Data-driven human resource

Level of data analytics Descriptive Diagnostic Predictive Prescriptive 51

Goals of data What/who/ How and Why What can analytics where/when happen Predictive/ Recommendation Result What’s likely Prediction Action result Evaluation/ Create future Feedback 52

Making the Transformation Possible 53

พฒั นาภาวะผนู้ าํ ในยุคดิจิทัล (Leadership in Digital Era)

How government transform? 55 Kotter (2550) “Why transformation efforts fail?”

!\"#$%&'%()&%*&+,-./0*,1\".# 2*3,&4,#-.\"5-%\"*. 56

การเปลย่ี นแปลงบทบาทของภาครฐั (OECD) ผู้รบั บริการเปน็ ผขู้ บั เคล่ือนนโยบาย (user- ผูร้ ับบรกิ ารเปน็ driven administration) ศูนยก์ ลาง (user- centred) เชิงรกุ (proactive) เชิงรับ (reactive) ภาครฐั ที่ขบั เคล่ือน ศูนยก์ ลางขอ้ มลู สาร ด้วยขอ้ มลู (data-driven สนเทศ (information- public sector) centred government) การออกแบบเชิงดจิ ิทลั (digital by design) การมอี ยู่ของดจิ ทิ ัล (digitalisation of กระบวนการสร้าง existing processes) คณุ ค่าร่วมกัน (public ผ้ใู ห้บรกิ าร (service value co-creation) provider) การเขา้ ถึงขอ้ มูล การเปดิ เผยข้อมลู (access to เป็นคา่ ตั้งต้น (open57 information) by default 57

58

59 59

60

The mindset shifts within Share a common set public sector organisations of organisational transformation Senior leaders Oversea teams differently, Managers of the allowing problems and future opportunities to be identified and addressed organically, 21st-Century driven from the bottom up. employees Focus on identification and definition of problems instead of task and process management. 61

The future of work management mindset Set the vision for and drive a collaboratiive, innovative team culture by listenning to and engaging the workforce and customer. Design teams of the future that include multiple sources of skills, capabilities, and workforces, a combination of human resources (full-time employees, contractors, external crowds, and public-private partnerships) and machine resources. Prioritize problems through modified work processes that harness human-machine coordination. Coach employees through the process of identifying and defining problems to ensure a broader context is considered in designing and implementing human-machine coordination workflows and solutions. 62

The future of work leadership mindset Create the platform to Thinking horizontally, Prioritise workforce enabler new ways of not just vertically. engagement. Senior leaders should also working. Work Organisations should relentlessly try to engage transformation will focus on aligning employees in helping require management and incentives through design jobs of the future. senior leaders to enable Employees see problems new ways of working, shared performance on the front line and from competing tasks to objectives across senior opportunities to create bottom-up problem- value that management leadership to help and senior leadership solving achieve these goals. often don’t see. 63

Digital leaders 64

Chief digital officer archetypes The disrupter REPORTING INTO CEO CDO has mandate to transform PROS existing business models and ways of • High decision efficiency working • Very agile and responsive to customer demands The innovative integrator CDO integrates customer sensing and REPORTING INTO CEO insights with operational capability PROS improvements • Focused on highest-priority innovations • Able to respond with agility to customer The market-minded maven need CDO drives new digital solutions for customer-facing channels and routes REPORTING INTO CMO/CRO to market PROS • Digital initiatives prioritized on customer The technology integrator and growth impact CDO is technology-centric and uses • Accountability for end-to-end customer digital innovation to accelerate experience change REPORTING INTO CIO/CTO PROS • Stable demands and work plans increase development efficiency • Focus on single outcomes can result in optimized operations 65

Key elements of a digital function Digital strategy Establishes a well-defined digital strategy and policies that align with the broader business priorities, and develops a prioritized road map for digital transformation efforts Digital investment Develops the funding governance mechanism for transformation efforts, drives alignment of investments to the strategy, and attains cross-functional buy-in on the road map Digital operations Drives accountability across the organization through scorecards and business capability maps; facilitates alignment and execution of road map across business and technical teams Customer-centricity Implements structured mechanism to aggregate customer feedback and develops customer-sensing capabilities that use insights to deliver solutions that respond to customer needs Digital DNA Embeds an adaptive and responsive culture across the business to strengthen the adoption of digital mindset, especially a product-centric mindset and agile ways of working 66

DIGITAL STRATEGY: Creation of a digital road map Inputs Process to prioritize and schedule Sense customer needs Aggregate capability view Digital function will aggregate pain points and goals across the inputs Inside-out assessment Leadership review and prioritization Initiative list Digital transformation leaders, in partnership with funding stewardship, will prioritize initiatives and approve funding Digital road map creation Digital function will place initiatives onto a road map 67

DIGITAL Very digital transformation initiative is INVESTMENT evaluated on predetermined business- value dimensions and ease-of- Filter execution dimensions, including cost estimates. Scores are weighted, based on predefined weights. Score Prioritize Digital transformation initiative Digital transformation initiatives are requests are collected and filtered mapped onto a 2X2 matrix (figure 4) to through a centralized intake channel, determine priority level and ranking. An with those lacking qualifications for executive view is generated and investment—for instance, unaligned presented for review during investment with the digital strategy—rerouted to meetings, with approved initiatives other funding sources. added to the road map for execution. 68

Prioritizing initiative funding: Zone overview Initiatives in this zone will deliver The no-brainer zone the greatest impact and should be pursued immediately Big strategic bets zone Initiatives in this zone will deliver high impact but will take longer to complete and should be started quickly Initiatives in this zone require sizable In the pipeline zone resources but will still address critical capability gaps Low-hanging fruit zone Initiatives in this zone are quick wins and should be prioritized

Funding stewardship prioritization matrix Big strategic bets zone The no -brainer zone Relative business value Wave 1 or 2 Focus for wave 1 In the pipeline zone Low-hanging fruit zone Focus for wave 2 Wave 1 or 2 Hard Ease of execution Easy 70

Decentralized The federated model Unified The decentralized model The unified model Digital function acts as a Digital function collaborates with Digital function establishes strategy center of excellence that functions to create strategic direction and evaluates all digital initiatives A digital team member is embedded The digital function owns end-to- shares knowledge and end execution teams for all digital enables delivery teams within the delivery teams to drive end-to-end execution of initiatives initiatives 71

The decentralized model is best suited for organizations with: Well-communicated and accepted digital strategy across the company Established ways of working and governance mechanisms on digital efforts across functions Sufficient openness, trust, and digital knowledge for functions/regions to operate independently

The federated model is best suited for organizations with: Executive mandate to deliver sustainable operational change through digital investments Digital initiatives that will affect multiple teams and require cross-functional collaboration for success Strong domain expertise within functional and product teams

Low levels of digital capability maturity across functions Less complex organizational Unified model Digital strategy focused on structure requiring limited specific marquee projects coordination and program governance 74

Digital Aligning with digital strategy. Digital operations’ most function critical role is to align the digital functions’ goals with the activities executive vision of the organization’s digital strategy Defining governance. Digital operations builds and owns a governance framework with clearly defined roles and responsibilities, accountability of stakeholders in transformation initiatives, and reporting structures for every entity involved in the transformation program. Identifying execution gaps and additional initiatives. Following road map design and funding distribution, execution of the digital initiatives commences. Defining metrics to track and measure value realized. 75 Digital operations, in partnership with initiative owners, defines and measures the key outcomes of executed initiatives, holding stakeholders accountable for initiative performance. Defining processes to resolve issues. Digital operations defines processes for resolving critical and noncritical issues during initiative execution.

CUSTOMER INSIGHTS TO ACTIONS

Social listening technique 77

Social Statistics Social Listening เครื่องมือที่ใช้วัดประสิทธิภาพและ (Voice) ทำความเข้าใจสื่อสังคมออนไลน์ เครื่องมือที่ช่วยให้ โดยอาศัยค่าสถิติต่างๆ เช่น แบรนด์ เรียนรู้ผ่าน ค่าปฏิสัมพันธ์ (Engagement) ท า ง ค ำ ส น ท น า ท ่ี ยอดววิ และอนื่ ๆ เกิดขึ้นในสื่อสังคม ออนไลน์ ซึ่งทำให้ แบรนด์สามารถ ทราบถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ท้ังตัวเอง และคู่แข่ง 78

Social เครอ่ื งมือที่ใช้วดั ประสิทธิภาพและทำความเขา้ ใจสอ่ื สังคมออนไลน์ Statistics โดยอาศัยคา่ สถติ ิต่างๆ เชน่ คา่ ปฏิสมั พันธ์ (Engagement) ยอดววิ และอื่นๆ 79

Social เครอ่ื งมือท่ชี ่วยให้แบรนด์ เรียนรผู้ า่ นทางคำสนทนาทเี่ กิดขึ้นในสื่อสงั คมออนไลน์ Listening ซ่ึงทำใหแ้ บรนดส์ ามารถทราบถงึ ส่ิงทเ่ี กดิ ข้นึ ทั้งตวั เอง และคแู่ ข่ง 80

Social listening คือ กระบวนการในการติดตามคำสนทนาในสือ่ สงั คมออนไลน์ โดยอาศยั คำสำคญั วลี ชือ่ ท่ีกำหนด มาใส่ในระบบ (Social Listening Tool) เพ่ือใหไ้ ดม้ าซง่ึ ข้อความทีอ่ ยูใ่ นส่ือ สงั คมออนไลน์ (Social Media) ไดแ้ ก่ Facebook, Twitter, Instragram, YouTube, Forum และเวบ็ ไซต์ตา่ งๆ แลว้ นำมาคดั กรอง จัดหมวดหมู่ และวเิ คราะหเ์ พือ่ ให้สามารถ อธบิ ายปรากฎการณท์ ี่เกดิ ข้ึนตามวัตถุประสงคท์ ่ีได้ตง้ั ไว้ 81

Demographics Psychographics ● Age / Gender ● Personality ● Religion ● Values ● Location ● Attitudes ● Employment Status ● Interests ● Lifestyle 82

Social Media Research & Traditional Research Active Passive Qualitative Interview, Focus Group Observations, Social Listening Voice Quantitative Questionnaire Social Listening with Label data 83

Social Media Data Process Data Data Delivering Collecting Processing Insights 84

Digital DNA 85

Embedding Clarify digital ambitions Digital DNA and develop blueprints of begins with what a future state looks three steps: like as a more mature digital enterprise. Determine current digital Develop a series of minimum maturity for each of the 23 viable changes that produce Digital DNA traits through enough change in your DNA surveys, interviews, and to make a difference. These workshops with should be iterative, ongoing, relevant stakeholders. and measurable. 86

Practical point: Digital government in Thailand

Why many citizens still prefer the face-to-face channel? 88

The citizens’ voice 89

The citizens’ IN 8 10voice ไมม่ ัน่ ใจวา่ การทำธุรกรรมเสรจ็ สมบูรณ์ ”ระบบไม่มีใหก้ รอกข้อมลู ณ ตอนนัน้ ถา้ ไม่ใส่ขอ้ มูล อยา่ งถกู ตอ้ งหรอื ไม่ ลงไปจะถอื วา่ มคี วามผดิ ทางกฎหมายหรือไม่” “ยงั ไมก่ ล้าทงิ้ กระดาษ เพราะกฎหมายยงั ไม่มกี ารบังคับใช้” “ไม่ม่นั ใจวา่ Print มาแลว้ จะมีกฎหมายรองรบั ” “กรอกข้อมูลไปแล้ว ขอ้ มูลไมข่ ึน้ ในระบบ” “กรอกขอ้ มลู ผิด ชวี ติ เปลี่ยน ต้องไปพบเจ้าหน้าทที่ สี่ ำนักงานอยูด่ ”ี ”การใหบ้ รกิ ารของภาครัฐบางหน่วยงาน 90 ยงั คงตดิ ปัญหาเรอ่ื งการใชเ้ อกสารตัวจริง”

The citizens’ voice 91 9IN10 ไมส่ ามารถทจี่ ะเคลียรข์ ้อสงสยั ”เจ้าหน้าที่ไม่ใช่ IT Staff ทำใหไ้ มส่ ามารถแก้ไขปัญหาเชิงเทคนคิ ได้” “ไมส่ ามารถติดต่อเจา้ หนา้ ท่ีได้เม่อื มีปญั หา” “เจ้าหน้าท่ที ี่ไดร้ บั มอบหมายใหร้ ับผิดชอบ ไม่สามารถจะให้ คำอธบิ ายได้ และไมส่ ามารถแก้ไขปญั หาได้โดยทันท”ี “เจา้ หน้าทต่ี อบไมต่ รงกนั ”

The citizens’ voice 7IN10 ”อยากใหม้ ี username-password ระบบมคี วามซับซ้อน ไมส่ ะดวกตอ่ ผใู้ ชง้ าน เดยี วและใชไ้ ด้ทุกธุรกรรม ตอนน้ี ต่างคนตา่ งมี จำไมไ่ หว” ”การออกแบบระบบไมง่ ่ายตอ่ การใช้งาน” ”เมอ่ื เกิดปญั หาและแก้ปัญหาในระบบไมไ่ ด้ ผู้ใช้งานไมส่ ามารถท่ีจะกลบั ไปยืน่ ระบบปกตไิ ด้ ” ”สรา้ งภาระใหผ้ ู้ใช้ระบบท่ไี มม่ คี วามชำนาญ ”ลกั ษณะของไฟล์ท่ที างเซิร์ฟเวอรไ์ ม่สามารถให้อปั โหลดได้” 92 ในการทำธรุ กรรมน้นั ๆ ” ”หากเราใชบ้ รกิ ารดว้ ยตนเองเราจะสามารถรับเอกสารกลบั มาได้ ขณะเดยี วกันท่ียนื่ เอกสารออนไลน์มรี ะยะเวลาทต่ี อ้ งเผอ่ื ไว้ ” ”ระบบไม่มีการจดั เก็บข้อมลู เม่อื ยอ้ นกลับ ไปทำจะต้องกรอกใหม”่

The citizens’ 93 voice 6IN10 การเชอ่ื มต่ออินเทอรเ์ น็ต ”หากการเชอื่ มตอ่ อนิ เทอรเ์ นต็ ล่มระหวา่ งการทำรายการ ผใู้ ชไ้ มแ่ นใ่ จวา่ ต้องกลับไปทีจ่ ดุ เร่มิ ต้นหรือไม่ ” “อินเทอร์เนต็ ชา้ มากปัญหาอาจเกิดขึ้นขณะทำธุรกรรม ” “server มกั จะล่มในช่วงวันหยุดราชการ” “สามารถเขา้ ระบบไดเ้ ม่ืออย่ตู า่ งประเทศ” ” ไม่มีความสม่ำเสมอในเวบ็ ไซตข์ องรัฐบาลเก่ยี วกับความเร็ว เน้อื หา หรอื งานนำเสนอ” “ต้องเร่ิมจากศูนย์เมือ่ เรยี นรูว้ ิธใี ช้งานแตล่ ะเวบ็ ไซต์ ”

The citizens’ voice 8IN10 ”ควรมกี ารประชาสัมพันธใ์ ห้มากขน้ึ ระยะหา่ งระหวา่ งภาครฐั และประชาชน วา่ ใช้แลว้ ได้ประโยชน์อยา่ งไร จะทำให้ ผใู้ ชร้ ู้สึกถึงการใช้แล้ว ไม่ก่อใหเ้ กดิ ปญั หาเมื่อติดปญั หาจะสง่ ผลต่อ ภาพลกั ษณข์ องหนว่ ยงานภาครฐั ” ” ไมม่ ีชอ่ งทางแก่ภาคเอกชนและประชาชนในการให้ feedback เกี่ยวกับบรกิ ารดจิ ทิ ลั ภาครฐั ” ”ถา้ หากมกี ารเปิดโอกาสให้ comment ”ทีผ่ า่ นมาหลายหนว่ ยงานไม่มชี อ่ งทางใหแ้ สดงความ หลงั จากทใ่ี ชร้ ะบบในทุก ๆ ครง้ั จะทำใหไ้ ด้ คดิ เหน็ หรอื feedback กบั ภาครัฐในระบบออนไลน”์ ขอ้ มลู ท่ีเทยี่ งตรง เพราะในทกุ ๆ ครั้งที่เขา้ ระบบอาจจะเจอปัญหาไดใ้ นทุกครัง้ และเจอ ”ควรจะมี Call center เกีย่ วกับการแกไ้ ข ปญั หาหลากหลายรูปแบบ วา่ ดีไมด่ ี” ปัญหา” ”ภาครัฐมักจะไมค่ อ่ ยร้คู วามต้องการของประชาชน 94 หรือข้อเรียกรอ้ งของประชาชน รวมทัง้ ประสบการณก์ ารใชง้ านของประชาชน”

The citizens’ voice 10 10ALMOST OUT OF ชอ่ งทางปกติมีความสะดวก รวดเร็ว “e-Registration ดชู า้ เพราะวา่ มขี ้นั ตอนที่ต้องรอ ใหท้ ้งั ฝ่งั ผู้ใชบ้ ริการและเจา้ หน้าท่ีเข้ามาทําในระบบ ”พอเป็นกระดาษการทำธุรกรรมงา่ ยกว่า เพราะ ด้วยกนั ถ้าอยหู่ นา้ จอพรอ้ มกันเลย ประมาณ เจา้ หน้าท่เี ตรียมเอกสารพร้อม ทุกคนเซน็ มายนื่ ” 10 นาทีกเ็ สรจ็ มบี างรายแกไ้ ป 10 กว่ารอบ “ชินกับการใชบ้ รกิ ารแบบกระดาษ” ซงึ่ ถา้ มายื่นเองในช่องทางปกติ กส็ ามารถแก้ได้ “ระบบออนไลนย์ งุ่ ยาก ไมค่ ้มุ ค่าเสียเวลา ใหต้ ัวแทน ท่ีตรงนั้น เลย ” ย่ืนดีกวา่ ” “เทคโนโลยยี งั ไมส่ ามารถทำแทนคนได้ทัง้ หมด เช่น “อยากหารอื กบั นายทะเบียน กรณตี ิดขัด 95 การจดทะเบียนฯ ต้องใช้ความรู้ ความเชี่ยวชาญในการ ข้อกฎหมาย” ตรวจคำขอ ทา้ ยทสี่ ุดต้องไปพบเจ้าหนา้ ที่ท่ีสำนักงาน” “ยนื่ แบบกระดาษเร็วมากอยูแ่ ล้ว เพยี งแคค่ รง่ึ ชวั่ โมง แต่ระบบออนไลน์ตอ้ งใช้เวลาเพอื่ รอเจ้าหนา้ ทอ่ี นมุ ตั ิ”

Policy recommendations

97

DIGITAL SERVICE QUALITY การโต้ตอบกบั ผูร้ ับบรกิ าร (responsiveness) ความมปี ระสทิ ธภิ าพ ความงา่ ยในการใช้ ของเว็ปไซด์ (website สบื ค้น (ease of effectiveness) navigation) การตอบสนองวัตถุประสงค์ในการรบั บรกิ าร (fulfilment) 98

A CITIZEN-CENTRED APPROACH กำหนดเป้าหมายยทุ ธศาสตรท์ ่มี ี ความเช่ือมโยงกบั การทำให้งา่ ยและ แบ่งปันทรพั ยากรด้านเทคโนโลยี เป็นดจิ ิทลั ทว่ั ทั้งภาครฐั เพอ่ื เอื้อตอ่ การทำงานร่วมกันกบั หนว่ ยงานอน่ื และใหเ้ ปน็ มาตรฐาน เดียวกนั จดั ทำระบบดิจทิ ัลท่มี คี วาม เปิดโอกาสให้ประชาชนเขา้ มา เชอ่ื มโยงและบรู ณาการ มีสว่ นรว่ มในการปรบั ปรงุ กระบวนการดำเนนิ การ ดจิ ิทลั ภาครัฐ 99

กำหนดเป้าหมายยุทธศาสตร์ทม่ี คี วามเชื่อมโยงกบั การทำใหง้ า่ ยและเป็นดจิ ิทัลทวั่ ท้ังภาครฐั cross-cutting goals Regulatory guillotine Leadership assigned for simplification and digitization efforts Friendly government 100