Case Study Landmark Dining 2020-2021 ฉบับเต็ม

เป็นความปรารถนาของลูกคา้ อย่างไรกต็ ามเวลาเฉลยี่ ในการปรงุ อาหารไม่ควรจะตา่ กว่า 10 นาที เพราะจะมผี ลตอ่ คณุ ภาพอาหาร รปู 7.1-6 เวลาในการปรงุ อาหาร Server Pick-up Time (เวลาทพ่ี นกั งานเสรฟิ ไปรับอาหาร) (รปู 7.1.7) เป็นการวดั จานวนนาทีที่พนักงาน ไปรบั อาหารหลงั จากทอ่ี าหารเสร็จ แลนดม์ ารค์ ชว่ ยรักษาเวลาและการส่ือสารระหว่างพนกั งานหอ้ งครวั กบั พนกั งาน เสริฟโดยใช้ระบบ Foodtrak และกาหนดเป้าหมาย 1.5 นาทีสาหรับ Server Pick-up Time ข้อมูลเปรียบเทียบ รวบรวมจากรายงานของสมาชกิ กลมุ่ ภตั ตาคารท่ไี มเ่ ปน็ ทางการ และตรวจสอบความถกู ตอ้ งกับ Employee Dining Reports และสมาคม Secret Diners เช่นเดียวกับการทักทายคร้ังแรกและกระบวนการพาไปที่น่ัง, Table Cleanliness (ความสะอาดของโต๊ะ) (รูป 7.1.8) เป็นส่วนหน่ึงของความประทับใจครั้งแรกท่ีมีความสาคัญย่ิงต่อ ความพงึ พอใจลูกคา้ คะแนนเฉลี่ยมาจากการตรวจติดตามตลอดปีเพ่ือเป็นดชั นีชี้วัดการปฏบิ ัตติ ามข้อกาหนดของ กระบวนการตา่ ง ๆ คะแนนสงู สุดสาหรบั Checklist ด้านความสะอาดของโตะ๊ คือ 6.0 รปู 7.1-7 เวลาท่ีพนกั งานเสริฟไปรับอาหาร หน้า 98/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.1-8 ความสะอาดของโตะ๊ 7.1ข ผลลัพธ์ดา้ นประสทิ ธผิ ลของกระบวนการทางาน 7.1ข (1) ประสทิ ธิผลและประสทิ ธภิ าพของกระบวนการ 7.1ข (2) ความปลอดภยั และการเตรียมพร้อมตอ่ ภาวะฉกุ เฉิน 7.1ค ผลลัพธด์ า้ นการจัดการเครือขา่ ยอุปทาน Revenue per Employee (รายได้ต่อหัวของพนกั งาน) (รปู 7.1-9) เปน็ ตวั วัดเบื้องต้นของผลิตภาพของ พนักงานบริการจดั เล้ียงมีความผันผวนของรายได้มากว่าสายธรุ กิจอ่ืน เนื่องจากการจองงานบริการจัดเลีย้ งมีความ ออ่ นไหวอย่างมากตอ่ การเปลย่ี นแปลงทางเศรษฐกิจ ตวั อยา่ งเช่น เม่อื ลูกค้านักธุรกิจรู้สกึ ว่าเศรษฐกจิ ถดถอย ลกู คา้ ก็มักยังจัดงาน (Event) ท่ีกาหนดไว้ แต่เลือกบริการจัดเลี้ยงท่ีราคาต่าลง ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมท่ีใช้สาหรับการ เปรียบเทียบผลลพั ธ์ในหัวข้อนีม้ าจาก NRA และระดับเทียบเคยี ง คือ ภัตตาคารในพ้ืนท่ีท่ีดที ีส่ ุด เวน้ แตจ่ ะมีหมาย เหตุระบุไว้ นอกจากน้ันผลลัพธ์ของบรกิ ารนาอาหารออกไปรบั ประทานที่อ่นื รวมอยใู่ นขอ้ มูลของภัตตาคารทั้งสอง แล้ว ปจั จบุ ันยงั ไมม่ ีผลลัพธ์ของบริการจดั ส่งอาหารคา่ HMR ซึ่งเปน็ บริการใหม่ ผลลัพธ์ของแลนด์มารค์ โดยรวมใน รปู 7.1-9 และ 7.1-12 รวมพนักงานธรุ การและบัญชี A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 99/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.1-9 รายไดต้ ่อหวั ของพนกั งาน Chef Volume (จานวนอาหารที่พ่อครัวจัดทา) (รูป 7.1-10) เป็นตัววัดผลิตภาพอีกตัวหน่ึง คือ จานวน อาหารเฉล่ียท่ีปรุงและเสริฟต่อพ่อครัว จากการปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพ การปรับปรุงผลการดาเนินการอัน เน่อื งมาจาก Foodtrak และพนักงานมีผลิตภาพสงู แลนดม์ าร์คจึงสามารถเตรียมอาหารไดม้ ากขึ้นอย่างเหน็ ได้ชัด โดยไม่ตอ้ งเพ่ิมจานวนพอ่ ครัว จานวนอาหารท่ลี ดลงในปี 2001 และ 2002 สะทอ้ นให้เห็นถึงการถดถอยของจานวน ขายโดยรวมของภตั ตาคาร แตร่ ะหว่างนั้นเรารกั ษาระดบั พนกั งานไวเ้ พ่ือการเตบิ โตในอนาคต รปู 7.1-10 จานวนอาหารที่พอ่ ครวั จัดทา Prime Cost (ตน้ ทุนสว่ นท่ีสาคญั ) (รูป 7.1-11) คือ เปอร์เซน็ ต์ของต้นทนุ โดยรวมที่ประกอบด้วยอาหาร A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 100/147 A2-TQA Pre-Assessor

และคา่ แรง เน่ืองจากตน้ ทุนเหล่าน้มี คี วามเก่ยี วพนั โดยตรงในการสรา้ งคณุ คา่ ให้แกล่ ูกค้า ดังน้ันจึงเป็นองค์ประกอบ สว่ นใหญท่ ี่สดุ ของต้นทุนรวม ผลการดาเนินการของตัววัดนขี้ องแลนดม์ าร์คได้ปรบั ปรงุ อย่างสม่าเสมอและปจั จบุ ัน เหนือกวา่ ระดบั เทยี บเคยี ง รูป 7.1-11 ต้นทนุ สว่ นท่สี าคัญ Cost per Employee (ต้นทุนต่อพนักงาน) (รูป 7.1-12) เป็นดัชนีช้ีวัดของการควบคุมต้นทุน ซ่ึง คานวณ จากต้นทุนขายและค่าใช้จ่ายท่ีควบคุมได้หารด้วยจานวนพนักงานท้ังหมด ต้นทุนนี้เพิ่มขึ้นระหว่าง เศรษฐกิจขาลงในปี 2001 และ 2002 แต่ลดลงจนถึงระดับเป้าหมายในปี 2004 ต้นทุนของแลนดม์ าร์คสูงกว่า คา่ เฉลยี่ ของอุตสาหกรรมเนอ่ื งจากต้นทนุ เกี่ยวขอ้ งกับการเปน็ เจ้าของและการรักษาสมบตั ทิ างประวัติศาสตร์ รูป 7.1-12 ตน้ ทุนตอ่ พนกั งาน หน้า 101/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

New Menu Item Performance (ผลการดาเนินการของรายการเมนูใหม่) (รูป 7.1-13) คอื จานวนเฉลยี่ ของการสั่งรายการอาหารใหม่ และเป็นตัววัดประสิทธิผลของกระบวนการออกแบบเมนแู ละรีเอ็นจิเนียร่ิง แลนด์มาร์คเหน็ ว่ารายการ อาหารใหม่ 50 จานต่อสัปดาห์ในช่วง 90 วันแรก (ประมาณ 600 จาน) เป็นความสาเร็จท่ีโดดเด่น โดยค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมจากข้อมูล ของ NRA อยู่ที่ประมาณ 490 ถงึ 500 จาน เนอื่ งจากการปรับปรงุ และการขยายการใช้กระบวนการออกแบบเมนูและรเี อ็น จเิ นยี ร่ิง จานวนการสั่งรายการอาหารใหม่ไดเ้ พิ่มข้ึนอย่างมนี ัยสาคัญแสดงให้เห็นถึงประสทิ ธผิ ลของกระบวนการ รูป 7.1-13 แสดงถงึ ตวั อย่างของอาหารประเภทอาหารหลักรายการใหม่ทนี่ าเสนอตลอดทงั้ ปี รูป 7.1-13 ผลการดาเนนิ การของรายการเมนใู หม่ Menu Item Development Cycle Time (รอบเวลาในการพัฒนารายการเมนู) (รูป 7.1-14) คือ ระยะเวลาเฉล่ยี ในการนาเสนอรายการอาหารใหม่ และ/หรือ ปรบั ปรงุ รายการอาหาร เช่นเดยี วกันการปรบั ปรงุ ให้ดี ข้ึนและการขยายการใช้กระบวนการออกแบบเมนูและรีเอ็นจิเนียร่ิงได้ปรับปรุงระยะเวลาท่ีใช้ในการนาเสนอ รายการอาหารใหม่อย่างมีนัยสาคัญ รายการอาหารใหมห่ ลายรายการนาเสนอในวนั เดยี วกนั กอ่ นปี 2002 ไม่มขี อ้ มูล น้ีเน่อื งจากเริ่มใช้ตัววัดผลการดาเนินการในปี 2001 ตามการวิเคราะหร์ ายการข้อมลู ป้อนกลับ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 102/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.1-14 รอบเวลาในการพฒั นารายการเมนู Menu Item Shortages (รายการอาหารทั้งหมด) (รูป 7.1-15) คือ ตัววัดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายการ อาหารท้งั หมดเมื่อได้รับคาสั่งซื้อจากลูกคา้ แลนด์มาร์คติดตามตวั วัดน้ใี นโปรแกรมการสัง่ อาหารทางอเิ ลก็ ทรอนิกส์ ในระบบ Foodtrak เท่าท่ีผ่านมามีรายการอาหารขาดน้อยมาก ดังน้ันจึงจะตัดตัววัดนี้ออกในการทบทวน กระบวนการปรบั ปรงุ ไดเนอร์ส รูป 7.1-15 รายการอาหารท้งั หมด Pre-Audit Scores (คะแนนก่อนการตรวจสอบจริง) (รูป 7.1-16) เป็นผลลัพธ์ท่ีไม่เป็นทางการจากการ ตรวจสอบภายในซงึ่ เป็นการตรวจสอบก่อนตรวจสอบจรงิ โดยนกั ศกึ ษาของโปรแกรมการทาอาหารท่วี ทิ ยาลัยชมุ ชน จากการเปรียบเทียบคะแนนการตรวจสอบก่อนกับผลลัพธ์การตรวจสอบของกรมสุขภาพที่เกิดข้ึนจริง การ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 103/147 A2-TQA Pre-Assessor

ตรวจสอบภายในก่อนตรวจจริงมีความเข้มข้นกวา่ การตรวจสอบจรงิ โดยกรมสขุ ภาพ การตรวจสอบอย่างระมัดระวงั ช่วยเตรยี มองค์กรให้ปฏิบตั ไิ ดเ้ หนือกวา่ ข้อกาหนดของกรมสขุ ภาพ รูป 7.1-16 คะแนนกอ่ นการตรวจสอบจริง Table Set-up Cycle Time (รอบเวลาในการจัดโต๊ะ) (รูป 7.1-17) คือ จานวนนาทีท่ีใช้ในการจัดโต๊ะ สาหรับการรับประทานอาหารทภี่ ตั ตาคารหรอื งานจัดเลี้ยง การทแ่ี ลนด์มาร์คนาเอาการปรบั ปรุงตามแนวทางของ อุตสาหกรรม, การเปลี่ยนแปลงผังกระบวนการทางาน, และการจดั ทามาตรฐานของกระบวนการมาใช้ทาใหผ้ ลการ ดาเนินการของตัววัดน้ขี องแลนด์มารค์ มีการปรบั ปรุงอยา่ งมนี ยั สาคญั เมื่อเวลาผ่านไป รูป 7.1-17 รอบเวลาในการจดั โตะ๊ Spoilage (การเน่าเสีย) (รูป 7.1-18) คอื เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนอาหารโดยรวมซ่ึงเป็นผลของอาหารที่ซื้อ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 104/147 A2-TQA Pre-Assessor

มาแต่ต้องทง้ิ เพราะเนา่ เสียและ/หรอื หมดอายุ การสือ่ สารบอ่ ย ๆ และความรว่ มมืออย่างใกล้ชิดกับกลุ่มจัดซื้อของ ภตั ตาคารรวมถึงการใช้ระบบ Foodtrak ท่ีดีข้ึนในการจัดการสนิ ค้าคงคลงั ของผู้ส่งมอบ สง่ ผลถึงการปรับปรงุ ผล การดาเนินการของตัววดั น้ีอย่างมีนัยสาคญั รปู 7.1-18 การเน่าเสยี องค์กรจึงมุ่งเน้นปรับปรุงผลการดาเนินการของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้เป็นหลัก ผลการดาเนินการของผูส้ ่งมอบ กลมุ่ จดั ซอ้ื ของภัตตาคาร (รปู 7.1-19 Supplier Performance) วัดจากอตั ราการเติมสนิ คา้ และการจัดสง่ ตรงเวลา อตั ราการเติมสินค้า คอื เปอร์เซ็นต์ของสินค้าท่ีจดั ส่งตามที่ส่ัง ผสู้ ง่ มอบถกู คาดหวังใหจ้ ดั ส่งสนิ ค้าที่ส่ังได้ 100% การ จัดส่งตรงเวลาของผู้สง่ มอบ คอื เปอร์เซน็ ต์ของสนิ ค้าที่สั่งท่ีจดั ส่งตรงเวลา ผู้สง่ มอบถูกคาดหวงั ให้จัดสง่ สนิ ค้าที่ส่ัง ภายใน 24 ช่วั โมง (หรือภายในกรอบเวลาที่ตกลงรว่ มกนั ) ตัววัดท้ังสองแสดงใหเ้ หน็ ถึงการปรบั ปรุงอยา่ งมีนัยสาคัญ เปา้ หมายและตวั เปรียบเทียบผลการดาเนินการของผสู้ ่งมอบสะท้อนให้เหน็ ถึงเปอร์เซ็นต์รวมสาหรับท้ังอัตราการ เตมิ สินคา้ และการจดั สง่ ตรงเวลา รูป 7.1-19 ผลการดาเนินการของผจู้ ัดส่ง (วัดจากอัตราการเติมสนิ คา้ และการจดั ส่งตรงเวลา) A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 105/147 A2-TQA Pre-Assessor

System Availability (ความพร้อมใช้งานของระบบ) (รูป 7.1-20) คือ เปอรเ์ ซ็นต์ของระยะเวลาท่ีระบบ ทางานโดยไม่มีการล่ม Help Desk Issue Resolution (การแก้ไขปัญหาของหน่วยช่วยเหลือ) (รูป 7.1-20) คือ เปอรเ์ ซ็นตข์ องประเดน็ ที่ไดร้ บั การแก้ไขจากผูค้ ้า IT หลังจากทพี่ นักงานแลนด์มาร์คโทรศพั ท์ไปในครัง้ แรก ผลลพั ธ์ แสดงให้เห็นผลกระทบของกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ท่ีหลากหลาย การส่ือสารที่ดีขึ้น และการปรับปรุงใน เทคโนโลยี POS ตลอดชว่ งเวลาน้ี รูป 7.1-20 ความพร้อมใช้งานของระบบและการแก้ปญั หาของหนว่ ยช่วยเหลอื Shrinkage (การหดหาย) (รปู 7.1-21) คอื เปอร์เซ็นต์ของสนิ ค้าที่ไม่ไดล้ งบัญชีว่าเปน็ การขายหรือเนา่ เสีย ซ่งึ แลนด์มารค์ เห็นว่าเปน็ ตัววดั ของการควบคุมภายในด้านอาหารและพฤติกรรมของพนักงาน ในชว่ ง 2-3 ปีที่ผ่าน มาแลนดม์ าร์คไดเ้ พ่มิ การมุ่งเน้นเร่ืองการลดของการหดหายและเสียหาย และได้ใหก้ ารฝกึ อบรมแก่พนักงานเรื่อง วธิ ีการลดของเสียและผลกระทบของการหดหายของกาไรของบรษิ ัท ซงึ่ มผี ลต่อโอกาสในการจ้างพนักงาน ผลลพั ธป์ ี 2004 ของแลนด์มารค์ ลาหรับการหดหายใกลเ้ คยี งกับระดับเทียบเคยี งของผู้ไดร้ ับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige ท่ี 0.1% Improvement Process Savings (การลดต้นทนุ ได้เนื่องจากการปรับปรุงกระบวนการ) (รปู 7.1-22) คอื เปอร์เซ็นต์ของการลดต้นทุนซึ่งจะเป็นแนวคิดที่ให้กับทีมต่าง ๆ โดยใช้กระบวนการปรับปรุงไดเนอร์ส ระดับ เทียบเคียงของแลนดม์ าร์ค ไดแ้ ก่ ผทู้ ่ไี ด้รับรางวลั คณุ ภาพแหง่ ชาติ Baldrige ในภาคบริการ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 106/147 A2-TQA Pre-Assessor

รูป 7.1-21 การหดหาย รูป 7.1-22 การลดต้นทุนจากการปรับปรงุ กระบวนการ 7.2 ผลลพั ธ์ดา้ นลกู คา้ 7.2ก ผลลัพธด์ ้านการม่งุ เน้นลกู คา้ 7.2ก (1) ความพึงพอใจของลกู ค้า รูป 7.2.1 (Overall Customer Satisfaction - ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้า) แสดงผลลัพธ์การ สารวจความพึงพอใจของลูกค้า 2 ประเภทตามกลุ่มท่ีจัดแบ่งไว้ การสารวจภายนอกดาเนินการโดยบุคคลท่ีสาม ตลอดปีแล้วนาผลลัพธ์มาสรุปรวมและจัดแบ่งกลุ่มในตอนปลายปี การสารวจภายในเป็นการรวบรวมจากแบบ สารวจท่ีสง่ ให้ลูกคา้ พร้อมกับการเรียกเก็บเงินหรือจากระบบออนไลน์ ทงั้ การสารวจภายนอกและการสารวจภายใน ใช้ Likert Scale จาก 1 ถึง 5 คะแนน ถา้ ได้ 4 คะแนน หมายถึง “มีความพอใจ\" ถ้าได้ 5 คะแนนหมายถึง “มีความ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 107/147 A2-TQA Pre-Assessor

พอใจมาก\" ผลลพั ธท์ ่ีแสดงในหวั ขอ้ น้ี (หวั ข้อ 7.2) แสดงเปอรเ์ ซน็ ต์โดยรวมของระดับคะแนน 4 และ 5 ผลลัพธข์ อง การสารวจเหล่านี้แสดงถงึ ผลกระทบจากการก่อการรา้ ยเมื่อวันที่ 11 กนั ยายน 2001 พรอ้ มผลจากการปรับปรุงท่ี สาคญั 3 เร่ืองในปี 2001 และ 2002 คอื การฝึกอบรมเรื่อง “Customer First\", การเปล่ียนแปลงใน Foodtrak, และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเพ่ือปรับปรุงรอบเวลาและการให้บริการ ถงึ แม้ว่ายังไม่ทราบผลลัพธ์ความพึง พอใจโดยรวมของลกู คา้ สาหรับบรกิ ารจัดสง่ อาหารค่า HMR ซ่งึ เป็นบรกิ ารใหมใ่ นขณะนี้ แตเ่ รากาหนดเปา้ ประสงค์ สาหรบั ปี 2004 วา่ ความพงึ พอใจของลกู ค้าโดยรวม คอื 92.4% รูป 7.2-1 ความพึงพอใจโดยรวมของลูกคา้ รูป 7.2.2 (Customer Satisfaction with Quality – ความพึงพอใจด้านคุณภาพซ่ึงเป็นการสารวจ ภายใน) แสดงผลลัพธ์ของตัววัดจากการสารวจภายใน ในการสารวจนี้ลูกค้าเป็นผู้ประเมินความพึงพอใจของ คุณภาพของประสบการณ์การรับประทานอาหารค่า แลนด์มารค์ พบวา่ ความพงึ พอใจในดา้ นคุณภาพเพิ่มข้ึนอย่าง สม่าเสมอถึงแม้ว่าระดับความพึงพอใจในกลุ่มลูกค้าท่ีเป็นธุรกิจจะสูงที่สุด แต่ความพึงพอใจของลูกค้าท่ีเป็น ครอบครัวและนักทอ่ งเทยี่ วก็เพิม่ ข้นึ อยา่ งมนี ัยสาคญั ด้วย รปู 7.2-2 ความพงึ พอใจดา้ นคุณภาพซึง่ เป็นการสารวจภายใน หน้า 108/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

กระบวนการต่าง ๆ ประกอบดว้ ยการสอบถามดว้ ยวาจาท่ีจุดตรวจสอบตา่ งๆ (ซ่งึ มกี ารจาแนกจานวนคร้ัง ท่พี นักงานขอข้อมูลป้อนกลบั จากลูกค้าไวแ้ ลว้ ) เพื่อตรวจติดตามการไหลของกระบวนการและประเมนิ ระดบั ความ พึงพอใจดังท่อี ธิบายใน 3.1ก(2) จานวนของข้อคดิ เห็นทั้งเชงิ บวกและเชิงลบในแตล่ ะประเด็นจะเป็นข้อมูลนาเข้า สาหรบั Foodtrak และจากนั้นจะสรปุ ผลรวมเพ่ือทบทวน ผลลัพธ์ของประเดน็ หลักสาหรับการประเมนิ 9 ประเดน็ ดังแสดงในรูป 7.2-3 (Sample Aggregated Verbal Comments - ผลสรุปรวมข้อคิดเห็นด้วยวาจาของกลุ่ม ตวั อย่าง) ซ่งึ พบวา่ ในหลายประเด็นความคดิ เหน็ ในเชิงบวกมีเปอร์เซน็ ตส์ ูงขึน้ อย่างมีนัยสาคัญ รูป 7.2-3 ผลสรุปรวมขอ้ คิดเหน็ ด้วยวาจาของกลุ่มตวั อยา่ ง สารสนเทศเพิ่มเติมในเรื่องความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้ารวบรวมจากสมาคม Secret Diners และ Employee Dining Reports (รูป 7.2-4) ภตั ตาคารทเี่ ข้ารว่ มสมาคมจะไดร้ ับ Secret Diners Report รายไตรมาส และได้รับรายงานผลลัพธ์โดยรวมเป็นรายปี Employee Dining Reports ตามท่ีรายงานใน 5.1ข ถูกนามา เปรียบเทียบกับข้อมูลของ Secret Diners เพ่ือดคู วามสอดคล้องและแนวโน้ม สารสนเทศเหล่าน้ีจะถูกวิเคราะห์ พรอ้ มกบั ผลลัพธข์ อง Voices เช่น ข้อคดิ เหน็ ด้วยวาจา (รูป7.2-3) และข้อมลู จากการสารวจลูกค้า (รูป7.2-1 และ 7.2-2) แลนด์มาร์คทาการวเิ คราะห์ 2 ผลลพั ธ์ทเ่ี กี่ยวขอ้ งกันร่วมกัน คอื ขอ้ ร้องเรยี นและอาหารท่ีอภินันทนาการ ให้เนื่องจากลูกค้าไม่พงึ พอใจ ผลลัพธ์ทั้ง 2 เป็นดัชนีช้ีวดั ผลดาเนนิ การท่ีสาคัญของกระบวนการและความไม่พึง พอใจของลกู คา้ ตามท่บี รรยายไว้ใน 3.1ก (2) A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 109/147 A2-TQA Pre-Assessor

รูป 7.2-4 ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้า รวบรวมจากสมาคม Secret Diners และ Employee Dining Reports รปู 7.2-5 (Complaints and Comp’ed Meals-ข้อรอ้ งเรียนและอาหารท่ีอภนิ นั ทนาการให้ลูกคา้ ) แสดง ผลลัพธ์ของจานวนขอ้ ร้องเรียนก่อน-ระหว่าง-และหลงั จากประสบการณก์ ารรบั ประทานอาหาร และผลลัพธ์ดา้ น คณุ คา่ ของอาหารที่ไดร้ บั อภนิ ันทนาการ แลนดม์ าร์คกระตุน้ ให้ลูกค้าให้ข้อมูลป้อนกลับรวมทั้งขอ้ รอ้ งเรยี น ทง้ั ก่อน และระหว่างประสบการณ์การรับประทานอาหาร แลนดม์ าร์คเห็นว่าการให้ขอ้ มลู ป้อนกลับเป็นเรื่องดี เพราะการ แก้ไขปัญหาต่าง ๆ ในช่วงเวลานี้อาจเพ่ิมความพึงพอใจของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น อย่างไรก็ตามข้อร้องเรียนหลังจาก ประสบการณ์การรับประทานอาหารมีความยากกว่าในการแก้ไข ดังนั้นจึงให้ถือว่าเป็นปัญหาและจะถูกตรวจ ตดิ ตามผลการดาเนินการของกระบวนการมากกวา่ สารสนเทศเซงิ เปรยี บเทียบของอาหารทีอ่ ภินันทนาการให้ ลกู คา้ ที่ได้รับจากกลุ่มภัตตาคารท่ีไม่เป็นทางการ ในปี 1998 แลนด์มาร์คขยายคาจากัดความของ “ข้อร้องเรียน”ให้ รวมถงึ ข้อคดิ เห็นหรือพฤติกรรมใด ๆ ท่ีถือว่าเป็นเชิงลบ แต่เนื่องจากคู่แขง่ ไม่ใช้มาตรฐานสูงเช่นน้ีจึงทาให้ผลการ ดาเนินการเชงิ เปรียบเทียบที่แท้จริงของแลนดม์ ารค์ ดีกว่าทผ่ี ลลพั ธ์แสดง A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 110/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.2-5 ข้อร้องเรยี นและอาหารท่ีอภนิ ันทนาการใหล้ กู ค้า 7.2ก (2) ความผกู พนั ของลูกค้า Customer Retention (การรักษาลูกค้า) รวมท้ังลูกค้าซ้ือซ้าเป็นดัชนีชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า รูป 7.2-6 แสดงผลลัพธ์สาหรบั ลูกคา้ ของภัตตาคารและลกู ค้าของบรกิ ารจดั เลย้ี ง การวัด “การรกั ษาลูกคา้ \" เป็นการวัด จานวนของลูกคา้ ที่ใชบ้ ริการจดั เลย้ี งและสมาชกิ “Our Family\" ซงึ่ เป็นโปรแกรมสาหรับผู้มารบั ประทานคา่ บอ่ ย ๆ รวมท้ังเปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่มารับประทานอาหารท่ีภัตตาคารหรือใช้บริการจัดเล้ียงมากกว่า 1 คร้ังในช่วง 12 เดอื น การรักษาลกู คา้ มีอตั ราสูงทั้ง 2 กลมุ่ ลกู คา้ ซ่งึ เปน็ การช้ีให้เหน็ ความสาเร็จของกจิ กรรมที่มีจดุ มุ่งหมายในการ สรา้ งความสมั พนั ธ์ดังทอ่ี ธิบายใน 3.2ก (1) รูป 7.2-6 การรกั ษาลกู ค้า รปู 7.2-7 (Positive Referrals - การกล่าวถึงในทางท่ดี )ี แสดงจานวนของการได้รับการกลา่ วถงึ ในทางท่ี ดีท่ีได้รับจากแหล่งต่าง ๆ รวมท้ังเปอร์เซ็นต์ลูกค้าท่ีได้รับการแนะนาแล้วเปลี่ยนมาเป็นสมาชิกหรือมาร่วมเป็น A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 111/147 A2-TQA Pre-Assessor

สมาชิก โปรแกรม Our Family กล่มุ ใหญ่ท่ีสุดของลูกคา้ ท่ัวไปทีไ่ ดร้ บั การแนะนามาจากการโฆษณาขณะท่สี มาชิก ของ Our Family เป็นผู้แนะนาสมาชกิ ใหม่ท่ีมีประสทิ ธิผลท่ีสดุ ผลของการวิเคราะห์นี้ทาให้มกี ารเพ่ิมสงิ่ จูงใจให้ สมาชกิ Our Family แนะนาลูกคา้ เข้ามาในโปรแกรม รูป 7.2-7 การกล่าวถึงในทางทด่ี ี โฟกัสกรุ๊ปเป็นกลไกที่สาคัญในการหาความตอ้ งการของลูกค้าและสงิ่ ที่ควรปรับปรุง รูป 7.2-8 (Focus Group Results - ผลลัพธข์ องโฟกสั กรปุ๊ ) แสดงสารสนเทศที่ไดร้ บั จากโฟกสั กรุป๊ กลุ่มตา่ ง ๆ เม่ือเร็ว ๆ นี้ รปู 7.2-8 ผลลัพธ์ของโฟกสั กรปุ๊ หน้า 112/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

7.3 ผลลพั ธ์ดา้ นบุคลากร 7.3ก ผลลัพธด์ า้ นการม่งุ เนน้ บุคลากร 7.3ก (1) ขดี ความสามารถและอตั รากาลงั บุคลากร ตวั วัดระบบงานของแลนด์มาร์คสะท้อนถงึ การมงุ่ เน้นการทางานเปน็ ทีมและค่านิยมในการพัฒนาบคุ ลากร ตวั วัดทสี่ าคญั ตัวหน่ึง คอื เปอร์เซ็นต์ของตาแหนง่ งานทัง้ รายชั่วโมงและรายเดือนซ่ึงบรรจจุ ากบุคลากรภายในบริษทั (รูป 7.3-1 Percentage of Positions Filled From Within - ตาแหน่งที่บรรจุบุคลากรภายใน) แลนด์มาร์คมี ความก้าวหน้าอย่างสม่าเสมอในเรื่องน้ีหลังจากได้มีการตดั สินใจในระหว่างกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในปี 2000 ว่าต้องมุ่งเน้นการเลื่อนตาแหน่งจากภายในเพื่อเพ่มิ การรักษาพนักงานไว้ ในขณะนี้แลนด์มาร์คเร่มิ กาหนด เป้าหมายของการเลื่อนตาแหน่งพนักงานภายในสาหรบั ปีต่อไปด้วย ระดับเทียบเคียงในรูป 7.3-1 ถึง 7.3-3 เป็น ขอ้ มูลของพนกั งานรายชว่ั โมงจากผทู้ ี่ได้รบั รางวัลคุณภาพแห่งชาติ Baldrige รปู 7.3-1 ตาแหนง่ ที่บรรจุบุคลากรภายใน แลนด์มาร์คได้แสดงความกา้ วหนา้ อย่างสม่าเสมอในตัววดั ระบบงานอีกตวั หนึ่ง คอื รอบเวลาสาหรบั การ วา่ จ้าง (รูป 7.3-2 Hiring Cycle Time) เราติดตามเวลาตั้งแตเ่ ปดิ รับสมคั รจนกระท่งั มีการเสนอว่าจ้าง การลดรอบ เวลาสาหรับการว่าจ้างโดยเฉพาะอย่างย่ิงสาหรับพนักงานรายชั่วโมงสะท้อนถึงความสาเร็จของกระบวนการ ปรบั ปรงุ ของไดเนอร์สทีม ซงึ่ อานวยความสะดวกในการคดั กรองและลอ่ื สารการตดั สนิ ใจวา่ จ้าง เรายังติดตามอัตราการลาออกของพนักงานตามที่แสดงในรูป 7.3-3 Employee Turnover Rate โดยเฉพาะอย่างย่ิงตาแหน่งของพนักงานรายช่ัวโมงนับเป็นความท้าทายของภัตตาคาร บางตาแหน่งอาจมีการ ลาออกหลายครั้งใน 1 ปี (ทาให้ผลลัพธ์ของอัตราการลาออกเกินกว่า 100%) เราต่ากว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม และก้าวหน้าไปสู่ระดบั ผลการดาเนนิ การท่ีใช้เป็นระดับเทียบเคยี ง ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมสาหรบั ตัววัดน้ีได้มา จากข้อมูลของ NRA ผลลพั ธ์ของตวั วัดระบบงานตัวอ่นื ๆ รวมถึงตัววดั ต่าง ๆ ที่เก่ียวชอ้ งกับกระบวนการทางานท่ี สาคญั ทีน่ าเสนอในหวั ขอ้ 7.1 และ 7.2 รวมท้งั ผลลพั ธท์ ี่เป็นผลการดาเนนิ การขององค์กรในหวั ขอ้ 7.1ข A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 113/147 A2-TQA Pre-Assessor

รูป 7.3-2 รอบเวลาสาหรับการว่าจา้ ง รูป 7.3-3 อตั ราการลาออกของพนักงาน 7.3ก (2) บรรยากาศการทางาน รูป 7.3-4 (Work Environment - สภาพแวดลอ้ มในการทางาน) แสดงผลลัพธ์ของตัววัดสภาพแวดล้อม ในการทางานของแลนดม์ าร์ค (รูป 5.1-4) รวมถึงการฝ่าฝนื เร่ืองการรักษาความปลอดภัยและสรุปรวมผลลพั ธ์ดา้ น การยศาสตร์และการบาดเจ็บอื่น ๆ นอกจากน้ียังแสดงผลลัพธ์ของการเรียกร้องค่าชดเชยของพนักงาน ระดับ เทียบเคียงนีเ้ ป็นของผู้ที่เคยได้รบั รางวัลคณุ ภาพแห่งชาติ Baldrige ผลลัพธข์ อง OSHA และคุณภาพอากาศภายใน ภัตตาคารไม่ไดแ้ สดงในรูป 7.3-4 เน่ืองจากไมเ่ กดิ ขน้ึ ในช่วง 7 ปีท่ผี า่ นมา A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 114/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.3-4 สภาพแวดล้อมในการทางาน 7.3ก (3) ความผกู พนั ของบคุ ลากร จากสารสนเทศที่เกบ็ รวบรวมจากการสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออก แลนดม์ าร์คตดิ ตามเหตุผลอันดบั ตน้ ๆ ของการออกจากบริษทั (รปู 7.4-10 Top Reasons for Leaving - เหตุผลหลักของการออกจากงาน) เพอ่ื ทาความ เขา้ ใจสงิ่ ท่สี รา้ งความไม่พึงพอใจท่ีสาคัญ แลนด์มาร์คจดั แบง่ กล่มุ ผลลพั ธ์ตามพนักงานรายชั่วโมงและรายเดือน และ เปรียบเทียบข้อมูลของตนกับข้อมูลของคูแ่ ขง่ ทเี่ ก่งท่สี ุดในเรอ่ื งนนั้ (ระบโุ ดยสารสนเทศจากสมาคม Secret Diners) แลนด์มาร์คกาหนดเป้าประสงค์ในการสมั ภาษณ์ 95% ของพนักงานท่ลี าออกโดยสมัครใจ ในปี 2004 แลนด์มาร์ค ทาไดเ้ หนือกวา่ เป้าประสงค์น้ีโดยการสมั ภาษณ์ 100% ของพนักงานท่ีออกจากบริษัทโดยสมคั รใจ แลนดม์ ารค์ ยังคง ให้ความสาคัญกบั การปรับปรุงเร่ืองเงนิ เดือน จานวนช่ัวโมงการทางาน และสวัสดกิ ารอย่างต่อเนือ่ ง เนอื่ งจากการ วจิ ัยแสดงให้เหน็ ว่าผูจ้ ัดการไม่พงึ พอใจอย่างมากกบั การทางานเป็นช่วงเวลายาวนาน และความสมดุลระหว่างชวี ิต การทางานกบั ครอบครัวจึงมีการดาเนินการตา่ ง ๆ เพือ่ ชว่ ยใหผ้ จู้ ดั การปรบั ปรงุ เรอื่ งความสมดุลนี้ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 115/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.3-5 เหตผุ ลหลกั ของการออกจากงาน 7.3ก (4) การพฒั นาบคุ ลากร ตวั วัดหนึ่งของการเรยี นรแู้ ละการพัฒนาของพนักงาน คือ อัตราสรุปรวมผลการปฏิบัตงิ านของพนักงาน แลนด์มาร์คจัดระดบั พนกั งานแต่ละคนใหเ้ ป็นระดับ 1 ถึง 5 ตาม Likert Scale โดยระดับ 5 หมายถึง “โดดเด่น\" และแต่ละระดับจะมีคาอธิบายเกี่ยวกบั ทักษะและคุณสมปตทิ ่ีเก่ยี วข้อง เป้าหมายปัจจุบนั คือ 78% ของพนักงาน อย่ทู ่ีระดับ 4 หรอื 5 รปู 7.3-6 (Employee Performance Ratings - การจัดระดับผลการปฏิบัตงิ านของพนักงาน) แสดงการสรุปรวมเปอร์เซน็ ต์การจัดระดับพนกั งานสาหรบั ระดบั 4 และ 5 ต้ังแต่ปี 2000 ข้อมูลท่ีจดั แบ่งกลุม่ ตาม ตาแหน่งสามารถดไู ดท้ แี่ ลนดม์ าร์ค รูป 7.3-6 การจัดระดับผลการปฏบิ ัตงิ านของพนักงาน นอกจากน้ีแลนด์มาร์คยังติดตามเปอร์เซ็นต์ของ IRDP ท่ีเป็นไปตามเป้าหมายตามท่ีแสดงในรูป 7.3-7 (IRDPs on Target) ผลลัพธ์แสดงถึงความก้าวหน้าอย่างต่อเน่ืองในเร่ืองน้ีต้ังแต่เริ่มติดตามผล ตัววัดน้ีมี ความสัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์รวมของพนักงานท่ี “เห็นด้วย\" หรือ “เห็นด้วยอย่างยิ่ง\" ในเร่ืองความพึงพอใจท่ีมีต่อ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 116/147 A2-TQA Pre-Assessor

IRDP ของตน ความสัมพันธ์นีแ้ สดงให้เหน็ ว่าการบรรลุเป้าหมายมผี ลกระทบเชิงบวกตอ่ ความพงึ พอใจของพนกั งาน ทม่ี ีต่อ IRDP ของตน รปู 7.3-7 IRDP ทเ่ี ปน็ ไปตามเปา้ หมาย แผนสบื ทอดตาแหน่งตดิ ตามจากเปอร์เซน็ ต์ของตาแหน่งบรหิ ารและหัวหน้าทีมที่มีการจดั ทาแผนสบื ทอด ตาแหน่งแล้ว (รูป 7.3-8 Succession Plans) ตาแหน่งหัวหน้าทีมเกิดข้ึนในปี 2001 และจัดทาแผนสืบทอด ตาแหน่งเสรจ็ สมบูรณ์ 100% ในปี 2004 แผนของระดบั บริหารเสรจ็ สมบูรณ์ 100% ตง้ั แต่ปี 2001 รูป 7.3-8 แผนสืบทอดตาแหนง่ เราฝึกอบรมพนกั งานรายชว่ั โมงขา้ มสายงานอย่างน้อย 2 ตาแหน่งภายใน 2 เดอื นท่เี ริ่มทางาน พนักงานท่ี ทางานกับเราอย่างน้อย 1 ปี จะได้รับการฝึกอบรมข้ามสายงานอย่างนอ้ ย 3 ตาแหน่ง นอกจากน้ีเราให้พนักงาน A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 117/147 A2-TQA Pre-Assessor

ระดับอาวุโสบางคนฝึกอบรมข้ามสายงานถึง 4 ตาแหน่ง รูป 7.3-9 (Cross-Training Hourly Employees to Standards - พนักงานรายชั่วโมงท่ีได้รับการฝึกอบรมข้ามสายงานเทียบกับมาตรฐาน) แสดงผลลัพธ์สาหรับ พนักงานรายช่วั โมงตามมาตรฐานเหลา่ น้ี รปู 7.3-9 พนกั งานรายชั่วโมงท่ีไดร้ ับการฝึกอบรมข้ามสายงานเทียบกบั มาตรฐาน การฝึกอบรมข้ามสายงานยงั ทาให้บริษัทสามารถควบคุมค่าใชจ้ ่ายที่เกี่ยวกับการว่าจ้าง รวมถึงการรกั ษา จานวนพนักงาน FTE ไว้ตามระดับทีก่ าหนดไว้ (Full-Time Equivalent เวลาเทียบเทา่ กับการทางานครบถ้วนตาม เวลา ซึ่งปกติคือ 8 ช่ัวโมงต่อวัน หรือ 40 ช่ัวโมงต่อสัปดาห์) อีกปัจจัยหนึ่งท่ีช่วยจากัดจานวนพนักงาน FTE คือ การใช้พนกั งานประเภทเผือ่ เรยี ก (On-Call) ของแลนด์มารค์ รูป 7.3-10 (% Growth in FTE Employees) แสดง ให้เห็นว่าแลนด์มารค์ ประสบความสาเร็จในการควบคมุ เปอร์เซ็นตอ์ ตั ราการเตบิ โตของพนักงาน FTE ตง้ั แตเ่ ริม่ ต้น โปรแกรมการฝกึ อบรมข้ามสายงาน ขอ้ มูลค่าเฉลยี่ ของอุตสาหกรรมไดม้ าจาก NRA รปู 7.3-10 เปอรเ์ ซ็นต์อตั ราการเตบิ โตของพนกั งาน FTE หน้า 118/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

นอกจากนี้ เมื่อเป็นไปได้แลนด์มาร์คยังหาค่าสหสัมพันธ์ระหว่างการฝึกอบรมกับกระบวนการที่มีการ ปรบั ปรุงและผลการดาเนินการ ตัวอย่างท่เี กดิ ข้ึนเมอ่ื เร็ว ๆ น้ีตัวอย่างหน่ึง คอื การฝึกอบรมพนกั งานเสริฟให้ขาย ผลิตภัณฑ์ในแนวต้ังสาหรบั อาหารเรยี กน้ายอ่ ย (เชน่ จากการขาย Chip กับซอส Salsa เป็นการขายกงุ้ จากอ่าวซ่ึง แพงขนึ้ ) หลังจากการฝึกอบรมแล้วเสรจ็ ยอดขายอาหารเรยี กน้าย่อยต่อพนกั งานเสริฟแตล่ ะคนเพิ่มขน้ึ 5% เน่ืองจากอัตราการลาออกของพนกั งานสงู และการเปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ในอตุ สาหกรรมการรับรอง (Hospitality) แลนดม์ าร์คสารวจความพงึ พอใจของพนักงาน 2 ครั้งตอ่ ปี และหาค่าเฉล่ยี ของคะแนนตอนปลายปี รูป 7.3-11 (Employee Satisfaction Results - ผลลัพธ์ความพึงพอใจของพนักงาน) แสดงให้เห็นผลลัพธ์ของ ปัจจัยความพงึ พอใจของพนักงานอันดับต้น ๆ ซึ่งแบ่งกลุ่มตามตาแหนง่ รายชวั่ โมงและรายเดือน ผลลัพธข์ องการ จดั แบ่งกล่มุ แบบอื่น ๆ (เช่น ตามสถานทแี่ ละประเภทภาระงาน) สามารถดไู ด้ท่ีแลนด์มาร์ค ผลลัพธเ์ หล่านี้สะท้อน ให้เห็นถึงเปอร์เซ็นต์รวมของพนักงานท่ี “เห็นด้วย\" และ “เห็นด้วยอย่างยิ่ง\" ในเร่ืองความพึงพอใจในด้านตา่ ง ๆ ความพึงพอใจโดยรวมของพนกั งานสาหรับพนักงานทัง้ รายชั่วโมงและรายเดือนมกี ารปรับปรุงอยา่ งสม่าเสมอ และ ในปี 2004 ผลลัพธ์รวมสาหรับพนักงานในกลุ่มต่าง ๆ เกินเป้าหมายของปี 2005 คือ 78% (รูป 2.2-4) ระดับ เทยี บเคยี ง คือ ผทู้ ีเ่ ก่งทีส่ ดุ ทีร่ ะบใุ นแบบสารวจระดับชาติทค่ี ล้ายกนั ที่ดาเนนิ การโดย NRA รปู 7.3-11 ผลลพั ธ์ความพึงพอใจของพนักงาน หน้า 119/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองคก์ รและการกากบั ดแู ลองคก์ ร: 7.4ก ผลลัพธด์ า้ นการนาองค์กร การกากับดแู ลองค์กร และการทาประโยชน์ใหส้ งั คม 7.4ก (1) การนาองค์กร 7.4ก (2) การกากบั ดแู ลองค์กร รปู 7.4-1 (Financial Audit Results - ผลลัพธ์การตรวจสอบด้านการเงนิ ) แสดงให้เหน็ สิ่งท่ีพบจากการ ตรวจสอบดา้ นการเงนิ จากภายในและภายนอกตลอด 3 ปที ่ีผ่านมา ไม่พบอะไรที่ไม่ถูกต้องจากการตรวจสอบจาก ภายนอก การตรวจสอบภายในของแลนด์มาร์คมีแนวโน้มจะเข้มงวดและมีการทบทวนกระบวนการอย่างละเอียด ขณะทผี่ ลจากการตรวจสอบเหล่านี้ไม่รวมถึงการฝ่าฝืนใด ๆ ในใบแจง้ รายการเงิน แลนด์มาร์คไดร้ ะบุความบกพร่อง ของกระบวนการต่างๆ เช่น การไม่ทันตามกาหนดเวลา และรายงานทม่ี รี ูปแบบไมถ่ กู ต้อง รูป 7.4-1 ผลลัพธก์ ารตรวจสอบด้านการเงิน 7.4ก (3) กฎหมายและกฎระเบียบขอ้ บงั คับ แลนด์มาร์คไดค้ ะแนนสูงอยา่ งสมา่ เสมอจากการตรวจสอบโดยกรม HHS ของ Houston และ Galveston ตามที่แสดงในรูป 7.4-2 (Results of HHS audits - ผลลัพธ์การตรวจสอบโดย HHS) คะแนนโดยรวมจากการ ตรวจสอบของกรมสุขภาพของแลนด์มาร์คในปี 2004 (รวมทงั้ การเตรยี มอาหารสาหรบั บริการจดั เล้ียง) สูงกวา่ กลมุ่ ระดบั บน 10% ของรายงานการตรวจสอบของทัง้ 2 เมือง ในชว่ ง 7 ปที ่ีผ่านมาแลนด์มารค์ ไม่เคยไดร้ บั การกลา่ วถึง การฝ่าฝนื กฎดา้ นความปลอดภัยของอาหารในภัตตาคารแหง่ ใดเลย ข้อกาหนดด้านกฎระเบียบและข้อบงั คบั ตัวอย่างเชน่ ตลอด 5 ปที ่ผี ่านมา แลนด์มาร์คไมม่ ีการฝา่ ฝืนเรอื่ ง การกาจัดของเสียหรือการฝ่าฝืนกฎระเบียบท่ีเก่ียวกับพนักงาน (เช่น กฎระเบียบท่ีเกี่ยวข้องกับ Family and Medical Leave Act, Employee Retirement Income Security Act, Americans with Disabilities Act, OSFIA, Fair Labor Standards Act, or Equal Employment Opportunity Commission) แลนด์มาร์คยังคง ปฏิบัติตามกฎระเบยี บการกาหนดผังเมอื งและกฎระเบียบด้านใบอนุญาต และความจริงแลว้ เหนือกว่าข้อกาหนด ทต่ี ั้งไว้ด้วยการบารุงรักษาอย่างกวดขันของทั้ง 2 สาขา โดยถือว่าเป็นส่วนหน่ึงของความพยายามในการอนุรักษ์ ประวตั ิศาสตร์ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 120/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.4-2 ผลลัพธ์การตรวจสอบโดย HHS 7.4ก (4) จรยิ ธรรม รปู 7.4-3 (Perceptions of Ethical Behavior-มมุ มองเรื่องพฤติกรรมที่มีจรยิ ธรรม) แสดงผลลัพธ์จาก แบบสารวจพนักงานประจาปีสาหรับขอ้ ความท่ีวา่ “ฉันรูส้ ึกมั่นใจว่าพนกั งานทุกคนประพฤติตนอย่างมีจรยิ ธรรม\" และจากแบบสารวจผู้สง่ มอบประจาปีสาหรับข้อความท่วี ่า “พนกั งานของแลนดม์ าร์คประพฤติตนอย่างมีจรยิ ธรรม ตลอดเวลา\" ผลลพั ธ์ต้ังแตป่ ี 1999 ถึง 2001 แสดงเปอร์เซ็นต์รวมของการตอบคาถามในระดับ 4 และ 5 (“เห็น ดว้ ย\" และ “เห็นด้วยอย่างยิ่ง\") จากการให้คะแนนตาม Likert Scale ที่มี 5 คะแนน อย่างไรกต็ าม ในปี 2002 มี การเปลี่ยนตัววัดให้พจิ ารณาการตอบคาถามเฉพาะ “ระดับสงู สดุ \" (เหน็ ด้วยอยา่ งยิง่ ) เพ่อื ใหไ้ ดข้ อ้ มูลท่ีนาไปใช้งาน ไดม้ ากขึน้ และเปรียบเทียบได้ดีขึ้นกับคแู่ ขง่ ทเี่ ก่งท่ีสุด เน่อื งจากสมาชิกของสมาคม Secret Diners ทกุ รายใช้แบบ สารวจน้ีแลนด์มาร์คจึงได้รับข้อมูลเชิงเปรียบเทียบจากสมาคม ในการสารวจท้ัง 2 ประเภทแลนด์มาร์คทาได้ เหนือกว่าคู่แข่งที่เก่งที่สุด ผลลัพธ์ของตัววัดเพ่ิมเติมอ่ืน ๆ ที่เกี่ยวกับพฤติกรรมท่ีมีจริยธรรม (เช่น การฝ่าฝืน จริยธรรม, การเลิกจา้ งพนักงานที่เกย่ี วขอ้ งกับจรยิ ธรรม) สามารถดูไดท้ ่ีแลนดม์ ารค์ ตามท่ีอธิบายไว้ก่อนหน้าน้ี องค์กรได้เลือกที่จะมุ่งเน้นการสนับสนุนชุมชนในประเด็นที่สอดคล้องกับ ค่านิยมของแลนด์มาร์ค รูป 7.4-4 (Partial Listing of Awards and Recognition - รายการบางส่วนของรางวัล และการยกย่องชมเชย) แสดงรายการบางส่วนของรางวัลและการยกยอ่ งชมเชยตา่ ง ๆ ทแี่ ลนด์มารค์ ไดร้ ับตลอด 5 ปีทผ่ี ่านมาในประเด็นดังกลา่ ว 7.4ก (5) สังคม การสนับสนุนชุมชนท้องถิ่นของแลนด์มาร์คเป็นกิจกรรมตลอดปี รูป 7.4-5 (Contributions to the Community-การสนับสนุนชุมชน) แสดงผลลพั ธ์กจิ กรรมการสนับสนุนชุมชนท่ีสาคัญ 2 เรือ่ ง ได้แก่ การบรจิ าคใน Restaurant Week (สัปดาห์ภัตตาคาร) และการบริจาคอาหารค่า แต่ละปีแลนด์มาร์คมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันใน Restaurant Week ในช่วงสัปดาห์น้ีรายได้จากอาหารในบางเมนูที่ลูกค้าส่ังจะถูกบริจาคให้แก่องค์กรการกุศล ระดับเทียบเคียงท่ีแสดงในรูปนี้ คือ ค่าเฉล่ียของระดับบน 10% ของภัตตาคารท่ีเข้าร่วมในโปรแกรมนี้ซึ่งทุก ภตั ตาคารมขี นาดใหญก่ ว่าแลนด์มารค์ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 121/147 A2-TQA Pre-Assessor

รูป 7.4-3 มุมมองเรือ่ งพฤติกรรมทมี่ ีจรยิ ธรรม รูป 7.4-4 รายการบางสว่ นของรางวลั และการยกยอ่ งชมเชย หน้า 122/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.4-5 การสนบั สนุนชุมชน เพื่อสนับสนุนชุมชนท้องถ่ินแลนด์มาร์คได้แจกอาหารฟรีให้กับคนร่อนเร่ในวันขอบคุณพระเจ้าและ คริสต์มาส นอกจากนี้ ในปี 2002 เพ่ือช่วยพนักงานจานวนมากที่ตกงานจากอุตสาหกรรมน้ามันเน่ืองจากการ ลม้ ละลายของ Niorne Corporation แลนด์มาร์คได้เป็นสปอนเซอร์อาหารคา่ ในเครือข่ายต่าง ๆ ให้แก่พนักงาน และผู้ทม่ี ีโอกาสเปน็ พนักงานใหม่ จากความจริงท่ีว่าปี 2002 เป็นปีที่ท้าทายด้านการเงนิ สาหรับบริษัทหากแลนด์ มารค์ ยังคงตอบสนองความจาเปน็ ของชมุ ชนตอ่ ไป ซ่ึงเปน็ การแสดงให้เหน็ ชดั เจนถงึ ค่านยิ มในการสร้างสรรค์ชุมชน ของแลนด์มาร์ค นอกจากการบริจาคเงินและผลิตภัณฑข์ องบรษิ ัทแล้ว พนักงานของแลนด์มาร์คยังใช้เวลาหลายชัว่ โมงใน การเป็นอาสาสมัครในกิจกรรมของชุมชน พนกั งานสามารถลาหยุดเป็นเวลา 4 วนั ต่อปีเพื่อเป็นอาสาสมคั รในครัว ซปุ , โรงพยาบาลทหารผา่ นศึกท้องถ่ิน หรือองค์กรการกุศลอื่น ๆ ทีส่ อคดสอ้ งกบั ค่านิยมเร่ืองการสร้างสรรค์ชมุ ชน รปู 7.4-6 (Services Donated - บริการที่ให้ชุมชน) แสดงให้เหน็ ส่ิงท่ีพนักงานส่วนมากเลือกทาซึ่งสะท้อนในเชิง บวกถึงความส าม าร ถของแล นด์มา ร์คในการ ร ะบุแ ล ะว่าจ้าง พนักงา นท่ี ส นับส นุนค่านิย มขององค์กร แล ะ ความสามารถของแลนด์มาร์คในการส่ือสารและส่งเสริมค่านิยมเหลา่ นี้ เพ่ือตอบสนองต่อเหตุการณ์ 11 กันยายน 2001 และเศรษฐกจิ ท่ีฝดื เคืองในปี 2002 การมีสว่ นรว่ มของพนักงานย่ิงสูงกว่าปกติ นอกจากนั้นรูปน้ียังแสดงให้ เห็นวา่ แลนด์มาร์คมุ่งมั่นในการส่งเสรมิ วิถีชวี ิตแห่งสุขภาพในชมุ ชนด้วยการทางานร่วมกับวทิ ยาลัยชุมชนท้องถ่ิน บรษิ ทั ไดเ้ สนอโปรแกรม Chefs Day ให้แก่เด็กอายุ 8 -14 ปี เพ่ือสอนใหม้ ีสุขลกั ษณะในการรับประทาน นอกจากนี้ พ่อครัวยังเป็นอาสาสมคั รใหแ้ ก่ Houston Food Fund ในการสอนหลักสูตรเกย่ี วกับคุณค่าทางอาหารและทักษะ ในการจัดทางบประมาณสาหรบั ครอบครวั ท่ีมรี ายไดน้ ้อยด้วย จานวนหลกั สตู รทีส่ อนไดเ้ พมิ่ ขนึ้ จาก 3 หลักสตู รในปี 2001 เป็น 23 หลักสตู รในปี 2004 เพอ่ื ตอบสนองความสนใจทเ่ี พม่ิ มากข้นึ ของชุมชน A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 123/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.4-6 บริการท่ใี หช้ ุมชน ตัววัดอีกตัวหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมเร่อื งการสร้างสรรค์ชุมชน คอื การสนบั สนุนของเราต่อผู้พิการ (รูป 7.4-7 Developmental Disabled and Disabled Veterans Employed-การว่าจ้างผู้ท่ีประสบเหตุจนพิการ และทหารผ่านศกึ ที่พิการ) ด้วยการทางานรว่ มกับหน่วยงานท้องถนิ่ แลนด์มาร์คได้สรรหาผูท้ ่ีไม่ได้พิการแต่กาเนิด อยา่ งจริงจัง การจา้ งงานท่มี คี วามหมายทาให้พวกเขาสามารถมชี ีวติ ได้อย่างอิสระและมีเกียรติ จานวนของพนกั งาน ท่ีไม่ได้พิการแต่กาเนิดท่ีทางานที่แลนด์มาร์คไดเ้ พมิ่ ข้นึ อย่างสม่าเสมอต้ังแตป่ ี 2001 ในการสนับสนุนทหารท่ีกลับ จากสงคราม แลนดม์ ารค์ มุ่งม่นั ในการสรรหาและว่าจา้ งทหารผ่านศกึ ที่พิการ การสรรหากลุ่มคนเหล่านีอ้ ยา่ งจริงจัง ไดเ้ พ่ิมจานวนขนึ้ อยา่ งมนี ยั สาคญั และคาดการณว์ ่าจะถึงเปา้ ประสงค์ 25 คนในปี 2005 และ 35 คนในปี 2008 ขณะที่แลนดม์ าร์คเป็นการดาเนินธุรกิจหากแต่ก็เป็นการทางานในสิ่งท่รี ักด้วย ผ้นู าระดบั สงู ขององค์กรมี ความมุ่งมั่นอย่างมากในอุตสาหกรรมการรับรอง (Hospitality) และกระตุ้นให้พนักงานท่ีสนใจมุ่งไปยังอาชีพใน อุตสาหกรรมน้ใี นหลาย ๆ ทาง รวมท้งั การมตี ารางการทางานทย่ี ืดหยนุ่ ใหก้ ารฝึกงานและให้ทุนการศึกษา รปู 7.4-8 (Employees Advancing Careers in Hospitality - ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานในอุตสาหกรรมการ รับรอง) แสดงการเติบโตของจานวนพนักงานที่ได้เลือกศึกษาต่อในอุตสาหกรรมนี้ในขณะท่ีทางานที่แลนด์มาร์ค จานวนของนักศึกษาฝึกงานจากวิทยาลัยการจัดการโรงแรมและภัตตาคาร Carol J. Angelard และจานวน ทนุ การศกึ ษาท่บี ริษัทให้ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 124/147 A2-TQA Pre-Assessor

รปู 7.4-7 การว่าจา้ งผทู้ ี่ประสบเหตุจนพกิ าร และทหารผ่านศกึ ท่พี กิ าร รปู 7.4-8 ความกา้ วหน้าในอาชีพของพนักงานในอตุ สาหกรรมการรบั รอง A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 125/147 A2-TQA Pre-Assessor

7.5 ผลลพั ธด์ า้ นการเงิน ตลาด และกลยุทธ์ 7.5ก ผลลัพธ์ด้านการเงนิ และตลาด 7.5ก (1) ผลการดาเนินการด้านการเงิน แลนด์มาร์ควัดกาไรรวมต่อการรบั ประทานอาหารหนง่ึ ท่ีน่ัง (รปู 7.5-1 Gross Profit Per Seat) เปน็ ดชั นี ชว้ี ัดท่วั ไปสาหรบั การวัดประสิทธผิ ลในการควบคมุ ตน้ ทุนโดยใช้กลุม่ จดั ซื้อของภัตตาคารในขณะที่เพิ่มยอดขายจาก การขายผลิตภัณฑ์อื่นในแนวตั้ง (Up-Selling) ในรูป 7.5-1 และ 7.5-2 แลนด์มาร์คเปรียบเทียบตัวเองกับกลุ่ม ภัตตาคารประเภทสเต๊กและอาหารทะเล 2 กลุ่มซ่ึงอยู่ในควอไทล์ระดับบน (Upper Quartile) ตามท่ีสมาคม ภัตตาคารแห่งชาติ (NRA) ระบไุ ว้ คือ เปรยี บเทียบกบั ทัง้ อุตสาหกรรมซ่ึงรวมทง้ั ภัตตาคารประเภทสเต๊กและอาหาร ทะเลทุกขนาดรวมถึงภัตตาคารที่มีสาขาขนาดใหญ่ ส่วนตัวเปรียบเทียบที่เป็นภัตตาคารขนาดเล็กจากัดอยู่ที่ ภัตตาคารประเภทสเต๊กและอาหารทะเลที่มีขนาดเทียบเท่ากับแลนด์มาร์ค ควอไทล์ระดับบนเป็นตัวแทนของ ค่ามธั ยฐาน (Median) ของกลุ่มท่ีสูงกว่าอกี 25% ท้ังนี้ไม่มขี อ้ มูลผลการดาเนินการที่ดีท่ีสุดของอุตสาหกรรม รูป 7.5-1 กาไรรวมต่อการรบั ประทานอาหารหน่งึ ท่ีนง่ั รูป 7.5-2 (Results for Landmark’s Return on Owner Equity - ผลลัพธ์ของผลตอบแทนสาหรับ เจ้าของผู้ถือหุ้น) แสดงใหเ้ ห็นชัดเจนถึงการปรบั ปรุงตลอดระยะเวลาทผ่ี ่านมา นอกจากนี้แลนด์มาร์คยังเหนอื กว่า กลุ่ม ตตาคารขนาดเล็กในควอไทล์ระดับบนอย่างสม่าเสมอ ละเทียบเท่ากับควอไทล์ระดับบนของอุตสาหกรรม ตลอด 2 ปที ่ีผ่านมา Current Ratio (อตั ราสว่ นเงินทุนหมุนเวียน) (รปู 7.5-3) วดั ความสามารถของแลนด์มาร์คใน การจดั การหน้ีสนิ หมนุ เวยี นกบั สนิ ทรัพย์หมนุ เวยี น รปู 7.5-3 แสดงระดับ Current Ratio ของแลนด์มารค์ 2 ระดบั ไดแ้ ก่ Landmark 1 ซงึ่ รวมถึงกองทุนสารองเงินเดือนและค่าจา้ งเปน็ เวลา 3 เดือนของแลนด์มาร์ค (2.2ก[1]) และ Landmark 2 ซึ่งไม่รวมกองทุนสารองนี้ เป้าประสงค์ของแลนด์มาร์คคือการรักษาอัตราส่วนค่าเฉลี่ย (ไม่รวม กองทนุ สารอง) ใหเ้ ท่ากับ 2 :1 ซงึ่ เป็นระดบั ทปี่ ลอดภัย (Safety Net) และยังแสดงถึงนโยบายที่เหมาะสมในการนา ผลกาไรไปลงทนุ เพอื่ การเตบิ โต A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 126/147 A2-TQA Pre-Assessor

รูป 7.5-2 ผลลพั ธข์ องผลตอบแทนสาหรบั เจา้ ของผู้ถอื หนุ้ รูป 7.5-3 Current Ratio (อัตราส่วนเงินทนุ หมนุ เวียน) รูป 7.5-4 แสดง 2004 Profit And Loss Summary (รายงานสรปุ ผลกาไรและขาดทุนในปี 2004) ตัว เปรียบเทียบลาหรับปีอ่ืน ๆ สามารถดูได้ท่ีแลนด์มาร์ค บริษัทติดตามรายงานกาไรและขาดทุนโดยการเทียบกับ อัตราส่วนของยอดขายโดยรวม สารสนเทศต่าง ๆ สามารถเรียกดูได้เกือบทันทีโดยใช้ระบบ Foodtrak ผลการ เปรยี บเทยี บของแลนดม์ าร์คดกี วา่ มาตรฐานอตุ สาหกรรมสาหรบั ภัตตาคารประเภทสเตก๊ และอาหารทะเล เนอ่ื งจาก ต้นทุนต่าและยอดขายต่อที่น่ังสูงกว่าแลนด์มาร์คพยายามทาให้ผลการดาเนินการบางหัวข้อดีย่ิงข้ึน (ตัวท่ีมี A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 127/147 A2-TQA Pre-Assessor

เครื่องหมาย * เพือ่ ให้อตั รารายรบั ก่อนดอกเบีย้ และภาษี (EBIT) สูงกว่ามาตรฐานอตุ สาหกรรม รปู 7.5-4 รายงานสรุปผลกาไรและขาดทนุ ในปี 2004 การเป็นสมาชกิ ของสมาคม Secret Diners (4.1 ก[2]) ทาให้แลนดม์ ารค์ สามารถเปรียบเทียบตัวเองกับ ภัตตาคารอ่ืนในพื้นที่ 43 แห่ง สมาคมสรุปรวมและให้สารสนเทศด้านการเงินแก่สมาชิก (ในรายงานจะปกปิด รายชือ่ ของภตั ตาคาร) แม้วา่ แลนด์มาร์คเป็นภัตตาคารท่ีค่อนข้างเล็กเมือ่ เปรยี บเทียบกับภัตตาคารอ่ืนในสมาคมแต่ Restaurant Revenue Growth (การเติบโตของรายได้ของภัตตาคาร) ดีกว่าภัตตาคารในระดับบนของสมาคม Secret Diners (รูป 7.5-5) ภัตตาคารทง้ั หมดแสดงอัตราการเติบโตอย่างมากในปี 2002 หลังจากการขาดทุนอย่างมากและยาวนาน ในไตรมาสที่ 4 ของปี 2001 รปู 7.5-5 การเติบโตของรายไดข้ องภตั ตาคาร 7.5ก (2) ผลการดาเนินการด้านตลาด แลนด์มาร์คใช้ข้อมูลจาก NRA ผนวกกับสารสนเทศจากสมาคม Secret Diners เพื่อช่วยในการหา อตั ราส่วนของตลาด เปา้ ประสงค์ของแลนด์มาร์ค คอื การมีส่วนแบ่ง 10% ในตลาดภัตตาคารประเภทสเตก๊ และ A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. หน้า 128/147 A2-TQA Pre-Assessor

อาหารทะเลขนาดเล็ก (รปู 7.5-6 Market Share - สว่ นแบ่งตลาด) ผลการดาเนินการของแลนด์มารค์ ดขี ึ้นเรื่อย ๆ ตลอด 4 ปี ท่ผี ่านมา และทาให้เป้าประสงค์ท่ีต้ังไว้ใกล้กับภัตตาคารที่เป็นคู่แข่งที่ใกล้เคียงทสี่ ุด สมาคม Secret Diners เพิ่งเริ่มต้นการติดตามส่วนแบ่งตลาดของบริการจัดเลี้ยงในปี 2004 คู่แข่งของบริการจัดเล้ียงของ Harrisburg มีส่วนแบ่งตลาด 1.9% ไม่มีสารสนเทศเรื่องส่วนแบ่งตลาดสาหรับบริการจัดส่งอาหารค่า HMR เน่อื งจากไม่มคี ่แู ขง่ อ่นื ในพน้ื ที่ Houston ในเวลานี้ (เท่าทแ่ี ลนด์มาร์ครู้) รูป 7.5-6 ส่วนแบง่ ตลาด แลนด์มาร์คไม่ใช่ภัตตาคารที่ใหญ่ท่ีสุดท้ังใน Houston หรือ Galveston แต่สามารถรักษาอัตราการใช้ ประโยชน์พ้ืนที่สูงเป็นอันดับ 3 ของภัตตาคารใน Houston และสูงสุดใน Galveston (รูป 7.5-7 Occupancy Rate - อตั ราการใชป้ ระโยชนพ์ น้ื ท)ี่ การจัดแบ่งพ้นื ที่ใหม่ในภตั ตาคารซึ่งเปน็ ผลจากการวิเคราะห์ข้อมูลเรอ่ื งขนาด ของงานเลี้ยง (2.1ก[2]) ได้ปรับปรุงอัตราการใช้ประโยชน์พื้นท่ีของภัตตาคารท้ัง 2 แห่ง นอกจากน้ีอัตราการใช้ ประโยชน์พื้นที่ในปจั จุบนั เกือบถึงระดบั 90% ของภัตตาคารทเ่ี ป็นระดบั เทยี บเคียงซงึ่ เปน็ ตวั เร่งความพยายามใน การปรับปรุง รปู 7.5-7 อัตราการใชป้ ระโยชน์พ้นื ท่ี หน้า 129/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor

ขณะทร่ี ายได้จากอาหารทน่ี าออกไปรบั ประทานท่ีอ่นื และบริการจัดเล้ียงมีการจัดเก็บมาประมาณ 2-3 ปี แตถ่ ือวา่ “ใหม่\" ในมุมมองทางธุรกิจ รปู 7.5-8 (New Service Growth - การเติบโตของบริการใหม)่ แสดงอัตรา การเติบโตของธุรกิจท้ัง 2 สายน้ี ซ่ึงตง้ั ใจรักษาไว้ทร่ี ะดับต่ากว่า 15% เพื่อลดความกดดันตอ่ บรษิ ัทและพนักงาน คณะกรรมการได้เพมิ่ โปรแกรมบริการจัดส่งอาหารค่า HMR เม่ือเร็ว ๆ นี้ ซึ่งมแี นวทางเช่นเดยี วกันในการจัดการ การเตบิ โตโดยไม่จากัดความตอ้ งการของตลาด ตวั วัดผลการดาเนนิ การน้ีไม่มรี ะดบั เทียบเคียงมีเพียงเป้าประสงค์ท่ี บริษทั กาหนดขึ้น (รูป 2.2-4) รูป 7.5-8 การเตบิ โตของบริการใหม่ 7.5ข ผลลัพธด์ า้ นการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ การบรรลุแผนปฏิบัติการสามารถแสดงให้เห็นด้วยผลลัพธ์ในหมวด 7 เพราะตัววัดเหล่านั้นที่ระบุไว้ใน Strategy Matrix (รูป 2.2-4) คือ กญุ แจแหง่ ความสาเรจ็ ของแผนเชงิ กลยทุ ธ์ นอกจากน้ี รูป 7.5-9 (Action Plan Achievement - การบรรลแุ ผนปฏิบตั ิการ) แสดงเปอร์เซน็ ต์ของแผนปฏบิ ตั ิการเชิงกลยุทธ์ทเี่ ปน็ ไปตามเปา้ หมาย ในการบรรลุ Milestone และเวลาที่กาหนด (Deadline) รปู 7.5-9 การบรรลุแผนปฏิบตั ิการ หน้า 130/147 A2-03 กรณีศกึ ษา : Landmark Dining, Inc. A2-TQA Pre-Assessor