แผนพัฒนาบุคลากรกระทรวง ทส. E-Book

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 86

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 87

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 88

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 89

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 90

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 91

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 92

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 93

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 94

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 95

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 96

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 97

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 98

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสงิ่ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) แนวคิดและทฤษฎที ีเ่ กย่ี วข้องกับการพฒั นาบุคลากร 1. ความสำคญั และความจำเป็นของการพฒั นาทรพั ยากรบคุ คล ทร ั พ ย าก ร บุ คคลเป็ น ปั จจั ย สำคั ญ ที ่ จะ ทำให้ อ งค์ ก ารเจร ิ ญเติ บโ ตและ เป็น หั วใจสำคั ญต่อ การเปลี่ยนแปลง ทั้งในระดับองคก์ ารและระดับประเทศ จึงจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ มีสมรรถนะทีเ่ หมาะสมสำหรับการปฏิบัตงิ านทง้ั ในปัจจุบันและอนาคต อันจะทำใหก้ ารขับเคลื่อนภารกิจต่างๆ ขององค์การบรรลุเป้าหมายและเกิดผลสัมฤทธิ์ ส่งผลให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้า นำพาไปสู่ความสำเรจ็ ตามเป้าหมายที่วางไว้ ดังนั้น การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ จงึ ถือเป็นภารกิจสำคญั ของทุกองค์การ ซึ่งเป็นกลไก ในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์การอย่างมกี ลยุทธ์และมีทิศทางที่ชัดเจนสอดคล้องกบั สถานการณ์ต่างๆ ทั้งในปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต รวมทั้งบริบทภายในประเทศและต่างประเทศ เพื่อพัฒนาบุคลากรให้ มีความรู้ความสามารถ สมรรถนะ ทักษะในการปฏิบตั ิงานและก้าวทันบริบทการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกบั กรอบยุทธศาสตร์ชาติ ระยะ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๘๐) ซึ่งองค์การจะก้าวหน้าไปได้ไกลอย่างมี ประสทิ ธิภาพ จะต้องเกดิ จากบคุ ลากรท่ีมศี ักยภาพ ฉะน้ัน การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยจ์ ึงเป็นพันธกิจท่ีองค์การ จะต้องให้ความสำคัญ เสริมสร้างกระบวนการในการพัฒนาและส่งเสริมให้บุคลากรมีความรู้ความสามารถ ทักษะในการปฏิบัติงานตลอดจนมีทัศนคติและพฤติกรรมที่ดี เพื่อที่จะปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและ มีประสิทธิผล ทั้งนี้ นอกจากการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จะช่วยเพิ่มศักยภาพของบุคลากรให้เพิ่มมากข้ึน ก็ยังช่วยรักษาบคุ ลากรทดี่ มี ีศกั ยภาพใหท้ ำงานร่วมกบั องค์การไดร้ ะยะยาวอกี ด้วย รวมถึงช่วยสร้างความผูกพัน ใหก้ ับองคก์ ารตลอดจนรว่ มพัฒนาองคก์ ารใหด้ ยี งิ่ ขนึ้ เร่ือยๆ ตอ่ ไป 2. ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource development) โดยมีนักวชิ าการหลายทา่ นให้ คำจำกัดความไว้ ดงั นี้ เพสและคณะ (Pace et al, ๑๙๙๑ : ๓ อ้างถึงใน เด่นดวง คำตรง ๒๕๔๔ : ๑๙) ให้ความหมาย เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ ว่าเป็นการพัฒนาบุคคลในองค์การโดยใชก้ จิ กรรมการพัฒนา การพัฒนา จะต้องครอบคลุมทัง้ สองด้าน คือ ด้านบุคคลซ่ึงจะตอ้ งพฒั นาในด้านความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ด้านองค์การ คือ นโยบายโครงสร้างและการจัดการเพื่อไปสู่คุณภาพและความสามารถในการผลิตที่สูงขึ้นและเกิดความ พงึ พอใจกับการปฏิบตั งิ านผจู้ ัดการและสมาชกิ ในองค์การมากขน้ึ 99

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสง่ิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) มัลลี เวชาชีวะ (๒๕๒๔ : ๑๖) ได้อธิบายความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า มีความหมายครอบคลุมถึงโครงการกระบวนการเพิ่มฝีมือและความรู้ของคน ทั้งคุณภาพและปริมาณตั้งแต่ การศึกษาพนื้ ฐานไปจนถึงมธั ยมและการฝกึ อบรมอาชพี การฝกึ อบรมในการทำงานจนถงึ โครงการฟื้นฟูสุขภาพ สวัสดกิ ารและอนื่ ๆ เนาวรัตน์ พลายน้อย (๒๕๒๗ : ๙๓) ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่าเป็น กระบวนการต่อเนื่องท่ีทำให้คนมีความสมบูณร์ทง้ั กำลังกาย กำลงั ความคิดมีขีดความสามารถสูงข้ึนในทุกๆ ด้าน อันจะยังประโยชน์ต่อทั้งตนเอง ครอบครัว สังคมและประเทศชาติ โดยเป้าหมายที่แท้จริงของการพัฒนา ทรพั ยากรมนุษย์อยู่ทก่ี ารใชท้ รพั ยากรมนุษย์ท่ีพฒั นาแล้วไปใหป้ ฏิบตั ิงานหรอื ภารกจิ เพื่อการพัฒนาประเทศ เจมส์ (James, ๑๙๗๐ : ๔) อ้างถึงใน เด่นดวง คำตรง ๒๕๔๔ : ๑๙) ได้สรุปแนวคิดสำหรับ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การไวด้ งั ตอ่ ไปนี้ ๑. การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ในองค์การโดยท่วั ๆ ไป จะเกดิ ผลมากจากประสบการณ์ทำงานจาก การทำงาน ๒. เครื่องมอื ท่ีมปี ระสิทธิภาพมากทส่ี ุดสำหรับการพัฒนามอี ยู่ด้วยกนั สามประการคือ การกำหนด ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน การกำหนดสิทธิอำนาจกับความรับผิดชอบในการจัดการต้อง เปน็ ไปอย่างเหมาะสมและต้องป้อนข้อมลู ให้กบั ผปู้ ฏบิ ัติงานไดร้ ดู้ ้วยตวั ของเขาเองวา่ เขาปฏิบตั ิงานไดด้ ีมากน้อย เพยี งใด ๓. การพฒั นาของมนษุ ยใ์ นองคก์ ารจะเกิดขน้ึ กต็ อ่ เมื่อ พนักงานในองคก์ ารปรารถณาทจ่ี ะควบคุม พฤติกรรมหรือปฏบิ ัตงิ านด้วยตวั ของเค้าเองให้มีความใกล้เคียง หรือเปน็ ไปตามมาตรฐานของการปฏิบัติงานที่ ได้กำหนดไวน้ ำไปสู่การพัฒนา ๔. กิจกรรมที่องค์การกำหนดขึ้น เพื่อนำไปสู่การพัฒนาจะต้องมุ่งเน้นอยู่ที่งานของบุคคล เปน็ สำคญั ๕. การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นองค์การ เป็นเร่อื งการสรา้ งสภาพแวดลอ้ มในการเอ้ืออำนวยให้ มนษุ ยใ์ นองคก์ ารสามารถพัฒนาตนเองได้ ๖. การพัฒนามนุษย์ในองค์การจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อการพัฒนานั้นสอดคล้องกับความต้องการ ในชีวิตและศกั ยภาพของเค้าถ้าไม่เช่นนัน้ แล้วการพฒั นาจะไมส่ ามารถเกดิ ขนึ้ ไดเ้ ลย ๗. การพัฒนามนุษย์ในองค์การต้องได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างเต็มที่จึงจะทำให้ การพฒั นาสัมฤทธผ์ิ ล 100

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) แนดเลอร์ (Nadler, ๑๙๘๐ : ๔๕) อ้างถึงใน เด่นดวง คำตรง ๒๕๔๔ : ๑๙) กล่าวว่าการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์เป็นการดำเนินการให้พนักงานได้ประสบการณ์และเรียนรู้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งในอันที่จะ นำมาปรับปรุงความสามารถในการทำงานและส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ตามแนวคดิ ของแนดเลอร์ มไิ ดห้ มายถงึ เฉพาะการฝกึ อบรมเทา่ น้ันยงั หมายถงึ การเรียนร้จู ากประสบการณท์ ี่เกิด จากการจัดขึ้นในช่วงระยะเวลาท่ีกำหนดเฉพาะเจาะจงและได้รับการออกแบบที่จะนำไปสู่ความเป็นไปได้ ของการเปลย่ี นแปลงพฤติกรรมไดแ้ บ่งกิจกรรมการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ ออกเป็น ๓ กลุม่ ใหญ่ คอื การศกึ ษา หมายถงึ กจิ กรรมท่ีมคี วามมุ่งหมายในการท่ีจะเสริมสร้างความรู้ความชำนาญค่านิยม ทางศีลธรรมและความเข้าใจที่มีความจำเป็นต่อการดำรงชีวิตอยู่เพื่อใหผ้ ู้รับการศึกษาสามารถใช้ชีวิตอยู่และ ทำประโยชนแ์ กส่ งั คมไดส้ ำหรบั ผู้ปฏิบตั งิ านอยู่แลว้ การศกึ ษาหมายถงึ กจิ กรรมดา้ นการพัฒนาคน ที่กำหนดข้ึน เพื่อเพิ่มพูน ประสิทธิภาพการทำงานในภาพรวมของเจ้าหน้าที่นอกเหนือจากการเน้นเฉพาะงานท่ีกำลังทำอยู่ ปัจจุบนั การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการปรับเปล่ียนทัศนคติความรู้และความชำนาญเพ่ือสร้างเสรมิ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ที่ทำอยู่ในปัจจุบัน รวมทั้งการเตรียมให้ ผปู้ ฏบิ ตั ิงานทีม่ คี วามพรอ้ มท่จี ะเลอ่ื นขน้ึ ไปดำรงตำแหน่งสูงขึ้นในงานทีม่ ีลักษณะอยา่ งเดยี วกนั ด้วย การพัฒนา หมายถึง การให้เกิดความเจริญก้าวหน้าหรือความสำเร็จในการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถทั้งโดยการเรียนรู้ในทางตรงและทางอ้อมและเรียนรู้จากประสบการณ์หรือการให้คำปรึกษา แนะนำสอนงานหรือโดยวธิ อี นื่ ซึ่งจะเปน็ ประโยชนต์ อ่ ผูป้ ฏบิ ัติงานและองคก์ าร 3. แนวคดิ ทฤษฎีความตอ้ งการของมาสโลว์ และทฤษฎกี ารจงู ใจของอลั เดอรเ์ ฟอร์ อัลเดอร์เฟอร์ (Alderfer) ได้ซี้ความแตกต่างระหว่างความต้องการซึ่งกำหนดลำดับขั้นตอน ความต้องการในระดับต่ำและความต้องการในระดับสูง ซึ่งเก่ียวขอ้ งกับความต้องการของมาสโลว์ ๕ ประเภท เหลอื เพยี ง ๓ ประเภท ดังน้ี ๑) ความต้องการในการอยู่รอด (Existence Needs: E) เป็นความต้องการในระดับต่ำสุด และ มีลักษณะเป็นรูปธรรม ประกอบด้วยความต้องการตามทฤษฎีมาสโลว์ คือ ความต้องการของร่างกาย (Physiological Needs) และความต้องการความม่ันคงหรอื ความปลอดภยั (Security or Safe Needs) ๒) ความต้องการความสัมพันธ์ (Related Needs: R) ประกอบด้วยความทฤษฎีมาสโลว์ ด้านสงั คม ความต้องการการยอมรับ ความต้องการการยกย่อง (Esteem Needs) ๓) ความต้องการความเจริญก้าวหน้า (Growth Needs: G) ประกอบด้วยส่วนที่เป็นความ ตอ้ งการการยกยอ่ งและความตอ้ งการประสบความสำเรจ็ ตามทฤษฎมี าสโลว์ 101

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) อัลเดอรเ์ ฟอร์ (Alderfer) ไม่เชอื่ วา่ บคุ คลจะตอ้ งได้รับการตอบสนองความพงึ พอใจอย่างสมบูรณ์ ในระดบั ของความต้องการกอ่ นทจ่ี ะกา้ วหน้าไปสูค่ วามต้องการในระดับอ่นื เขาพบว่าบุคคลจะได้รบั การกระตุ้น โดยความต้องการมากกว่าหนึ่งระดับ ตัวอย่าง เช่น ความต้องการได้รับเงินเดือนที่เพียงพอ ในขณะเดียวกัน จะเกิดความตอ้ งการการยอมรับ ความพอใจ ความต้องการทางสงั คม และอาจเกิดความต้องการการสรา้ งสรรค์ ต้องการความก้าวหน้าไปพร้อมๆ กันยิ่งกว่านั้น อัลเดอร์เฟอร์ (Alderfer) ค้นพบว่า ลำดับของประเภท ความต้องการจะแตกต่างกันในแต่ละบุคคล บุคคลจะแสวงหาความยกย่องนับถือ ซึ่งเป็นความต้องการ ความก้าวหน้าเจริญเติบโตก่อนที่จะคำนึงถึงความต้องการด้านรูปธรรม ซึ่งเป็นความต้องการการอยู่รอด เป็นต้น ความต้องการของพนักงาน ลูกจ้างประจำ และพนักงานจ้าง ต่างมีพื้นเพด้านครอบครัว ภูมิลำเนา การศกึ ษาความเป็นอย่แู ตกต่างกัน เมอื่ เข้ามาสู่องคก์ ารเดียวกนั ก็ยังมีความแตกต่างในการเข้าสู่ตำแหน่ง และ ประเภทงานท่ีตา่ งกนั ย่อมมีความตอ้ งการที่แตกต่างกัน ซ่ึงเปน็ หนา้ ทข่ี องผบู้ งั คับบญั ชาท่จี ะตอ้ งพฒั นาบุคลากร เพ่ือใหม้ ที ักษะดา้ นความรคู้ วามสามารถ และสง่ เสรมิ ใหม้ ีคณุ ธรรม จรยิ ธรม เพือ่ ใชเ้ หมาะสมกับตำแหน่งหน้าท่ี ที่ได้รับรวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงต้านทัศนคติในการทำงานในยุคปัจจุบัน เมื่อได้กล่าวถึงความต้องการของ มนุษย์แลว้ สง่ิ ทีจ่ ะนำเสนอต่อไป จะเสนอในเรื่องการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ 4. แนวคิดเกี่ยวกับการพฒั นาทรพั ยากรบุคคล ความสำคัญของการพัฒนาบุคคล (ทรัพยากรมนุษย์) มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช การบริหารงานบุคคลภาครัฐ (๒๕๔๖ : ๒๐) กล่าวว่า ในการสรรหาและการคัดเลือกคนเข้าทำงาน แม้ว่า จะมวี ธิ กี ารสอบแข่งขนั หรอื เลือกสรรคนทีม่ คี วามรัดกุมและมปี ระสทิ ธิภาพเพียงใดก็ตาม โดยปกติแล้วผู้ที่สอบ ผา่ นการแขง่ ขนั และการเลอื กสรรเข้ามา จะเป็นผู้ทเี่ พง่ิ สำเร็จการศกึ ษา ซึ่งสิง่ ทต่ี ิดตวั มากค็ อื ความรเู้ ฉพาะด้าน หรือสาขาท่ไี ด้เลา่ เรียนมาและการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เช่น คอมพวิ เตอร์ เป็นตน้ ไม่มสี ถาบันการศกึ ษาทั่วไป สถาบันใดที่สอนให้ผู้สำเร็จการศึกษา รู้จักวิธีการทำงานในหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งได้อย่างเต็มที่ มีประสิทธิภาพทนั ทีที่ได้รับการบรรจุ และไมม่ สี ถาบันการศึกษาโดยทว่ั ไปสถาบันใดท่ีจะสอนใหน้ ิสติ นักศึกษา รู้จักใช้ชีวิตในสิ่งแวดล้อมของการทำงานในองค์การหรือหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งโดยเฉพาะ สิ่ง เหล่าน้ี จงึ เปน็ สิง่ ที่ผเู้ ขา้ รับการบรรจเุ ขา้ ทำงานจะตอ้ งมาเรยี นรใู้ นองค์การเอง โดยองค์การเป็นผู้ดำเนนิ การหรือจัดการ ใหใ้ นรูปแบบใดรูปแบบหน่ึง เช่น การสอนงาน การปฐมนิเทศ การใหไ้ ดร้ ับการศึกษาหรืออบรม การให้ทดลอง ฝึกปฏิบัติงานหรือโดยวิธีอื่น เพื่อให้ผู้ได้รับการบรรจุหรือผู้ทำงานในองค์การอยู่แล้วได้มีความรู้ความเข้าใจ สามารถทำงานในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มท่ี ซึ่งวิธีการต่างๆ นี้ เรียกว่า \"การพัฒนาบุคคล\" การ พัฒนาบุคคล อาจทำได้ ๓ วิธีใหญๆ่ คอื วิธีการให้ การศึกษา (Education) หรอื การฝึกอบรม (Training) และ การพัฒนา (Development) 102

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสิง่ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 5. แนวคิดเกี่ยวกับเทคโนโลยสี ารสนเทศกบั การพัฒนาทรพั ยากรองคก์ าร ในโลกปัจจุบัน ความรู้เป็นสิ่งที่ควรแสวงหาเมื่อมีความรู้เพิ่มขึ้น ก็เปรียบเสมือนการเพิ่มมูลค่า ให้กับตนเอง การขวนขวายหาความรูจ้ ึงเป็นกระบวนการทีส่ ำคัญท่ีทำให้สามารถนำความรูม้ าใชใ้ นการทำงาน อย่างมปี ระสิทธิภาพ และทำให้เกดิ การเรียนรู้อย่างตอ่ เน่ือง ซึ่งเปน็ ข้อไดเ้ ปรียบของผู้ทีส่ ามารถจัดการความรู้ ของตนเองได้ ในยุคปัจจุบันการแสวงหาความรู้ไม่ใช่เรื่องยาก แต่ว่าจะมีการใส่ใจที่จะหาความรูเ้ หล่านั้นมาก นอ้ ยแค่ไหน แมจ้ ะไม่เหน็ ผลชัดเจนในระยะสัน้ แต่ต้องใชร้ ะยะเวลาในการสะสมความรู้เพอ่ื นำไปใช้ในอนาคต ซ่งึ มเี ทคนคิ ง่ายๆ สำหรบั ในยคุ เทคโนโลยสี ารสนเทศที่ทนั สมัย ประการแรก คือ การแสวงหาความรทู้ จ่ี ะเกิดข้ึน ได้เสมอหากเปน็ คนท่ีใฝร่ ู้ โดยความร้จู ะมาจากแหลง่ ต่างๆ เหลา่ นี้ เชน่ การฟังจากหวั หนา้ เพื่อน ลกู นอ้ ง หรือ แม้แต่ผทู้ ีพ่ บปะพูดคุยดว้ ยการถามก็เปน็ วิธหี น่ึงท่ีจะไดม้ าซ่งึ ความรู้ และการอา่ นเป็นกท็ ำใหเ้ กดิ ความรู้ในโลกน้ี มีห้องสมุดขนาดใหญ่ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นระบบเครือข่ายที่เรียกกันว่า อินเทอร์เนต็ ทำให้บุคคลต้องหันมาพัฒนาตัวเองมากขึน้ เพื่อสร้างศกั ยภาพการทำงานร่วมกัน และขับเคลื่อน องค์การไปสู่อนาคตด้วยกลยุทธ์ใหม่ๆ เพื่อโอกาสที่จะเติบโตอย่างมั่นคงในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศที่ยังคง ดำเนินไปอย่างรวดเรีวและต่อเนื่ององค์การธุรกิจ จึงจำเป็นที่จะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาตนเองจากรูป แบบเดิมที่ใช้วิธีการเรียนรู้จากการเรียนหรือการอบรม ซึ่งอาจจะไมพ่ อสำหรับยุคปจั จุบันในการนำเทคโนโลยี สารสนเทศมาใช้ในการพฒั นาตนเองจะมปี ระโยชน์มาก หากรจู้ กั ที่จะใช้ข้อมลู สารสนเทศอย่างหมาะสม สำหรับ การเข้าใจวิธีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้พัฒนาตนเองอย่างเต็มประสิทธิภาพนั้น ก็คือ รายละเอียด เกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งจะมีส่วนสำคัญที่จะกล่าวถึงคือ ความหมายของเทคโนโลยีสารสนเทศ ความสำคญั ของเทคโนโลยีสารสนเทศ ผลของเทคโนโลยสี ารสนเทศ แนวโน้มของเทคโนโลยสี ารสนเทศ แนวคดิ เกี่ยวกับการพัฒนาตนเอง วัตถุประสงค์ของการพัฒนาตนเอง และการนำเทคในโลยีสารสนเทศมาใช้ในการ พฒั นาตนเอง (กมลรัฐ อินทรทศั น์, ๒๕๕๐) ดังน้นั จึงควรมีการนำเอาเทคโนโลยไี ปใช้เพอื่ ช่วยในการพัฒนาองค์การ เพ่อื สร้างความได้เปรียบ ในการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวคเร็ว และคาดการณ์ได้ยากอย่างปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม การนำ เทคโนโลยีไปใช้ในการพัฒนาองค์การให้สำเร็จก็ขึ้นอยู่กับความพร้อมของปัจจัยภายในหลายด้าน ได้แก่ ฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ ข้อมูลและสารสนเทศ ฐานข้อมูล ระบบเครือข่ายการสื่อสารความซับซ้อนของ กระบวนการทำงาน บุคลากรที่ทำงานเกี่ยวกับระบบสารสนเทศ และที่สำคัญคือ ต้องอาศัยการบริหาร การเปล่ยี นแปลงที่ดีเพื่อให้ผ้ใู ช้เกิดการยอมรบั และใชง้ านเทคโนโลยีไดอ้ ยา่ งเตม็ ประสทิ ธิภาพ 103

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละส่งิ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 6. แนวคดิ และทฤษฎกี ารเพิ่มประสทิ ธิภาพในการทำงาน กิบสันและคณะ (Gibson and Others ๑๙๘๘ : ๓๗ ให้ความหมายของประสิทธิภาพ (Efficiency) ทั่วๆ ไป หมายถึง อัตราส่วนของผลผลติ ต่อปจั จัย (Ratio of outputs to inputs) ประสิทธิภาพ ของการใช้ปัจจัยและกระบวนการในการดำเนินงานโดยมีผลผลิตที่ได้รับเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของ การดำเนนิ งานใดๆ อาจแสดงคา่ ของประสิทธภิ าพในลักษณะการเปรยี บเทยี บระหว่างค่าใช้จา่ ยในการลงทุนกับ ผลกำไรที่ได้รับ ซึ่งถ้าผลกำไรมีสูงกว่าต้นทุนเท่าไรก็ยิ่งแสดงถึงประสิทธิภาพมากขึ้น ประสิทธิภาพอาจ ไม่แสดงเป็นค่าประสิทธิภาพเชงิ ตวั เลข แตแ่ สดงดว้ ยการบนั ทึกถงึ ลกั ษณะการใช้เงิน วัสดุ คน และเวลาในการ ปฏิบัติงานอย่างคุ้มค่า ประหยัด ไม่มีการสูญเปล่าเกินความจำเป็น รวมถึงมีการใช้กลยุทธ์หรือเทคนิควิธีการ ปฏบิ ัตทิ เ่ี หมาะสมสามารถนำไปสู่การบงั เกดิ ผลได้เร็ว เทีย่ งตรง และมคี ุณภาพ 7. แนวคิดเก่ยี วกบั การพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ การพัฒนาบุคลากรภาคราชการ หมายถึง กระบวนการวางแผนและดำเนนิ การให้ขา้ ราชการ หรอื พนักงานอื่นของรัฐ ปฎิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยทัศนคติและสำนึกที่ถูกต้อง เพื่อช่วยให้งานของ ทางราชการบรรลเุ ปา้ หมายและวัตถุประสงค์ท่วี างไว้ โดยในขณะเดียวกนั ตวั ขา้ ราชการก็จะประสบความสำเร็จ ในการพฒั นาตนเองใหม้ คี วามร้คู วามสามารถและความพรอ้ มที่จะกา้ วหนา้ ขึ้นไปด้วย ความสำคัญของการพัฒนาบุคคลในภาครัฐถือเป็นเรื่องสำคัญที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ นอกจาก เหตุผลดังกล่าวเบื้องต้นแล้ว สภาพปัญหาในการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคมที่เกิด ขน้ึ อยตู่ ลอดเวลา ทำให้มีความจำเปน็ ที่จะตอ้ งมีการพัฒนาบุคคลในภาครฐั หลายดา้ น ไดแ้ ก่ ๑. พัฒนาด้านความร้คู วามเขา้ ใจด้าน กฎหมาย กฎ ระเบียบ ขอ้ บังคบั ข้อกำหนด รวมทงั้ วิธีการ และแนวทางปฏิบัตมิ ากมายประกอบการดำเนินงาน เพื่อให้บุคลากรในหน่วยงานมีความรู้ ความเข้าใจ จึงจะ สามารถปฏิบัติงานได้ ๒. การพัฒนาบุคลากรหรือข้าราชการผู้ปฏิบัติงานให้มีความรู้ความเข้าใจในโครงสร้างและ ระบบงานของทางราชการ และวิธีการทำงานอย่างแท้จริงเพื่อสนองความจำเป็นในการให้บรกิ ารที่เหมาะสม แก่ประชาชนและปรับใหท้ ันกับการเปลยี่ นแปลงทางเศรษฐกจิ สังคมของประเทศ ๓. พัฒนาความรูค้ วามชำนาญของข้าราชการผู้ปฏิบัติงานใหท้ ันกับความก้าวหนา้ ของเทคโนโลยี ในดา้ นต่างๆ เชน่ เครอื่ งคอมพิวเตอร์ เครอ่ื งมือสอื่ สาร หรืออุปกรณท์ างการแพทยส์ มยั ใหม่ เป็นตน้ ๔. ชีวิตการทำงานของข้าราชการย่อมต้องมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหน้าที่การงานหรือมีการ เลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น ในกรณีเช่นน้ี หากมีการนำเอาวิธีการฝึกอบรมหรือการพัฒนาบุคคลวิธีใดวิธีหนึ่ง 104

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิง่ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) ที่เหมาะสมนำมาช่วยก็จะทำให้บุคลากรเหล่านั้นสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเร็วกว่าการใหเ้ รียนรงู้ านในหนา้ ทีใ่ หมเ่ อง ๕. สภาพความเป็นจริงเกี่ยวกับรายได้ของข้าราชการ ซึ่งได้แก่ เงินเดือนและค่าตอบแทน ที่ข้าราชการได้รับอยู่ในอัตราค่อนข้างต่ำ ไม่สัมพันธ์กับสภาวะการครองชีพในปัจจุบัน ก็ทำให้เกิดพฤติกรรม ไมพ่ งึ ประสงค์หลายประการ เช่น การทจุ รติ และประพฤติมิชอบของข้าราชการ การไมเ่ สยี สละอุทิศเวลาให้กับ ราชการ เป็นต้น จึงมีความจำเป็นต้องมีการพัฒนาจิตใจของข้าราชการให้มีคุณธรรม จริยธรรม ทัศนคติและ จติ สำนกึ ท่ีถกู ตอ้ ง ในการปฏบิ ัติราชการ เทคนคิ และวธิ ีการพฒั นาบคุ คลภาครัฐ การพัฒนาบุคคลโดยการฝึกอบรม การฝึกอบรมเป็นวิธีการพัฒนาบุคคลที่นิยมใช้กันอย่าง แพร่หลายมากกว่าวิธีอื่น ๆ เพราะสามารถทำเป็นโครงการที่ชัดเจน มีกำหนดระยะเวลาที่กำหนดไว้แน่นอน สามารถดำเนินการได้กับผู้เข้ารับการอบรมจำนวนมากในครั้งเดียวกัน สำหรับวิธีการฝึกอบรม ( Training Methods) ทใี่ ชก้ ันทั่วไป พอจะแบง่ เปน็ กลมุ่ ใหญๆ่ ๒ กลมุ่ ได้แก่ ๑. การฝึกกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (On-the job Training) การฝึกอบรมในการปฏิบัติงาน หมายถงึ การทผี่ ไู้ ด้รับการฝึกอบรมหรอื พัฒนาได้เรยี นเทคนิควิธีการทำงาน ได้รบั ความชำนาญจากการฝึกหรือ ทดลองปฏิบัติงาน รวมทัง้ การถ่ายทอดแนวความคิด วตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของการทำงานพรอ้ มๆ ไปกับ การปฏิบัติงานจริง ซึ่งอันที่จรงิ การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานเป็นวิธีที่ใช้กันมากกว่าวิธีอื่น แต่ส่วนใหญ่มิได้ ทำกันอย่างเป็นระบบและมีลักษณะเป็นวิธีการทดลองปฏิบัติงานมากกว่าการฝึกอบรมอย่างจริงจัง ในทาง ปฏิบัติจึงมิได้รับการยอมรับว่าเป็นวิธีการฝึกอบรมที่ได้ผลอย่างแท้จริง (Ibid. P.303) การฝึกอบรมในขณะ ปฏบิ ตั งิ านมกั นิยมใชก้ ันอยู่ ๒ วิธี คอื ๑.๑ การสอนแนะ (Coaching) ส่วนใหญ่จะใช้ในการพัฒนาบุคคลที่เพิ่งเข้ารับราชการหรือ ดำรงตำแหน่งใหม่ไม่นาน และมักใช้กับผู้ปฏิบัติงานในระดับต้น (โดยมอบหมายให้ผู้บังคับบัญชาหรอื หัวหน้า งานที่ใกล้ชิดกับผู้ปฏิบัติงานมากที่สุดเป็นผู้คอยดูแล แนะนำ ช่วยเหลือให้รู้วิธีปฏิบัติงานให้ถูกต้องอาจเป็น การสอนแนะแบบตวั ต่อตวั หรือแบบกลุ่มเลก็ ๆ กไ็ ด้ ซึ่งจัดวา่ เป็นวิธกี ารทไี่ ดผ้ ลมากทีส่ ุดวธิ หี นงึ่ ทั้งน้ี เพราะจาก ผลการค้นคว้าวิจัยพบว่า ผู้รับการฝึกอบรมจะสามารถจดจำสิ่งที่ตนเรียนรู้จากการฝึกปฏิบัติงานด้วยตนเอง ถึงร้อยละ ๗๕ ในขณะที่จะจดจำจากการฟังคำบรรยายได้เพียงร้อยละ ๑๐ ถึง ๑๕ และจดจำจากการที่ตน มีส่วนร่วมในการประชมุ อภิปรายเพยี งรอ้ ยละ ๓๐ ถึง ๕๐ เท่านั้น (Calvin P. Otto and Rollin O. Glaser . ๑๙๗๐ : ๓๖๗) ๑.๒ การยา้ ยสับเปลย่ี นหมนุ เวยี นหน้าที่ (Job Rotation) การพฒั นาบคุ คลอีกวธิ ีการหน่ึง คือ การย้ายสับเปลี่ยนหมุนเวียนหน้าที่การงานของผู้ปฏิบัติงานเป็นครั้งคราว ซึ่งวิธีการนี้จะก่อให้เกิดการตื่นตัว 105

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสงิ่ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) ความกระตือรือร้น และภาวะจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้งานในตำแหน่งใหม่ๆ ให้สามารถทำงานได้ดี โดยไม่มี อุปสรรคและเปิดโอกาสให้ได้เรยี นรู้และมีประสบการณ์กว้างขวางขน้ึ กว่าเดิม การพฒั นาบุคคลโดยวิธีการย้าย สับเปลี่ยนหมุนเวียนหน้าที่การงานนี้ เหมาะสำหรับที่จะใช้ในการพัฒนานักบริหารหรือผู้ดำรงตำแหน่งสูง ในส่วนราชการหรือหนว่ ยงานต่างๆ มากกว่าตำแหน่งในระดับตน้ ๆ (Stahl. Op. cit : ๒๙๙) ๒. การฝึกอบรมนอกสภาพการทำงาน (Off-the job Training) การฝึกอบรมนอกสภาพ การทำงาน หมายถึง การที่ผู้เข้ารับการอบรมหรือการพัฒนาต้องหยุดการทำงานปกติของตนเพื่อเข้ารับ การฝึกอบรมตามหลักสูตรหรือโครงการที่กำหนดขึ้น โดยเป็นการเข้ารับการอบรมในสถานที่ของหน่วยงาน นน้ั เอง หรอื ถกู สง่ ไปเขา้ รับการอบรมนอกสถานทีห่ น่วยงานหรืออบรมอยทู่ ่บี า้ นกไ็ ด้ ๘. การพัฒนาทักษะที่จำเป็นในศตวรรษที่ 21 (21ST - Century Skill) ของ World Economic Forum (WEF) World Economic Forum (WEF) ได้สำรวจและวิเคราะห์ความต้องการของตลาดแรงงาน รวมทั้งแนวโน้มด้านเทคโนโลยีในองค์การใหญ่ๆ ทั่วโลก พบว่า ในปัจจุบันและอนาคตองค์การต่างๆ ได้นำ ความรู้และเทคโนโลยีที่ทันสมัยเข้ามาใช้ในการทำงานมากขึ้น ดังนั้น บุคลากรในองค์การต้องมีการปรับตัว ในการเรียนรู้ และพัฒนาทักษะต่างๆ เพื่อให้สามารถใช้เทคโนโลยีที่มีในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงมที ัง้ สิ้น ๑๖ ทกั ษะ โดยสามารถแบ่งออกเปน็ ๓ กลุ่ม ดงั น้ี ภาพท่ี ๔๑ การพฒั นาทักษะท่จี ำเปน็ ในศตวรรษที่ 21 (21ST - Century Skill) ของ World Economic Forum (WEF) 106

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสงิ่ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) ๙. แนวคิดและทฤษฎีเก่ยี วกบั การบรหิ ารคนในแตล่ ะช่วงอายุ เจนเนอเรช่นั (Generation) หมายความว่า การจำแนกกล่มุ คนตามชว่ งอายตุ ่างๆ ทเี่ ติบโตข้ึนมา ภายใต้สภาพแวดล้อมทางสังคมที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน ได้รับประสบการณ์ต่างๆ ในลักษณะเดียวกัน ส่งผลใหม้ ีทัศนคติ คา่ นยิ ม พฤตกิ รรม รวมถึงรูปแบบในการดำเนนิ ชวี ติ ที่เหมอื นกนั การจำแนกชว่ งอายุ (Generation) แนวคิดเกี่ยวกับเจนเนอเรชั่นตามมุมมองในเชิงสังคมวิทยา ได้แบ่งกลุ่มผู้ปฏิบัติงานออกเป็น ๔ ประเภท ดังนี้ (ปรับจาก Zemke R., Raines C., & Filipczak B., หนังสือ เรื่อง Generation at Work : Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace) ๑) กล่มุ Greater Generation (Veterans) หมายถึง ผ้ทู เ่ี กิดในปี พ.ศ. ๒๔๘๖ หรอื ปีก่อนหน้านั้น โดยมีอายตุ ง้ั แต่ ๗๖ ปีข้ึนไป (อายุ ณ ปี ๒๕๖๒ ท่ีทำการสำรวจ) เปน็ ผทู้ ่ีเกิดกอ่ นหรอื เกิดระหว่างสงครามโลก ครั้งท่ี ๒ เปน็ ช่วงเวลาแหง่ ความทกุ ขย์ ากลำบาก เศรษฐกจิ ตกตำ่ ดงั นั้น ผู้คนจึงมชี ีวิตความเปน็ อยู่ที่ยากลำบาก ต้องทำงานหนกั ในโรงงาน หามร่งุ หามค่ำ คนรุน่ นจ้ี งึ มีความเคร่งครัดตอ่ ระเบียบแบบแผนมาก มคี วามจงรักภักดี ต่อนายจา้ ง และประเทศชาตสิ ูง เคารพกฎหมาย เป็นยุคท่ผี หู้ ญิงเรม่ิ ออกมาทำงานนอกบ้านกันมากขึ้น กระท่ัง เวลาผา่ นไป เศรษฐกจิ เร่ิมฟน้ื ตัว คนในรุ่นนจ้ี งึ ได้รบั โอกาสมากข้ึน มีชอ่ งทางการสร้างกิจการของตัวเอง รวมทั้ง มบี ทบาทในการพฒั นาเทคโนโลยีต่างๆ เป็นรากฐานจนถึงปัจจุบันนี้ เนอื่ งจากคนรนุ่ น้ีหมดไปจากองค์การแล้ว แตอ่ งค์การยังตอ้ งการจ้างงานในลกั ษณะงานไมเ่ ตม็ เวลา (part time) หรอื งานทเี่ ป็นโครงการเพือ่ ใช้ประโยชน์ จากประสบการณ์ของคนกลุ่มดังกล่าว เพราะคนรุ่นนี้บางส่วนยังต้องการทำงานเพื่อพิสูจน์ตัวเองว่า ยังมี ความสามารถ และต้องการความยอมรับนับถือ ผู้บริหารต้องทราบว่า การบริหารคนในช่วงอายุนี้จะทำได้ เพียงแคใ่ หเ้ ขาเปลยี่ นพฤตกิ รรมตามท่ีองค์การต้องการไดเ้ ทา่ นน้ั โดยไม่คาดหวังใหเ้ ขาเปล่ียนทัศนคติที่มีติดตัว มาแต่เดิม ซ่ึงเปน็ เร่ืองที่ยากอยา่ งยิ่ง อีกทงั้ ควรให้ความเคารพในอายแุ ละประสบการณข์ องเขา แต่ต้องกล้าพูด ในฐานะที่เปน็ เจ้านายไดเ้ มอื่ จำเปน็ ๒) กลุ่ม Baby Boomers (Boomers) หมายถึง ผู้ที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. ๒๔๘๗ – ๒๕๐๕ โดย มอี ายรุ ะหวา่ ง ๕๗ - ๗๕ ปี (อายุ ณ ปี ๒๕๖๒ ทที่ ำการสำรวจ) ผทู้ ี่เกดิ ในยคุ สน้ิ สดุ สงครามโลกครัง้ ท่ี ๒ สาเหตุ ที่เรียกว่า \"เบบี้บูมเมอร์\" ก็เพราะว่าหลังจากสงครามโลกครั้งที่ ๒ สงบลง บ้านเมืองที่ผ่านการสู้รบได้รับ ความเสยี หายอยา่ งหนัก ประชากรท่เี หลอื อย่ใู นแต่ละประเทศจึงตอ้ งเร่งฟืน้ ฟปู ระเทศใหก้ ลบั มาแขง็ แกร่งมั่นคง อีกคร้ัง แตส่ งครามท่ีผา่ นพ้นไปกไ็ ด้ครา่ กำลงั พลและแรงงานไปเปน็ จำนวนมาก ประเทศเหลา่ น้ีจึงขาดแรงงาน ในการขับเคลื่อนประเทศ คนในยุคนั้นจึงมีค่านิยมที่จะต้องมีลูกหลายๆ คน เพื่อสร้างแรงงานขึ้นมาพัฒนา ประเทศชาติ คนยุคเบบี้บูมเมอร์ คือ คนที่มีอายตุ ัง้ แต่ ๕๗ ปีขึ้นไป และเริ่มเขา้ สูว่ ัยชราแล้ว คนกลุ่มนี้จงึ เปน็ คนที่มีชีวิตเพื่อการทำงาน เคารพกฎเกณฑ์ กติกา มีความอดทนสูง ทุ่มเทให้กับการทำงานและองค์การมาก 107

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและสงิ่ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) สู้งาน พยายามคิดและทำอะไรด้วยตัวเอง เป็นเจ้าคนนายคน ถูกครอบครัวสั่งสอนมาให้เป็นคนประหยัด อดออม จึงมีการใช้จ่ายอย่างรอบคอบและระมัดระวัง คนในยุคอื่นๆ อาจจะมองคนยุคเบบี้บูมเมอร์ว่าเป็น พวก \"อนุรักษน์ ิยม\" เป็นคนท่เี ครง่ ครัดในขนบธรรมเนียมประเพณี แต่คนกล่มุ นถี้ อื ว่ามจี ำนวนมากท่ีสุดในสังคม ปัจจุบันการบริหารงานคนรุ่นนี้ต้องให้ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน แต่เป็นการยอมรับนับถือในความสำเร็จ แสดงให้เห็นโอกาสในความก้าวหน้า การพัฒนาตนเอง ให้งานที่ท้าทาย เพื่อจะได้แสดงความสามารถอย่าง เต็มท่ี ใหค้ วามสำคญั กับเรื่องความสมั พนั ธ์สว่ นบุคคลและใชก้ ารประเมินผลงานแบบ ๓๖๐ องศา ๓) Generation X (Xers) หมายถึง ผู้ที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. ๒๕๐๖ – ๒๕๒๐ โดยมีอายุระหว่าง ๔๒ - ๕๖ ปี (อายุ ณ ปี ๒๕๖๒ ทที่ ำการสำรวจ) เกิดมาพรอ้ มในยุคที่โลกม่งั ค่ัง จึงใช้ชีวิตอย่างสุขสบายเติบโต มากับการพัฒนาของวดิ โี อเกม คอมพิวเตอร์ สไตล์เพลงแบบฮปิ ฮอป คนยุค Gen-X เป็นคนวยั ทำงานพฤตกิ รรม ของคนกลุ่มนี้ที่เด่นชัด คือ ชอบอะไรง่ายๆ ไม่ต้องเป็นทางการ ให้ความสำคัญกับเรื่องความสมดุลระหว่าง งานกับครอบครัว (Work Life Balance) มีแนวคิดและการทำงานในลักษณะรู้ทุกอย่างทำทุกอย่างได้ เพียงลำพังไม่พึ่งพาใคร เป็นตัวของตัวเองสูง มีความคิดเปิดกว้าง มีความคิดสร้างสรรค์ หลายคนใน Gen-X มีแนวโน้มที่จะต่อต้านสังคม ไม่ได้เชื่อเรื่องศาสนา และไม่ได้ยึดขนบธรรมเนียมประเพณีมากนัก เป็นคนที่ มีความยืดหยุ่นในการปรับตัวกับวัฒนธรรมที่เปลี่ยนไป อย่างเช่น มองว่าการอยู่ก่อนแต่งหรือการหย่าร้าง เป็นเรื่องปกติ เช่นเดียวกับเรื่องเพศที่ ๓ ซึ่งต่างจากกลุ่มเบบี้บูมเมอร์ที่มองเรื่องพวกนี้เป็นเรื่องผิดจำรีต ประเพณี การบริหารงานคนรุ่นน้ีตอ้ งจัดสถานที่ทำงานภายในองค์การให้มีบรรยากาศแบบเปน็ กนั เอง ยืดหยุ่น มกี ารปฏบิ ตั ติ ่อกันอย่างอบอนุ่ มีมนุษยธรรม มเี วลาทำงานท่ไี ม่ยาวเกินกวา่ ปกติ เพราะให้ความสำคัญกับชีวิต ส่วนตัว ผูบ้ ริหารสามารถมอบหมายให้คนรนุ่ น้ีทำงานที่มีความสำคญั หลายๆ โครงการในเวลาเดียวกัน โดยหา วธิ ีการทำงาน ควบคมุ และตดิ ตามผลงานดว้ ยตนเอง แตต่ ้องใหข้ ้อมลู ยอ้ นกลบั เป็นระยะ คนรุ่นน้ีมีทัศนคติที่ดี ต่อการเปลย่ี นแปลงวา่ หมายถึง โอกาสในการเลือ่ นตำแหนง่ หรือเพ่มิ ทกั ษะมากขึ้น และชอบวิธกี ารประเมนิ ผลงาน แบบพจิ ารณาความสามารถ ไมใ่ ช่พจิ ารณาตามอายุงาน ๔) Generation Y (Nexters) หมายถึง ผู้ที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. ๒๕๒๑ – ๒๕๓๘ โดยมีอายุ ระหว่าง ๒๔ - ๔๑ ปี (อายุ ณ ปี ๒๕๖๒ ที่ทำการสำรวจ) คนกลุ่มน้ีเตบิ โตข้ึนมาทา่ มกลางความเปลี่ยนแปลง และค่านิยมที่แตกต่างระหว่างรุ่นปู่ย่าตายายกับรุ่นพ่อแม่ แต่ก็รับเอาความเจริญรุดหน้าของเทคโนโลยีและ อินเทอร์เน็ตเข้ามาแทรกอยู่ในการดำรงชีวิตประจำวัน คนยุคนี้จึงมักจะถูกตามใจตั้งแต่เด็ก มีการศึกษาดี มีลักษณะนิสัยชอบการแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเองสูง ไม่ชอบถูกบังคับให้อยู่กรอบ ไม่ชอบอยู่ ในเงื่อนไข ชอบเสพข่าวสารผ่านช่องทางต่างๆ ที่หลากหลาย มีอิสระในความคิด กล้าซัก กล้าถามในทุกเรื่อง ท่ตี วั เองสนใจ ไมห่ ว่ันกบั คำวิจารณ์ และจากการท่ียคุ นี้เป็นยุคที่มีเทคโนโลยีเข้ามาเกีย่ วข้อง ทำใหม้ ีความสามารถ ในการทำงานที่เกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร ชอบงานด้านไอที ใช้ความคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ รวมทั้งสามารถ ทำอะไรหลายๆ อย่างไดใ้ นเวลาเดียวกนั การทำงานต้องการความชัดเจนในการทำงานวา่ ส่ิงท่ีทำมีผลต่อตนเอง 108

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) และต่อหน่วยงานอย่างไร ชอบทำงานเป็นทีม แต่จะไม่ค่อยอดทน หวังที่จะทำงานได้เงินเดือนสูง แต่ไม่อยาก ไต่เต้าจากการทำงานระดบั ล่างขึ้นไป คาดหวังในการทำงานสูง ต้องการคำชมกลุม่ Gen-Y มักจะจัดสรรเวลา ให้งานและชีวิตส่วนตัวในจุดที่สมดุลกัน หลังเลิกงานจะทำกิจกรรมอื่นๆ เพื่อสร้างความสุขให้กับตัวเอง การบริหารงานคนรุ่นนี้ องค์การต้องแจง้ ให้ทราบถึงเป้าหมายในระยะยาวที่วางไว้หรอื สิ่งท่ีคาดหวัง พร้อมทัง้ เรยี นรู้และพัฒนาเปา้ หมายของพนักงานแต่ละคนอย่างตอ่ เนอ่ื งไปพรอ้ มกนั เพ่อื ประสทิ ธิภาพในการปฏิบัติงาน โดยไม่กีดกันหรือแบ่งเพศในการแบ่งบทบาทหน้าที่การทำงาน รวมถึงควรทราบสิ่งที่คนรุ่นนี้ต้องการ คือ ความอิสระในการทำงาน เมื่อเข้าร่วมองค์การในช่วงแรกต้องการได้รับการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความรู้และ ทักษะในการทำงาน โดยมพี ่เี ลี้ยงคอยแนะนำช่วยสอนงาน ผบู้ ริหาร ควรใหค้ วามชว่ ยเหลอื และให้การสนับสนุน อีกทั้งกลุ่ม Gen-Y ยังให้ความสำคัญกับค่าตอบแทนจากการทำงานและชื่อเสียงของงาน (ที่มา : เอกสารทาง วิชาการ เรื่อง สุขภาพคนไทย ๒๕๕๙ : ตายดี วิถีที่เลือกได้ โดยสถาบันวิจัยประชากรและสังคม (วปส.) มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล) ๕) Generation Z (SynergiZers) หมายถึง เป็นกลุ่มคนที่เกิดในช่วง พ.ศ. ๒๕๓๙ เป็นต้นมา เปน็ ประชากรกลมุ่ อายนุ ้อยที่สุดกำลงั อยใู่ นวัยเรยี น บางกลมุ่ อาจจะกำลงั ยา่ งเขา้ สวู่ ยั รนุ่ เจเนอเรชนั่ แซดเกดิ มา ในช่วงประชากรเกิดใหม่น้อยลงเนื่องจากอัตราการเจริญพันธุ์ลดลง กลุ่มเจนเนอเรชั่นแซด เกิดมาพร้อมกับ เทคโนโลยีที่มีการพัฒนาแล้วอย่างจริงจังถือเป็นเด็กยุคดิจิตอลที่ทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว มีการ ติดต่อสื่อสารกับเพื่อนหรือคนในโลกไซเบอร์ได้อย่างเปิดกว้างเพื่อน จึงมีความหมายมากกว่าการสนุกสนาน รว่ มกนั ยังเป็นยคุ ทีช่ ายและหญงิ มีบทบาทหน้าที่ในสังคมเท่าเทยี มกันและเสมอภาค เด็กกลมุ่ นเ้ี ติบโตมาพร้อม สิ่งอำนวยความสะดวกมากมาย ยังคงใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ และยังสามารถเรียนรู้ได้ไวกว่ากลุ่มเจนเนอเรชั่น อื่นๆ กลุ่มเจนเนอเรชั่นแซดเป็นประชากรกลุ่มอายุน้อยที่สุดในปัจจุบัน โดยในเจนเนอเรชั่นนี้เป็นช่วงที่ มปี ระชากรเกิดใหม่น้อยลง เน่อื งจากเปน็ เมืองเพ่ิมขึ้นทำใหม้ ีภาระดา้ นการดำเนนิ ชีวิต การทำงาน ที่อยู่อาศัย ค่าใช้จ่าย และอื่นๆ ทำให้ค่านิยมการมีลูกลดน้อยลง ซึ่งได้มีผลสำรวจบอกว่า ๘๒ % ของวัยรุ่น Gen Z ในสหรฐั อเมรกิ า ระมดั ระวังในการจะแชรห์ รอื โพสต์อะไร และอกี ๔๓ % ไม่ค่อยชอบแชร์อะไรบนโลกออนไลน์ เท่าไหร่ เพราะ Gen Z ความชอบส่วนตัวอาจจะไม่เหมาะหรืออาจจะทำให้ภาพลักษณ์ของพวกเขาเสีย ซึ่งเห็นได้ชัดว่า กลุ่มคน Gen Z นี้เกิดมาพร้อมกับเทคโนโลยีแบบสมบูรณ์แบบ จนมีการพัฒนาจนกลายเปน็ ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการดำรงอยู่ของคนยุคใหม่ เมื่อกลุ่มคน Gen Z ซึมซับวิถีชีวิตดังกล่างนี้อย่างรวดเร็ว ประกอบกับฟังก์ชั่นของการใช้งานของเทคโนโลยี ซึ่งมีสื่อสังคมออนไลน์ประเภทต่างๆ มีการ “แชร์” ภาพ วิดีโอ อัพเดทบล็อก ส่งข้อความสอดรับกับลักษณ์นิสัยของวัยรุ่นที่ต้องการพื้นที่ในการแสดงออกความคิด เพือ่ เรียกร้องการตอบรับจากสงั คม ยิ่งแสดงออกแลว้ ถกู ตอกกลบั ในส่ิงท่ีตนเองตอ้ งการมากเท่าไหร่จะยิ่งรู้สึกดี อีกทั้งยังต้องการรับรู้ข้อมูลข่าวสารจากโลกภายนอก เพื่อนำข้อมูลไปใช้ประโยชน์ในด้านอื่นๆ ซึ่งบางคร้ัง 109

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและส่งิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) เทคโนโลยีอาจะช่วยเปิดให้เหน็ โลกท่ไี ม่สามารถเขา้ ถึง แตใ่ นเวลาเดียวกันเองนัน้ มันก็ปดิ ไม่ใหเ้ ห็นโลกรอบข้าง ได้หรือเรียกได้ว่า “สังคมก้มหน้า” (ที่มา : วิทยา ชีวรุโณทัย. (2555). รักและผูกพันเจเนอเรชั่นแซด (Generation Z with love and care). กรุงเทพฯ: ฐานบคุ๊ ส์) 110

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและส่งิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 111

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสง่ิ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) แบบสำรวจความคิดเหน็ ตอ่ ปัจจัยทีม่ ีผลตอ่ การดำเนนิ การพัฒนาบุคลากร กระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสง่ิ แวดล้อม (ปี พ.ศ. 2565 – 2569) คำอธิบาย : โปรดเลือกปัจจัยที่มีลำดับความสำคัญมากอย่างยิ่ง (Critical) ที่มีผลต่อการดำเนินการพัฒนาบุคลากร กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดล้อม (ปี พ.ศ. 2565 – 2569) จำนวนไม่เกิน 10 ข้อ (ปัจจัยท่ีมผี ลทั้งดา้ นบวก และด้านลบ) ส่วนที่ 1 : หนว่ ยงานในสงั กัดของท่าน  สป.ทส.  สผ.  คพ.  สส.  อส.  ปม.  ทช.  ทธ.  ทน.  ทบ. สว่ นท่ี 2 : ตำแหน่งงาน (Job Position) ของท่าน อยูใ่ นกลุ่ม/สงั กัดใด  ประเภทบริหาร (ระดบั ต้น/ระดบั สงู )  ประเภทอำนวยการ (ระดบั ตน้ /ระดบั สงู )  ประเภทวชิ าการ (ระดบั ปฏิบตั ิการ/ระดับชำนาญการ/ระดับชำนาญการพเิ ศษ/ระดบั เชี่ยวชาญ/ระดบั ทรงคณุ วุฒิ)  ประเภททว่ั ไป (ระดบั ปฏบิ ัตงิ าน/ระดับชำนาญงาน/ระดับอาวโุ ส) ส่วนท่ี 3 : การจัดลำดับความสำคญั (Top 10 Priorities) โดยท่ีลำดบั ท่ี 1 = สำคญั ทสี่ ดุ และลำดับที่ 2 จะมีความสำคัญ รองลงไป จนถงึ ลำดบั ท่ี 10 เปน็ ความสำคัญสุดท้าย ลำดับ ปัจจยั ท่มี ีผลต่อการดำเนนิ การ 1. บุคลากรมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง มีความหลากหลายในสหวิชาชีพ มีปร ะสบการณ์สูง และได้รับ การยอมรับจากหนว่ ยงานภายในและภายนอก 2. ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ นโยบาย สนับสนุน และให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรของหน่วยงาน อย่างจริงจงั สะทอ้ นจากนโยบายในการจดั ต้ังสถาบนั พัฒนาบุคลากรด้านทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดล้อม 3. บุคลากรเปน็ คนยุคใหม่พร้อมที่จะเรียนรูส้ ิ่งใหม่ ๆ พัฒนาตนเองอย่างต่อเน่ือง และสามารถปรับตัวให้พรอ้ มกบั การเปลี่ยนแปลงท่ีเกดิ ขนึ้ ไดต้ ลอดเวลา 4. องค์การมรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศและเครอื ข่ายภายในทีเ่ อือ้ ตอ่ การเรยี นรแู้ ละพัฒนาบคุ ลากร 5. บุคลากรมีการทำงานเปน็ ทมี มีความสามคั คี รว่ มมอื กนั ปฏิบตั ิงาน และมมี นุษยสัมพันธท์ ี่ดีต่อเพื่อนร่วมงานและ บุคคลภายนอก 6. บคุ ลากรมคี วามรบั ผดิ ชอบ ทมุ่ เท เสยี สละ มงุ่ ม่นั ตอ่ การปฏิบัตงิ าน 7. องค์การให้ความสำคัญกับการจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการด้านการพัฒนา บุคลากร ตลอดจน การกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติเพื่อเป็นการพัฒนาบุคลากรที่ชัดเจนในทุกระดับ และมีการดำเนินการ ติดตาม ประเมนิ ผลอย่างตอ่ เน่ือง 8. มีระบบและกจิ กรรมในการพัฒนาบุคลากรอย่างตอ่ เนอื่ งตามความเหมาะสมและศักยภาพขององคก์ ร เช่น การจัด อบรมใหค้ วามรูผ้ ่านโครงการต่างๆ การเสรมิ สรา้ งองค์การแหง่ ความสขุ และการจัดการความรขู้ องหน่วยงาน เป็นต้น 9. การแบ่งโครงสร้างองค์กรตามภารกิจที่ชัดเจน และการมอบหมายงานตามกลุ่มงานและตำแหน่งงาน ทำให้ บคุ ลากรมีขอบเขตของการทำงานท่ีชดั เจน 10. บคุ ลากรมคี ุณธรรม จรยิ ธรรม และเปน็ ผมู้ จี ิตอาสา 11. บคุ ลากรมคี า่ นิยมรว่ มและทศั นคตทิ ่ีดีต่อองค์การ 12. บคุ ลากรมีความรักและความผกู พันต่อองค์การ สว่ นท่ี 2 (ตอ่ )... 112

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสงิ่ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) สว่ นท่ี 2 : การจัดลำดบั ความสำคญั (Top 10 Priorities) โดยท่ีลำดบั ท่ี 1 = สำคญั ทส่ี ดุ และลำดับที่ 2 จะมคี วามสำคัญ รองลงไป จนถงึ ลำดับท่ี 10 เป็นความสำคัญสุดท้าย (ตอ่ ) ลำดับ ปัจจยั ทม่ี ีผลตอ่ การดำเนินการ 13. องค์การมีการกำหนดนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนดี คนเก่ง มีคณุ ภาพ 14. องค์การมีการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญหลากหลายสาขา และการสร้าง กล่มุ ผ้มู ศี ักยภาพสงู (TALENT TEAM) 15. องคก์ ารเปดิ โอกาสใหบ้ คุ ลากรมีสว่ นร่วมเสนอข้อคิดเห็นในการพัฒนาระบบงานขององค์การ 16. องค์การมอบอำนาจให้ผู้อำนวยการ (กอง/สำนัก) ในการอนุ มัติบุคลากรเข้ารับการฝึกอบรม ทำให้ มีความยืดหยนุ่ และคล่องตวั มากขึ้น 17. องคก์ ารมสี ายงานหลัก (นักวชิ าการ) จำนวนนอ้ ย ทำใหส้ ะดวกต่อการพัฒนาบคุ ลากรหรือแผนพัฒนาทักษะของ บคุ ลากร 18. องค์การมีการพัฒนาสื่อและช่องทางการเรียนรู้เพื่อการพฒั นาตนเอง สนับสนุนการพัฒนาบคุ ลากรที่เพียงพอ เชน่ สอื่ วีดีทัศน์ และเชอ่ื มโยงกับ E-Learning ของสำนกั งาน ก.พ. สำนักงาน ก.พ.ร. 19. องค์การสง่ เสริมให้บุคลากรเขา้ รบั การฝึกอบรมและพฒั นารว่ มกบั หน่วยงานภายนอกอย่างสมำ่ เสมอและต่อเนื่อง 20. องค์การสง่ เสรมิ การพฒั นาผู้บริหารให้เป็นต้นแบบในการปฏิบัติงาน โดยส่งเข้ารับการอบรมหลักสูตรผู้บรหิ าร ระดับสูงอยา่ งต่อเนอ่ื ง 21. องค์การสนับสนนุ ทนุ การศกึ ษาให้กับข้าราชการในสงั กดั เพือ่ พฒั นาตนเอง 22. องค์การยังไม่มีการกำหนดระบบการทดแทนตำแหน่ง (Successor) ที่สามารถรองรับการบริหารกำลังคน ในอนาคต และไม่มีการกำหนดกรอบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ของทุกสายงาน จึงไม่ สามารถกำหนดโครงการ/แผนงานในการพัฒนาเตรียมความพร้อมของบุคลากรเพือ่ ทดแทนตำแหน่งต่างๆ ได้ 23. บคุ ลากรมภี าระงานทร่ี ับผิดชอบมากเกินไป ส่งผลใหไ้ มม่ เี วลาในการพัฒนาตนเองเทา่ ที่ควร 24. งบประมาณไม่เพยี งพอที่จะสนับสนุนให้บุคลากรเข้ารับการพัฒนาในหลักสูตรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน อยา่ งต่อเนอื่ ง 25. กระบวนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรยงั ขาดการไตรต่ รองในการวางคนใหเ้ หมาะกับงาน 26. ความแตกต่างของวิธีคดิ และวธิ ีการทำงานของบคุ ลากรในแตล่ ะเจนเนอเรช่ัน (Generation) 27. ขาดยุทธศาสตร์และแผนการพัฒนาบุคลากรที่ชัดเจนและเหมาะสมสำหรับการถ่ายทอดให้หน่วยงาน ในสังกัดถือปฏิบัติเพื่อให้เกิดการพัฒนาบุคลากรที่เป็นไปในทิศทางทางเดียวกัน ทำให้ไม่มีประสิทธิภาพ ในการพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรเทา่ ท่คี วร ทงั้ น้ี อาจเป็นผลจากการขาดโครงสร้างหนว่ ยงานทรี่ บั ผิดชอบด้านพัฒนา บุคลากรอยา่ งเป็นทางการ 28. การพัฒนาบุคลากรยังเน้นรปู แบบการฝึกอบรม (Classroom Training) ยังขาดการพัฒนาบุคลากรด้วยวธิ ีการ อื่นๆ เช่น การสอนงาน (Coach) การใช้ระบบพี่เลี้ยง (Mentor) การมอบหมายโครงการ (Project Assignment) เปน็ ตน้ 29. องค์การขาดความต่อเนื่องในการพัฒนาบุคลากร และการหมุนเวียนสับเปลี่ยนงาน (Rotation) เพื่อพัฒนา บุคลากร ทำให้บุคลากรยังไม่สามารถปฏบิ ัตหิ น้าที่ได้หลากหลาย (Multi-Skill) 30. องค์การยังไม่มีแผนพัฒนาบุคลากรตามเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Development Plan) และแผนเส้นทางการฝกึ อบรม (Training Roadmap) เพ่ือดำเนนิ การพัฒนาบุคลากรตามหลักสมรรถนะ ส่วนที่ 2 (ตอ่ )... 113

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสงิ่ แวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) สว่ นที่ 2 : การจดั ลำดบั ความสำคญั (Top 10 Priorities) โดยท่ลี ำดบั ท่ี 1 = สำคัญทสี่ ุด และลำดับท่ี 2 จะมคี วามสำคัญ รองลงไป จนถึงลำดบั ท่ี 10 เปน็ ความสำคญั สุดท้าย (ตอ่ ) ลำดบั ปจั จยั ทม่ี ีผลตอ่ การดำเนินการ 31. การพัฒนาบุคลากรยังไม่ตอบสนองการทำงานเชิงบูรณาการข้ามสายงานและยังไม่เข้มแข็งพอที่จะนำไปสู่ เปา้ หมายขององค์การรว่ มกนั 32. การจัดการความรู้ (Knowledge Management) โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศของหน่วยงานต่าง ๆ ยงั ไม่สามารถใชเ้ ปน็ เครอื่ งมอื ในการสรา้ งองคค์ วามร้ไู ด้อยา่ งแทจ้ รงิ รวมทงั้ ยงั ขาดการถา่ ยโอนความรภู้ ายใน สป.ทส. และการจัดการความรู้แต่ละวิชาชีพ เพื่อถ่ายเทความรู้ระหว่างบุคลากรใกล้เกษียณอายุราชการให้แก่ คนร่นุ ใหม่ในองคก์ าร 33. หน่วยงานยังไม่มีการพัฒนาองค์ความรู้และทักษะทั้งในรูปแบบของ hard skills และ soft skills ที่สำคัญและจำเป็นต่อการปฏิบัติงานในศตวรรษที่ 21 ที่จะมีส่วนช่วยให้บุคลากรของหน่วยงานเป็นบุคลากรที่ มีคุณภาพตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของโลก และสอดคล้องกับการขับเคลื่อนภารกิจของกระทรวงในด้านของ การแปลงนโยบายและยทุ ธศาสตรใ์ นระดับตา่ ง ๆ ลงไปสู่การปฏิบตั ิของหนว่ ยงานท่ีเกี่ยวขอ้ งไดอ้ ยา่ งเป็นรปู ธรรม 34. องค์การขาดแคลนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและเครือข่ายภายในเอือ้ ต่อการเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากร และการเช่ือมโยงทีเ่ ป็นระบบ 35. การแบ่งโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันยังไม่เอื้อต่อการขับเคลื่อนและบูรณาการภารกิจของหน่วยงาน และ ความสามารถในการแข่งขนั กับหน่วยงานภายนอก 36. องค์การยังไม่มีการกำหนดแนวทางการบรหิ ารและพัฒนาบคุ ลากรที่มศี กั ยภาพสูง (Talent Management) และ การเตรียมความพร้อมบุคลากรข้นึ สู่ตำแหนง่ ระดบั สงู อยา่ งเป็นธรรม 37. บุคลากรยังขาดความรู้ ความสามารถ ทักษะในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการทำงานเพื่อรองรับ การเปล่ยี นแปลงดา้ นเทคโนโลยี 38. องค์การขาดการสง่ เสรมิ และสร้างบรรยากาศท่ีเอื้อให้บุคลากรมีความรู้สกึ ผูกพันและภาคภูมิใจในองค์กรส่งผล ตอ่ ทัศนคตใิ นการพฒั นาตนเอง พฒั นางาน และพัฒนาองคก์ ร 39. ระบบ สภาพแวดล้อม และวัฒนธรรมในการทำงานขาดแรงจูงใจในการพัฒนาศักยภาพตนเองของบุคลากร ภายในหนว่ ยงาน เช่น ระบบการพจิ ารณาความดคี วามชอบทไ่ี ม่ยดึ โยงกบั การพัฒนาบคุ ลากร เป็นต้น 40. ฐานข้อมูลดา้ นบคุ ลากรยังไม่เป็นฐานข้อมลู กลางในการจัดเก็บข้อมูลต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องกบั บคุ ลากร เช่น ข้อมูล การพัฒนาบุคลากร เชน่ ประวัติการศึกษา ฝกึ อบรม ดูงาน และปฏิบัติการวิจัย เปน็ ต้น เพอื่ ใหห้ นว่ ยงานท่ีเก่ียวข้อง สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการวิเคราะห์และกำหนดทิศทางการวางแผนพัฒนาบุคลากรในอนาคตได้อย่าง มีประสทิ ธภิ าพ 41. หลกั สตู รการฝึกอบรมไม่ตรงกบั ความตอ้ งการการพัฒนาบุคลากรขององค์การอย่างแท้จรงิ 42. ผลงานทางวิชาการและงานวิจยั ขององคก์ ารไม่ตอบสนองตอ่ ยุทธศาสตรแ์ ละเปา้ หมายขององค์การ 43. หนว่ ยงานยังขาดบคุ ลากรทมี่ คี วามเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์เฉพาะทางดา้ นการพัฒนาบุคลากรทีจ่ ะสามารถ กำหนดทศิ ทางการพัฒนาบคุ ลากรทีช่ ดั เจน 44. องคก์ ารไมม่ ีระบบการติดตามประเมนิ ผลในระดบั มาตรฐาน 45. บุคลากรยงั ไม่สามารถรองรบั การปฏิบัตงิ านทีเ่ พม่ิ ขึน้ ได้อยา่ งเตม็ ศกั ยภาพ 46. องค์การไม่มกี ารนำผลการสำรวจความต้องการในการพัฒนารายบคุ คลไปใช้ในการจดั ทำหลักสตู รฝึกอบรมอย่าง จริงจัง ส่วนท่ี 2 (ต่อ)... 114

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดล้อม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) สว่ นท่ี 2 : การจัดลำดับความสำคญั (Top 10 Priorities) โดยท่ีลำดบั ท่ี 1 = สำคญั ทีส่ ดุ และลำดับที่ 2 จะมคี วามสำคัญ รองลงไป จนถึงลำดบั ที่ 10 เป็นความสำคัญสุดทา้ ย (ต่อ) ลำดับ ปัจจยั ท่ีมีผลต่อการดำเนินการ 47. ความก้าวหนา้ ของเทคโนโลยีสารสนเทศสามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการด้านการพัฒนาบุคลากร เตรียม ความพร้อมในการพฒั นาทักษะและความรู้ความสามารถเพือ่ รองรบั การเปลยี่ นแปลงรูปแบบหรือลักษณะการทำงาน 48. กระแสโลกาภิวัตน์และรูปแบบความร่วมมือภาคีเครือข่ายเพื่อการพัฒนาทั้งในประเทศและระหว่างประเทศ ระดับทวภิ าคแี ละพหุภาคี เชน่ องค์การสหประชาชาติ สหภาพยุโรป และประชาคมอาเซยี น ทำให้เกิดโอกาสในการ แลกเปล่ยี นองคค์ วามรู้ เทคโนโลยี และบุคลากร ซง่ึ จะเปน็ ประโยชน์ต่อการพฒั นาบคุ ลากรของหนว่ ยงาน หากมีการ เตรียมความพร้อมท่ีดี 49. รฐั บาล หนว่ ยงานของรัฐ และภาคเอกชนทง้ั ในและตา่ งประเทศ รวมถงึ องคก์ ารระหว่างประเทศมกี ารใหท้ ุนและ สนับสนุนการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบต่างๆ เป็นจำนวนมาก เป็นโอกาสในการส่งเสริมและพัฒนาบุคลากรของ หน่วยงาน เช่น ในกรณีของประเทศไทยสำนกั งาน ก.พ. มีการใหท้ นุ การศกึ ษาและฝึกอบรมทั้งภายในประเทศและ ตา่ งประเทศ พร้อมท้งั มหี ลกั สูตรสำหรบั พัฒนาศักยภาพของบคุ ลากรที่มีศกั ยภาพสงู (Talent Management) เช่น โครงการข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง (HiPPS) โครงการเสริมสร้างศักยภาพและพัฒนาดุลยภาพของข้าราชการ หลักสูตรการพัฒนาผู้นำคลื่นลูกใหม่ในราชการไทย โครงการ ป.ย.ป. และโครงการพัฒนานักยุทธศาสตร์เพื่อการ ปฏิรูปประเทศเชิงบูรณาการ (PWST) เป็นต้น 50. พระราชกฤษฎีกาว่าดว้ ยหลักเกณฑ์และวธิ กี ารบริหารกจิ การบ้านเมืองทีด่ ี พ.ศ. 2556 และเกณฑ์คุณภาพการ บริหารจัดการภาครฐั (PMQA) ทำให้องค์การต้องพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจัดการทุกด้าน (7 หมวด) รวมถึงการ มงุ่ เน้นการบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคล (หมวด 5) อยา่ งเปน็ ระบบมากข้ึน 51. ประเทศไทยมยี ุทธศาสตร์และแผนงานระดับชาตทิ ่ีเก่ียวขอ้ งในการส่งเสริมและพัฒนาศกั ยภาพทรัพยากรบุคคล ของประเทศ ซง่ึ จะเปน็ ผลดตี ่อการพฒั นาบุคลากรของหน่วยงาน 52. พระราชบญั ญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 และมาตรการบริหารและพฒั นากำลังคนภาครัฐ พ.ศ. 2557 – 2561 ตลอดจนแนวทางการยกขีดระดับของทรัพยากรบุคคลภาครฐั ทำใหอ้ งคก์ ารสามารถนำไปใช้ในการ กำหนดยุทธศาสตร์ และแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพมากข้ึน 53. ช่องวา่ งระหว่างวยั ของบคุ ลากร (Generation Gap) ทำใหอ้ งค์การต้องพฒั นาวิธกี ารพัฒนาบคุ ลากรให้เหมาะสม กบั กลุ่มวยั 54. สังคมการทำงานในปัจจุบันเป็น Knowledge Worker ทำให้มีการเรียนรู้และกระตุ้นให้เกิดการทำงานที่ มีประสทิ ธิภาพยง่ิ ข้ึน 55. กระแสโลกด้านการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืนเปิดโอกาสให้มีการสร้างเครือข่าย ความร่วมมือระหว่างประเทศ และเกิดการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรม รวมทั้งการสร้าง ความร่วมมือในการ พัฒนาบุคลากรเพอื่ การพัฒนางานดา้ นสิ่งแวดล้อม 56. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสอ่ื สารท่ีทันสมยั และก้าวหนา้ อย่างรวดเรว็ สง่ ผลใหก้ ารเข้าถงึ ขอ้ มูลขา่ วสาร ได้หลายช่องทาง ทำให้การพัฒนาตนเองมีความสะดวกมากขึ้นและตรงตามความต้องการ เช่น การเข้าเรียนรู้ผา่ น ระบบ E-learning ของสำนกั งาน ก.พ. การเรยี นรผู้ ่านทางอนิ เตอร์เน็ต เป็นต้น 57. สำนักงาน ก.พ. วางกรอบแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ ทำใหส้ ว่ นราชการมีทศิ ทางการพฒั นาบุคลากรท่ี ชดั เจนมากข้นึ ส่วนท่ี 2 (ต่อ)... 115

แผนพัฒนาบคุ ลากรกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) ส่วนท่ี 2 : การจดั ลำดบั ความสำคัญ (Top 10 Priorities) โดยท่ีลำดับที่ 1 = สำคญั ท่ีสดุ และลำดับท่ี 2 จะมคี วามสำคัญ รองลงไป จนถงึ ลำดบั ท่ี 10 เปน็ ความสำคญั สดุ ทา้ ย (ตอ่ ) ลำดบั ปจั จัยท่มี ผี ลต่อการดำเนินการ 58. องค์การสามารถนำองค์ความรู้และระบบบริหารจัดการใหม่ๆ มาใช้ในการวางระบบงานให้มีประสิทธิภาพ มากขึน้ 59. ประมวลจรยิ ธรรมขา้ ราชการพลเรอื นใชบ้ งั คับเปน็ มาตรฐานทางจริยธรรม 60. เสถียรภาพทางการเมอื งไม่มน่ั คงและการเปลี่ยนแปลงของระดับบริหาร ส่งผลตอ่ นโยบายและเป้าหมายดา้ นการ พฒั นาบคุ ลากรไมม่ คี วามตอ่ เนอ่ื ง 61. ทศิ ทางการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สงั คม การเมือง ภยั ธรรมชาติ และการกระทำของมนุษย์ สง่ ผลใหร้ ัฐบาล ต้องทมุ่ งบประมาณเพื่อแกไ้ ขปญั หาดังกล่าว เปน็ ผลใหก้ ารจัดสรรงบประมาณทใี่ ช้ในการพฒั นาบุคลากรลดลง ทำให้ อาจจะไมส่ ามารถดำเนนิ การตามแผนพฒั นาบุคลากรทก่ี ำหนดไว้ 62. การก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัยและสังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ของประเทศไทย ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ประชากรของประเทศ ทำใหส้ ัดส่วนของประชากรวัยเดก็ และวัยแรงงานลดลง สัดสว่ นของผู้สูงอายุเพ่ิมขึ้น กระทบ ต่อการวางแผนประชากรรวมถึงการบรหิ ารและพฒั นาบคุ ลากรของหน่วยงานในอนาคตหากไม่มีการวางแผนเตรียม ความพร้อมอยา่ งเหมาะสม 63. การเกิดภัยพิบัติทางธรรมชาติหรือโรคระบาด รวมถึงการการก่อจลาจลอาจส่งผลให้การพัฒนาบุคลากรต้อง หยดุ ชะงักหรือปรับเปลี่ยนรูปแบบใหเ้ ข้ากับสถานการณ์ท่เี กดิ ขน้ึ 64. สภาพแวดลอ้ มด้านเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ส่งผลต่อการเปลย่ี นแปลงรูปแบบการปฏิบัติงาน ของบุคลากร แต่การพัฒนาบุคลากรยังไมส่ ามารถพัฒนาให้เกดิ การเรียนรู้และปรับตัวให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลง ดา้ นเทคโนโลยี 65. แนวคิดและทัศนคติของคนรุ่นใหม่ที่มีต่อระบบราชการและหน่วยงานภาครัฐ ส่งผลต่อการตัดสนิ ใจเข้าทำงาน ในหน่วยงานภาครฐั ทำใหใ้ นอนาคตหนว่ ยงานอาจดงึ ดูดบุคลากรที่มีความรูค้ วามสามารถสูงเขา้ มาทำงานได้ยากข้ึน ซง่ึ เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาบุคลากรของหนว่ ยงานในอนาคต 66. ความไม่เหมาะสมระหว่างอุปสงค์และอุปทานของแรงงานในตลาดแรงงาน อันเนื่องมาจากระบบการศึกษาที่ผลิต บุคลากรที่เป็นกำลังแรงงานไม่สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงานและผู้ประกอบการ ทั้งในเชิงปริมาณและ คุณภาพ กล่าวคือ ขาดแคลนบุคลากรในบางสาขาที่หน่วยงานต้องการ และทักษะและความรู้ความสามารถของ บคุ ลากรอาจไม่สอดคล้องกับความตอ้ งการของหน่วยงานและยุทธศาสตรก์ ารพัฒนาประเทศ 67. ปจั จุบันมหี น่วยงานท่มี ีภารกิจดา้ นการวจิ ยั และพฒั นาบคุ ลากรทัง้ ภาครฐั และภาคเอกชนเพม่ิ มากขึ้น ทำให้มกี าร แข่งขันและแยง่ ชงิ บคุ ลากรทมี่ ีศกั ยภาพสูงไปสหู่ น่วยงานอื่น (ภาวะสมองไหลจากระบบราชการ) 68. หนว่ ยงานกลางท่กี ำกับดแู ลดา้ นบคุ ลากร (HR) ยงั ไม่มีการบรู ณาการระหวา่ งหนว่ ยงานภาครฐั 69. นโยบายจำกัดกำลงั คนภาครฐั ไมส่ อดคลอ้ งกับปรมิ าณงานที่เพ่ิมขนึ้ 70. เกณฑก์ ารกำหนดตำแหน่งท่ปี รับปรุงใหม่ ทำใหข้ าดความกา้ วหนา้ ไมส่ ามารถเลอื่ นตำแหน่งในระดบั สูง สำนกั งานปลดั กระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดล้อม สถาบนั พฒั นาบคุ ลากรดา้ นทรพั ยากรธรรมชาติและสิง่ แวดลอ้ ม 116

แผนพฒั นาบคุ ลากรกระทรวงทรพั ยากรธรรมชาติและส่งิ แวดลอ้ ม (พ.ศ. ๒๕๖๕ – ๒๕๖๙) 117