KEL. 7 KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DALAM PENDIDIKAN (1) (1)

TUGAS KELOMPOK 7 MATA KULIAH KEPEMIMPINAN DAN PERILAKU ORGANISASI MERINGKAS BUKU LEADERSHIP AND MANAGEMENT DEVELOPMENT IN EDUCATION (KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DALAM PENDIDIKAN) Tony Bush Disusun Oleh: Dolbakri Yulia Yenita Sari Dosen Pembimbing: Dr. Daeng Ayub Natuna,M.Pd. PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN PASCA SARJANA UNIVERSITAS RIAU 2021

LEADERSHIP AND MANAGEMENT DEVELOPMENT IN EDUCATION (KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN DALAM PENDIDIKAN) Tony Bush Buku ini terdiri atas Sembilan Bab, yaitu: 1. Kepemimpinan dan Peningkatan Sekolah 2. Model Kepemimpinan Pendidikan 3. Pentingnya Pengembangan Kepemimpinan dan Manajemen 4. Kurikulum untuk Pengembangan Kepemimpinan: Isi dan Proses 5. Mempersiapkan dan Mendukung Para Pemimpin di Negara Maju 6. Kolase Nasional Untuk Kepemimpinan Sekolah 7. Mempersiapkan dan Mendukung Para Pemimipin di Negara Berkembang 8. Dampak Pengembangan Kepemimpinan 9. Masa Depan Pengembangan Kepemimpinan Ringkasannya adalah sebagai berikut!

Bab 1 Kepemimpinan dan Peningkatan Sekolah Di banyak negara baik negara maju dan negara berkembnag mengakui bahwa sekolah membutuhkan pemimpin dan manajer yang baik untuk Pendidikan yang terbaik.  Bolam (1999:144) mendefinisikan manajemen pendidikan sebagai 'fungsi eksekutif untuk melaksanakan kebijakan yang disepakati '.  Sapre (2002: 102) menyatakan bahwa 'manajemen adalah seperangkat aktivitas yang diarahkan pada pemanfaatan organisasi yang efisien dan efektif sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi '.  Glatter (1979: 16) berpendapat bahwa studi manajemen berkaitan dengan operasi internal lembaga pendidikan, dan hubungan mereka dengan lingkungan, yaitu komunitas tempat mereka berada, dan badan-badan pemerintahan yang menjadi tanggung jawab mereka secara resmi '.  Bush 2003) berargumen bahwa manajemen pendidikan harus memusatkan perhatian pada tujuan pendidikan. Kepemimpinan Elemen sentral dalam banyak kepemimpinan adalah adanya proses mempengaruhi untuk menjalin hubungan dalam organisasi atau kelompok. (Yukl 2002: 3). Wasserberg (2000: 158) mengatakan peran utama seorang pemimpin adalah menyatukan orang- orang yang ada di sekitar. Beare dkk. (1992) mengacu pada karya Bennis dan Nanus (1985) ia menjelaskan tentang kepemimpinan, empat di antaranya yaitu berhubungan langsung dengan visi: 1. Pemimpin yang luar biasa memiliki visi untuk organisasinya. 1. Visi harus dikomunikasikan kepada anggota organisasi. 2. Komunikasi visi komunikasi yang bermakna.

3. Perhatian harus diberikan pada visi pelembagaan jika ingin menjadi kepemimpinan sukses Membedakan Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Cuban (1988) salah satu perbedaan paling jelas antara kepemimpinan dan manajemen. Kepemimpinan dihubungkan dengan perubahan, sedangkan manajemen dipandang sebagai aktivitas atau kegiatan pemeliharaan. Kepemimpinan mempengaruhi Tindakan orang lain dalam mencapai tujuan. Bush (1998, 2003) mengaitkan kepemimpinan dengan nilai-nilai atau tujuan, sementara manajemen berkaitan dengan implementasi atau masalah teknis. Kepemimpinan dan manajemen perlu diberi peringkat yang sama.Sekolah dan perguruan tinggi harus bekerja efektif untuk mencapai tujuan mereka. Desentralisasi dan Swakelola Desentralisasi melibatkan proses perubahan peran pemerintah pusat- perencanaan dan penyelenggaraan pendidikan. Contohnya negara Inggris, Australia, dll. Sedangkan swakelola adalah sebaliknya, yaitu di atur oleh sekolah itu sendiri. Otonomi yang lebih besar di sekolah… [mengarah] ke yang lebih besar melalui perlengkapan yang lebih besar dan karena itu lebih baik dalam menggunakan sumber daya; untuk professional pengembangan yang dipilih di tingkat sekolah; kepada guru yang lebih berpengetahuan dan orang tua, jadi untuk keputusan yang keuangan lebih baik, untuk perencanaan sekolah dan implementasi dengan prioritas yang ditetapkan berdasarkan data tentang siswa [out- datang] dan kebutuhan. (Dikutip dalam Thomas dan Martin 1996: 28 Kepemimpinan dan Peningkatan Sekolah Kepemimpinan yang luar biasa selalu muncul sebagai elemen utama sekolah berprestasi. Tidak diragukan lagi jika ingin Pendidikan berkualitas harus menghadirkan

dan memprioritaskan pemimpin yang berkualitas. Pernyataan ini banyak digaungkan oleh peneliti dan pembuat kebijakan. Contohnya adalah di negara Inggris. Kepemimpinan yang efektif adalah kunci untuk perbaikan berkelanjutan dan transformasi system utama. Harris (2004:11) menilai pandangan ini dengan mengatakan bahwa pemimpin yang efektif secara tidak langsung akan berpengaruh kuat pada keefektifan sekolah dan prestasi siswa. Jadi hubungan antara kualitas kepemimpinan dan peningkata sekolah dari segi apapun sangat berpengaruh. Kesimpulan Kepemimpinan dan manajemen yang efektif dari sekolah dan perguruan tinggi harus mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam ekonomi global yang semakin meningkat, tenaga kerja yang berpendidikan sangat penting untuk meningkatkan daya saing. Society mengharapkan sekolah, perguruan tinggi dan universitas untuk mempersiapkan lulusannya sesuai dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. Guru, dan pemimpin serta manajer mereka, adalah orang-orang yang dituntut untuk 'memberikan' standar pendidikan yang lebih tinggi. Ada kepercayaan luas bahwa meningkatkan standar kepemimpinan dan magement adalah kunci untuk memajukan sekolah. Ini terkait dengan kebutuhan untuk mempersiapkan dan mengembangkan para pemimpin untuk mereka yang menuntut.

Bab 2 Model Kepemimpinan Pendidikan Banyak yang percaya bahwa kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk sekolah dan system Pendidikan. Namun perlu kejelasan tentang perilaku mana yang efektif dan menguntungkan itu. Bab ini memberikan gambaran umum dari model utama kepemimpinan Pendidikan. Model Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Bush (1986, 1995, 2003) mempresentasikan dan mengklasifikasikan teori-teori Pendidikan dan manajemen selama lebih dari 20 tahun. Mengkategorikan tipologi manajemen yaitu; resmi, kolegial, politik, subjektif, kemenduaan, dan kultural. Sedangkan model kepemimpinan yaitu, manajerial, partisipatif, transformasional, interpersonal, transaksional, postmodern, kemungkinan, moral, dan insruksional. Model Manajemen Model Kepemimpinan resmi, manajerial, kolegial, partisipatif, politik, transformasional, subjektif, interpersonal, kemenduaan, dan transaksional, kultural postmodern, kemungkinan, moral, dan insruksional. Kepemimpinan Manajerial Focus para pemimpin yaitu pada fungsi, tugas, dan perilaku, jika fungsi ini dilakukan dengan kompeten, maka pekerjaan orang dalam organisasi terfasilitasi dengan baik.

Kepemimpinan manajerial menganggap bahwa perilaku anggota organisasi rasional. (Leithwood,dkk. 1999: 14) Model formal mengasumsikan bahwa organisasi adalah system hirarki di mana manajer menggunakan cara rasional untuk mengejar tujuan yang telah disepakati. Pemimpin bertanggung jawab kepada sponsor untuk kegiatan Lembaga mereka (Bush, 2003:37) Caldwell (1992: 16-17) berpendapat bahwa manajer dan pembimbing diri sendiri sekolah harus mampu mengembangkan dan menerapkan proses siklus yang melibatkan tujuh fungsi manajerial, yaitu:  Penetapan tujuan  Membutuhkan sinyal  Pengaturan prioritas  Perencanaan  Penganggaran  Menerapkan  Mengevaluasi Kepemimpinan manajerial memiliki keunggulan tertentu, terutama untuk 7rofes birokrasi, tetapi ada kesulitan dalam menerapkannya karena terlalu antusias ke sekolah dan perguruan tinggi karena peran 7rofessional guru. Jika guru tidak ‘memiliki’ inovasi dan antusiasme, maka bisa saja mengarah pada kemungkinan kegagalan (Bush 2003: 46). Kepemimpinan transformasional Fokus utama, yaitu kepemimpinan harus focus komitmen dan kapasitas anggota organisasi. Bila tinggi tingkat komitmen untuk tujuan organisasi, maka tujuan akan tercapai dan produktifitas akan lebih besar.

Leithwood (1994) mengkonseptualisasikan kepemimpinan transformasional bersama delapan ukuran: • Membangun visi sekolah • Tetapkan tujuan sekolah • Memberikan stimulasi intelektual • Tidak mendukung dukungan individu • Memodelkan praktik terbaik dan nilai penting organisasi • Menunjukkan ekspektasi kinerja tinggi • Menciptakan budaya sekolah yang produktif • Mengembangkan struktur untuk mendorong Partisipasi dalam keputusan sekolah Kepemimpinan Partisipatif Kepemimpinan partisipatif mengasumsikan bahwa proses pengambilan keputusan kelompok harus menjadi fokus kelompok utama. (Leithwood dkk.1999: 12). Model ini didukung oleh tiga asumsi: • Partisipasi akan meningkatkan efektivitas sekolah. • Partisipasi dibenarkan oleh prinsip-prinsip demokrasi. • Dalam konteks manajemen berbasis lokasi, kepemimpinan tersedia kepada pemangku kepentingan yang sah. (Leithwood dkk. 1999: 12).Sergiovanni (1984: 13) menunjukkan pentingnya pendekatan partisipatif. Ini akan berhasil dalam 'mengikat' staf bersama dan mengurangi tekanan kepala sekolah. 'Beban kepemimpinan akan berkurang jika kepemimpinan berfungsi dan peran dibagi. Kepemimpinan Interpersonal West-Burnham (2001:1) berpendapat bahwa kecerdasan interpersonal adalah media penting. Kecerdasan interpersonal adalah berasal dari kesadaran diri yang

memfasilitasi keefektifan berinteraksi dengan orang lain. Kepemimpinan antar pribadi dengan kolegialitas, maka hubungan antar staf akan baik dalam tim. Kepemimpinan Transaksional Definisi Miller dan Miller (2001) mengacu pada kepemimpinan transaksional sebagai sebuah proses pertukaran. Pertukaran adalah strategi politik yang mapan untuk anggota organisasi. Kepala dan kepala sekolah memiliki otoritas yang berdiri dari posisi mereka. Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menjalin hubungan dengan guru pertukaran untuk beberapa sumber daya yang berharga. Guru kepada,interaksi antara administrator dan guru biasanya episodik, pendek-hidup dan terbatas pada transaksi pertukaran. Kepemimpinan postmodern Bush (2003: 127) mencatat bahwa kepemimpinan pasca-modern sangat erat dengan bawahannya. ciri utama postmodernisme: • Bahasa tidak dapat memahami. • Realitas tidak ada; ada banyak realitas. • Setiap situasi terbuka untuk berbagai interpretasi. • Situasi harus diterapkan di tingkat lokal dengan perhatian khusus Kepemimpinan Moral West-Burnham (1997) Kepercayaan moral adalah kapasitas untuk bertindak dengan cara yang konsisten dengan sistem etika dan konsisten waktu. Pemimpin yang percaya diri secara moral adalah seseorang yang dapat: • Mendemonstrasikan konsistensi kausal antara prinsip dan praktik • Menerapkan prinsip-prinsip pada situasi baru • Ciptakan pemahaman bersama dan kosakata umum • Menjelaskan dan membenarkan keputusan dalam istilah moral

• Pertahankan prinsip dari waktu ke waktu • Menafsirkan ulang dan menyatakan prinsip-prinsip yang diperlukan. (West-Burnham 1997: 24 Sergiovanni (1991) berpendapat bahwa kepemimpina moral dan manajerial adalah sangat diperlukan untuk mengembangkan komunitas belajar. Kepemimpinan Instruksional Kepemimpinan instruksional berfokus pada pendidikan dan pembelajaran dan pada perilaku guru dalam bekerja dengan siswa. Pengaruh pemimpin didapat pada pembelajaran siswa melalui guru. Penekanannya pada arah dan pengaruh- pengaruh itu sendiri. (Bush dan Glover 2003: 10) Penelitian Blase dan Blase (1998) dengan 800 kepala sekolah di SD Amerika, sekolah menengah dan atas menunjukkan bahwa kepemimpinan instruksional yang efektif berperilaku kami terdiri dari tiga aspek: • Berbicara dengan guru (reservasi) • Mendorong pertumbuhan profesional guru • Membina refleksi guru Kepemimpinan Kontingen Pendekatan ini mengasumsikan bahwa yang penting adalah bagaimana pemimpin merespon keadaan atau masalah organisasi yang unik. Menghubungkan Model untuk Pengembangan Kepemimpinan Setiap model kepemimpinan yang dibahas dalam buku bersifat parsial. Mereka menyediakan Perspektif yang berbeda tapi satu dimensi tentang kepemimpinan sekolah. Sergiovanni (1984: 6) menambahkan bahwa banyak teori dan praktik

kepemimpinan memberikan Batasan pandangan, pandangan yang diberikan oleh beberapa aspek kepemimpinan hingga pengucilan virtual dari yang lain '. Sembilan model, pertama diadaptasi dari Leithwood et al. (1999) dan Bush dan Glover (2003), berdasarkan fakta bahwa konsep kepemimpinan sekolah kompleks dan berbeda. Mereka memberikan kerangka normatif yang jelas yang dapat digunakan untuk menjadi pemimpin Implementasi tetapi dukungan empiris yang relatif lemah untuk konstruksi ini. Mereka juga perbedaan artifisial, atau 'tipe ideal', dalam arti pemimpin yang paling sukses cenderung mewujudkan sebagian besar atau semua pendekatan ini dalam pekerjaan mereka (Bush 2003). Analisis ini memberikan titik awal untuk menghubungkan model dengan kepemimpinan pengembangan. Banyak hal tergantung pada sifat kepemimpinan dan manajemen peran dalam sistem pendidikan tertentu.

Bab 3 Pentingnya Pengembangan Kepemimpinan dan Manajemen Kepemimpinan yang efektif dan manajemen sangat penting jika sekolah, perguruan tinggi ingin menjadi organisasi yang sukses. Berdasarkan pengawasan sekolah dinyatakan bahwa sekolah akan sukses bila memiliki pemimpin sekolah yang kompeten dan kegagalan berkorelasi dengan kepemimpinan sekolah. Itulah bukti bahwa persiapan khusus diperlukan jika pemimipin ingin bertindak secara efektif dalam komunitas sekolah yang luas. Pentingnya pengembangan kepemimpinan dan manajemen ialah, karena Peran pemimpin sekolah yang luas, yaitu jadi pemimpin butuh pengetahuan, keterampilan, dan pemahaman. Harapan pemerintah, orang tua, dan masyarakat luas berharap kepada kepala sekolah atau pemimpin sekolah. Di banyak negara, ruang lingkup kepemimpinan dan manajemen telah meluas pemerintah telah mengalihkan tanggung jawab dari lokal, regional atau nasional birokrasi kepada kepala sekolah. Meningkatnya Kompleksitas Konteks Sekolah, Crow (2006: 315) mencatat kontribusi teknologi dan demografi berubah menjadi kompleksitas yang mempengaruhi pemimpin sekolah. Dia berkomentar bahwa perubahan ini juga berdampak pada sifat persiapan kepemimpinan. Tekanan yang mengatur para pemimpin di negara berkembang sangat akut. Kompleksitas yang mereka alami terjadi dalam enam dimensi: • Banyak anak tidak mengenyam pendidikan dan banyak juga yang putus sekolah karena tekanan ekonomi dan sosial. • Ekonomi berkembang negara rapuh. • Sumber daya manusia dan material sangat terbatas. • Banyak anak dan sekolah terluka oleh kekerasan. • Ada kemiskinan yang parah di banyak negara dan penyakit mematikan, seperti malaria dan HIV / AIDS, lazim.

• Korupsi dan nepotisme terkenal di banyak negara. (Bush dan Oduro 2006; Harber dan Davies 1997). Masalah kontekstual ini memberikan tekanan yang sangat besar pada kepala sekolah yang sering 'kewalahan oleh tugas' (Sekretariat Persemakmuran 1996) Persiapan Kepemimpinan yang Efektif Membuat perbedaan, Ada 4 dimensi yang berpengaruh untuk perkembangan pribadi seseorang, yaitu:  Pengetahuan tentang kepemimpinan pendidikan (48 persen)  Keyakinan (44 persen)  Mengatasi tekanan 'orang' (31 persen  Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain Kesimpulan Kepemimpinan yang efektif merupakan komponen penting untuk suksesnya sebuah organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa kepala sekolah baru mengalami kesulitan besar dalam melaksanakan tugas dan perannya. Maka mengembangkan pengetahuan, atribut, dan keterampilan dibutuhkan untuk memimpin secara efektif. Pengakuan dari banyak orang bahwa pelatihan dan pengembangan khusus diperlukan seiring meningkatnya tekanan kepada kepala sekolah.

Bab 4 Kurikulum untuk pengembangan kepemimpinan : Isi dan Proses A. Isi program pengembangan kepemimpinan Day (2001: 582) mendefinisikan pengembangan kepemimpinan sebagai 'memperluas kapasitas kolektif anggota organisasi untuk terlibat secara efektif dalam peran dan proses kepemimpinan'. Bolam (1999: 196) berpendapat bahwa pengembangan kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat mode: Pengetahuan untuk memahami Pengetahuan untuk bertindak Peningkatan praktik Pengembangan mode refleksif. Chin (2003: 60) mencatat 'keragaman dalam isi dan metode persiapan program 'tetapi menambahkan bahwa ada' inti umum dari pengetahuan dan keterampilan ', termasuk berikut ini: Strategi komunikasi dan pengambilan keputusan Aspek hukum manajemen sekolah Tugas manajemen kritis seperti perencanaan strategis, manajemen kualitas total dan analisis kebijakan Pimpinan sekolah baik dalam pengajaran dan administrasi Manajemen kurikulum dan metode pengajaran Manajemen bisnis sumber daya keuangan dan material Hubungan eksternal dengan orang tua, otoritas pendidikan dan kelompok kepentingan khusus Strategi evaluasi sekolah tentang efektivitas dan efisiensi

Strategi inovasi dan pengembangan sekolah. (Ibid: 61). AS, konten terkait dengan Standar untuk Pimpinan Sekolah, yang dikembangkan oleh Interstate School Leaders Licensure Consortium (ISLLC). ISLLC mengembangkan tujuh prinsip panduan 'untuk memberi makna pada standar' (Murphy dan Shipman 2003: 77). Merefleksikan sentralitas pembelajaran siswa Akui perubahan peran dari pemimpin sekolah Mengakui sifat kolaboratif kepemimpinan sekolah Meningkatkan kualitas profesinya Menginformasikan sistem penilaian dan evaluasi berbasis kinerja untuk para pemimpin sekolah Terintegrasi dan koheren Didasarkan pada konsep akses, peluang dan pemberdayaan untuk semua anggota komunitas sekolah. Ontario, Kanada, calon kepala sekolah harus mengikuti Program Kualifikasi Kepala Sekolah (PQP). Ini memiliki delapan modul: Konteks sosial. Pengembangan staf dan supervisi guru Manajemen Kepemimpinan Sekolah dan komunitasnya Inisiasi perubahan Implementasi perubahan Pelembagaan perubahan. (Huber dan Leithwood 2004: 261) Program Eropa sangat bervariasi (Watson 2003b). Di Prancis, program nasional untuk pemimpin sekolah di sekolah menengah memiliki isi yang serupa dengan yang ada di AS.

Ini terdiri dari: a. Administrasi, b. penganggaran, c. hukum sekolah, d. teknik manajemen, e. evaluasi guru, f. keterampilan interpersonal dan komunikasi, g. konferensi terkemuka dan kelompok staf, h. penilaian dalam praktek [dan] psikologi remaja. (Huber dan Meuret 2004: 165) Pengalaman Finlandia menawarkan kontras dengan posisi di Prancis, karena pelatihan kepemimpinan 'sangat terdesentralisasi' (Varri dan Alava 2005: 8). Program persiapan universitas 'biasanya terdiri dari:  kepemimpinan pendidikan,  pengambilan kebijakan dan pengambilan keputusan pendidikan,  administrasi pendidikan,  legislatif dan pembiayaan,  evaluasi pendidikan, dan komunikasi individu dan organisasi' (ibid .: 13), Pengembangan kepemimpinan di Norwegia difokuskan pada sektor universitas. Wales dan Welle-Strand (2005) mencatat bahwa modul-modul berikut diberikan sebagian besar fokus dalam program mereka: o Organisasi dan kepemimpinan o Pimpinan personalia dan administrasi anggaran o Kepemimpinan pedagogis o Hukum dan administrasi publik o Pengembangan sekolah o Kualitas dan evaluasi o TIK dan pembelajaran. (hlm. 30–1)

Di Austria, program diselenggarakan oleh masing-masing negara bagian. Program di Salzburg mencakup lima modul inti:  Komunikasi dan kepemimpinan  Manajemen konflik  Pengawasan pelajaran  Pengembangan sekolah  Hukum dan penganggaran sekolah. (Huber dan Schratz 2004: 203) Singapura adalah pusat utama untuk pengembangan kepemimpinan, pelopor di Asia dan salah satu negara pertama yang sangat fokus pada persiapan para kepala sekolah. Departemen Pendidikan, dan Institut Pendidikan Nasional, meluncurkan Diploma Administrasi Pendidikan, program satu tahun penuh waktu untuk calon kepala sekolah, pada awal 1984 (Bush dan Chew 1999). Ini diganti dengan kursus baru, 'Pemimpin dalam Pendidikan', pada tahun 2001. Chong et al. (2003) menekankan bahwa 'penyampaian' adalah perhatian utama dari program baru tetapi mereka juga memperhatikan isi modul: o Mengelola organisasi sekolah pembelajaran yang kompetitif o Pemasaran dan pilihan strategis o Menerapkan teknologi baru dalam mengelola pembelajaran o Mencapai keunggulan dalam pengajaran dan pembelajaran o Membangun modal manusia dan intelektual o Kepemimpinan untuk milenium baru o Penguasaan dan pengembangan pribadi untuk kepala sekolah. (hal.170) Cina telah menyediakan program pelatihan untuk kepala sekolah selama 50 tahun dan lebih dari 1 juta telah dilatih pada tahun 1997. Daming (2003: 211) mencatat bahwa 'sebagian besar program pelatihan profesional terus menekankan pengetahuan, dan mengabaikan keterampilan administratif dan kompetensi kepemimpinan' tetapi menawarkan sedikit rincian konten program tersebut. Sebaliknya, tidak ada program persiapan untuk kepala sekolah di Taiwan sebelum tahun 2001 (Lin 2003). Selanjutnya,

pusat pelatihan dua kepala sekolah dibuka. Kurikulum terdiri dari kursus 'fundamental', seperti penelitian dan analisis organisasi, dan kursus 'profesional' yang berfokus pada tiga bidang: o Kepemimpinan instruksional o Manajemen dan administrasi o Politik dan kebijakan. (Lin 2003: 196) Sektor universitas Afrika Selatan telah menyelenggarakan kursus tentang manajemen pendidikan selama bertahun-tahun dan ini sering menarik banyak peserta. Pada tahun 2007, Departemen Pendidikan nasional meluncurkan kualifikasi nasional baru untuk kepala sekolah, bekerja sama dengan banyak universitas terkemuka. Kualifikasinya adalah Advanced Certificate in Education (ACE): School Leadership. ACE sedang diujicobakan dengan 450 kandidat di enam universitas pada tahun 2007- 08 dan tunduk pada evaluasi skala besar yang didanai oleh Zenex Foundation (Bush et al. 2007a). B. Tinjauan isi pengembangan kepemimpinan 1. Kepemimpinan instruksional Topik ini berkaitan dengan tugas inti sekolah, mempromosikan dan mengembangkan proses belajar mengajar. Penjelasannya bervariasi dan termasuk kepemimpinan pedagogis, mengelola pengajaran dan pembelajaran, dan 'mencapai keunggulan dalam pengajaran dan pembelajaran'. 'Kepemimpinan instruksional berfokus pada pengajaran dan pembelajaran dan pada perilaku guru dalam bekerja dengan siswa. Pengaruh pemimpin ditargetkan pada pembelajaran siswa melalui guru (Bush dan Glover 2003: 10). Seperti yang tersirat dalam definisi ini, pemimpin berdampak pada pembelajaran siswa secara tidak langsung. Mereka berupaya mencapai hasil yang baik dengan memengaruhi motivasi, komitmen, dan kemampuan guru. Mereka juga memantau dan mengevaluasi proses belajar mengajar untuk memastikan bahwa standar tinggi telah

dicapai. Modul kursus tentang kepemimpinan instruksional perlu membahas tema- tema tersebut. 2. Hukum Sekolah beroperasi dalam kerangka hukum tertentu dan para pemimpin harus memperhatikan hukum dalam menjalankan peran mereka. Tujuan dari modul tentang hukum adalah untuk memastikan bahwa para pemimpin memahami persyaratan hukum utama yang mempengaruhi sekolah dan manajemennya. 3. Keuangan Topik ini sangat penting untuk sistem desentralisasi di mana terdapat sekolah swakelola. Kepala sekolah mungkin bertanggung jawab atas anggaran yang besar dan membutuhkan keterampilan untuk menetapkan dan mengelola anggaran, mengaudit pengeluaran dan memastikan bahwa pengeluaran tersebut ditargetkan untuk memenuhi tujuan sekolah. Mereka juga perlu memberikan laporan keuangan kepada pemangku kepentingan, termasuk badan pengelola sekolah. 4. Sumber daya manusia Orang-orang adalah jantung dari setiap organisasi dan pemimpin sekolah perlu bekerja melalui orang lain, staf dan pemangku kepentingan, untuk mencapai tujuan sekolah. Di sekolah swakelola, pemimpin mungkin bertanggung jawab atas berbagai manajemen sumber daya manusia, termasuk pemilihan staf, induksi, pendampingan, pengembangan staf, penempatan, penilaian kinerja, dan disiplin. Tema-tema ini harus dimasukkan dalam modul tentang mengelola orang. 5. Administrasi Istilah ini dapat menunjukkan tugas manajemen rutin, atau merujuk pada serangkaian proses yang lebih luas dan lebih signifikan. Di beberapa negara, istilah 'manajemen' dapat digunakan sebagai gantinya, tetapi poin kuncinya adalah bahwa semua sekolah harus melaksanakan berbagai tugas administrasi dan manajerial agar dapat berfungsi.

Sementara kursus perlu mencerminkan proses tersebut, penting untuk menghindari 'manajerialisme', penekanan pada proses dengan mengorbankan tujuan sekolah. Administrasi harus dianggap sebagai fungsi yang mendukung, bukan menggantikan, tujuan pendidikan sekolah C. Proses pengembangan kepemimpinan Tusting dan Barton (2006) membuat dua poin kunci tentang pembelajaran orang dewasa: 1. Orang dewasa memiliki motivasi belajar sendiri. Peserta didik membangun pengetahuan dan pengalaman mereka yang ada. Mereka menyesuaikan pembelajaran dengan tujuan mereka sendiri dan terlibat di dalamnya. Tujuan orang untuk belajar terkait dengan kehidupan nyata mereka serta praktik dan peran yang mereka lakukan di luar kelas. 2. Orang dewasa memiliki dorongan menuju pengarahan diri sendiri dan menjadi pelajar yang otonom. Pembelajaran diprakarsai oleh pelajar, dan salah satu peran guru adalah menyediakan lingkungan yang aman di mana pembelajaran dapat berlangsung. Pembelajaran individual Burgoyne dkk. (2004: 3) menyimpulkan bahwa tidak ada satu bentuk manajemen dan kemampuan kepemimpinan yang meningkatkan kinerja dengan cara yang sama di semua situasi, dan tidak ada satu cara di mana manajemen dan pengembangan kepemimpinan menciptakan kemampuan ini. Proctor-Thomson (2005: 4) mengatakan bahwa pengembangan kepemimpinan 'berulang kali menegaskan kembali sentralitas pemimpin individu' sementara James dan Burgoyne (2001: 8) mencatat bahwa pengembangan kepemimpinan memberikan perhatian yang jauh lebih banyak pada pengembangan pemimpin individu dibandingkan dengan 'pengembangan konstelasi kepemimpinan '.

Hartley dan Hinksman (2003) membedakan antara 'pengembangan pemimpin' dan pengembangan kepemimpinan, mengatakan bahwa yang terakhir harus mencakup fokus pada struktur, sistem, orang dan hubungan sosial. Fasilitasi Mentoring Pembinaan Konsultasi E-learning Pembelajaran kelompok ada beberapa strategi pembelajaran kelompok lain yang dapat digunakan untuk mempromosikan pembelajaran peserta. Yang paling penting dibahas di bawah ini. Model Pembelajaran aksi Pembelajaran residensial dan di luar lokasi Jejaring dan kunjungan sekolah Portofolio Kesimpulan Kepemimpinan berkualitas tinggi secara luas diakui sebagai salah satu persyaratan terpenting untuk sekolah yang sukses dan peningkatan sekolah (Bush dan Jackson 2002; Harris 2003). Namun, masih ada perdebatan tentang bentuk pengembangan kepemimpinan apa yang paling mungkin menghasilkan kepemimpinan yang efektif (Bush dan Glover 2004; Bush et al. 2007b). Isi program kekepalaan bervariasi sesuai dengan konteks nasional tetapi ada kurikulum 'inti' yang terdiri dari lima tema utama: • Kepemimpinan instruksional • Hukum •Keuangan

•Mengatur orang • Administrasi Bush dkk. (2007b) mengidentifikasi empat dimensi yang harus mendukung desain program pengembangan kepemimpinan:  Lingkungan belajar  Gaya belajar  Pendekatan pembelajaran  Dukungan pembelajaran

Bab 5 Persiapan dan Perkembangan Kepemimpinan di Negara Maju A. Kesuksesan Kepemimpinan Dua strategi utama yang tersedia untuk mengidentifikasi calon pemimpin sekolah. 1. 'Pencalonkan diri' dengan melamar posting yang tersedia dan mengirimkan diri mereka ke kriteria seleksi (tersurat atau tersirat). Pendekatan ini biasanya digunakan oleh sistem pendidikan dengan tingkat desentralisasi yang tinggi. Batasan utama dari strategi ini adalah bahwa kandidat yang memiliki kualifikasi baik yang tidak mencukupi dapat mengajukan diri untuk diperiksa. 2. Pendekatan terencana, mengarah ke pusat keputusan tentang siapa yang harus dipertimbangkan untuk promosi. Meskipun pendekatan ini dapat dikritik atas dasar kesempatan yang sama, hal itu mengurangi elemen 'peluang' dan memberikan potensi untuk suksesi kepemimpinan yang mulus. Sistem Terdesentralisasi Gagasan 'suksesi' kepemimpinan lebih sulit diterapkan pada sistem desentralisasi karena pengembangan karir adalah hak prerogatif pelamar, bukan pemberi kerja, tidak mungkin untuk mengadopsi pendekatan yang direncanakan. Ini adalah salah satu elemen dari 'perubahan pendidikan yang mendalam' (Davis 2003: 145) yang timbul dari redistribusi kekuasaan dari biro pendidikan ke badan sekolah individu  Ledakan pensiun  Persepsi pekerjaan  Magang berlarut-larut  Variasi regional

Sistem terpusat Dalam sistem terpusat, birokrasi terlibat dalam menentukan kriteria untuk suksesi kepemimpinan dan dalam memilih kandidat untuk persiapan dan / atau pilihan. B. Persiapan kepemimpinan Gagasan persiapan menunjukkan orientasi yang terbentuk sebelumnya terhadap karier pengembangan, oleh kepala sekolah potensial dan / atau pemimpin sistem. Di banyak negara, calon kepala sekolah harus menyelesaikan kualifikasi pra-jabatan yang disetujui sebelum dipertimbangkan untuk diangkat. Ini memfokuskan perhatian guru yang ambisius yang tahu apa yang dibutuhkan untuk maju menuju kepemimpinan senior. Dalam situasi lain, tidak ada prasyarat formal kecuali kebutuhan untuk menjadi guru yang berkualifikasi dan berpengalaman. Persiapan formal sebagai persyaratan untuk pemimpin Di Inggris, ada program hukum, National Professional Qual- ification for Headship (NPQH). Ini diperkenalkan pada tahun 1997 dan akan menjadi wajib untuk semua kepala pertama kali pada tahun 2009. Ini didukung oleh Standar Nasional untuk Guru Kepala (DfES 2004a). Ini ditetapkan dalam enam bidang utama: • Membentuk masa depan • Memimpin pembelajaran dan pengajaran • Mengembangkan diri dan bekerja dengan orang lain • Mengelola organisasi • Mengamankan akuntabilitas • Memperkuat komunitas. NPQH memiliki tiga tahap sebagai berikut: 1. Akses; termasuk induksi, pelatihan dan pengembangan.

2. Pembangunan; pelatihan, pengembangan dan penilaian berbasis sekolah. 3. Final; Program residensial 48 jam ditambah penilaian keterampilan akhir. Program lain persiapan kepemimpinan Di banyak negara, program persiapan kepemimpinan tersedia tetapi bukan merupakan persyaratan formal untuk maju ke kepemimpinan. Ada pengakuan yang muncul tentang pentingnya pembelajaran kepemimpinan khusus tetapi ini belum berkembang ke titik di mana kepala sekolah harus melakukan persiapan seperti itu. Praktisi individu biasanya mengambil inisiatif untuk mengakses peluang pengembangan tersebut. C. Seleksi kepemimpinan Sistem terpusat Perekrutan dan penunjukan kepala sekolah mengikuti proses 'suksesi' yang dibahas di atas. Dalam sistem terpusat, kriteria seleksi dikembangkan oleh personel senior di Kementerian Pendidikan atau badan terkait. Di Siprus, misalnya, guru diangkat, ditempatkan, dipindahkan, dan dipromosikan oleh Komisi Layanan Pendidikan (ESC), sebuah badan independen yang ditunjuk oleh Presiden (Pashiardis dan Ribbins 2003: 14). ESC seharusnya memperhatikan tiga faktor saat memilih asisten kepala sekolah dan kepala sekolah: •Masa kerja • Nilai dan keunggulan sebagai seorang guru • Ijazah, gelar atau kredensial akademis lainnya. Sistem terdesentralisasi Dalam sistem desentralisasi, inisiatif biasanya terletak pada kandidat. Kapal induk dan jabatan senior lainnya diiklankan dan ada persaingan terbuka untuk mendapatkan jabatan tersebut. Daftar pelamar disusun, seolah-olah berdasarkan

'kesesuaian' antara kualifikasi dan pengalaman kandidat, dan kriteria pekerjaan. Proses seleksi akhir biasanya melibatkan wawancara panel, sering kali dilengkapi dengan kegiatan praktis, yang mungkin termasuk tugas mengajar dan / atau manajerial. Perhatian semakin diberikan pada kesempatan yang sama, untuk memastikan, sejauh mungkin, bahwa kandidat diperlakukan sama tanpa memandang jenis kelamin, ras, kecacatan dan variabel pribadi lainnya (Bush dan Middlewood 2005). D. Induksi kepemimpinan Induksi adalah proses di mana petahana baru mengenal konteks yang mereka pimpin, termasuk budaya sekolah. Crow (2006) membedakan antara sosialisasi profesional (bersiap untuk memasuki profesi) dan sosialisasi organisasi (belajar bagaimana memimpin dalam konteks tertentu). Semua kepala sekolah yang baru pertama kali membutuhkan sosialisasi profesional dan, bagi banyak orang, ada tantangan tambahan untuk memimpin sekolah yang tidak dikenal, yang berarti bahwa sosialisasi organisasi juga diperlukan. Bush dan Middlewood (2005: 142) mengembangkan gagasan ini untuk menyatakan bahwa induksi memiliki tiga dimensi utama: • Sosialisasi: memungkinkan karyawan baru menjadi bagian dari organisasi • Mencapai kinerja yang kompeten: memungkinkan karyawan baru untuk berkontribusi pada organisasi secara efektif • Memahami budaya: memungkinkan karyawan untuk menghargai nilai inti organisasi. Induksi terencana Literatur tentang pemilihan dan persiapan kepemimpinan sering kali memberikan sedikit perhatian pada induksi tetapi ada beberapa contoh proses formal yang ditawarkan kepada, atau dituntut dari, kepala sekolah yang baru diangkat. Ada pengaturan serupa di New South Wales, Australia, di mana Program Induksi Utama diperkenalkan pada tahun 1997. Program ini terdiri dari empat tahap:

• Konferensi permulaan, dengan fokus pada strategi praktis untuk kepala sekolah yang baru diangkat • Penugasan ke kolega, yang menyediakan akses ke jaringan kolegial • Orientasi distrik, untuk membiasakan kepala sekolah dengan pengoperasian distrik, dan mekanisme pendukungnya • Konferensi tindak lanjut, dengan fokus pada teori dan praktik, membangun jaringan dan menyediakan akses ke pemimpin sekolah yang berpengalaman dan pejabat pemerintah. (Huber dan Cuttance 2004: 242). Induksi yang tidak direncanakan Di beberapa negara lain, ada persyaratan yang tidak jelas untuk memberikan bujukan, atau pengaturan sukarela tersedia untuk, tetapi tidak ditentukan untuk, prinsip-prinsip baru. Di Bulgaria, misalnya, 'kotamadya memiliki kewajiban untuk memberikan dukungan' (Stanev dan Mircheva 2003: 32) tetapi sifat dari ketentuan ini tidak jelas. Meskipun keterasingan yang sering dirasakan oleh kepala sekolah Hongaria, terutama di daerah pedesaan, 'mereka sering menerima sedikit dukungan dari pihak berwenang, yang juga tidak memiliki keahlian pendidikan' (Gergely 2003: 114). Jika tidak ada ketentuan formal, kepala sekolah perlu membuat pengaturan induksi sendiri. E. Pelatihan dan pengembangan kepemimpinan Pengaturan pengembangan kepemimpinan sangat beragam dan mencerminkan konteks dan keharusan nasional. Watson (2003a: 13-14) juga menanyakan dua pertanyaan kunci tentang pengembangan kepemimpinan yang berkelanjutan: • Sejauh mana pelatihan dan pengembangan merupakan hak bagi individu? • Sejauh mana itu menjadi kewajiban bagi pemberi kerja?

Kesimpulan Banyak negara yang ditampilkan dalam bab ini termasuk yang terkaya di dunia dan mampu membeli model pengembangan kepemimpinan 'Rolls Royce'. Meskipun ada pengakuan yang tersebar luas dan terus meningkat bahwa sifat kepemimpinan dan manajemen sangat penting untuk meningkatkan kualitas pengajaran dan pembelajaran, terdapat keragaman yang besar dalam ruang lingkup dan bentuk ketentuan pengembangan kepemimpinan. Variasi ini mencerminkan asumsi yang berbeda tentang sifat sekolah, peran pemimpin pendidikan dan tempat program formal dalam mengembangkan kepala sekolah. Beberapa sistem terpusat memiliki pendekatan terencana untuk suksesi kepemimpinan, menyisakan sedikit peluang, sementara negara-negara yang terdesentralisasi menyerahkan inisiatif kepada para pemimpin, mempromosikan kesempatan yang sama tetapi mempertaruhkan kekurangan pelamar. Pertimbangan demografis, terutama yang akan segera pensiun dari generasi 'baby boom' di Eropa Barat, dan perbedaan gaji yang tidak memadai di beberapa negara, bergabung untuk menciptakan kekurangan pelamar, terutama di lokasi yang kurang diinginkan. Ada pengakuan yang berkembang bahwa kepemimpinan adalah profesi yang terspesialisasi, berbeda dari pengajaran, dan membutuhkan persiapan khusus. Beberapa negara, terutama Inggris, Singapura, Prancis, Estonia, Slovenia, Malta, dan sebagian besar Kanada dan AS, mensyaratkan calon kepala sekolah untuk memperoleh kualifikasi kepemimpinan, meskipun ada keragaman yang besar dalam desain dan konten program semacam itu. Namun, banyak negara masih menunjuk kepala sekolah mereka berdasarkan kualifikasi mengajar dan pengalaman mengajar saja tanpa memperhatikan pengetahuan dan keterampilan kepemimpinan mereka. Kepemimpinan yang baik adalah persyaratan penting untuk sekolah yang sukses dan ini terlalu penting untuk dibiarkan begitu saja. Pengaturan induksi juga sering tidak memadai, sehingga kepala sekolah hanya menggunakan model magang ad hoc, di mana mereka mempelajari pekerjaan dari

kepala sekolah sambil memegang posisi kepemimpinan yang lebih junior. Ini dapat bekerja dengan baik jika panutannya kompeten, tetapi tidak 'memperluas lensa' untuk memungkinkan calon untuk memahami dan mengalami pendekatan alternatif. Bagaimanapun, keefektifannya acak, tergantung pada kualitas pengalaman kepemimpinan yang ditawarkan di sekolah calon. Bahkan jika ini bagus, itu berarti bahwa pemimpin baru cenderung meniru praktik sebelumnya daripada mengembangkan pendekatan mereka sendiri berdasarkan pembelajaran yang lebih luas. Sementara banyak negara masih tidak mensyaratkan pemimpin mereka memiliki kualifikasi kepemimpinan formal, perdebatan telah berlanjut di negara- negara di mana argumen ini dimenangkan. Sekarang ada pengakuan yang semakin meningkat bahwa pengembangan kepemimpinan adalah proses yang berkelanjutan, dimulai dengan manajer menengah, berlanjut melalui persiapan pra-jabatan untuk kepala sekolah, dan diikuti oleh induksi dan pengembangan dalam-layanan. Gagasan pengembangan kepemimpinan berkelanjutan ini dicontohkan oleh Kerangka Pengembangan Kepemimpinan NCSL..

Bab 6 Perguruan tinggi nasional untuk Kepemimpinan Sekolah A. Perkembangan kepemimpinan di Inggris sebelum NCSL Bolam (2004: 251) mengatakan bahwa NCSL harus diperlakukan sebagai 'tahap terbaru dari inovasi kebijakan yang berkembang'. Bolam (2004) berpendapat kebijakan itu kembali menonjol secara politik pada akhir 1990-an, karena tiga alasan utama: • Ini sesuai dengan rencana pemerintah Buruh yang baru untuk meningkatkan standar dalam pendidikan. • Perkembangan TIK berarti bahwa dimensi hunian menjadi kurang signifikan. • Pemerintah siap untuk berinvestasi secara signifikan di perguruan tinggi nasional dan infrastruktur TIK. Kerangka Pengembangan Kepemimpinan Kepemimpinan yang muncul Kepemimpinan yang mapan Masuk ke kekepalaan Kepemimpinan tingkat lanjut Kepemimpinan konsultan Kualifikasi Profesional Nasional untuk Kepemimpinan • Berada di bawah tingkat intelektual yang dibutuhkan untuk peran yang begitu penting dan rumit (Brundrett 2000; Brundrett et al. 2006; Bush 1998, 1999, 2006) • Menjadi 'terlalu mendasar' atau 'terlalu mudah' untuk diperoleh (Bush 2006; Bush et al. 2007) • Terlalu bergantung pada sistem kompetensi (Brundrett 2000; Revell 1997)

• Memiliki hubungan yang lemah dengan program kepemimpinan sekolah tingkat master (Bush 1998) • Didasarkan pada model kepemimpinan normatif dan standar (Brundrett et al. 2006). Point kualifikasi professional yang paling penting adalah: • Memperhatikan lebih banyak kebutuhan pribadi, pengembangan profesional kandidat • Memberikan lebih banyak kesempatan untuk mengeksplorasi konteks sekolah yang beragam • Memastikan bahwa kelulusan dari kekepalaan menandakan kesiapan segera untuk kekepalaan. . Komponen-komponen fase pengembangan NCSL ini adalah: • Materi NCSL • Pembelajaran rekan • 'Pelatihan untuk peningkatan' • Penempatan dalam konteks lain (magang) • Aktivitas online • Kegiatan tambahan; dipersonalisasi dan ditentukan secara lokal. (www.ncsl.org.uk/npqh) Kekuatan dan pencapaian NCSL o Fokus nasional o Program untuk tahapan karir yang berbeda o Penekanan pada praktik o Program yang didukung oleh penelitian Bagian penelitiannya merencanakan dan menyampaikan kegiatan-kegiatan berikut:

• Evaluasi program • Studi dampak • Asosiasi penelitian praktisi • Seminar praktik kerja unggulan • Publikasi tentang kepemimpinan (180 diidentifikasi di situs web College). (www.ncsl.org.uk/research) • Jangkauan dan skala yang mengesankan. Kelemahan dan keterbatasan NCSL o Hanya sedikit permintaan yang dibuat dari peserta program. o Penekanannya pada praktik dengan mengorbankan teori dan penelitian. o Ketergantungan pada praktisi untuk memimpin program membatasi inovasi. o Dominasi pengembangan kepemimpinan sekolah tidak sehat. o Itu terlalu dipengaruhi oleh pemerintah. Ketika NCSL didirikan, diharapkan dapat memenuhi tiga peran utama: Menjadi lembaga pemerintah, menanggapi persyaratan yang ditetapkan oleh Sekretaris Negara dan dijelaskan oleh pejabat Departemen Untuk menjadi suara bagi para pemimpin sekolah, mengartikulasikan pandangan mereka kepada pemerintah Menjadi organisasi independen, mengembangkan dan melaksanakan kebijakan dan programnya sendiri. Sementara Southworth (2004: 340) meragukan kebijakan NCSL karena tiga alasan utama: 1. Itu adalah makhluk pemerintahan, yang mengangkat kursi dan badan pengaturnya.

2. Ini beroperasi sesuai dengan surat pengiriman yang dikeluarkan setiap tahun oleh Sekretaris Negara. 3. Ia didanai dalam skala besar oleh pemerintah; lebih dari £ 100 juta per tahun.(NCSL 2006b)

Bab 7 Mempersiapkan dan Mendukung para Pemimpin di Negara Berkembang Menunjukkan bahwa para pemimpin sekolah menghadapi tuntutan yang meningkat dan ini tidak dapat dipenuhi secara efektif tanpa persiapan awal, berkelanjutan dan khusus dan pengembangan. Namun, kepala-kepala ini memimpin sekolah dan perguruan tinggi dalam apa adanya. Keadaan umumnya menguntungkan. Sekolah biasanya dilengkapi dengan baik,para guru dilatih dengan sesuai, dan anggaran selalu memadai atau bagus.sebuah Situasi yang sama sekali berbeda ada di negara berkembang. Pemimpin sering kali bekerja di sekolah-sekolah dengan perlengkapan yang buruk dengan staf yang tidak terlatih secara memadai. Jarang ada pelatihan kepemimpinan formal dan kepala sekolah ditunjuk ber berdasarkan catatan pengajaran mereka daripada potensi kepemimpinan mereka. Induksi dan dukungan biasanya terbatas dan kepala sekolah harus mengadopsi pragmatis pendekatan. Dalam bab ini, kami memeriksa tantangan yang dihadapi kepala sekolah di negara berkembang, dan jelajahi ketentuan untuk pengembangan kepemimpinan dan manajemen untuk yang baru dan pemimpin sekolah yang berpengalaman. Kepala sekolah memainkan peran paling penting dalam memastikan efektivitas sekolah…tanpa keterampilan yang diperlukan, banyak kepala yang kewalahan dengan tugas tersebut. Sertifikasi yang sesuai sebelum berlatih sebagai kepala sekolah. Ini kontras dengan negara-negara di mana terdapat beragam program pembangunan yang tersedia dapat melalui berbagai penyedia.

Masa Depan Pengembangan Kepemimpinan pemahaman tentang penelitian dan literatur yang relevan, dan lisan yang sangat berkembang dan keterampilan komunikasi tertulis. Khususnya di tempat yang sedang berkembang, negara mungkin mengalami kekurangan pemimpin kursus dan staf yang sesuai. menyadari bahwa praktik kepemimpinan berlangsung di sekolah. persiapan tidak lagi menjadi kegiatan opsional, yang dipilih oleh para professional sebuah 'menu a la carte'. Sebaliknya, kepala sekolah baru membutuhkan sertifikasi untuk berlatih, jadi bahwa guru, orang tua, komunitas sekolah dan pemerintah dapat merasa puas bahwa sekolah mereka akan dipimpin oleh orang-orang yang memenuhi syarat.

Bab 8 Dampak Kepemimpinan Kami menguraikan bukti bahwa pengembangan kepemimpinan berkontribusi pada kepemimpinan yang dimodifikasi dan praktik manajemen, dan untuk meningkatkan hasil sekolah dan siswa. Ada kepercayaan yang tersebar luas di kemanjuan program pembangunan, berpikir bahwa itu akan meningkatkan prospek karier mereka. memeriksa bukti bahwa persiapan dan pengembangan berhasil meningkatkan praktik kepemimpinan dan menghasilkan lembaga pendidikan yang lebih baik. Pendekatan yang dipersonalisasi mungkin berhasil memenuhi aspirasi individu pemimpin tunggal, tetapi tidak mungkin untuk memastikan bahwa kebutuhan nasional dan masyarakat terpenuhi. Fokus pada standar dapat dipahami sebagai bagian dari daya tarik yang berkelanjutan dengan aspek teknis manajemen dan kepemimpinan sekolah. Argumen Tampaknya, dengan mengartikulasikan serangkaian harapan yang jelas untuk para pemimpin,standar memberikan dasar untuk mengukur kinerja, selama dan setelah pelatihan. fokus pembelajaran, memungkinkan peserta untuk terlibat dengan nyata, dan sering menekan,masalah daripada kasus buatan atau simulasi. Mereka menambahkan ini. Model abad kedua puluh satu menawarkan pendekatan yang jauh lebih fleksibel, terkait dengan kebutuhan pribadi, dan seringkali muncul, pelajar, dengan elemen yang kuat pembelajaran berbasis sekolah dan pengakuan yang jelas bahwa para profesional senior berhak berpartisipasi dalam menyusun agenda pembelajarannya sendiri.

Dampak Pengembangan Kepemimpinan Penilaian subyektif Bahkan kurang memuaskan daripada data yang dilaporkan sendiri adalah penilaian berdasarkan subjektive kriteria. Ini sering kali terlihat sangat tidak bisa diandalkan. Demikian pula,Pashiardis (2003: 39), mengacu pada Siprus, mencatat bahwa 'tidak ada kriteria evaluatifteria khususnya tentang peran kepemimpinan atau manajerial kepala sekolah '. Analisis Kumpulan Peran Kelemahan pelaporan diri dapat diatasi dengan mengadopsi seperangkat peran Analisis. dengan mencari pandangan dari kolega dekat di sekolah atau tempat kerja. Ini memungkinkan klaim kandidat dikuatkan atau ditantang oleh persepsi dari mereka yang harus menyadari perubahan dalam praktik. Pengembangan Kepemimpinan Dan Manajemen Dalam Pendidikan Tim peneliti mengamati sesi kelompok dan mewawancarai kandidat tentang pengalaman mereka dalam program ini. Khususnya,mereka juga berusaha untuk menangani dua tujuan evaluasi terkait dampak: • Untuk menguji dampak program terhadap peserta dan mereka sekolah. • Mempertimbangkan sejauh mana pembelajaran program dapat ditransfer sekolah peserta. • Kepala sekolah peserta , untuk memeriksa perkembangan sekolah mana mereka dikaitkan dengan pengalaman Visi Baru mereka • Anggota tim kepemimpinan , untuk menilai apakah telah terjadi perubahan praktik kepemimpinan, dan praktik kelas, yang timbul dari program • Guru kelas , untuk menilai apakah ada perubahan di kelas-

ruang praktek yang timbul dari program • Kursi badan pengatur , untuk menentukan apakah ada dampak pada mengatur praktik tubuh, dan aspek kehidupan sekolah yang lebih luas, yang timbul dari program. Pengembangan Kepemimpinan Dan Manajemen Dalam Pendidikan Model ini memiliki beberapa keuntungan. - Pertama, memfasilitasi akses fasilitas perpustakaan agar peserta dapat mengakses penelitian dan literatur, yang merupakan makanan pokok tersebut dalam program. - Kedua, memberikan peluang untuk berjejaring dengan rekan kerja. Sebagaimana seperti yang kita lihat sebelumnya, ini sering dianggap sebagai manfaat utama dari pengembangan kepemimpinan- Banyak departemen mengatasi masalah ini dengan juga mempekerjakan staf dengan latar belakang sebagai kepala sekolah, wakil kepala sekolah, atau manajer menengah disekolah. Kehidupan akademis seringkali merupakan karir kedua bagi para profesional semacam itu. Di kanada dan AS, misalnya, peneliti bekerja bersama mantan kepala sekolah untuk menyampaikan program untuk calon kepala sekolah. Pengetahuan 'kerajinan' yang terakhir terkait dengan keahlian penelitian akademisi untuk menghasilkan program pencampuran pengetahuan dan pemahaman dengan elemen berbasis sekolah praktis. Demikian pula, Kualitas Kepala Sekolah seringkali memiliki pemahaman yang baik tentang konteks sekolah, yaitu Pendekatan mungkin dikritik karena mempromosikan pendekatan konservatif untuk kepemimpinan.

Bab 9 Masa Depan Kepemimpinan Pengembangan Pendahuluan: Kepemimpinan itu Penting Kepemimpinan sekarang diakui sebagai yang kedua faktor paling signifikan yang mempengaruhi hasil sekolah dan murid, setelah kelas praktek (Leithwood et al. 2006). Sekolah dan perguruan tinggi sering berhasil karena keterampilan dan komitmen kepala sekolah dan tim senior mereka. dimana ada kegagalan, kepemimpinan yang tidak memadai sering menjadi faktor penyumbang utama. Hasil dari,'kepemimpinan sekolah baru-baru ini menjadi salah satu perhatian utama pendidikan pembuat kebijakan nasional '(Hallinger 2003b: 273). Mengingat pentingnya kepemimpinan pendidikan, pengembangan Lima pemimpin tidak boleh dibiarkan begitu saja. Ini harus menjadi proses yang disengaja,dirancang untuk menghasilkan kepemimpinan terbaik untuk sekolah dan perguruan tinggi. Kecenderungan menuju persiapan sistematis dan pengembangan sekolah dan pemimpin perguruan tinggi, meskipun tidak universal, telah maju ke titik di mana argumen tersebut diterima secara luas. Namun, ada yang terus berlanjut dan terus berlanjut perdebatan tentang sifat dari ketentuan tersebut. Konten atau Proses? Kami memanfaatkan wawasan dari sembilan negara untuk mendapatkan kurikulum 'inti' nasional yang terdiri dari lima tema utama: • Kepemimpinan instruksional • Hukum • Keuangan

• Mengatur orang • Administrasi. ini mengacu pada 'satu set inti praktik kepemimpinan yang membentuk \"dasar\" kepemimpinan yang sukses '. Ini adalah: • Membangun visi dan menetapkan arah • Memahami dan mengembangkan orang • Mendesain ulang organisasi • Mengelola program belajar mengajar. Kepala sekolah harus memiliki ijazah dalam administrasi Pendidikan dan manajemen atau yang setara ', sebuah persyaratan yang diperkenalkan pada tahun 1994.Terlepas dari keragamannya yang nyata, semua sistem ini membutuhkan kandidat untuk memperolehnya sertifikasi yang sesuai sebelum berlatih sebagai kepala sekolah. Ini kontras dengan negara-negara di mana terdapat beragam program pembangunan yang tersedia dapat melalui berbagai penyedia. Keberhasilan perguruan tinggi sangat bergantung pada keahliannya dalam mendorong praktisi penelitian, dan dalam mengembangkan kepala sekolah menjadi pemimpin konsultan dan berkontribusi pada program sebagai fasilitator, konsultan, dan pelatih kepala sekolah baru membutuhkan sertifikasi untuk berlatih, jadi bahwa guru, orang tua, komunitas sekolah dan pemerintah dapat merasa puas bahwa sekolah mereka akan dipimpin oleh orang-orang yang memenuhi syarat. Bahkan di AS, di mana pro-Visi adalah pluralis, munculnya standar ISLLC telah menciptakan ukuran konsistensi lintas program. Kusus untuk pelatihan yang sistematis dan khusus untuk kepala sekolah persuasif dan semakin diterima. Pengembangan kepemimpinan memiliki telah 'dinasionalisasi'. Masih harus dilihat apakah model ini menghasilkan lebih banyak kesuksesan.