หลักสูตรอบรมเชิงปฏิบัติการ สพมนศ

เอกสารประกอบการอบรมเชิงปฏิบัติการ โครงการเสริมสร้างและพัฒนาภาวะผู้นำทางวิชาการ ของข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษา

คำนำ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 ( พ.ศ. 2564-2565) มีหลักการพัฒนาประเทศ ที่สำคัญ ยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง การพัฒนาคนที่ยั่งยืน และคนเป็นศูนย์กลางการพัฒนา ในการพัฒนา การศกึ ษาจะต้องสอดคล้องกับการผลิตกำลังคนท่ีตรงกบั ความต้องการของประเทศ เพื่อเปา้ หมายพัฒนาประเทศไทย ไปสู่ Thailand 4.0 ทีม่ ีความเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเรว็ นาคนไทยสู่วถิ ีใหม่ (New Normal) ในการพฒั นาประเทศ จึงจำเป็นต้องยกระดับคุณภาพการศึกษาสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งถือเป็นภารกิจสำคัญของสถานศึกษา ทั้งนี้ในการพัฒนา การศึกษามีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วน คือการบริหารการศึกษา การเรียนการสอน และการนิเทศการศึกษา จึงเป็น ภารกิจสำคัญของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช ที่จะต้องมีบทบาทหน้าที่ในการพัฒนา คุณภาพการศึกษา ซึ่งสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช เป็นหน่วยงานต้นสังกัดที่มีส่วนร่วม ในการบริการทางวิชาการ ให้แก่บุคลากรทางการศึกษาซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารสถานศึกษา ศึกษานิเทศก์ และ ครู ซึ่งบุคลากรที่กล่าวมานี้เป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้สถานศึกษาเกิดการพัฒนาคุณภาพ การศึกษาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการที่จะพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ ในปัจจุบัน บคุ ลากรทางการศึกษายังต้องการพัฒนาในส่วนของการวิจัยทางการศึกษา เพ่อื นำมาพัฒนาวิชาชีพ นอกจากน้ันด้วย ภาวะของสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน และความเจริญก้าวหน้าทางวิชาชีพ บุคลากรทางการศึกษาขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตลอดจนการพัฒนา ความกา้ วหน้าในการปฏบิ ัติงานยังไม่ไดร้ ับการดูแลเท่าที่ควร สำนกั งานเขตพ้ืนท่ีการศึกษามธั ยมศึกษานครศรธี รรมราช สำนกั งานคณะกรรมการสถานศึกษาขั้น พื้นฐาน กระทรวงศึกษาธิการ รับผิดชอบการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษา มีโรงเรียนที่รับผิดชอบ 71 โรงเรียน และสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มีหน้าที่ในการกำกับ ดูแลการบริหารและการจัดการศึกษาด้านวิชาการ เกี่ยวกับการศึกษา วิเคราะห์ วิจัย นิเทศ ติดตาม และประเมินผลการบริหารและการดำเนินการ โดยมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์ของหน่วยงานและสถานศึกษาในสังกัดเขตพื้นที่การศึกษา จึงต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในสังกัดด้วย การพัฒนาคุณภาพของบุลากรทางการศึกษา เพื่อส่งผลไปยังการพัฒนาวิชาการและพัฒนาวิชาชีพ เป็นขวัญและ กำลังใจในการปฏิบัติงานในหน้าที่ และเพื่อให้สอดคล้องกับการนำปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานศึกษา ซึ่งต้องอาศัย องคาพยพของทุกภาคสว่ นในการบรู ณาการแก้ไขปัญหาร่วมกนั คู่มือการอบรมเชิงปฏิบัติการเล่มนี้ จึงเป็นเอกสารที่จะสร้างความรู้ความเข้าใจไปสู่การพัฒนา สมรรถนะบุคลากรทางการศึกษา เพื่อขับเคลื่อนคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาสู่การปฏิบัติ สำนักเขตพื้นที่ การศึกษามัธยมศกึ ษานครศรีธรรมราช ขอขอบคุณผู้มีสว่ นเกีย่ วข้องทุกฝ่าย ที่ให้ความรว่ มมือในการดำเนินการ โครงการนีเ้ ปน็ อยา่ งดียิง่ สำนักเขตพื้นทีก่ ารศกึ ษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช

สารบญั หน้า ก เรื่อง ข คำนำ 1 สารบัญ 1 ตอนท่ี 1 เสริมสร้างและพฒั นาศกั ยภาพทางวิชาการ ของครแู ละบุคลากรทางการศึกษา 2 2 1. หลกั การและเหตุผล 2 2. วัตถุประสงค์ 3 3. เปา้ หมาย 4 4. ขอบเขตการดำเนินงาน 4 5. ข้ันตอนการดำเนนิ งาน 5 6. การวดั และประเมนิ ผล 5 7. กระบวนการอบรมเชงิ ปฏบิ ัติการ 6 8. เง่อื นไขความสำเร็จของการอบรมเชิงปฏบิ ัติการ 7 9. ประโยชนท์ ่ีคาดว่าจะไดร้ ับ 10. ผู้รบั ผดิ ชอบโครงการ 8 ตอนท่ี 2 แนวคิดและหลักการการพัฒนาสมรรถนะบคุ ลากรทางการศกึ ษา 9 เพอ่ื ขับเคลอื่ นคุณภาพการศกึ ษาของสถานศึกษาสู่การปฏิบัติ 12 กรอบแนวคดิ การดำเนินงาน 13 แนวคิดทฤษฎที ่ีใชใ้ นการพฒั นาหลักสตู รการอบรมเชงิ ปฏิบตั ิการ แนวคดิ ในการกำหนดกระบวนการอบรมเชงิ ปฏบิ ตั กิ าร 18 ทฤษฎที ใ่ี ช้ในการอบรมเชิงปฏบิ ัติการ 37 ตอนท่ี 3 เนอ้ื หาการอบรมเชิงปฏิบตั กิ ารเสรมิ สรา้ งและพฒั นาศักยภาพทางวชิ าการ ของครู 52 และบคุ ลากรทางการศกึ ษา 76 หนว่ ยท่ี 1 ภาวะผู้นำทางวิชาการ 83 หน่วยที่ 2 การพฒั นาระบบการประกันคณุ ภาพภายในสถานศึกษา หนว่ ยท่ี 3 การพฒั นาและการใช้ส่อื นวตั กรรม และเทคโนโลยที างการศกึ ษา 89 หน่วยที่ 4 การพฒั นาหลกั สูตรสถานศึกษา 98 หน่วยที่ 5 การพัฒนาศักยภาพครูด้านการจดั การเรียนรเู้ ชิงรกุ (Active learning) ที่เน้นผเู้ รียนเป็นสำคัญเพอ่ื พัฒนาสมรรถนะผู้เรยี นในศตวรรษที่ 21 หน่วยที่ 6 การวัดประเมนิ ผลการจัดการเรียนรู้ หน่วยที่ 7 การพัฒนากระบวนการนเิ ทศภายในสถานศึกษา ภาคผนวก คณะทำงาน



1 1. หลกั การและเหตุผล แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 ( พ.ศ. 2564-2565) มีหลักการพัฒนาประเทศที่สำคัญ ยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง การพัฒนาคนที่ยั่งยืน และคนเป็นศูนย์กลางการพัฒนา ในการพัฒนาการศึกษา จะต้องสอดคล้องกับการผลิตกำลังคนที่ตรงกับความต้องการของประเทศ เพื่อเป้าหมายพัฒนาประเทศไทยไปสู่ Thailand 4.0 ที่มีความเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วนาคนไทยสู่วิถีใหม่ (New Normal) ในการพัฒนาประเทศจึง จำเป็นต้องยกระดับคุณภาพการศึกษาสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งถือเป็นภารกิจสำคัญของสถานศึกษา ทั้งนี้ในการพัฒนา การศึกษามีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วน คือการบริหารการศึกษา การเรียนการสอน และการนิเทศการศึกษา จึงเป็น ภารกิจสำคัญของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช ที่จะต้องมีบทบาทหน้าที่ในการพัฒนา คุณภาพการศึกษา ซึ่งสำนกั งานเขตพืน้ ที่การศกึ ษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช เป็นหน่วยงานต้นสงั กัดทีม่ ีส่วนร่วม ในการบริการทางวิชาการ ให้แก่บุคลากรทางการศึกษาซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารสถานศึกษา ศึกษานิเทศก์ และ ครู ซึ่งบุคลากรที่กล่าวมานี้เป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้สถานศึกษาเกิดการพัฒนาคุณภาพ การศึกษาอย่างต่อเนื่อง รวมไปถึงการที่จะพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ ในปัจจุบัน บุคลากรทางการศึกษายังต้องการพัฒนาในสว่ นของการวิจัยทางการศึกษา เพื่อนำมาพฒั นาวิชาชีพ นอกจากน้ันด้วย ภาวะของสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรสั โคโรนา 2019 (COVID-19) สง่ ผลกระทบตอ่ การปฏิบัติงาน และความเจริญก้าวหน้าทางวิชาชีพ บุคลากรทางการศึกษาขาดขวัญกำลังใจในการปฏิบัติงาน ตลอดจนการพัฒนา ความก้าวหน้าในการปฏบิ ตั ิงานยังไม่ไดร้ บั การดแู ลเท่าท่ีควร สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช สำนักงานคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน กระทรวงศึกษาธิการ รับผิดชอบการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษา มีโรงเรียนที่รับผิดชอบ 71 โรงเรียน และสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา มีหน้าที่ในการกำกับ ดูแลการบริหารและการจัดการศึกษาด้านวิชาการเกี่ยวกับ การศึกษา วิเคราะห์ วิจัย นิเทศ ติดตาม และประเมินผลการบริหารและการดำเนินการ โดยมุ่งเน้นผลสัมฤทธ์ิ ของหน่วยงานและสถานศึกษาในสงั กัดเขตพื้นที่การศึกษา จึงต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในสังกัดด้วยการพัฒนา คุณภาพของบุลากรทางการศึกษา เพื่อส่งผลไปยังการพัฒนาวชิ าการและพัฒนาวิชาชีพ เป็นขวัญและกำลงั ใจในการ ปฏิบัติงานในหน้าที่ และเพื่อให้สอดคล้องกับการนำปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานศึกษา ซึ่งต้องอาศัยองคาพยพของทุก ภาคส่วนในการบูรณาการแก้ไขปัญหารว่ มกนั

2 สำนักงานเขตพื้นทีก่ ารศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราชจึงกำหนดโครงการการอบรมเชงิ ปฏิบตั ิการอบรม เชงิ ปฏิบตั ิการเสริมสร้างและพฒั นาศักยภาพทางวชิ าการครแู ละบุคลากรทางการศึกษา : ผบู้ ริหารสถานศึกษาในคร้ัง นี้ขน้ึ 2. วตั ถปุ ระสงค์ 2.1 เพื่อส่งเสริมพัฒนาบุคลากรในสถานศึกษาและสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา ด้านความเชื่อมโยงจาก นโยบายสู่การปฏิบัติ วัฒนธรรมการให้บริการและการสร้างเครือข่ายการทำงาน และให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ มาตรฐานตำแหนง่ และวิทยฐานะ 2.2 เพื่อพัฒนาผู้บริหารสถานศึกษา ให้มีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการงานวิชาการในการบริหารจัดการ สถานศึกษาให้มปี ระสทิ ธภิ าพ 3. เป้าหมาย บคุ ลากรทีเ่ ข้ารว่ มอบรมได้รบั ความรู้ ความเขา้ ใจในการพัฒนางานวชิ าการในการบริหารจัดการสถานศึกษา ให้มีประสทิ ธิภาพ ให้แกส่ ถานศกึ ษาได้อย่างเขม้ แขง็ กิจกรรมดำเนินการ 1. บรรยายสรา้ งความรู้ความเขา้ ใจ 2. ฝึกปฏบิ ัติกิจกรรม 3. แลกเปล่ียนเรยี นรู้ 4. ตอบขอ้ ซักถาม รบั ข้อเสนอแนะ 4. ขอบเขตการดำเนนิ งาน 4.1 กลมุ่ เป้าหมาย : ผ้บู รหิ ารสถานศึกษา จำนวน 61 คน ศกึ ษานิเทศก์ จำนวน 11 คน 4.2 วัน เวลา และสถานที่ดำเนินการ โครงการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากรทางการ ศึกษา : ผู้บริหารสถานศึกษา ในชว่ งเดอื นกมุ ภาพันธ์ – ตลุ าคม 2565 ดงั นี้

3 5. ขัน้ ตอนการดำเนนิ งาน การอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อสื่อสารและสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการประเมินแล ะการประกันคุณภาพ การศึกษาแนวใหม่ และเสรมิ สรา้ งศักยภาพดา้ นการประเมนิ มีขน้ั ตอนการดำเนินงาน 2 ระยะดงั น้ี 5.1 ระยะการเตรยี มการ 1) กำหนดทีมงานหลักที่รับผิดชอบโครงการ คือ กลุ่มพัฒนาบุคลากรทางการศึกษา กลุ่มนิเทศ ติดตามและประเมนิ ผลการจัดการศกึ ษา สำนักงานเขตพืน้ ที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช และกำหนดใหม้ ี คณะทำงานจากหลายฝ่ายเข้าร่วมโครงการอบรม เช่น อาจารย์จากมหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช และ บุคลากรจากหนว่ ยงานอน่ื 2) วางแผนและออกแบบการจดั ทำเอกสารค่มู ือการอบรม 3) จัดทำเอกสารและคู่มอื ประกอบการอบรม 4) สำรวจและรวบรวมจดั ทำฐานขอ้ มลู บุคลกรท่ีเขา้ ร่วมโครงการ 5) กำหนดคุณสมบตั ขิ องผู้เข้ารบั การอบรม และชว่ งระยะเวลาการอบรม 5.2 ระยะการอบรม เป็นขั้นตอนที่สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราชดำเนินการ อบรมเพื่อชี้แจงสื่อสารและสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนางานวิชาการในการบริหารจัดการสถานศึกษาให้มี ประสิทธิภาพ ให้แก่สถานศึกษาได้อย่างเข้มแข็งให้แก่ผู้เข้ารับการอบรม โดยเน้ือหาที่ใช้ในการอบรมแบ่งออกเป็น 7 หน่วยการเรียนรู้ คอื หนว่ ยที่ 1 ภาวะผ้นู ำทางวชิ าการ หน่วยท่ี 2 การพัฒนาระบบการประกนั คณุ ภาพภายในสถานศึกษา หนว่ ยท่ี 3 การพัฒนาและการใชส้ อ่ื นวตั กรรม และเทคโนโลยีทางการศกึ ษา หน่วยที่ 4 การพฒั นาหลักสูตรสถานศึกษา หน่วยที่ 5 การพัฒนาศักยภาพครูดา้ นการจัดการเรยี นรูเ้ ชงิ รกุ (Active learning) ที่เน้นผูเ้ รียน เป็นสำคญั เพอ่ื พฒั นาสมรรถนะผู้เรียนในศตวรรษที่ 21 หน่วยท่ี 6 การวดั ประเมินผลการจัดการเรยี นรู้ หนว่ ยท่ี 7 การพัฒนากระบวนการนิเทศภายในสถานศกึ ษา รูปแบบการอบรมมีทั้งการบรรยายให้ความรู้ และการฝึกปฏิบตั ิทำกิจกรรม การทดสอบความรู้ของผู้เข้ารบั การอบรมทั้งก่อนและหลังการอบรมเพื่อเป็นการประเมินประสิทธิภาพของ การอบรม และจัดทีมวิทยากรประเมิน การร่วมกจิ กรรมและผลงานในแตล่ ะกิจกรรมของผเู้ ข้ารับ การอบรมเป็นรายบุคคลตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดและ บนั ทึกสรปุ ผลการอบรม

4 6. การวัดและประเมนิ ผล ประเด็นการประเมิน ระดบั คุณภาพ พฤตกิ รรมการเข้าร่วม ดมี าก ดี พอใช้ กิจกรรม ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อยละ ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อย ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ การฝึกปฏิบตั ิและ ผลงาน 80 ขึ้นไป สนใจ ตั้งใจฟังการ ละ 60-79 สนใจ ตัง้ ใจฟัง ร้อยละ 60 สนใจ บรรยาย การบรรยาย ตั้งใจฟังการบรรยาย ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ ร้อยละ ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ 80 ขึ้นไปมีส่วนร่วมกิจกรรม ร้อยละ 60-79 มีส่วนรว่ ม ร้อยละ 60 มสี ่วนร่วม แสดงความคิดเห็นตั้งใจ กิจกรรม แสดงความ กิจกรรม แสดงความ ปฏิบัติงานและมีผลงานตรง คิดเห็นตั้งใจปฏิบัติงาน ค ิ ด เ ห ็ น ต ั ้ ง ใ จ ตามเป้าหมายท่กี ำหนด และมีผลงานตรงตาม ปฏ ิบัติงาน แ ล ะ มี เปา้ หมายท่ีกำหนด ผ ล ง า น ต ร ง ต า ม เปา้ หมายทกี่ ำหนด 7. กระบวนการอบรมเชงิ ปฏบิ ตั ิการ กระบวนการโครงการการอบรมเชิงปฏิบัติการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทาง วิชาการครูและบคุ ลากรทางการศึกษา : ผู้บริหารสถานศึกษามลี กั ษณะของกิจกรรม สรปุ ไดด้ งั น้ี 6.1 การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้รับฟังการบรรยายให้ความรู้จากวิทยากรที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญในเนื้อหา ตามหลักสูตรการอบรม และจัดกิจกรรมที่สนับสนุนส่งเสริม ให้ผู้เข้ารับการอบรมซึ่งเป็นผู้ที่มีพื้นฐานความรู้และมี ประสบการณ์ในการจัดการศึกษา ได้มีการพัฒนาต่อยอด และ เพิ่มศักยภาพของตนเองให้สูงขึ้น ผ่านกระบวนการ วิเคราะหแ์ ละสะท้อนผลในการดำเนินงานปจั จบุ นั 6.2 การให้ผู้เขา้ ร่วมอบรมไดล้ งมือปฏิบตั ิงาน (workshop) ตามกิจกรรมท่ีกำหนดไว้ในเนื้อหา หลักสูตรการ อบรม และกำหนดแนวทางการนำความรู้ที่ได้รับจากการฟังบรรยายและการให้ความรู้โดยวิทยากรสู่การปฏิบัติจริง เน้นการลงมือปฏิบัติจริง โดยใช้ข้อมูลที่ได้จากการทำงานในภาวะปกติของผู้เข้าร่วมอบรมสำหรับการวางแผนและ เรียนรู้ระหว่างการอบรม 6.3 การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้ศึกษาหาความรู้ด้วยตนเองจากเอกสารประกอบการอบรมโดยวิทยากรที่ให้ ความรู้ เป็นเพียงผู้อำนวยความสะดวก ใช้เทคนิคการกระตุ้น ยั่วยุ ชี้แนะ วางเงื่อนไข เสริมแรง และท้าทาย ความสามารถให้ผู้เข้าร่วมอบรม ส่งผลให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้เต็มศักยภาพ การให้ผู้เข้าร่วมอบรมได้ ทดลองฝึกปฏิบัติจริง ในการใช้การสังเกต การสัมภาษณ์ การตั้งคำถาม การเก็บข้อมูลจากแหล่งอื่นๆ การสรุปผล การเขียนรายงาน และการฝึกการใหข้ ้อมลู ย้อนกลบั แกส่ ถานศกึ ษาเพ่ือการพัฒนาคณุ ภาพการศึกษา

5 8. เง่อื นไขความสำเรจ็ ของการ อบรมการอบรมเชิงปฏิบัติการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากร ทางการศกึ ษา : ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาในครงั้ น้ี มเี งื่อนไขความสำเรจ็ สรุปไดด้ ังตอ่ ไปน้ี 7.1 ผู้เข้าร่วมอบรมทุกคนต้องเปิดใจ ตั้งใจ รับฟัง เรียนรู้ และลงมือฝึกปฏิบัติในทุกกิจกรรมตามโครงสร้าง หลกั สูตรการอบรม 7.2 กิจกรรมการอบรมต้องส่งเสริมให้มีสัมพันธภาพที่ดีระหว่างวิทยากรกับผู้เข้ารับการอบรม และสร้าง บรรยากาศของกิจกรรมการอบรมทีม่ ีเหตุผลในการอภปิ ราย รับฟงั ความคิดเหน็ ซึง่ กันและกนั 7.3 วิทยากรต้องสนับสนุน กระตุ้น ยั่วยุ ให้ผู้เข้ารับการอบรมเกิดการเรียนรู้ด้วยการสร้างและสรุปความรู้ ด้วยตนเอง 7.4 จัดแหล่งวิทยาการที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาและกิจกรรมการอบรม เพื่อให้ผู้เข้าร่วมอบรมใช้ในการศึกษา เรยี นรแู้ ละฝกึ ปฏบิ ตั ิ 7.5 เน่ืองจากผู้เข้าร่วมอบรมมีจำนวนมาก การบริหารจัดการอบรมต้องมีประสทิ ธิภาพทั้งในด้านการบริหาร จดั การเวลา การจดั กลุ่มผู้เข้ารบั การอบรม และการจัดเตรียมสถานท่ี ส่ือ อปุ กรณ์ ท่ีเพียงพอ เหมาะสม สะดวก และ เออื้ ต่อการเรยี นรู้ 9. ประโยชน์ที่คาดว่าจะไดร้ ับ 8.1 ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกีย่ วกับการพัฒนาคณุ ภาพการศึกษาตามมาตรฐานการศึกษา ของสถานศึกษา ในสังกัดสำนกั งานเขตพนื้ ทกี่ ารศกึ ษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช 8.2 สถานศึกษามีระบบประกันคุณภาพภายในสถานศึกษาที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารโรงเรียน และครู ผู้รับผิดชอบได้รับการนิเทศและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีนวัตกรรมการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา และการ ดำเนนิ การพัฒนาระบบการประกนั คุณภาพภายในสถานศกึ ษาอยา่ งเปน็ ระบบ 8.3 สำนกั งานเขตพ้ืนที่การศึกษามัธยมศึกษานครศรีธรรมราช มรี ะบบนเิ ทศ ตดิ ตามและประเมินผลการจัด การศึกษาที่มีคุณภาพนวัตกรรมการส่งเสริมการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ของโรงเรียนในสังกัด เพื่อใช้เป็นแนวทางใน การพฒั นาคุณภาพการจัดการศกึ ษาของเขตพื้นท่กี ารศึกษาและสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พน้ื ฐานต่อไป 8.4 ผู้บรหิ ารสถานศึกษามีความพงึ พอใจต่อโครงการอบรมเชิงปฏบิ ตั ิการเสรมิ สรา้ งและพัฒนาศักยภาพทาง วิชาการครูและบุคลากรทางการศกึ ษา: ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา 8.5. ผู้บริหารสถานศึกษาได้รับการชี้แนะแนวทางการดำเนินงานจากคณะวิทยากร และศึกษานิเทศก์ที่เข้า ร่วมอบรมเชงิ ปฏบิ ตั ิการฯ ได้อยา่ งชัดเจนและสามารถดำเนนิ การได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ

6 10. ผูร้ ับผิดชอบโครงการ กลุม่ พัฒนาครูบคุ ลากรทางการศกึ ษา กลุ่มนิเทศตดิ ตามและประเมนิ ผลการจัดการศึกษา สำนักงานเขตพนื้ ทก่ี ารศึกษามัธยมศกึ ษานครศรีธรรมราช สำนักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขั้นพนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

7 โครงการอบรมเชิงปฏิบัติการเสริมสร้างและพัฒนาศักยภาพทางวิชาการครูและบุคลากรทางการศึกษา : ผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษา มจี ดุ มงุ่ หมาย เพ่ือพฒั นาผู้บริหารสถานศึกษา ให้มคี วามรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการงานวิชาการ ในการบริหารจัดการสถานศึกษาใหม้ ีประสิทธภิ าพ ประกอบด้วย 7 หน่วยการเรียนรู้ คือ หน่วยที่ 1 ภาวะผู้นำทาง วิชาการ หน่วยที่ 2 การพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา หน่วยที่ 3 การพัฒนาและการใช้สื่อ นวัตกรรม และเทคโนโลยีทางการศึกษา หน่วยที่ 4 การพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา หน่วยที่ 5 การพัฒนาศักยภาพ ครดู ้านการจดั การเรียนรูเ้ ชิงรุก (Active learning) ท่เี นน้ ผู้เรียนเป็นสำคัญเพ่ือพฒั นาสมรรถนะผู้เรียนในศตวรรษ ที่ 21 หน่วยท่ี 6 การวัดประเมินผลการจัดการเรียนรู้ หนว่ ยที่ 7 การพฒั นากระบวนการนิเทศภายในสถานศึกษา รูปแบบการอบรมมีท้ังการบรรยายให้ความรู้ และการฝกึ ปฏบิ ตั ทิ ำกิจกรรม การทดสอบความรขู้ องผเู้ ข้ารับการอบรม ทั้งก่อนและหลังการอบรมเพื่อเป็นการประเมินประสิทธิภาพของ การอบรม และจัดทีมวิทยากรประเมินการร่วม กิจกรรมและผลงานในแต่ละกิจกรรมของผู้เข้ารับการอบรมเป็นรายบุคคลตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดและบันทึก สรุปผลการอบรม เป็นไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งสามารถนำความรูค้ วามเข้าใจไปใช้ในการขับเคล่ือนงานวิชาการ ใหแ้ ก่สถานศึกษาตามบทบาทหนา้ ท่ีได้อยา่ งให้มปี ระสทิ ธภิ าพมากยิ่งขน้ึ เปน็ ไปในทิศทางเดียวกนั

กรอบแนวคิดการดำเนนิ งาน 8 หลกั การ/กระบวนการ เนือ้ หา ผลทไ่ี ด้รับ หลกั การอบรมเชงิ ปฏิบัตกิ ารท่ีดี หนว่ ยท่ี 1 บคุ ลากรทีเ่ ขา้ ร่วมอบรมได้รบั รูปแบบการดำเนินการอบรมเชิง ภาวะผ้นู ำทางวชิ าการ ความรู้ ความเข้าใจในการ พฒั นางานวชิ าการในการ ปฏิบตั ิการ หนว่ ยที่ 2 เทคนคิ การฝึกอบรม การพฒั นาระบบการประกนั บริหารจดั การสถานศึกษาให้มี แนวคดิ เกี่ยวกับการฝกึ อบรมแบบ คณุ ภาพภายในสถานศึกษา ประสิทธภิ าพ ใหแ้ ก่ การเรยี นรจู้ ากการปฏบิ ตั จิ รงิ (On the job Training) หน่วยที่ 3 สถานศกึ ษาได้อย่างเข้มแขง็ ทฤษฎกี ระบวนการกลุ่ม การพัฒนาและการใชส้ ือ่ (Group Process) นวตั กรรม และเทคโนโลยี การเสรมิ สรา้ งพลังอำนาจ (Empowerment) ทางการศึกษา การปฏิบัติงานจากการคดิ สะท้อน หนว่ ยที่ 4 การพัฒนาหลกั สตู รสถานศึกษา เชิงวเิ คราะห์ หนว่ ยที่ 5 (Model of critically reflective การพัฒนาศักยภาพครดู ้านการ จดั การเรียนรเู้ ชงิ รกุ (Active practice) learning) ที่เนน้ ผู้เรยี นเปน็ สำคัญเพอื่ พฒั นาสมรรถนะ ผเู้ รยี นในศตวรรษท่ี 21 หนว่ ยท่ี 6 การวดั ประเมินผลการจดั การเรยี นรู้ หน่วยที่ 7 การพัฒนากระบวนการนเิ ทศ ภายในสถานศกึ ษา กรอบแนวคิดการดำเนินงาน

9 แนวคิดทฤษฎีที่ใช้ในการพฒั นาหลกั สตู รการอบรม แนวคิดที่นำมาใช้ประกอบการพัฒนาหลักสูตรการอบรม ประกอบด้วยรายละเอียดเกี่ยวกับ ปรัชญา การศึกษา กลุ่มพิพัฒนาการนิยม (Progressivism) จิตวิทยาการเรียนรู้ แนวมนุษยนิยม (Humanism) ทฤษฎี แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคเคอแลนด์ (Devid Mc Clelland) การจัดกิจกรรมการเรียนรู้ในวัยผู้ใหญ่ วิธีการให้การ เรียนรู้ในวัยผู้ใหญ่ ทฤษฎีพัฒนาการทางสติปัญญาของ Piaget และ Bruner และทฤษฎีการสร้างองค์ความรู้ด้วย ตนเอง กล่าวคอื ปรัชญาการศึกษา กลุ่มพิพัฒนาการนิยม (Progressivism) มีความเชื่อว่ามนุษย์แต่ละคนสามารถพัฒนา จากปจั จยั 2 อยา่ ง คือ 1) สิง่ ทอี่ ยู่ในตวั มนษุ ย์ 2) สง่ิ แวดลอ้ มทางธรรมชาติและสงั คม จิตวิทยาการเรียนรู้ การเรียนรู้แนวมนุษยนิยม (Humanism) มุ่งเน้นคุณค่าของประสบการณ์ใน กระบวนการเรียนรู้ นักจิตวิทยาที่สนันสนุนแนวคิดนี้ คือ โรเจอร์ (Carl Roger) และมาสโลว์ (Abraham Maslow) ทฤษฎแี รงจูงใจ เชื่อว่ามนุษย์มพี น้ื ฐานบนลำดบั ข้นั ความต้องการจากต่ำสุดไปสงู สุด ทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ ของแมคเคอแลนด์ (Devid Mc Clelland) จากการศึกษาวิจัยเรื่องแรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธิ์ พบว่าผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ คือ ผู้ที่มีความต้องการทำอะไรให้ประสบความสำเร็จ เครื่องล่อใจของผู้ที่มี แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ คือ การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น (Doing Something Better) สำหรับพวกที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น ก็เพื่อความสุขของตนเอง (Intrinsic Satisfaction) ทำให้บุคคลมีความปรารถนาที่ทำสิ่งหน่ึง สง่ิ ใดใหส้ ำเร็จลลุ ่วงไปด้วยดพี ยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ รู้สึกมีความสุขสบายใจเมื่อประสบความสำเรจ็ มคี วาม พยายามทีจ่ ะทำแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ไิ ดร้ ะดบั มาตรฐานดีกวา่ คนอ่ืน ๆ หลกั การเรยี นรขู้ องผู้ใหญ่ การสอนหรือเรียกว่าการจัดประสบการณ์ในการเรยี นรู้(Learning experience) แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมโดยเฉพาะครูซึ่งมีลักษณะเป็นผู้ใหญ่ เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง มีนักการศึกษาและ นกั วชิ าการทเ่ี กยี่ วข้องกบั การฝึกอบรมได้ใหเ้ สนอแนวคิดในหลกั ในการจดั การเรยี นรูข้ องผใู้ หญ่ไว้มากมาย ซึง่ กลา่ วถึง การเรียนรู้ของผู้ใหญ่ไปในทำนองเดียวกัน ได้แก่ โนลส์ (Milano &Ullius. 2000: 24 citing Knowles. 1984: 38) เดลาเฮย์(Delahaye. 2000: 34-36) มิลาโน และอัลเลียส (Milano; &Ullius. 2000: 24) โดลาซินสกี (Dolasinski. 2004: 54–55) แกลทธอร์นและฟอกซ์(Glatthorn; & Fox. 1996 : 7-8) ซึ่งสรุปลักษณะที่ผู้ใหญ่ต้องการในการ เรยี นรู้ ไดแ้ ก่ การจดั ประสบการณท์ ่ตี ้องการ บรรยากาศในการเรยี น จดุ เนน้ ในการเรียนรู้ วิธีการสอนและสอ่ื หลักการอบรมเชิงปฏิบัติการที่ดี โดยยึดหลักการเช่นเดียวกับการอบรม กล่าวคือ ควรประกอบด้วย การ สนองความต้องการของบุคลากรและหนว่ ยงาน การสร้างบรรยากาศการอบรมที่เหมาะสม โดยเฉพาะความสัมพันธ์ท่ี ดรี ะหวา่ งผู้ใหค้ วามร้ใู นการอบรมกับผรู้ บั การอบรม เนน้ กระบวนการเรยี นรู้ ลงมอื ปฏบิ ัติ เพ่อื แก้ปัญหาทีเ่ กดิ ข้นึ การ ทำงานร่วมกันเป็นทีม การสร้างความผูกพัน การมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน การสะท้อนผลการอบรม และมีกระบวนการ ประเมนิ ผลทีเ่ ปน็ ระบบและตรวจสอบได้ นอกจากน้ี เบเดอรแ์ ละบลมู (Bader and Bloom. 1995 : 7 - 15) ได้เสนอ แนวคดิ การจดั ฝกึ อบรมใหป้ ระสบผลสำเร็จวา่ ควรคำนงึ ถงึ สง่ิ ตอ่ ไปน้ี

10 1. กำหนดการฝึกอบรมและติดตามผล (Defining Training Follow - Through) โดยเริ่มตั้งแต่ ก่อน ระหวา่ ง และหลงั การฝึกอบรม เพื่อเปน็ การสรา้ งความมัน่ ใจว่าการฝกึ อบรมน้นั เปน็ ประโยชน์สูงสุด 2. สร้างมุมมองให้กว้างไกล (The Boarder View) ความชัดเจนของเป้าหมาย บรรยากาศของการเรียนรู้ใน องคก์ ร (Learning Environment) 3. ผู้มีส่วนร่วมในการฝึกอบรม ได้แก่ ผู้จัดการฝึกอบรมกับสภาวะแรงจูงใจ การฝึกหัด และการประเมินผล คณะวิทยากรฝกึ อบรมทไ่ี ดม้ าจากภายในและภายนอกองค์กร ผเู้ ข้ารบั การอบรมกับแรงจูงใจ และการมสี ว่ นร่วม 4. การสร้างพันธะการติดตาม (The Commitment to Follow-Through) เป็นกระบวนการติดตามสร้าง เสริมแรงจูงใจ สนับสนุน สง่ เสริม ให้คำแนะนำ ช่วยเหลอื และตรวจสอบผล รปู แบบการดำเนินการอบรมเชิงปฏิบตั ิการ โดยใชค้ วามต้องการของผูเ้ ข้าอบรมเปน็ สำคญั ตามแนวคิดของ บีบี มอทเทต์ และโรช (Beebe; Mottet; & Roach. 2004: 17–19) (Training and development : Enhancing Communication and Leaderships) ประกอบด้วยลำดับขั้นวิเคราะห์งานผู้เข้ารับการอบรม กำหนดเป้าหมาย ของการอบรม กำหนดเนื้อหาการอบรม หาวิธีการอบรม เลือกวิธีการอบรม เติมเต็มแผนการอบรม ดำเนินการ อบรม และการประเมินผลการอบรม และรูปแบบการอบรมแบบลำดับขั้น (Sequential-iterative model) หรือ SIM ของมิลาโนและอัลเลียส (Milano ; & Ullius. 2002:3) (Designing Powerful Training) ประกอบด้วยลำดับ ขั้น กำหนดเป้าหมายและจุดประสงค์ กำหนดหัวข้อการอบรม กำหนดกระบวนการที่ใช้ในการอบรม กำหนดวัสดุ อุปกรณท์ ใี่ ชใ้ นการอบรม และกำหนดเครือ่ งมือท่ีใช้ในการประเมนิ ผลการอบรม รวมทงั้ รูปแบบการพัฒนาการอบรม แบบ Critical Event Model ของ Nadler (Nadler, L; & Nadler .1994: 15) (Designing Training Programs) เทคนิคการฝึกอบรม เป็นองค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้การฝึกอบรมประสบผลสำเร็จตาม จุดม่งุ หมาย เทคนิควธิ ีท่นี ำมาใช้ในการฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องกับองค์ประกอบต่างๆ ของการฝึกอบรม และต้องมี วิธีดำเนินการที่เป็นขั้นตอนเป็นระบบ ซึ่งจะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับความรู้และประสบการณ์ตรงตาม เป้าหมายของการฝึกอบรม เทคนิคในการฝึกอบรมประกอบด้วยหลายแบบต่างๆ ได้แก่ การบรรยาย การอภิปราย โดยคณะวิทยากร (panel discussion) การสาธิต การสัมภาษณ์ การแสดงบทบาทสมมติ (role play) การศึกษา กรณีตัวอย่าง (case study) การอภิปรายกลุ่ม (group discussion) การระดมสมอง (brain storming) การอบรม การประชมุ เชงิ ปฏบิ ตั กิ าร (workshop) มรี ายละเอยี ด ดังต่อไปนี้ (Agochica, 2002 และ Arnold. 2006) 1. การบรรยาย (lecture) วิธีการบรรยายเป็นวิธีการที่ผู้เข้ารับการอบรมมีส่วนร่วมน้อยที่สุด แต่จำเป็น สำหรับการฝึกอบรมอย่างมีส่วนร่วม การบรรยายเป็นการสื่อสารทางเดียว ผู้บรรยายอาจใช้สื่อทางการศึกษาหลาย อย่างประกอบการบรรยาย ผู้เข้ารับการอบรมอาจมีส่วนร่วมได้บ้างเมื่อสิ้นสุดการบรรยาย เช่นการถาม การแสดง ความคิดเห็น ข้อดีของการบรรยายคือ ไม่มีค่าใช้จ่ายมากในการเตรียมการ และง่ายต่อการเตรียมการ ใช้ได้กับผู้เขา้ รับการอบรมทั้งกลุ่มเล็กกลุ่มใหญ่ ข้อพึงระวังคือ หากใช้เวลามากผู้เข้าอบรมจะเบื่อ หากวิทยากรไม่มีทักษะการ สอื่ สารจะทำให้เนื้อหาไม่นา่ สนใจ ควรมกี ารเตรยี มตวั มาอยา่ งดี เนือ้ หาควรส้นั และกระชับรวมทั้งสื่อท่ีใชป้ ระกอบการ บรรยายควรนา่ สนใจ

11 2. การอภิปรายโดยคณะวิทยากร (panel discussion) เป็นวิธีการฝึกอบรมโดยคณะผู้เชี่ยวชาญต้ังแต่ 3 – 7 คน คณะผู้เชี่ยวชาญร่วมกันให้ความเห็นให้เรื่องที่ได้รับมอบหมายจากผู้ดำเนินการอภิปราย ซึ่งสอดคล้องกับ หลักสูตรฝึกอบรม ผู้ดำเนินการอภิปรายเป็นผู้จัดลำดับ ให้แสดงความคิดเห็น ตั้งคำถาม สรุปประเด็นการอภิปราย ของแตล่ ะท่าน วิธีการนี้ชว่ ยให้ผ้เู ข้ารับการอบรมได้รับฟังความคิดเหน็ ทำใหไ้ ดข้ ้อคิดทหี่ ลากหลายเป็นประโยชน์ต่อ การทำงาน 3. การสาธิต (demonstration) เป็นวิธีการฝึกอบรมที่นิยมใช้ควบคู่กับการบรรยาย การสาธิตเป็นวิธีที่ เหมาะสมกับการฝึกอบรมที่มีจุดมุ่งหมายให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดทักษะในการกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือให้ทราบ กระบวนการทำงาน 4. การสัมภาษณ์ (interview) เป็นวิธีการให้ความรู้แก่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมโดยบุคคล 2 ฝ่าย คือฝ่ายผู้ สัมภาษณ์กับผู้ให้สัมภาษณ์ วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รู้จักผู้เชี่ยวชาญที่เชิญมา ได้รับฟังความคดิ เห็นและสาระประโยชนจ์ ากบุคคลท่ีมชี ่ือเสยี ง มผี ลงานดีเดน่ เพอ่ื จุดประกายความคิด หรือเร้าใจให้ ผู้เขา้ รับการฝกึ อบรมเกิดความกระตือรือรน้ ทจ่ี ะลงมอื ปฏิบัติในเร่ืองทไ่ี ด้รบั ฟงั 5. การแสดงบทบาทสมมติ (role playing) เป็นการฝึกอบรมโดยใช้การจำลองสถานการณ์และกำหนด บทบาทให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแสดงบทบาทตามที่ได้รับมอบหมายส่วนใหญ่ใช้เพื่อแก้ปัญหา เช่นปัญหาเกี่ยวกับ ทักษะในการปฏิบัติงาน การแสดงบทบาทสมมติจะช่วยฝึกทักษะในทางสร้างสรรค์ ส่งเสริมความเข้าใจกัน เป็นการ กระต้นุ สำนึกภายใน รวมทัง้ การหยัง่ รู้ของผู้เข้ารับการอบรม ขอ้ ดคี ือผู้เข้าอบรมได้มีส่วนร่วมเต็มที่ ฝกึ การทำงานเป็น ทีม แต่ใช้เวลาค่อนข้างมาก 6. การใช้กรณีศึกษา (case study) การใช้กรณีศึกษาเป็นการให้ผู้เข้าอบรมมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์จาก กรณีใดกรณีหนึ่ง เร่อื งใดเรื่องหนง่ึ สถานการณใ์ ดสถานการณห์ น่งึ หรอื ปญั หาใดปัญหาหนึ่งทีเ่ ปน็ จรงิ หรือเสมือนจริง โดยยกมาเพื่อให้ผู้เข้ารบั การอบรมได้วิเคราะห์ วิจารณ์ หรือหาข้อสรุปร่วมกัน เพื่อแก้ปัญหาร่วมกนั กรณีศึกษาอาจ เป็นคำพูดข้อเขียน วีดีโอ หรือรูปแบบอื่นๆ ซึ่งเป็นการสร้างประสบการณ์ให้กับผู้เรียนได้ดีมาก ข้อดีของการใช้ กรณีศึกษาคือ กระตุ้นให้ผู้เข้ารับอบรมมีความคิดสร้างสรรค์ในเชิงวิจารณ์และหาเหตุผล การใช้กรณีศึกษาเป็นวิธีท่ี ประหยัดเวลาและได้ผล คุ้มค่า ช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเข้าใจเหตุการณ์และปัญหาที่อภิปรายเป็นอย่างดี หลักการเลือกกรณีศึกษา เรื่องที่นำมาศึกษาควรเป็นเรื่องที่มีความเหมาะสมกับระดับความรู้ความสามารถและวัยผู้ เขา้ รับการฝึกอบรม สมั พันธ์กับวตั ถปุ ระสงค์การฝึกอบรม 7. การอภิปรายกลุ่ม (group discussion) เป็นกิจกรรมการฝึกอบรมที่เปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนได้มีส่วน ร่วมแสดงความคิดเห็นในเรื่องที่ตนสนใจหรือมีผลประโยชน์ร่วมกันเป็นการแสวงหาแนวทางการแก้ปัญหาหรือหา ข้อสรปุ ในเรื่องใดเรื่องหน่งึ 8. การระดมสมอง (brainstorming) การระดมสมองเป็นการระดมแนวคิดในเรื่องใดเรื่องหนึ่งจากผู้เข้า อบรม หรือหากจะเป็นการระดมความคิดเพื่อหาวิธีแก้ปัญหา ซึ่งวิทยากรจะเป็นผู้รวบรวมความคิดต่างๆ ไว้ทั้งหมด โดยไม่มีการตัดสินวา่ ความคิดของใครผิดหรือถูกแต่วิทยากรจะแยกประเภทหรือจัดหมวดหมู่ให้เห็นได้ชดั การระดม

12 สมองเป็นวิธีการกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมที่ดีและสามารถดึงเอาประสบการณ์ของผู้เข้ารับการอบรมมาใช้ได้ใน ทันทีทันใด ข้อดีของการระดมสมองคือ กระตุ้นให้ผู้มีประสบการณ์ได้แสดงความคิดเห็น ทำให้เกิดความคิด สร้างสรรค์ จูงใจให้สมาชิกในกลุ่มได้มีส่วนร่วม ในการระดมสมองวิทยากรต้องมีทักษะในการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการ อบรมแสดงความคิดเห็นไมใ่ ชก่ ดดนั 9. การอบรม (seminar) การอบรมโดยทั่วไปหมายถึงการร่วมกันแสดงความคิดเห็นของกลุ่มคนที่มีความรู้ ความสามารถ และมีความสนใจในเร่ืองเดียวกัน การอบรมเปน็ กิจกรรมที่อำนวยประโยชน์อย่างย่ิงต่อการดำเนินงาน ของหนว่ ยงาน ได้นำการอบรมมาใช้ในการแกป้ ัญหา การพฒั นาการดำเนนิ งานและพัฒนาการเรยี นการสอน 10. การประชมุ เชิงปฏบิ ตั ิการ (workshop) การประชมุ เชิงปฏิบตั กิ ารมลี ักษณะเป็นการประชุมเข้ม ผูเ้ ข้ารับ การฝึกอบรมจะได้ความรู้ทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติจนเกิดความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานอย่ างแท้จริง ดังนั้น ในการอบรมเชิงปฏิบัติการครั้งนี้ จึงได้นำเทคนิคการฝึกอบรมที่หลากหลายมาใช้ในกระบวนการ อบรม ได้แก่ การบรรยาย (lecture) การอภิปรายโดยคณะวิทยากร (panel discussion) การใช้กรณีศึกษา (case study) การอภิปรายกลุ่ม (group discussion) การระดมสมอง (brainstorming) และการให้ข้อมูลย้อนกลับ (feedback) แนวคดิ ในการกำหนดกระบวนการอบรมเชิงปฏบิ ตั ิการ แนวคิดในการกำหนดกระบวนการอบรม ได้ดัดแปลงใช้แนวคิดจากการฝึกอบรมแบบการเรียนรู้จากการ ปฏิบัติจริง (On the job training) และกิจกรรมการฝึกปฏิบัติที่เน้นผู้เข้ารับการอบรมเป็นสำคัญ ดังรายละเอียด ตอ่ ไปน้ี แนวคดิ เกี่ยวกบั การฝกึ อบรมแบบการเรยี นร้จู ากการปฏิบัตจิ รงิ (On the job Training) การอบรมแบบการเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติจริง (On the job Training) เป็นรูปแบบของ การเรียนรู้โดยตรง กับปรากฏการณ์ที่กำลังเป็นอยู่ในขณะนั้นและเป็นการใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันเพื่อทำให้ มโนทัศน์หรือทฤษฎีมีความเป็นเหตุเป็นผลและตรวจสอบได้ นักวิชาการหลายคนต่างให้ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับความคิด ของบุคคลว่าไม่สามารถแบ่งแยกออกจากประสบการณ์ได้ บุคคลต้องมีการเชื่อมโยงการเรียนรู้เกี่ยวกับชีวิตของ ตนเองในปจั จุบนั เพอ่ื ทจี่ ะเรยี นรู้ถึงสิ่งท่ีจะเกดิ ขึน้ ต่อไปในอนาคต (Bound, Cohen & Walker, 1993; Gass, 1995; Keeton & Tate, 1978 อ้างถึงใน Beaudin& Quick, 1995) นอกจากนี้ Dewey (1938) ยังได้เน้นให้เห็นถึง ความสัมพันธ์ระหว่างประสบการณ์และการจัดการเรียนรู้ โดยย้ำว่าการที่บุคคลจะมีประสบการณ์ บุคคลต้องพบกับ เหตุการณ์ต่าง ๆ ในชีวิต และการที่บุคคลจะเกิดความรู้ได้นั้นจำเป็นต้องมีการตีความกับเหตุการณ์ต่าง ๆ เหล่าน้ัน ประสบการณ์การเรยี นรู้ไม่ได้เกิดข้ึนมาเพียงอย่างเดียวแต่ต้องมีการวางแผนอยา่ งมีความหมาย และผเู้ รียนต้องมีการ ตรวจสอบยืนยันกบั ประสบการณก์ ารเรียนร้ตู า่ งๆ เหลา่ นน้ั อีกด้วย Lewen (อ้างถึงใน Kolb, 1984) ได้กล่าวว่า ไม่มีทฤษฎีหรอื การปฏิบัติใดทีจ่ ะดีกว่ากัน แต่เขาเชื่อว่าทฤษฎี และการปฏิบัติต้องมีการบรู ณาการผสมผสานเขา้ ด้วยกัน ผลจากการศึกษาทางด้านวิธีวิทยาการวิจัยปฏิบตั กิ าร และ T-Group and sensitivity training ของ Lewen พบว่าการเรียนรู้ที่ดีที่สุดต้องมีการอำนวย ความสะดวกให้กับ

13 ผู้เรียนในสภาพแวดล้อมที่มีการโต้แย้งอภิปรายกันด้วยเหตุและผลอย่างตั้งใจ และมีการสะท้ อนความคิดอย่าง ตรงไปตรงมา รวมทั้ง มีการสร้างประสบการณ์อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรมโดยปราศจากความลำเอียงในเชิงการ วเิ คราะห์ เมื่อพิจารณาเกี่ยวกับวิธีการจัดการเรียนรู้โดยเน้นให้มีการฝึกปฏิบัติ เพื่อเป็นการพัฒนาบุคคลทั้งความรู้ ทักษะและเจตคติ พบว่าวิธีการจัดการเรียนรู้วิธีหนึ่งที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย คือ การฝึกอบรม (training) เนื่องจากการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ในระยะเวลาหนึ่ง และเป็นวิธีการพัฒนาที่มีระบบในการ ส่งเสริมประสิทธภิ าพการทำงาน (Agochica, 2002) นอกจากน้ีการฝึกอบรมก็ยงั สามารถแกป้ ัญหาตา่ ง ๆ ทเ่ี กิดขึ้นได้ เช่น ปัญหาความขัดแย้ง ปัญหาสัมพันธภาพของบุคคลในหน่วยงาน รวมทั้งปัญหาด้านทัศนคติและปัญหาอื่น ๆ ที่มี ผลกระทบโดยตรงตอ่ การปฏิบัติงาน จากงานวิจัยของ Arnold (2006) ที่ใช้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพด้านการประเมินให้กับบุคคลใน องค์กรด้วยการสอนการประเมินให้กับบุคคล ยุทธวิธีสำคัญสำหรับใช้ในการฝึกอบรม คือ การใช้โมเดลเชิงตรรกะ (Logic model) ในการวางแผนการประเมิน การให้ความช่วยเหลือด้านการประเมินกับผู้เข้ารับการอบรมแบบตัวต่อ ตวั การจดั ให้มกี ารประเมนิ โดยใช้รูปแบบการรว่ มมือรวมพลังของทมี งานขนาดเล็ก และใชก้ ารประเมินแบบพหุพ้ืนท่ี (multisite evaluation) ผลจากการวิจัยพบว่าการดำเนินการอบรมประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย ผู้เข้ารับการ อบรมมีความรู้และทักษะทางด้านการประเมินเพิม่ สูงขึ้น เกิดความรู้สึกทางบวกต่อการประเมิน ผลการวิจยั ยงั แสดง ให้เห็นว่าองค์กรที่เข้าร่วมในโครงการฝึกอบรมครั้งนี้ได้รับพัฒนาให้เกิดวัฒนธรรมด้านการประเมินเชิงบวกอีกด้วย จากงานวิจัยดังกล่าวจะเห็นได้ว่าการฝึกอบรมเป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่น่าสนใจ และเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการ พัฒนาศกั ยภาพใหก้ ับบุคคล ทฤษฎีท่ีใช้ในการอบรม ทฤษฎีที่ใช้ในการอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อสื่อสารและสร้างความเข้าใจระบบการประเมินและการประกัน คณุ ภาพการศึกษา และเสริมสร้างศักยภาพดา้ นการประเมินในครั้งนม้ี ีดงั นี้ 1. ทฤษฎกี ระบวนการกลุม่ (Group Process) กระบวนการกลุ่มเป็นวิทยาการที่ศึกษาเกี่ยวกับกลุ่มคนเพื่อนำความรู้ไปใช้ในการปรับเปลี่ยนเจต คติและ พฤติกรรมของคน ซึ่งจะนำไปสู่การเสริมสร้างความสัมพันธ์และการพัฒนาการทำงานของกลุ่มคนให้มีประสิทธิภาพ จุดเริ่มต้นของค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือ การศึกษากลุ่มคนด้านพลังกลุ่มและผู้ที่ได้เชื่อว่าเป็นบิดาของ กระบวนการกล่มุ ก็คือ เคริรท์ เลวิน (Kurt Lewin) นกั จติ วทิ ยาสังคมและนักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมัน โดยเริ่มศึกษา ตั้งแต่ประมาณปี ค.ศ 1920 เป็นต้นมา และได้มีผู้นำหลักการของพลังกลุ่มไปใช้ในการพัฒนาพฤติกรรมการทำงาน กลุม่ การพฒั นาบคุ ลิกภาพและจุดประสงคอ์ น่ื ๆ รวมทงั้ ในวงการศึกษา

หลักการและแนวคิดทฤษฎีกระบวนการกลุ่ม 14 แนวคิดพื้นฐานของกระบวนการกลุ่มก็คือ แนวคิดในทฤษฎีภาคสนาน ของเคิร์ท เลวิน ที่กล่าวโดยสรุปไว้ ดังน้ี 1. พฤติกรรมของบคุ คลเป็นผลมาจากความสมั พนั ธข์ องสมาชิกในกลุ่ม 2. โครงสร้างของกลุ่มจะเกิดจากการร่วมกลุ่มของบุคคลที่มีลักษณะแตกต่างกัน และจะมีลักษณะแตกต่าง กนั ออกไปตามลักษณะของสมาชิกกลุ่ม 3. การรวมกลุ่มจะเกิดปฏสิ มั พันธร์ ะหวา่ งสมาชิกในกลุ่มในด้านการกระทำ ความรู้สึก และความคิด 4. สมาชิกกลุ่มจะมีการปรับตัวเข้าหากันและจะพยายามช่วยกันทำงานโดยอาศัยความสามารถของแต่ละ บุคคลซง่ึ จะทำให้การปฏิบัติงานลลุ ว่ งไปไดต้ ามเป้าหมายของกลุ่ม หลกั การเรียนร้แู บบกระบวนการกลุ่ม ที่สำคัญมดี ังนี้ 1. การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่เกิดจากแหล่งความรู้ที่หลากหลาย การเรียนรู้ที่เกิดจากการบรรยายเพียง อย่างเดียวไม่พอที่จะทำให้ผู้เรียนเกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาพฤติกรรม แต่การจัดการเรียนร เู้ พื่อพัฒนา พฤติกรรมผู้เรียนโดยกระบวนการกลุ่มจะเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ใช้ศักยภาพของแต่ละคนทั้งในด้านความคิด การ กระทำและความร้สู กึ มาแลกเปล่ียนความคดิ และประสบการณ์ซึง่ กนั และกนั 2. การเรียนรู้ควรจะเป็นกระบวนการกลุ่มที่สร้างสรรค์บรรยากาศการทำงาน การทำงานกลุ่มที่ให้ผู้เรียนมี อิสระในการแสดงความรู้สึกนึกคิด มีบทบาทในการรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนโดยมีส่วนร่วมในกิจกรรมการ เรยี นรู้จะช่วยให้การเรียนรู้เปน็ ไปอยา่ งมีชีวติ ชีวาและช่วยกระตุ้นใหผ้ เู้ รยี นเกิดความกระตือรือร้นในการเรยี น 3. การเรียนรูค้ วรเป็นกระบวนการท่ีผู้เรียนค้นพบด้วยตนเอง การเรียนรู้ด้วยการกระทำกิจกรรมด้วยตนเอง จะช่วยให้ผูเ้ รียนมโี อกาสเรยี นรู้เนอื้ หาวิชาหรือสาระจากการมสี ่วนร่วมในกิจกรรม ซึ่งจะช่วยให้ผู้เรยี นเกดิ ความเข้าใจ อย่างลึกซึ้ง จดจำได้ดี อันจะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนเจตคติและพฤติกรรมของตนได้ รวมทั้งสามารถนำไปสู่การนำไป พัฒนาบคุ ลกิ ภาพทกุ ดา้ นของผ้เู รียน 4. การเรียนรู้กระบวนการเรียนรู้ กระบวนการเรียนรู้เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการแสวงหาความรู้ที่จำเป็น ต่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตทุกด้าน ดังนั้นถ้าผู้เรียนได้เรียนรู้อย่างมีระบบและมีขั้นตอน จะช่วยให้ผู้เรียนสามารถใช้ เปน็ เคร่ืองมอื ในการแสวงหาความรูห้ รือตอบคำถามการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. การเสริมสรา้ งพลังอำนาจ (Empowerment) การพัฒนามาตรฐานผู้ประเมินคุณภาพสถานศึกษาในครั้งนี้ ดำเนินการโดยให้แต่ละสำนักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาคัดเลือกผู้บริหารสถานศึกษา และผู้แทนหน่วยงานตามคุณสมบัติที่สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้น พื้นฐานกำหนดไว้เข้ารับการอบรม ดังนั้น ผู้เข้ารับการอบรมกลุ่มดังกล่าวถือได้ว่าเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและทักษะในระดับหนึ่งอยู่แล้ว ดังนั้น ในกระบวนการพัฒนามาตรฐานผู้ประเมินตามโครงการนี้จึงได้ นำแนวคิดการเสริมสรา้ งพลังอำนาจ (empowerment) มาใชเ้ ปน็ แนวคิดในการดำเนนิ งานเพ่ือพฒั นา เนอ่ื งจากการ

15 เสริมสร้างพลังอำนาจ เป็นกระบวนการที่ทำให้คนทำงานในองค์กรได้ดึงเอาความสามารถของตนออกมาใช้ในการ ปรับปรุงและพฒั นางานใหม้ ีประสิทธภิ าพและเกิดประสิทธผิ ลมากย่ิงขน้ึ การเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของบุคลากรมีแนวคิดพื้นฐานมาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และกลไกของการจูงใจด้านความสัมพันธร์ ะหว่างบุคคลและบุคคลรวมกันเป็นหมู่คณะ เปน็ องคก์ าร อีกทั้งบุคคลยังมี ความต้องการพัฒนาศักยภาพ ปัญญา ทักษะความสามารถในการทำงานทุกด้าน รวมถึงความสัมพันธ์และต้องการ ตอบสนองในการสร้างสรรค์การทำงานที่เกิดประโยชน์ (Sergiovenni & Starratt, 1998) นอกจากนี้ แนวคิดของ การเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงาน คือกระบวนการจัดกระทำหรือการให้การสนับสนุนในสิ่งที่เป็นปัจจัย เหตกุ ารณ์ วธิ ีการต่าง ๆ เพ่อื การพัฒนาเสริมสร้างพลังอำนาจท่ีมีอยู่ให้เพิม่ มากข้ึน และนำพลงั อำนาจดังกล่าว ไปใช้ ให้เกิดประโยชน์ในการทำงานตามบทบาทภาระหน้าที่ โดยวิธีการที่ช่วยเสริมพลังอำนาจการทำงานของบุคคล มา จากหลักความเป็นประชาธิปไตย หลักการการกระจายอำนาจ หลักความสามารถ หลักความเป็นผู้เชี่ยวชาญ และ หลกั การปฏริ ปู (สมชาย บุญศริ ิเภสัช, 2545) จากการศึกษาเอกสารทีเ่ กีย่ วข้องกับการเสริมสรา้ งพลงั อำนาจ สามารถสรุปทฤษฎที ีเ่ ก่ยี วขอ้ งกบั พลังอำนาจ ในการทำงานได้ดังนี้ (http://mba-bm601.blogspot.com/2010/11/blog-post_8493.html) 1) ทฤษฎีการควบคุมตนเอง (Self-control theory) กล่าวถึงคุณลักษณะที่ปรากฏ อันเนื่องมาจากพลัง ภายในที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจกำหนดการกระทำที่มีผลต่อการทำงานและการใช้เหตุผลเพื่อปฏิบัติงาน การ กระทำที่แสดงว่าบุคคลสามารถควบคุมตนเองได้ เช่น กำหนดวิถีชีวิตและพฤติกรรมของตนเอง ตัดสินใจกระทำการ ใด ๆ อยา่ งมีเหตุผล แสดงให้เหน็ ถึงความสามารถท่ีมีอยใู่ นตัวเอง ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ มคี วามอดทน และพร้อมรับ การเปลี่ยนแปลงและวิกฤติต่าง ๆ (Kerr & Kramer, 1996) ความสามารถในการควบคุมตนเอง จึงเป็นคุณสมบัติ พ้นื ฐานของการเสรมิ สร้างพลงั อำนาจการทำงาน 2) กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของ Prawat (1991) ได้สรุปไว้ว่า พลังอำนาจในการ ทำงานของบุคคล มาจากการที่บุคคลมีอิสระในการควบคุมการทำงานของตนเอง มีสิทธิ์แสดงความคิดเห็น มี ทางเลือกในการปฏิบัติงาน มีโอกาสแสดงความเชี่ยวชาญในการทำงาน มีการประเมินการทำงานของตนเอง และมี ทรัพยากรสนับสนุน ซึ่ง Goens และ Clover (1991) มีความเห็นในทำนองเดียวกันว่า ควรเปิดโอกาสให้บุคคลมี อสิ ระในการปฏิบตั ิหนา้ ที่ในสง่ิ ทเี่ ป็นประโยชน์ในฐานะผ้เู ชย่ี วชาญ ใหม้ ีโอกาสในการทำงานตามความรู้ ความสามารถ และทักษะการเสริมสร้างอำนาจด้วยการให้ความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ จะช่วยให้ทำงานได้อย่างรวดเร็ว ถูกต้อง และเหมาะสมในภาวการณ์นั้น ๆ ดังนั้น กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจ การทำงานต้องมีความสมบูรณ์ และความพร้อมที่จะใหต้ รวจสอบ เพราะการดูแลการปฏิบตั งิ านของบุคลากรไมส่ ามารถทำไดต้ ลอดเวลา บุคลากรจึง ควรแสดงความรับผิดชอบพร้อมรับการตรวจสอบผลการตัดสนิ ใจในการกระทำท่ีคดิ ว่าดีที่สุดตามภาระหน้าที่ท่ีได้รับ มอบหมายจากองคก์ ารและสงั คม (Sergiovanni & Starrett, 1998)

16 3) กระบวนการเสริมสร้างพลังอำนาจในการทำงานของ Kanpol (1999) ประกอบด้วยองค์ประกอบดังน้ี คอื 1) การใหอ้ ำนาจหน้าท่ีท่มี ีอำนาจในการตัดสินใจ 2) การมีอิสระควบคมุ การทำงานในฐานะผเู้ ช่ยี วชาญ 3) การให้ ความร้เู กีย่ วกบั เพศ เชอ้ื ชาติ ชนชนั้ วัฒนธรรมเพอื่ ให้ปรบั ปรงุ หลักสูตร การเรยี นให้สอดคลอ้ งกบั ผ้เู รียน และ 4) การ ใหส้ ทิ ธิแสดงความคดิ เหน็ ทส่ี ะทอ้ นภาพจรงิ ในการทำงานและการใหม้ กี ารประเมินตนเอง ดังนั้น สรุปได้ว่าปัจจัยพื้นฐานในการทำงานของบุคคลในการเสริมสร้างพลังอำนาจการทำงานแก่บุคคล มี ดงั น้ี ❖ บุคลิกภาพของบุคลากร เช่น ความตระหนักในภาระหน้าที่ มีเป้าหมายในการทำงาน ความเคารพ เชื่อถือ ไว้วางใจในเพื่อนร่วมงาน ซึ่งการบริหารจัดการตนเองและคุณธรรม ในการทำงานจะ กอ่ ให้เกดิ พลังอำนาจในการทำงาน ❖ ผู้บริหารเข้าใจในบทบาทหน้าที่ มีภาวะผู้นำ สามารถสนับสนุนปัจจัยและประสานการทำงาน ร่วมมือร่วมใจกนั ทกุ ฝ่าย รวมทง้ั สง่ เสรมิ ใหบ้ ุคลากรมีอำนาจหนา้ ทใี่ นการปฏบิ ตั ิงานทีช่ ัดเจน ❖ โครงสร้างการทำงานภายในองค์การมคี วามสัมพนั ธก์ นั และมกี ารติดต่อสอื่ สารระหว่างกนั และกนั ❖ กระบวนการในการเสริมสร้างพลังอำนาจการทำงานของบุคคลากร ได้แก่ การให้มีอิสระในการ ตัดสินใจ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และรับผดิ ชอบในการทำงาน การแสดงภาวะผู้นำในการทำงาน การเรยี นรู้และพัฒนาความรู้ ทักษะ ความเชีย่ วชาญในนวัตกรรม เทคโนโลยที ่สี อดคล้องกับการทำงาน ❖ การตรวจสอบประเมนิ การทำงานดว้ ยตนเองและพร้อมรับการตรวจสอบเป็นพลังอำนาจการทำงาน ที่มีผลต่อความคิดพฤติกรรมการทำงานของบุคลากร ทำให้มีผลการทำงานเป็นที่ยอมรับ ทำให้ บคุ คลมีความเพียรในการทำงาน และบคุ ลากรมคี วามเชี่ยวชาญในการทำงาน ดังนั้น ในกระบวนการอบรมเชิงปฏิบัติการ ตาม โครงการฯ นี้ จึงให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างพลัง อำนาจแก่ผู้เข้าอบรม ให้สามารถนำความรู้ความสามารถและทักษะทางด้านการประเมินคุณภาพการศึกษามาใช้ อย่างเตม็ ที่ มีการสง่ เสริมและพัฒนาบุคลิกภาพ ส่งเสริมใหม้ แี นวทางการปฏิบัติงานทชี่ ัดเจน และในระหว่างขั้นตอน การพัฒนานั้น กิจกรรมการดำเนินงานที่จัดขึ้นจะต้องสนับสนุน ส่งเสริมให้ผู้เข้าอบรมได้แสดงออกถึงความสามารถ ของตนเอง ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การมีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจและรับผิดชอบในการทำงาน รวมถึงมีกระบวนการตรวจสอบการปฏิบัติงานของตนเอง เพื่อพัฒนาและ ปรบั ปรงุ การทำงานของตนเองอย่างตอ่ เนื่อง 3. การปฏิบตั งิ านจากการคดิ สะท้อนเชิงวิเคราะห์ (Model of critically reflective practice) การปฏิบตั ิงานจากการคดิ สะท้อนเชิงวิเคราะห์ ก็เป็นอกี แนวคิดหนึ่งที่ส่งผลให้การอบรมมีประสิทธิผล จึงได้ นำแนวคิดของ Lloyd และ Jackson (2003) มาประยกุ ตใ์ ช้ประกอบดว้ ยแนวคิดทีส่ ำคัญ 2 ประการ คือ 1) การพัฒนาความรู้ความสามารถและทักษะของผู้อบรม ต้องพัฒนาขึ้นโดยอาศัยหลักของการร่วมมือรวม พลัง (collaborative training) คือ ต้องมีส่วนร่วมทั้งในกระบวนการวางแผน การนำแผนสู่การปฏิบัติ และการ ประเมินผลการอบรม อันจะก่อใหเ้ กดิ ผลกระทบและการเปลย่ี นแปลงการเรียนรู้จากการอบรม

2) กระบวนการพฒั นาดำเนินการโดยใชร้ ูปแบบการปฏบิ ัตงิ านจากการคิดสะท้อน 17 เชงิ วเิ คราะห์ (model of critically reflective practice) คอื ต้องส่งเสรมิ หรือกระตุ้นให้กลุ่มผู้เข้ารับการอบรมเกิด การวจิ ัยและเรยี นรกู้ ารปฏบิ ัติงานดว้ ยตนเอง ภายใต้มมุ มองที่ตอ้ งการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงการเรยี นรู้ ดังนั้น ทฤษฎีที่นำมาประยุกต์ใช้เป็นกรอบในการกำนดกระบวนการอบรมเชิงปฏิบัติการ จึงประกอบด้วย แนวคิดการเรียนรู้ผ่านกระบวนการกลุ่มและเรียนรู้ด้วยตนเอง (learning by group process and learning by owner) แนวคิดการเสริมสร้างพลังอำนาจ(empowerment) และแนวคิดการปฏิบัติงานจากการคิดสะท้อนเชิง วิเคราะห์ (model of critically reflective practice) กลา่ วโดยสรุปจากแนวคิดท่ไี ดก้ ล่าวมาข้างตน้ สามารถสรุปเปน็ หลกั การอบรมเชิงปฏบิ ัตกิ าร ได้ดังน้ี 1. การเน้นให้บุคคลได้เรียนรู้และลงมือปฏิบัติจริงผ่านกระบวนการอบรม โดยยึด ผู้รับการอบรมเป็น สำคญั ในการฝกึ ปฏิบตั ิ ลงมอื ปฏิบตั จิ ากขอ้ มลู จริง เพ่อื ใหผ้ รู้ บั การอบรมสรา้ งความรู้และสรุปความรู้ได้ด้วยตนเอง ซ่ึง วทิ ยากรเป็นเพยี งผูอ้ ำนวยความสะดวกโดยใชเ้ ทคนิคการกระตุน้ ยว่ั ยุ ชี้แนะ วางเง่ือนไข และท้าทายความสามารถผู้ เข้ารับการอบรม 2. การพฒั นาความรคู้ วามสามารถและทักษะผ่านกระบวนการกลุ่มและการเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยในช่วง ระหว่างการอบรมจะมีการสอดแทรกเทคนิคการทำงานแบบต่าง ๆ ตามความเหมาะสม เพื่อพัฒนาความรู้ ความสามารถ และทักษะทางด้านการประเมินคุณภาพการศึกษาให้แก่ผู้เข้ารับอบรม เช่น การมีส่วนร่วม (Participatory Method : PM) การระดมพลังสมอง (brain storming) การพัฒนาพลังสร้างสรรค์องค์กร (Appreciation Influence Control: AIC) การศึกษาวิเคราะห์ศักยภาพของโรงเรียน (SWOT analysis) การ วิเคราะห์งาน การผลิตผลงาน เปน็ ต้น รวมทั้งให้ผูเ้ ขา้ รับการอบรมเรยี นรดู้ ว้ ยตนเองผ่านสื่อและเอกสารประกอบการ อบรมท่จี ดั ขนึ้ 3. การเสริมสร้างพลังอำนาจให้แก่ผู้เข้ารับการอบรม โดยในกระบวนการอบรม จะต้องสนับสนุนและ ส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการอบรมได้แสดงออกถึงความรู้ความสามารถ และทักษะทางด้านต่างๆของตนเองมาใช้อย่าง เต็มที่ มีการพัฒนาบุคลิกภาพ ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีโอกาสแสดงความรู้ ทักษะ ความสามารถในการทำงาน การ มี ส่วนร่วมในการตัดสินใจและรับผิดชอบในการทำงาน รวมถึงมีกระบวนการตรวจสอบการปฏิบัติงานของตนเอง เพื่อ พัฒนาและปรับปรุงการทำงานของตนเองอย่างต่อเน่อื ง

18 1. แนวคดิ การจดั กิจกรรม ปัจจัยหลักที่สำคัญในการจัดการศึกษาให้ประสบความสำเรจ็ คือ ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนหรือภาวะ ผู้นำโรงเรียน (school leadership) ซึ่งมีผลต่อพฤติกรรมการทำงานของครูและบุคลากรทางการศึกษาอื่นๆ ใน สถานศึกษา ผู้บริหารต้องเรียนรู้เพื่อนำการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถ มีความรู้ใช้สติปัญยาและผลการวิจัยมา พัฒนาและปรับปรุงคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของสถานศึกษาสิ่งสำคัญที่สุด คือ การมีภาวะผู้นำที่ถูกต้ อง เหมาะสมของผูบ้ ริหารนั่นเอง ภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียน จากงานวิจัยเรื่อง School Leadership : Reconstruction & Deconstruction คือ 1. ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ 2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 3. ภาวะผู้นำแบบเชิญชวนและสร้าง เครอื ข่าย 4. ภาวะผู้นำเชงิ จริยธรรม 5. ภาวะผนู้ ำทเ่ี นน้ การเรยี นรู้เป็นสำคญั ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ เป็นภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารสถานศึกษาในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุ เป้าประสงคแ์ ละเกดิ ประสทิ ธภิ าพ โดยใช้รว่ มกับภาวะผู้นำรปู แบบอื่นๆ (Somprach et al.,2017) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นการปรับโครงสร้างของการบริหารจัดการโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน โดย ม่งุ หวังในการเพ่มิ ผลลัพธห์ รอื ผลิตผลให้สงู ขน้ึ ภาวะผู้นำแบบเชิญชวนและสร้างเครือข่าย โรงเรียนในยุคปัจจุบันต้องพยายามผลิตองค์ความรู้ พัฒนา ธุรกรรมหรือกิจการของโรงเรียนให้มีองค์ความรู้เกิดนวัตกรรมท้ังของสมาชิกและองค์การ จึงมีความจำเป็นในการ พัฒนาโรงเรียน สคู่ วามคาดหวงั ของแผ่นดนิ น่ันคอื ให้มีคุณลกั ษณะของการเปน็ องคก์ ารนวตั กรรม ผบู้ รหิ ารโรงเรียน จึงจำเป็นต้องแสวงหาและสร้างเครือข่ายเพื่อการเรียนรู้ จึงต้องมีภาวะผูน้ ำแบบเชิญชวนและสร้างเครอื ข่ายเพือ่ การ เรียนรู้และร่วมพลงั เพือ่ สร้างชุมชนแห่งการเรียนรแู้ ละสรา้ งสรรค์นวัตกรรมส่สู ังคม ภาวะผ้นู ำเชงิ จรยิ ธรรม เป็นคณุ ลักษณะหรือคุณสมบัติทางความประพฤตทิ ี่สังคมม่งุ หวังให้สมาชิกของสังคม นัน้ ประพฤติปฏบิ ตั ิ เพอื่ ให้เกดิ ความดีและความถูกต้องแก่สงั คมในระดับตา่ งๆ

19 ภาวะผู้นำที่เน้นการเรียนรู้เป็นสำคัญ(Learning-centered Leadership) ภาวะผู้นำที่เน้นการเรียนรู้เป็น สำคัญเป็นภาวะผู้นำที่มาจากแนวคิดการพัฒนาโรงเรียนให้มีประสิทธิผลโดยเน้นบทบาทของผู้นำในอนาคต ภาวะ ผู้นำแบบนี้เป็นภาวะผู้นำที่พัฒนามาจากภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ภาวะผู้นำแบบ กระจายภาวะผู้นำ และภาวะผู้นำทางวิชาการภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมุ่งเน้นการ ปรบั เปล่ียนงานท่ีกวา้ งและเป็นระบบ 2. วัตถปุ ระสงค์ 1. ผเู้ ข้ารว่ มอบรมมคี วามรู้ ความเข้าใจและมภี าวะผ้นู ำทางวิชาการ 2. ผู้เข้ารว่ มอบรมสามารถนำความร้ทู ีไ่ ด้รบั ไปประยกุ ต์ใช้กบั สถานศึกษาของตนเองได้ 3. รูปแบบการจัดกจิ กรรม 1. การฟังบรรยายจากวิทยากร 2. การศกึ ษาเอกสารเสรมิ ความรู้ 3. ฝึกปฏบิ ตั ิงานตามใบกิจกรรม 4. การแลกเปล่ียนเรยี นรจู้ ากกรณศี ึกษา 4. ข้นั ตอนการจดั กิจกรรม ข้นั ตอน ระยะเวลา สื่อและเอกสารประกอบ 1.สร้างความรคู้ วามเข้าใจ 1. Power point ภาวะผ้นู ำทางวิชาการ 2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องภาวะผู้นำ 1.1 ผู้เข้าร่วมอบรมฟังบรรยายความรู้ ทางวชิ าการ ความเข้าใจความรู้ ความเข้าใจและมีภาวะ ผนู้ ำทางวิชาการ 2. ใบกิจกรรมที่ 1.1 ภาวะผนู้ ำทาง วชิ าการ 1.2 สรุปแนวทางการนำความรู้ ความ เข้าใจเรื่องภาวะผู้นำทางวิชาการ ไป ประยกุ ตใ์ ช้ในสถานศึกษา 2. ฝกึ ปฏิบตั ิใบกิจกรรมที่ 1.1 ภาวะผนู้ ำ ทางวิชาการ 3. แลกเปลี่ยนจากกรณศี ึกษาจากคลปิ วดี ีโอ

20 5. การประเมินผลการจัดกิจกรรม ประเดน็ การประเมิน ดมี าก ระดบั คุณภาพ พอใช้ ผู้เข้ารว่ มอบรมต้ังแต่ร้อยละ ดี ผเู้ ข้ารว่ มอบรมตั้งแต่ พฤตกิ รรมการเข้ารว่ ม 80 ขนึ้ ไป สนใจ ต้ังใจฟังการ รอ้ ยละ 60 สนใจ กิจกรรม บรรยาย ผเู้ ข้ารว่ มอบรมตั้งแตร่ ้อย ตง้ั ใจฟังการบรรยาย ผู้เขา้ ร่วมอบรมตั้งแต่ รอ้ ยละ ละ 60-79 สนใจ ตั้งใจฟัง ผูเ้ ขา้ ร่วมอบรมต้ังแต่ การฝึกปฏบิ ัติและ 80 ขึ้นไปมีสว่ นร่วมกิจกรรม การบรรยาย ร้อยละ 60 มสี ว่ นร่วม ผลงาน แสดงความคดิ เหน็ ต้ังใจ ผู้เขา้ รว่ มอบรมตง้ั แต่ รอ้ ย กจิ กรรม แสดงความ ปฏบิ ัติงานและมีผลงานตรง ละ 60-79 มสี ว่ นรว่ ม คดิ เห็นตั้งใจ ตามเป้าหมายทก่ี ำหนด กจิ กรรม แสดงความ ปฏิบตั ิงานและมี คดิ เห็นตงั้ ใจปฏบิ ัติงาน ผลงานตรงตาม และมีผลงานตรงตาม เปา้ หมายที่กำหนด เป้าหมายทก่ี ำหนด 6. สื่อและเอกสารประกอบ 1. Power point ภาวะผู้นำทางวิชาการ 2. เอกสารเสรมิ ความรู้ เรือ่ งภาวะผู้นำทางวชิ าการ 3. ใบกจิ กรรมที่ 1.1 ภาวะผนู้ ำทางวิชาการ

21 สื่อประกอบหนว่ ยท่ี 1 สื่อรายการท่ี 1 : Power point ภาวะผ้นู ำทางวิชาการ

22 สอ่ื รายการที่ 2 : ใบความรู้ ภาวะผนู้ ำทางวิชาการ 1. ความแตกตา่ งระหวา่ งภาวะผู้นำกบั การบรหิ ารจดั การ ความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการบริหารจัดการภาวะผู้นำ (Leadership) ไม่สามารถใช้แทนการ บริหารจัดการ (Management) ได้ครบถ้วนทั้งหมด แต่ควรเป็นสว่ นเสริมให้กับการบริหารจัดการ ได้มีผลการศึกษา เปรียบเทียบข้อแตกต่างของแนวคิดทั้งสองอย่างกว้างขวางพบว่า มีความต้องการเน้นแนวคิดของการนำมากกว่า ทัง้ นี้เกดิ จากการเหน็ พฤติกรรมของผ้นู ำท่ที ำหน้าที่ผบู้ รหิ ารหรอื ผ้จู ดั การทส่ี ว่ นใหญ่มักมงุ่ เนน้ การควบคุมมากกว่าการ อำนวยความสะดวก หรอื ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม อยา่ งไรกต็ าม การเป็นผู้จัดการกับการเปน็ ผู้นำ ไม่สามารถแยกออกจากกัน จากคนเดยี วกันได้คุณลักษณะท่ี ดีหมาะสมต่อการเป็นทั้งผู้จัดการและการเป็นผู้นำได้ในคนเดียวกัน นอกจากนี้ ผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนใหญ่ สามารถที่จะเรียนรู้และพัฒนาคุณลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการนำที่ดีได้เช่นกันโดยสามารถแยกความแตกต่าง ระหว่างการบรหิ ารจัดการกบั ภาวะผูน้ ำ (เสนาะ ติเยาว์, 2538) ดงั นี้ การบริหารจัดการ ภาวะผู้นำ 1. ปฏิบัติตามวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลงตาม 1. การเสนอวิสัยทัศน์และนำมาซ่งึ การเปลยี่ นแปลง การชี้นำของผู้นำ การธำรงรักษา และบริหาร หลัก ๆ ขององค์กร มคี วามบันดาลใจ และชอบเผชญิ ปัจจยั พืน้ ฐานองคก์ ร กับประเดน็ ที่ยงุ่ ยากหรือท้าทายจากสภาพแวดลอ้ ม ภายนอกองค์การ 2. ม่งุ งาน (สง่ิ ของ) เม่ือมีการวางแผนการจดั การ 2. เน้นความสัมพนั ธร์ ะหว่างบุคคล เม่ือทำหนา้ ท่ี องค์การและการควบคมุ บรหิ ารจดั การเชิงภาวะผนู้ ำ 3. ในการวางแผน จะกำหนดวตั ถปุ ระสงค์ใน 3. ในการวางแผน จะกำหนดทิศทางพัฒนาวสิ ัยทัศน์ รายละเอยี ดและจดั ทำแผนเพ่ือบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ และยทุ ธศาสตรเ์ พอ่ื การบรรลุผล นั้น 4. การจดั การองค์การและบุคลากร จะจดั 4. การจัดการองค์การและบุคลากร จะสรา้ งสงิ่ ใหม่ๆ โครงสร้างการทำงานตามท่ผี ูบ้ ริหารต้องการ และยอมใหผ้ ้ปู ฏิบัตงิ านทำงานตามท่ตี ้องการตราบใดท่ี ผลงานเป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ 5. เน้นการควบคุม จะติดตามผลการทำงานตาม 5. เนน้ การจูงใจและสรา้ งแรงบันดาลใจใหผ้ ้ปู ฏิบตั เิ พื่อ แผนและการใช้การบงั คับ การบรรลผุ ลตามวิสยั ทศั น์ในทางสร้างสรรค์ 6. ความสารมารถทำนายได้ การวางแผน การ 6. ม่งุ ก่อให้เกดิ นวัตกรรม เปลี่ยนแปลงเรว็ ไมส่ ามารถ จดั การองค์การและการควบคุมจะเป็นพฤติกรรมที่ ทำนายได้ ชอบการเปลี่ยนแปลง คงเสน้ คงวา ชอบทจ่ี ะให้คอ่ ยเปน็ คอ่ ยไปอย่างมี เสถยี รภาพ 7. ผบู้ รหิ ารเนน้ การทำตามให้ถกู ต้อง 7. ผ้นู ำเน้นการทำสิ่งท่ถี ูกต้อง 8. เน้นความมีเสถียรภาพ การควบคมุ การแข่งขนั 8. เน้นอยูท่ ีก่ ารเปล่ียนแปลง การกระจายอำนาจความ มุ่งงาน และความเปน็ หนงึ่ เดียว รว่ มมอื มุ่งคน และความหลากหลาย

23 การบรหิ ารจัดการ ภาวะผูน้ ำ 9. เนน้ วิสัยทศั นร์ ะยะสั้น หลีกเลีย่ งความเสีย่ ง 9. เนน้ ท่วี ิสยั ทศั น์ระยะยาว ชอบเสยี่ ง นวัตกรรมและ ธำรงรักษาและเลียนแบบ เปน็ ต้นแบบ 2. การศกึ ษารูปแบบของภาวะผนู้ ำ การศึกษารูปแบบของภาวะผู้นำ ถอื เป็นส่งิ ทีค่ วรปฏบิ ตั ิ เพือ่ ใหผ้ นู้ ำสามารถเลือกแบบภาวะผู้นำท่ีสอดคล้อง กับความต้องการของผใู้ ต้บงั คับบัญชา และภารกิจทีไ่ ดร้ ับมอบหมาย เช่นเดียวกนั กบั ผู้นำทางการศึกษา ควรพิจารณา เลือกแบบของภาวะผู้นำที่เหมาะสมเพ่ือประโยชน์สูงสุดในการปฏิบตั ิงาน 1. รูปแบบภาวะผูน้ ำธรรมชาติรงั สรรค์ สมชาย เทพแสง (2559) ได้นำเสนอรูปแบบภาวะผู้นำธรรมชาติรังสรรค์ ได้กล่าวว่า องค์กรจะประสบ ความสำเร็จหรือล้มเหลวนั้น ปัจจัยสำคัญที่เป็นกลไกขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายได้ คือ ผู้นำองค์กร ผู้นำมีความสำคัญ อย่างยงิ่ ในการปรบั กระบวนทัศน์เกา่ ไปสูก่ ระบวนทัศน์ใหม่ และใช้กลยทุ ธ์ทมี่ ีอยู่ในตวั ตนตามปกตหิ รือตามธรรมชาติ นั้นกระตุ้นหรือสร้างอิทธิพลต่อผู้ตาม เพื่อให้เขาเหล่านั้นพร้อมปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจในการทำงานเพื่อให้ไปสู่ วัตถุประสงค์ หรอื เปา้ หมายของงาน ท้ังน้ไี ด้เสนอภาวะผนู้ ำธรรมชาติรังสรรค์ โดยมกี ลยุทธท์ ี่สำคัญดังน้ี M : Monitoring การกำกับดูแล ผู้นำให้ความเป็นอิสระในการทำงานแก่บุคลากรโดยให้โอกาสทำงาน ดว้ ยรูปแบบวิธีการทำงานต่าง ๆ ที่หลากหลาย แตเ่ น้นผลผลติ หรือเป้าหมาย ยดึ หลักที่ว่า “ความคดิ อาจแตกตา่ ง แต่ ทศิ ทางตอ้ งเหมือนกัน” อีกทงั้ ยงั คอยเป็นผสู้ อนงาน (Coaching) หรอื พ่ีเลยี้ ง (Mentoring) I : Inspiration การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ ผูน้ ำกระตุ้นใหบ้ ุคลากรทำงานดว้ ยความสุขและทมุ่ เททำงานด้วย หัวใจ การสร้างแรงบันดาลใจนั้น อาจเกิดจากตัวผู้นำเปน็ แบบอย่าง หรือใช้รูปแบบของคนอืน่ ๆ ที่ประสบผลสำเร็จ มาเป็นกรณศี กึ ษา ทั้งในรูปแบบวดิ ีทศั น์ หรือไปดูตวั อย่างจรงิ ในสถานการณ์ตา่ ง ๆ N : Network การสร้างเครือข่ายการทำงานที่ประสบผลสำเร็จจำเป็นต้องอาศัยเครือข่าย โดยเฉพาะ สมาชกิ ในเครือขา่ ยต้องร่วมมือรว่ มใจในการทำงาน มีการส่ือสารท่ีมปี ระสิทธภิ าพ มวี ัฒนธรรมคณุ ภาพในการทำงาน ที่มงุ่ ผลสัมฤทธ์ิ เพื่อใหง้ านประสบผลสำเร็จและรักษาเครอื ขา่ ยใหค้ งอยู่ตลอดไป E : Electronic การสร้างสรรค์นวัตกรรม มีการสังสรรค์นวัตกรรมในการทำงาน มีการปรับปรุงวิธีการ ทำงานอย่างต่อเนื่อง มีการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อใหเ้ กิดความสะดวกรวดเรว็ และสอดคล้องกับสภาพสังคม ปัจจบุ นั และกระตุน้ ให้บคุ ลากรเกดิ ความคิดรเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์ และนำผลงานมาใช้ในการทำงานใหเ้ กดิ ประสทิ ธิภาพ R : Relationship การสรา้ งความสมั พนั ธ์ การทำงานโดยอาศยั หลกั ของมนุษยสัมพนั ธ์ ท้ังสร้าง ความสัมพันธ์กับสมาชิกในองค์การและนอกองค์การ เพื่อเป็นการผูกไมตรีที่ดีต่อกัน อีกทั้งมีการระดมทรัพยากรมา สนบั สนนุ การทำงานในองคก์ ารใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพ A : Authenticity การใช้หลักแห่งความเป็นจริง การบริหารจัดงานจะประสบความสำเร็จต้องยึดความ ถูกต้อง โดยอาศัยข้อมูลที่ชัดเจน ไม่ลับ ลวง พราง หรือปิดบังอำพรางให้บริการแก่บุคลากร หรือลูกค้าด้วยความ เสมอภาคและเปน็ ธรรม ตลอดจนเขา้ ถึงข้อมูลได้ทุกคนการทำงานใชห้ ลักของการบรหิ ารงาน โดยใช้งานวจิ ยั เป็นฐาน “research Based Management” และยึดถือสภุ าษติ ทีว่ ่า “ความจรงิ เปน็ ส่ิงไมต่ าย” L : Love การใช้พลังแห่งความรัก การบริหารงานด้วยความรัก ความเข้าใจ โดยใช้หัวใจเป็นหลัก (Leading by Heart) มอบความรัก ความอบอุ่น ความเชื่อถือและไว้วางใจ (Trust) แก่บุคลากร เพื่อให้เขาทำงาน

24 ด้วยความสุข โดยเน้นบรรยากาศเชิงบวก การมองเชิงบวก การคิดเชิงบวก ความรักจึงเป็นพลังที่ยิ่งใหญ่สามารถ เปลี่ยนศัตรูให้เปน็ มติ ร เปล่ยี นโลกท่เี ลวร้ายสโู่ ลกแหง่ สนั ติ Mineral Model : จึงเป็นกลยุทธ์ภาวะผู้นำธรรมชาติรังสรรค์ : Organic Leadership Strategy โดยผู้นำ ต้องดึงศักยภาพ ขีดความสามารถ และพลังแห่งปัญญาที่มีในตัวตนออกมาใช้ในการบริหารจัดการให้เกิดคุณภาพ รงั สรรค์องค์การ สังคมและประเทศชาตใิ หก้ ้าวหนา้ มคี วามมั่นคงและทัดเทียมอารยะประเทศสืบไป 2. รูปแบบภาวะผนู้ ำตามทฤษฎวี ถิ ที าง-เปา้ หมาย 2.1 ภาวะผนู้ ำแบบสนับสนุน สเุ ทพ พงศศ์ รีวัฒน์ (2548) เปน็ แบบภาวะผนู้ ำที่เหมาะสมกับสถานการณ์ท่ีงานมีโครงสร้างชัดเจน (Structure) ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานรู้สึกมีความคับข้องใจ (Frustrating) และรู้สึกไม่พอใจ (Unsatisfying) เกิดขึ้น โดยทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายอธิบายว่า เมื่องานที่มีลักษณะเครียดน่าเบื่อหน่ายหรือเสี่ยงต่ออันตราย ถ้าผู้นำ แบบสนับสนุนต้องการให้ผู้ตามใช้ความพยายามมากขึ้น และเกิดความพึงพอใจก็ต้องใช้วิธีการเพิ่มความมั่นใจใน ตนเอง และลดความรู้สึกวิตกกังวลของผู้ตาม พร้อมทั้งช่วยขจัดสภาวะที่ไม่น่าพึงปรารถนาทั้งวันมีงานให้เหลือน้อย ที่สุด อธิบายในแง่ที่ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy theory) ก็คือ ผู้นำเพิ่มทั้งแรงจูงใจภายใน คือ ความ สนุกสนาน น่าสนใจในการทำงานนั้น กับด้านความคาดหวังว่างานจะสำเร็จอย่างแนน่ อน อย่างไรก็ตาม ในกรณีของ สถานการณต์ รงกันข้าม กลา่ วคอื งานท่ที ำมีความนา่ สนใจและสนกุ สนาน โดยทผ่ี ูต้ ามก็มีความม่ันใจในตนเองอยู่แล้ว ผลการวิจัยพบว่า กรณีหลังเชน่ น้ี ภาวะผนู้ ำแบบสนบั สนุนมีผลน้อยมากหรอื อาจมเี ลย ดงั ภาพ 1.1 ภาพ 1.1 ความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำแบบสนบั สนนุ ตอ่ การใช้ความพยายามของผู้ตาย ทมี่ า : Yukl (1998 อา้ งถงึ ใน สุเทพ พงศศ์ รวี ฒั น์, 2548 2.2 ภาวะผูน้ ำแบบสัง่ การ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) เป็นแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมในการนำไปใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มี ลักษณะขาดประสบการณ์ หรือเป็นคนดื้อรั้นเอาแต่ใจ มีความเป็นเผด็จการในตนเองสูง รวมทั้งลักษณะของงานที่ ต้องปฏิบัติอย่างมีความคลุมเครือ กฎเกณฑ์ และข้ันตอนในการปฏิบัติงานขององค์กรยังขาดความชัดเจนแนน่ อนใน

25 สถานการณ์เช่นนี้ ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายเห็นว่า ภาวะผู้นำแบบต่าง ๆ เหมาะสมที่สุด โดยอธิบายว่า การใช้ พฤติกรรมภาวะผู้นำแบบสั่งการภายใตส้ ถานการณ์ดังกล่าว จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความพึงพอใจและใช้ความ พยายามสูงขึ้น และการที่มีบทบาทไม่ชัดเจนจึงทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เข้าใจว่า จะทำงานอย่างไรจึงจะเกิด ประสิทธิผลนั้น เป็นสาเหตุทำให้ความคาดหวังต่อความสำเร็จในความรู้สึกของผู้ตามอยู่ในระดับต่ำทั้ง ๆ ที่ได้ทุ่มเท ความพยายามอย่างเต็มที่แล้วก็ตาม ดังนั้น วิธีลดความคลุมเครือของงานให้น้อยลง และผู้นำเพิ่มความคาดหวัง ระหว่างความพยายามกับผลงานมากขึ้นก็จะส่งผลให้เกิดความพึงพอใจขึ้นแก่ผู้ใต้บังคบั บญั ชาอย่างไรก็ตาม ในกรณี ท่สี ถานการณเ์ ป็นตรงกันขา้ ม กล่าวคือ งานมีโครงสรา้ งทีช่ ดั จนและผใู้ ต้บงั คับบญั ชามคี วามสามารถสงู อยู่แล้ว การใช้ ภาวะผู้นำแบบสั่งการจะไม่ส่งผลให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเพิ่มความพยายามขึ้นแต่อย่างใด ยิ่งกว่านั้น ในสถานการณ์ ดังกล่าวหากผู้ใต้บังคับบัญชาถูกนิเทศอย่างใกล้ชิดและถูกสั่งการหรือควบคุมการทำงานโดยไม่จำเป็นแล้ว ผลวิจัย สรุปว่า ความพงึ พอใจต่อการทเ่ี คยมอี ยู่ก่อนแล้วจะเสื่อมถอยลงอยา่ งรวดเร็ว เชน่ กนั ดังภาพ 1.2 ภาพ 1.2 ความสมั พนั ธ์สาเหตุของภาวะผ้นู ำแบบสงั่ การต่อการใชค้ วามพยายามของผู้ตาม ทม่ี า : Yukl (1998 อ้างใน สุเทพ พงศศ์ รวี ฒั น์, 2548) 2.3 ภาวะผูน้ ำแบบมุง่ ความสำเร็จของงาน สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายมีความเห็นว่า ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จ ของงานจะให้ประสิทธิผลสูงสุดในสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติงานที่ยังมีลักษณะคลุมเครือขาดความ ชัดเจน หรือสถานการณ์ที่ผู้นำสร้างความท้าทาย และกำหนดมาตรฐานของงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำค่อนข้า งสูง โดยผ้นู ำชว่ ยสรา้ งความมั่นใจให้กบั ผู้บังคบั บัญชาเพม่ิ มากขึน้ จึงเช่อื ว่าตนมคี วามสามารถสูงพอที่จะทำงานดังกล่าวได้ สำเร็จ ความท้าทายของงานและความมั่นใจในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เพิ่มขึ้น จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้ เกิดการใช้ความพยายามมากขึ้น ส่งผลให้งานนั้นแม้จะมีเป้าหมายสูงก็สามารถสำเร็จลงได้ แต่ในสถานการณ์ที่ตรง

26 ข้าม แรงงานที่มโี ครงสร้างชัดเจน และไม่มีความคลุมเครอื สับสน ทฤษฎีวิถที างเปา้ หมายอธบิ ายว่า การใช้ภาวะผ้นู ำ แบบมุง่ ความสำเร็จของงานจะไม่มีผลต่อการเพ่ิมแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่อย่างใด 2.4 ภาวะผนู้ ำแบบใหม้ สี ว่ นร่วม สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2548) ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายกล่าวว่า ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนรว่ มจะทำให้ผู้ ปฏิบัติเกิดความชัดเจนในแนวทางปฏิบัติ (วิถีทาง) ที่เหมาะสม ที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแน่นอนขึน้ เป็นวิธีการ สอนใหผ้ ้ใู ต้บงั คับบญั ชาเรยี นรงู้ านวา่ ต้องทำอะไรกอ่ นหลงั ไดเ้ กดิ การรว่ มคิดรว่ มทำใหเ้ กดิ การพัฒนา ความเปน็ ผู้นำ เพิ่มขึ้น ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมยิ่งให้ผลทางบวกเพิ่มขึ้น ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนที่ ชอบความมีอิสระ (Autonomous) และมีความต้องการมีอำนาจใจในการควบคุมสูง เพราะการให้มีส่วนร่วมจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ประเภทนี้เกิดความพึงพอใจที่ตนมีส่วนเกี่ยวข้องในการใช้อำนาจตัดสินใจ และร่วมใจการจัดระเบียบโครงสร้างงาน ตา่ ง ๆ ขององค์การอีกด้วย ดงั ภาพ 1.3 ภาพ 1.3 สถานการณ์และพฤตกิ รรมผู้นำตามทฤษฎีวิถีทาง –เปา้ หมาย ท่ีมา : Yukl (3998 อา้ งถงึ ใน สเุ ทพ พงศ์ศรวี ฒั น์, 2548) จากภาพประกอบจะเห็นว่า ในสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาขาดความมั่นใจตนเองต้องการภาวะผู้นำ แบบสนับสนุนให้ความช่วยเหลือทางสังคม เพื่อกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมด้านความมั่นใจใน ความสามารถของตนเอง ทีจ่ ะทำงานไดส้ ำเร็จและไดร้ บั รางวัลตอบแทน ในถานการณ์ท่ี 2 ซ่งึ งานมีลักษณะคลุมเครือ

27 ไม่ชัดเจนจนยากที่จะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล ภาวะผู้นำแบบสั่งการจึงเหมาะสม โดยช่วยให้คำแนะนำและ อธิบายให้เข้าใจเกีย่ วกับงานจนผู้ตามรู้วิธที ีจ่ ะปฏิบตั ิตามใหเ้ กิดความสำเร็จ และรู้ว่าจะได้ผลตอบแทนอะไร สำหรบั กรณีสถานการณ์ที่ 3 ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่รู้สึกว่างานมีความท้าทายอะไร อาจเป็นเพราะงานซ้ำซากเกินไปหรือไม่ กรณีเช่นนี้ ภาวะผู้นำแบบมุ่งหวังความสำเร็จในงาน จะช่วยให้งานมีความน่าท้าทายด้วยการกำหนดเป้าหมายให้ สูงขึ้น ส่วนกรณีสถานการณ์ที่ 4 เป็นการให้รางวัลผลตอบแทนที่ไม่ถกู ต้องแกผ่ ู้ตาม กรณีนี้ผู้นำแบบมีส่วนร่วมจะให้ โอกาสแก่ผู้ตามมาร่วมอธิบาย ถกปัญหาเพื่อจะได้ทราบว่า ผู้ตามต้องการอะไร ผู้นำจะได้ปรับปรุงรางวัลตอบแทน เม่ืองานบรรลุเปา้ หมายให้แกผ่ ตู้ ามได้อย่างถูกตอ้ งเหมาะสม 3. รปู แบบภาวะผู้นำตามอำนาจหนา้ ที่ รูปแบบภาวะผูน้ ำ คือ แนวทางที่ทำให้มีทิศทางในการนำแผนไปใช้และจูงใจคน เพื่อทำให้การทำงานใน ฐานะผู้นำสามารถเลือกนำไปใช้กับคนที่มีลักษณะแตกต่างกันไปได้ สำหรับรูปแบบภาวะผู้นำนั้นขึ้นอยู่กับการเลือก และนำไปใช้ ซ่งึ รูปแบบภาวะผู้นำแบ่งได้ ดังนี้ 3.1 รปู แบบภาวะผู้นำจากพน้ื ฐานการใช้อำนาจหน้าท่ี 3.1.1 ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic Leader) หมายถึง ผู้นำที่เน้นถึงการบังคับบัญชาและการ ออกคำสั่ง (Commanding and order giving) เป็นสำคัญ ผู้นำประเภทนี้ มักจะทำการตัดสินใจด้วยตนเองเป็น ส่วนมาก และจะไม่ค่อยมอบหมายอำนาจหน้าที่ให้แก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามากนัก สถานภาพของผู้นำประเภทนี้จะ เป็นไปในลักษณะที่ว่าเป็นเจ้านาย (Boss) อย่างเด่นชัด ในการบังคับบัญชาหรือควบคุมงานของผู้นำประเภทนี้ ผู้นำ ดังกล่าวจะกระทำโดยมีการใช้อำนาจเป็นอย่างมาก และจะสร้างบรรยากาศของความเกรงกลัวต่อผู้ใต้บังคับบัญชา เสมอ ทัง้ นี้เพราะผู้นำนิยมใช้การใหร้ างวลั และลงโทษ สรปุ ได้ว่า ผ้นู ำแบบเผด็จการจะมอี ำนาจสงู สดุ ที่ตัวผู้นำ ผู้นำจะสัง่ การและตดั สนิ ใจโดยยึดถือ ความคิดตนเองเป็นใหญ่ นยิ มการใหร้ างวลั และลงโทษ 3.1.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) ผู้นำประเภทนี้ จะมีลักษณะตรงกันข้ามกับ ผู้นำประเภทแรก ผู้นำแบบประชาธิปไตยจะให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่า และจะไม่เน้นถึงการใช้ อำนาจหน้าที่ หรือก่อให้เกิดความเกรงกลัวในตัวผู้บังคับบัญชา หากแต่จะเปิดโอกาสให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีโอกาส แสดงความคิดเห็นและพูดคุยด้วย ในการปฏิบัติงานบริหารของผู้นำประเภทนี้ มักจะเป็นไปในทำนองที่ว่าสิ่งต่าง ๆ เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกคน ดังนั้น การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ จึงมักให้โอกาสทุกฝ่ายเข้ามาร่วมพิจารณาซึ่งอาจจะ กระทำโดยมีการประชุมหรือจัดตั้งคณะกรรมการ เป็นต้น ผู้นำประเภทนี้ จะพยายามส่งเสริมให้คนงานออกความ คิดเหน็ ได้ และมีโอกาสรว่ มตัดสินใจในปญั หาตา่ ง ๆ ได้ดว้ ย สรุปว่า ผู้นำแบบประชาธิปไตยเป็นผู้นำที่ทำงานโดยอาศัยความร่วมมือกับผู้ใต้บังคับบัญชา การตัดสินใจอยู่บนฐานของการปรกึ ษาหารือกัน 3.1.3 ผู้นำแบบเสรีนิยม (Laissez-faire or Free-rein Leader) ผู้นำประเภทนี้ จะแตกต่างจาก ผู้นำแบบประชาธิปไตยที่ว่า จะมีการปล่อยให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอิสระเต็มที่ หรือปล่อยให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามี อำนาจกระทำการใด ๆ ตามใจชอบได้ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ จะถูกมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจอย่าง เต็มท่ี ผู้ใต้บังคบั บัญชาอาจจะได้รับสทิ ธิในการจดั ทำแผนงานตา่ ง ๆ ไดต้ ามใจชอบ

28 การเปรยี บเทยี บพฤตกิ รรมการใชอ้ ำนาจหน้าที่ของผู้นำท้ัง 3 แบบ ผนู้ ำแบบเผดจ็ การ ผูน้ ำแบบประชาธิปไตย ผู้นำแบบเสรนี ยิ ม -ผ้นู ำจะเป็นผูก้ ำหนดนโยบาย -นโยบายต่าง ๆ จะกำหนดข้นึ โดย -กลุ่มหรอื แตล่ ะคนจะมเี สรีภาพใน มกี ารปรกึ ษาและตดั สนิ ใจโดยกล่มุ การตัดสินใจ -เทคนคิ วธิ ที ำงาน และกจิ กรรม -กจิ กรรมจะถกู กำหนดข้นึ จากการ -ผนู้ ำจะจัดหาวัตถดุ บิ ใหแ้ ละยังจะ จะถกู สงั่ การโดยผู้นำ ปรึกษาของกลมุ่ โดยผู้นำจะให้แนว คอยให้ขอ้ มูลเพมิ่ เตมิ เม่ือต้องการ ทางเลือก -ผนู้ ำจะสั่งงานและกำกับการ -สมาชกิ ในกลุ่มจะมีโอกาสเลอื กผู้ -ผู้นำจะให้อสิ ระในการดำเนนิ ทำงานของผใู้ ต้บงั คับบญั ชาเป็น ร่วมทำงาน และการแบ่งงาน กจิ กรรม และจะไม่เข้ามาควบคุม รายบุคคล ภายในกลมุ่ จะทำโดยวธิ ีตกลง สงั่ การ กนั เอง -ในการติหรือชมงานของกลุ่มผนู้ ำ -ในกาติหรอื ชม ผนู้ ำจะหลีกเลีย่ งไม่ จะใชว้ ธิ วี า่ กลา่ วตักเตอื นตัว ว่ากล่าวตกั เตอื นตัวบุคคล บุคคลโดยตรง และจะพยายาม วางตัวเปน็ ทางการ 3.2 รูปแบบของภาวะผูน้ ำแบบคลาสสิก 3.2.1 ลำดับความต่อเนอ่ื งของภาวะผู้นำ: รปู แบบของภาวะผู้นำแบบคลาสสิก เป็น การศึกษาถงึ ความเก่ยี วข้องกันระหวา่ งพฤติกรรมของผู้นำ 2 รูปแบบ คอื 1) ภาวะผูน้ ำท่มี งุ่ ท่ีหัวหนา้ เป็นศูนยก์ ลาง เปรยี บเทยี บกบั ผู้นำทีม่ งุ่ พนกั งานเป็นศูนย์กลาง 2) ลำดบั ความตอ่ เน่ืองของภาวะผู้นำแบบเผด็จการ แบบมีส่วนร่วมและแบบให้เสรีภาพ 3.2.2 ตารางการเป็นผู้นำ หรือตารางการบริหาร เป็นตารางการบริหารซึ่งใช้เป็นกรอบงานท่ี เกี่ยวขอ้ งกับมมุ มองของผู้นำที่มตี ่องานและต่อพนักงาน และยงั เป็นระบบท่ีทำใหเ้ กดิ ความเข้าใจสำหรบั การฝึกอบรม ผนู้ ำและการพฒั นาองคก์ าร กรอบงานจะเกีย่ วขอ้ งกับมมุ มองของผู้นำ 1) การมุ่งงาน (Concern for results หรือ Task orientation) เป็นภาวะผู้นำทีมุ่งที่การ เพ่ิมผลผลิต 2) การมุ่งที่พนักงาน (Concern for people) เป็นภาวะผู้นำที่มุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ ระหวา่ งพนกั งาน 3.2.3 รูปแบบของภาวะผนู้ ำแบบผปู้ ระกอบการมีลักษณะ ดงั นี้ 1) มแี รงจงู ใจท่ีจะประสบความสำเร็จสูง และเผชิญความเส่ยี งอย่างมเี หตุผล 2) การมีความกระตอื รอื รน้ และการสรา้ งสรรค์สงู 3) มแี นวโน้มทจี่ ะตอบสนองอยา่ งรวดเรว็ เมือ่ มโี อกาส 4) เร่งรบี เปน็ ประจำ

29 5) มองเหตำการณล์ ่วงหนา้ อยา่ งมีวิสยั ทศั น์ 6) ไมช่ องงานท่มี ลี ำดบั ขัน้ ตอนและระบบราชการ 7) ชอบท่ีจะพบกับลูกคา้ 3.3 รปู แบบภาวะผู้นำเชงิ บวก และภาวะผู้นำเชงิ ลบ รูปแบบนี้มแี นวทางท่ตี ่างกนั ทผ่ี จู้ ำจะใช้เพื่อใหต้ รงกับพฤตกิ รรมของพนักงานที่มที ้ังเชิงบวกและเชิงลบ ภาวะผู้นำเชิงบวก คือ การที่ผู้นำใช้รางวัลมาเปน็ ผลตอบแทนแก่พนักงาน เพื่อให้เกิดแรงจงู ใจและ ทัศนคติที่ดีที่พนักงานจะมีต่อตัวของผู้นำ เช่นการให้การศึกษา ความเป็นอิสระ การให้คะแนนวัดพฤติกรรม การ ทำงานที่มากขึ้น รวมถึงการขึ้นเงินเดือน และโบนัสประจำปี ซึ่งผู้นำจะให้วิธีนี้กับพนักงานที่มีความสามารถ กระตือรือร้น ในการทำงาน มีความขยันและรับผิดชอบในงาน เมื่องานประสบผลสำเร็จ จึงทำให้พนักงานตั้งใจที่จะ ปฏบิ ตั งิ านให้มีคุณภาพ ภาวะผู้นำเชิงลบ คือ การใช้วิธีที่เข้มงวดเน้นการลงโทษ ถึงแม้ว่า การลงโทษจะเป็นเครื่องมือของ ผู้นำก็ตาม ผู้นำจำเป็นที่จะต้องใช้วิธีการนี้ด้วยความระมัดระวัง เพราะมักจะมีผลต่อจิตใจของมนุษย์เป็นอย่างมาก ผู้นำเชิงลบจะแสดงออกด้วยกาครอบงำและทำตัวเหนือผู้อื่นซึ่งผู้นำมักเชื่อว่า เป็นวิธีที่สามารถทำให้ประสบ ความสำเร็จได้โดยการลงโทษ การใหพ้ นักงานออกจากงาน วนั ลาทไ่ี มจ่ ่ายคา่ จ้าง การตำหนิตอ่ หนา้ ต่อตาคนอนื่ ฯลฯ ซ่งึ วธิ นี ้ี ผ้นู ำเช่อื วา่ อำนาจของเขาจะเพม่ิ ขึ้น โดยการทำใหท้ ุกคนกลวั แล้วทำใหผ้ ลผลติ สงู ขึ้น 4. รูปแบบภาวะผนู้ ำทางการศึกษา ภาวะผู้นำทางการศึกษา มีรูปแบบที่แตกต่างไปจากภาวะผู้นำขององค์การอื่น ๆ เพราะการบริหาร การศึกษาเป็นรปู แบบการบริหารทีเ่ ก่ียวข้องกบั ความชำนาญการ และทักษะในการจัดการด้านการศกึ ษา นอกจากน้ี ผู้นำทางการศึกษาจะต้องมีปรัชญาของการจัดการศึกษาที่ตอบสนองการพัฒนาเยาวชนเพื่อสังคมและประชาติ การ จะนำองคก์ ารทางการศึกษาไปสคู่ วามสำเรจ็ ได้จึงต้องขนึ้ อยู่กับแนวทางในการบริหารจดั การเรียนการสอน โรงเรียนจึงต้องเข้าใจบทบาทของผู้สอนและผู้เรียน บทบาทของผู้นำในฐานะผู้บริหารที่ส่งผลให้เกิดการ เรียนการสอนที่บรรลุเป้าหมาย คือ ผู้นำที่มีคุณลักษณะของนักการศึกษามากกว่านักบริหารจัดการที่ต้องยึดถือ กฎระเบียบที่เคร่งครัด การศึกษาภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจของเทลฟอรัด ยึดกรอบความคิดและทฤษฎีการ บรหิ ารจัดการของ (Lee Bolman, & Terry Deal, 1991) ท่จี ัดกรอบการบริหาร 4 ด้าน คอื 1) ด้านโครงสร้าง (Structural) 2) ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) 3) ด้านการเมือง (Political) และ 4) ด้านสัญลักษณ์ (Symbolic) กรอบการบริหาร 4 ด้าน โดยมุง่ ไปท่ีการเปลี่ยนแปลงใหเ้ กิดความชดั เจน เนน้ งานเป็นหลกั กลยุทธก์ าร ดา้ นโครงสร้าง ตัง้ เป้าหมายความรับผิดชอบสคู่ วามสำเรจ็ รวมทัง้ การกำหนดตวั ชว้ี ดั ตวั บ่งชี้สร้าง กำหนดระยะเวลาเป็นระบบและเปน็ ขั้นตอน ด้านทรพั ยากรมนุษย์ โดยมงั่ ความสำคญั ต่อความต้องการของบุคคล ให้พนักงานสามารถแสดง ความสามารถระหว่างบคุ คล ใหไ้ ดร้ บั โอกาสทีด่ มี ีความพึงพอใจและมีความ เจริญเตบิ โตในหนา้ ท่กี ารงาน

ด้านการเมือง 30 ดา้ นสัญลักษณ์ โดยม่งุ แก้ปัญหาของตัวบุคคลและผลประโยชนท์ ี่อาจจะเกิดจากความขัดแยง้ ซงึ่ อาจจะอยู่ในรปู ของงบประมาณที่จำกดั ต้องอาศยั เวลาในการสร้างและทำความ เขา้ ใจ และการสร้างฐานความคิดเพอื่ การสนับสนุน โดยม่งุ ตอบสนองความต้องการตามวัตถุประสงคใ์ นการทำงาน สร้างแรงบันดาลใจ รว่ มกนั สรา้ งวสิ ยั ทัศน์ และกำหนดทิศทางรว่ มกัน 4.1 รปู แบบภาวะผ้นู ำแบบให้บริการ (Servant leadership) Greenleaf (1997/2002) ได้อธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบให้บริการเป็นการริเริ่มต้นจากความรู้สึกใน จิตใจทีร่แท้จริงของผู้นำที่ต้องการให้บริการผู้ตามก่อน จากนั้น จิตสำนึกจะนำผลลัพธ์จากการบริหารที่ได้รับการ ตอบสนองแลว้ แสดงให้เห็นถงึ ผู้ตามสามารถพฒั นาศักยภาพในการทำงานได้ดขี ้ึน สามารถนำตนเอง และพร้อมท่ีจะ นำและใหบ้ ริการผู้อื่น โดยอธิบายองค์ประกอบไว้ 10 ประการ ดังนี้ (สุทธาทิพ เจริญนพิ นธว์ านชิ , 2556) 4.1.1 การรับฟัง (Listening) คือ การสื่อสารระหว่างผู้นำกับผู้ตาม มีทักษะในการสื่อสารอย่าง เขา้ ใจการให้เกยี รตแิ ละการยอมรับ รับฟัง เสริมสร้างคุณคา่ ความสมั พนั ธ์ระหว่างผ้นู ำและผู้ตามไดด้ ี 4.1.2 การเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เป็นการแสดงออกความรู้สึกโดยธรรมชาติของมนุษย์ ความเห็นอกเห็นใจ การยอมรับในความคิดที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตนทำให้เกิดทัศนคติที่ดีต่อกัน ให้ความเคราพ เข้าใจ ความเหมอื ความต่าง สามารถเปล่ียนสภาพความขัดแย้งเปน็ ความรกั สามัคคี 4.1.3 การบำรุงรักษา (Healing) เป็นการรักษาร่างกายและจิตใจที่ผู้นำต่อผู้ตาม รวมถึงการ บำรุงรักษาสภาพแวดล้อมทด่ี ีต่อองคก์ ารอกี ด้วย เกดิ แรงผลักดันให้เกิดการเปลยี่ นแปลง สรา้ งแรงบันดาลใจทำใหเ้ กิด ความสมบรู ณ์ และความพรอ้ มในการปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ี 4.1.4 การตระหนักรู้ (Awareness) ความสามารถในการรู้เท่าทันตนเอง การตระหนักในการเสริม ความเข้มแข็งในการมอสถานการณ์ข้างหน้าได้อย่างชัดเจนและแม่นยำ มีความรอบคอบ และมมีมุมมองที่กว้าง รวมถงึ ความตระหนักในสง่ิ ตา่ ง ๆ ทอ่ี ยรู่ อบตวั 4.1.5 การโน้มน้าวจิตใจ (Persuasion) การได้รับการโน้มน้าวจิตใจรับรู้ถึงความถูกต้องมีความ เชื่อถือมีความเคารพ และยอมปฏิบัติตาม การโน้มน้าวจิตใจก่อให้เกิดความรู้สึกที่เกิดขึ้นโดยสัญชาตญาณที่เป็ น ลักษณะของการใหค้ วามสำคัญกบั กลมุ่ 4.1.6 การมีมโนทัศน์ (Conceptualization) การปลูกสร้างความคิดในการร่วมสานฝึนไปสู่ฝันท่ี ยิ่งใหญ่ ความสามารถมองเห็นจากรอบความคิดและทัศนคติที่มุ่งไปข้างหน้า เป็นการมองประสบการณ์ที่เป็นจริง มี วนิ ัยและการปฏบิ ัติอย่างเปน็ กจิ วัตรในการทำงานทีต่ อ้ งมองไปข้างหนา้ อยู่ตลอดเวลา 4.1.7 การมองการณ์ไกล (Foresight) เป็นการเรียนรู้และเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ความจริงใน ปัจจุบันที่เชื่อมต่อ เพื่อการนำไปตัดสินใจในอนาคตที่รวมถึงการหยั่งรู้โดยสัญชาติญาณ การมองไกลในผู้นำถือเป็น การเตรียมความพรอ้ มเพ่อื การคดิ และการตดั สินใจ 4.1.8 การให้การดูแล (Stewardship) ผู้นำที่ให้ความสนใจในการบริการและดูแลผู้อื่นก่อนรวมถงึ ให้ความสำคัญกับความซื่อสัตย์ การโนม้ น้าวจิตใจของสมาชิกเปรยี บเสมือนการอยู่ร่วมกัน รับผิดชอบอย่างเป็นระบบ และนำมาจัดการเปล่ยี นแปลงให้เกิดการพฒั นาศักยภาพเพื่อใหผ้ ตู้ ามไดม้ โี อกาสพึ่งพาตนเองได้ 4.1.9 การมุ่งมั่นพัฒนาคน (Commitment to the Growth of People) ผู้นำแบบให้บริการจะ รบั ผิดชอบอยา่ งแท้จริงต่อความกา้ วหน้าของทุกคนในองค์การ จะตระหนักถึงการรับผดิ ชอบอันยง่ิ ใหญ่ที่พยายามทำ

31 ทุกอย่างให้ผุ้ตามได้รับความรู้ตามกำลังของแต่ละบุคคล เพื่อส่งผลให้เกิดความก้าวหน้าอย่างมืออาชีพ และด้วยจิต วิญญาณ รวมถึงการสรา้ งขวญั และกำลังใจในการมีส่วนร่วมในการตัดสนิ ใจ 4.1.10 การสร้างชมุ ชน (Building Community) เป็นการใหค้ วามสำคญั ของความเป็นอย่เู บื้องต้น ของสังคมมนุษย์ เสรมิ สรา้ งสงั คมท่ีดีอย่างแทจ้ ริง จระหนกั เสมอว่า การเปลยี่ นแปลงที่เกดิ ขน้ึ ในชุมชนจากเล็กหไปสู่ ชมุ ชนใหญ่ หรือสถาบนั ที่ใหญข่ ้ึนเป็นการทำใหช้ วี ติ ของคนเปลี่ยนไป 4.2 รปู แบบภาวะผนู้ ำแบบหุ้นส่วน (Shareholder leadership) รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Shareholder leadership) (Block, 1993) เป็นรูปแบบการนำ แบบเปน็ หนุ้ ส่วนก็อาจเปน็ ทางเลือกเพมิ่ เพราะการบรหิ ารเช่นนี้ ทำใหท้ ุกคนมภี าวะผูน้ ำท่ีเท่าเทียมกนั ฐานะหุ้นสว่ น ระหว่างผ้นู ำกบั กลมุ่ สมาชกิ ดว้ ยความสัมพนั ธเ์ ช่ือมโยงในแนวทางท่ีทำให้อำนาจระหว่างกันอยู่ในภาวะท่สี มดุลในการ บริหารด้านการศึกษา รูปแบบของความคิดของบล็อก ในการกำหนดภาวะผู้นำในรูปแบบของการเป็นหุ้นส่วนต่อกนั การแนวคิดที่นำไปสู่การมอบอำนาจ และการทำงานเป็นทีมในการบริหารจัดการ ลักษณะของเข้ามาเป็นหุ้นส่วนมี ความสำคัญในด้านการบริหารการศึกษา เนื่องจากการศึกษาเป็นงานพัฒนาผู้เรียน ดังนั้น การออกแบบการจัดการ เรยี นการสอนมุ่งไปสผู่ ลลัพธ์ทีจ่ ะเกิดข้ึนในตัวผเู้ รียนอย่างความเปน็ อิสระทางวชิ าการ ลักษณะท่จี ำเปน็ ของภาวะผู้นำ แบบเปน็ หุ้นสว่ นตอ่ กนั ไดแ้ ก่ 4.2.1 การสร้างยุทธศาสตร์ในการสนทนาการแลกเปลี่ยนจุดมุ่งหมาย (Strategic conversation) ในการเป็นหุ้นส่วนกันนั้น สมาชิกทุกคนจะมีความรับผิดชอบในการให้ความหมายของวิสัยทัศน์และคุณค่าด้วยการ สนทนากนั ในทุกระดบั และมผี ูน้ ำเปน็ ผู้ทำหนา้ ทนี่ ำทกุ คนให้มาเกาะเกี่ยวกับในภาพกว้างของวิสยั ทัศน์ 4.2.2 การให้อิสระทางด้านความคิด (Freedom of choices) การให้ข้อคิดที่แตกต่าง ให้ทุกคนใช้ สิทธิในการออกความคิดเห็นในความเชื่อที่ว่าคนเราอาจมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ดังนั้น การมีความคิดเห็นท่ี แตกต่างเปน็ เสยี ง ๆ หนึง่ ทีค่ วรสนใจ 4.2.3 การสร้างความน่าเชื่อถือร่วมกัน (Accountability) ทุกคนต้องมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ และสถานการณ์ท่ีเกดิ ขึน้ แตล่ ะคนสรา้ งความนา่ เชือ่ ถือตอ่ ความสำเร็จและความล้มเหลวรว่ มกัน 4.2.4 การมีความบริสุทธ์ิใจต่อกันอย่างสมบูรณ์ (Mutual trust) ต้องพูดความจริง เมื่อมีการ กระจายอำนาจออกไปทกุ คนต้องพูดความจรงิ เพ่ือที่จะทำให้ความร้สู ึกไม่มน่ั คงลดน้อยลง 4.3 ภาวะผนู้ ำเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic leadership) ภาวะผูน้ ำเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic leadership) จากการศกึ ษาภาวะผู้นำท่ีสามารถนำให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กรได้อย่างประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับระบบการเรียนการสอนใน ภาพรวมของเกสตัลท์ ที่จะสร้างให้สถาบนั การศึกษาเป็นสังคมของการเรียนรู้ ความสามารถของผู้นำท่ีมียุทธศาสตร์ เป็นสิ่งจำเป็นในยุคที่การเรียนรู้เสมือนจริงได้ เกิดขึ้นในโลกของการศึกษา ผู้นำที่มีภาวะผู้นำที่สามารถนำการ เปลี่ยนแปลงได้สำเร็จจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจ จากการสัมภาษณ์ของ ตัวผู้นำ และจากการรับรู้ของผู้บริหารและ คณาจารย์ในสถาบันของตนจะสามารถทำให้เขา้ ใจพฟตกิ รรมของผู้นำภายใต้แนวคิด และการปฏิบัตขิ อง (Caldwell, 2000) ซึ่งไดน้ ำเสนอยุทธศาสตร์ 5 ประการไดแ้ ก่ 4.3.1 การมีวิสัยทัศน์ของผู้นำ และการได้รับการยอมรับว่า มีวิสัยทัศน์ที่มองเห็นความสำคัญของ การจัดการศึกษา 4.3.2 ด้านการส่ือสารข้อมลู และแนวคิดนน้ั ผู้บริหารต้องเป็นผ้ทู ี่มที กั ษะในการสือ่ สารให้ผู้อื่นเข้าใจ ไดอ้ ย่างดี

32 4.3.3 ด้านการร่วมมือ การปฏิบัติต่อกันก่อให้เกิดความร่วมมือหรือขัดแย้งได้เท่า ๆ กัน การดที่ แสดงความเปน็ กนั เองมคี วามสำคัญย่ิงต่อการสร้างเครอื ข่ายของการทำงาน การแสดงความอ่อนน้อมต่อกนั ในบางวฒั นธรรมการแสดงออกแบบญาติพ่นี ้องเป็นวัฒนธรร ที่ยึดถือกันอยู่ จะเห็นได้จากการใช้สรรพนามในการพูดคุยกันที่จะบง่ ชี้ระดับของความสนิสนมกัน ซึ่งแสดงออกด้วย การพบปะกัน การช่วยเหลือในเร่ืองส่วนตัว ซง่ึ มกั จะเขา้ มาปะปนกบั การทำงานอยูเ่ สมอ การแสดงความเอื้อเฟ้อด้วย การใหข้ องรางวัลเป็นการแสดงน้ำใจ การแสดงความเปน็ เพ่ือท่ีสามารถตักเตือนหรือพูดจากันได้ เป็นความภาคภูมิใจ ของเฉพาะตวั บคุ คล การมีลักษณะของความอ่อนข้อ ให้อภัย ใจเย็น เป็นคุณลักษณะที่เป็นรูปแบบที่ต้องการ ซึ่ง ผนู้ ำอาจมีความแตกตา่ งกัน และเหมอื นกันในบางประเด็น เช่น การใชค้ วามเงียบ นงิ่ เฉย ไมโ่ ต้ตอบสยบความขัดแย้ง แต่ยังคงเดินหน้าทำไปเรื่อย ๆ ซึ่งทำให้ผู้โต้แย้งเกิดความลังเลไม่แน่ใจ และเมื่อพบว่า การโต้แย้งไม่มีผลก็จะหัน กลับมาร่วมมือ แม้จะไม่เต็มใจก็ตาม หรือการโตต้ อบแบบเปิดเผย โดยลงมือกระทำให้เหน็ เป็นแบบอย่าง ซึ่งสร้างให้ เกิดการต่อสู้เพื่อเอาชนะให้ได้ในเชิงวิชาการ และการทำงานก็เป็นประเด็นที่เกิดขึ้นในวงการศึกษา การใช้อำนาจ ตดั สนิ เดด็ ขาดลงไปและทำโทษ อาจไมไ่ ดผ้ ลดี แตก่ ารทำให้ผตู้ ่อตา้ นยอมรบั นำ้ ใจและความร้สู ึกที่ดีดว้ ยความยุติธรรม โดยส่วนรวมเป็นแนวทางหนึง่ ในการเปน็ ผู้บริหารท่ีดี 4.3.4 การมสี ว่ นรว่ มของชุมชนในการจัดการศึกษา และมคี วามมุง่ ม่ันทจี่ ะตอบสนองความต้องการ ของชมุ ชนอยา่ งแท้จริง 4.3.5 การควบคุม ดูแลและการประเมินคุณภาพ การวัดการเรียนการสอนและการให้บริการทาง การศกึ ษาอย่างมคี ุณภาพ จะต้องมีการประเมินคณุ ภาพของการวัดการศึกษาเพ่ือพัฒนารปู แบบการเรียนที่เหมาะกับ ผู้เรยี น 4.4 ภาวะผนู้ ำทางเทคโนโลยี ศูนย์พฒั นาภาวะผู้นำทางเทคโนโลยี (Center for Advance Study of Technology Leadership in Education : CASTLE อ้างถึงใน จิณณวัตร ปะโคทัง, 2561) ได้พัฒนากรอบแนวคิดของภาวะผู้นำทางเทคโนโลยี ประกอบดว้ ย 63 ด้าน ไดแ้ ก่ 4.4.1 ภาวะผ้นู ำและวสิ ยั ทัศน์ (Leadership and Vision) ประกอบดว้ ย 5 ขอ้ ได้แก่ 4.4.1.1 สื่อสารกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนด้านเทคโนโลยีของเขต พน้ื ท่กี ารศกึ ษาหรอื โรงเรียน และมคี วามพยายามในการดำเนนิ การ 4.4.1.2 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนด้าน เทคโนโลยีของเขตพน้ื ที่การศกึ ษาหรือโรงเรียน 4.4.1.3 วิเคราะห์ความสอดคล้องของแผนด้านเทคโนโลยีของเขตพื้นที่การศึกษาหรือ โรงเรยี นกับแผนอ่นื ๆ รวมทงั้ แผนกลยุทธ์ของเขต แผนพัฒนาโรงเรียน หรอื แผนการเรยี นการสอนอ่นื ๆ 4.4.1.4 สนบั สนุนการใช้เทคโนโลยที ี่มกี ารวจิ ยั เป็นฐานในแผนการพฒั นาโรงเรยี น 4.4.1.5 เข้าร่วมกิจกรรมการค้นหากรณีตัวอย่างที่ดีในการใช้เทคโนโลยี เช่น การทบทวน วรรณกรรม การเข้ารว่ มสมั นาทีเ่ กี่ยวขอ้ ง หรอื การประชุมในองค์กรทสี่ ำคญั 4.4.2 การเรียนการสอน (Learning and Teaching) ประกอบด้วย 6 ข้อ ได้แก่ 4.4.2.1 เตรียมความพร้อม และให้ความช่วยเหลือครูในการใช้เทคโนโลยีสำหรับตีความ และวเิ คราะหข์ อ้ มลู การวัดผลนักเรยี น

33 4.4.2.2 เตรยี มความพร้อม และใหค้ วามช่วยเหลือครใู นการใช้ข้อมูลจากการวัดผลนักเรียน ในการปรับปรุงการสอน 4.4.2.3 เผยแพร่ หรือจัดทำแนวทางการปฏิบัติทีดีในการเรียนการสอนด้วยเทคโนโลยีกับ ครู 4.4.2.4 สนับสนุน เช่น ระยะเวลา งบประมาณ และค่าตอบแทนแก่ครูที่พยายามที่จะ แบง่ ปันข้อมลู เก่ียวกับปฏิบตั ิการด้านเทคโนโลยี 4.4.2.5 ประเมินความตอ้ งการของครใู นการพฒั นาวชิ าชพี ด้านการใช้เทคโนโลยี 4.4.2.6 ส่งเสริมการพัฒนาวิชาชพี ดา้ นการใช้เทคโนโลยีให้กบั ครแู ละเจา้ หน้าท่ี 4.4.3 การผลติ และการปฏบิ ัติวิชาชพี (Productivity and Profession) ดว้ ย 5 ขอ้ ได้แก่ 4.4.3.1 เขา้ ร่วมกจิ กรรมพฒั นาวิชาชีพดา้ นการพัฒนา และเพ่ิมการใช้เทคโนโลยี 4.4.3.2 ใชเ้ ทคนโนโลยีในการชว่ ยเหลอื การปฏบิ ัติงานประจำ เช่น การวางแผนงบประมาณ การสื่อสารกบั ผ้อู ่ืน การรวบรวมข้อมลู 4.4.3.3 ใช้ระบบบริหารจัดการ โดยใช้เทคโนโลยีเป็นฐานในการเข้าถึงข้อมูลบุคคลของครู และเจ้าหน้าท่ี 4.4.3.4 ใชร้ ะบบบรหิ ารจัดการ โดยใช้เทคโนโลยีเปน็ ฐานในการเขา้ ถงึ ขอ้ มูลนักเรยี น 4.4.3.5 ใช้เทคโนโลยี เช่น อีเมล ปล็อก การประชุมวิดิโอทางไกล เป็นเครื่องมือในการ สอ่ื สารกบั ผู้ท่มี สี ว่ นเก่ียวข้อง รวมถงึ เพอ่ื รว่ มงาน ผู้เชี่ยวชาญ นกั เรยี น ผปู้ กครองและชมุ ชน 4.4.4 การสนบั สนนุ การบริหารและการปฏิบัติการ (Support, Management and Operations) ประกอบด้วย 6 ขอ้ ได้แก่ 4.4.4.1 สนับสนุนครูและเจ้าหน้าที่ ในการเชื่อมโยง สร้าง และใช้ระบบเทคโนโลยีสำหรับ การบรหิ ารและการปฏบิ ตั กิ าร เช่น ระบบข้อมลู นักเรียน สมุดพกอิเลก็ ทรอนิกส์ ระบบบรหิ ารหลกั สตู ร 4.4.4.2 จัดสรรงบประมาณในการสนับสนนุ ความตอ้ งการเทคโนโลยขี องโรงเรียน 4.4.4.3 จดั หาเงินทุนเพิ่มเตมิ ในการสนับสนนุ ความตอ้ งการเทคโนโลยขี องโรงเรยี น 4.4.4.4 จัดการทดแทน/ปรบั ปรงุ ฮารด์ แวรแ์ ละซอฟตแ์ วร์ ตามแผนเทคโนโลยีของโรงเรยี น 4.4.4.5 สนบั สนุนการใหบ้ ริการดา้ นเทคโนโลยีท่ีมคี ณุ ภาพอยา่ งพอเพยี ง 4.4.4.6 ตรวจสอบความพึงพอใจของครู และเจ้าหน้าที่ต่อการให้บริการสนับสนุนด้าน เทคโนโลยขี องโรงเรยี น 4.4.5 การวดั และประเมินผล (Assessment and Evaluation) ประกอบด้วย 5 ข้อ ไดแ้ ก่ 4.4.5.1 ส่งเสริมให้มีการใช้ระบบเทคโนโลยีเป็นฐานในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการวัดผล นักเรยี น 4.4.5.2 ประเมินการสอน โดยใช้ระบบเทคโนโลยีเป็นฐานของครู รวมทั้งประสิทธิภาพของ เทคโนโลยใี นการสอน 4.4.5.3 วัดผลและประเมินผลระบบธุรการ และปฏิบัติการโดยใช้เทคโนโลยีเป็นฐานทีม่ ีอยู่ เพ่อื การปรับปรงุ และพัฒนา 4.4.5.4 ประเมินประสิทธิภาพของการให้การพัฒนาวิชาชีพ เพื่อตอบสนองความต้องการ และการใชเ้ ทคโนโลยีของครู

34 4.4.5.5 ประเมินสมรรถนะครูด้านการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพในการพิจาณา ความดีความชอบ 4.4.6 ประเด็นทางสังคม กฎหมาย และจรรยาบรรณ (Social, Legal and Ethical Issues) ประกอบดว้ ย 7 ขอ้ ได้แก่ 4.4.6.1 ดำเนนิ การให้เกิดความเสมอภาคในการเข้าถึง และการใชเ้ ทคโนโลยีในโรงเรยี น 4.4.6.2 กำหนดนโยบาย เพื่อสร้างความตระหนักถึงความสัมพันธ์ของเทคโนโลยีกับ ประเดน็ สังคม กฎหมาย และจรรยาบรรณให้กบั ครู เจา้ หนา้ ที่ และนักเรียน 4.4.6.3 กำหนดนโยบายท่ีเกย่ี วจอ้ งกับลขิ สิทธิ์และสทิ ธิบตั ร 4.4.6.4 มีส่วนร่วมในการกำหนดประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความเป็นส่วนตัวและความ ปลอดภยั ออนไลน์ 4.4.6.5 สนบั สนนุ การใชเ้ ทคโนโลยี เพ่ือสนองความตอ้ งการนักเรียน การศึกษาพิเศษ 4.4.6.6 สนบั สนุนการใชเ้ ทคโนโลยี เพอื่ จดั รูปแบบการศกึ ษาให้กับนักเรยี นเปน็ รายบุคคล 4.4.6.7 เผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีและ คอมพิวเตอร์ในห้องเรยี นและสำนักงาน สรุปได้ว่า รูปแบบของภาวะผู้นำ มีความสำคัญอยา่ งมากต่อสังคมไทยในปัจจุบัน โดยองค์ประกอบ ของปัจจัยหลายอยา่ งที่สง่ ผลให้ผบู้ รหิ ารต้องศึกษาและนำมาเป็นแนวทางในการบรหิ ารสถานศึกษาหรือ องคก์ รนนั้ ๆ ให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับที่เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือ ความคิดเห็นในการตกลงร่วมกัน โดยอาศัยการมีส่วนร่วมเพื่อให้เกิดรูปแบบภายใต้บริบทของการเปลี่ยนแปลง และ เป็นประโยชนต์ อ่ องคก์ ารมากท่สี ดุ 3. ภาวะผ้นู ำที่จำเปน็ สำหรบั ผ้บู รหิ ารโรงเรียน สิ่งที่ต้องสร้างใหม่และสิ่งที่ต้องทิ้งไป ( Essential School Leadership : Reconstruction & Deconstruction) ปัจจัยหลักที่สำคัญในการจดั การศึกษาให้ประสบความสำเร็จ คือ ภาวะผู้นำของผู้บริหารโรงเรียนหรือภาวะ ผู้นำโรงเรียน (school leadership) ซึ่งมีผลต่อพฤติกรรมการทำงานของครูและบุคลากรทางการศึกษาอื่น ๆ ใน สถานศึกษา ผู้บริหารต้องเรียนรู้เพื่อนำการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถ มีความรู้ใช้สติปัญญาและผลการวิจัยมา พัฒนาและปรับปรุงคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของสถานศึกษาสิ่งสำคัญที่สุด คือ การมีภาวะผู้นำที่ถูกต้อง เหมาะสมของผบู้ ริหารนั่นเอง

35 จากรายงานการวิจัยของนักวิชาการ รวมทั้งผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมาสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำของ ผู้บริหารโรงเรียนที่โดดเดิ่น และส่งผลต่อการปฏิบัติงานหรือประสิทธิภาพการสอนของครู และมีผลกระทบต่อ ผลสมั ฤทธ์ิทางการเรียนของผเู้ รียน ได้แก่ ภาวะผนู้ ำทจี่ ำเปน็ ของผู้บรหิ ารโรงเรยี น (essential school leadership) เป็นภาวะผู้นำทางวชิ าการ เชน่ ภาวะผู้นำทีเ่ น้นการเรียนรู้เป็นสำคญั ภาวะผนู้ ำการเรยี นรภู้ าวะผู้นำการเปล่ียนแปลง และภาวะผนู้ ำแบบเชญิ ชวน ในบทนี้จะกล่าวถึงภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียน โดยทั่วไปพอสังเขป ก่อนที่จะกล่าวถึงรูปแบบ ของภาวะผูน้ ำทีเ่ หมาะสมและสรา้ งใหเ้ กิดในยุคปัจจบุ ันเพมิ่ เติม ในบทต่อไป ซง่ึ ในบทน้ีจะมรี ายละเอียดดงั น้ี ภาวะผู้นำที่จำเป็นของผู้บริหารโรงเรียนจากงานวิจัยเรื่อง School Leadership : Reconstruction & Deconstruction 1. ภาวะผู้นำเชงิ กลยุทธ์ 2. ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง 3. ภาวะผู้นำแบบเชญิ ชวนและสรา้ งเครอื ขา่ ย 4. ภาวะผนู้ ำเชงิ จรยิ ธรรม 5. ภาวะผนู้ ำทเี่ น้นการเรียนรูเ้ ปน็ สำคัญ ภาวะผู้นำโรงเรียนที่จำเป็น : สิ่งที่ควรสร้างขึ้นมาใหม่ ( Essential School Leadership : The Reconstruction) 1. ภาวะผนู้ ำแบบสรา้ งองคค์ วามรู้ 2. ภาวะผนู้ ำการเรยี นรู้ 3. ภาวะผนู้ ำแบบร่วมพลงั 4. ภาวะผ้นู ำแบบพลังร่วม รวมท้งั การกระจายภาวะผนู้ ำ 5. ภาวะผู้นำแบบประกอบการ 6. ภาวะผนู้ ำเชงิ นวตั กรรม 7. ภาวะผูน้ ำแบบย่งั ยืน สแกนเพอื่ ดาวน์โหลด เอกสารใบความรู้

36 ใบกิจกรรมที่ 1.1 : ภาวะผู้นำทางวชิ าการ คำชีแ้ จง : ทา่ นจะนำความรู้ทไ่ี ด้รบั ไปประยุกตใ์ ช้ในสถานศึกษาอย่างไร โดยนำมาเขียนเป็น รูปแบบการบริหารจดั การสถานศึกษาให้บรรลุตามเป้าหมายของสถานศึกษาและสอดคล้อง ตามขอ้ ตกลงการพัฒนางานของท่าน พรอ้ มทั้งนำเสนอ ชื่อ-สกุล...................................................โรงเรียน..................................เลขที่ ..............

37 1. แนวคดิ การจัดกิจกรรม กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 ข้อ 3 ให้สถานศึกษาแต่ละแห่งจัดให้มีระบบการ ประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา โดยการกำหนดมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตาม มาตรฐานการศึกษาแตล่ ะระดบั และประเภทการศกึ ษาทร่ี ฐั มนตรีว่าการกระทรวงศกึ ษาธิการประกาศกำหนด พร้อม ทัง้ จดั ทำแผนพฒั นาการจัดการศึกษาของสถานศึกษาท่ีมุ่งคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาและดำเนนิ การตามแผนท่ี กำหนดไว้ จดั ให้มีการประเมนิ ผลและตรวจสอบคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา ติดตามผลการดำเนนิ การ เพ่ือ พัฒนาสถานศึกษาให้มคี ุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาและจัดส่งรายงานผลการประเมนิ ตนเอง ให้แก่หน่วยงานต้น สงั กัดหรือหน่วยงานท่ีกำกบั ดแู ลสถานศกึ ษาเป็นประจำทุกปี การพัฒนามาตรฐานการศึกษา มีแนวคิดว่าต้องเป็นมาตรฐานที่สถานศึกษาปฏิบัติได้จริง ประเมิน ได้จริง กระชับ และจำนวนน้อย แต่สามารถสะท้อนบริบทของสถานศึกษาและคุณภาพการศึกษาได้จริง ข้อมูลที่ได้เกิด ประโยชน์ในการพัฒนาการศึกษาทุกระดับ ตั้งแต่ระดับสถานศึกษา ระดับเขตพื้นที่การศึกษา ระดับหน่วยงานต้น สังกัด และระดับชาติ ดังนั้น การกำหนดมาตรฐานการศึกษาจึงเน้นที่คุณภาพผู้เรียน คุณภาพผู้บริหารสถานศึกษา และคุณภาพครู มีความสอดคล้องกับมาตรฐานการศึกษาชาติ และข้อกำหนดในกฎกระทรวงการประกันคุณภาพ การศกึ ษา พ.ศ. 2561 มาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาจึงมคี วามสำคัญต่อการวางรากฐานของการพฒั นาคุณภาพการศึกษาให้ เกดิ ความสมดุลในคุณภาพของผู้เรียน สามารถพัฒนาผู้เรยี นให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงคเ์ พื่อให้สามารถดำรงตนอยู่ ในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข สอดคล้องกับความต้องการของสังคม ชุมชน และมีเอกลักษณ์ของท้องถิ่นหรือชุมชน เมื่อมองในการปฏิบัติ มาตรฐานการศึกษามีความสำคัญต่อการวางนโยบาย การกำหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ มาตรการในกาพัฒนาการจัดการศึกษาทั้งในปัจจุบันและอนาคตตามสภาพแวดล้อมมีความเปลี่ยนแปลงไปอย่าง รวดเร็ว นอกจากนี้มาตรฐานการศึกษามีความสำคัญในแของการเป็นฐานข้อมูลสนับสนุนการพยากรณ์คุณภาพที่ คาดหวังตามท่ตี ้องการ ก่อให้เกิดการวางแผนระยะสน้ั ระยะกลาง และระยะยาวล่วงหนา้ ได้ กระบวนการบริหารและการจัดการคุณภาพของสถานศึกษามีการกำหนดเป้าหมาย วิสัยทัศน์ และพันธกิจ อย่างชัดเจน สามารถดำเนินงานพัฒนาวิชาการที่เน้นคุณภาพผู้เรียนทุกกลุ่มเป้าหมายอย่างรอบด้านตามหลักสูตร สถานศึกษาในทุกกลุ่มเป้าหมาย จัดทำแผนพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษา ดำเนินการพัฒนาครู และบุคลากรให้มี ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพ และจัดทำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการบริหารจัดการและการเรียนรู้ รวมท้ังจดั สภาพแวดล้อมทางกายภาพและสงั คมทีเ่ อ้อื ต่อการจดั การเรยี นรู้ สถานศึกษามีระบบบริหารจัดการคุณภาพของสถานศึกษาและจัดการศึกษาอย่างเป็นระบบทั้งในส่วนการ วางแผนพัฒนาคุณภาพการจัดการศึกษาการนำแผนไปสู่การปฏิบัติเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา มีการติดตาม

38 ตรวจสอบประเมินผลและปรับปรุงพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง มีการบริหารอัตรากำลัง ทรัพยากรทางการศึกษา และ ระบบดแู ลช่วยเหลือนักเรียนสรา้ งการมีส่วนรว่ มของผู้เกีย่ วข้องทกุ ฝา่ ยให้ร่วมรับผิดชอบต่อผลการจัดการศกึ ษา 2. วัตถุประสงค์ 1. ผู้เข้าร่วมอบรมมีความรู้และเข้าใจแนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษา ตามกฎกระทรวงการประกนั คุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 2. ผู้เข้าร่วมอบรมสามารถกำหนดรูปแบบการบริหารและการจัดการระบบการประกันคุณภาพการศึกษา ของสถานศกึ ษาตามกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 3. รปู แบบการจัดกิจกรรม 1. การฟังบรรยายจากวทิ ยากร 2. การศึกษาเอกสารเสรมิ ความรู้ 3. ฝกึ ปฏบิ ัตงิ านตามใบกิจกรรม 4. แลกเปลี่ยนเรยี นรู้จากกรณศี กึ ษา 4. ขนั้ ตอนการจัดกจิ กรรม ขั้นตอน ระยะเวลา ส่อื และเอกสารประกอบ 1.สร้างความรู้ความเข้าใจแนวทางการพัฒนา 08.30.12.00 1. Power point แนวทางการพัฒนา ระบบการประกันคุณภาพภายในของ ระบบการประกันคุณภาพภายในของ สถานศึกษาตามกฎกระทรวงการประกัน สถานศึกษาตามกฎกระทรวงการประกัน คณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 คณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 1.1 ผู้เข้าร่วมอบรมฟังบรรยายความรู้ 2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องแนวทางการ ความเข้าใจแนวทางการพัฒนาระบบการ พัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายใน ประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม ของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 พ.ศ. 2561 1.2 สรุปแนวทางการพัฒนาระบบการ ประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 2.รปู แบบการบรหิ ารและการจดั การระบบ 13.00-16.30 1. Power point รปู แบบการบรหิ ารและ การประกนั คณุ ภาพการศึกษาของสถานศึกษา การจัดการระบบการประกนั คุณภาพ ตามกฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพ การศึกษาของสถานศึกษา ตาม การศกึ ษา พ.ศ. 2561

39 ข้นั ตอน ระยะเวลา สื่อและเอกสารประกอบ 2.1 ผ้เู ข้าร่วมอบรมฟงั บรรยายการสรา้ ง กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา รปู แบบการบริหารและการจัดการระบบการ พ.ศ. 2561 ประกนั คุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา 2. ใบกิจกรรมท่ี 2.1 รูปแบบการบริหาร ตามกฎกระทรวงการประกนั คุณภาพ และการจัดการระบบการประกันคุณภาพ การศึกษา พ.ศ. 2561และศกึ ษาตัวอยา่ งการ การศึกษาของสถานศึกษา ตาม กำหนดรปู แบบการบรหิ ารและการจัดการ กฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา ระบบการประกันคณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 2.2 ฝกึ ปฏิบัติใบกจิ กรรมที่ 2.1 รูปแบบ การบรหิ ารและการจัดการระบบการประกัน คณุ ภาพการศึกษาของสถานศึกษา ตาม กฎกระทรวงการประกนั คุณภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561 5. การประเมินผลการจดั กิจกรรม ประเด็นการประเมิน ดีมาก ระดบั คณุ ภาพ พอใช้ ผู้เข้ารว่ มอบรมตั้งแต่ร้อยละ ดี ผูเ้ ข้ารว่ มอบรมต้ังแต่ พฤติกรรมการเข้าร่วม 80 ขนึ้ ไป สนใจ ตั้งใจฟังการ รอ้ ยละ 60 สนใจ ต้งั ใจ กจิ กรรม บรรยาย ผู้เข้าร่วมอบรมตั้งแต่ร้อย ฟงั การบรรยาย ผู้เขา้ ร่วมอบรมต้ังแต่ รอ้ ยละ ละ 60-79 สนใจ ตงั้ ใจฟัง ผู้เขา้ รว่ มอบรมตั้งแต่ การฝกึ ปฏบิ ตั แิ ละ 80 ขึ้นไปมสี ่วนร่วมกจิ กรรม การบรรยาย ร้อยละ 60 มีสว่ นร่วม ผลงาน แสดงความคิดเห็นต้ังใจ ผู้เขา้ รว่ มอบรมตัง้ แต่ รอ้ ย กจิ กรรม แสดงความ ปฏิบตั ิงานและมผี ลงานตรง ละ 60-79 มีสว่ นรว่ ม คิดเห็นตั้งใจปฏิบตั ิงาน ตามเป้าหมายท่กี ำหนด กิจกรรม แสดงความ และมผี ลงานตรงตาม คดิ เหน็ ตั้งใจปฏบิ ัตงิ าน เป้าหมายที่กำหนด และมผี ลงานตรงตาม เปา้ หมายทก่ี ำหนด 6. สื่อและเอกสารประกอบ 1. Power point แนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ ประกนั คุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 2. เอกสารเสริมความรู้ เรื่องแนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตาม กฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561

40 3. Power point การกำหนดมาตรฐานการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ ประกนั คุณภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561 4. ใบกิจกรรมที่ 2.1 การกำหนดมาตรฐานการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561

41 ส่ือประกอบหนว่ ยท่ี 2 สอ่ื รายการที่ 1 : Power point การพฒั นาระบบการประกันคณุ ภาพภายในสถานศึกษา

42 ส่ือรายการท่ี 2 : ใบความรู้ การพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา 1. การประกนั คุณภาพการศึกษา ประกันคุณภาพการศึกษา (Quality Assurance) ของสถานศึกษาจึงเป็นการให้หลกั ประชาชนว่า บุคคลใน สถานศึกษาจะทำงานอย่างเต็มความสามารถเพื่อให้ผู้ปกครอง นักเรียนและสาธารณชนมั่นใจว่า นักเรียนจะมี คุณภาพตามที่ระบุไว้ในหลักสูตร และมาตรฐานคุณภาพตามที่ระบุไว้ในหลักสูตร และมาตรฐานคุณภาพการศึกษา สามารถดำเนินการให้เกิดคุณภาพการศึกษาตามบทบาทหนา้ ทีข่ องครูในระบบการประกันคณุ ภาพภายในและระบบ การประกนั คุณภาพภายนอก พร้อมทั้งยังมกี ารพฒั นาอย่างต่อเนื่อง เพอ่ื ให้เกิดประโยชนส์ งู สุดโดยเฉพาะผู้เรยี น และ เกิดความเชือ่ มนั่ ตอ่ ผ้ปู กครองในการส่งบุตรหลานเขา้ ศกึ ษาในสถานศึกษาในสถานศกึ ษาแหง่ น้ัน 2. ความหมายและความสำคญั ของการประกนั คุณภาพการศึกษา รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2560 มาตรา 54 ได้กำหนดให้รัฐต้องดำเนินการให้ ประชาชนไดร้ บั การศกึ ษาตามความต้องการในระบบต่าง ๆ รวมท้งั สง่ เสริมให้มีการเรยี นรู้ตลอดชวี ิต และจัดให้มีการ ร่วมมือกันระหว่างรัฐ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น และภาคเอกชนในการจัดการศึกษาทุกระดับ โดยรัฐมีหน้าท่ี ดำเนินการ กำกับ ส่งเสริม และสนับสนุนให้จัดการศึกษาดังกล่าวมีคุณภาพ และได้มาตรฐานสากล ทั้งนี้ ตาม กฎหมายว่าดว้ ยการศึกษาแห่งชาติซงึ่ มีอย่างน้อยต้องมีบทบัญญัติเกยี่ วกับการจัดทำแผนการศึกษาแหง่ ชาติ และการ ดำเนินการ และตรวจสอบการดำนินการใหเ้ ปน็ ไปตามแผนการศกึ ษาแห่งชาตดิ ้วย 1. ความหมายของการประกนั คุณภาพการศึกษา สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ (2544) ได้กล่าวว่า การประกันคุณภาพการศึกษาหมายถึง การบริหารจัดการ และการดำเนินกิจกรรมตามภารกิจปกติของสถานศึกษา เพื่อพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนอย่าง ตอ่ เนื่อง สรา้ งความมัน่ ใจใหผ้ ูร้ บั บริการทางการศกึ ษา ทงั้ ผรู้ บั บริการโดยตรง ไดแ้ ก่ ผูเ้ รียน ผู้ปกครองและผูร้ ับบรกิ าร ทางออ้ ม ได้แก่ สถานประกอบการ ประชาชน และสังคมโดยรวม สำนักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน) (2547) ได้กล่าวว่าการ ประกันคุณภาพการศกึ ษา หมายถึง การทำกิจกรรม หรือการปฏิบัติภารกิจหลักอย่างมีระบบตามแบบแผนที่กำหนด ไว้โดยมีการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) การตรวจสอบคุณภาพ (Quality Audit) และการประเมินคุณภาพ (Quality Assessment จนทำให้เกิดความมั่นใจในคุณภาพและมาตรฐานของดัชนีชี้วัดระบบและกระบวนการผลิต ผลผลติ และผลลพั ธข์ องการจัดการศกึ ษา ประกอบด้วย การประกันคณุ ภาพภายในและการประกนั คณุ ภาพภายนอก สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพื้นฐาน (2555 ได้กล่าวว่า การประกันคุณภาพการศึกษาหมายถึง การตรวจสอบและทบทวน (Audit and Review) การทดสอบด้วยแบบทดสอบมาตรฐาน และการประเมินคุณภาพ การศกึ ษาการประกันคุณภาพการศกึ ษาเกย่ี วข้องกับการดำเนนิ การทส่ี ำคญั 3 ข้นั ตอน ดงั นี้ 1.1 การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นวิธีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพการศึกษาเพื่อให้ สถานศึกษาตลอดจนหน่วยงานที่เกี่ยวข้องใช้เป็นเป้าหมาย และเป็นเครื่องมือในการพัฒนา ซึ่งหลักปฏิบัติทั่วไป มาตรฐานจะกำหนดโดยองค์คณะบุคคลผ้เู ชีย่ วชาญ หรือผู้มีประสบการณ์ 1.2 การตรวจสอบคุณภาพ (Quality Audit) เป็นการตรวจสอบ และติดตามผลการดำเนินการว่า เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพการศึกษาท่กี ำหนขึ้นมากน้อยเพียงใด และมขี น้ั ตอนการดำเนินการท่จี ะทำให้เชื่อถือได้ หรือไม่วา่ การจดั การศกึ ษาจะเปน็ ไปอยา่ งมีคุณภาพ

43 1.3 ประเมินคุณภาพ (Quality Assessment) เป็นการประเมินคุณภาพของสถานศึกษาโดยบุคลากร ของสถานศึกษา หรือโดยหน่วยงานทีก่ ำกับดแู ลในเขตพน้ื ที่ และหนว่ ยงานตน้ สังกัดในส่วนกลางท่มี หี น้าท่ีกำกบั ดูแล ราชกิจจานุเบกษา (2561) ได้กล่าวว่า การประกันคุณภาพ หมายถึง การประเมินผลและการ ติดตามตรวจสอบคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาแตล่ ะระดับและประเภทการศึกษา โดยมีกลไกใน การควบคุมตรวจสอบระบบการบริหารคณุ ภาพการศกึ ษาที่สถานศกึ ษาจดั ขึ้น เพื่อให้เกิดการพัฒนา และสร้างความ เชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง และสาธารณชนว่า สถานศึกษานั้นสามารถจัดการศึกษาได้อย่างมีคุณภาพตาม มาตรฐานการศกึ ษา และบรรลเุ ป้าประสงคข์ องหนว่ ยงานตน้ สังกดั หรอื หนว่ ยงานที่กำกับดูแล 2. ความสำคญั ของการประกนั คณุ ภาพการศึกษา การประกันคุณภาพการศึกษามีความสำคัญ 3 ประการ (สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ , 2545) ดังน้ี 2.1 ทำให้ประชาชนได้รับข้อมูลคุณภาพการศึกษาที่เชื่อถือได้ เกิดความเชื่อมั่น และสามารถตัด สินใจ เลือกใช้บริการทีม่ คี ุณภาพมาตรฐาน 2.2 ป้องกันการจัดการศึกษาที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นการคุ้มครองผูบ้ ริโภค และเกิดความเสมอภาคใน โอกาสท่จี ะได้รบั การบรกิ ารการศึกษาที่มคี ุณภาพอยา่ งท่วั ถงึ 2.3 ทำให้ผู้รับผิดชอบในการจัดการศึกษามุ่งบริหารจัดการศึกษาสู่คุณภาพ และมาตรฐานอย่างจริงจัง ซึง่ มีผลใหก้ ารศึกษามพี ลงั ทจี่ ะพฒั นาประชากรให้มีคุณภาพอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนือ่ ง การประกันคุณภาพการศึกษา จึงเป็นการบริหารจัดการ และการดำเนินกิจกรรมตามภารกิจปกติของ สถานศกึ ษาเพ่ือพัฒนาคณุ ภาพของผู้เรยี นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะเป็นการสร้างความม่นั ใจให้ผ้รู ับบริการการศึกษาทั้งยัง เป็นการป้องกันการจัดการศกึ ษาทีด่ ้อยคณุ ภาพ และส่งเสริม สร้างสรรค์การศึกษาให้เป็นกลไกทีม่ ีพลงั ในการพัฒนา ประชากรให้มีคณุ ภาพสงู ยง่ิ ขึ้น การสรา้ งความม่ันใจซ่ึงเปน็ แกนหลักของการประกันคุณภาพ ต้องคำนึงถงึ องค์ประกอบต่อไปนี้ 1. การวางแผนป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นตั้งแต่ชั้นของการควบคุมคุณภาพ การตรวจสอบคุณภาพและ การประเมินคุณภาพการศึกษา เพื่อการปรับปรุง แก้ไขในทุกขั้นตอนของการจัดการสถานศึกษา ซึ่งต่างจากรูปแบ การประเมินแบบเกา่ ท่เี นน้ การตรวจจับเมือ่ ปญั หาสำคัญในข้นั ผลผลติ ทีเ่ กิดขึ้นแลว้ 2. การนำองค์ความรทู้ างวิทยาศาสตร์ทีท่ นั สมยั ได้แก่ รปู แบบ กรรมวิธี และ เทคนคิ วธิ ี ทเี่ ปน็ นวัตกรรม ทม่ี หี ลักฐานทางทฤษฎี และผลการวิจัยเชิงประจกั ษ์ทน่ี า่ เช่อื ถือรองรบั ไปประยกุ ต์ใชใ้ นข้นั ตอนต่าง ๆ ในกระบวนการ จัดการสถานศึกษา ทั้งนี้ เพื่อให้เกิดความมั่นใจอย่างมีเหตุผลว่า การดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ ทั้งระบบจะ นำไปสเู่ ปา้ หมายท่กี ำหนดไว้อยา่ งนา่ ไวว้ างใจ และจะมีความผิดผลาดคลาดเคล่ือนในวงจำกดั ทีน่ ้อยที่สดุ การประกันคุณภาพการศึกษา เกี่ยวข้องกับการดำเนินการที่สำคัญ 2 เรื่อง ดังนี้ (สำนักงานรับรอง มาตรฐานและประเมนิ คุณภาพการศกึ ษา, 2546) 1. การกำหนดมาตรฐานคณุ ภาพการศึกษา ซง่ึ หลักปฏบิ ัติท่วั ไปจะกำหนดโดยองค์คณะบุคคลผู้เช่ียวชาญ หรือผูม้ ีประสบการณ์ ในระบบการศกึ ษาไทยตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับ ที่ 2) พ.ศ. 2545 และแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 กำหนดให้กระทรวงศึกษาธิการเป็นผู้กำหนดมาตรฐาน การศึกษา โดยมีสภาการศึกษา คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน คณะกรรมการการอาชีวศึกษา และ คณะกรรมการการอดุ มศึกษาเป็นผู้พิจารณาเสนอตามลำดับสายงาน

44 2. กระบวนการตรวจสอบ และประเมินการดำเนินการจัดการศึกษา ว่าเป็นไปตามคุณภาพมาตรฐาน การศกึ ษามากน้อยเพยี งใด พระราชบญั ญตั ิการศึกษาแหง่ ชาติ พ.ศ. 2542 แกไ้ ขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2545 และ แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 ได้กำหนดให้หน่วยงานต้นสังกัด และสถานศึกษาจัดให้มีระบบการประกัน คุณภาพภายในสถานศึกษา และให้ถือว่า การประกันคุณภาพภายในเป็นส่วนหน่ึงของกระบวนการบรหิ ารการศกึ ษา ที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และให้มีการประเมินคุณภาพภายนอกของสถานศึกษาทุกแหง่ อย่างน้อยหนึ่งครั้งใน ทกุ 5 ปี โดยสำนกั งานรบั รองมาตรฐาน และประเมินคุณภาพการศึกษาเปน็ ผู้ดำเนนิ การ กล่าวโดยสรุปได้ว่า การประกันคุณภาพการศึกษา เป็นการบริหารจัดการ และดำเนินกิจกรรมตาม ภารกิจปกติของสถานศึกษา เพื่อพัฒนาคุณภาพของผู้เรียนอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้รับบริการโดย อาศัยกระบวนการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) การตรวจสอบคุณภาพ (Quality Audit) และการประเมิน คุณภาพ (Quality Assessment) ซึ่งกระบวนการตรวจสอบมีแนวการดำเนินการ คือ ศึกษาและเตรียมการ วาง แผนการประกันคุณภาพการศึกษา และดำเนินการประกันคุณภาพการศึกษาตามแผนการตรวจสอบ ทบทวน และ ปรับปรงุ คุณภาพ มแี นวทางการดำเนนิ การ คอื ตรวจสอบ และทบทวนคณุ ภาพของสถานศึกษา พฒั นาและปรับปรุง คุณภาพของสถานศกึ ษา สว่ นการประเมินและรับรองคุณภาพ มีแนวทางการดำเนินการ คอื จัดเตรยี มหลักฐาน และ ข้อมลู ตา่ งๆ ตามมาตรฐานการศกึ ษา 3. แนวทางการพัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในของสถานศกึ ษา จากประกาศกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 ได้ประกาศในราชกิจจานุเบกษา เล่ม 135 ตอนที่ 11 ก หน้า 3 เมื่อวันที่ 23 กุมภาพันธ์ 2561 กล่าวถึง “การประกันคุณภาพการศึกษา” หมายความว่า การประเมินผลและการติดตามตรวจสอบคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาแต่ละระดับและประเภท การศึกษา โดยมีกลไกในการควบคุมตรวจสอบระบบการบริหารคุณภาพการศึกษาที่สถานศึกษาจัดขึ้น เพื่อให้เกิด การพัฒนาและสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องและสาธารณชนว่าสถานศึกษานั้นสามารถจัดการศึกษาได้ อย่างมีคุณภาพ ตามมาตรฐานการศึกษา และบรรลุเป้าประสงค์ของหน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแล โดยใหส้ ถานศกึ ษาแตล่ ะแห่งจัดใหม้ ีระบบการประกนั คุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา โดยการกำหนดมาตรฐาน การศึกษาของสถานศึกษาให้เป็นไปตามมาตรฐานการศึกษาแต่ละระดับและประเภทการศึกษาที่รัฐมนตรีว่าการ กระทรวงศึกษาธิการประกาศกำหนด พร้อมทั้งจัดทำแผนพัฒนาการจัดการศึกษาของสถานศึกษาที่มุ่งคุณภาพตาม มาตรฐานการศึกษาและดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ จัดให้มีการประเมินผลและตรวจสอบคุณภาพการศึกษา ภายในสถานศึกษา ติดตามผลการดำเนินการเพือ่ พัฒนาสถานศึกษาให้มีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา และจัดสง่ รายงานผลการประเมินตนเองให้แก่หน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษาเป็นประจำทุกปี ให้ หน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษามีหน้าที่ในการให้คำปรึกษา ช่วยเหลือ และแนะนำ สถานศึกษา เพ่ือใหก้ ารประกันคณุ ภาพการศึกษาของสถานศึกษาพฒั นาอยา่ งตอ่ เน่ือง และจดั ส่งรายงานการประเมิน ตนเองของสถานศึกษา พร้อมกับประเด็นต่าง ๆ ที่ต้องการให้มีการประเมินผลและการติดตามตรวจสอบซึง่ รวบรวม ได้จากหน่วยงานที่เก่ียวข้องหรือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับสถานศึกษาแห่งนั้นให้แก่ (สมศ.) เพื่อใช้เป็นข้อมูลและ แนวทางในการประเมินคุณภาพภายนอก (สมศ.) ดำเนนิ การประเมินผลและตดิ ตามตรวจสอบคณุ ภาพและมาตรฐาน การศึกษาของสถานศึกษา และจัดส่งรายงานผลการประเมินและการติดตามตรวจสอบดังกล่าว พร้อมข้อเสนอแนะ ให้แก่สถานศึกษาและหน่วยงานต้นสังกัดหรือหน่วยงานที่กำกับดูแลสถานศึกษานั้น ๆ เพื่อให้สถานศึกษาใช้เป็น

45 แนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพการศึกษาต่อไป สมศ. อาจจัดให้บุคคลหรือหน่วยงานที่ได้รับการรับรอง จากสำนกั งานดำเนินการประเมินผลและติดตามตรวจสอบคุณภาพและมาตรฐานการศกึ ษาของสถานศึกษาได้ ส่วนที่ 1 แนวทางการดำเนนิ งานพัฒนาระบบการประกนั คุณภาพภายในของสถานศึกษา เพื่อให้การดำเนินงานประกันคุณภาพการศึกษาเปน็ ไปตามกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 จึงให้สถานศึกษาในสังกัดทุกแห่ง ศึกษาและทำความเข้าใจถึงแนวทางการดำเนินงานพัฒนาระบบการประกัน คณุ ภาพภายในของสถานศึกษาเพอ่ื เตรียมรับการประเมินภายนอก ดงั นี้ 1. สถานศึกษาแต่ละแห่งต้องจัดให้มีการประกันคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษาตามกฎกระทรวงการ ประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 โดยมีการกำหนดมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาใหเ้ ปน็ ไปตามมาตรฐาน การศึกษาแต่ละระดับและประเภทการศึกษาที่กระทรวงศึกษาธิการประกาศกำหนด พร้อมทั้งจัดทำแผนพัฒนาการ จัดการศึกษาของสถานศึกษาที่มุ่งคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษา และดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ จัดให้มีการ ประเมินผลและตรวจสอบคุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา ตดิ ตามผลการดำเนินงานเพ่ือพัฒนาสถานศึกษาให้มี คณุ ภาพตามมาตรฐานการศึกษา และจัดส่งรายงานผลการประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ให้แก่ หนว่ ยงานตน้ สงั กดั หรือหนว่ ยงานท่กี ำกบั ดแู ลสถานศกึ ษาเป็นประจำทกุ ปี 2. สถานศกึ ษาจะไดม้ ีการนำมาตรฐานการศึกษาท่ีกระทรวงศึกษาธิการประกาศใช้ ไปเทียบเคียงและจัดทำ เป็น “มาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษา” จัดทำแผนพัฒนาการจดั การศึกษา และดำเนนิ งานตามแผน ตลอดชว่ งปี การศึกษา และจัดทำรายงานผลการประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ตามกรอบมาตรฐาน การศึกษาของสถานศึกษาหลังสิ้นปีการศึกษา (ประมาณเดือน มี.ค.-เม.ย.ของทุกปี) แล้วจึงจัดส่งรายงานผลการ ประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) ใหห้ น่วยงานตน้ สังกดั หรือหน่วยงานทีก่ ำกับดแู ลสถานศึกษา 3. เมือ่ หนว่ ยงานต้นสงั กดั หรอื หน่วยงานทก่ี ำกบั ดูแลสถานศึกษาได้รบั รายงานผลการประเมนิ ตนเอง (Self- Assessment Report : SAR) จากสถานศึกษาแล้วให้ดำเนินการ วิเคราะห์ สังเคราะห์ผลการดำเนินงาน และจัดส่ง รายงานผลการประเมินตนเอง (Self-Assessment Report : SAR) พร้อมประเด็นต่างๆ ที่ต้องการให้มีการ ประเมินผลและติดตามตรวจสอบให้แกส่ ำนักงานรบั รองมาตรฐานและประเมินคุณภาพสถานศึกษา (องค์กรมหาชน) เพ่ือใช้เปน็ ขอ้ มูลและแนวทางในการประเมนิ คุณภาพภายนอก 4. การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาและการตัดสินระดับคุณภาพตามมาตรฐานเป็นไปตาม หลักการตัดสนิ โดยอาศัยความเชีย่ วชาญ (expert judgment) และการตรวจทานผลการประเมนิ โดยคณะกรรมการ ประเมินในระดบั เดยี วกนั (peer review) โดยเทยี บกบั เกณฑห์ รอื มาตรฐานทีก่ ำหนดไว้ คณะกรรมการประเมินต้องมี ความรู้อย่างรอบด้านและวิเคราะห์ข้อมูลร่วมกันในการตัดสินเพื่อให้ระดับคุณภาพตามเกณฑ์ที่กำหนด ซึ่งจะไม่ใช่ การใหค้ ะแนนตามความคดิ เห็นของคนใดคนหน่งึ 5. การประเมินคุณภาพภายในเป็นหน้าที่ของสถานศึกษาที่ต้องตรวจสอบและประเมินตนเองตามสภาพ บริบทของสถานศึกษาที่แท้จริง โดยให้ความสำคัญกับการประเมินเชิงคุณภาพ ผนวกกับการประเมิน เชิงปริมาณ ควบคกู่ ันไป การตดั สนิ คณุ ภาพของสถานศึกษาให้ใช้เกณฑ์การให้คะแนนผลงานหรือกระบวนการ ท่ไี ม่แยกส่วนหรือ แยกองค์ประกอบในการกำหนดคะแนนประเมิน แต่เป็นการประเมินในภาพรวมของผลการดำเนินงานหรือ กระบวนการดำเนนิ งาน (holistic rubrics) 6. การกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานภายในของสถานศึกษา ให้สถานศึกษากำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ การประเมินตามสภาพบริบทของสถานศึกษาเอง เพื่อตรวจสอบและประเมินผลการดำเนินงานตามภารกิจของ

46 สถานศกึ ษา โดยใหย้ ึดหลักการดำเนินงานเพอื่ พฒั นา และสะท้อนคณุ ภาพการดำเนนิ งานตามเปา้ หมายทกี่ ำหนดตาม มาตรฐานของสถานศกึ ษา 7. การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาให้เน้นการประเมินตามหลักฐานเชิงประจักษ์ที่เกิดจากการ ปฏิบัติงานตามสภาพจริงของสถานศึกษา (evidence based) โดยเลือกใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลท่ีเหมาะสมและ สะท้อนคุณภาพการดำเนินงานตามมาตรฐานของสถานศึกษาได้อย่างชัดเจน และมีเป้าหมายการประเมินเพื่อการ พัฒนา ลดภาระการจัดเก็บข้อมูลและเอกสารที่ไม่จำเป็นในการประเมนิ แต่ข้อมูลต้องมีความน่าเชื่อถือและสามารถ ตรวจสอบผลการประเมนิ ไดต้ ามสภาพบริบทของสถานศกึ ษานน้ั ๆ 8. คณะที่ทำหน้าที่ประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาควรศึกษามาตรฐานการศึกษาและประเด็น พิจารณาที่กำหนดให้เข้าใจถ่องแท้ก่อนดำเนินการประเมินคุณภาพสถานศึกษาของตน หลังประเมินแล้วให้แจ้งผล การประเมินและให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรงุ พัฒนาคุณภาพการศึกษา สรุปและเขียนรายงานการประเมินตนเอง (self-assessment report) เสนอผู้บรหิ ารรับทราบ 9. การประเมินคุณภาพภายในตามมาตรฐานการศกึ ษาของสถานศึกษาให้สถานศึกษาดำเนินการ โดย ให้มี การประเมินคุณภาพภายในของสถานศึกษาอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง และในการประเมินคุณภาพภายในตามมาตรฐาน การศึกษาของสถานศึกษาใหใ้ ชว้ ิธกี ารและเครื่องมือทห่ี ลากหลายและเหมาะสม 10. ให้สถานศกึ ษาสรปุ และจัดทำรายงานการประเมนิ ตนเองทีส่ ะท้อนคุณภาพผู้เรยี นและผลสำเร็จของการ บริหารจัดการศึกษา นำเสนอรายงานต่อคณะกรรมการสถานศึกษาขัน้ พน้ื ฐานและหนว่ ยงานตน้ สงั กัดหรือหน่วยงาน ที่กำกับดูแล เผยแพร่รายงานต่อสาธารณชนและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และเตรียมรับการประเมินคุณภาพภายนอก ต่อไป 11. โครงสร้างรายงานการประเมินตนเองของสถานศึกษาไม่มีรูปแบบตายตัว ให้สถานศึกษาจัดทำในสิ่งที่ สถานศึกษาต้องการนำเสนอได้ สิ่งสำคัญที่สุดของรายงานการประเมินตนเอง คือ กระบวนการพัฒนาคุณภาพ ซ่ึง หมายรวมถึง กิจกรรม/โครงการ/งานที่สถานศึกษาดำเนินการที่จะสะท้อนให้เห็นถึงหลักการ แนวคิดของผู้บริหาร สถานศกึ ษา การมเี ปา้ หมายหรือรูปแบบท่ีชัดเจนในการพัฒนาการเรียนการสอน ซึ่งทกุ กจิ กรรม/โครงการ/งานส่งผล ถึงการพัฒนาผูเ้ รยี นใหบ้ รรลุเป้าหมายของสถานศกึ ษา ขอ้ ควรตระหนักในการประเมนิ คุณภาพภายใน 1. ผูป้ ระเมนิ ควรมคี วามรูล้ กึ และเขา้ ใจบริบทของการจดั การศึกษาของสถานศกึ ษาทั้งในแง่ มมุ ของภาระงาน โครงสร้าง เทคนิคต่าง ๆ ที่ใช้ในการบริหาร และการพัฒนาการจัดการเรียนรู้และมีประสบการณ์เพียงพอ เพื่อการ ชว่ ยชี้แนะการปรบั ปรุงพัฒนาสถานศกึ ษาได้อยา่ งชดั เจนและตรงประเด็น เกดิ ประโยชน์ต่อสถานศกึ ษาอย่างแทจ้ รงิ 2. ผู้ประเมินควรวิเคราะห์อภิปรายด้วยใจเป็นกลาง โดยพิจารณาจากข้อมูลหลักฐานที่เก็บรวบรวมจาก หลาย ๆ ด้าน ทั้งข้อมูลปัจจุบัน และผลการประเมินการดำเนินงานที่ผ่านมา (อาจพิจารณาย้อนหลัง 3 ปี) ทั้งน้ี เพือ่ ใหท้ ราบถงึ ความกา้ วหน้าในการพัฒนาว่าอยใู่ นระดับใด 3. สิ่งที่มีคุณค่ามากที่สุดที่ได้รับจากการประเมินภายในของสถานศึกษา คือ การได้รับข้อชี้แนะ คำแนะนำ แนวทางการพัฒนาสถานศึกษาที่เป็นรูปธรรมและปฏิบัติได้จริง ดังนั้น ผู้ประเมินจึงควรรู้ความเคล่ื อนไหวของการ พฒั นาคณุ ภาพการศกึ ษาโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในเรือ่ งการพฒั นาการเรียนการสอน 4. การกำหนดระยะเวลาดำเนินการประเมินภายในของสถานศึกษานั้น ให้สถานศึกษากำหนดได้เองตาม ความเหมาะสม แตค่ วรสอดคล้องกับสภาพและบริบทของการดำเนินงาน เพือ่ ความสะดวกในการเกบ็ รวบรวมข้อมูล