชใ้ นการวางแผน 1.2การพยากรณ์เชงิ ปริมาณ (Quantitative forecasting) คือ การใชว้ ิเคราะห์เชิง สถิตแิ ละการคานวณขอ้ มลู ต่างๆ ทเ่ี กี่ยวขอ้ งมาคาดคะเนเหตุการณ์ในอนาคต มเี ทคนิค ตางๆ หลายอย่าง เช่น การวเิ คราะห์อนกุ รมเวลา (Time-series analysis) ซง่ึ อาศัยความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งตัวแปรต่างๆ ทเ่ี กดิ ขนึ้ ตามเวลาทช่ี ้ีให้เหน็ ส่งิ ทจี่ ะเกดิ ขึน้ ใน อนาคต 11

1.3รปู แบบทางเศรษฐกิจ (economic model) ซ่ึงอาศัยความนา่ จะเป็นและ สมมติฐานตา่ งๆ ท่ีใชใ้ นการคาดคะเนเหตกุ ารณ์ในอนาคตอนั แสดงใหเ้ ห็นถึงแนวโนม้ ทางเศรษฐกจิ ในวนั ข้างหนา้ 1.4การสารวจทางสถิติ (statistic survey) เปน็ การใช้การวิเคราะหเ์ ชิงสถติ ิสารวจ ความเห็นและทศั นคติของคนมาคาดคะเนเหตุการณ์ เช่น รสนยิ มในการบริโภค การ เลือกตง้ั ในทางการเมือง และ ทัศนคตทิ างสงั คม เป็นตน้ การพยากรณก์ ็มีขอ้ จากัดเพราะเปน็ เรอื่ งของการใชศ้ ิลปะและสัญชาตญาณของคนเพ่อื การบรหิ าร แม้ว่าขัน้ ตอนในการคาดคะเนจะยงุ่ ยากซับซอ้ นกต็ ้องอาศยั ข้อมลู การไดม้ าของขอ้ มูลอาจเปน็ ท้ังข้อมลู ที่เป็นความจรงิหรอื ขอ้ มูลทีเ่ ปน็ ความเห็นกจ็ ะตอ้ งแปลความหมายของขอ้ มลู เหลา่ นนั้ การแปลความหมายหลายอยา่ งเกย่ี วขอ้ งการใชด้ ุลพนิ จิ ของคน ถา้ ข้อมลู เปน็ ข้อมูลทเ่ี ปน็ ความจรงิ การใชด้ ลุ พนิ ิจอาจไม่แตกตา่ งกนั แตถ่ า้ ข้อมูลเปน็ความเห็นหรือเกดิ จากความนา่ จะเป็น (probability) แล้วความเหน็ อาจแตกตา่ งกันหรอื เป็นเรื่องเลอ่ื นลอยและเกดิ ความผิดพลาดได้ 2. การหาจดุ เดน่ (benchmarking) ความสาเรจ็ และความลม้ เหลวของการวางแผนที่สาคญั อกี อยา่ งหนึง่ คอื การใช้มาตรฐานมาวดั แผนขององคก์ าร หากผวู้ างแผนมีความรูน้ ้อยอาจใชม้ าตรฐานที่ไมด่ ีนักมาวดั แต่ถ้าผู้วางแผนมคี วามรคู้ วามเชี่ยวชาญกจ็ ะสามารถหามาตรฐานทดี่ ีมาเปรยี บเทียบ ปกตมิ าตรฐานท่ใี ช้วัดมกั จะมาจากภายนอกองค์การและมาตรฐานทดี่ ีตอ้ งเปน็ มาตรฐานท่ดี ีท่ีสดุ จากภายนอก วิธีหนึ่งของการวางแผนก็คอื การหามาตรฐานจากข้างนอกองค์การทดี่ ที ่สี ดุ มาใช้เปรยี บเทยี บหรอื เรยี กว่าการหาจุดเดน่(benchmarking) ขององค์การอื่นมาใชเ้ พอื่ ทาให้องคก์ ารของเรามมี าตรฐานสูงข้ึน แต่ถา้ องคก์ ารของเราทาข้นึ มาเองยังไม่ดขี น้ึ อีกเทยี บเทา่ องค์การอืน่ ก็ให้ซือ้ หรือแสวงหาสงั่ นัน่ จากองค์การอ่นื ท่ีดที ่ีสุดหรอื อยา่ งน้อยก็ดกี วา่ องค์การของเราท่ีจะทาสิ่งนน้ั ได้ จดุ ประสงคส์ าคัญของ benchmarking คือการหาว่า ท่ีอืน่ บคุ คลอ่นื หนว่ ยงานอ่ืน องค์การอืน่หรือสถาบันอนื่ ทาสิง่ นั้นไดด้ ีมากแลว้ องค์การกน็ าเอาสง่ิ นั้นมาทาเปน็ แบบอยา่ ง การวางแผนกเ็ ช่นเดยี วกันจะต้องไปแสวงหาองค์การอ่ืนใดสามารถวางแผนได้ดหี รอื ดีท่สี ุด องคก์ ารของเราก็นาเอาวิธกี ารวางแผนนนั้ มาใช้ เพราะปจั จุบันการดาเนนิ ธรุ กจิ หรอื การบริหารงานในองค์การใดๆ กด็ ีเป็นเร่ืองของการแข่งขนั เสมอ ถ้าองคก์ ารไม่มีความเปน็ เลิศโอกาสจะแข่งขันกบั องค์การอื่นเปน็ เร่ืองยากทจี่ ะสาเร็จ การหาจดุ เดน่ ของที่อน่ื จะผลักดันให้องค์การมุ่งไปสู่การคดิ ค้นประดษิ ฐส์ ่ิงใหม่ (innovation) ซ่ึงเป็นหัวใจของการพัฒนาธุรกิจให้อยใู่ นตลาดท่ีเตม็ ไปด้วยการแข่งขันได้ 3. การใหม้ สี ่วนรว่ มในการวางแผน (participative planning) การให้คนทุกระดบั มีสว่ นรว่ มในการวางแผนมคี วามสาคัญมาก เพราะคนทุกคนล้วนกระทบต่อการวางแผนไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การใหค้ นมสี ว่ นร่วมจะทาใหไ้ ดข้ ้อมลู มากข้ึน ทาใหเ้ กดิ ความคดิ รเิ รม่ิ และความคดิ สร้างสรรคใ์ นการวางแผนก็จะได้แผนทด่ี แี ละสมบูรณ์ เมอื่ มีการนาแผนไปใชค้ นกจ็ ะมีความผกู พันกนั แผน มีความเขา้ ใจและยอมรบั แผนดว้ ยเชน่ กัน ซงึ่ ทาใหแ้ ผนดาเนินตอ่ ไปจนเสรจ็ 4. การใชภ้ าพ (use of scenario) การวางแผนที่ดีจะต้องทาให้เห็นภาพหรือฉากเหมือนกนั ของจรงิ ท่ีเกดิ ขนึ้ การใชภ้ าพคือการทาให้เห็นสถานการณท์ จี่ ะเกดิ ขนึ้ ใหเ้ ปน็ ฉากเป็นรปู ร่างหรือเร่ืองราวต่างฟ เหมอื การดภู าพยนตร์หรือละคร ฉากหรือภาพจะทาให้เหน็ ความแตกต่างของแต่ละสถานการณ์ 12

และเม่อื เกิดการเปล่ียนแปลงกจ็ ะเหน็ วา่ เปล่ยี นแปลงไปอย่างไร เปน็ วธิ ีการท่ีทาให้เขา้ ใจได้วา่ ตอ้ งปรับตัวหรือยืดหยนุ่ แผนใหเ้ ขา้ กับสถานการณ์แตล่ ะอย่างจะทาอย่างไร 5. การใช้ทป่ี รกึ ษาวางแผน (use of staff planner) การวางแผนเปน็ เร่ืองยงุ่ ยากซับซอ้ นและต้องอาศัยผเู้ ชยี่ วชาญในการวางแผนโดยเฉพาะ องค์การอาจจา้ งผเู้ ช่ยี วชาญวางแผนใหต้ งั้ คณะท่ปี รึกษาเปน็ ผู้วางแผน ผู้เชยี่ วชาญในการวางแผนจะทาหน้าท่ีประสานงานหน่วยงานต่างๆ ทั้งองคก์ าร จะดาเนนิ ขั้นตอนต่างๆในการวางแผนโดยการใชเ้ ครื่องมือท่มี ปี ระสทิ ธิภาพในการวางแผนจนสาเรจ็ สิ่งทค่ี ณะทป่ี รกึ ษาวางแผนทากค็ ือ 5.1ชว่ ยเหลือฝ่ายบรหิ ารในการจดั เตรียมแผน 5.2พัฒนาแผนแตล่ ะแผนขึ้นมาตามทไ่ี ดร้ บั การร้องขอ 5.3เก็บรวบรวมและเตรียมข้อมลู ในการวางแผน 5.4ชว่ ยในการสือ่ หรอื แจง้ ใหค้ นในองค์การรับรู้ 5.5ตรวจสอบการใชแ้ ผนและเสนอแนะแกไ้ ขเปลยี่ นแปลงแผนการบรหิ ารโดยยดึ วัตถุประสงค์ (Management by Objectives) การบริหารโดยยึดวตั ถปุ ระสงคห์ รอื เรยี กยอ่ ๆ วา่ MBO เปน็ กระบวนการร่วมกันกาหนดวตั ถปุ ระสงคแ์ ละการควบคมุ ระหว่างผูบ้ งั คับบญั ชากบั ผใู้ ต้บังคับบญั ชา ซ่งึ เปน็ การเชือ่ มหนา้ ทที่ างการบรหิ ารระหวา่ งการวางแผน และการควบคมุ เข้าด้วยกันซง่ึ มีแนวคดิ สาคญั 4 อย่างคอื 1. ผู้บงั คบั บญั ชากบั ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาตกลงรว่ มกันกาหนดวัตถปุ ระสงค์หรือเป้าหมายในการทางานของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแตล่ ะคนว่าจะทางานใหไ้ ด้ผลตามเป้าหมายเทา่ ไรภายในระยะเวลาทีก่ าหนด 2. ผู้บงั คับบัญชากบั ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาตกลงรว่ มกันวางแผนงานโดยผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาจะทางานให้สาเรจ็ ไดด้ ้วยวธิ ีการของแตล่ ะคน 3. ผ้บู งั คบั บญั ชากับผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาตกลงร่วมกันในการกาหนดมาตรฐานท่ใี ชว้ ดั ผลการปฏิบตั งิ านของผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา 4. ผบู้ งั คบั บญั ชากับผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาตกลงรว่ มกนั ในการวดั ผลงานทเ่ี กดิ ขึ้นจรงิ ทบทวนแกไ้ ขผลการปฏบิ ตั งิ านและกระบวนการ MBO ใหม่ ในแง่ขอกระบวนการบรหิ าร MBO ผู้บังคบั บัญชารว่ มกบั ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชาในการวางแผนและการควบคุม ส่วนในการดาเนนิ งานผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชามีอิสระทจ่ี ะเลอื กวธิ ีทางานของตวั เอง ผู้บังคบั บญั ชามีหนา้ ท่ีสนบั สนุนและชว่ ยแก้ปัญหาการทางานท่อี าจเกดิ ขน้ึ ผลดีของ MBO ที่สาคญั ประการแรกคือ กาหนดความรบั ผดิ ชอบของผู้บงั คบั บญั ชากับผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาอยา่ งชัดเจน โดยผู้ใตบ้ งั คับบัญชารู้เป้าหมายในการทางานของตนขณะที่ผู้บงั คบั บญั ชามหี น้าท่ีสนับสนนุ ผ้ใู ตบ้ งั คบั บญั ชา ประการทสี่ อง ทัง้ ผบู้ ังคบั บัญชาและผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาตอ้ งประชุมร่วมกันอยเู่ สมอทาให้เกดิ ความเขา้ ใจอนั ดรี ะหวา่ งกนั ประการท่สี าม MBO ส่งเสรมิ ใหค้ นควบคมุ ตัวเองทาให้ผลงานสงู และขณะเดียวกันเป็นการจงู ใจพนักงานใหท้ างานมากข้นึ เพราะเปน็ การจ่ายค่าจ้างตามผลงาน การบริหารโดยยดึ วตั ถปุ ระสงคจ์ ะเกิดผลมากน้อยเพยี งใดขึ้นอยู่กบั 2 ประการคือ การกาหนดวัตถุประสงคก์ บั การทาให้ MBO สาเร็จ การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์หรือเปา้ หมายในการทางานเปน็ เร่อื งสาคัญของMBO เพราะวตั ถปุ ระสงคเ์ ป็นสว่ นทที่ าใหเ้ กดิ ผลสาเรจ็ ในการทางาน ลกั ษณะทด่ี ขี องวัตถปุ ระสงคม์ ี 3 13

ประการคอื ประการแรก วตั ถุประสงคท์ ีก่ าหนดขึ้นตอ้ งเปน็ การปรบั ปรุงให้ดกี ว่าเดิม คือต้องเป็นเป้าหมายในการทางานทด่ี ขี ้นึ หรือทาให้มผี ลงานดีกวา่ เดมิ ประการทส่ี อง วัตถุประสงคท์ ี่กาหนดต้องเป็นการพฒั นาตัวเองคอื พัฒนาความรคู้ วามสามารถของผปู้ ฏบิ ัติงานให้สูงขน้ึ เม่อื ทางานไดต้ ามเป้าหมายจะตอ้ งร้งู านมากข้นึ มีความชานาญมากขึ้นกวา่ เดิม ประการทส่ี าม วตั ถปุ ระสงคท์ ่กี าหนดอยา่ งนอ้ ยจะตอ้ งรกั ษามาตรฐานเดิมไว้คอื ถา้วตั ถุประสงค์ไมส่ งู ขน้ึ แตอ่ ยา่ งนอ้ ยต้องไม่ต่ากว่าเดมิ กลา่ วโดยสรุปเป้าหมายของ MBO เนน้ ท่กี ารพฒั นาและปรับปรงุ ตัวเองเปน็ สาคญั ตามปกตกิ ารทา MBO จะตอ้ งประชุมรว่ มกนั บ่อยๆ เพอื่ ตกลงกนั กาหนดเป้าหมายและมาตรฐานที่ใช้วัตผลงานและท้ังเป้าหมายและมาตรฐานควรเขยี นไว้เปน็ ลายลกั ษณ์อักษรทัง้ สองฝา่ ย สว่ นมาตรฐานทีใ่ ช้กาหนดวตั ถุประสงค์หรือเปา้ หมายท่ดี คี อื 1. กาหนดเป้าหมายทเี่ ป็นงานท่ีสาคญั หรือเป้าหมายหลกั 2. กาหนดวันเวลาของความสาเรจ็ ของงานหรือของผลงาน 3. เปา้ หมายทค่ี ่อนข้างสงู และสามารถทาได้จริง 4. ถา้ เปน็ ไปไดค้ วรกาหนดเปา้ หมายเป็นจานวนหรอื คา่ ที่วดั ได้ สิ่งทีย่ ากของ MBO คือการกาหนดวัตถปุ ระสงคเ์ ปน็ จานวนหรือเปน็ คา่ ทวี่ ดั ได้ จานวนหรือค่าท่ีวัดได้ ได้แก่ ผลผลติ หรอื ผลงานทที่ าได้ เชน่ การลดตน้ ทุนวตั ถุดบิ ทีใ่ ชใ้ นการผลติ ลงได้ 8% ในวนั สน้ิ งวด เป็นต้น แต่มีงานบางอยา่ งโดยเฉพาะกจิ กรรมทางการบรหิ ารทไี่ มอ่ าจวดั เปน็ จานวนหนว่ ยได้กใ็ ชว้ ัดเป็นแต่ละประเภทของกจิ กรรม เพ่อื แสดงใหเ้ หน็ ถึงความก้าวหน้าว่าไดด้ าเนินไปตามเป้าหมายมากนอ้ ยเพียงใด เชน่ผู้บริหารจะปรบั ปรุงการตดิ ตอ่ สอ่ื สารกับผู้ปฏบิ ตั ิงานให้ดขี นึ้ ภายใน 4 สปั ดาห์ ดว้ ยการจัดใหม้ กี ารประชมุ กลุม่สปั ดาห์ละ 1 ครัง้ เปน็ ตน้ การทา MBO สาเรจ็ แมว้ า่ เทคนคิ การบรหิ ารโดยยึดวตั ถปุ ระสงคจ์ ะกอ่ ใหเ้ กดิ ผลดหี ลายดา้ นดังท่ีกล่าวมาแลว้ ก็ตาม แตจ่ ุดด้อยของ MBO ก็มี ประการแรก ตอ้ งเสียเวลาและค่าใชจ้ ่ายจานวนมากในการประชมุ ปรึกษาหารอื เพ่ือตกลงรว่ มกันในการกาหนดวัตถุประสงคแ์ ละมาตรการใช้วัดผลงาน ประการท่สี องMBO จะมุ่งทีว่ ัตถปุ ระสงคท์ วี่ ดั ได้เป็นจานวนหรือคา่ ซ่ึงมหี ลายงานวัดไมไ่ ด้ ทาให้ MBO ใชไ้ ด้ในงานท่ีจากดั ประการท่ีสาม คอ่ นข้างจะเปน็ งานท่ใี ชก้ ระดาษเป็นจานวนมากและลา่ ชา้ เสยี เวลา ประการทส่ี ่ี บางครงั้ การกาหนดวตั ถุประสงค์ของ MBO และนโยบายการใช้ MBO ผูใ้ ต้บงั คับบญั ชามกั จะขาดความเขา้ ใจอย่างแท้จริง มีลกั ษณะเหมือนกบั เปน็ การยัดเยียดใหใ้ ชเ้ พ่อื แสดงวา่ บริษทั ทใี่ ช้ MBO นน้ั ทันสมัยจงึ ไมบ่ ังเกิดผลตามทหี่ ลักการของ MBO อย่างแท้จรงิ ข้อเสนอแนะในการทา MBO ให้สาเร็จและหลีกเลี่ยงปัญหาอนั อาจเกดิ ขนึ้ มีขนั้ ตอนดังน้ี 1. ใหผ้ ใู้ ต้บงั คบั บัญชาแตล่ ะคนไปกาหนดวตั ถุประสงคใ์ นการทางานของตัวเองพร้อมทง้ั กาหนดวันเวลาทใี่ ห้ไดผ้ ลงานตามวตั ถุประสงคน์ ัน้ 2. นาเอาวัตถุประสงคข์ องแตล่ ะคนไปเสนอผบู้ งั คบั บญั ชาแล้วปรกึ ษาหารือทบทวนและตกลงร่วมกันจนไดว้ ตั ถุประสงคท์ ีย่ อมรบั ท้งั สองฝ่าย 3. ผู้ใต้บงั คบั บัญชากับผบู้ ังคบั บญั ชาต้องประชุมรว่ มกันทกุ เดือนเพ่อื พจิ ารณาความกา้ วหน้าในงานของผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชา พร้อมทง้ั มีการทบทวนแกไ้ ขวัตถุประสงค์ใหท้ นั สมยั หรอื ทนั ตอ่ เหตุการณ์ที่อาจเปล่ยี นแปลงไป 14

4. ทุกๆ 6 เดือน ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชาทารายงานเสนอความกา้ วหนา้ ของงานวา่ มีงานอะไรบา้ งสาเร็จตามเปา้ หมายและงานอะไรทม่ี ีปญั หา ทาใหผ้ ลงานท่ไี ด้จริงไม่เปน็ ไปตามวัตถปุ ระสงค์ทีก่ าหนดไว้ 5. นาเอางานทผ่ี ปู้ ฏบิ ัติงานประเมนิ ตวั เองแล้วไม่เปน็ ไปตามเปา้ หมายไปปรึกษาหารือกบัผูบ้ งั คบั บัญชา เพ่อื ค้นหาปญั หาทแี่ ท้จริงอยา่ งละเอยี ดและในทางลกึ 6. กาหนดวัตถปุ ระสงคห์ รือเปา้ หมายในการทางานขนึ้ มาใหมส่ าหรบั ทีใ่ ช้เปน็ แนวปฏบิ ตั งิ านในรอบระยะ 6 เดอื นขา้ งหนา้ เมื่อครบทงั้ 6 ข้ันตอนแลว้ ก็เรมิ่ ต้นขน้ั ท่ี 1 ใหมจ่ นกลายเปน็ วงจรของ MBO อยา่ งไรก็ตามผบู้ รหิ ารมบี ทบาทสาคัญท่ีจะทาให้ MBO ประสบความสาเร็จจะตอ้ งสรา้ งบรรยากาศ สร้างให้เกดิ ความรว่ มมือและเข้าใจอยา่ งแทจ้ รงิ โดยมขี ้อเสนอแนะทคี่ วรพจิ ารณาดงั นี้ 1. ผบู้ รหิ ารระดบั สูงจะตอ้ งสนบั สนนุ และใหค้ วามสาคญั ในการนาเอา MBO มาใชใ้ น องค์การ 2. ทุกคนตอ้ งทา MBO เองอย่าใหฝ้ ่ายบคุ คลหรือฝ่ายทรพั ยากรมนุษย์เป็นผทู้ าให้ 3. จะตอ้ งเอาเรอ่ื งของการทา MBO ใหม้ คี วามสาคญั ในการปฏิบัตงิ านประจาวนั ดว้ ยการ สื่อสารประชาสมั พนั ธ์ ทุกๆ วัน 4. ผบู้ ังคบั บัญชาจะต้องร่วมกันกาหนดวตั ถุประสงคก์ บั ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา 5. จะต้องยอมรบั และเข้าใจในวัตถปุ ระสงคข์ องงานอยา่ งแทจ้ ริงและควรระบุวตั ถปุ ระสงค์ อย่างชัดเจน 6. ทาทุกอยา่ งเปน็ ประจาวันในการสนบั สนนุ การปฏบิ ตั งิ านของผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาสรปุ 1. วัตถปุ ระสงคท์ ี่สาคญั ในการวางแผนมี 4 ประการคือ เพื่อใหร้ ทู้ ศิ ทางการดาเนนิ งานขององคก์ าร เพอ่ื ลดความไม่แน่นอนใหเ้ หลือน้อยลง เพื่อลดความเสียหายอันเกิดจากการซา้ ซ้อนของงานทท่ี า และเพื่อให้รมู้ าตรฐานที่ใชใ้ นการควบคุม ส่วนประโยชน์ของการวางแผนจะทาใหม้ กี ารปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ านใหด้ ขี ึ้น ทาใหม้ ีการประสานงานกนั ระหวา่ งบคุ คลและระหวา่ งหนว่ ยงานดขี น้ึ ทาใหก้ ารควบคมุ มีประสทิ ธภิ าพมากขนึ้ และทาให้รจู้ ักการบรหิ ารเวลา 2. การวางแผนมีส่วนเกย่ี วขอ้ งทีส่ าคญั กับการบรหิ ารเวลา ดังนน้ั ผู้บรหิ ารจะตอ้ งรจู้ ักใชเ้ วลาด้วยการแบ่งเวลาออกเป็น 3 ประเภทคอื ประเภทแรก เวลาทใี่ ช้ไปกบั หัวหนา้ หรือผบู้ งั คบั บัญชาโดยตรงหรือผู้บรหิ ารระดบั ทส่ี ูงขนึ้ ประการทส่ี อง เวลาที่ใชไ้ ปกบั ระบบโดยใชร้ ่วมกับหนว่ ยงานอน่ื ประเภททสี่ าม เวลาที่ใช้กับตัวเองซึ่งแยกเป็นเวลาทีใ่ ชใ้ นงานของตวั เองกบั เวลาทใ่ี ชค้ ดิ ใตรต่ รองให้งานของตัวเองดขี ึน้ 3. องค์การจะต้องตอบสนองต่อความไมแ่ น่นอนด้วยฐานะต่าง ๆ 4 ประเภทคือ ผูป้ อ้ งกนั ตัวเองดว้ ยการดาเนนิ งานในปจั จบุ นั ใหอ้ ยใู่ นฐานะเหนือค่แู ขง่ ขัน ผู้แสวงหาโดยการทาปจั จบุ ันใหด้ แี ละพร้อมๆ กบั หาตลาดใหมผ่ ลติ ภณั ฑ์ใหมแ่ ละโอกาสใหม่ ผูว้ เิ คราะห์โดยการระมดั ระวงั ตัวและตดิ ตามตรวจสอบการดาเนินงานของคแู่ ข่งขนั เม่อื ค่แู ขง่ ขนั เปล่ยี นแปลงอย่างไรกร็ บี ทาตามทนั ทีด้วยการเลยี นแบบ ผตู้ อบโตโ้ ดยการรอคอยจังหวะทีเ่ หมาะสมตอบโตค้ แู่ ข่งขนั แมจ้ ะชา้ แตแ่ น่นอนและเสียคา่ ใช้จ่ายน้อยกว่า 15

4. การวางแผนมปี ระบวนการ 4 ขน้ั ตอนคอื การวเิ คราะห์สถานการณ์ การกาหนดวัตถุประสงค์และแผนการวตั ถปุ ระสงคแ์ ลผแผนการเลือกวัตถปุ ระสงค์และแผนการนาไปใช้ และการตรวจสอบควบคุมให้ดาเนนิ ไปอย่างราบรื่น 5. การแบง่ ประเภทของแผนอาจมพี น้ื ฐานในการแบง่ หลายอย่าง แต่ทนี่ ยิ มใช้กันมากได้จากพืน้ ฐาน 3 อย่างคอื อยา่ งแรก การแบง่ ตามระยะเวลาซึง่ แยกเปน็ 3 ประเภทคอื แผนระยะยาว แผนระยะกลางและแผนระยะสนั้ อยา่ งทสี่ อง แบง่ ตามขอบเขตของกจิ กรรมที่ทาซง่ึ แยกเปน็ แผนกลยทุ ธ์และแผนดาเนนิ งานแผนกลยุทธ์กาหนดเพอื่ ตอบสนองกจิ กรรมรวมในระยะยาว สว่ นแผนดาเนนิ งานให้แต่ละกจิ กรรม เช่น แผนการผลติ แผนการเงิน แผนการตลาด แผนทรพั ยากรมนษุ ย์ และแผนอปุ กรณ์ อย่างทสี่ าม แบง่ ตามการนาไปใช้ซึ่งแยกเปน็ แผนทใี่ ช้ครัง้ เดยี ว เชน่ งบประมาณ และโครงการ แผนทใ่ี ชป้ ระจา ไดแ้ ก่ นโยบาย กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน และกฎเกณฑห์ รือข้อบงั คบั เปน็ ตน้ 6. วธิ ีการวางแผนแบง่ ออกเปน็ 3 วิธีคอื วิธแี รก การวางแผนจากขา้ งในไปขา้ งนอก และจากข้างนอกมาข้างใน วิธีทีส่ อง การวางแผนจากบนลงล่าง และจากลา่ งขึน้ บน วธิ ีทส่ี าม การวางแผนเพ่อื ความไม่แน่นอน ซง่ึ แตล่ ะวธิ ีมผี ลดีผลเสียดว้ ยกัน 7. การวางแผนแม้จะมีผลดีหลายอยา่ งแตก่ ็อาจทาใหแ้ ผนล้มเหลวกไ็ ด้ หากไม่อาศัยเคร่อื งมือช่วยในการวางแผน เครอื่ มือที่ใชม้ ี 3 อยา่ งคือ การพยากรณ์ซ่งึ จะทาใหค้ าดคะเนเหตุการณล์ ว่ งหน้าได้ การหาจุดเดน่ เพอ่ื จะหาวธิ ที ด่ี ที ีส่ ดุ มาใช้วางแผน การให้มสี ว่ นรว่ มในการวางแผนเพื่อใหแ้ ผนเป็นที่ยอมรบั การใช้ภาพเพ่ือใหเ้ หน็ ไดช้ ดั เจน และการใชท้ ่ีปรกึ ษาวางแผนเพ่ือชว่ ยใหแ้ ผนซึ่งจะทาให้มีประสทิ ธิภาพย่ิงขน้ึ 8. การวางแผนทเี่ ชอื่ มหนา้ ทก่ี ารบรหิ ารระหว่างการวางแผนงานและการควบคุมอกี อยา่ งหน่ึงเรยี กวา่ การบรหิ ารโดยยึดวัตถปุ ระสงค์ หรือ MBO ซ่ึงเปน็ การวางแผนและควบคมุ รว่ มกันระหวา่ งผูบ้ งั คบั บัญชากับผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชา โดยเนน้ ทผ่ี ลงานมากกวา่ วธิ กี าร แต่ก็ตอ้ งระมดั ระวงั วา่ การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ก็ตอ้ งชดั เจนและวดั ไดจ้ ริง ขณะเดยี วกนั MBO จะประสบผลสาเรจ็ ไดต้ อ้ งรบั ความร่วมมือจากทุกฝ่ายทงั้ ผ้บู รหิ ารระดบั สงู สดุ ระดับกลาง ผ้บู งั คบั บัญชาและผปู้ ฏบิ ัติงานอา้ งองิ : เสนาะ ตเิ ยาว์ . 2543. หลกั การบรหิ าร : การวางแผน. กรงุ เทพ : โรงพิมพ์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. 16