2020 vd6

Konsten att NUMMER 6 2020 ta rätt beslut TEMA FÖRÄNDRINGS­- RESA I KRISTID Vd:s roll och ansvar Bebis & business Gustav Berghog FRÅN FISKARE TILL DRIVEN VD

Nu är det enklare än någonsin att flytta ert kontaktcenter till Genesys Cloud Ingen kostnad för licenser. Ingen risk Det stämmer, ni kan nu börja använda Genesys Cloud utan att betala för licenserna fram till dess att avtalet för er nuvarande kontaktcenterlösning upphör. Detta innebär att både era kunder och agenter omedelbart kan uppleva kraften i vårt branschledande allt-i-ett kontaktcenter i molnet, utan dubbelbetalning från er sida. Snabb implementering Ingen risk Ingen dubbel kostnad Upplev kraften i molnet från dag Testa utan tidspress, ert gamla Genesys Cloud blir tillgängligt med ett, ni väljer sedan att enkelt skala system fungerar som vanligt och full funktionalitet utan kostnad tills upp eller ner efter behov supporteras under övergången avtalet på er gamla lösning löper ut * Gäller kontaktcenter med säte i Europa, Mellanöstern och Afrika. Erbjudandet gäller till och med den 31 januari 2021. Villkor gäller. Såhär säger en av våra kunder “Sedan vi gick över till Genesys Cloud-plattformen har vi fått ett betydligt större deltagande i kundundersökningarna, och en ökning av den allmänna kundnöjdheten” Tobias Zackrisson Nordic Sales Development Manager Elgiganten Lär mer på www.genesys.com/se eller ring oss idag på 08-4468 0778 Om Genesys Varje år levererar Genesys® över 70 miljarder kundupplevelser för företag i över 100 länder. Med kraften i molnet och AI kopplar vår teknik samman varje kundögonblick inom marknadsföring, försäljning och service inom alla kanaler, samtidigt som vi förbättrar upplevelsen för de anställda. Genesys är pionjärer inom Experiences as a Servicesm, så att organisationer av alla storlekar kan skapa verklig anpassning i valfri skala, samverka med förståelse och främja kundernas förtroende och lojalitet. Det här möjliggörs av Genesys Cloud™, en allt-i-ett-lösning och världens ledande plattform för kontaktcenter i molnet, utformad för snabb innovation, skalbarhet och flexibilitet.

INNEHÅLL 6.2020 10 36 40 I KORTHET KRÖNIKA LEDARSKAP & STYRNING 6. Listan på jobben som försvinner 27. Agneta Olsson: 44. Myran, räven och björnen visar vägen 7. Extroverta trivs bäst med att jobba hemma H ög hastighet kan aldrig 46. En förändringsresa i kris 8. 4 tips för att leda bättre på distans 9. Beslutsmodellen: SWOT-analysen kompensera fel riktning PERSONLIGT 43. Michael Soderling 50. Bebis & business AFFÄRERNA Organisationsutveckling och toapapper 52. Räcker inte med en styrelseförsäkring 10. Omvandla osäkerheten till kreativitet 49. Thomas Dimming Hur kan kulturen stärkas även på distans EN VD:S DAG TEMA: VD:S ROLL OCH ANSVAR 56. Antoni Lacinai:  54. Lotta Törner 13. 100 kritiska dagar för ny vd Kan du inte se att du är blind 16. 15 punkter som bör ingå i en vd-instruktion 61. Johanna Palmér:  LAGAR & REGLER 18. Ledningsgruppens tre mognadsfaser Det sällan skådade ledarskapet 58. Skattefakta kring omställningsstödet 20. Skapa mening med ditt vd-jobb VERKTYGSLÅDAN ÄGARE & STYRELSE INSPIRATION 28. Ny standard för konferenser 62. Överlevare i kristider 22. Från ålfiskare till expansiv vd 30. Så behåller ni kreativiteten på distans 34. Bygg en handlingsstark organisation LÄS & SEVÄRT 36. Konsten att fatta rätt beslut 62. För den som vill vidare i arbetslivet 40. Facilitatorn lyfter fram medarbetarnas potential 64. Så möter familjeföretag tiden efter pandemin TRENDIGT FÖR VD:AR 68. Hjärnsmart massagedyna VD-TIDNINGEN 6 2020 W W W. V D T I D N I N G E N . S E 3

LEDARE Tveka inte – ta besluten nu REDAKTIONEN DET ÄR JOBBIGT att ta beslut. Inte minst För man kan bara värdera ett beslut utifrån CHEFREDAKTÖR & därför att vi människor är trygghetsknar- den situation som rådde när det togs. Så ANSVARIG UTGIVARE kare och tror alltid att ännu mer infor- kunde exempelvis inte någon veta vad mation leder till ett ännu bättre beslut. Covid skulle ställa till med några månader Anders Pauser Problemet är att fallet inte är så, för forsk- innan. Det kan vara bra att ta med sig när [email protected] ning visar att det många gånger kan vara man utvärderar beslut, för det är något han viktigare att ta ett beslut ganska snabbt varmt rekommenderar. 08-517 955 01 även om man inte har så mycket informa-   En annan sak som var lite av en över- tion. För tar man inte chansen här och nu raskning var att en rad andra omständighe- ART DIRECTOR så missar man ofta affärsmöjlighetens lilla ter som vilka som tar besluten och om man Per Åhman öppna fönster. är trött eller hungrig spelar in så mycket.   I vår artikel i detta nummer med besluts- Vill du veta mer om hur man ska förhålla [email protected] experten Ari Riabacke är det faktiskt en sig till detta är det bara del saker som kullkastas. Och det kan nog att läsa mer om HALT- REPORTER kännas skönt för den typiske entreprenören modellen i artikeln. Lars Westerlund att läsa om forskningens slutsatser, för ett [email protected] snabbt beslut utifrån någorlunda mycket 070 - 69 384 22 information är ofta mer rätt än att ta god tid på sig. Samtidigt kan ett beslut som TRENDREDAKTÖR tas vid en viss situation vara ett bra beslut Mattias Malmi Pauser även om det inte blir ett bra utfall. [email protected] ANDERS PAUSER 08-517 955 57 Chefredaktör OMSLAGSBILD CHEFREDAKTÖREN TIPSAR Peter Knutson ANNONSER Johan Nyström [email protected] 076-720 16 11 Lars Schön [email protected] 08-517 955 89 PRENUMERATION & KUNDTJÄNST Måndag-fredag 10.00 - 14.00 Telefon: 08-517 955 50 [email protected] www.pausermedia.se/kundtjanst Prenumerationspris helår, 6 nummer 2 495 kronor exklusive moms Utomlands: 2 675 kronor exklusive moms ISSN 1104-1579 FÖRLAG Pauser Media www.pausermedia.se (Vd) Anders Pauser TRYCK Lenanders Grafiska AB VILL DU TIPSA REDAKTIONEN? MEJLA TILL [email protected] RÖKERIGATAN 19, 121 62 JOHANNESHOV 08-517 95 500 WWW.VDTIDNINGEN.SE www.ledningsgruppsdagen.se www.vd-dagen.nu SÅ BEHÅLLER NI MYRAN, RÄVEN OCH DET RÄCKER INTE MED K­ R E ATI VI TETEN PÅ D IS TA NS BJÖRNEN V IS A R VÄG E N STYRELSEFÖRSÄKRING SIDA 30 SIDA 44 SIDA 52 4 VD-TIDNINGEN 6 2020

Vad kostar en företagsbil? Bonus Malus, WLTP, elektrifiering, restvärden och mycket INGÅR ALLTID I mer. Att välja rätt företagsbil är idag mer komplicerat än någonsin tidigare. Volvo Business Lease Vi på Volvo levererar bilar och allt som hör till, åt tusentals • Leasing via Volvofinans Bank svenska företag. Oavsett storlek på bilflottan är vårt fo- • Försäkring i Volvia kus alltid totalkostnad. Med rätt bilar och rätt finansiering • Volvo Original serviceavtal ger vi dig och ditt företag så låg kostnad som möjligt för • Volvokort med drivmedelsrabatt ditt totala bilinnehav. • En kontakt för allt som gäller bilar • Alla kostnader på samma faktura Volvo Business Lease är vår all-inclusive-lösning för dig med 1–20 företagsbilar. Här ingår finansiering, försäkring, service och ett Volvokort med bränslerabatt. Du har en kontakt för allt som gäller dina bilar och får alla kostnader samlade på samma faktura. Volvo Business Lease för 1–20 bilar: leasing via Volvofinans Bank 36 mån och 6 000 mil, Volvia Företagsförsäkring, Volvo Serviceavtal och Volvokort med drivmedelsrabatt. Bilen på bilden är extrautrustad. När du köper en ny Volvo ingår alltid Volvo Assistans samt vagnskade- och rostskyddsgaranti. Läs mer på volvocars.se/businesslease

I KORTHET HÄR ÄR LISTAN PÅ JOBBEN SOM FÖRSVINNER Kundtjänstmedarbetare, revisorer I WORLD ECONOMIC FORUMS årliga rapport Rapporten är baserad på prognoser från och finansfolk går en mörk framtid Future Jobs report 2020 konstateras att framtiden ledande företagsledare som representerar nästan till mötes. Det visar en rapport från redan är här, åtminstone på arbetsmarknaden. 300 globala företag som tillsammans sysselsätter World Economic Forum som listar Att jobb inom administration och produktion skulle 8 miljoner arbetare. yrkesroller på väg ut. försvinna är ingen överraskning. Men det rappor- ten slår fast är att omställningen går mycket fortare Rapporten innehåller bland annat data från än väntat. Det är pandemin som har ökat automati- LinkedIn, Coursera, ADP och FutureFit.AI, som har seringstakten på arbetsmarknaden betydligt. gett nya innovativa mått för att belysa en av vår tids viktigaste utmaningar. CATHARINA BYSTRÖM Yrken med mins­ Hetaste framtids­ kad ­efterfrågan Framtidsyrken kompetenserna • Dataregistrering • Dataanaytiker och forskare • A nalytiskt tänkande och • Administrativa assistenter • Specialister på AI i­ nnovation • Bokföring och löner • Revisorer och ­maskininlärning • Aktivt lärande och lärstrategier • Monterings- och fabriksarbetare • Specialister på Big Data • Komplext problemlösande • Administrativa chefer • S pecialister på digital • Kritiskt tänkande och analys • K undinformation och • K reativitet, originalitet ­marknadsföring och strategi k­ undservicearbetare • S pecialister på och i­ nitiativförmåga • Driftchefer • Ledarskap och social påverkan • Mekaniker och maskinreparatörer a­ utomationsprocesser • Användning av teknik • Material- och lagerhållare • Affärsutvecklare • Teknologisk design och • Finansanalytiker • Specialister på digital • Posttjänsteman p­ rogrammering • Chef för kundrelationer ­transformation • R esiliens, stresshantering • Dörrknacks- och gatuförsäljare • Informationssäkerhetsanalytiker • Elektronik- och telekominstallatörer • U tvecklare av mjukvara och flexibilitet • HR-specialist • Resonerande, problemlösning • Utbildnings- och och ­applikationer • Specialister på internet of things och tankearbete ­utvecklingsspecialister • Byggnadsarbetare OR­ ­FEFUPTTJOHOURERBTESHätrinhyitutralr.cdoumh/ejloabrba2p0p2o0rten. 6 VD-TIDNINGEN 6 2020

I KORTHET Extroverta trivs ­ FYRA TIPS bäst med att jobba PÅ HUR MAN h­ emifrån SÄKRAR SIN MOLNMILJÖ Två av tre som arbetat hemifrån under pandemin trivs bra med det. De som har allra lättast att anpassa sig till den nya situationen är de medarbetare En ny undersökning visar att var som har en extrovert personlighet, visar en ny rapport. tredje svenskt företag är tillräckligt skyddat i molnet. Här är fyra tips RAPPORTEN ”Hemarbete – flexibelt arbete hemifrån och trivs med det känner större trivsel för att öka s­ äkerheten i molnmiljön. är det nya normala” har tagits fram av och arbetsglädje för egen del. Europeiska Institutet för beteendevetenskaplig 1 KONTROLLERA LÄGSTA BEHÖRIGHET: Detta analys (EIBA) och bygger på en stor undersök- I undersökningen studerades även samban- begränsar dataåtkomsten till endast dem ning som genomfördes i juli 2020. Omkring det mellan personlighet och arbetstrivsel. De som verkligen behöver det. 1 500 personer tillfrågades, varav drygt 500 som har extroverta drag, alltså en mer utåt- personer arbetat hemifrån under krisen. riktad läggning trivs bättre med att arbeta 2 FÖRSTÅ MODELLEN FÖR DELAT ANSVAR: hemifrån än de som är introverta. Trots att molnleverantörer erbjuder inbyggd Ett 50-tal frågor ställdes om hur medarbe- säkerhet är det kunderna själva som ansvarar för tarna upplever den nya arbetssituationen och En annan grupp som trivs bra med hemarbe- att säkra sin egen data. vilka parametrar som ligger bakom. Det visar tet är de som annars har svårt för aktivitetsbase- sig att de flesta är positiva till omställningen rade kontor med öppna arbetsytor. På hemma- 3 UPPTÄCK POTENTIELLT FELAKTIGT KONFIGU- – två av tre som arbetat hemifrån är nöjda kontoret får de det lugn som behövs för att RERADE OCH EXPONERADE IT-SYSTEM: Med med det. kunna koncentrera sig på jobbet. hjälp av verktyg som Trend Micros Cloud One – Conformity, kan du enkelt identifiera felaktiga Olika socioekonomiska faktorer brukar I undersökningen svarar 40 procent att konfigurationer i dina molnmiljöer. ligga bakom allt från sjukfrånvaro till trygghet de kan tänka sig att fortsätta jobba en eller på jobbet, till och med tandhälsa och kondi- ett par dagar hemifrån, 40 procent tre – fyra 4 INTEGRERA SÄKERHETEN I DEVOPS-KULTUREN:  tion. Men det är inga faktorer som påverkar dagar hemifrån, medan endast 20 procent Se till att bygga in säkerheten i DevOps- hemarbetet, visar rapporten. vill arbeta antingen heltid på kontoret eller processen från första början. heltid hemma. Däremot är familjen betydelsefull på andra LARS WESTERLUND sätt. De som har en partner som också arbetar LEO OLSSON 7 VD-TIDNINGEN 6 2020

I KORTHET Fem tips för FYRA TIPS HUR DU SOM VD att hålla orken LEDER MEDARBETARE PÅ DISTANS uppe i vinter Med många som arbetar hemma på grund av Corona behöver Mörkret talar om för kroppen att ledarskapet stärkas. Här ger företaget Papilly fyra konkreta tips det är dags att sova genom att öka i att leda medarbetare på distans. produktionen av det så kallade sömnhormonet melatonin. Det är 1 STRUKTUR 3 KREATIVITET OCH DELNING inte alls konstigt att vi känner oss Vissa klarar av att arbeta hemifrån och Att vara kreativ kanske inte alltid är så lätt när trötta när dagarna blir kortare. Här skapa sin egen struktur utan hjälp, andra inte. man sitter hemma, och som chef faller ett stort ansvar ger Skånska Energi några tips som Men chansa inte, var hellre lite för mycket ”på” på att skapa nya förutsättningar för medarbetarna hjälper dig att hålla energin uppe.  än att släppa helt. att prestera. Men ett bra sätt är att dela med sig av erfarenheter och ge tid för ”nya galna idéer”. 1 Sov längre på nätterna. Det är KONKRET TIPS: möjligt att du behöver så mycket KONKRET TIPS: som upp till en timmes mer sömn under den Starta dagen med en kvarts samling i ett mörka delen av året.  digitalt möte. En del medarbetare kanske Bjud in dina medarbetare till ett kreativt möte där också behöver en kvarts utcheckning vid alla får komma med idéer om vad man kan göra 2 Lapa sol. När solen väl tittar arbetsdagens slut. Lyssna in. för att skapa de bästa förutsättningarna vid hemar- fram: gå ut, slut ögonen och bete. Kanske har någon löst sin situation på ett sätt vänd ansiktet mot solen.  2 RUTINER som andra kan ta del av. Lite samma ämne som struktur, men här 3 Ät D-vitamin. Utan solen kan kroppen 4 UPPFÖLJNING inte producera D-vitamin vilket gör oss tänker vi på vikten av att hålla fast vid de rutiner En viktig punkt för varje chef är att följa upp trötta. Kompensera med till exempel fet fisk sina medarbetare. Med distansarbete blir det än som lax och sill.  som funnits tidigare, kanske också skapa nya. viktigare. Som chef måste du vara beredd på att lägga mer tid på uppföljning och prioritera. Blocka 4 Acceptera. Försök låta bli att älta det Överenskommelser och mötesprotokoll behöver därför tid i almanackan för detta och var noga med tråkiga vinterklimatet. Minns i stället de att inte förhandla bort den tiden till annat. ljusa och soliga dagarna och vila i vissheten finnas lätt tillgängligt i digitala delade mapp- om att de kommer tillbaka, varje år.  KONKRET TIPS: system. Kunskap om när kollegor arbetar, har 5 Var snäll mot dig själv. Kanske kan du Ring varje medarbetare minst en gång i veckan och sänka kraven på dig själv under en möten eller har ledigt blir också viktigt när man stäm av både hur själva arbetet fortlöper, men också period? Kanske finns det något du kan unna hur det går att sitta hemma. Har man en bra arbets- dig som du vet att du mår bra av?  inte längre kan stämma av det i korridoren eller plats med lugn och ro, bra arbetsställning och ljus. Om inte, behöver du som chef hjälpa till att hitta LARS WESTERLUND lunchrummet. lösningar (till exempel skicka hem kontorsstol). 8 KONKRET TIPS: LARS WESTERLUND Dela varandras almanacka. Kom överens hur man kommunicerar i vilka frågor; mail, sms, telefon. Förstärk vikten av att ta en ordentlig lunch- rast. Uppmuntra alla att gå en kort promenad runt kvarteret innan jobbet och en efter. VD-TIDNINGEN 6 2020

BESLUTSMODELLEN SWOT- + MÖJLIGHETER KÄLLA: THE DECISION BOOK ANALYSEN STYRKOR EN AV DE KANSKE mest använda och kända beslutsmodellerna är SWOT-analysen. SWOT − HOT står för Strength, Weakness, Opportunities och Threats, det vill säga styrkor, svagheter, SVAGHETER möjligheter och hot. Modellen togs fram på Stanford University på 1960-talet och byggde Tänk tillbaka på ett stort projekt och hur du skulle ha fyllt i SWOT- på analyser från Fortune 500-företag. Studien diagrammet när det startade. Jämför med hur du skulle ha fyllt i det idag. fann 35 procent diskrepans mellan målen och vad som uppnåddes. Problemet var inte att de anställda var inkompetenta utan att målen var för ambitiösa. Många anställda visste inte heller varför de gjorde det de gjorde. Modellen togs fram framför allt för att hjälpa personer involverade i projekt att få en större förståelse för dessa. ANDERS PAUSER Vi förenklar vardagen för dig som vd. Vår digitala helhetslösning ger dig effektivt styrelsearbete och professionella rapporter – med några knappklick. Dessutom hjälper vi ditt bolag att alltid vara redo för en due diligence. Skräddarsy en lösning och kom igång på nolltid. Testa gratis! Styrelseportal & app Koncernkonsolidering www.boardeaser.com E-signering Digital aktiebok Finansiell dashboard Compliance & due diligence Vd-rapportering Contract management system VD-TIDNINGEN 6 2020 9

AFFÄRERNA OMVANDLA OSÄKERHET till kreativitet TEXT LEO OLSSON FOTO HAMPUS APELQVIST När omvärlden skakar krävs chefer med ett utforskande arbetssätt och förmåga att o­ mvandla medarbetarnas osäkerhet till kreativitet och nya smarta lösningar.   – I det nya innovationssamhället måste organisationer förhålla sig till både kaos och osäkerhet. En bra ledare är ödmjuk inför det okända och s­ kapar ­trygghet så att medar- betarna vågar ge sig ut på främmande vatten, säger ­innovationspsykologen Leif Denti. A ldrig någonsin tidigare han bokaktuell med ”Tookig – att leda i Ingen kan heller vara säker på att har förändringstakten osäkerhet” som han skrivit tillsammans få vara ensam om sina innovationer. I och oförutsägbarheten med Mariah ben Salem Dynehäll, vd för bästa fall kan man skaffa sig ett till­fälligt varit så hög som nu. Drivhuset i Göteborg, och som ger insik­ monopol och utrymme på marknaden, Inte minst corona­krisen ter i hur man ska handskas med osäkra menar Leif Denti. Förr eller senare illustrerar med all önsk­ projekt. kommer konkurrenterna i kapp. värd tydlighet hur snabbt saker och ting kan förändras och hur instabilt och – Stora jordmassor är i rörelse. Inter­ Ett konkret exempel är iPhone som känsligt vårt moderna samhälle är för net och sociala medier har gett upphov lanserades i början av 2007 och som av störningar. till snabbt förändrade konsumtions­ Time Magazine utsågs till ”Årets uppfin­ mönster, vilket ställer nya krav på inno­ ning”. I ett par år var Apple ”herre på Det får i sin tur påverkan på innova­ vationsarbetet, säger han. täppan” innan taiwanesiska HTC kom i tionsarbetet ute i företagen. Företagen kapp med sin smartphone. Och resten är, famlar och har svårt att veta vilka behov Enligt Leif Denti är mycket av dagens som det brukar heta, historia. som kunderna har, än mindre vilka som teknikutveckling exponentiell, där flera är konkurrenterna. tekniker kombineras till nya oväntade – Under de två åren av ohotad kon­ lösningar som snabbt får genomslag på kurrens kunde Apple ta bra betalt för sin TOOKIGA PROJEKT marknaden. Ett exempel är bilar som kan smartphone och på så sätt få kompensa­ 2015 myntade Leif Denti, universitets­ uppdatera sin programvara automatiskt tion för utvecklingskostnaderna. Det är lektor och innovationspsykolog vid – ett helt nytt värdeerbjudande som möj­ ett praktexempel på lyckat innovations­ ­Göteborgs universitet, begreppet ”tookig” liggjorts genom att föra samman fordons­ arbete, förklarar Leif Denti. som akronym för den osäkerhet som teknik, internet och mobila system. många organisationer upplever. Tookig SÄNKA SKEPP står för tvetydig, obekväm, omvälvande, – Allt det här gör att marknaden är Men hur ska företaget tänka för att komplex, instabil och gåtfull. Nu är svårbedömd och att det inte längre går att lyckas i sitt innovationsarbete i en värld gissa sig till vad kunderna vill ha, konsta­ som präglas av oförutsägbarhet? terar han. 10 V D -T I D N I N G EN 6 2020

Felet många företag gör Som ledare gäller det att ge p­ rocessen för att man snabbt ska kunna är att lanseringarna av nya medarbetarna rätt balans ändra riktning och göra tvära kast, så produkter och tjänster inte av stöd och utmaningar, kallade pivoter, om så behövs. sällan får karaktären av menar innovations­ ”att sänka skepp”, menar psykologen Leif Denti. – Chefen har en nyckelroll. Tricket är Leif Denti. Utvecklings­ att kunna släppa på prestigen och våga arbetet grundar sig på Det innebär också att den traditio­ visa på sin egen osäkerhet samtidigt som ett slags inifrån-och- nella målstyrningen med tydliga hand­ man inger trygghet för att medarbetarna utperspektiv snarare än på lingsplaner måste ge vika för ett mer ska våga ge sig ut på okända vatten. ett reellt behov, vilket får till utforskande och snabbrörligt arbetssätt. Ledaren är ingen hjälte som har svar på följd att innovationen nästan I boken lyfter författarna fram den så alla frågor, utan det är tillsammans med omedelbart sänks av de tilltänkta kallade loopmetoden som ett sätt att medarbetarna som man ska söka svar på kunderna. arbeta agilt. Loopmetoden har utveck­ alla obesvarade frågor genom interaktion lats av Mariah ben Salem D­ ynehäll med användarna, säger han. Leif Denti exemplifierar med Telias och innebär att man arbetar nära musikströmningstjänst som förgäves för­ användarna med återkoppling under MIX AV KOMPETENSER sökte utmana Spotify för några år sedan, hela innovationsarbetet. Ny informa­ En viktig faktor för att medarbetarna men som kort tid senare lades ned i brist tion inhämtas redan i inledningsskedet ska kunna prestera på topp är att teamet på användare. och därefter konsekvent genom hela har rätt sammansättning. Enligt fors­ karnas teorier om gruppdynamik fung­ – Det som behövs är istället ett erar en grupp som bäst med sex – åtta ­utifrån-och-inperspektiv – ett agilt för­ personer. hållningssätt där man ständigt interage­ rar med omvärlden och kunden är stän­ – Mixen av kompetenser är oerhört digt närvarande i utvecklingsprocessen, avgörande – den ska vara så bred som betonar han. möjligt. Om kompetenser överlappas VD-TIDNINGEN 6 2020 11

AFFÄRERNA Enligt Leif Denti har den ”tookiga” världen kommit för att stanna, vilket ställer krav p. annorlunda arbetssätt och ett nytt ledarskap. eller någon kompetens saknas finns risk genom att bekräfta framsteg, coacha och Fem tips för att man missar väsentliga saker, säger tillhandahålla konkreta verktyg för att att omvandla Leif Denti. medarbetarna ska stanna kvar där så o­ säkerheten till länge som möjligt. Först när trösklarna kreativitet En naturlig reaktion i tider av osäker­ sänks och tryggheten ökar vågar männ­ het är att människor söker sig till trygga iskor utmana sig själva, menar han. 1 Grunda ditt innovationsarbete och invanda slentrianlösningar. I boken på ett utifrån-och-inperspektiv. använder Leif Denti och Mariah ben – På så sätt kan en rimlig nivå av Salem Dynehäll en modell som beskriver osäkerhet omvandlas till kreativitet 2 Arbeta agilt och interagera vilka skeden som människor genomgår i tack vare att den ökar människors med din tilltänkta målgrupp de flesta utvecklingsprocesser. Modellen uppmärksamhet och känslomässiga under hela processen. består av fyra känslozoner – komfort­ engagemang. Människors inre motiva­ zonen, uttråkningszonen, frustrations­ tion ökar när de upplever handlings­ 3 Lämna din roll som allvetande zonen och utvecklingszonen. utrymme, utvecklingsmöjligheter och ledare och släpp fram teamet. stödjande relationer. UTVECKLINGSZONEN 4 Var noga med teamsamman- Som chef gäller det att ge medarbetarna Enligt Leif Denti har den ”tookiga” sättningen så att alla kompe- hjälp till självhjälp att så snabbt som möj­ världen kommit för att stanna, vilket tenser finns på plats. ligt komma ur komfortzonen i riktning ställer krav på annorlunda arbetssätt och mot utvecklingszonen, betonar Leif Denti. ett nytt ledarskap. Det går inte längre 5 Ge medarbetarna rätt balans att använda gammaldags principer som av stöd och utmaningar – Det är i utvecklingszonen som bygger på att framtiden är linjär och för att komma in i den kreativa medarbetarna är som mest kreativa och ­förutsägbar. utvecklingszonen. utvecklar sina idéer baserat på befintliga resurser, loopar mot målgruppen, för­ – Allt får kortare livscykler – både VD-TIDNINGEN 6 2020 ändrar riktning och testar relevansen i produkter och affärsmodeller. De mest sina idéer. framgångsrika organisationerna klarar av att fokusera på både den befintliga Därför gäller det att som ledare hitta affären och innovation, sammanfattar rätt balans av stöd och utmaningar Leif Denti. 12

STOCK.ADOBE.COM 100 T E M A VD:S ANSVAR OCH ROLL kritiska dagar 13 för en ny vd TEXT LARS WESTERLUND BILD STOCK.ADOBE.COM De första månaderna som ny vd är viktiga för att komma in på rätt sätt i det nya företaget. Precis som för andra nya medarbetare är det nödvändigt med en smidig onboardingprocess även för vd:n. VD-TIDNINGEN 6 2020

VT E M A D:S ANSVAR OCH ROLL Att det ofta slarvas med – En ny vd kan inte vänta med att du att falla för allt. Man ska inte ta för onboardingen för vd:ar visa vem han eller hon är, vilken kom­ lång tid på sig för att visa vart man vill är något som Kenth petensen man besitter och vilka värde­ och vad man brinner för. Å­ kerman sett alltför ofta. ringar man står för. Vad den nye vd:n Han har 30 års erfaren­ säger, visar och gör avslöjar obarmhär­ Han konstaterar att medarbetarna het som mental coach tigt vem han eller hon är. gör sin bedömning utifrån hur vd:n och ledare och har guidat många nya agerar, inte hur hen tänker agera. vd:ar genom de första 100 dagarna. Kenth Åkerman betonar att man Idag är han kommunikationschef inte kan bullra på och copy-pasta hur – Därför får man inte analysera i snabbväxande Ale kommun med man gjorde på det förra stället man för länge utan visa sig ute i verksam­ 31 000 invånare. arbetade på. heten så snart som möjligt och gå – Frågan är om man som ny vd med den snabba förändringstakten i dagens – Och detta gäller även runt och presentera sig. samhälle ens har 100 dagar på sig för om det vore det rätta. En att hitta sin plats i organisationen, ny vd måste visa nyfi­ Att initiera stora organisa­ säger han. kenhet för verksamhe­ tionsförändringar under Kenth Åkerman konstaterar att ten, visa omtanke och de första 100 dagarna medarbetare börjar sin bedömning av förtroende för med­ tycker inte Kenth Åkerman vd:n redan första dagen och denne har arbetarna, samtidigt att man ska göra. sedan allas ögon på sig. som man visar vilja och inriktning. Står du som FOTO: JONAS TERMÉN vd inte för något, riskerar 14 V D -T I D N I N G EN 6 2020

Att känna ledningsgruppen och de – Då kan vd:n i sitt tal också refe­ Att initiera stora organisations­ T E M A VD:S ANSVAR OCH ROLL närmaste medarbetarna står allra först rera till vad han eller hon sett och upp­ förändringar under de första 100 på den nye vd:ns dagordning. levt under sin rundtur i företaget. dagarna tycker inte Kenth Åkerman att man ska göra. – Dessa bör man helst lära känna VAKSAM PÅ MAKTSPEL 1-to-1. Här gäller det att tydliggöra sin Vanliga farhågor som medarbetare har – Nej, om det behövs sådana är det egen roll, och sina krav och förvänt­ är att den nye vd:n ska köra sitt eget race. bättre att vänta tills man arbetat några ningar. Även för en vd är det super­ månader och har torrt på fötterna när viktigt med ett introduktionsprogram, – Man är alltid avvaktande till nya det gäller vilka åtgärder som behövs säger Kenth Åkerman. vd:ar som ska ”ändra på allt”, konsta­ för att förbättra verksamheten, avslu­ terar Kenth Åkerman. tar Kenth Åkerman. Han har sett att många nya vd:ar är alltför otåliga med att komma igång Han betonar att en ny vd ska Sju tips till och skapa resultat. vara uppmärksam på eventuella en ny vd maktspel och inte lyssna på rykten – Men tiden som investeras i att lära att ”den är sån”. 1 I början har du allas ögon på känna medarbetarna är ovärderlig och dig och ditt beteende avslöjar gör att deras förtroende för den nye – Det måste vd:n själv bilda sig en mycket. Visa därför nyfikenhet för vd:n ökar dramatiskt. uppfattning om och inte gå på andra­ verksamheten och förtroende för handsuppgifter. medarbetarna. Han menar att det är bättre att vänta med den stora presentationen Att leta efter den kompetens och 2 Lär känna lednings-­ för hela personal tills man gått runt talang som medarbetarna har är gruppen och de närmaste och hälsat på så många som möjligt. också ett viktigt steg under de första medarbetarna 1-to-1. veckorna. Det kan nämligen finnas dold kompetens hos medarbetare som 3 Leta efter dold kompetens inte kommit till sin rätt tidigare. En i företaget. fråga som Kenth Åkerman väckte på ­LinkedIn nyligen efter målavstämning 4 Undvik att fastna i detaljer utan med sina medarbetare var: ”Om du börja leverera ganska snabbt. skulle lära mig en sak som gjorde att jag förstod ditt jobb ännu bättre, vad 5 Visa vad du tror skulle det vara?” på och står för. – Det gäller också för en ny vd att 6 Leta efter det informella leta efter det informella ledarskapet ledarskapet. som finns i alla företag. Hittar man det är mycket vunnet. 7 Ta inte för lång tid på dig att visa vart du vill. Att lära sig det administrativa i vd-skapet är naturligtvis nödvändigt under de första 100 dagarna. – Men som vd får man inte fastna i detaljer. Alltför ofta luras en ny vd in i fällan att hantera ”cykelställsfrågor”, istället för att ha ett helhetsperspektiv på verksamheten. VD-TIDNINGEN 6 2020 15

VT E M A D:S ANSVAR OCH ROLL 15 PUNKTER SOM BÖR INGÅ I EN V­ D-INSTRUKTION TEXT LARS WESTERLUND Att ha en tydligt skriven vd-instruktion 1999 INFÖRDES REGLERNA om vd-instruktion som ett tillägg i är något som både vd:n och styrelsen aktiebolagslagen. Från början omfattades alla bolag som har kan ha stor nytta av. Här ­sammanfattar en vd, men sedan 2014 är det bara publika bolag som har ett vi det viktigaste som bör ingå i en lagstadgat krav på en vd-instruktion. Det kan dock vara klokt vd-instruktion. även för mindre företag att ha en vd-instruktion. Och som ägare och styrelse bör man se till att samtliga styrande doku­ ment finns på plats så skapas bättre förutsättningar, mindre meningsskiljaktigheter, högre verkställighet och framgång. 1 Sköta aktiebolagets löpande förvalt- 5 Ansvara för att bolagets bokföring 10 Inom ramen för sin behörighet ning enligt styrelsens riktlinjer och sköts i överensstämmelse med delegera beslutanderätt till annan anvisningar. Större utrymme här ger en lagar och god redovisningssed. tjänsteman inom aktiebolaget samt friare vd-roll. utfärda fullmakt. 2 Fatta beslut i förvaltningsfrågor som 6 Med omedelbar verkan underrätta 11 Ansvara för att interna rutiner egentligen utgör styrelsens ansvar styrelsens ordförande när det finns i den interna kontrollen följs. anledning till att styrelsen måste ta ställ- när styrelsens beslut inte kan erhållas ning i en viss fråga eller ett visst ärende. utan väsentlig olägenhet för aktiebolaget. 12 Närvara vid bolagsstämmor och styrelsemöten. 7 Fortlöpande informera styrelsen om 3 För firmateckning bör det framgå viktiga förhållanden och händelser nivåer för tecknande av exempelvis som berör aktiebolag. 13 Ansvara för information kring bolaget både externt och internt. avtal, leasingavtal, investeringsnivåer, upptagande av lån, ansvarsförbindel- 8 I samarbete med styrelsens ordförande förbereda styrelseä- ser, engagera konsulter, arbetsmiljöan- 14 På senare tid så har mjukare inslag i vd-instruktionen tillkommit som är svar och firmateckning. Styrelsen får renden och föredra dessa vid styrelsens bemyndiga vd:n eller någon annan att sammanträden. relaterat till värderingar, med andra ord företräda bolaget och teckna dess exempel på väsentligheter som ska prägla firma. Begräsningar för vissa långsiktiga 9 I god tid före början av varje nytt vd:s roll i bolaget. räkenskapsår upprätta och inlämna avtal kan finnas med tanke på snabba omvärldsförändringar. ett förslag till affärsplan och årsbudget 15 Vd-instruktionerna bör utvärderas och eventuellt uppdateras en gång innehållande likviditetsbudget, resultat- 4 Eventuella inskränkningar i vd:s budget och balansbudget till aktiebolagets om året i samband med det konstitu- befogenheter bör tydligt framgå. styrelse. erande styrelsemötet. 16 V D -T I D N I N G EN 6 2020

Söker ni nya lokaler? I Solna strand, precis i gränslandet mellan Solna och Sundbyberg, håller kvarteret Origo just nu på att ta form. Ett grönt stråk med över 50 000 kvadratmeter kontor, stora takterrasser, utmärkta kommunikationer, och ett svårslaget utbud av restauranger, service och smarta tjänster. Från tidig morgon till sen kväll ska Origo bli den nya mittpunkten för alla som arbetar här och för dem som letar efter en ny inspirerande plats att tillbringa sina dagar på. Så för dig som söker moderna kontor med ett utmärkt läge finns nu en sällsynt god möjlighet i Solna strand. Inflyttning sker under 2022. Varmt välkommen till kvarteret Origo! humlegarden.se/origo

VT E M A D:S ANSVAR OCH ROLL LEDNINGSGRUPPENS Tre mognadsfaser För vd:n gäller det att hålla i taktpinnen och föra ledningsgruppen in i en miljö där medlemmarna i den släppt de egna intressena och tar gemensamt ansvar för att hantera det uppdrag som ledningsgruppen har. L edningsgruppen är en Gunnila Masreliez-Steen har sett lär känna varandra, brukar diskussio­ aktiv del av styrsyste­ att alltför många ledningsgrupper har ner kring informationen sätta igång. met i en organisation. suboptimeringsproblem. Man talar då om att envägsinforma­ – Fungerar inte tion blir till tvåvägsinformation. ledningsgruppen – Man fastnar i ”bråttom-frågor” fullt ut, fungerar inte och förmår inte att lyfta blicken. Stadium 2. Representantgruppen styrningen som det är tänkt. Det Gruppens uppdrag och syfte är ofta Har man inte klargjort förväntning­ är genom ledningsgrupperna på de oklart, vilket leder till osäkerhet om arna på de olika gruppmedlem­ olika nivåerna i organisationen, som till exempel mandat. Vanligt är också marna, är det vanligt att dessa börjar man länkar samman företaget, säger att särintressen tar över och förmin­ bevaka ”sina” intressen. Man beva­ Gunnila Masreliez Steen. skar det gemensamma ansvaret för kar resursfördelningen, tillgången till helheten. chefens tid och driver den egna grup­ Hon har arbetat med organisa­ pens intressen. Man undviker att tions- och ledarskspsutveckling i Hur ledningsgruppens dynamik knyta upp sig i gemensamma åtagan­ 31 olika länder inom såväl internatio­ fungerar avgör kvaliteten på gruppens den och gör vad man kan, för att inte nell offentlig förvaltning som multi­ arbete. bli för involverad i de större frågorna. nationella företag och har 45 års Man sköter sitt. egen erfarenhet av att leda bolag, – Vi har i diskussioner med ett verksamhet och medarbetare, vilket stort antal chefer funnit att det finns Stadium 3. Det gemensamma åtagandet hon idag gör via sitt företag Kontura ett mönster i utvecklingen av hur I det tredje stadiet har medlemmarna International. ledningsgrupperna arbetar, som man släppt de egna intressena och tar kan identifiera som tre mognads­ gemensamt ansvar för att hantera Gunnila Masreliez Steen konsta­ stadier, som de flesta ledningsgrupper det uppdrag som ledningsgruppen terar att grunden är att vd:n måste behöver passera, för att till slut finna har. Medlemmarna arbetar för att förstå och möta kraven som ställs på formen som passar det egna uppdra­ skapa värde för det gemensamma och hen. get och den egna verksamheten, berät­ tar Gunnila Masreliez-Steen. därmed också för sin respektive – Vilket inte alltid är fallet och då del av organisationen. blir företaget ostyrbart. Att det inte VILKA ÄR DÅ DESSA STADIER? fungerar optimalt syns också i led­ Stadium 1. LARS WESTERLUND ningsgruppsarbetet, säger hon Informationsgruppen På denna basala nivå Gunnila Masreliez-Steen Hur man uppfattar syftet med träffas gruppen för att konstaterar att det är lätt ledningsgruppen och dess uppdrag, utbyta information. hänt att en ledningsgrupp blir avgörande för inriktningen av Vd:n använder sin fastnar i ”bråttom-frågor” och arbetet. Både gruppens sammansätt­ ledningsgrupp till att inte förmår att lyfta blicken. ning och dess arbetsuppgifter styrs förmedla information. av synen på uppdraget. Allt eftersom chefen blir varmare i kläderna – Många vd:ar är idag oklara över och deltagarna i gruppen vad som bör vara ledningsgruppens uppdrag. 18 V D -T I D N I N G EN 6 2020

STOCK.ADOBE.COM Åtta frågor som kan ge T E M A VD:S ANSVAR OCH ROLL svar på hur lednings­ gruppen fungerar Hur ledningsgruppens dynamik fungerar •Hur tydligt är ledningsgruppens avgör kvaliteten på uppdrag för dig? gruppens arbete. •Hur klar eller oklar är ledningsgruppens 19 roll i organisationen? •Hur är sammansättningen av gruppen? •Fokuseras det tillräckligt på de strate- giska frågorna i ledningsgruppen? •Uppnås avsedda effekter? •Hur är gruppens lojalitet mot fattade beslut? •Känner man varandra tillräckligt som personer? •Är målbilden gemensam i gruppen? VD-TIDNINGEN 6 2020

VT E M A D:S ANSVAR OCH ROLL Skapa mening man som vd ska känna motivation. Ofta sätts förutsättningarna redan MED DITT VD-JOBB i uppdraget från styrelsen. Är det väldig begränsat och upplever man sig Hur hittar man meningen med sitt jobb som vd? Författaren och begränsad av styrelsen leder det ofta HR-profilen Linus Jonkman menar att man utifrån forskningen till att man upplever mindre mening ganska effektivt kan öka sin positiva känsla kring sitt jobb. med jobbet. N är vi tar kontakt med Walter Decis modell SDT, ”Self Så den första viktiga biten för att Linus Jonkman har D­ etermination Theory”. uppleva mening är ”autonomi”. Det han precis kommit ut innebär att inte vara för detaljstyrd. med sin tionde bok – Det handlar om vilka inre driv­ Självklart måste det finnas någon form ”Glöd eller levebröd” krafter man har och den beskriver hur av ramar, men man måste själv kunna med fokus på hur man i stigande grad motiveras, kon­ få ta ut riktning inom dem. man ska hitta meningen med jobbet. Han har haft många olika roller inom staterar Linus ­Jonkman. Ju närmare – Man skulle också kunna exempli­ näringslivet och jobbat både med HR fiera med att det visserligen är tråkigt och verksamhetsutveckling och dessa man som vd är sina inre drivkrafter ju att städa, men att om man samtidigt får erfarenheter kombinerat med veten­ mer produktiv och innovativ blir man, möblera om rummet så blir det ganska skap ligger bland annat till grund för ju mer nyttjar man sin kapacitet. Och intressant, konstaterar Linus Jonkman. de resonemang han för om meningen motsatsen, om man inte är engagerad Att använda sin kreativitet utan för med sitt jobb. På frågan om vad som kommer man bildligt inte på några mycket begränsningar ger mening. ger en vd, som ofta har en utsatt posi­ nya idéer i duschen. tion, mening lyfter han fram ­forskaren EN DEL AV BÖRJAR I STYRELSEN Den andra viktiga saken för mening Det finns enligt Linus Jonkman ett är begreppet ”tillhörande”. Som antal grundförutsättningar för att människa vill man tillhöra ett sam­ manhang. Vd:n har ofta en ensam roll och då är tipset att inte alltid sitta själv utan att ofta röra sig ute bland medarbetarna, prata med dem och interagera. 20 VD -TIDNINGEN 6 2020

Den tredje saken Linus Jonkman våga vara sig själv och undvika att skapar man alltid en större mening åt T E M A VD:S ANSVAR OCH ROLL pratar om är ”kompetens” och att i ha en mask. Det är svårt att vara det man gör. Här kan behövas kreati­ detta sammanhang inte uppleva något genuint engagerad om man inte är vitet och egna inre målsättningar att tak för sin uppgift. sig själv. jobba emot. – Vd-rollen är tacksam då den Linus Jonkman ser också att vd- – Och det är viktigt att leva som till sin natur är generalistisk, säger rollen håller på att byta skepnad. De man lär, annars funkar det inte för en han. Man måste lära sig nya saker vd-utbildningar som finns för större själv eller för omgivningen, avslutar hela tiden och här är det viktigt att företag, exempelvis från Handelshög­ Linus Jonkman. Och det är också vik­ ha mod för förändring. skolan, har ofta fokus på siffror, medan tigt att den kultur man verkar inom den nya rollen går mer mot det mänsk­ stämmer med det man står för, annars För det fjärde är ”etik och värde­ liga och vikten att åstadkomma något. är det bättre att byta jobb som vd. ringar” viktiga för meningsfullhet. Man måste tro och stå för det man – Siffror är bara en hygienfaktor, ANDERS PAUSER gör. Man kan exemplifiera med att säger han. Jag tror det är viktigt att se jobba med en styrelse som man upp­ på det mer mänskliga när det gäller VIKTIGT FÖR ATT lever inte har samma etiska värde­ meningen med jobbet. FINNA MENING MED ringar som man själv. Det är väldigt VD-JOBBET demoraliserande. Generellt menar han att det just är synsättet som hur man ser på sitt Det femte begreppet för mening jobb som är det viktiga. Kan man på är ”psykologisk” trygghet. Det handlar om att kunna vara något sätt ge det högre syfte så sig själv i ett team. Linus Jonkman arbetar med •Ha tillräcklig autonomi i jobbet. – För en vd kan det organisationsutveckling Jobba inte under en styrelse vara att vara sitt äkta och har nyligen get ut boken som inte ger något svängrum. jag på jobbet, konsta­ \"Glöd eller levebröd\". terar Linus Jonkman. •Var ofta ute i organisationen och Jag har stött på många möt medarbetarna. Du är ensam vd:ar som är en person som vd, så sitt inte ensam på hemma och spelar en ditt rum. roll på jobbet. Jag tror det är viktigt som vd att •Ha mod att ständigt lära dig nya saker och att öka din kompetens. STOCK.ADOBE.COM •Se till att den etik och de värde- ringar som styrelsen och företa- get står för stämmer med dina värderingar och din etik. •Våga vara dig själv och undvik att gömma dig bakom en mask. Bara så kan du visa genuint engagemang och få med dig medarbetarna. •Stämmer den kultur du försöker verka i med din egen, till exempel genom styrelsens agerande, byt jobb. •Försök alltid hitta ett större syfte med det du gör. VD-TIDNINGEN 6 2020 21

INSPIRATION En lärdom som Gustav Berghov bär med sig från barn- och ungdomsåren är att man inte kan lyckas om man inte anstränger sig. 22 VD -TIDNINGEN 6 2020

Från ­ålfiskare till expansiv vd TEXT LARS WESTERLUND FOTO PETER KNUTSON Gustav Berghog började redan som barn sin bana som entreprenör. Då som ålfiskare. Efter att ha gått plantskolan hos Jan Stenbeck leder han idag jämförelsetjänsten och koncernen Zmarta Group. G ustav Berghog växte upp på ön Ålfisket höll de på med under fyra år och sedan Bohus Björkö med 1 500 invånare i tog Gustav Berghog istället sommarjobb som fiskare Göteborgs skärgård. Entreprenör­ på en stor fiskebåt. skapet formades tidigt då han och en kompis redan som tio-åringar – Det var väldigt spännande och lärorikt. på egen hand säkrade en stor gros­ sist till sitt ålfiske efter skolan, och därmed drygade ”DU ÄR DIN EGEN LYCKAS SMED” ut veckopengen med 8 000–10 000 kronor per En lärdom som han bär med sig från barn- och månad, vilket var mycket pengar för ett barn i början u­ ngdomsåren är att man inte kan lyckas om man av 1990-talet. inte anstränger sig. – Jag såg att många av fiskarna var förmögna och – Mina föräldrar lärde mig också att ”du är din kunde tjäna bra med pengar. Mina föräldrar var egen lyckas smed”. akademiker men affärslivet lockade mer och från början handlade det för mig om att tjäna ihop till en Gustav Berghog berättar att han redan på skateboard och en cykel, berättar han. g­ ymnasiet, där han gick det naturvetenskapliga programmet, hade målet att bli vd. Att det blev just ålfiske berodde på att Gustav Berghog var ”uppvuxen på en båt” och visste hur – På den tiden handlade nog drömmen mest om man fiskade ål, vilket många pensionerade fiskare på att få status men det har ändrat sig radikalt med ön ägnade sig åt. åren. Numera tycker jag att det är mest intressant att göra häftiga och roliga saker vilket är möjligt – Från början lånade vi en båt och lade varje för en vd. söndag ut ryssjor, från början bara några stycken, men verksamheten växte och så småningom hade Hans stora förebild då var Jan Stenbeck. vi flera hundra och då blev det ganska storskaligt. – Han hade startat nya verksamheter och utma­ Redan då lärde jag mig att man måste investera för nat flera olika branscher, bland annat när det gällde att kunna växa. telefoni och tidningar. Jag slukade alla böcker och all information som jag kom åt om hans transformation av verksamheter. 23

INSPIRATION Gustav Berghogs förmåga att hitta möjligheter har varit utmärkande under hela hans karriär. »Med Jan Stenbeck i DNA:t och en jobb­ – På två år ökade vi Halebops omsättningen från 1 till 1,5 miljarder kronor. Vi hittade helt enkelt ett kultur med högt i tak drillades jag till att koncept som fungerade i den stenhårda konkurren­ sen. Vår produkt var inte billigare men starkare än bli en orädd ledare.« konkurrenternas. Vårt paket bestod av antal samtal istället för minuter som de andras gjorde, vilket Efter gymnasiet gick han civilingenjörslinjen vid visade sig fungera mycket bra. Här fick jag använd­ Linköpings universitet med inriktning industriell ning av min kommersiella fingertoppskänsla som ekonomi. är min allra starkaste sida. Jag gillar att göra saker tvärtom än vad andra gör. – Den brukar ju lite skämtsamt kallas för vd-­ linjen men det ligger något i det. Kombinationen IDENTIFIERAR UTMANINGARNA ekonomi och teknik passar mycket bra för en vd, Gustav Berghog berättar att det ofta är han som säger Gustav Berghog. identifierar företagets utmaningar och sedan ­kopplas marknadsavdelningen in. Efter studierna i Linköping började han på allvar söka efter den bästa vägen till ett vd-jobb. Det – Tillsammans så skissar vi fram och genomför ­började med ett internship hos Bosch och sedan kom satsningen i en kreativ miljö. han med i ett traineeprogram hos Kinneviksägda Tele2. I februari 2019 tillträdde Gustav Berghog som vd på Zmarta Group, med cirka 350 anställda, efter att – Vi var 1 500 sökande till åtta platser så nu hade också ha haft ledande positioner hos Comhem och jag tagit mig in genom nålsögat till den mytom­ Telia Danmark. spunna Stenbeck-sfären. – 36 år gammal hade jag nått mitt mål att bli vd. Gustav Berghogs förmåga att hitta möjligheter Det kändes jättebra. har varit utmärkande under hela hans karriär. Något som varit huvudorsak till varför han, efter Zmarta är en oberoende jämförelsetjänst inom bara 1,5 år hos Tele2 som trainee och 27 år gammal privatekonomi som arbetar för att ge svensk­ civil­ingenjör, axlade en chefsroll i bolaget närmare arna möjlighet att spara mer pengar och tid. I bestämt för satsningen på mobilt bredband som var företagsgruppen Zmarta Group ingår förutom hett innan smartphones tog över den marknaden. Zmarta även Elskling, Insplanet och Freedom Finance. Företaget grundades 1999 och har sin – Med Jan Stenbeck i DNA:t och en jobbkultur med verksamhet i Sverige, Finland och Norge med högt i tak drillades jag till att bli en orädd ledare. kontor i S­ tockholm, Ängelholm, Jönköping, Oslo och H­ elsingfors. Zmarta Group ägs av det tyska Efter några år där blev han ansvarig för affärs­ m­ edieföretaget Bauer Media Group. utvecklingen inom mobiloperatören Halebop. 24 VD -TIDNINGEN 6 2020

Gustav 25 Berghog ÅLDER: 38. FAMILJ: Fru och 2 barn. BOR: Stockholm. ÅR I FÖRETAGET: Snart 2 år. INTRESSEN: Sparande, hemma-fixande och a­ ffärslitteratur. KAN BLI BÄTTRE PÅ: Ta ledigt från jobbet. ROLIGAST MED JOBBET: När jag träffar alla härliga Zmarta-medarbetare. Gustav Berghog berättar att det ofta är han som identifierar företagets utmaningar och sedan kopplas marknadsavdelningen in. VD-TIDNINGEN 6 2020

INSPIRATION »Vi har valt att satsa hårt på vår digitala utveckling och gasar friskt samtidigt som vi bygger ett starkt varumärke. När pandemin är över kommer vi att stå starkare än någonsin och ta nya marknadsandelar.« När Gustav Berghog började hos Zmarta skapade han en helt ny lednings- – Jag ville helt enkelt ha en starkare entreprenörs­ grupp som passade honom bättre än den som fanns sedan tidigare. anda i ledningsgruppen. Jag anställde också en ny marknadsdirektör och dessutom bytte vi reklambyrå. – Uppdraget lockade dels med bolagets vision Som vd är det viktigt att jag har ledare som vill vara att stärka konsumenter och företag att få mer i med på tåget och hela tiden utmanar så vi blir ännu ­plånboken, dels på grund av bolagets enorma bättre. Att ha stenkoll på hur affären går är A och tillväxt­ambitioner vilket passade mig. 2019 stängde O för en vd. Vi har uppföljning med affärsområdes­ vi med en omsättning för gruppen på nästan 800 cheferna minst tre gånger i veckan, men ofta varje miljoner, detta med målet om att nå en miljard­ dag. Det har helt klart varit ett händelserikt och spän­ omsättning inom tre år.  nande år i och med pandemin, vi har behövt vända på alla stenar och utmana hur vi arbetat tidigare. Den senaste strängen på Zmartas lyra är ­jämförelse av bolån. Gustav Berghog berättar att han ganska snart efter att han började som vd såg till att man inom – Det är krångligt för privatpersoner att jämföra Zmarta slutade att göra saker som inte fungerade. alla bankers erbjudanden när man ska köpa en bostad. Den tjänsten tror vi mycket på och inom kort – Nu börjar vi skörda framgångarna från den kommer vi också att lansera flera nya tjänster. vändningen. Här är det ”no guts no glory som gäller”. Med mottot 5 procent strategi och 95 pro­ HELT NY LEDNINGSGRUPP cent exekvering vill jag ge medarbetare modet att När Gustav Berghog började hos Zmarta skapade våga springa snabbt och justera längs vägen. Många hen en helt ny ledningsgrupp som passade honom företag lägger alldeles för lite tid på implemente­ bättre än den som fanns sedan tidigare. ringen, men det gör inte vi. Under covidpandemin har han lagt mycket krut på att försöka tänka ut vilka de nästa tillväxt­ områdena är. – Efter pandemin kommer allt att ske digitalt och inom detta område har vi på Zmarta fått en helt annan mognad än tidigare. Vi har valt att satsa hårt på vår digitala utveckling och gasar friskt samtidigt som vi bygger ett starkt varumärke. När pandemin är över kommer vi att stå starkare än någonsin och ta nya marknadsandelar. Sedan mitten av mars arbetar alla medarbetare hemifrån. – Det har fungerat mycket bra och varje dag skickar jag ut ett peppande meddelande till dem i våra interna kommunikationskanaler. I vår senaste medarbetarundersökning, som gjordes i maj, hade deras nöjdhet ökat avsevärt. Han avslutar med att konstatera att jobbet som vd är det roligaste han haft. – Jag blir utmanad varje dag och det är härligt, säger Gustav Berghog. 26 VD -T I D N I N G EN 6 2020

KRÖNIKA FOTOGRAF: MIKAEL SJÖBERG Hög hastighet kan aldrig kompensera fel riktning Ägarledda bolag är ofta snabbfotade AGNETA Medarbetare som arbetar i den befintliga företags­ med en hög flexibilitet och en stor OLSSON kulturen börjar bli förvirrade och känner sig inte förståelse för kundens medvetna hemma längre. Vad är det egentligen som händer? eller omedvetna behov. har under de senaste En komplexitet börjar infinna sig i organisationen Ofta har bolaget startats med en 20 åren haft ledande som i sin tur skapar handlingsförlamning och som inställning, ”det måste gå att göra bättre” och positioner inom svenskt i sin tur skapar en ansvarslöshet. Vem är egentli­ ­hastigheten har varit viktig för att nå framgång. näringsliv. Hon har gen ansvarig för beslut och kund? Vågar vi fatta När bolaget är mindre kan man som vd intuitivt skrivit ”Extern VD – så ett beslut utan att ha följt processen? Om vi inte känna vilken riktning bolag ska, tack vare att man lyckas du” eftersom hon gör något har vi åtminstone inte gjort fel. Med­ är nära affären, kunderna samt att medarbetarna själv gjort resan och lärt arbetare har ju ändå en viss respekt för de nyan­ är en del av bolagets DNA. Även de mest komplexa både av misstag och av ställda cheferna som kommer från storbolagen. frågorna hittar man lösningar på genom mod, framgångsrika strategier. Kontentan är att ingen känner sig hemma i före­ ­passion och närhet till frontlinjen. Idag driver hon Chair tagskulturen, varken ny eller gammal anställd. Management AB och Detta blir förödande då företagskulturen länge NÄR ETT BOLAG VÄXER krävs det dock en tydligare hjälper bolag att gå från har varit en bidragande framgång och ledstjärna i uttalad riktning. Fler medarbetare kräver fler ägarlett till ägarstyrt. avsaknad av strukturkapital. möten och ett ökat behov av kommunikation. Om ett bolag växer snabbt ökar rekryteringstakten Fler med­ NÄR MAN TAPPAR riktningen och fastnar i ”kom­ och behovet av en kulturell on-boardingprocess arbetare plexitetsträsket” börjar bolag ofta snabbt stagnera blir centralt för att lyckas injicera DNA i nyan­ kräver fler och i värsta fall hamnar det i fritt fall. Vad gör man ställda. Inte sällan blir det lilla företaget ”stars­ möten och när kulturledstjärnan slocknar? Vd:n behöver trucked” av personer som arbetat i stora kända ett ökat snabbt kraftsamla. Fokusera på kärnverksamhe­ företag och nästan stolta om de vill börja byta till behov av ten, gå tillbaka till bolagets mission. Vad är vårt det mindre ”laget”. kommuni­ berättigande på marknaden? Förenkla processer, kation.” förenkla kommunikationsvägar och förtydliga UTMANINGEN BESTÅR i att personer som enbart företagskulturen. Vänd fokus till kund och börja varit anställda i storbolag också är vana vid en göra istället för att diskutera. I den bästa av värl­ viss struktur för att kunna navigera och bidra. dar finns det ett tydligt ägardirektiv på plats där De behöver ofta ramverk som strategier, proces­ ägare manifesterat en tydlig vision, mission och ser, rutiner och funktioner för att komma till sin identifierat en framgångsrik företagskultur. Finns rätt. De kan känna sig förvirrade i entreprenörs­ inte detta på plats är det hög tid att dra ner på bolagets organiserade kaos och börjar ofta ganska hastigheten och staka ut riktningen med utgångs­ snart driva frågan om vikten av processer och punkt från det viktigaste av allt, ägarviljan. rutiner, en önskan om att arbeta mer ”professio­ nellt”. Och kallar gärna till möten för att diskutera detta. Inte sällan med externa konsulter som hjälp. Ofta blir det många möten och skapar ett inåtriktat fokus. Vilket är tvärtom hur entreprenörsbolaget har arbetat. VD-TIDNINGEN 6 2020 27

STOCK.ADOBE.COM VERKTYGSLÅDAN Ny standard för konferenser Sigtunamodellen är en ny standard för att trots Covid 19 kunna arrangera möten på ett nytt sätt. I den ingår 14 verktyg så att konferensupplevelsen håller smittskyddsrestriktionerna. S igtunamodellen består personer i åldrarna 15–30 år som tror att – Så länge alla rekommendatio­ av ett säkert värdskap de är ”odödliga.” ner efterföljs går jag absolut i god för från Sigtunas hotell– och ­Sigtunamodellen, säger Anders Ekbom. mötesanläggningar samt Anders Ekbom tror att många kon­ en Covid-19-anpassad ferensanläggningar och även kontor nu 1,2,3, 4 ALLA verktygslåda för effektiva måste se över sina ventilationsanlägg­ Till Sigtunamodellen har Hyper Island och kreativa möten framtagen av Hyper ningar. designat en serie Covid-19-anpassade Island. Allt är granskat och godkänt av utvecklande verktyg som ger männ­ professorn i epidemiologi Anders Ekbom – Dålig ventilation skapar goda förut­ iskor möjlighet att hålla kreativa fysiska vid Karolinska institutet. sättningar för att viruset sprids, konsta­ möten, samtidigt som de efterlever terar han. rådande rekommendationer gällande – Grunden i konceptet är att hålla två social distansering. meters avstånd mellan varandra och att Hotell- och mötesanläggningarna i undvika att människor möts i trånga Sigtunas konferenspaket är utformade En av övningarna som Hyper utrymmen. Risken att bli smittad ökar ju efter Visitas informationsguide \"Safe to Island tagit fram går under namnet närmare man är varandra, säger Anders Visit\", där hänsyn har tagits till hela vis­ Ekbom. telsen avseende Covid-19. Han konstaterar att hotellen och Så här jobbar man för att mötesanläggningarna i Sigtuna varit säkerställa trygga övernattningar mycket lyhörda för hans råd. • Alla gäster erbjuds enkelrum. – Generellt sett är vi svenskar duk­ • O lika grupper erbjuds i största möjlig mån olika hotellkorridorer eller hotellhus. tiga på att lyssna till vad myndigheterna säger. Vi och finnarna har ett stort förtroende för dem vilket inte är fallet i många andra länder. Sämst på detta är 28 VD -TID N IN G EN 6 2020

”1,2,3,4 Alla”. Syftet med denna övning har skett i mötet samt få gruppen att SÅ HÄR JOBBAR MAN är att på ett snabbt och enkelt sätt inklu­ känna sig mer avslappnade, eftersom ENLIGT SIGTUNA­ dera alla mötesdeltagare i ett idéarbete – själva syftet är att släppa fokus kring MODELLEN FÖR ATT oavsett hur vana eller bekväma de är vid processen och skapa en känsla av att man SÄKERSTÄLLA TRYGGA att arbeta kreativt. inte bär med sig jobb efter arbetstid. MÖTEN OCH E­ VENEMANG CHECKA IN OCH UT Under den coronasäkrade incheck­ •I god tid innan mötet ges tydlig informa- En annan coronasäkrad övning som ingår ningen är det tänkt att man står eller sitter tion om att personer med symtom på i verktygslådan är ”Checka in/checka ut”. i en cirkel. Här ska stolar och deltagare covid-19 inte ska besöka mötet eller Inchecknings- och utcheckningsprocesser placeras på två meters avstånd. Är grup­ evenemanget. är viktiga för att engagera mötesdeltagare pen något större än tio personer kan man från början till slut. Att låta varje deltagare använda digitala medel för att checka in, •Deltagare med särskilt viktiga samhälls- ”checka in” till mötet gör att alla kan till exempel genom appen Mentimeter och funktioner och deltagare som tillhör känna sig mentalt närvarande i riskgrupper uppmanas att vidta särskild processen. När alla deltagare i man förbereder med en inchecknings­ försiktighet. tur och ordning får besvara fråga som deltagare svarar på i en incheckningsfråga, sina telefoner när mötet startar. •D et finns tydlig information skapas en gemensam om allmänna hygienråd. grund som resten av LARS WESTERLUND mötesstrukturen sedan •Tydliga markeringar som uppmuntrar till bygger vidare på. Anders Ekbom tror att många att hålla avstånd finns utplacerade. konferensanläggningar och Utcheckningsfrågans även kontor nu måste se över •Lokaler och matsalar är luftigt möble- uppgift är att få deltagarna sina ventilationsanläggningar. rade och antalet gäster som får vistas i att reflektera kring det som dem är samtidigt är begränsat. FOTO: ULF SIRBORN •Möjlighet till teknik anpassas för att VD-TIDNINGEN 6 2020 deltagare ska kunna välja att delta fysiskt eller digitalt på distans. •Anpassat serveringssätt för fika och måltider. •Mycket god tillgänglighet till handtvätt och handsprit finns på anläggningarna. •P ersonalen håller avstånd till såväl gäster som varandra och tvättar regelbundet händerna och använder handsprit. •Städrutinerna är utökade både i allmänna utrymmen och hotellrum med extra fokus på toaletter och kontaktytor och extra städning sker mellan grupper och i pauser. •Olika konferensgrupper hålls s­ eparerade från varandra. •F ör att inte vistas för länge i samma lokal föreslås kortare aktiviteter med fler pauser. •Alternativa kreativa lösningar föreslås. Till exempel kan man för att sprida ut deltagarna i en stor grupp, föreslå att gruppen delas upp i flera mindre grupper, använda flera lokaler och förlägga mötet under flera dagar. •Vissa delar av mötet kan planeras utomhus som till exempel promenad­ möten och fikapauser. 29

VERKTYGSLÅDAN SÅ BEHÅLLER NI kreativiteten PÅ DISTANS TEXT IDA BLIX BILD STOCK.ADOBE.COM Kommunikationen är den enkla delen att digitalisera, men hur upprätthåller man kreativiteten på distans? Det handlar inte så mycket om teknik som man kan tro. 30 VD-TIDNINGEN 6 2020

D e enklaste sakerna handlade frågorna om färgen Helen Körberg, Tre, lät sina med att jobba hemi­ blå på olika sätt. Inför påsk ­medarbetare tävla mot varan- från är de kommuni­ var temat givetvis gult och dra. Något som skapade både kativa delarna: prata frågorna handlade om engagemang och bra dialog med varandra, ha hur man firar påsk i Sve­ och kommunikation. möten och dela skärm rige. Hon berättar också för att visa saker. Det är de kreativa att teamen på sina mån­ samma värderingar, delarna som workshops, standups och dagsmöten kört charader gemensamma mål och agila möten – där vi ska skapa och tänka via Teams. teamets motto, säger Helena nytt – som blir en utmaning digitalt. Tidi­ Körberg. gare har vi förlitat oss på processer där vi – Jag insåg ändå att det hämtat mycket från varandras kropps­ fanns en risk att produkti­ NY OMGÅNG I OKTOBER språk, kunnat ha snabb dialog och sam­ viteten skulle gå ner på sikt om En annan utmaning var att dokumentera skapat, exempelvis med färgglada lappar avsaknaden av att träffas på riktigt skulle teamets historia. De fick själva välja hur samlade vid en whiteboard. De goda minska motivationen. Jag pratade om uppgifterna skulle lösas och för varje nyheterna är att det går att vara kreativ det här med vår agila coach Beata Padlo avklarad utmaning fick de en ”badge” även på distans, men det kräver att man flera gånger och hon kom så småningom som bevis på prestationen. tänker till lite extra. med en kreativ idé om en tävling teamen emellan som vi bestämde oss för att testa, – Vi firade på distans före semestern Helena Körberg började i mars i en säger Helena Körberg. där alla teamen var vinnare eftersom de ny roll på Tre som gruppchef för en utvecklats, men det team som fått flest utvecklingsavdelning inom it. Hon fick TEAMEN FICK TÄVLA ”badges” vann en ny bakgrund i Teams två veckor tillsammans med avdelningen Tävlingen byggde på tekniken gamifi­ på en stor pokal och äran att bli ”PCM på kontoret innan företaget beslutade att cation, eller spelifiering som det också Agile Champion”. alla skulle arbeta hemifrån. Avdelningen kallas, som handlar om att motivera, arbetar med att implementera nya priser, engagera och förstärka eller förändra Helena Körberg tycker att spelet fung­ kampanjer och liknande och består av tre beteenden. För Helenas medarbetares erade fantastiskt bra och de planerar för agila utvecklingsteam om totalt 25 per­ del blev det ett spel som pågick under en ny omgång i oktober. Det var inte bara soner. 11 finns i Chennai i Indien, resten i juni månad. Löpande fick teamen nya de som vanligtvis är aktiva som deltog, Stockholm. jobb­relaterade utmaningar att lösa som utan alla bidrog och ville vara med. handlade om att förbättra sitt arbetssätt, Distansarbete ingick alltså redan före göra dem mer agila och autonoma, få – Jag är fascinerad av det engagemang pandemin, men det blev ändå stor skill­ dem att samarbeta bättre och bli med­ hos medarbetarna som tävlingen teamen nad när alla jobbade från olika platser. vetna om sina styrkor och sina utma­ emellan genererade. Själva tävlingsmo­ En vecka efter att Stockholmskontoret ningar. mentet gjorde att de snabbt hittade sätt övergick till hemarbete satte Indien in att diskutera och jobba med utmaning­ mycket strikta restriktioner i kampen – Det kunde vara saker som ”identi­ arna tillsammans och dialogen i teamen mot Covid-19 och kollegorna där började fiera era intressenter”, ”identifiera era blev mer öppen. Efter en månad med också att arbeta hemifrån. supportrar” eller ”identifiera era bad tävling upplever jag att teamen är star­ guys”. Det kunde också vara saker som kare och mer sammansvetsade än någon­ FÄRGKODADE DAGAR att komma överens om teamets gemen­ sin – trots distansarbete. Teamen kom snabbt på banan med att arbeta hemifrån och det gick betydligt bättre än man kunde förvänta sig. Alla fortsatte att leverera som vanligt utan någon dipp i sin produktivitet. Helena Körberg insåg dock snabbt hur mycket alla saknade det sociala med att träffas på kontoret. – Vi provade att ha Teams-fika en gång i veckan, men det kändes lite krystat med 25 personer som pratade i mun på varandra. Vi började köra quiz- tävlingar för att ha kul ihop, som någon frivillig tog fram. Det har blivit quiz med stor variation, jag har lärt mig så mycket om bilmodeller eller var maträtter kommer ifrån. De har också haft färgkodade dagar, en fredag hade alla blå kläder på sig under Teams-fikat och i den dagens quiz VD-TIDNINGEN 6 2020 31

VERKTYGSLÅDAN Sofia Edholm är Digital Sofia Edholm Diwo, Så ökar du ­workspace specialist på Diwo, tycker att det är viktigt att ­kreativiteten i ett företag som arbetar med ­behålla kroppsspråket d­ igitala arbetssätt att brygga gapet mellan även i digitala möten. teknik och företagsnytta •Förbered noga, arbetssättet måste hos kunderna. Nu under mer aktiva än andra. anpassas för att nå bra resultat pandemin arbetar alla Använd in- och utcheck­ och det kräver mer planering. hemifrån och ­projekten har ning ”runt bordet”, eller se blivit helt digitala. De genom­ till att skicka vidare bollen •Gruppen behöver vara mer struk­ för många workshops tillsam­ till alla. turerad så gör en riktig agenda. mans med kunderna för att samla Hon tror att en av de viktigaste utma­ in input och hon säger att det fung­ ningarna för många företag nu under •Börja mötet med en erar jättebra med rätt förberedelser. hösten är att hålla ihop socialt. in- och‑utcheckning. – Lägg fokus på att ha roligt ihop och Det gäller nu att hitta arbetsformer ta det längre än att samlas för fika eller •Moderera noggrant och som hjälper medarbetarna att vara krea­ after work. Inför långtidskampanjer låt alla komma till tals. tiva också på distans. En nyckel är före­ och projekt som veckans utmaning eller tagskulturen, ledare bör ställa sig frågan tävlingar. Få folk att röra på sig. Låt det •Variera upplägget på mötet med om den stöder medarbetarna så att de sociala ta plats också i era digitala verk­ individuell reflektion, break-out kan jobba bra hemifrån. tyg, ha exempelvis en kanal där man kan sessions i grupp och hela gruppen. prata om saker som inte är jobbrelaterade – Den här pandemin har haft flera och håll den kanalen levande. Det krävs •Glöm inte pauser, det krävs fler faser och nu när många inser att oj, det lite mer planering för att få det att bli pauser än vid fysiska möten. här försvinner inte börjar läget stabili­ bra, men det kommer att vara värt det i sera sig. Det kommer att vara värdeska­ slutändan. VD-TIDNINGEN 6 2020 pande att redan nu investera i att hitta arbetsformer som fungerar för distans­ arbete – för vi kommer inte att gå tillbaka till hur det var förut, säger Sofia Edholm. KRÄVER MER PLANERING Hon tycker att det är viktigt att även digitalt förmedla vårt kroppsspråk och därför anser Sofia Edholm att man ska ha som policy att alla använder video, för då kommer kroppsspråket med. I den digitala arbetet måste också mer tid läggas på förberedelser. – Förberedelserna inför en digital workshop blir extra viktiga och man måste moderera noggrant. Använd gärna interaktiva verktyg för att samla in input när ett visst ämne ska disku­ teras. Låt 2–3 personer hoppa ur mötet och diskutera något innan hela gruppen tar upp ämnet. Eller låt alla reflektera själva i fem minuter innan ni börjar dialogen, säger hon. SOCIALT MEN DIGITALT Det är svårare att få till kontinuitet digi­ talt. Att någon säger något och nästa hakar på. Saker som att någon lutar sig fram eller andas in ger oss viktiga ledtrå­ dar när vi fysiskt är tillsammans, men är svårare att snappa upp digitalt. – Som moderator behöver man också tänka på att alla deltar. Naturligt är vissa 32

Nyhet! Teams har fått en operatörsoberoende växel  Nu kan du integrera våra växeltjänster med Microsoft Teams. Så får du alla samarbetsverktyg och vår fullfjädrade företagstelefoni i ett och samma gränssnitt. Läs mer på officemanagement.se

VERKTYGSLÅDAN SÅ BYGGER DU EN HANDLINGSSTARK ORGANISATION Långsiktig framgång bygger på en kombination av individens inre drivkrafter och samspelet med andra, menar Joakim Ahlström, författare till ”Handlings- stark – så maxar du ditt och andras engagemang”. Även i en organisation med distansarbetare finns verktyg att ta till för att stärka samverkan. J oakim Ahlström, vd för Real8 Den senaste boken ”Handlingsstark – – De flesta chefer är intellektuellt Consulting Group och flitigt anli­ så maxar du ditt och andras engagemang” medvetna om betydelsen av att skapa tad föreläsare och utbildare inom bygger vidare på hans teorier om vikten en organisation där alla kommer till ledarskap och organisationsutveck­ av självinsikt och samarbete som vägen sin rätt och samverkar. Men det som ling, har tidigare utkommit med till framgång. Bara tillsammans kan vi saknas är ”huret” – hur man skapar bland annat böckerna ”How to ­Succeed frigöra den mänskliga potentialen och ett genuint engagemang och ger with Continuous Improvement” och skapa en positiv spiral av engagemang och energi åt det mänskliga samspelet, ­”Success – Free from Fear, Full of Power”. handlingskraft i organisationen. säger han. 34 VD-TIDNINGEN 6 2020

STOCK.ADOBE.COM TRE GRUNDPELARE När dessa tre krafter – individens driv­ ändå att människor kan känna sig sedda, I boken presenterar Joakim kraft, omgivningens lyftkraft och ledstjär­ hörda, förstådda och framförallt stärkta Ahlström tre grundpelare för en nans dragningskraft – får samverka finns att ta sig an de utmaningar de står inför. handlingsstark organisation: alla förutsättningar för en handlingskraf­ tig organisation där medarbetarna känner NYA KONTAKTVÄGAR Individens inre drivkraft engagemang och presterar på topp. Det positiva med coronakrisen är ändå att digitaliseringen tagit stora steg framåt Det är viktigt att den enskilde medarbe­ – Det är då man får den riktigt starka och gett upphov till att nya kontaktvägar taren på djupet kommer till insikt om sig utväxlingen och ett resultat som blir etablerats. Många av verktygen kommer själv, är medveten om sina inre drivkrafter större än summan av respektive del, vi säkert att behålla även efter krisen, och vad man kan bidra med till helheten. fastslår Joakim Ahlström. tror han. Omgivningens stöd och lyftkraft SAMSPEL PÅ DISTANS – Samtidigt är det mänskliga sam­ Men hur fungerar det mänskliga samspe­ spelet i fysisk form livsnödvändigt. Det För att individen ska kunna prestera let när allt fler arbetar hemifrån? Joakim behövs för att skapa äkta samverkan på topp krävs omgivningens stöd och Ahlström menar att det då är viktigare än och för att vi lyckas med de riktigt stora en trygg miljö där var och en kan ge sitt någonsin att upprätthålla den mänskliga förändringarna, sammanfattar Joakim bidrag, utan att känna sig dum eller vara kontakten inom organisationen. Ahlström. rädd för att bli straffad. Men även en psykologisk trygghet som gör att medar­ – Ensamhet i kombination med LEO OLSSON betarna kan uttrycka sina krav och för­ rädsla är ett av de värsta tillstån­ väntningar på varandra på ett tydligt och den man kan vara i. Det leder Joakim Ahlström är vd för respektfullt sätt. till passivitet och handlings­ Real8 Consulting Group och förlamning, säger han. har skrivit boken ”Handlings- Ledstjärnans dragningskraft stark – så maxar du ditt och Enligt Joakim A­ hlström andras engagemang” Det handlar om förmågan att knyta an till kan många av de verktyg och gemensamt forma ett övergripande som han presenterar i syfte som är ständigt närvarande, större boken användas även än individuella prestationer och som inte virtuellt. Det kanske tar bara dikteras ovanifrån. sig annorlunda uttryck än i den fysiska världen, men gör VD-TIDNINGEN 6 2020 35

VERKTYGSLÅDAN Ari Riabacke menar att ungefär VD-TIDNINGEN 6 2020 20 procent av alla beslut är kritiska och att det är främst de man ska fokusera på. 36

KONSTEN ATT FATTA RÄTT BESLUT TEXT ANDERS PAUSER FOTO DAVID LAGERLÖF Att ta beslut handlar om att förstå hur man fungerar som människa. Har man dessutom ett situationsanpassat förhållningssätt, är sannolikheten att man tar ett bra beslut som vd större. Det menar beslutsexperten och forskaren Ari Riabacke som understryker att det finns mycket att vinna på att förstå hur man fattar beslut. R ollen som vd innebär att på att besluta om el-avtal än på val av är ett kraftfullt verktyg men kan också få man hela tiden måste livspartner, och att det i det senare fallet oss att hoppa i galen tunna då den bygger fatta beslut, små som ”råkade det bara bli så”. på saker som man kanske inte har någon stora. Men hur gör man erfarenhet av, säger Ari Riabacke. för att ta så bra beslut DE SÄMSTA som möjligt? Och vilka Ari Riabacke har i sin forskning arbetat ALLT SNABBARE UTVECKLING är de största fällorna? med preskriptiv teori, vilket innebär att Han betonar vikten att bli duktigare på man har ett situationsanpassat förhåll­ att ta beslut eftersom utvecklingen går – I många organisationer har ningssätt när man tar sig an ett beslut. Ett allt snabbare och världen blir allt osäk­ det blivit viktigare för många att viktigt råd han ger är att det oftast är bättre rare. Coronapandemin är bara ett exem­ undvika att göra fel än att göra att fatta ett beslut istället för att skjuta upp pel där kartan ibland ritas om dag för rätt. Det handlar många gånger om det, att inte ta ett beslut är också ett beslut – dag. Vad ger han då för råd? att våga gå emot rädslan att miss­ oftast det sämsta. Sedan gäller det alltid att lyckas, konstaterar Ari Riabacke fundera över vilka beslut som är viktigast – Vi är lite av informationsknarkare som driver Riabacke & co samt har ur ett kortsiktigt och ur ett långsiktigt per­ och har en övertro till att vi alltid behö­ forskat i Decide Research Group vid spektiv. Har man inte gjort det så är risken ver mycket information för att ta ett bra ­Stockholms Universitet. att man lägger alldeles för mycket tid på det beslut, berättar Ari Riabacke. Men forsk­ som är mindre viktigt. En tumregel är att ningen visar att så inte är fallet, oftast När Vd-tidningen pratar med ungefär 20 procent av de möjliga besluten räcker det med ganska lite information, honom kring hur man kan utveckla sitt är kritiska och det är främst de som man bara den är rätt. Det är allt för vanligt beslutsfattande är hans syn att många ska fokusera på. att man vill ta ett perfekt beslut, vi är vd:ar, liksom många andra chefer, inte optimeringsfixerade helt enkelt men man riktigt har klart för sig mekanismerna – Det gäller också att se upp med måste komma ihåg att att det är bättra att kring beslutsfattande. Han exemplifie­ känslor när man tar beslut, intuitionen göra någon än att det är perfekt. rar med att många lägger ner mer tid VD-TIDNINGEN 6 2020 37

VERKTYGSLÅDAN Han använder begreppet beslutsfähig Han förespråkar vidare att man sedan FAKTA KRING i detta sammanhang och menar att möj­ ska koll på vad konsekvensen av beslutet BESLUTSFATTANDE ligheter måste tas när de uppstår och att blev. Här är det viktigt att inte gå i fällan det då är viktigt att inte dra på besluten att bara tänka att det var ett bra beslut för • Låt inte rädslor styra. Tänk besluts- och låta möjligheten gå förlorad. att utfallet blev bra och att ett dåligt utfall innebar att beslutet var dåligt. Det gäller möjlighet istället för beslutsproblem. – Jag citerar gärna forskaren Kjell A. att syna de förutsättningar som fanns Nordströms uttryck ”speed is everyth­ när beslutet togs, för ett dåligt utfall kan • Försök hitta nya vägar kring ett ing” när det gäller beslutsfattande, säger faktiskt bygga på ett bra beslut utifrån de Ari Riabacke. förutsättningar som rådde när det togs. beslut om ni kör fast. Ha gärna med Ta bara Coronapandemin och exempelvis medarbetare som är och tänker TYDLIG PROCESS flygbolag som satsat på att bygga ut uti­ annorlunda. Här förespråkar han att man har en tydlig från det ökande antalet passagerare. process för sitt beslutsfattande och vilken • Det handlar om att alltid göra det mängd information som är ”good enough” – Det är viktigt att förstå hur snabbt för det finns en oändlig mängd data. Ett allt kan förändras, betonar Ari Riabacke. man kan med det man har och där arbetssätt kan här se ut som följande: Man måste spela de kort man har i man är, att fatta beslut där man står handen i en given situation, något annat just då. • Skriv ner vad beslutet handlar om går inte att göra. • Det behövs inte alltid mer informa- och vad man måste ta hänsyn till? LEDNINGSGRUPPEN VIKTIG Ledningsgruppen har många gånger en tion. Lev efter devisen ” hälften så • F undera vad andra vinklar på väldigt central roll i beslutsfattandet. Ari mycket, dubbelt så bra”. Riabacke ger rådet att se över besluts­ beslutet skulle kunna innebära. processen så att alla röster i gruppen • Tänk på HALT när ni tar beslut. kommer till tals. • Ange syfte och begränsningar för vad Med andra ord var inte Hungry, Angry, – Det är aldrig bra att börja med att Lonely eller Tired. som ska ingå i analysen och varför. diskutera en beslutsfråga i gruppen, för då är risken stor att den starkaste rösten får • Skapa en tydlig process för ert • S kriv en kort redogörelse för hur genomslag och ankrar, det vill säga styr, vad man kommer fram till, betonar Ari beslutsfattande. Följ upp resultatet beslutsprocessen ser ut för att Riabacke. Det bästa är att lyfta frågan och av beslutet, dra lärdomar och gör det kunna följa upp vad som blev bra sedan låta alla skriva ner på en lapp vad de ännu bättre nästa gång. och mindre bra. tycker. Därefter får var och en läsa upp sina svar innan man påbörjar diskussionen. Genom detta arbetssätt vaskar man • Fundera över vilken information fram vad alla verkligen tycker och und­ viker i möjligaste mång grupptänkande. som behövs och vilka risker ni är Något annat viktigt i sammanhanget beredda att ta. är storleken på ledningsgruppen, är den stor med åtta till tolv personer Ari Riabacke forskar tar beslutsfattandet ofta lång tid. Ari kring beslutsfattande. R­ iabacke menar att det oftast räcker med fyra, fem fasta medlemmar i en besluts­ grupp och att man sedan bjuder in exper­ ter beroende på frågeställning och beslut. SE UPP FÖR När man ska ta beslut kan det, enligt Ari Riabacke, också vara bra att se på när man tar besluten, exempelvis om alla är trötta eller väntar på att få gå och äta. Han använder ofta modellen HALT för när man inte ska ta beslut. Versalerna står för Hungry, Angry, Lonely och Tired. Med andra var inte ensam, hung­ rig, trött och arg när du tar beslut. – Man måste alltid vara medveten om att det är människor som tar besluten och man måste tänka igenom när man tar besluten, säger Ari Riabacke. Bara då sker det snabbt och rationellt. 38 VD -TIDNINGEN 6 2020

VERKTYGSLÅDAN LinkedIn inspiration och idéer kring digital kom­ munikation som är mitt expertområde.  VASST VERKTYG FÖR NÄTVERKSBYGGANDE Han tycker också att vd:n ska enga­ Under coronakrisen har det digitala nätverkandet nått nya höjder. Här gera sina medarbetare i företagets digi­ kan LinkedIn vara ett bra verktyg för att lyckas nå nya kunder och nya tala närvaro. samarbetspartners, men då gäller det att göra det på rätt sätt. – Engagemang kan ske på flera olika I nnan man skapar sin profil sätt – exempelvis genom att medarbe­ FOTO: WICHAYADA - STOCK.ADOBE.COM gäller det först att tänka igenom tarna bidrar med sin kunskap till artik­ vilket syfte man har med sin Om man vill börja publicera fler lar och innehåll eller själva hjälper till närvaro på LinkedIn. statusu­ ppdateringar anser Johan Åberg att dela innehåll i sina sociala nätverk, – Sidan måste anpassas så att man bör fokusera på innehåll som avslutar Johan Åberg. att den passar in i företagets kan hjälpa, inspirera och utbilda sitt strategi för hur man kommunicerar nätverk och den målgrupp man vill nå, LARS WESTERLUND med kunderna i sociala medier och exempelvis potentiella kunder. andra digitala kanaler, säger Johan Fem tips vid Åberg, vd för Nivide som specialiserat – Ett vanligt misstag som många nä­ tverksbyggande sig på att hjälpa företag med digitala gör är att de pratar alltför mycket om på LinkedIn strategier. sina egna produkter och tjänster vilket ­LinkedIn inte är ett bra forum för. Istället •T änk igenom hur din närvaro på När det gäller nätverkandet på bör man reflektera över vilken kunskap LinkedIn passar in i företagets L­ inkedIn tycker han att man som vd ska kommunikationsstrategi. vara öppen för att skapa kontakt med man själv besitter som nätverket personer som man inte känner för att kan ha nytta av. Jag publicerar •S kapa kontakt med personer du inte bredda sitt nätverk eller skapa kontakt exempelvis regelbundet tips, känner för att bredda ditt nätverk. med nya kunder och samarbetspartners. Johan Åberg tycker att vd:n ska •S kicka personliga inbjudningar för – Syftet med nätverkande är att lära engagera sina medarbetare i att öka sannolikheten att få kontakt. känna nya personer och fördjupa befint­ företagets digitala närvaro. liga relationer. •Sälj inte, utan utbilda ditt nätverk för att upplevas som relevant och PERSONLIGA FÖRFRÅGNINGAR intressant för din målgrupp. Han betonar att nätverka på LinkedIn inte handlar om att dialogen ska föras •Engagera medarbetarna i arbetet på på LinkedIn, utan kanalen är ett sätt att LinkedIn för större genomslagskraft. hitta och inleda professionella relationer. Johan Åberg tycker att man alltid ska skriva en personlig kontaktförfrågan där man kortfattat berättar vem man är och varför man vill skapa kontakt. – Detta är något många missar, men bara genom att anpassa sin kontakt­ förfrågan kan man få den att stå ut från mängden och und­ vika att kontaktförfrågan blir nekad. Man ska aldrig använda ett förinställt eller tomt meddelande när man bjuder in per­ soner till sitt nätverk. Särskilt viktigt är det när man bjuder in någon som får många inbjudningar. VD-TIDNINGEN 6 2020 39

VERKTYGSLÅDAN Facilitatorn LYFTER FRAM MEDARBETARNAS POTENTIAL I en tid när allt går snabbare och snabbare finns det inget utrymme för det hierarkiska ledarskapet. Istället är det samskapande och samarbete som gäller och då måste ledarskapet vara faciliterande. F aciliteringsexperten Anna lösa u­ ppgiften. För att skapa framgång – Facilitatorn har hela tiden gruppens Gullstrand berättar att i dag krävs ofta en form av samarbete bästa för ögonen, och vill säkra att de facilitera handlar om att där gruppen utforskar nya områden och verkligen tar vara på den kraft, kompe­ hjälpa en grupp att nå lösningar och skapar något nytt tillsam­ tens och kreativitet som de besitter, så att framgång utan att ge några mans, berättar hon. de kan vara bäst tillsammans. svar eller styra gruppen i en viss riktning. ETT KRAFTFULLT VERKTYG ETT TRYGGT RUM I dag har en hel del företag behov av att Facilitatorns första och viktigaste uppgift – Facilitatorn hjälper gruppen att nå transformera sin kultur för att hänga är enligt Anna Gullstrand att etablera, det resultat som deltagarna vill uppnå med i digitaliseringen och bättre ta vara och sedan bibehålla, ett tryggt rum för genom att fokusera på hur gruppen arbe­ på medarbetarnas fulla potential. gruppen. tar tillsammans – hur processen ser ut, hur de beter sig mot varandra och kom­ – Många har också insett att de behö­ – Högpresterande team har en sak municerar med varandra, säger hon. ver förändra kanske både sin affärsmo­ gemensamt, en hög grad av psykologisk dell och sina processer för klimatets och trygghet. Där det finns trygghet berät­ Utövandet av rollen sker vanligtvis mänsklighetens skull och för att under en begränsad tid, en session, vilket bibehålla sin konkurrenskraft. tar människor om sina misstag, de kan vara exempelvis en workshop, ett Rätt använt kan facilitering frågar när de inte förstår och möte eller en heldagskonferens. vara ett mycket kraftfullt de tar ordet när de känner verktyg på den resan, Anna Gullstrand, som skrivit boken säger Anna Gullstrand Anna Gullstrand betonar att Facilitera som utsågs till Årets HR-bok facilitatorns första och vikti- 2020, konstaterar att intresset för faci­ Men hon betonar att gaste uppgift är att etablera, litering ökar. En förklaring till det är att bilda team och slänga in och sedan bibehålla, ett tryggt allt fler arbetar med komplexa uppgifter i människor i mötesrum rum för gruppen. en värld i ständig och snabb förändring. inte automatiskt leder till framgång. Det är här facili­ – Vi behöver starta projekt utan att tatorn kommer in i bilden. ha en aning om slutresultatet och vi märker att vi måste vara flera för att 40 VD-TIDNINGEN 6 2020

STOCK.ADOBE.COM att de kan bidra. De säger vad de tycker, gruppmedlem för sig betraktas som EN FACILITATOR KAN tänker och känner när de upplever att det komplexa system. Det innebär exem­ HJÄLPA GRUPPEN ATT är relevant. pelvis att det aldrig är en persons fel att till exempel projektet misslyckades, att • synliggöra och tillgängliggöra Deltagarna vågar helt enkelt vara sig stämningen i gruppen inte är bra eller att information själva, öppna upp och visa sårbarhet, mötena drar ut på tiden. för att de vet att de inte kommer att bli • medvetandegöra och bedömda, placerade i ett fack eller ute­ – Allt ansvar ligger inte heller på skapa insikter slutna. Information som är relevant för gruppens ledare. Ansvaret för att för­ gruppen kommer upp till ytan. ändra exempelvis en situation eller ett • värdesätta och uppnå konsensus tankesätt, liksom ansvaret för att grup­ • s kapa förutsättningar – Trygghet är fundamentalt, för utan pen ska lyckas, ligger på alla gruppens trygghet begränsas engagemanget, krea­ medlemmar. för inre motivation tiviteten och innovationsförmågan, säger Anna Gullstrand. Anna Gullstrand konstaterar att • uttrycka känslor många ledare önskar högre aktivitet och • förtydliga syfte, mål och riktning LYSSNA PÅ RIKTIGT självledarskap från de anställda. • hålla fokus och riktning För att stötta gruppen i processen behö­ • bjuda in till lärande och reflektion ver facilitatorn känna in varje individ i – Att facilitera handlar om att verkli­ • fördjupa relationer. gruppen: var hen befinner sig, vart hen gen tro på att lösningen och kraften finns vill och vad hen behöver. hos gruppen, och att som ledare behöva 41 sätta vissa beteenden och drivkrafter – För att lyckas med det behöver faci­ på paus. När du faciliterar fokuserar du litatorn lyssna – på riktigt. Det innebär endast på processen och på hur grup­ att lyssna mindre på sig själv och mer på pen interagerar med varandra, och låter andra. Ju mer facilitatorn lyssnar, desto gruppen ta ansvar för resultatet, avslutar mer kommer deltagarna att lyssna. Anna Gullstrand. En utgångspunkt inom facilitering är LARS WESTERLUND att både en grupp som helhet och varje VD-TIDNINGEN 6 2020

Dags att ta Ge personalen inspiration stressen på allvar med Ninni Länsbergs populära föreläsning! Många drabbas av utmattning mer än 30 000 varje år klarar inte att fortsätta jobba fulltid. Detta kan vi gemensamt InSidan hjälpa åt med. Det är inte bara individens ansvar utan arbetsgivaren och medarbetaren tillsammans. Agera! Ninni Länsberg +46 73 182 80 56  facebook.com/insidanab www.ninnilansberg.se digital stress: Vi fick e-posten och då blev vi stillasittande då köptes det höj- och sänkbara skrivbord. Nu ska vi gå på en gåbräda samtidigt som vi mailar in till SPECIALIST I ARBETE OCH HÄLSA kollegan i rummet bredvid. Alltså hur dumt får det bli. Prata mer med varandra skippa mailen ibland, det är tips som jag ser ett behov av, det övermailas nåt kopiöst. Får du inte svar på mailet inom några timmare så påminns vi med ett sms. vi blir avbrutna: Var 11:e minut. Det är en stressfaktor som är viktig att uppmärksamma. Försök att minska antalet avbrytningar. Som ljud och visuella aviseringar på tel och dator. Tänk er för innan ni avbryter en kollega. Det tar cirka 15 minuter att komma igång igen i en arbetssituation när vi blir avbrutna. Kanske ska du stänga dörren ibland för att minska sådan stress. En man blev utbränd för hans kontor var precis vid kopieringsmaskinen, ni vet, där folk samlades och pratade. kränkande kommentarer: Hur har ni det med jargongen i fikarummet? Allt för tuffa tongångar brukar leda till att någon tar stryk. Håll nivån uppe, där har du som chef ansvaret att vara vaksam och sätta ribban. Föreläsare och författare www.ninnilansberg.se Köp boken Friskt Jobbat till din personal i julklapp! Exempel: 30 böcker = 6 420 kr inkl. moms Du får 25 kr rabatt på varje bok om du uppger ”VD” Maila din beställning till: [email protected]

KRÖNIKA Organisations­utveckling och toapapper H änder det att du ser indivi­ MICHAEL När de (anser att de) får syn på det, finner FOTO: PETER KNUTSON der, team och till och med SODERLING normalt kloka människor att de än en gång hela organisationer bete sig på sugs in i ett kommunikationsmönster som ett sätt som ingen av de inblan­ Leg. psykolog och de verkligen inte vill delta i. Men i ren själv­ dade egentligen tycker är funktionellt? organisationskonsult. Han bevarelsedrift vidmakthåller de den onda Då har du troligen sett konsekvenser av arbetar med personbe- cirkeln mellan gruppdynamik och systemiska krafter och vi tar hjälp av det dömningar samt med ­individuell respons. nya konceptet toapapperspedagogik för att att utveckla ledarskap, förstå vad det handlar om. ledningsgrupper och 3. Vår tendens att fokusera på chefer. människors avsikter istället SITUATIONEN MED Covid-19 började tränga för på (bristande) förutsätt­ in i mitt medvetande när jag i tidningen Självbelå­ ningar. Jag erinrar mig en läste att människor hamstrade toapap­ tenheten omfattande förändrings­ per. Jag läste samtidigt att det inte fanns rann av process i en organisation där någon risk för att brist skulle uppstå. Jag mig och det fanns spänningar mellan skrockade för mig själv och tänkte att jag efter viss nybildade team. Människor slet inte skulle hamstra eftersom jag minsann tvekan sitt hår och beskyllde de andra inte är som alla andra. Jag är nämligen plockade för bristande samarbetsvilja. rationell. Några dagar senare befann jag jag på mig Så var dock inte fallet. Sna­ mig i mataffären där det var nästan tomt ett paket.” rare var det så att ingen på toapappershyllan. Självbelåtenheten kände sig ansvarig för att rann av mig och efter viss tvekan plockade ta en förhandling mellan jag på mig ett paket. Tydligen är jag som teamen. Sålunda uppnåd­ alla andra. des inte tydlighet i ansvar och mandat i gränssnit­ Men om du ser att mitt toappersinköp ten och man fick inte till säger mer om krafterna i systemet än om formella samarbetspro­ mig har du förstått systemteori i ett nötskal. cesser mellan teamen Däremot kan tillämpningen vara en utma­ ning och det beror på flera saker. FÅR JAG FÖRESLÅ att du tar på dig dessa 1. Det kan vara svårt att få syn på hur kraf­ ­systemiska glasögon ter i överliggande systemnivåer trumfar och tar en närmare titt de underliggande. Jag har flera exempel på på vad som händer företag där alla är överens om att metod- i din organisation? och affärsutveckling, försäljning och leve­ Om du avstår från att rans gynnas av att man samarbetar internt. tänka att människor Men om incitamentsmodeller enbart belö­ inte är samarbets­ nar individuella prestationer har vi ett bra villiga utan hellre exempel på hur ett överliggande fenomen letar efter vad som trumfar insikten om vikten av samarbete. hindrar samar­ bete, tillämpar du 2. Krafterna kan förstärka varandra. Exem­ systemteori. Då pelvis kan vi tänka oss ledningsgruppen vars har du en utmärkt möten är plågsamma. Ingen vill ha det så utgångspunkt för men den gamla sanningen om hur mötena att utveckla din brukar gå till gör att alla är på sin vakt och organisation. bara väntar på första tecknet på urspårning. VD-TIDNINGEN 6 2020 43

LEDARSKAP & STYRNING Myran, ­räven och ­björnen visar vägen Hos konsultföretaget Mum har man valt att arbeta med symboler för att skapa en f­öretagskultur präglad av viljan att utvecklas tillsammans. De har mamma som förebild och tre värdedjur som ledstjärnor. N är Ulrika L Oskarsson och Mikael Lundstedt 2014 startade konsult­ företaget Mum hade de en önskan om att detta bolag inte skulle vara som andra. Tillsammans såg de möjlighet att skapa affärsnytta i gränslandet mellan verksamhet och IT, att brygga mellan de många affärsnära managementkonsul­ terna och de mer IT- och teknikfokuse­ rade bolagen. – Ett viktigt kriterium för oss var en intern kultur präglad av viljan att utvecklas tillsammans, för att på så sätt generera både ökad trivsel hos medar­ och 2019 och 2020 blev de även utsedda betarna och ett starkare erbjudande till till ett Gasellföretag. kunderna, berättar Ulrika L Oskarsson, som är vd för Mum Group. SAMLAS KRING KÖKSBORDET Ulrika L Oskarsson och Mikael Grundarna hade målsättningen att L­ undstedt fastnade redan första dagen bolaget skulle vara värderingsstyrt på för tanken att vara som ett gäng vänner riktigt. De såg värderingarna som funda­ som samlas kring köksbordet. De mentet i ett företag, det som håller ihop ­pratade om känslan av att komma hem, människorna och verksamheten. om vikten av att få vara sig själv och om glädjen i att kunna diskutera intressanta – När vi växer som företag är vår eta­ frågor med likasinnade. blerade kultur och värdegrund det som säkerställer att vi aldrig tappar bort oss Här tog de rygg på mångas förebild, på resan, säger Ulrika L Oskarsson. mamma, vilket också ledde fram till valet av företagets namn. Och att de lyckats bra med detta vittnar att Mum både 2018 och knep en – Hon symboliserar ett engagemang plats på listan över Sveriges bästa arbets­ med stor värme som aldrig sinar, men platser, enligt Great Place to Work, 44 VD-TIDNINGEN 6 2020

hon ställer samtidigt krav och utmanar I dessa coronatider har det tydligt visat Tre tips på hur andra att växa. Vi kallar det att vara sig att vårt symboltänk och samlingen man bygger en stark kompromisslöst dedikerad och det är vid köksbordet fungerar mycket bra. Det kultur som varar precis vad man kan förvänta sig att våra har varit vår ledstång under pandemin, konsulter är. säger Ulrika L Oskarsson. 1 Kommunicera! Bygg en kommunikation runt era Mum:s köksbord står mitt på k­ ontoret. INTE BARA KLYSCHOR värderingar. Låt inte värderingarna – Här samlas vi ofta och gärna både Hon menar att det är företagskulturen stanna vid ett par utvalda ord på kring stort och smått. Vi är ärliga, stöt­ som gör Mum unika, vilket i sin tur får en Powerpoint-slide. Prata om tande och vågar utmana varandra. Alla kunderna att välja just dem. ordens innebörd och säkerställ att delar viljan att göra stunden betydelse­ ni har en gemensam bild av vad de full och vi lämnar bordet stärkta och med – Därför lägger vi avsevärda resur­ betyder i både teori och praktik. Här nya insikter. Här vid köksbordet är det ser och investeringar i att utveckla och måste man göra en investering och gosigt men samtidigt är det förenat med bibehålla vår företagskultur. Mum:s lägga ner nödvändiga resurser och krav och vi vill dela bordet på bästa sätt. verksamhet bedrivs i sin helhet mot mycket tid. Hon betonar att mer av samma sällan b­ akgrund av vår varumärkesplattform. är det rätta svaret på nya frågeställ­ 2 Förankra! Säkerställ att du ningar. Den gemensamma strategi företags­ förankrar kulturen på indi- – Vi gillar att utmana konventioner för kulturen bygger på är en hög nivå av pro­ vidnivå. Våga ställa krav och våga att hitta rätt väg framåt. Det kallar vi för fessionalism kombinerat med en mjuk uppmuntra de personer som bär upp att tänka medvetet annorlunda och på så och omhändertagande, vänlig kultur. kulturen offentligt, nya som gamla sätt får vi ovanligt bra resultat, berättar medarbetare. Våga också vara tydlig Ulrika L Oskarsson. – Värdegrunden som låg till grund för när personer inte lever överens- hela företagsidén är för oss inte bara kly­ kommen kultur. Bestäm hur ni gör TOTEMPÅLE MED TRE DJUR schor och tomma ord på ett papper. En om någon kör i diket och behöver 2017 utvecklades och fastslogs Mum:s intern arbetsgrupp säkerställer kontinu­ hjälp att komma tillbaka upp på den varumärkesplattform erligt att företaget lever sina kärnvärden. k­ ulturella vägen. Och som arbetsledare är värderingarna – Våra kärnvärden tog under en både ett styrmedel och ett sätt att skapa 3 Lev som du lär! Visa vägen konferens formen av tre djur och bildar engagemang hos medarbetare, berättar genom att själv leva kulturen. vår totempåle. Här står en lagspelande Ulrika L Oskarsson. Detta bör inte vara svårt om ni myra på en listig räv på en trygg björn. genuint tror på den kultur och värde- Tillsammans besitter våra värdedjur Hon konstaterar att vara ett fram­ grund ni börjat bygga upp, vilket i sig en kombination av egenskaper våra gångsrikt konsultföretag också innebär är en förutsättning för att lyckas. Allt k­ onsulter lever och andas. utmaningar för organisationens kultur börjar hos oss själva. Det här är ett när konsulter tillbringar mycket av sin viktigt steg om en kultur ska genom- Hon förklarar valet av tid ute hos kunder. syra hela organisationen. värdedjuren så här: – Detta gör vår gemensamma vär­ 45 Myran: ”Hos oss kommer laget före degrund extra viktig. Den ger oss ett jaget. Vi kavlar upp ärmarna, är flitiga förhållningssätt till omvärlden, till våra och effektiva samtidigt som vi tar stort kunder och till varandra och hjälper oss ansvar för varandra. Teamet leder vägen att fatta beslut. Värdegrunden ska vara och med rätt person på rätt plats når vi skyddsnätet att komma hem till och målsättningarna ”. att falla tillbaka på, avslutar Ulrika L Oskarsson. Räven: ”Vi letar ständigt nya vägar framåt. Därför kastar vi gärna karta och LARS WESTERLUND kompass för att improvisera och navigera smartare i snårig terräng”. Ulrika L Oskarsson konsta- terar att vara ett fram- Björnen: ”Med ett starkt och tryggt gångsrikt konsultföretag ledarskap banar vi väg för varandra också innebär utmaningar och andra. En björn har mod att för organisationens kultur när säga både ja och nej, bjuda på konsulter tillbringar mycket av en varm famn och ryta till. Vi sin tid ute hos kunder. står stadigt när det blåser”. – Vi analyserar ofta våra djurbeteenden när vi samlas runt totempålen och skrattar åt dem. Vi har sett att det är betydligt bättre med den här typen av symbo­ ler än med powerpoints. VD-TIDNINGEN 6 2020

LEDARSKAP & STYRNING EN FÖRÄNDRINGSR­ ESA I B esöksrummet är d­ iskret på advokatfirman KRIS W­ esterberg & Partner TEXT OCH FOTO ANDERS PAUSER som sig bör, när vi träf­ far Malcolm Wiberg för Hur vänder man ett företag med nerkörd ekonomi, konflikter ­mellan att prata om den bok, medarbetare och brist på struktur och processer, när man själv \"Medvetet ledarskap – Att förändra en dessutom saknar vd-e­ rfarenhet? Advokaten Malcolm Wiberg ham- företagskultur\", han just utkommit med nade långt utanför sin komfortzon när han utsågs till vd för Lindahls kring sin förändringsresa på Lindahl. a­ dvokatbyrå och måste möta den kris som företaget befann sig i. Den började 2013 och slutade 2018, då företaget delades upp och Westerberg & Partners bildades med en mer nischad inriktning på immaterialrätt, och kom­ mersiella processer. Just frågan hur advo­ katbyrån skulle differentiera sin verk­ samhet från konkurrenternas i den fram­ tid de går till mötes var något Malcolm Wiberg drivit under några år sedan han under överraskande former fick erbju­ dandet att bli vd 2013 mitt i en turbulent tid där två advokatbyråer slagits ihop till en och det rådde något som kunde liknas vid ett inbördeskrig på kontoret. 46 VD-TIDNINGEN 6 2020

STOCK.ADOBE.COM – Jag tror de andra delägarna valde och när han höll sitt första möte med Man måste få till en kultur mig som vd eftersom jag tyckte att ”Följa delägarna på advokatbyrån och visade John” var ett farligt spel och att vi istäl­ powerpoints, så blev en del förbannade av d­ elaktighet, samt en vilja hos let för att göra det vi alltid gjort skulle och andra började gråta. fokusera på att bygga en organisation ­medar­betarna att ta ansvar och vilja och kultur som kunde möta framtiden på – Jag trodde att jag som vd skulle vara med på resan. vårt sätt, berättar Malcolm Wiberg. berätta för andra vad vi skulle ta tag i, ge order helt enkelt, men det fungerade Det gällde att snabbt hitta en metod – Jag blev väldigt överraskad när jag inte. Och faktiskt inte heller för mig själv, för att kunna få till ett samtal som i sin fick frågan att ta över som vd, för jag berättar Malcolm Wiberg. Att jobba med tur kunde leda till att det var möjligt upplevde mig inte som en ledare, fortsät­ ett antal delägare är som jag brukar säga att ta tag i de akuta problem som byrån ter han. Men min fru tyckte att jag skulle ”att vara som en kyrkogårdsvaktmästare, brottades med. Nu präglades kultu­ ta jobbet och sluta gnälla över det ren alldeles för mycket av ”smällande som är fel. Hon sa att jag skulle man har många under sig men i dörrar” och brist på kommunika­ kliva ner från läktaren och ingen som lyssnar”, och då tion och förtroende. Malcolm Wiberg göra något åt det, ta ansvar fungerar det inte att ge order. satsade på att verkligen läsa in sig på och vara delaktig i en orga­ förändringsprocesser i facklitteratu­ nisation som jag tror på. Malcolm Wiberg är advokaten ren, men det var enligt honom ingen och vd:n som skrivit en bok om bok som riktigt gav svaret på hur man SVÅR UPPGIFT sin förändringsresa. skulle göra. Därför fick han skapa sin Vd-jobbet och den för­ egen metod. ändringsresa som var nödvändig började inte EGEN PRIORITERINGSLISTA bra. Stämningen var i botten Malcolm Wiberg sammanfattar den prio­ riteringslista han satte upp i fyra delar: • Ta tag i ekonomin som var i akut dåligt skick. • F å till ett samtal så att en vidare förändring var möjlig. • F undera på sitt eget ledarskap så att han kunde vinna förtroende hos personalen. • Skapa prioriteringar för vad som skulle göras framåt när en dialog blivit möjlig. Den första punkten kring ekonomin var akut för företaget var de facto på väg mot obestånd. Den direkta åtgärden var att frysa all utdelning till delägarna, vilket utgjorde en stor del av deras ersätt­ ning. – Jag målade upp situationens allvar och att vi inte kunde fortsätta att i princip låna pengar som sedan gick till utdel­ ning, säger Malcolm Wiberg. Faktum var att ingen protesterade när de insåg allvaret. Punkt två var betydligt svårare att ta tag i. För hur skulle man få igång ett samtal bland 140 medarbetare? Ett samtal där man bara pratade med var­ andra för att bygga relationer, inte ett samtal om­s­ trategier och mål. VD-TIDNINGEN 6 2020 47

LEDARSKAP & STYRNING – Jag insåg att om vi inte fick igång Det är viktigt för en medarbetare. Men projektet i sig skulle ett samtal så skulle vi inte kunna lösa ledare att befinna sig också få igång samtalet mellan medarbe­ någonting. Eftersom jag inte hade någon mitt i verksamheten, tarna. Den metod som blev resultatet av ledningserfarenhet utgick jag från hur tycker Malcolm Wiberg. hans tankar var att man som första steg jag agerat som pappa för mina barn och bildade tolv arbetsgrupper som förde som make och försökte översätta det, Det födde idén att vi skulle skriva en bok samtal om olika områden under led­ berättar Malcolm Wiberg. gemensamt. Nu var förstås boken inte ning av en person. Det skedde i form av målet utan bara slutet på en process som lunchmöten och samtalen sammanställ­ Jag tänkte att dynamiken i familje­ handlade om att få igång samtal. des sedan och bildade stommen i boken. gruppen inte skiljer sig så mycket från Områden som berördes var relationer dynamiken i andra grupper. EN LEDSTÅNG med kunder, icke finansiella mål, vad det Bokprojektets syfte var att skapa en led­ innebär att ledas och att leda, vad medar­ LÅNG PROCESS stång om vad som gällde på företaget för betare förväntar sig av varandra, familj Han bestämde sig också själv att sitta medarbetarna och att underlätta för nya och den större planen för varje medarbe­ mitt i verksamheten för att ha kontakt tare och hur verksamheten styrs. med medarbetarna och få igång ett TIPS FÖR EN förtroendefullt samtal då han var över­ FRAMGÅNGSRIK – Man kan säga att det tog ett år innan tygad om att förändring hos sociala var­ FÖRÄNDRINGSRESA vi började prata ordentligt med varandra, elser som människor, bara kan hanteras konstaterar Malcolm Wiberg. Men när alla genom relationer. Han pekar på att en • B ygg en gemensam målbild skrattade över att vi behövt skriva en bok beteendeförändring sägs ta mellan 21 till om vart ni ska. för att sy ihop verksamheten var vi där. 66 dagar och att man måste acceptera att det är en lång process att få till en • Ha förståelsen för vad som skapar STOR UTMANING förändring på riktigt. Det räcker inte drivkraft hos medarbetarna. Först efter att de fått en funktionell att sätta upp mål och få en förståelse för kultur var det möjligt att påbörja nästa dem under exempelvis några dagar på • Hitta en metod som driver på och som steg på förändringsresan och ge svaret på en kursgård. Processen måste få ta tid ger svaret på frågan hur ni ska ta er frågor som var är vi, vart ska vi och hur och därför är det ”myrstegsprincipen” till målet. tar vi oss dit? Inte heller här hittade han som gäller. en metod som han kunde kopiera. Därför • Ha klart för dig att förändringar alltid valde de att även här arbeta i grupper – Jag funderade en hel del på vilken sker i små myrsteg och tar tid. och det resulterade i en affärsplan 2016. metod vi skulle använda för att få till Först därefter började ekonomin lyfta på förändringen, berättar han. När jag • Som vd behöver man stå mitt i verk- företaget. pratade med en vän som arbetade på samheten och driva på med glädje och Atlas Copco berättade han att de hade energi, precis som man gör i en familj. – Det här arbetet förstärkte också en bok som beskrev vad de skulle göra. förståelsen att vi måste göra allt tillsam­ mans, berättar Malcolm Wiberg. Jag tror också att framtiden ledarskap handlar om delaktighet och förståelse. UTE I ORGANISATIONEN Efter att affärsplanen sjösatts 2016 så utvecklade man den de kommande åren ute i organisationen och i arbetsgrupper. Man valde också ett transparent arbets­ sätt där alla var delaktiga, förutom när det gäller ägar- och personalfrågor. Malcolm Wiberg konstaterar att hans bransch, liksom många andra, står inför stora framtida utmaningar som en för­ ändrad inställning till arbete, en snabb teknisk utveckling och att allt går fortare och fortare. För det krävs en organisation där alla pratar med varandra och alla är delaktiga i de förändringar som måste ske. – Man måste ha alla man på däck för medarbetarna är mina utkikar som har ett självvalt åtagande att bygga verksam­ heten i den föränderliga värld vi lever i, avslutar Malcolm Wiberg. Det handlar om vår gemensamma framtid. 48 VD -TIDNINGEN 6 2020

KRÖNIKA Hur kan kulturen stärkas, även på distans? S om vd upplever du säkert i dessa THOMAS FOTO: JOHAN KNOBE Coronatider att det blivit något svå­ DIMMING rare att jobba med kulturen inom Kultur skapas i hög grad av vi härmar varandra, företaget. Med färre möjligheter att har över 20 års erfarenhet så vi behöver förebilder som visat vägen. De ses i korridorerna och att tala inför med att stödja ledare och ­företag som inte aktivt visar upp de goda exempel storgrupper så blir din kulturbärande roll mer ledningsgrupper med att som finns kan dessvärre räkna med att det blir de utmanande. Hur kan du sätta standarden för bete­ skapa en mer engagerad ­negativa exemplen som får mest utrymme i med­ enden och attityder när du inte längre kan vara kultur. Han är idag råd­ arbetares medvetande. Vi människor är nämligen lika närvarande i dina medarbetares vardag? Det givare och föreläsare. mycket mer uppmärksamma på fel och brister än är uppenbart inte lika effektivt att påverka andra på det positiva. människor genom en skärm som det är i riktiga ”Det är fysiska möten. En stor del av din kommunikation u­ ppenbart FÖR DET TREDJE så är skickliga kulturbyggare går förlorad i tvådimensionella skärmmöten. inte lika duktiga på att skapa en ”vi och dem” känsla genom effektivt att att belysa och peka på externa hot och motstånd. ATT VARA EN kulturbärande vd är ju ett av dina vik­ Genom att rikta uppmärksamheten utåt så blir det tigaste uppgifter. Många forskare på ämnet skulle påverka mindre ”vi och dem” inom företaget. Belys vilka till och med säga din absolut viktigaste uppgift andra männ­ era konkurrenter är, vad ni kämpar emot och gotta med tanke på hur en stark kultur bevisligen påver­ iskor genom er gärna i era motståndares motgångar, men var kar både intäktsökningar, vinst och aktiekurs över en skärm som lika öppna med att avundas deras framgångar. tid. Det finns vissa ledare som verkar ha knäckt det är i riktiga koden för hur man stärker kulturen även under fysiska möten.” SÅ, GENOM ATT höja volymen kring varför ert företag Coronatider. Inom deras företag vittnar medarbe­ finns, vilka hjältar ni har och hur ni kämpar mot era tare att det faktiskt blivit ännu tydligare vad före­ externa motståndare så får ni en bra grund för att taget står för och vilka värderingar, attityder och stärka er kultur även under dessa märkliga tider. beteenden som är nycklarna till framgång. VAD ÄR DET DÅ dessa ledare lyckats med som många andra företag misslyckas med i dessa tider? För det första så har de insett att de måste höja volymen avsevärt på kulturfrågor. När det tidi­ gare räckte med att påminna medarbetare någon gång i kvartalet om företagets mission, vision, mål och värderingar så behöver detta nu göras varje vecka. Ledare behöver säkerställa att alla med­ arbetare samlas kring en tydlig riktning framåt, både avseende varför företaget finns, vad som ska uppnås och med vilka attityder och beteenden detta behöver ske. Utan denna samsyn så skapar medarbetare på distans egna sanningar och planer om vägen framåt. Ett mycket effektivt sätt att nå ut till medarbetare i dessa tider är personliga och enkelt producerade korta filmer, gärna mobilfilmer på tre till fem minuter, där ledare delar med sig sin ­passion kring företagets syfte, mål och framtid. FÖR DET ANDRA så blir det ännu viktigare att dela berättelser om hjälteinsatser och framgångar inom företaget för att gjuta mod och skapa ­stolthet. VD-TIDNINGEN 6 2020 49

PERSONLIGT och egen skrivtid funkade fint. Däremot hade jag inte velat hålla en heldagsut­ Bebis bildningiretoriktillsammansmeden f­ yramånadersbebis. När bebisen var ett halvår tänkte hon att kortare föreläsningar i och nära Örebro skulle funka bra. Då kunde bebisen vara med sin pappa och hon busin&ess behövdeintevarabortasålänge. – När jag benade ut vilken typ av jobb jag kunde ta vid vilka tidpunkter INGEN OMÖJLIG KOMBINATION blev det enkelt att veta var säljfokus skulle vara innan bebisen kom. På så vis kunde jag också göra bättre prog­ noser för ekonomin i företaget under Många företagare och vd:ar brottas med frågan hur bebistiden. Planeringen skedde mycket det ska gå med företaget om man får en bebis. Men t­ illsammans med hennes man för att se företagets del i familjens ekonomi helt klart är att det finns lösningar att fortsätta driva ett och kunna synka sin jobbtid med makens fritid. ­framgångsrikt företag under bebistiden. INTE SAMMA UPPLÄGG R etorikern Klara Hösten 2017 blev Klara gravid H­ ärgestam, som driver företaget Klara Besked, – Den elfte januari var en under­ med Gilbert. har i sin bok Bebis och bar dag. Mitt andra barns födelsedag. – Jag var betydligt tröttare den här Business gjort en djup­ ­Wilfreds lillebror Franklin var född. dykning i möjligheter gången så vi bestämde oss för att dela ÅTTA TIMMAR PER VECKA 50/50 från att bebisen föddes. Jag hade Hon och hennes man Edward hade satt då möjlighet att jobba när orken fanns och möjligheten att åka iväg en hel dag och utmaningar med att driva företag och ett schema där hon hade åtta timmar per för uppdrag utan att krångla till det för ha en bebis vecka som jobbtid i företaget. makens kollegor, berättar Klara Härge­ Sedan 2008 hade Klara Härgestam – En del jobbpass var med bebisen stam. arbetat som projektkoordinator hos företa­ och en del planerade utan bebisen då min Hon betonar att när hon tog sig an get digiPlant i Örebro. Hösten 2015 kände man skulle vara hemma. De åtta tim­ bebis-och-business-tillvaron var det för hon att tiden var mogen för att satsa fullt ut marna, som senare blev 10–12 timmar, att hon ville jobba. på sitt företag Klara Besked som hon under var exklusive uppdrag som vi räknade – Men det har också handlat om att ett antal år drivit på halvtid. med skulle komma in, säger Klara hålla ångan uppe så att den tillväxt jag – Det enda jag önskade var att få sätta ­Härgestam. satt igång i företaget inte skulle gå neråt tänderna i mitt företag. Att få börja jobba Hon ville att företagandet skulle vara och ge mig omstart efter bebistiden. med det jag ville mest av allt: utbilda styrt av lust, inte tvång. De uppdrag hon har tackat ja till människor i retorik. Lära andra att tala – Jag visste också att vi kunde ändra under bebisperioderna har hon inte inför grupp, berättar hon. schemat med kort varsel tack vare kämpat för att få utan de har kommit till Men det fanns ett aber i situ­ min mans flexibla jobbtider henne. ationen eftersom hon beräk­ som pastor. – Det är förstås en sanning med modi­ nades nedkomma med sitt Hon tänkte på vilken fikation. Under mina år sedan 2012, då andra barn i början av typ av arbetsuppgifter jag smugit igång företaget och sedan januari. som mest sannolikt drivit det på halvtid, hade jag lagt mest skulle funka även med energi på innehållsmarknadsföring, god bebis. organisk sökoptimering och konverte­ Klara Härgestam ville att företa- – Det ledde till ett ring på webbplatsen. gandet under bebistiden skulle uppdrag där jag skrev Klara Härgestam konstaterar att hon vara styrt av lust, inte tvång. webbtexter för ett integra­ tionsprojekt. Projektmöten hade ett försprång som jobbade med FOTO: KERSTIN ÖNNEBO webbkommunikation på ett IT-företag. 50 VD -TIDNINGEN 6 2020